авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

Парамонова Т.Н., Шереметьева Е.Н., Синица П.В.

СОЗДАНИЕ ВНУТРИФИРМЕННОЙ

ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЙ

БАЗЫ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

(монография)

МОСКВА

2010

СОДЕРЖАНИЕ

Глава 1. Маркетинговые решения в предпринимательской деятельности

малого предприятия............................................................................................. 3

1.1. Теоретические аспекты маркетинговых решений и их особенности на малом предприятии............................................................. 3 1.2. Этапы принятия маркетингового решения................................ 14 1.3. Теоретические подходы к экономической эффективности маркетингового решения на малом предприятии и е оценка.................. Выводы по главе 1............................................................................. Глава 2. Информационное обеспечение принятия маркетингового решения на малом предприятии........................................................................ 2.1. Роль информации в управлении малымпредприятием................ 2.2. Маркетинговые информационные системы (МИС)..................... 2.3.Место внутрифирменной информации в МИС............................. Выводы по главе 2................................................................................ Глава 3. Разработка внутренней информационно-аналитической базы поддержки маркетинговых решений на малом предприятии.......................... 3.1. Структурирование внутрифирменной маркетинговой информационной базы для поддержки маркетинговых решений................ 3.2.Оценка эффективности маркетингового решения в экономическом, инвестиционном и финансовом аспекте............................ 3.3. Практическая апробация внутренней информационно аналитической базы...................................................................................... Выводы по главе 3.............................................................................. Заключение............................................................................................. Список литературы................................................................................ Глава 1 Маркетинговые решения в предприниматель ской деятельности малого предприятия 1.1. Теоретические аспекты маркетинговых решений и их особенно сти на малом предприятии Современные исследования тенденций развития рыночной экономики выявляют сложное соединение предприятий, различных по размерам и способам ведения бизнеса. Современная рыночная экономика предполага ет параллельную деятельность малых, средних и крупных предприятий, работающих на принципах симбиоза. Сфера экономики предопределяет размеры оперирующих в ней предприятий. Очевидно, отрасли, в которых максимальная эффективность достигается большими капитальными затра тами и массовым производством, предполагают деятельность крупных предприятия, в то время как, наукоемкое, инновационное производство, например, будет высоко эффективно в условиях малого или среднего предприятия.

В соответствии с Федеральным Законом«О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации», принятого Государствен ной Думой РФ 24 июля 2007 года, к субъектам малого предпринимательст ва относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключе нием государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивиду альных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую дея тельность без образования юридического лица, крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие следующим условиям:

1) для юридических лиц - суммарная доля участия Российской Феде рации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фон дов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юриди ческих лиц не должна превышать двадцать пять процентов (за исключени ем активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых ин вестиционных фондов), доля участия, принадлежащая одному или не скольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и сред него предпринимательства, не должна превышать двадцать пять процен тов;

2) средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать следующие предельные значения средней чис ленности работников для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства:

а) от ста одного до двухсот пятидесяти человек включительно для средних предприятий;

б) до ста человек включительно для малых предприятий;

среди малых предприятий выделяются микропредприятия - до пятнадцати человек;

3) выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость или балансовая стоимость активов (остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов) за предшествую щий календарный год не должна превышать предельные значения, уста новленные Правительством Российской Федерации для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства [3].

Как видно из вышесказанного, законодательством определены крите рии, по которым предприятия относятся к категории малых. Но данное оп ределение имеет юридическое значение как понятие, используемое в пра ве. С точки зрения экономической науки не так все однозначно. Помимо численности занятых и структуры собственников, для определения при надлежности предприятия к маломубизнесу необходимо учитывать и ана лизировать такой критерий, как степень использования инновационных технологий в управлении предприятием. Часто малые предприятия пере ходят в разряд средних, используя только экстенсивный путь развития (например,открываядополнительные места реализации). При этом не про исходит никаких качественных изменений. Методы управления и ведения бизнеса остаются прежними. Такие предприятия сложно причислять к средним. С экономической точки зрения невозможно строго разграничить малый и средний бизнес. В отношении конкретного предприятия опреде ление его размеров и типа возможно только после анализа его деятельно сти.

В российском законодательстве предпринимательство рассматривается как самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направ ленная на систематическое получение прибыли от использования имущест ва, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицам, зареги стрированным в этом качестве в установленном законом порядке [1].

Социальная роль предпринимательства и место в экономике становиться важнее по мере того, как малый бизнесзанимает самостоятельный сектор экономики. В экономике России малое предпринимательство стремительно набирает вес и превращается в важного игрока (табл. 1)[203]:

Таблица Малые предприятия в экономике РФ (2005 год) Отрасли экономики Доля малых предприятий от их об- Объем произведенной продукции (ра щего числа, % бот, услуг), % Промышленность 15,3 27, Строительство 14,4 22, Торговля и общественное 46,4 25, питание Наука и научное обслужи- 3,5 3, вание Транспорт 2,2 3, Общая коммерческая дея- 4,1 3, тельность по обеспечению функ ционирования рынка Как упоминалось выше, важную роль в эффективности малого бизнеса играет сфера деятельности, отрасль, где ведется предпринимательство.

Учитывая эту особенность малого бизнеса, можно проанализировать рас пределение субъектов малого предпринимательства по отраслям экономи ки (табл. 2)[143, 144]:

Таблица Число малых предприятий по отраслям экономики (на конец года;

тыс.) 2003 Отрасль тыс. % к итогу тыс. % к итогу Всего 879,3 882,3 100% 1265,74 100% Торговля и общественное питание 407,5 422,4 47,9 645,9 51,0% Общая коммерческая деятельность по обеспечению функционирования 35,7 38,8 4,4 41,2 3,3% рынка Оптовая торговля продукцией про изводственно-технического назначе- 13,9 27,9 3,2 30,1 2,4% ния Наука и научное обслуживание 30,9 22,7 2,6 21,3 1,7% Операции с недвижимым иму СФЕРА УСЛУГ 11,1 20,3 2,3 25,3 2,0% щество имуществом Транспорт 19,5 20,2 2,3 21,1 1,7% Здравоохранение, физическая культура 18,5 19 2,2 22,3 1,8% и социальное обеспечение Непроизводственные виды бытово 9,8 1,1 10, 9,6 0,8% го обслуживания населения Культура и искусство 8,4 8,1 0,9 8,9 0,7% Информационно-вычислительное 5,6 6,5 0,7 12,3 1,0% обслуживание Финансы, кредит, страхование, 5,9 5 0,6 1,5 0,1% пенсионное обеспечение Связь 3,7 3,9 0,4 2,1 0,2% Образование 5,5 3,4 0,4 4,5 0,4% Жилищно-коммунальное хозяйство 5,1 3,1 0,3 6,2 0,5% Сфера производства Промышленность 134,2 121 13,7 258,5 20,4% Строительство 126,8 113 12,8 112,64 8,9% Сельское хозяйство 14,4 15,6 1,8 19,0 1,5% Другие отрасли 23 21,6 2,4 22,4 1,8% Как видно из таблицы 2 около 70% всех малых предприятий ведут свою деятельность в сфере услуг, что не удивительно на начальных стади ях развития рыночной экономики. Именно в этих отраслях производствен ный процесс обладает наименьшей капиталоемкостью, коротким сроком окупаемости, пониженными долгосрочными рисками повышенной рента бельностью.

Проблемы развития малого бизнеса в России остаются практически не изменными на протяжении десяти лет. В 1996 году аналитики обозначили важнейшие проблемы малого бизнеса [105]:

недостаточность собственного капитала и оборотных средств;

отсутствие необходимых кредитных ресурсов;

давление криминальных структур и коррумпированных чиновников;

дефицит квалифицированных кадров: маркетологов, бухгалтеров, ме неджеров, консультантов;

сложности с получением помещений и крайне высокая аренд ная плата;

ограниченные возможности получения лизинговых услуг;

отсутствие должной социальной защищенности и личной безопасности владельцев и работников малых предприятий.

К 2006 году была частично снята только одна - давление криминаль ных структур, при этом коррумпированность и давление власти только уве личилось. Остальные проблемы остались те же:

недостаточность ресурсов: начального капитала, собственных обо ротных средств;

отсутствие кредитов по экономически оправданным став кам;

неразвитость лизинговых услуг;

материально-техническое обеспече ние малых предприятий остается на невысоком уровне из-за невозможно сти серьезных капитальных вложений;

законодательство не обеспечивает достаточную правовую базу для деятельности малых предприятий, порождает нестабильность малых пред приятий, что только усугубляет сложности с привлечением инвестиций и финансирования, способствует социальной незащищенности предпринима телей;

недостаточность научных методических разработок по ведению ма лого бизнеса, адаптированных к национальным особенностям;

дефицит знаний у самих предпринимателей;

невозможность привлечь квалифициро ванных специалистов.

