авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. В. Решетнёва В. А. Адольф, С. Г. ...»

-- [ Страница 4 ] --

Тот вид, который принимают экономические методы управления при использовании их в образовательных учреждениях, в основном обусловлен формой собственности этих учреждений. Для государственных образовательных учреждений, если вопросы касаются бюджетного финансирования, стоимостные категории используются в основном как учетные инструменты. В этом случае в качестве основного экономического метода управления выступает директивный метод. Само название – директивный свидетельствует о той обязательности, которая присуща этому методу. Кроме того, директивность метода указывает на его централизованность, обусловленную тем, что объем образовательных услуг определяется указаниями, исходящими с правительственного (государственного) уровня.

Кроме директивных методов в образовательных учреждениях в настоящее время все более широко применяются чисто экономические методы управления - методы, базирующиеся на основе стоимостных категорий (категорий рыночной экономики). Эти методы используются в управлении педагогическими системами, как регулирующие инструменты и рычаги воздействия. Такие методы управления предполагают существование эквивалентных отношений за предоставление платных образовательных услуг.

При этом осуществляется сопоставление доходов и расходов образовательного учреждения в стоимостной форме при условии обеспечения прибыльности.

Использование экономических методов управления базируется на общем содержании рыночных законов экономического развития, в проявлении которых присутствует специфическое социальное содержание.

Применение экономических методов управления реализуется через систему показателей. Различаются следующие виды показателей, использующихся при управлении педагогическими системами:

- директивные показатели (количество бюджетных мест);

- расчетные (внутренние) показатели (количество мест на платной основе);

- натуральные показатели (количество студентов по специальности);

- стоимостные (регулирующие и учетные) показатели (например, стоимость обучения в образовательном учреждении по выбранной специальности);

- плановые показатели (например, план издательской деятельности);

- оценочные показатели (например, процент выполнения плана издательской деятельности);

- количественные показатели (например, количество студентов в каждой учебной группе, и т. п.).

В современных условиях в деятельности образовательных учреждений на первый план выдвигается ряд показателей, связанных с качеством оказываемой образовательной услуги. Следует отметить, что в настоящее время наряду с директивными стоимостными показателями для образовательных учреждений применяются инструменты косвенного воздействия в виде системы грантов. В то же время система грантов пока не является основным источником финансирования для государственного образовательного учреждения.

Основным источником ресурсов по-прежнему является бюджетное финансирование, которое осуществляется в соответствии с принятым государственным бюджетом.

Кроме системы бюджетного финансирования применяется также система кредитования, которое используется в основном для капитального строительства. Особое значение имеют внебюджетные источники финансирования деятельности образовательного учреждения. Внебюджетные источники складываются из оплаты оказанных дополнительных образовательных услуг, услуг консультационного характера, оплаты научно исследовательских разработок, и т. п.

Одним из внебюджетных источников финансирования является плата студентов за обучение. В настоящее время плата за обучение является подвижной и может изменяться в зависимости от условий, в которых приходится функционировать образовательному учреждению (в частности, в кризисных экономических условиях плата за обучение может быть зафиксирована). При калькуляции платы за обучение должны учитываться дополнительные затраты образовательного учреждения. При этом увеличение оплаты должно покрывать дополнительные издержки, приходящиеся на обучение и повышение качества образовательных услуг.

При использовании экономических методов управления следует учитывать то, что за образовательным учреждением законодательно закрепляются ресурсы, на основе использования которых образовательное учреждение получает хозяйственно-оперативную самостоятельность.

Дальнейшее развитие системы оказания образовательных услуг связано с расширением образовательным учреждением финансовых взаимосвязей. В то же время при этом следует учитывать одно важное обстоятельство.

Особенностью управления любым образовательным учреждением является то, что основной целью его существования в принципе не может быть ни получение прибыли, ни даже его полная самоокупаемость.

Функционирование образовательного учреждения, неважно какой бы то ни было формы собственности, связано с качеством образовательных услуг, причем государство постоянно ставит задачу повышать это качество. Этому может воспрепятствовать недостаточное бюджетное финансирование или ограниченные возможности для внебюджетного финансирования. При этом образовательное учреждение продолжает нести материальную ответственность за дальнейшее развитие системы оказания образовательных услуг в соответствии с требуемым качеством и необходимым с социальной точки зрения количеством этих услуг.

Последнее, т. е. количество образовательных услуг, как уже отмечалось выше, входит в состав директивных показателей. Помимо этого, к директивным показателям относятся также виды специальностей, по которым образовательное учреждение имеет государственную аккредитацию (с указанием числа бюджетных мест по каждой специальности), налоговые платежи, общий фонд заработной платы работников, объемы капитального строительства, и т. д.

Экономические методы управления находят свое отражение и при организации собственно педагогического процесса. Для реализации этих целей, например, институты (или факультеты высшей школы) наделяются собственными финансовыми средствами и материальными ресурсами, не являясь, однако, при этом юридическими лицами. В этом случае расчеты ведутся самим образовательным учреждением (университетом) за подведомственные данному учреждению институты и другие входящие в его состав организации, а те, в свою очередь, ведут расчеты с университетом.

Такого рода внутренние управленческие взаимосвязи могут регулироваться, оформляясь в виде внутриуниверситетских договоров.

Договоры также могут заключаться не только внутри университета, но и с внешними потребителями образовательных, научно-исследовательских, консультационных и т. п. услуг.

Материальная ответственность и материальная заинтересованность подразделений образовательного учреждения ограничивается пределами тех показателей или затрат, на которые данное подразделение может оказывать воздействие. Необходимым условием в этом случае является разработка соответствующей нормативной базы по всем учитываемым показателям и элементам затрат. В этом случае следует также прорабатывать расчетные цены на образовательные услуги, оказываемые данным образовательным учреждением.

При укрупнении образовательных учреждений – создании университетских комплексов и т. п. – экономические методы управления должны использоваться более полно и широко. Это связано с тем, что подразделениями университетских комплексов становятся достаточно крупные образовательные единицы, такие как институты, лицеи, научно производственные лаборатории и т. п., бывшие до момента слияния самостоятельными образовательными учреждениями, обычно с уже отлаженной системой использования экономических методов управления.

По мере того, как эти образовательные единицы становятся подразделениями образовательного комплекса, они не должны сворачивать свою собственную экономическую деятельность, а, напротив, шире использовать опыт этой деятельности и расширять её формы. При этом следует сохранять внутри образовательного комплекса налаженную систему экономических отношений, проводя в случае необходимости её преобразование с учетом того, что, лицеи и институты являются самостоятельными образовательными единицами в составе университетского комплекса.

Одновременно в образовательных учреждениях могут широко использоваться экономические отношения низовых образовательных звеньев.

Эти отношения проявляются в том случае, когда, например, на кафедрах ведутся научно-исследовательские работы по договорам, и т. п.

Одним из важнейших элементов экономических методов управления является система материального стимулирования. Эта система может включать в себя следующее:

- систему материального поощрения работников и педагогов образовательного учреждения для текущего премирования;

- систему единовременного поощрения работников за выполнение особо важных работ и заданий научного и педагогического характера;

- систему выплат вознаграждений за общие годовые результаты деятельности образовательного учреждения;

- систему премирования в соответствии с действующей рейтинговой системой;

- систему выплат при оказании материальной помощи.

Следует иметь в виду, что в образовательном учреждении используется процедура корректировки размеров поощрительных выплат. При этом должна обеспечиваться пропорциональность между количеством и качеством труда работников структуры управления и педагогов, с одной стороны, и размерами получаемого вознаграждения, с другой стороны.

3.5. Комплексные методы управления.

На практике трудно встретить случаи применения того или иного метода управления в чистом виде. Вместо этого обычно применяются комплексные методы управления, включающие в себя элементы, как экономических, так и внеэкономических (организационных и социальных) методов управления.

При использовании комплексных методов управления в образовательных учреждениях обычно задействуется рейтинговая система оценки. Теоретически эта система позволяет обеспечить здоровую конкуренцию среди подразделений структуры управления, а также отдельных работников, педагогов и обучаемых при совместном применении отдельных видов организационных, социальных и экономических методов управления. В этом случае для повышения эффективности комплексных методов управления большое значение имеет обеспечение сравнимости результатов труда при соблюдении прочих равных условий. Соблюдение принципа сравнимости в таком виде предполагает необходимость подведения итогов как можно полнее, притом, что полностью учитываются условия, в которых выполняют свои обязанности работники управления, трудятся педагоги и обучаются студенты.

В противном случае, если этого не делать, то больший рейтинговый результат всегда будут получать те участники рейтинга, которые объективно находятся в более благоприятных условиях. Например, если при сравнении деятельности кафедр в качестве определяющего показателя взять просто абсолютное количество выпускаемой кафедрой учебно-методических изданий, то кафедры с большим количеством преподавателей в данном случае оказываются несомненно в более выигрышном положении по сравнению с малочисленными коллективами.

Далее, при доминировании, например, показателя, учитывающего наличие полностью скомплектованных учебно-методические комплексов дисциплин (УМКД), в привилегированном положении оказываются те кафедры, на которых имеется относительно небольшое количество инвариантных учебных дисциплин. В то же время те кафедры, где сосредоточено большое количество вариативных дисциплин, оказываются в данном случае в гораздо менее благоприятных рейтинговых условиях. При оценке работы отдельных педагогов решение проблемы приведения соревнующихся к прочим равным условиям ещё более затрудняется.

Очевидно, что сравнимость результатов достигается в большей мере, если в образовательном учреждении производится предварительное разбиение всего массива работников структуры управления, педагогов и обучаемых на группы в зависимости от размеров и характера условий работы (учебы). При этом итоги в соответствии с рейтинговой системой подводятся отдельно по каждой из выделенных групп.

В последнее время в образовательной сфере в связи с проблемой оценки качества и определения соответствующих критериев качества ведется поиск методов сопоставления результатов деятельности, как отдельных образовательных учреждений, так и их подразделений. При этом для оценки деятельности предлагается применять и балльную систему, и систему суммарных коэффициентов, и т. п. В то же время необходимо иметь в виду, что обеспечение сравнимости результатов деятельности предопределяет дифференцированный подход при использовании системы рейтингов. Наиболее эффективно рейтинговая система может использоваться в качестве метода управления, когда производится сравнение примерно сопоставимых коллективов и их членов. Только в этом случае может присутствовать истинно плодотворный дух конкурентной борьбы. Для подразделений образовательного учреждения конкуренция проявляется среди родственных подразделений, поскольку трудно представить себе, каким образом конкурентная борьба может иметь место, например, между кафедрой летательных аппаратов и кафедрой культурологии, а также между их сотрудниками.

Сравнимость результатов деятельности вместе с гласностью направлена на обеспечение практического повторения передового опыта одного из подразделений в других подразделениях. Для этого в системе управления должно уделяться большое внимание раскрытию возможностей практического повторения и организаторской работе по его освоению в заинтересованных подразделениях. Благоприятные условия для практического повторения передового опыта существуют в университетах и университетских комплексах. Этому в огромной степени способствует оперативная работа и более широкая гласность в ходе проведения научных и научно-практических конференций. В этом случае каждая кафедра и каждый педагог соответствующей специализации имеют возможность непосредственно и оперативно получить представление о результатах работы многих других подразделений своего университета, а также о направлениях деятельности родственных подразделений других университетов и институтов. В этом случае передовой опыт выступает в качестве предпосылки для его повторения в своем подразделении (или университете в целом).

Руководитель образовательного учреждения, используя имеющиеся в его распоряжении финансовые и материально-технические средства, вместе с подразделениями структуры управления развивая взаимопомощь среди членов коллектива образовательного учреждения, имеет возможность способствовать широкому распространению опыта педагогов-новаторов, опыта передовых коллективов (кафедр, служб, отделов и т. п.). Более того, одной только своей моральной поддержкой и одобрением полезных начинаний и деловых починов, направленных на повышение эффективности функционирования образовательного учреждения, руководитель может очень способствовать их широкому распространению.

В деле распространения передового опыта важную роль могут играть печать, телевидение, радио и другие средства массовой информации. С учетом того, что основную массу работников, на оценку которой ориентирована рейтинговая система, составляют работники, педагоги и обучаемые со средними показателями в работе (учебе), следует всячески содействовать их переходу на более высокий уровень своих показателей. В этом случае организационные методы часто оказываются более эффективными по сравнению с социальными и экономическими методами. Конечно, методы социального управления также могут оказывать заметное влияние на распространение передового опыта посредством системы морального стимулирования. В то же время на практике моральное стимулирование в чистом виде используется реже, чем синтетические методы, сочетающие моральное и материальное стимулирование.

Установление прямой зависимости размера материального вознаграждения педагогов и работников структуры управления в образовательных учреждениях не только от текущих затрат их труда и их личной эффективности, но также от конечных результатов деятельности их подразделения или всего образовательного учреждения в целом способствует развитию их творческой активности. Что касается моральных стимулов, то в последнее время их проявления перестали сводиться почти исключительно к таким внешним атрибутам, как награды, почетные знаки, знаки отличия, и т. п., что было очень широко распространено ранее в педагогической сфере.

В настоящее время важно создать такую атмосферу гласности, при которой в образовательном учреждении и каждом его подразделении знали бы, кто и с какими результатами работает, и могли бы открыто оценивать, по заслугам ли, и насколько полно им воздается по результатам их работы. Вместе с тем, отдавая должное каждому по отдельности, следует учитывать, что решение задач инновационного характера требует подчинения творческой активности отдельных педагогов, обучаемых и работников структуры управления общим интересам. Это отражает объективные потребности современного положения вещей, когда наивысшие конечные результаты в сфере образования, а именно, в педагогических системах достигаются только при условии согласованной высокопродуктивной работы во всех связанных между собой подразделениях образовательного учреждения.

При использовании комплексных методов управления происходит централизация многих управленческих функций, что дает возможность руководителям образовательных учреждений оперативно сопоставлять результаты деятельности отдельных подразделений, входящих в состав данного образовательного учреждения, тщательно взвешивать их возможности и точно учитывать их потребности. Следует учитывать то, что комплексные методы управления могут хорошо сочетаться с проектными (программно-целевыми) методами управления.

3.6. Проектные методы управления.

Предпосылки применения проектных методов управления в педагогических системах возникли на основе и в ходе использования в педагогической сфере различных инновационных программ. При этом выяснилось, насколько в этом случае важна взаимоувязанная и скоординированная работа всех подразделений, а также отдельных работников, участвующих в инновационных программах. Обнаружилось, что отсутствие эффективного взаимодействия между ними приводит к существенному замедлению темпов работ, отдалению намеченных сроков, ухудшению качества педагогического процесса и появлению различного рода непроизводительных затрат.

В результате к настоящему времени уже общепризнано, что проектные методы управления позволяют эффективно использовать межфункциональные взаимодействия между отдельными подразделениями для проведения инновационной деятельности. В этом случае деятельность образовательного учреждения в целом или его отдельных подразделений (институтов, кафедр и т.

д.) требует постоянного распределения и перераспределения имеющихся в наличии ресурсов по конкретным назначениям при осуществлении комплексного подхода с обеспечением преимущественного контроля не столько за содержанием отдельных сторон деятельности, сколько за результатами этой деятельности. Выполнение этих требований обеспечивается использованием проектных методов управления.

Основными признаками, в соответствии с которыми приоритетными становятся именно проектные методы управления являются:

- важность реализуемой инновационной программы с точки зрения её влияния на результаты деятельности образовательного учреждения;

- масштабы взаимодействия различных подразделений образовательного учреждения в процессе решения инновационной задачи;

- новизна решаемых задач.

Если рассматривать масштабы и уровень взаимодействия подразделений, то следует учитывать, что инновационные программы подразделяются на две основные группы:

1) Группа федеральных программ, в выполнении которых участвует образовательное учреждение. Выполнение таких программ сопряжено, как правило, с большим объемом затрат, которые контролируются централизованно;

2) Группа локализованных инновационных программ. В выполнении таких программ участвует либо одно образовательное учреждение, либо его подразделение. При выполнении таких программ перераспределение ресурсов между подразделениями образовательного учреждения и контроль их расходования происходит на локальном уровне.

В зависимости от того, к какой группе относится инновационная программа, используются различные формы и методы управления.

Координация проектных работ обычно обеспечивается путем передачи тех подразделений, которые уже заняты в разработке инновационной программы, в подчинение руководителя проекта, связанного с данной программой. В этом случае для каждого такого руководителя требуется сформировать линейно-функциональную структуру управления проектом. Такая структура начинает самостоятельно действовать, как отдельное подразделение в рамках уже существующей структуры управления образовательного учреждения.