Экстремальные ситуации в предпринимательстве возникают из-за оши бок в управленческих решениях и под воздействием внешних факторов не гативного характера, требующих адекватных выводов. На крупных пред приятиях принятие управленческих решений базируется на обширной ин формации высококвалифицированных специалистов и рекомендациях сто ронних организаций, предоставленных на коммерческих началах. При этом ответственность распределяется на широкий круг специалистов, как участ вующих в подготовке решений, так и отвечающих за их реализацию. Кроме того, крупные риски снижаются за счет юридической и организационной защиты, а текущие экстремальные ситуации "гасятся" за счет больших по тенциальных возможностей предприятия.

В малом бизнесе управленческие решения зачастую принимаются и реа лизуются или одним человеком, или небольшой группой людей. Как пра вило, в большинстве случаев, это собственники малого предприятия. Реше ния принимаются на основе собственной внутренней и доступной внешней информации. Чаще, эта информация используется в неподготовленном ви де, «как есть». С крупным бизнесом их объединяют мотивы предпри нимательства: получение прибыли, но на основе собственных самостоя тельных решений.

Оказывает свое негативное воздействие на качество принятых решений и недостаточное внедрение в процесс управления современных средств авто матизации и информатизации. В странах Западной Европы и США малые и средние предприятия интенсивно расширяют использование Интернета для управления, рекламы, связей с партнерами и др. [203].

Преимущественно оперативный характер управления малыми предпри ятиями снижает мотивацию к использованию даже среднесрочного плани рования работы. В России это наблюдается повсеместно и связано с неста бильной ситуацией на рынке кредитов, валютным курсом и др. Такое по ложение в свою очередь не позволяет, например, кредитным организациям определять долгосрочную политику в отношении малого бизнеса.

Использование качественного комплексного планирования может оказы вать существенное влияние на работу малых предприятий. В этом случае достижение конечных целей планируется на основе определения несколь ких взаимосвязанных показателей работы. Большую роль играет сочетание таких показателей, как общий дохода, годовой оборот, контроль над риска ми, заключение контрактов с субподрядчиками, рост персонала. Их исполь зование в планировании уменьшает вероятность экстремальных ситуаций.

Повысить значение планирования в управлении малым бизнесом можно на основе системного подхода при определении набора и содержания пока зателей с обязательным учетом их возможного взаимодействия.Это даст дополнительный эффект. Например, рост предприятия не может быть дос тигнут только за счет количественных показателей: товарооборота, объема производства, увеличения числа занятых и др. Они должны сочетаться (быть взаимосвязаны) с качественными показателями: положение предпри ятия на рынке (конкурентоспособность), качество продукции, уровень об служивания клиентов и др.

Такой подход особенно важен в сфере малого бизнеса, в условиях тен денции к расширению направлений работы малых предприятий и геогра фии их расположения, появления и интенсивно развития малых предпри ятий в сфере поиска новых технологий, увеличения числа предприятий ориентированных на внешний рынок.

Отличие малых предприятий от крупных, их недостатки и преимущества обуславливают особенности принятия маркетинговых решений в малом бизнесе. Принятие маркетинговых решений, особенно на крупных предпри ятиях, процесс протяженный во времени.Причиной тому служит часто сложная система координации и субординации структуры управления. Как правило, единоличное управление малым предприятием, с одной стороны, обуславливает быстрое принятие маркетинговых решений, отсутствие дол гих согласований между отделами, повышает оперативность, дает возмож ность лично контролировать ход исполнения решения, а иногда и лично его реализовывать. С другой стороны, велик риск принятия неверного и непро думанного маркетингового решения вследствие отсутствия квалифициро ванных консультантов и недостаточности собственного образования.

Небольшие размеры предприятия и небольшая инертность позволяют быстро осознавать проблемы, еще на стадии их зарождения, принимать нестандартные маркетинговые решения, серьезно изменяющие алгоритм функционирования предприятия. Однако эти же особенности являются причиной недостаточности оборотных средств, что приводит к отказу от большого числа вариантов действий, невозможности реализовать крупные маркетинговые решения. А самое главное – увеличивает цену ошибки, то есть неверное маркетинговое решение может нанести серьезный экономи ческий ущерб и даже поставить предприятие на грань банкротства. Марке тинговые решения на малом предприятии должны быть досконально проду маны, взвешены, последовательны и системно ориентированы, дисциплини рованы и структурированы Многолетнее отсутствие частного предпринимательства в нашей стране, и малого бизнеса в частности, привело к дефициту научных мето дических разработок по принятию маркетинговых решений в малом бизне се национального характера, учитывающие российские особенности. Такая ситуация характерна и для маркетинга. Имея отличия от крупных предпри ятий, малый бизнес не может использовать практические маркетинговые разработки для принятия решений. Они должны быть адаптированы для не го.

Перечень основных проблем и вопросов, которые встают перед пред принимателем, достаточно велик. Ведение предпринимательской деятельно сти предполагает подготовку ответов на следующие основополагающие во просы:

что производить?

как производить?

кому производить?

когда производить?

для кого производить?

какой будет результат?

Ответы на эти вопросы представляют собой принятие основопола гающих маркетинговых решений в предпринимательстве. Подготовка таких решений происходит с учетом влияющих на их эффективность факторов и с использованием интуиции, знания и опыта предпринимателя.

Один из родоначальников теории предпринимательства, И. Шумпе тер писал следующее: «Задача предпринимателя, реформировать и револю ционизировать производство путем внедрения изобретений, а в более общем смысле - через использование новых технологических возможностей для производства - новых товаров или прежних товаров, но новым методом, бла годаря открытию нового источника сырья или нового рынка готовой продук ции - вплоть до реорганизации прежней и создания новой отрасли промыш ленности» [180].

По нашему мнению, предприниматель в малом бизнесе в процессе сво ей деятельности должен непрерывно:

способствовать улучшению организационной структурыпо управлению бизнесом;

давать правильную оценку всему происходящему на рынке, а также про гнозировать изменения конъюнктуры, максимизировать потребление и производство, уровень занятости, а, сле довательно, и уровень благосостояния сотрудников;

осуществлять управление производственным процессом, используя инст рументы мотивирования и стимулирования.

Понятие «решение» многогранно, оно существует и проявляется по разному в зависимости от своих целей[14].Исследователи по разному трак туют понятие «решение».

«Решение - сознательный выбор того, как себя вести или мыслить оп ределенным образом в данных обстоятельствах, т.е. сознательный выбор по ведения и образа мышления в сложившихся обстоятельствах» [131] «Решение - 1. ответ, одна или несколько альтернатив из множества возможных вариантов осуществления одного или совокупности действий;

2.

набор целенаправленных воздействий на субъекты и объекты системы»

[23.26] «Решение в условиях рынка - стратегические и тактические действия, направленные на борьбу» [61] «Управленческое решение - основной вид управленческого труда, со вокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последова тельных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управлен ческих задач» [75] В целях данной работы под «решением» следует понимать реализацию управленческой функции предпринимателя, представляющую собой цепь по следовательных и взаимосвязанных процедур, направленных на выполнение поставленных задач.

Процесс принятия решения – алгоритм процедур, приводящих к акту выбора альтернативы.

Управленческое решение – функция предпринимателя, обеспечиваю щая реализацию управленческих задач, путем применения комплекса проце дур по выявлению проблемы и действия по приведению ситуации в желае мое положение.

В современных условиях хозяйствования невозможно представить предпринимательства без развитой управленческой функции. Интенсивный рост и успех предприятия может быть достигнут путем эффективного манев рирования и адаптации к постоянно изменяющемуся внешнему воздействию и внутренним процессам. При этом имеется острая необходимость в учете внутренних показателей и потенциала предприятия. Оценка данных о поло жении предприятия, о тенденциях его развития, анализ опасностей и воз можностей позволяет принимать эффективные решения.