Такой подход считается целесообразным, если в образовательном учреждении выполняется небольшое количество сменяющих друг друга долгосрочных и дорогостоящих программ. В этой связи можно упомянуть, например, проект по созданию студенческого спутника в СибГАУ. Если же в образовательном учреждении постоянно и целенаправленно внедряется большое количество инновационных программ, то такой, исключительно «проектный», подход к управлению может привести к ряду негативных последствий, например, дублирование работ и разрастание административного и обслуживающего аппарата. Более того, в этом случае можно даже столкнуться с таким парадоксальным феноменом, когда инновационная деятельность становится экономической неэффективной.

Для того чтобы избежать подобного рода явления, можно использовать управление координационного типа. При таком типе управления инновационная программа рассматривается таким же образом, как отдельный объект управления, т. е. отдельное подразделение, но при этом руководители инновационных программ наделяются лишь ограниченными полномочиями при распределении общих ресурсов и контроле. Кроме того, руководители инновационных программ не могут самостоятельно корректировать сроки исполнения и воздействовать на конечные результаты.

Координационный тип проектного управления успешен в том случае, когда проекты не отличаются особой сложностью и новизной, структура составляющих проект работ достаточно предсказуема, а само выполнение проекта происходит без значительных отклонений от принятых нормативов.

Именно эта особенность проектных методов управления позволила найти им эффективное применение в педагогическом процессе, а именно в рамках так называемого проектного обучения.

Если же состав проектов характеризуется значительной неопределенностью (в смысле получения конечных результатов), его выполнение может быть связано с многочисленными и существенными отклонениями от нормативов и привести к необходимости передачи функции управления от руководителя проекта непосредственно к руководителю образовательного учреждения. Уже одно это может повлечь за собой появление в педагогической системе ряда негативных последствий и свести на нет известные преимущества проектных методов управления.

Использование проектных методов управления направлено, прежде всего, на решение следующих управленческих задач:

9) обеспечить полное и оперативное взаимодействие всех подразделений образовательного учреждения, занятых в проработке инновационных направлений развития;

10) освободить высший уровень руководства образовательного учреждения от функций оперативного руководства и координации всех действий, связанных с проработкой инновационных направлений;

11) усилить оперативность текущего управления инновационными проектами;

12) повысить ответственность органов управления и отдельных исполнителей, задействованных в инновационных разработках, за результаты и сроки выполнения работ;

13) обеспечить контроль хода инновационных разработок.

В случае применения проектных методов управления выделяется особое звено в структуре управления проектами. Это звено возглавляет руководитель проекта, который наделяется особыми полномочиями, позволяющими ему осуществлять текущее и оперативное управление инновационными проектами.

Строго говоря, применение проектных методов управления обуславливает необходимость перехода к самостоятельной организационной форме управления, обладающей матричной структурой. Матричные структуры управления могут иметь несколько разновидностей, например, ту, которая представлена на рисунке 3.1.

1 Руководитель образовательного учреждения Руководители линейно-функциональных служб 4 Руководит ель проекта 3 3 Рис. 3.1. Управленческие связи в матричной структуре управления. Обозначения: 1 исполнители программных заданий;

- работники, задействованные в выполнении программы;

1- ответственные исполнители;

2 – исполнители планово-организационного направления;

3 – специализированные функциональные подразделения по проекту;

4 совещательный орган при руководителе программы.

Особенность проектных методов управления состоит в том, что руководителю проекта передаются широкие полномочия по направлениям его ответственности, а также обеспечиваются организационные условия, необходимые для реализации возникающих у него в связи с выполнением данного проекта прав. В связи с этим необходимо формирование новых органов и уровней управления и приведение в работоспособное состояние организационного взаимодействия между этими органами и уровнями.

Для того чтобы обеспечить условия для управления конкретными работами, входящими в проект на «одном уровне горизонта», когда не требуется согласования текущих и оперативных решений по сложившимся иерархическим уровням, требуется создать новый уровень управления, который состоит из ответственных исполнителей. Подбор ответственных исполнителей сводится к тому, что обеспечить сферу контроля и воздействия руководителя проекта с помощью минимального числа лиц, способных объективно способствовать достижению всех промежуточных результатов в соответствии с намеченным ходом выполнения программы.

Ответственные исполнители осуществляют руководство всеми работами, результаты которых оказывают влияние на цели и сроки выполнения инновационного проекта или его подцелей, выделенных в отдельные этапы.

При этом сами ответственные исполнители подчиняются руководителям линейно-функциональных подразделений структуры управления образовательным учреждением (например, заведующему кафедрой или начальнику лаборатории), если данное подразделение отвечает за кадровое или материально-техническое обеспечение выполнения работ по проекту. В этом случае руководитель проекта осуществляет целевое руководство и контроль деятельности по этапам выполнения проекта.

Естественно, что наиболее важная роль в деле управления проектами принадлежит функции «контроль». В образовательном учреждении может выполняться одновременно несколько инновационных проектов, что требует комплексного контроля, анализа степени рациональности использования всей имеющейся в наличии совокупности ресурсов, и в случае необходимости их перераспределения по проектным направлениям. Для того чтобы реализовать данное требование, необходимо при использовании проектных методов управления создавать координационное подразделение, которое в этом случае станет отвечать за согласование плановой деятельности руководителей проектов и линейно-функциональных подразделений.

При этом каждый руководитель проекта несет ответственность за содержание принимаемых по поводу своего проекта решений. Вместе с тем следует учитывать то обстоятельство, что руководитель проекта не обязан отвечать за правовые аспекты выполнения инновационного проекта, а также за его экономические и социальные аспекты.

Для успешной реализации инновационной деятельности образовательного учреждения, связанной с проектами, необходимо в органах управления предусмотреть создание, например, специального отдела инновационных проектов. Этот отдел должен находиться в подчинении руководителя образовательного учреждения, и вместе они будут представлять высший уровень руководства инновационной деятельностью. На среднем уровне будут располагаться руководители проектов, которые подчиняются отделу комплексных инновационных проектов и руководителю образовательного учреждения. Нижний уровень состоит из ответственных исполнителей проектов, подчиненных руководителям подразделений структуры управления в соответствии со своими должностями.

Руководитель проекта должен обеспечивать выработку решений, которые необходимо обсуждать и принимать, например, на специально создаваемом для этого инновационном совете. Руководитель также обязан утверждать организационные и материальные решения, связанные с взаимодействием подразделений-соисполнителей проекта. Именно руководитель проекта вынужден осуществлять текущую и оперативную координацию проектных мероприятий, функционально руководить ответственными исполнителями, оценивать степень выполнения запланированных мероприятий, вносить предложения о материальном стимулировании ответственных исполнителей и их подразделений.

Что касается отдела инновационных проектов, то ему вменяется в обязанность решение аналитических задач по координации промежуточных результатов, сроков и ресурсов по каждому из проектов, согласование плана проектных мероприятий и их изменение при возникновении форс-мажорных обстоятельств, обеспечение контроля работы ответственных исполнителей совместно с руководителями проектов, обработку отчетной информации по итогам проектов.

Ответственные исполнители, в свою очередь, обеспечивают разработку проектной документации и выполнение научно-педагогических и научно-исследовательских мероприятий, вносят на рассмотрение руководителю проекта предложения, содержащие организационные решения, осуществляют линейное и функциональное руководство подчиненных им рядовых исполнителей.

Если речь идет о локальных проектах инновационного характера, то они формируются тогда, когда требуется организовать взаимодействие отдельных подразделений структуры управления образовательным учреждением, отвечающих за проведение исследований, обслуживание и эксплуатацию. В систему управления локальными инновационными проектами входят отдел инноваций при инновационном совете образовательного учреждения и руководители инновационных проектов. В каждом подразделении, участвующем в выполнении того или иного инновационного проекта, назначаются ответственные исполнители.

При использовании проектных методов управления может возникнуть необходимость предотвращения подчинения одних и тех же работников сразу двум и более руководителям по одному вопросу. Во избежание подобных накладок необходимо иметь механизм взаимодействия, который позволял бы сосредотачивать линейную власть у руководителей подразделений образовательного учреждения, а функциональную власть - у руководителей инновационных проектов. В этом случае происходит распределение ответственности и прав между различными уровнями, задействованными в выполнении инновационных проектов (см. Табл. 3.1).

При этом руководители линейно-функциональных подразделений структуры управления осуществляют распорядительскую деятельность по отношению к ответственным исполнителям, если это касается объемов и сроков выполнения работ по проекту. Руководитель проекта в этом случае не оказывает воздействия ни на ответственных исполнителей, ни на руководителей их линейно-функциональных подразделений.