Первые теоретические основы принятия решений были впервые выра ботаны в начале 20 века. Их основоположниками были Дж. фон Нейман и О.Моргенштерн, опубликовавшие книгу о теории игр. Позднее зарубежные ученые Р.Акофф.,,X. Райфа,Ф.Эмери, Ст. Оптнер,[103], Ст. Вир, Дж. Диксон и другие.В отечественной научной школе можно выделить труды следующих ученых П.В.Авдулов Г.Афанасьев, А.Г.Венделин. В.М.Глушков, [6], Л.В.Контарович, О.И.Ларичев [94], И.М. Сыроежин и др. внесли существен ный вклад в развитие этой теории[15].

Одним из основных управленческих решений являются маркетинговые решения. Это справедливо, так как маркетинговые решения затрагивают практически все сферы деятельности предприятия. Маркетингдолжен осно вывается на принципах консенсуса, который необходимо постоянно дости гать при столкновении интересов продавца и покупателя. Из этого можно сделать вывод, что можно рассматривать маркетинговые решения как управ ленческие.

В работах разных автороввстречаются различные термины: «маркетин говые решения», «решения в сфере маркетинга». Например, A.M. Чавкинпо лагает, что «в сфере маркетинга управленческие решения принимаются на основе изучения рынка сбыта и спроса на продукцию предприятия с учетом имеющихся ресурсов и выбранной маркетинговой стратегии» [172]. И.А.

Аренков считает, что «решения в сфере маркетинга связаны с принятием решения в отношении комбинации маркетинг-микса и направлены на разра ботку и реализацию стратегий маркетинга и его элементов» [15].

По мнению авторов «маркетинговые решения» являются понятием бо лее обширным и подразумевают, в том числе и «решения в сфере маркетин га». К выделению термина «маркетинговые решения» привели современные тенденции управления предприятием на принципах консюмеризма.

В рамках настоящей работы под «маркетинговым решением» будем понимать управленческий элемент маркетинга, посредством которого дости гаются реализацию маркетинговые цели, решаются маркетинговые задачи.

В результате анализа научной литературы [15.16.29] можно выделить принципы подготовки маркетингового решения: пропорциональность, не прерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, гибкость. Каче ственные маркетинговые решения возможно выработать, только в случае применения научных подходов и современных технологий к приятию реше ний, обеспечения полноты информации, понимания влияния общеэкономи ческих правил на маркетинг, использования методов экономического анализа и прогнозирования.

1.2. Этапы принятия маркетингового решения Процесс принятия маркетингового решения трудоемкий и многофак торный, которые не имеет однозначно определенной «дорожной карты». Та кие выводы появляются в результате анализа работ современных исследова телей по данной проблеме Например, процесс принятия маркетинговых решений описанный Ба гиевым Г.Л. [27] в основном разделен на три момента. Во-первых, вырабаты вается представление о желаемом положении вещей, о целях и задачах при нятия решения. Во-вторых, имеется наблюдаемое фактическое состояние.

Иными словами, имеющаяся информация приводит к определенным заклю чениям, которые отражают состояние системы в данное время. Третьим мо ментом является выработка образа действий, которые будут предприняты в соответствии с любыми обнаруженными расхождениями между существую щим и желаемым состояниями [27].

Процесс принятие решений согласно общей теории менеджмента, от раженной Чавкиным А.М.[172] включает следующие этапы]:

1. Изучение и анализ проблемной ситуации на основе имеющейся информа ции;

2. Выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) при нятия управленческих решений и предварительная оценка возможных по следствий принимаемого решения (критерии: максимизация доходов, мини мизация издержек производства;

снижение уровней рисков;

улучшение фи нансово-экономических результатов деятельности предприятия и др.);

3. Разработка, оценка и анализ альтернативных вариантов решения пробле мы, то есть разработка нескольких вариантов, обеспечивающих достижение одной и той же цели, но различными способами и средствами;

4. Выбор методов принятия управленческих решений;

5. Выбор оптимального решения, с учетом выбранного критерия эффектив ности, управленческого решения;

6. Доведение решения до исполнителей;

7. Контроль над ходом выполнения решения.

Другие авторы предлагают более упрощенную структуру процесса при нятия решений [73], включающую три основных этапа:

1. Определение проблемы решения (сбор информации, оценка ситуации, формулирование проблемы);

2. Формирование альтернатив решения (формирование критериев оценки, определение ограничений, генерирование вариантов);

3. Принятие и реализация решения (оценка вариантов, принятие решения, контроль исполнения).

Из вышесказанного можно подтвердить гипотезу, выдвинутую в нача ле. Отсутствие однозначно определенных этапов в процессе принятия реше ний вызвано многообразием экономических условий и обстоятельств.

Механизм принятия маркетингового решения имеет циклический ха рактер, в которомвыявленная проблема модифицируется в направленное воз действие наэкономического положениепредприятия с целью приведения его в желаемое состояние, с последующим анализом результата и выявлением новой проблемной ситуации. Прослеживается разделение этапов принятия решения на две части: подготовительную и оперативную, или процесс пла нирования и процесс управления.

Ограниченность ресурсов малого предприятия, вынуждает предприни мателя повышать эффективность их использования. Это в полной мере спра ведливо и для информационных ресурсов. Их рациональное использование становиться залогом успеха предприятия. Маркетинговые решения имеют информационных характер: их принятие сопровождается потреблением большого объема информации.

Для малого предприятия, с учетом особенностей его управления, про цесс принятия маркетингового решения можно представить в виде следую щего алгоритма, который включает пять основных этапов (Рис. 1):

I. Постановка проблемы;

II. Разработка вариантов маркетингового решения;

III. Выбор варианта маркетингового решения;

IV. Реализация маркетингового решения V. Контроль результатов и корректировка действий.

1. Постановка про блемы 2.Разработка вари антов маркетингового ре Про- шения цесс планиро вания 3.Выбор варианта маркетингового решения 4.Реализация марке тингового решения Про цесс управле ния 5. Контроль резуль татов и корректировка дей ствий Рис. 1. Модель процесса принятия маркетингового решения Первый этап (постановка проблемы) предусматривает осознание по требности в определенных изменениях, которая обусловлены несоответстви ем полученных предприятием результатов поставленным целям. Для свое временного осознания проблемынеобходимо периодически проводить диаг ностику внешней и внутренней среды предприятия по ряду экономических показателей и параметровна предметвыявления непредусмотренных откло нений от предполагаемых или запланированных их значений. Потребность в решении не всегда четко выражена, поэтому на первом этапе необходимо выявлять уровень опасности выявленной проблемы. Определить цель и зада чумаркетингового решения допустимо только после детальной характери стики возникшей маркетинговой проблемы. В описание проблемы необхо димо раскрывать констатация положения, масштаб и уровень опасности вы явленных трудностей, возможные причины возникновения.

Любая деятельность, предпринимательская или маркетинговая, осуще ствляется с целью достижения определенного результата. «Цели маркетинго вой деятельности тесно связаны с целями предприятия и способствуют дос тижению последних» [24.c.31]. «Главная цель маркетинга - ориентация на потребителя. Предприятия достигают успеха в хозяйственной и коммерче ской деятельности в частности путем удовлетворения нужд потребителя.

Вместе с тем задача маркетинга - не только увеличить спрос, но и попытаться воздействовать на него так, чтобы он соответствовал предложе нию»[115.c.24]. В тоже время, не стоит забывать, что с точки зрения эконо мической теории единственной стратегической целью коммерческого пред приятия является максимизация прибыли. В случае если тактические марке тинговые цели предполагают краткосрочное снижение нормы прибыли, то за ними должны стоять стратегические цели предприятия, предполагающие долгосрочное увеличение нормы прибыли, перекрывающее е снижение.

Цель, стратегическая или тактическая, в рамках процесса управления, есть определенное желаемое экономическое положение предприятия, опре деляемое экономическими показателями. То есть установить достигнута та или иная цель можно, определив, соответствуют ли те или иные экономиче ские показатели желаемым. Таким образом, становится очевидно, что любая, в том числе и маркетинговая цель, есть совокупность значений определенных экономических показателей.

Таким образом, цели вытекают непосредственно из выявленных про блем, и их достижение позволяет разрешить данные проблемы. «Цели долж ны быть ясно и четко сформулированы, быть достаточно детальными, долж на существовать возможность их измерения и оценки уровня их достижения»

[50.c.113].

Второй этап, разработкавариантов маркетингового решения,как пра вило, начинается с организации маркетинговых исследований экономическо го и финансового положении предприятия, уровня рентабельности и струк туры затрат, потенциала производства, ликвидности и финансовой устойчи вости, качества персонала,изучение потребителей, исследование комплекса маркетинг-микса, бенчмаркинг.Целью сбора, анализа, обработки маркетин говой и экономической информацииявляется обеспечение процесса разра ботки маркетингового решения.Информация такого рода может быть, на пример, синтезирована в системе управленческого учета и использована в процессе выработки вариантов маркетинговых действий. Данное мероприя тие можно назвать маркетинговым исследованием внутренней среды пред приятия.

С использованием собранной информации генерируется несколько возможных маркетинговых решений, одновременно и устраняющих сложив шуюся проблему, и решающих поставленные задачи, и достигающих постав ленных целей. Выработанные предложения должны быть реалистичными и реализуемыми с учетом выявленных возможностей предприятия. Результа том каждого варианта должно быть достижение желаемого экономического положения Третий этап –выбор варианта маркетингового решения.Если исхо дить из предположения, что цель — определенное желаемое экономическое положение, то выбор варианта должен основываться на сравнении экономи ческих показателей, которые сформируются в процессе реализации каждого из возможных вариантов действий. После этого все рассматриваемые альтер нативные варианты ранжируются по показателям экономической эффектив ности и выбираются те, у которых эти показатели максимально приближены к заданным, конечно, с учетом дополнительных качественных факторов. В процессе прогнозирования экономических показателей при различных вари антах действий возможно применение инструментария управленческого уче та, который обычно используется для расчета текущих экономических пока зателей.

Четвертым этапом принятия решения является реализация при нятого маркетингового решения. В ходе реализации принятого решения происходит движение информационных потоков между управляющей (центр управления) и управляемой (производственные подразделения, ответствен ные за реализацию маркетинговых мероприятий) системами. На этапе реали зации важно контролировать процессы сбора и перемещения информации о ходе осуществления маркетингового решения. Основная проблема заключа ется в полноте и качестве собираемой информации. Данные должны макси мально широко характеризовать происходящее во всех возможных аспектах, но при этом не дублировать друг друга и не иметь посторонних сведений.

Основы алгоритма информационных потоков прорабатывается в рамках эта па выработки вариантов решений, а его эффективность будет выявлена на следующем этапе – этапе контроля.

На пятом, заключительном этапе осуществляется контроль факти ческих результатов предусмотренных решением мероприятий и корректи ровка действий. Контроль результатов осуществляется в определении факти ческого экономического положения, сложившегося к моменту завершения реализации маркетингового решения. Результаты сравниваются с экономиче ским положением, заявленным в качестве цели. При необходимости осуще ствляется корректировка принятого маркетингового решения. Корректирую щие действия по приведению фактических результатов в соответствие с за планированными, или корректировка планов в целом, если полученные в ре зультате сопоставления данные свидетельствуют о необходимости вме шательства, соединяют окончание процесса с его началом, провоцируя новый цикл принятия решений. Эти действия являются контурами обратной связи.

Они показывают, что принятие решения — это динамичный процесс, и под черкивают взаимозависимость между его различными этапами. Обратная связь между этапами свидетельствует о том, что ход выполнения плана дол жен постоянно анализироваться, и если окажется, что принятый план далее не может быть реализован, необходимо рассмотреть альтернативные вариан ты действий, обеспечивающие, в конечном счете, достижение предприятием поставленной цели.

1.3. Теоретические подходы к экономической эффективности марке тингового решения на малом предприятии и её оценка Анализ экономической эффективности маркетингового решения дол жен проводиться в рамках принятия любого маркетингового решения. Ана лиз, а затем и контроль, эффективности целесообразно проводить с момента разработки вариантов маркетингового решения до оценки результатов вы полнения решения. Оценка экономической эффективности особенно важна на этапе выбора маркетингового решения из нескольких альтернатив.

Проблема оценки - многоплановая. В частности, выделяются два е ас пекта: экономический и философский, причем они взаимосвязаны [120.c.38].

В настоящем исследовании в центре внимания находится первый аспект про блемы. Исходя из этого, можно дать следующее определение термину «оцен ка» для целей настоящей работы. Оценка – это совокупность показателей, объективно характеризующих состояние предмета исследования. Из этого экономическая оценка будет заключаться в анализе совокупности экономи ческих показателей, объективно характеризующих финансово-экономическое состояние предмета исследования. Производной от экономической оценки можно назвать оценку экономической эффективности, то есть анализ показа телей отражающих в динамике соотношение затрат на реализацию решения и финансовых результатов решения. Такая оценка иллюстрирует эффект дос тигнутый при реализации анализируемого маркетингового решения «Эффективность (от лат. effectivus - действенный, производительный, дающий результат) характеризует функционирование различных систем, процессов, явлений» [159]. Эффективность ключевой стимул предпринима теля. «Стремясь повысить эффективность конкретного вида деятельности и их совокупности, определяются конкретные меры, способствующие процессу развития, и отсекаются те из них, что ведут к регрессу. Эффективность ста новится целевым ориентиром управленческой деятельности, направляет эту деятельность в русло обоснованности, необходимости, оправданности и дос таточности, она отражает глубинные процессы совершенствования и исклю чает механистические подходы» [159].

«Эффективность - результат производственной деятельности, выра жаемый в виде соотношения между итогами хозяйственной деятельности и затратами ресурсов» [101]. Эффект – результат производственной деятельно сти, один из составляющих эффективности.

Эффективность маркетингового решения определяется такими состав ляющими как [148.c.86]:

устойчивость - способность выбранного для реализации маркетингового решения, являющегося оптимальным для параметров и факторов, принятых во внимание в момент принятия решения, практически не изменять результа ты реализации целевой установки при незначительном изменении в состоя нии экономической конъюнктуры рынка;

надежность - элементы, составляющие маркетинговое решение как систе му и взаимосвязанные друг с другом, будут представлять собой надежное маркетинговое решение, если при реализации каждого элемента решения в заданных условиях будут получены ожидаемые результаты;

качество решения - соответствие результатов реализации решения пара метрам и результатам, заданным при его принятии.

Маркетинговое решение можно считатьэкономически эффективным, если оно наиболее полно обеспечивает достижение поставленной предпри ятием цели, с наименьшими затратами и своевременно. При этом решение должно быть обоснованно, исполнители должны понимать причины, выбора именно этого варианта и должны верить реалистичность его осуществления.

Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего [197].

Теоретически маркетинговые решения могут называться эффективны ми только в том случае, если их реализация привела к увеличению стоимости предприятия или отдельных его активов, в том числе нематериальных, таких как, например, деловая репутация или стоимость торговой марки. Также фак торами повышения стоимости предприятия могут стать рост его доходов, по вышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, снижение издер жек производства, улучшение финансово-экономических результатов дея тельности предприятия, снижение коммерческого и финансового рисков [165].

Оценку эффективности маркетингового решения с экономической точ ки зрения следует проводить с учетом целей и задач, достигаемых реализа цией решения. Экономическая оценка маркетингового решения проводится для обоснования выбора варианта маркетингового решения. Для достижения справедливости сравнения вариантов решения их оценка должна быть прове дена единообразно, в соответствии с некими общими правилами или прин ципами проведения оценки эффективности.

В результате анализа работ ряда отечественных и зарубежных ученых [12.17.28.34.58.60.79.113.119.120.130.164.169]можно выделитьряд принци пов, являющиеся исходными положениями экономической оценки эффек тивности маркетинговыхрешений:

1. Объективность.

2. Однозначность.

3. Своевременность.

4. Анализ производных показателей эффективности.

5. Соответствиепоставленным целям и задачам.

6. Минимизация риска принятия неправильного решения.

7. Информационная достаточность.

8. Гибкость и мобильность.

Принцип объективности требует при проведении экономической оцен ки обеспечитьреалистичность, беспристрастность и непредвзятость оценки.

Результаты анализа должны быть представлены в тождественных величинах.

Последнее может контролироваться разными способами: дезагрегацией пока зателя или соединением динамик частных характеристик в динамику сводно го и обобщающего показателя эффективности [119].

Принцип однозначности предполагает, что существует только одно представление относительно эффективности маркетингового решения (или одной из рассматриваемых альтернатив) и определяет недопустимость со стояний следующего рода: «по показателю «А» эффективность выросла, а по показателю «Б» снизилась [120.c.66].

Принцип своевременностивыражается в необходимости экономической оценки в тот момент, когда при отрицательных тенденциях еще можно при нять меры к недопущению снижения эффективности, что не исключает про ведения экономической оценки по окончании календарных периодов, итого вых[120.c.66].