Таблица 3. Распределение функций управления в инновационных проектах.

Функция управления Р Ко Из Оц Приня Прин Пр Вн проектом аз нт ме енк тие ятие ин ед ра ро не а предв окон яти ре б ль ни вы арите чател е ни от вы е по льных ьных ре е ка по вы лн орган орга ше пр п лн по ен изаци низа ни ое Уровни управления ла ен лн ия онных цион яо кт на ия ен пл решен ных вне а ра раб ия ана ий реше дре б от пл раб ний ни от ана от и пр оек та Руководитель образовательного учреждения ® Инновационный совет ® ®© ® Руководители проектов # # :

® Руководители # подразделений, участвующих в проекте Отдел инновационных проектов # # Плановые органы # # линейно- функциональной структуры ® ® Ответственные # исполнители Исполнители # # # Условные обозначения: - утверждение решений;

- административное распорядительство;

® -контроль за исполнением;

- выдача заданий;

:

- разработка проектов заданий;

- функциональное руководство;

- методическое обеспечение;

- принятие решений;

- рассмотрение альтернатив;

- координация;

- согласование;

- консультации;

обработка документов;

- внесение предложений;

# - обработка информации;

- отчетность.

Влияние руководителя проекта проявляется в соответствии с его ролью в составлении плана работ по проекту и внесении в этот план изменений. После того, как план утверждается руководителем образовательного учреждения, он становится обязательным для исполнения для всех линейно-функциональных подразделений структуры управления. Оперативное регулирование хода выполнения работ обеспечивается отделом инновационных проектов и плановыми подразделениями образовательного учреждения при условии достижения согласования по этому вопросу с руководителями проектов.

Функциональное руководство во всей своей полноте ведется руководителем проекта. Он наделяется правами рассматривать и утверждать документацию по проекту, возвращать документацию на доработку, включать в проект дополнительные исследовательские, экспериментальные и проектные работы. Для того чтобы добиться методического единства педагогических и организационных разработок и испытания их на практике, а также для проведения экспертной оценки качества принимаемых решений, требуется придерживаться такого порядка, при котором вся проектная документация согласуется с руководителями подразделений структуры управления, в которых работают ответственные исполнители. Особое влияние на механизм проектных методов управления оказывает представление руководителю права распределения выделенных на проект материальных ресурсов и поощрительных средств.

В этом случае складывается система взаимодействия линейно функциональных подразделений, в которой функции всех подразделений согласованы друг с другом, но одновременно установлены приоритеты в деятельности подразделений. Такой порядок дает возможность сохранять имеющуюся иерархическую структуру управления образовательным учреждением, и в то же время обеспечивать достижение проектных инновационных целей, не доводя разногласия при решении текущих и оперативных вопросов до конфликтов, которые потребуют вмешательства высшего руководства.

При этом следует иметь в виду, что серьезную методическую проблему составляет распределение прав принятия организационно-педагогических решений (а также технических решений, если образовательное учреждение включено в инновационные научно-технические проекты) в зависимости от содержания и значения этих решений. Для разрешения этой проблемы упомянутые выше решения подразделяются на три вида:

18) Решения, определяющие результаты проекта в целом, а именно:

- затраты на проект;

- сроки выполнения проекта;

- основные характеристики проекта;

- технико-экономическое обоснование.

19) Решения, обеспечивающие достижение результатов, относящихся к реализации решений первого вида. Эти решения относятся к характеру и содержанию взаимодействия между соисполнителями проекта. Как правило, к таким решениям относятся решения, касающиеся:

- сроков выполнения отдельных этапов проекта;

- величины используемых ресурсов при выполнении отдельных этапов;

- уровня взаимосвязанных параметров и используемых технологий;

- содержания необходимых вспомогательных работ.

20) Решения, обеспечивающие достижение результатов, непосредственно связанных с решениями второго вида. К таким решениям относятся решения, касающиеся:

- разработки внутренних планов подразделений;

- распределения заданий конкретным исполнителям;

- конкретных организационных и конструктивных характеристик выбранного решения;

- описания принятых технологий, и т. п.

Следует отметить, что решения первого вида находятся в компетенции инновационного совета (или, иными словами, совета по инновациям), решения второго вида – в компетенции руководителей проектов, а решения третьего вида - в компетенции ответственных исполнителей. При этом следует учитывать распределение функций управления при использовании проектных методов управления (см. Табл. 3.2). Наибольшее значение при этом имеет такая сбалансированность распределение функций управления, которая позволила бы избежать дублирования и дала бы возможность максимально охватить всю полноту проблемы.

При выполнении каждой функции управления выделяется основное звено системы управления проектами, на которое возлагается основная ответственность управленческих решений, касающихся проектной деятельности. Так, при планировании мероприятий, связанных с выполнением проекта, основную роль играет руководитель проекта. Совместно с отделом инновационных проектов на основе принятых инновационным советом (советом по инновациям) решений он осуществляет деятельность по подбору ответственных исполнителей, определению объемов и сроков отдельных работ, величины ресурсов, оптимизации показателей проекта, согласованию деятельности различных подразделений структуры управления, и т. п.

Отдел инновационных проектов связан с областью учета и контроля деятельности, относящейся к выполнению инновационных проектов. Он должен организовывать регулярную отчетность ответственных исполнителей о ходе выполнения работ, анализировать и оценивать возникающие отклонения, разрабатывать предложения по корректировке принятых планов выполнения проектных мероприятий. Отдел инновационных проектов осуществляет контроль всей документации, ведение всей отчетности также входит в его компетенцию.

Использование материальных ресурсов и финансовых средств, выделенных на проект, осуществляется под контролем руководителя проекта.

Таблица 3. Функции управления инновационными проектами.

Элементы структуры управления образовательным учреждением Руковод Совет Руководитель Руководители Отдел Ответстве итель по инновационног подразделений, инноваци нные учрежде инновац о проекта участвующих в онных исполните ния иям инновационно проектов ли м проекте Функции Формиров Утверж Разрабо Подбор Согласование Согласова Согласова ание дение тка ответственных кандидатур ние ние проекта и плана целей и исполнителей, ответственных распредел результато плана его проекта структу определение исполнителей, ения в работ, реализаци ры сроков и сроков и сроков предложен и проекта объемов объемов ресурсов ия по ресурсов ресурсов и сроков срокам и ресурсам Контроль Утверж Рассмот Анализ Контроль Сбор Отчет о выполнен дение рение выполнения выполнения информац выполнени ия проекта изменен предло плана работ, проекта, ии о и работ, и ий жений предложения воздействие на выполнен контроль и администр плана, по по ответственных ии воздействи ативное воздейст изменен обеспечению и исполнителей, проекта, е на воздейств вие на ию изменению распределение согласова исполните ие на руковод плана плана работ внутренних ние лей исполните ителей работ ресурсов изменени лей подразд йв елений планах работ Оценка Материа Оценка Утверждение Согласование Рассмотр Отчет о выполнен льное и качеств отчета о отчета о ение выполненн ия плана моральн а выполнении выполнении отчетов о ых работ по ое выполн этапов плана работ и выполнен работах, проектам поощре ения проекта, предложений ии предложен и ние проекта оценка по проекта ия по стимулиро участни качества стимулировани стимулиро вание ков выполнения ю ванию исполните проекто отдельных исполните лей в работ, лей предложения по стимулировани ю Принятие Утверж Разрабо Разработка и Разработка и Разработка решений дение тка и согласование согласование и первого докумен рассмот согласован вида тации рение Методическое ие руководство, Второго Рассмотрение рассмотрение вида и утверждение согласование Третьего Методическое вида руководство и согласование Непосредственное выполнение проектных работ проводится ответственными исполнителями. Они распределяют работу между исполнителями, обслуживающим и вспомогательным персоналом, контролирует её выполнение, обеспечивают необходимые условия для выполнения работ по проекту. Одной из задач ответственных исполнителей является постоянное прогнозирование результатов и сроков выполнения работ на всех этапах проекта. При возникновении опасности срыва намеченного по плану срока выполнения плановых заданий или перерасхода выделенных ресурсов они должны поставить в известность руководителя проекта или непосредственного руководителя структурного подразделения.

Общую мотивацию деятельности исполнителей проекта осуществляет руководитель образовательного учреждения. Он также производит должностные перемещения, выносит постановления об административных взысканиях и поощрениях и премирует работников. В то же время решения по всем этим вопросам принимаются руководителем учреждения по согласованию с руководителем проекта.