При анализе производных показателей эффективности выявляется из менение темпов роста эффективности. Растущая эффективность при сниже нии темпов является отрицательным явлением и наоборот, снижающуюся эффективность, если темпы падения затухают, следует оценивать положи тельно[119].

Соответствие результатов экономической оценки эффективности по ставленным целям и задачам дает возможность определить степень справед ливости принимаемого маркетингового решения, обеспечить строгуюподчи ненность данного решения общей цели, и, как следствие облегчает задачу выбора одной из рассматриваемых альтернатив решения проблемы, создает целостность процесса принятия маркетингового решения [60].

Минимизация риска принятия неправильного решения. Любое марке тинговое решение, как экономическое мероприятие,несет риск возможного убытка или неудачи при осуществлении данного решения, обусловленные изменчивостью рыночной конъюнктуры. Таким образом, при принятии ре шений должна быть произведена оценка риска и вероятности его наступле ния. Цель - минимизировать риск выбора неправильного решения из альтер нативных вариантов [79].

Принцип информационной достаточности считается исходным для принятия обоснованных маркетинговых решений [58.c.225]. На этапе выбора лучшего варианта маркетингового решения из альтернативных и окончатель ном принятии выбранного решения лицу, принимающему решения необхо димо, опираться на соответствующие информационные потоки.

Поэтому наличие исчерпывающей информации о возможных результа тах принимаемого маркетингового решения позволит заранее предусмотреть и подготовиться к конкретным рыночным ситуациям, знать внешние воз можности, угрозы, внутренние силы и опасности, а также устранить ту бес покойность и тревожность от внешней неопределенности, которая приводит в конечном результате к экономическим потерям [17].

Принцип гибкости и маневренностипри оценке эффективности марке тинговых решений подразумевает мониторингэкономических факторов, влияющих на оценку и корректировку маркетинговых решений с целью своевременного реагирования на все происходящие изменения. Данный принцип имеет большое значение, так как предпосылкой эффективного функционирования предприятия являются качественно принятые решения на основе постоянного анализа факторов окружающей среды [169].

По нашему мнению, каждый из вышеназванных принципов может быть использован отдельно, но максимальная эффективность может быть достиг нута при совместном и взаимодополняющем соблюдении принципов, что позволяют сформировать правила, с помощью которых проведение оценки экономической эффективности в соответствии с поставленными целями и за дачами позволит выбрать маркетинговое решение наиболее соответствующее рыночным реалиям и внутреннему развитию предприятия.

Несмотря на взаимозависимость принципов, можно разделить их на две группы: базовые принципы и дополнительные (Табл. 3). Базовые принципы являются справедливыми для принятия любого управленческого решения, в то время как дополнительные в большей мере справедливы при принятии маркетинговых решений.

К базовым можно отнести объективность, однозначность, своевремен ность, гибкость и маневренность. К дополнительным отнесем: минимизация риска принятия неправильного решения, информационная достаточность ре зультатов экономической оценки для принятия маркетингового решения, со гласованность экономической оценки с поставленными целями и задачами, использование вторых производных показателей эффективности.

Таблица Деление принципов эффективности маркетингового решения.

1. Объективность.

2. Однозначность.

Базовые 3. Своевременность.

4. Гибкость и мобильность 1. Анализ производных показателей эффективности.

Дополнительные 2. Соответствие поставленными целями и задачами.

3. Минимизация риска принятия неправильного решения.

4. Информационная достаточность Можно выделить основные понятия, связанные с оценкой эффективно сти:

Результаты, Затраты, Эффект, Эффективность.

В современных работах по данной тематике часто встречаются понятия абсолютной и сравнительной, или относительной, эффективности. Разные авторы толкуют их по-разному.

Э=Р / 3 (формула 1) Э - абсолютная экономическая эффективность Р - экономический результат 3 - затраты на достижение этого результата В таком виде (формула 1) Ховард Х. [102.с.24] понимает абсолютную экономическую эффективность.

Относительная экономическая эффективность представляет собой раз ность результатов и затрат (формула 2). По своей сути это доход от проведе ния экономического мероприятия, другими словами, эффект.

Е= Р-3 (формула 2) Е - эффект.

Р - экономический результат 3 - затраты на достижение этого результата Абсолютная экономическая эффективность уМуравьева А.И. [130] представляет отношение дохода от проведения экономического мероприятия к затратам на его осуществление. Разница в подходах к определению абсо лютной экономической эффективности кроется в числителе формулы: Хо вард Х. в числителе рассматривается результат, другими словами, выручку, входящий денежный поток, Муравьев А.И. – эффект, доход. Соответственно и показатель эффективности имеет другое значение, в первом случае, проект эффективен, если эффективность больше единицы, во втором - если показа тель эффективности положителен.

У Ребрина Ю.И. [140] определения абсолютной и относительной эф фективности прямо противоположны: экономический эффект является абсо лютным показателем, а экономическая эффективность, рассчитываемая как отношение дохода к затратам на его получение, рассматривается как относи тельный. Данный научный посыл имеет логическое обоснование: эффект, до ход определяется в денежных единицах, а отношение дохода к затратам в до лях.

Видно, что в современной экономической науке отсутствует однознач ная трактовка понятий абсолютной и относительной экономической эффек тивности, нет определенных методик расчета самих показателей.

Для дальнейшей работы предлагается использовать следующие опре деления: эффект - это разность совокупных результатов и совокупных затрат;

экономическая эффективность - отношение совокупных результатов к со вокупным затратам.

Следующей задачей будет определение основныхшагов разработки системы оценки эффективности маркетингового решения. В этом необходи мо учитывать особенности маркетинга на предприятии, характер формирова ния системы показателей, принципы оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятий. При этом последовательность шагов будет сле дующей:

применение системного подхода к маркетингу;

выбор метода оценки эффективности маркетингового решенияс учетом тактических и стратегических целей маркетинга;

выбор системы показателей для выбранного метода оценки;

выбор экономико-математических подходов для расчета необходимых по казателей;

выявление факторов, оказывающих влияние на расчет показателей эффек тивности;

оценка эффективности маркетингового решения на основе выбранного метода и системы показателей.

Эта система оценки эффективности маркетингового решения отвечает требованиям системного подхода,в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Формирование системы оценки эффективности маркетинговогореше ниянеобходимо осуществлять с учетом принципов ее определяющих:

1. Наличие цели,определяющейметод оценки эффективности маркетин говогорешения.

2. Принцип целостности,что позволяет обосновать зависимость и взаи мосвязь различных методов оценки.

3. Структурирование системы обеспечит упорядоченность и организо ванность е элементов.

4. Исследование иерархичности позволит рассмотреть систему, упоря доченную как по горизонтали, так и по вертикали.

5. Принципсамоорганизации будет ставить систему перед необходимо стью трансформироваться под воздействием внешних факторов.

Система оценки эффективности маркетинговой деятельности учитыва ет положения общей теории эффективности о том, что эффективность разви тых систем вообще нельзя выразить одним показателем, когда самое главное распадается на ряд составляющих, имеет ряд аспектов и требуется различная система показателей и критериев.

Для практического использования в условиях малого предприятия в целях оценки следует выбирать такие показатели, сбор и информация по ко торым не требует дополнительного исследования.

На выбор соответствующего метода и системы показателей для оценки эффективности маркетинговогорешения оказывает влияние обеспеченность некоторыми ресурсами, которые, в конечном счете, определяют качество оценки.

Методические ресурсыобеспечивают использование на предприятии различных методик оценки эффективности маркетинговыхрешений.

Информационныересурсыиспользуются при расчете необходимых по казателей и оказывают непосредственное влияние на качество и эффектив ность маркетинговых решений.Недостаток информации о внутренней среде предприятия затрудняет принятие маркетинговых решений, а также влияет на выбор необходимых данных для расчета требуемых показателей, что влияет на точность и объективность оценки. Поэтому важнейшим условием обеспечения системыоценки маркетинговой деятельности сегодня является наличие необходимой информации Кадровые ресурсы определяют профессиональный уровень персо нала и делают возможнымиспользование инновационных подходов к органи зации труда, повышению производительности при неизменных затратах.

Организационныересурсыобусловливают сложность организационной структуры.Чем сложнее организационная структура, больше времени тратит ся на реализацию маркетинговых решений, но, вместе с тем, более сложные и многофакторные задачи может решать.

Финансовые ресурсы обеспечивают оптимальные затраты, необходи мые для осуществления маркетинговогорешения. Объем затрат должен быть зависим от достижения поставленных целей, что подразумевает установ ление экономически обоснованного лимита.

Принимая во внимание методику формирования системы оценки эф фективности маркетингового решения на крупных предприятиях и особенно сти маркетинговых решений в малом бизнесе можно представить этапы фор мирования системы оценки в следующем виде:


На первом этапе предпринимателю, как правило, единственному лицу, принимающему управленческие решения, необходимо определить, являются ли его решения маркетинговыми по своей сути и на сколько они подчинены законам маркетинга.

На втором этапе предпринимателю следует определить систему пока зателей. Учитывая ограниченность кадровых и информационных ресурсов в малом бизнесе, зачастую это будет один показатель, максимум - два. Этот показатель должен предельно ясно характеризовать цель, которая будет дос тигнута принятием данного маркетингового решения. В связи с этим возрас тает риск принятия неверного решения. В случае выбора неверного показате ля, ориентируясь на который, предприниматель не правильно оценит эффек тивность принимаемого решения.

На третьем этапе предприниматель выбирает метод расчета данного показателя. На выбор метода расчета окажет влияние недостаток информа ции о внешней и внутренней среде малого предприятия. Принимая во внима ние большую доступность и меньшую стоимость внутренней информации, предпринимателю в малом бизнесе следуют выбирать метод расчета, осно ванный именно на этом типе экономической информации. Более подробно вопросы информационного обеспечения будут рассмотрены во второй главе.

Оценка эффективности маркетингового решения имеет ряд общесис темных затруднений, которые следует учитывать при е использовании. В процессе принятия маркетингового решения осуществляется прогнозирова ние его результатов. Результаты прогнозирования имеют расчетный харак тер, и вероятность их наступления крайне редко приближается к 100 %. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, виспользуемой информа ции всегда имеется неточность и неопределенность.Во-вторых, в подавляю щем количестве случаев принятия маркетинговых решений и выявление ре зультатовне совпадает по времени, поэтому возникает проблема дисконти рования, которая связана с проблемой прогноза ставки дисконтирования, за висящей от общеэкономических тенденций. В дополнение, поведение потре бителейподвержено воздействию множества факторов и сложно прогнозиру ется. Реакция потребителей и их поведение на рынке могут быть вызваны не результатами маркетингового решения, а действием других факторов, в том числе и неизвестных в момент принятия решения [148.85].

Маркетинговая информация имеет определяющую важность при оцен ке эффективности маркетинговых решений. Как и любая информация, марке тинговая имеет степени определенности: определенность, стохастичность и неопределенность. В связи с этим, принимаемые маркетинговые решения мо гут классифицироваться на принятые в условиях определенности, в условиях риска и в условиях неопределенности, которые накладывают свои особенно сти на прогнозирование результатов.

Принятие маркетинговых решений в условиях определенности харак теризуются наличием однозначной и детерминированной информации о ре зультатах решения, поэтому вероятность получения запланированных ре зультатов высокая.

В условиях наличия вероятностной информации применяются методы расчета риска, которые позволяют учесть нестабильность, быстрые измене ния внешней среды, предвидеть и снизить до минимального уровня риск, т.е.

вероятность потери части ресурсов, недополучения доходов или произведе ния дополнительных непредвиденных расходов. В основе методов лежит на хождение зависимости между определенными размерами потерь и вероятно стями их возникновения. Выделяются [27.118.149.181]: статистические спо собы;

способ экспертных оценок;

аналитический способ. Экспертная оценка дает приблизительное представление об уровне риска. Статистический (в ус ловиях наличия необходимой информации) и аналитический способы дают более достоверную оценку вероятности получения запланированных резуль татов. Сочетание данных подходов позволяет обеспечить комплексный под ход при определении рисков. В условиях неопределенности применяются ме тоды теории вероятностей. Необходимость их применения возникает в си туациях, когда результаты принятия решения зависят от неизвестных иссле дователю параметров, относительно которых нельзя сделать никаких пред положений. Вышеперечисленные обстоятельства вызывают необходимость выработки методов прогнозирования показателей экономической эффектив ности маркетинговых решений на этапе принятия маркетинговых решений.

В современной экономической литературе в настоящее время сущест вует большое количество методов прогнозирования, различных по типам и уровню научной обоснованности, приводятся различные классификации ме тодов прогнозирования[28.117.163]. Обоснованность прогноза в свою оче редь в решающей степени зависит от правильности выбора метода прогнози рования, его соответствия поставленной цели. Для прогнозирования разных экономических показателей могут использоваться одни и те же методы и, на оборот, два или несколько методов часто используются параллельно для ре шения одной задачи [117.c.140].

В результате анализа научной литературы была произведена система тизация методов, основные группы которых показаны в таблице (табл.4).

Таблица Основные группы методов прогнозирования.

Надежности Гибкость Наименование Особенности методики Методы экстра- Изучение сложившихся в прошлом и настоящем законо- средняя низкая поляции мерностей и распространении их на будущее.

Коллективное генерирование идей специалистами- средняя высокая экспертами на основе проведения дискуссий или опросов Методы экс- с применением анкет. Затем мнения анализируют, в том пертных оценок числе с использованием средств ИВТ, и в итоге выраба тывают один или несколько наиболее вероятных, окон чательных вариантов прогноза.

Модель выступает в качестве аналога исследуемого объ- низкая средняя Методы моде екта, так как отображает наиболее важные связи, прису лирования щие моделируемому явлению.

Вероятностные Прогноз результатов на основе прошлого опыта или средняя низкая методы стати- экспертной оценки путем сопоставления выдвинутых стической оцен- предположений с выборочными данными.

ки гипотез Комбиниро- Прогнозирование осуществляется на основании сис- высокая высокая ванный метод темного сочетания качественных и количественных ме тодов.

Методы экстраполяции [34.28.128.164.181.179.199] исходят из того, что в экономической жизни действует принцип инерции, т.е. наблюдаемые закономерности достаточно устойчивы в течение некоторого периода време ни. Следовательно, основные соотношения и пропорции, характерные для данного явления и сложившиеся в предшествующем периоде, с большей сте пенью вероятности без существенных изменений останутся и в перспективе.

Сложности использования данного метода в условиях малого предприятия заключаются в повышенной мобильности такой формы бизнеса. При этом теряется фундамент данного метода прогнозирования – закономерность. При этом, если срок прогнозирования невелик, метод может успешно применять ся, так как не требует специальных навыков и затрат.

Методы экспертных оценок («Дельфи», «мозговой штурм», «метод синектики» и др.) [13.29.95.117.164] относятся к числу наиболее простых и часто применяемых, в том числе для прогнозирования качественных эконо мических показателей. Прогнозы делаются квалифицированными специали стами (экспертами) на основе их индивидуального опыта, интуиции и знаний определенных областей экономики и основных тенденций их развития. В дальнейшем собранные мнения специалистов-экспертов тем или иным обра зом обрабатывают, анализируют, суммируют и в итоге вырабатывают один или несколько наиболее вероятных, окончательных вариантов прогноза. По ложительные моменты для малого бизнеса заключатся в оперативности оценки. Недостатками в условиях малого предприятияявляется высокая стоимость услуг экспертов. Но, в том случае, если в качестве экспертов вы ступают сами руководители и наиболее опытные сотрудники, то этот метод может быть использован в полной мере.

Все более важное место среди методов экономического прогнозирова ния занимают методы моделирования[27.128.117.181.33.48.99.107.151]. Мо дель является упрощением, но при этом сохраняет тождество с оригиналом в самом существенном и главном. Среди обширной группы методов моделиро вания чаще всего в целях прогнозирования успешно используют методы компьютерного, логического и математического моделирования. Данный ме тод вполне применим на малых предприятиях, в силу доступности компью терной техники и наличия большого количества программных продуктов для моделирования с удобным и понятным интерфейсом. Но при этом, необхо димо иметь навыки работы с компьютером и минимальные экономические знания, что не всегда присутствует у руководителей малых предприятий.

Вероятностные методы статистической оценки гипотез[181.122] основаны на формировании вывода о справедливости гипотезы путем сопос тавления выдвинутых предположений с выборочными данными. Общий не достаток метода - существует риск принятия неверного решения. Преиму щество - вероятность принятия неверного решения также определяется с по мощью метода.

Комбинированные методы[28.29.164.] более сложны для применения, по сравнению с методом экспертных оценок, однако, позволяют добиться бо лее точных результатов прогнозирования. В процессе прогнозирования осу ществляется комбинирование прогноза на основе, как правило, двух методик:

качественной, например экспертных оценок, и количественной, основанной на математической модели.