Резюмируя вышесказанное, в целом к важнейшим характеристикам проектных методов управления можно отнести следующие особенности:

1) Полномочия по принятию проектных решений делегируются на средний уровень структуры управления. При этом сохраняется единство контроля и распорядительской деятельности по всем ключевым вопросам, обеспечение которых относится к высшему уровню управления;

2) Ликвидируются промежуточные структурные уровни управления для оперативного и текущего руководства проектом;

3) Руководители верхнего уровня освобождаются от необходимости принимать непосредственное участие в управлении деятельностью, связанной с инновационными программами при сохранении высокого статуса руководителя проекта;

4) Соблюдаются принципы организации управления образовательным учреждением на основе взаимодействия подразделений при оптимальном перераспределении функций управления;

5) Расширяется сфера и влияние неформальных отношений в процессе управления. Усиливается гибкость используемых связей при обеспечении сквозного контроля достижения целей проекта.

Хороший пример эффективного применения проектных методов управления в образовательном учреждении демонстрирует проект «Студенческий спутник», выполняемый студентами СибГАУ совместно с другими организациями.

Заявителями и участниками этого проекта являются:

1) Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева (СибГАУ);

2) ОАО "Информационные спутниковые системы им. М.Ф. Решетнева" (ОАО ИСС);

3) ФГУП "Красноярский машиностроительный завод" (Красмаш);

4) Красноярский научный центр СО РАН (КНЦ СО РАН).

Распределение работ по этому проекту между участниками производилось следующим образом:

Проектирование (СибГАУ, ОАО ИСС);

Научные эксперименты (СибГАУ, КНЦ СО РАН);

Изготовление (ОАО ИСС, Красмаш);

Запуск спутника (ОАО ИСС).

Целями этого проекта являются:

12) Создание студенческого спутника на основе новой универсальной платформы малого космического аппарата с многоцелевым назначением;

13) Получение научно-технического задела в области конкурентоспособной космической техники и технологий нового поколения для оборонного, научного и коммерческого применения;

14) Совершенствование системы подготовки компетентных специалистов для предприятий ракетно-космической отрасли на основе новых образовательных технологий и структурной интеграции науки, образования и высокотехнологичного производства.

Продолжительность проекта - 3 года, сроки его выполнения укладываются в период между 04.02.2008 г. и 24.02.2011 г.

Краткое описание проекта формулируется следующим образом:

Студенты СибГАУ во время своей учебы в Университете, под руководством ведущих специалистов ОАО ИСС и СибГАУ будут выполнять проектные работы, а на 5 курсе во время производственной практики на ОАО ИСС принимать участие вместе со специалистами предприятия в проектировании подсистем спутника и изготовлении научной аппаратуры. За это время студенты смогут пройти все этапы реализации крупномасштабного уникального проекта от идеи и проектирования до изготовления и производственных испытаний на уникальном оборудовании, которым располагают ОАО ИСС. Название спутнику можно дать по итогам специального конкурса, объявленного в городе и крае. Все участвующие в проекте организации располагают всем необходимым для реализации проекта:

оборудованием, кадрами, возможностями и опытом работы в ракетно космической отрасли для реализации предложенного проекта.

Данный проект осуществляется на основе следующих финансовых ресурсов:

Бюджет проекта составляет около 30 - 40 млн. рублей. Из них проектирование составляет около 3 млн. руб., изготовление и испытание спутника 17 млн. руб., приобретение приборов полезной нагрузки 10 - 20 млн.

руб. Финансирование предполагается за счет участников проекта, а также за счет поддержки Роскосмоса, администраций Красноярского края и города Красноярска.

Запуск спутника будет осуществляться попутным грузом.

Основные направления разработки и сроки выполнения этапов проекта приведены в следующей таблице:

Таблица 3. Основные направления разработки и сроки выполнения этапов проекта «Студенческий спутник»

Основные направления Срок выполнения этапа Общее проектирования космического аппарата 04.02, 2008 - 09.02, Антенно-фидерные устройства 04.02, 2008 - 27.02, Бортовой комплекс управления 04.02, 2008 - 27.02, Система ориентации и стабилизации 04.02, 2008 - 27.02, Система электропитания 04.02, 2008 - 27.02, Система терморегулирования 04.02, 2008 - 27.02, Баллистика 04.02, 2008 - 27.02, Конструкция космического аппарата 04.02, 2008 - 27.02, Механические системы космического аппарата 04.02, 2008 - 27.02, Вопросы прочности космического аппарата 04.02, 2008 - 27.02, Вопросы радиационной стойкости и 04.02, 2008 - 27.02, электромагнитной совместимости Испытательно-производственный комплекс 25.06, 2008 - 25.06, Научно-технические проекты 01.11, 2008 - 15.12, Маркетинг 10.02, 2009 - 10.02, Производство элементов конструкций 24.02, 2009 - 24.02, космического аппарата Электрическое проектирование и испытание 24.02, 2009 - 24.02, Производство технологической оснастки 24.02, 2009 - 24.02, Вопросы качества и сертификация 24.02, 2009 - 24.02, Реклама и общественные связи 24.02, 2009 - 24.02, Пресс центр 24.02, 2009 - 24.02, Международное космическое право 24.02, 2009 - 24.02, Иностранная научно-техническая литература 24.02, 2009 - 24.02, Глава 4. Технология организации и кадры управления.

4.1 Управление как технологический процесс.

Выполнение управленческих работ можно рассматривать, как действия, производимые в рамках определенных технологий, которые состоят из процессов и операций. Технология определяет, в какой последовательности выполняются управленческие работы, какая используется документация, каким образом организуются рабочие места, и т. д. Следует обратить внимание на тот обстоятельство, что в управлении педагогическими системами особо выделяется управление педагогическим процессом притом, что само управление так же является процессом. Принято считать, что современный педагогический процесс базируется на педагогических технологиях, а управление этим процессом – на управленческих технологиях.

Для описания управленческих технологий используются:

- организационные графики;

- технологические схемы;

- инструкции и т. д.

Особо можно выделить внедрение новых информационных систем и технологий автоматизированного управления. Также можно отметить имеющиеся тенденции разработки методов, приемов и способов управленческих работ внутри отдельных подразделений образовательного учреждения, создание типовых моделей организации труда руководителей и работников, при этом каждый работник системы управления описывает все составные части своей работы, порядок и методы её выполнения.

Часто теоретически предполагается, что работа работника сферы управления ведется равномерно. В то же время, если речь идет о педагогических процессах, то их особенностью является существенная неравномерность. В обычных условиях для устранения неравномерности в работе, её облегчения и координации отдельных заданий, снижения перегрузки педагогов, а также работников аппарата управления требуется планирование отдельных работ, их взаимоувязка во времени и пространстве. Последнее требование очень актуально, в частности, для крупных университетских комплексов, в которых учебные корпуса могут оказаться разбросанными на большом расстоянии друг от друга.

Для целей планирования, нормирования и взаимоувязки работ можно использовать рабочий график.

Назван Структу Испол Операц Последоват Время Длительн Межопера Транспо ие рное нител ия ельность испол ость ционально ртировк докуме подразд ь выполнения нения операции е время а (мин) нта еление операций (мин) (мин) Получен ИН ОБ Дел ие 1 ФО ЩИ опр 1 документ РМ Й оизв а Вскрытие АЦ ОТД оди и проверка 2 1 9 ИО ЕЛ тель вложений НН ОЕ Зав. Сортир ПИ канц овка 1 10 СЬ еляр М ией Дело Доставк О прои а на - 5 зводи разметку тель Нач Разметк аль 2 26 а ник общ Доставка в его 1025 - 4 канцеляр отде ию ла Штемпел Дел евка опр 1 2 оизв Регистр оди ация 3 18 тель Кур Запись ьер в 1 4 реестр Достав ка - 11 Сек Учет рета докумен 2 13 рь та Рис. 4.1. Графическое изображение технологической цепочки на примере обработки информационного письма.

Наиболее удобным является изображение технологии выполнения какой-либо управленческой работы в виде технологической цепочки, приведенной на рисунке 4.1. Технологическая цепочка отображает совокупность операций, составляющих данную управленческую работу. Каждая операция имеет свой порядковый номер и её краткое описание (регистрация, доставка, и т. д.). В таком графике должны фиксироваться все без исключения исполнители, их должности и места работы.

Чаще всего в системах управления технологическая цепочка представляет собой совокупность операций по созданию и обработке какого либо документа (приказа, распоряжения, и т. п.). На графике исходные данные документа изображаются символически. Каждый документ указывается лишь один раз, хотя к нему могут обращаться неоднократно, причем различные исполнители. Связь операций с документом отображается линиями, идущими к нему поверх операционной цепи.