По нашему мнению, выбор методов прогнозирования для малого пред приятия зависит от типа и особенностей принимаемого решения. Так, в слу чае принятия программируемого, часто повторяющегося решения метод экс траполяции представляется самым приемлемым. Многоступенчатость расче тов и временные затраты на сбор необходимой информации в современных условиях легко компенсируется применением вычислительной техники и средств передачи информации (компьютер, Интернет и т.д.).

С появлением нетипичных факторов и обстоятельств в процессе приня тия решения метод экстраполяции перестает быть действенным. В таких слу чаях применим метод «Дельфи». Используя метод экспертных оценок, стано виться возможно прогнозировать результаты сложных и неоднозначных мар кетинговых решений.


Наиболее выигрышным представляется метод моделирования. Точ ность его прогнозов не зависит от субъективного мнения экспертов, но в то же время позволяет прогнозировать результаты не стандартных решений.

Для применения этого метода не требуется коллектив экспертов. Применение метода возможно силами одного специалиста, вооруженного современной вычислительной техникой.

Метод вероятностной статистической оценки гипотез является самым предпочтительным по скорости его применения, но в то же время качество прогноза весьма невысоко. Применение метода возможно при прогнозирова ние результата несложных решений и ситуаций.

В целях практического использования на малых предприятиях приме няемые методики прогнозирования должны быть несложными в расче тах,простые для понимания, гибкие. Все это обеспечит их доступность в ус ловиях ограниченных ресурсов малого предприятия, особенно кадровых и финансовых.

Выводы по главе 1.

1. Выявлены особенностимаркетинговых решений в малом бизнесе.

Размеры малых предприятия и их небольшая инертность позволяют быстро осознавать проблемы, еще на стадии их зарождения, принимать нестандартные маркетинговые решения, серьезно изменяющие алгоритм функционирования предприятия. Однако эти же особенности являются причиной недостаточности оборотных средств, что приводит к отказу от большого числа вариантов действий, увеличивает цену ошибки.

Многолетнее отсутствие частного предпринимательства привело к практическому отсутствию методических разработок для ведения малого бизнеса и рекомендации по их практическому применению национального характера, учитывающие российские особенности. Такая ситуация харак терна и для маркетинга. Отличаясь от крупного предприятия, малый бизнес не может использовать его практические маркетинговые разработки для принятия решений. Существует потребность в маркетинговых практиче ских разработках для малого российского бизнеса.

2. Уточнено определение управленческого и маркетингового решения.

Управленческое решение – функция предпринимателя, обеспечиваю щая реализацию управленческих задач, путем применения комплекса проце дур по выявлению проблемы и действия по приведению ситуации в желае мое положение.

Маркетинговое решение - управленческий элемент маркетинга, по средством которого достигаются реализацию маркетинговые цели, решаются маркетинговые задачи.

3.Впервые предложен процесс принятия маркетинговых решений на малом предприятии с использованием внутренней информации.

С учетом особенностей принятия решений на малом предприятии про цесс принятия маркетингового решения можно представить в виде алгорит ма, который включает пять основных этапов, разделенных на две части: под готовительную (процесс планирования), которая включает этапы постановки проблемы, разработки вариантов маркетинговых решений и выбор одного из вариантов, и результативную (процесс управления), в рамках которой проис ходит реализация маркетингового решения и осуществляется контроль ре зультатов и корректировка действий. В рамках исследования проведен ана лиз возможности использования при принятии маркетинговых решений на малых предприятиях внутренней информации как наиболее доступной (табл. 5).

Таблица Использование внутренней информации в маркетинговых решениях.

Этап принятия Области и способы использования внутренней информации маркетингового ре шения 1. Постановка про- 1. Регулярная диагностика предприятия по показателям и параметрам блемы финансово-хозяйственной деятельности, рассчитанным с использовани ем данных внутренних систем учета 2. Для формализации мониторинга возможно установление нормати вов для ключевых показателей 3. В случае отклонения показателей от нормативов проводиться де тальное исследование проблемы путем анализа финансово хозяйственных показателей второго порядка 2. Разработка вариан- 1. Описание желаемого результата решения, выраженного значениями та маркетингового ре- показателей финансово-хозяйственной деятельности, которых необхо шения димо достичь 2. Разработка вариантов маркетинговых решений с включением в про ект экономических моделей, основанных на показателях финансово хозяйственной деятельности 3. Выбор варианта 1. Анализ вариантов маркетинговых решений путем просчета эконо маркетингового реше- мических моделей, предложенных на этапе разработки ния 2. Оценка полученных значений показателей по каждому варианту ре шения и выбор того варианта, который показывает результаты наиболее близкие к требуемым.

4. Реализация марке- 1.Формирование системы оперативного информирования о ходе реа тингового решения лизации маркетингового решения, на основе данных внутренних систем учета 2. Регулярная диагностика финансово-хозяйственных показателей, из менения которых является целью реализации решения 3.Своевременное выявление отклонений от запланированных показа телей финансово-хозяйственной деятельности на каждой стадии реали зации решения.

5. Контроль резуль- 1. Определение полученного результата, путем сопоставления конеч татов и корректировка ных значений показателей финансово-хозяйственной деятельности с действий планируемыми 2. Разработка вариантов корректирующих действий, с использованием уточняющих показателей финансово-хозяйственной деятельности.

4. Уточнены термины, связанные с экономической оценкой маркетин говых решений с учетом тематики работы.

Оценка – это совокупность экономических показателей, объективно характеризующих состояние предмета исследования.

Экономическая оценка маркетингового решения представляет собой аналитическую процедуру выработки показателей, отражающих уровень и динамику соотношения затрат и результатов при его реализации на основе выявления отличий от базы сравнения.

5.Определены и обоснованы этапы формирования системы оценки маркетингового решения на малом предприятии.

Принимая во внимание методику формирования системы оценки эф фективности маркетингового решения на крупных предприятиях и особенно сти маркетинговых решений в малом бизнесе можно представить этапы фор мирования системы оценки в следующем виде:

На первом этапе предпринимателю, как правило, единственному лицу, принимающему управленческие решения, необходимо определить, являются ли его решения маркетинговыми по своей сути и на сколько они подчинены законам маркетинга.

На втором этапе предпринимателю следует определить систему пока зателей. Учитывая ограниченность кадровых и информационных ресурсов в малом бизнесе, зачастую это будет один показатель. Этот показатель должен предельно ясно характеризовать цель, которая будет достигнута принятием данного маркетингового решения. В связи с этим возрастает риск принятия неверного решения. В случае выбора неверного показателя, ориентируясь на который, предприниматель не правильно оценит эффективность принимае мого решения.

На третьем этапе предприниматель выбирает метод расчета данного показателя. На выбор метода расчета окажет влияние недостаток информа ции о внешней и внутренней среде малого предприятия. Принимая во внима ние большую доступность и меньшую стоимость внутренней информации, предпринимателю следуют выбирать метод расчета, основанный именно на этом типе экономической информации.

6. Предложен наиболее приемлемый метод прогнозирования резуль татов маркетингового решения для малых предприятий.

Наиболее выигрышным для малых предприятий представляется метод моделирования. Точность его прогнозов не зависит от субъективного мнения экспертов, но в то же время позволяет прогнозировать результаты не стан дартных решений. Для применения этого метода не требуется коллектив экспертов. Применение метода возможно силами одного квалифицированно го специалиста, вооруженного современной вычислительной техникой.

Глава 2. Информационное обеспечение принятия мар кетингового решения на малом предприятии 2.1. Роль информации в управлении малымпредприятием Известно, что управление является важным системообразующим фак тором реализации целей.Управлениебазируется на воздействие, как на внут рисистемные процессы, так и на процессы взаимодействия с внешней сре дой.Основные особенности управления определяются спецификой этих воз действий, их характером. Поэтому в самом общем виде управление опреде лено кибернетиками как упорядочение системы, т.е. приведение е в соот ветствие с определнной объективной закономерностью, действующей в данной среде [123].

Важным элементом в системе управления является механизм обратных связей. Наличие обратных связей обеспечивает управляющий модуль ин формацией об эффекте, полученном в результате его воздействий на управ ляемый модуль. На основании информации из обратной связи управляющий модуль делает выводы о том, достигнута ли цель и в какой степени, каким должно быть следующее воздействие. Управление по принципу обратной связи, как пишет Л. А. Петрушенко, "это способ управления каким-либо объектом с помощью процесса, который, вопреки влиянию возмущающих воздействий (помех) на систему, стремится уменьшить различие между имеющимся и заданным состоянием системы" [137.c.100].