В технологической цепочке требуется над каждой операцией отмечать затраченной на неё рабочее время, а также время, прошедшее между отдельными рабочими операциями. Это требование связано с нормированием труда работников управления и его организацией. Организация труда в управлении педагогическими системами во многом заключается во внедрении рациональных методов и приемов труда с учетом того, что к основным требованиям организации труда относятся:

21) Требование параллельности. В данном случае оно заключается в обеспечении одновременной работы педагога и обучаемых;

педагога, обучаемых и вспомогательного персонала (лаборантов, инженеров и т. д.). Выполнение этого требования повышает эффективность педагогического процесса.

22) Требование экономии движений. В данном случае оно предусматривает исключение из педагогического процесса лишних приемов, или трудовых действий (движений), например, перенос из одной аудитории в другую наглядных пособий и т. п.

23) Требование непрерывности. В данном случае оно предусматривает такое построение педагогического процесса, при котором последующие приемы по управлению педагогическим процессом (или образовательным учреждением) являются естественным продолжением предыдущих.

24) Требование синхронности. Это требование заключается в установлении такого содержания последовательности выполнения управленческих процессов, при котором обеспечивается наиболее полная загрузка во времени работников управления, педагогов, обучаемых, аудиторного фонда и учебного оборудования.

25) Требование предопределенности обслуживания рабочих мест. Это требование состоит в том, что все работы в данном направлении должны вестись в соответствии с регламентом, но без срыва учебных занятий.

26) Требования, касающиеся поз и траекторий движения, в первую очередь, обучаемых, а также педагогов и работников управления.

Выполнение этого требования не позволяет считать благоприятными, например, условия преподавания в аудиториях, в которых отсутствую кафедры, и т. п.

27) Требование оптимальной интенсивности труда. Это требование должно выполняться, прежде всего, по отношению к работникам структуры управления образовательных учреждений, а также обучаемым. Что касается педагогов, то здесь интенсивность труда может существенно отличаться и по времени, и по учебным подразделениям.

Вообще говоря, управленческий труд в образовательном учреждении и у работников структуры управления, и педагогов состоит из конкретных работ, которые, в свою очередь, делятся на операции (см. Табл. 4.1). Операция состоит из отдельных элементов, а элементы, в свою очередь, из микроэлементов.

Изучение составляющих управленческих операций связано с изучением рабочего времени педагогов, обучаемых и работников структуры управления.

При этом следует использовать следующие понятия:

14) Рабочее время. Это законодательно установленная продолжительность рабочего дня, в течение которого работник управления обязан выполнять порученную ему работу. В образовательных учреждениях данное понятие в основном относится к работникам структуры управления. Для педагогов рабочее время не является нормированным.

15) Время работы. Это время, в течение которого выполняется определенная работа, например, определяется семестровая учебная нагрузка на преподавателя.

16) Норма времени. Это норма определяет затраты времени, необходимые для выполнения единицы работы, например, написание одного печатного листа текста методических указаний. Понятие нормы времени для определенных организационно-педагогических условий протекания педагогического процесса.

17) Норма обслуживания. Это норма определяет количество единиц оборудования (персональных компьютеров, стендов, лабораторных установок и т. п.), которое должно обслуживаться одним работником (лаборантом, инженером, и т. п.).

18) Нормативы труда. Это руководящие материалы (утвержденные документы) для определения времени работы с помощью аналитически-расчетных методов.

4.2 Структурирование рабочего времени.

Используя приведенные выше технологические понятия и вводя элементы затрат рабочего времени, можно формализовать и структурировать рабочее время и время работы в любой системе, в том числе и педагогической (см. Табл. 4.1).

Таблица 4. Содержание затрат рабочего времени Элементы Обозн Содержание Элементы Обозн Содержание затрат ачение затрат ачение Работа Р Время работника Сменное СМ Продолжительность структуры управления время учебной смены (педагога, обучаемого), связанное с выполняемой им работой (все затраты времени, кроме перерыва) Аудиторно АВ Продолжительность Подготов ПВ Получение задания на е время аудиторного занятия ительное выполнение работы, время необходимых для выполнения работы документов и литературы, специальных приспособлений и оборудования Основное О Время на выполнение Время Рр Работы, относящиеся в время основных управленческих ручной основном к операций, связанных с работы педагогическому процессу управлением и выполняемые без педагогическим процессом использования или образовательным (компьютерной) техники учреждением Время Кр Работы, выполняемые с Время На Время, в течение которого компьютерно использованием активного педагог следит за работой й работы компьютерной техники наблюдения обучаемых (работа вручную) Время Нп Время (компьютерное), в Вспомога В Время, затраченное на пассивного течение которого педагогу тельное подготовку учебной наблюдени не надо следить за работой время аудитории к занятиям я обучаемых (напр., при использовании АОС) Время Об Техническое и Время То Работы, связанные с обслужива организационное техническог техническим ния обслуживание о переоснащением учебных компьютерной техники и обслуживан лабораторий и рабочих мест учебного оборудования ия работников управления Работы, не НЗ Разовые работы, которые Разовые СР Работы, не характерные для предусмотрен связаны с написанием работы деятельности по ные рабочим отчетов вышестоящим управлению планом инстанциям, подготовкой образовательным преподавател различных справок, учреждением или я или записок, и т. п. педагогическим процессом, должностным напр., организация и субботников по очистке инструкциям прилегающих территорий, и работника и т. п.

Непроизво НР В педагогическом Перерыв П Время, включающее в себя дительные процессе, напр., время на в работе регламентированные и затраты дополнительные нерегламентированные рабочего консультации и пересдачу перерывы времени задолженностей у обучаемых Продолжение таблицы 4. Регламент ПР Время перерывов, Перерывы, ПЗР Время перерывов в работе ированные обусловленных зависящие по уважительной причине перерывы организацией от и из-за нарушения педагогического работника дисциплины процесса Перерывы, ПУ Отсутствие работника Перерывы, ПНД Время перерывов из-за вызванные управления, педагога или вызванные нарушения правил уважитель обучаемого с разрешения нарушени внутреннего распорядка ными администрации или по ем (опоздание, самовольный причинами внезапно возникшей дисциплин уход, преждевременный причине ы уход и т. п.) Изучение затрат рабочего времени работников управления, педагогов и обучаемых может вестись с помощью различных методов. Наиболее распространенными и обоснованными являются следующие методы:

- метод фотографии рабочего времени;

- метод самофотографии рабочего времени;

- метод моментных наблюдений;

Метод фотография рабочего времени (ФРВ) включает в себя четыре последовательных этапа:

Первый этап – подготовительный. Он заключается в:

определении цели ФРВ (для определения нормативов, для изучения 15) организации труда и т. п.) и объекта изучения;

16) установлении продолжительности наблюдения;

17) выборе времени наблюдения;

18) ознакомлении наблюдателя с организационными условиями работы наблюдаемого (обычно обучаемого в педагогическом процессе);

19) разъяснении наблюдаемому (обучаемому) целей и задач ФРВ.

Второй этап – проведение наблюдений. Этот этап состоит из последовательной детальной записи формы фотографии рабочего времени абсолютно всех без исключения затрат времени, с точностью интервалов до секунд.

Третий этап – обработка результатов наблюдений – заключается в:

6) проверке результатов записи наблюдений;

7) группировке однородных затрат рабочего времени (осуществляется в соответствии с принятыми условными обозначениями – см. Табл. 4.2) 8) расчете фактического и нормативного баланса рабочего времени, который, например, может выглядеть как в следующей таблице:

Таблица 4. Баланс рабочего времени Условное Наименование затрат рабочего Фактические Нормативные обозначение времени затраты в % затраты в % к к итогу итогу ПВ Подготовительное время 16,2 9, О Основное время 62,0 80, Кр Время работы за компьютером 6,7 6, Нп Время пассивного наблюдения 7,9 Об Время обслуживания 0,8 1, НР Непроизводительные затраты 3,4 рабочего времени ПУ Перерывы, вызванные 3,0 3, уважительными причинами Четвертый этап – анализ результатов наблюдений.

Метод фотографии рабочего времени проводится специальным наблюдателем, в роли которого может выступать преподаватель, если речь идет о педагогическом процессе. Этот метод не может применяться во всех случаях изучения затрат времени, поскольку он требует высокой квалификации от наблюдателей и, главное, может оказывать сильное нежелательное психологическое воздействие на наблюдаемых. Последнее обстоятельство может настолько повлиять на результаты исследования, что они будут искажены их до неузнаваемости по сравнению со случаем отсутствия наблюдения.


Данный метод обычно применяется для разработки перечня обязанностей в структуре управления, технологии управленческого труда и педагогических технологий.

Что касается самофотографии рабочего времени, то этот метод предполагает непосредственное привлечение к исследованию самих педагогов и работников структуры управления. Целью самофотографии рабочего времени является выявление всех видов потерь рабочего времени, анализ причин их возникновения и предложение путей для их устранения.

Для проведения самофотографии используются два типа документа:

- типовые, в которые заранее вписаны наиболее вероятные затраты и потери рабочего времени;

- свободные, в которых работник указывает все без исключения затраты времени.

Самофотография рабочего времени включает в свой состав пять этапов:

Первый этап – подготовка к организации проведения самофотографии.

Этот этап включает в себя следующее:

- установление продолжительности наблюдения (одно занятие, несколько занятий, семестр, и т. п.);

- выбор времени наблюдения;

- определение числа работников или обучаемых, охватываемых самофотографией;

- обеспечение документов для самофотографии.

Второй этап – подготовка участников к проведению самофотографии состоит из инструктажа работников управления (или обучаемых) о порядке заполнения документов для самофотографии.

Третий этап – проведение самофотографии рабочего времени заключается в последовательном заполнении самим работником документов самофотографии с фиксацией всех затрат времени с указанием их продолжительности.

Четвертый этап – обработка результатов – включает в себя комплексный анализ результатов самофотографии, как отдельно по каждому работнику (обучаемому), так и в целом по группам работников (обучаемых), а также разработку комплекса мероприятий по устранению вскрытых потерь времени.

При этом можно использовать показатель К = З*100/В (коэффициент, характеризующий в процентах улучшение использования рабочего времени в подразделении педагогической системы за счет устранения непроизводительного использования времени или его потерь), где З – возможное сокращение затрат рабочего времени (мин), В – время наблюдения (мин).

Если в системе управления изучаются циклические, повторяющиеся элементы или микроработы, то целесообразно применять метод хронометражных (самохронометражных) наблюдений. Он используется для установления и проверки норм времени на отдельные операции, а также при сравнении различных методов управления или обучения. Следует обратить внимание на то, что в педагогических системах хронометраж в целях управления используется крайне редко.

Дополнительно можно использовать метод моментных наблюдений.

Этот метод применяется для уточнения данных, полученных методом самофотографии (иногда фотографии) рабочего времени. Обычно он используется если есть возможность проводить наблюдения с определенным интервалом (10-20 мин) в течение всего рабочего дня (учебного занятия) на одном рабочем месте.

Метод моментных наблюдений основан на применении теории вероятностей, а результаты используются при нормировании управленческого труда. Преимуществом данного метода является то, что он позволяет не прибегать к непосредственному измерению затрат времени, имеет малую трудоемкость, большую оперативность и возможность изучать затраты времени у большого числа обучаемых (работников структуры управления). Этот метод включает в себя три этапа. Первый этап – подготовительный - состоит из следующих операций:

- выбор объекта наблюдений (группа студентов и т. п.);

- определение цели наблюдения (анализ педагогического процесса и т.

п.);

- определение классификации элементов наблюдений и соответствующих индексов для каждого элемента для записи результатов наблюдения (буквенных, цифровых или условных);

2 - расчет необходимого числа наблюдений n = u q (1- Р0) / Р0 (2), где u q число среднеквадратических отклонений, соответствующих доверительной вероятности (квантиль, для педагогической системы рекомендуется значение равно 2);

p0 – наименьший удельный вес элемента в балансе рабочего времени, в долях (обычно принимается равным 0,040,1);

= Р/ Р0 - допустимая относительная ошибка окончательных результатов, в долях (0,010,25);

Р – интервал рассеивания величины Р0;

- составление схемы движения для фиксации наблюдений;

- определение времени равномерного обхода (мин);

- расчет числа обходов за учебное занятие и числа этих занятий.

Второй этап – проведение наблюдений – сводится к регистрации состояний объекта наблюдения (обучаемого) на определенный момент времени в соответствии с ранее принятой классификацией. Второй этап базируется на следующих правилах:

Правило 1. Проведение наблюдений осуществляется в точном соответствии с графиком начала обходов.

Правило 2. Обходы требуется проводить непрерывно, без перерывов.

Правило 3. Если при обходе у обучаемого закончилось одно состояние и началось другое, то фиксируется именно первое его состояние.

Третий этап – обработка и анализ результатов наблюдений.

4.3 Анализ использования рабочего времени и его оптимизация.

Для качественного анализа использования рабочего времени необходимо данные о фактических затратах времени сопоставить с нормативными затратами и выразить эффективность использования через коэффициент экстенсивного использования рабочего времени:

Кэ = (Ф - П) / Ф где Ф – фонд рабочего времени (час);

П – потери рабочего времени (час);

а также коэффициент рациональности структуры затрат рабочего времени в структуре управления:

Кс = 1 - u 2 ( у н у ф ) q где ун - нормативный удельный вес элемента или группы элементов затрат рабочего времени;

уф - фактический удельный вес элемента или группы элементов затрат рабочего времени.

Если перемножить Кэ и Кс, то получится общий коэффициент использования рабочего времени структуры управления, педагогов или обучаемых Ко = Кэ * Кс В некоторых педагогических системах средний коэффициент рациональности структуры затрат рабочего времени (Кс) для работников структуры управления равен 0,88, для педагогов – 0,64, для обучаемых – 0,57.

При анализе использования рабочего времени в педагогических системах необходимо, прежде всего, выяснить, требуется ли вообще выполнение тех или иных управленческих работ для успешного функционирования образовательного учреждения (протекания педагогического процесса), и могут ли их эффективно выполнять имеющиеся в наличии работники управления и педагоги. В этих целях целесообразно использовать следующую группировку затрат времени и соответствующих работ:

- необходимые затраты времени, которые нельзя сократить;

- затраты времени, которые можно сократить на основе научной организации управленческого труда;

- те работы, которые могут выполняться нижестоящими работниками;

- излишние работы, которые вообще можно не выполнять.

Такая группировка позволяет нормировать труд работников управления, педагогов и обучаемых. Для нормирования в педагогических системах можно применять четыре вида норм:

- нормы времени;

- нормы обслуживания;

- нормы управляемости;

- нормы численности.

Нормы времени позволяют установить численность работников структуры управления и педагогов в образовательном учреждении, поскольку на их основе формируются годовые и семестровые задания по выработке (в час) на одного работника соответствующей квалификации.

Нормы обслуживания дают возможность определять число обучаемых, лаборантов, служащих и т. п., которыми может качественно управлять работник системы управления, включая и структуру управления, и собственно педагогический процесс.

Норма управляемости – это оптимальное число подчиненных, закрепленных за одним руководителем, или число обучаемых, закрепленных за одним педагогом.

Нормативы численности можно определять на основе математико статистических методов, учитывая характер и трудоемкость работ по каждой функции управления.

Любые нормативы периодически пересматриваются. Для этих целей используется два основных метода – аналитический метод и опытно статистический метод.

Аналитический метод является основным в педагогических системах для нормирования труда работников управления, педагогов и обучаемых. Он позволяет устанавливать обоснованные нормы и нормативы на основе возможностей педагогического процесса конкретного образовательного учреждения. При этом учитывается опыт других образовательных учреждений и передовой опыт организации педагогического процесса внутри образовательного учреждения. Этот метод имеет две разновидности:

- дифференцированный аналитический метод;

- укрупненный аналитический метод.

Дифференцированный аналитический метод изучает содержание управленческой деятельности (или учебной работы), которая требует нормирования. В этом случае сначала изучаемая операция расчленяется на элементы, затем анализируются факторы, определяющие длительность каждого элемента управленческой деятельности (учебной работы). После этого проектируется новый состав работы с учетом имеющегося передового опыта организации педагогического процесса и, наконец, определяется норма труда (времени обслуживания, управляемости и т. д.) на каждый элемент работы и на всю работу в целом.

При аналитически-исследовательском способе нормы и нормативы определяются на основе затрат рабочего времени, необходимых для выполнения учебных (или управленческих) работ, путем проведения хронометражных наблюдений. Для исследования затрат времени, необходимых для проведения, например, новой лабораторной работы, необходимо:

5) устранить все недостатки в организации рабочего места (например, когда за одним монитором сидят два и более студентов);

6) расчленить нормируемую работу на элементы (проведение эксперимента, сбор данных, и т. п.);

7) установить рациональный состав и последовательность выполнения работы;

8) определить продолжительность запроектированных элементов работы с помощью хронометража;

9) рассчитать нормы затрат времени на каждый элемент работы и на всю работу в целом.

Степень расчленения управленческой или учебной работы зависит от точности устанавливаемых норм. В педагогических системах высокая степень точности в этом отношении не требуется.

При аналитически-расчетном способе производится на основе заранее разработанных нормативов времени. Этот способ имеет преимущества по сравнению с аналитически-исследовательским способом. Расчет нормативов в этом случае производится на основе нормативов времени с заданной степенью точности без проведения хронометражных наблюдений.

Дифференцированный метод нормирования можно применять при нормировании рутинных работ в большом числе однотипных учебных заведений. Если же речь идет о какой-либо эксклюзивной инновационной технологии, характерной для какого-либо отдельного учебного заведения, то в этом случае целесообразно использовать укрупненный метод нормирования.

Расчет нормативов с использованием данного метода производится по типовым нормативам времени или по эмпирическим формулам, если нормирование ведется для работников структуры управления.

Опытно-статистический метод нормирования основывается на использовании данных оперативного и статистического учета затрат времени в ходе протекания педагогического процесса и функционирования структуры управления в образовательном учреждении. При использовании этого метода возможны следующие варианты способов:

- сравнение работы, для которой производится нормирование, с аналогичными работами, выполнявшимися ранее;

- анализ опыта нормирования на основе имеющихся справочников, документов Министерства образования и науки и данных оперативной отчетности;

- суммирование наблюдений за использованием затрат времени.

При нормировании необходимо учитывать то обстоятельство, что в педагогических системах творческие виды работ (многие виды труда педагогов и работников структуры управления на верхнем уровне иерархии являются творческими) практически не подаются нормированию в силу своего нестандартного характера. В подобных случаях нормируются лишь отдельные элементы работы, которые можно рассматривать, как стандартные и поэтому регулярно повторяющиеся.

В связи с этим следует особо обратить внимание на то, что попытки формально регламентировать и нормировать те виды работ, которые по определению являются творческими, приводят лишь к отрицательным результатам. В этом случае обычно имеет место феномен связывания инициативы работника, чего всячески следует избегать. Для определенной формализации работы работников управления в этом случае можно использовать оперограммы, в основу которых положена сетка координат (см.

Рис. 4.2). С левой стороны этой сетки перечисляются выполненные работы, а сверху – работники и структурные подразделения, которые принимают участие в выполнении данной работы. Операционная линия проходит сверху вниз, причем каждой операции соответствует определенный символ, который проставляется на сетке координат в месте пересечения строки данной операции с колонкой, где указан исполнитель.

Более обособленным методом описания технологии процесса управления является составление технологических схем. В технологических схемах для отдельных подразделений структуры управления образовательным учреждением последовательно описываются основные виды работ. В этом случае дается характеристика содержания всех работ, указывается последовательность операций, исполнители, а также используемое оборудование (компьютеры, множительная и иная техника и т. п.). Операции в технологической схеме обозначают в укрупненном виде. Содержание операций раскрывается в специальной графе, где отмечаются и варианты их выполнения.

Если организация управления касается всего процесса или его большей части, то в этом случае целесообразно выделять основную показательную часть процесса управления. Именно для этой части определяются исходные данные и документы, которые, проходя через ряд операций в подразделениях структуры управления, становятся готовым продуктом.

Исполнители № А За Р Д С Н Р Т оп в ве е и ов ач е и ер т д ц ре ет ал д п ац о у е кт и ьн а о Операции ии р ю н о нс и к г щ з р ти к т р и е и ту Р о а й н нс та И р ф ка т ти О и ф ы ту я ед та р о й Получение (изготовление) 1 Просмотр 2 Регистрация 3 Передача на контроль 4 Регистрация 5 Просмотр, виза 6 Регистрация 7 Передача на исполнение 8 Контроль 9 Контроль 10 Регистрация 11 Просмотр, виза 12 Передача на исполнение 13 Регистрация 14 Исполнение 15 Регистрация 16 Передача на подпись 17 Передача на отправку 18 Отправка ответа 19 Снятие с контроля 20 Рис. 4.2. Оперограмма оформления методических рекомендаций к проведению практических занятий.

4.4. Метод сетевого планирования.

Одним из наиболее эффективных методов координации решения управленческих задач является метод сетевого планирования. Применяя этот метод в отношении образовательного учреждения или педагогического процесса, можно производить анализ эффективности использования рабочего времени и его оптимизацию. Наглядность сетевому планированию придает сетевой график, подобный тому, который изображен на рисунке ниже.

2 3 1 0 5 3 Рис. 4.3. Сетевой график последовательности 6-ти событий взаимосвязанных 8-ю работами с общей длительностью критического пути Ткр=16 (условных единиц).

Вообще говоря, сетевой график есть графическое представление в виде ориентированной сети событий и работ, входящих в данную управляемую систему. Понятие "событие" означает конечный результат какой-либо работы.

События располагаются в узлах сети, а работы выполняются вдоль дуг сети.

Под стрелками, представляющими отдельные выполняемые работы, указаны их ожидаемые длительности в минутах, часах, сутках и т. д. Под словом работа, вообще говоря, понимается любой трудовой процесс, сопровождающийся затратами времени и ресурсов. В понятие "работа" входят:

1. Ожидание. Это пассивный процесс, не требующий трудовых и материальных затрат, но сопровождающийся потерей рабочего времени.

2. Фиктивная работа. Она отражает связь между двумя или более работами и не требует ни времени, ни ресурсов.

3. Собственно работа.

В сетевом графике имеется множество путей. "Путь" в данном случае представляет собой непрерывную последовательность работ от исходного события к завершающему. Путь максимальной длительности называется критическим. Для построения и расчета сетевого графика используется так называемая система PERT (Program Evaluation and Review Technique), включающая этапы:

1. Расчленение комплекса работ на определенные этапы.

2. Выявление и описание всех событий и работ.

3. Построение сети.

4. Определение времени выполнения каждой работы, 5. Определение критического пути.

6. Анализ сети и оптимизация сетевого графика.

Основные правила построения сетевых графиков заключаются в следующем:

1. Каждая работа должна иметь предшествующее ей и последующее за ней событие. Каждое событие должно иметь предшествующую ему и последующую за ним работу. В противном случае наличие тупикового события свидетельствует о том, что забыта какая-то работа, выполняемая после данного события, или же предшествующая работа не нужна для завершения этого события. Исключением из этого правила являются исходное и завершающее события. Событие может иметь несколько предшествующих и последующих работ.

2. При построении сетевого графика водятся обозначения:

i а) событие i б) работа в ожидании в) фиктивная работа г) критический путь 3. Недопустимо совпадение начального и конечного событий у двух и более работ, выполняемых параллельно во времени, т.е. недопустим фрагмент:

i j 4. В случае нарушения правила № 3 вводятся дополнительные события, соединяемые фиктивными работами с одним конечным событием:

k k i j i j l 5. Hи одна работа не может начинаться до тех пор, пока не завершится предшествующее ей событие.

6. Ни одно событие не является свершившимся, пока не завершатся предшествующие ему работы.

7. В сети не должно быть замкнутых контуров, таких как, например:

Определение длительности работы производится следующим образом. Если нет точного определения длительности, то экспертами делается три оценки возможных сроков выполнения работы tij:

1. Пессимистическая оценка tij = tmax.

2. Оптимистическая оценка tij = tmax.

3. Наиболее вероятная (ожидаемая) tij = tож.

Оптимистическая оценка - это минимальное время, за которое все будет обеспечено в срок при наилучших условиях.

Пессимистическая оценка - это максимальное время, за которое будет выполнена работа.

Ожидаемая оценка срока определится соотношением: tож = (2tmax+3tmin) / 5.

Для расчета сетевого графика необходимо ввести понятия:

рн t ij раннего начала работы (i)(j). Это время определяется из 7. Время условия, что все предваряющие события (i) работы должны быть закончены, т.

рн max max е. t ij =t i, где t i - путь максимальной длительности от события (1) до события (i), начального для данной работы.

ро t ро =t ij +t ij. Время рн Время t ij раннего окончания работы:

8. ij раннего начала и окончания работ на сетевом графике определяется для всех событий, начиная с исходного события и кончая завершающим событием.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.