Кибернетики достигли большого прогресса в понимании процессов управления, обозначили огромное значение информации в управлении, до казали жизненную важность обратных информационных потоков. Благодаря обмену информацией системы управления с внешней и внутренней средой, может осуществляться их взаимодействие и при этом обеспечиватьсянеде лимость системы.

Конечной целью управления является достижение цели, то есть заранее определенного желаемого положения и состояния объектов управления, дос тижение возможно большего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах.

Все постулаты теории управления, сформулированные кибернетиками, сохраняют свою значимость и применительно к социальным системам таким, как организации.

Организация как социальная система является "формой любого чело веческого сообщества, которую оно принимает для достижения общих це лей" [22.c196]. Предприятие – это организация, созданная для достижения целей в экономической сфере.

Каждое предприятие использует в своей деятельности ресурсы (мате риальные, научные, трудовые, энергетические, информационные), и преоб разует их в желаемые конечные состояния. Под ресурсами понимаются "имеющиеся в наличии запасы, средства, которые используются при необ ходимости" [152.c.710]. Информация как вид ресурсов имеет ряд особенно стей:

Во-первых, информация - ресурс нематериальный, ноточно так же, как и другие ресурсы является объектом купли-продажи, при этом часто прода тся не она сама, а право на е использование. Информация - это смысл, ко торый человек приписывает фактам, идеям, сведениям, представленным в знаковой (символьной) форме, позволяющей производить их передачу, об работку и интерпретацию[76].

Во-вторых, информация является самостоятельным видом ресурсов. До наступления эры информатизации информация дополняла материальные, трудовые и энергетические ресурсы. В настоящее время информация являет ся самостоятельным и обязательным ресурсом большинства современных предприятий. Массовая информатизация привела к появлению информаци онной индустрии, где информации является системообразующим ресурсом и где материальные и энергетические ресурсы играют обслуживающую роль.

В-третьих, понятие информация следуетотличать от понятия данные.

Данные это сигналы, из которых информацию необходимо извлечь [101].Информация может быть получена из ряда данных. С увеличение коли чества источников данных, повышается качество и достоверность информа ции. Поэтому при принятии решений поиск данных не прекращается на про тяжении всего процесса.

В-четвертых, информация, в силу свей нематериальности, имеет раз ную значимость для разных потребителей в разных ситуациях.

В-пятых, информация служит базой различных, в том числе и марке тинговых, исследований, включена в них как важнейшая составляющая, ко торая как кровеносная система организма связывает все отдельные направле ния деятельности внутри предприятия.

Маркетинговая информация, как любой ресурс,имеет определенную стоимость, так как в связи с е производством были сделаны определенные затраты других ресурсов: трудовых, энергетических, материальных. Стои мость информации проявляется в возрастании вероятности принятия верного решения [43.186]. Менеджер, эффективно принимающий решение, собирает необходимую информацию лишь до тех пор, пока ожидаемые предельные выгоды не превысят предполагаемых предельных затрат на е получение.

Пытаясь собрать больше данных, можно упустить драгоценное время. Пока предприятие будет заниматься длительным сбором информации, конкуренты могут принять в условиях некоторой неопределнности эффективное интуи тивное маркетинговое решение и тем самым занять преимущественное по ложение на рынке. Вот что по этому поводу пишет известный экономист П.Хейне: «Информация - редкое благо, у которого имеются свои издержки производства... Невыгодно откладывать действие, собирая (и покупая) ин формацию до бесконечности. Рациональный покупатель будет приобретать информацию лишь до тех пор, пока ожидаемый предельный проигрыш от е неполноты будет больше, чем ожидаемые предельные затраты на приобрете ние информации» [168].

В любом случае должен быть соблюден принцип превышения эконо мического выгоды от использования информации над затратами на получе ние данной информации.

Рассматривая научные работы в области менеджмента [17.47.59.73.75.126], можно сделать обобщение о том, как выглядит процесс управления на предприятии. В общих чертах он идентичен у всех исследова телей, но, как часто бывает, различается в деталях. Логическую цепочку про цесс управления можно представить в следующем виде: планирование - ор ганизация – реализация – контроль. На этапе планирования информация обеспечивает формирование представления о текущем состоянии объекта управления и позволяет представить и описать желаемое положение. На эта пе планирования выявляются сегменты объекта управления, на которые не обходимо воздействовать. Информация позволяет описать характер и степень воздействия. Эти же сведения послужат основой для сигналов на следующем этапе – организации. Сигналы будут сформулированы в задачи для исполни тельных единиц. Исполнительные единицы, приступив к этапу реализации, используют информацию в координационных связях, для согласования вза имных действий и обеспечения эффективности, а также в субординационных - для осуществления обратной связи с управляющей подсистемой. На основе информации, полученной от исполнительных единиц, управляющая система вырабатывает и передает дополнительные корректирующие сигналы для из менения действий управляемой подсистемой. После этапа реализации проис ходит контроль, то есть информационное описание полученного результата, достигнутого положения, и сравнение его с ранее планируемым. Выявляются различия, которые вновь преобразуются в сигналы-задачи для исполнитель ных единиц.

Как видно из описанного процесса управления, информация непре рывно используется для связи и координирования каждой фазы процесса управления.

Проанализировав организационные схемы менеджмента предприятия, в общем виде их можно представить в виде последовательности: топ менеджер – менеджер среднего звена – менеджер низшего звена – неруково дящие работники. Основой связей между различными уровнями управления является информация. Информация в виде приказов и распоряжений спуска ется вниз по этой вертикали, и в виде отчетов и результатов поднимается вверх, обеспечивая обратную связь.

Информация превращается в важнейший стратегический ресурс пред приятия.

В теории менеджмента существует теория системы [59] описывающая деятельность любого предприятия. В соответствии с теорией деятельность предприятия описывается в терминах входящих ресурсов, процесса транс формации, выходящих ресурсов, обратной связи и внешней среды. Входящие ресурсы (информация, материалы, люди, финансы, технологии) используют ся в производстве товаров и услуг. Менеджмент предприятия использует производственные и управленческие технологии в процессе трансформации для превращения входящих ресурсов в выходящие. Выходящими ресурсами в теории системы понимаются готовые товары и услуги, предназначенные для потребления внешней средой, а также достижение основной цели ком мерческого предприятия, получение прибыли. И удовлетворение работников.

Обратная связь – это информация о выходных ресурсах, определяющая набор следующих входных ресурсов. Внешняя среда - объективная сила, оказы вающая воздействие на организацию и контактирующая с ней посредством обмена информацией, в теории системы все процессы являются жизненно важными для предприятия, и если хотя бы один из процессов прекращается, предприятие не может существовать.Информация играет решающую роль в поддержании баланса между процессами, а эффективное использование по тенциала и мобилизация ресурсов предприятия осуществляется с помощью менеджмента и маркетинга как средств управления использованием инфор мации, поскольку последняя является важным стратегическим ресурсом в осуществлении управления деятельностью всего предприятия.

Положение управления внутри предприятия зависит от его рассмотре ния с одной из двух возможных точек зрения [47.c.91]:

с точки зрения внутрикорпоративных процессов;

с позиции процессов во внешней среде.

Проанализируем информационный подход к управлению.

Внутри предприятия управление выполняет функцию координирующего начала, мобилизующего и приводящего в движение ресурсы предприятия для достижения поставленных целей. Основой этому служит коммуникатив ная система, возникающая в среде менеджмента и маркетинга. Менеджмент и маркетинг, формируют и трансформируюторганизационную и производст венную структуру предприятия, управляют кадровыми процессами, техно логиями, материальными и финансовыми ресурсами. Менеджмент и марке тинг реализуют собственные функциональный процессы, такие как марке тинговые исследования, планирование, различного характера и глубины, ор ганизация и реорганизация деятельности,управленческий контроль для корректировки деятельности.

Анализ информационного подхода к управлению с точки зрения вклю чения предприятия во внешнюю среду обнаруживает следующее. Контакт с другими субъектами рынка (конкурентами, партнерами, потребителями), а также воздействие нерыночных элементов на деятельность предприятия реализуется посредством информационного обмена. Современные условия хозяйствования заставляют менеджмент и маркетинг организовывать взаи модействие предприятия с внешней средой,используя способ не только ин формационного управления внутреннимипроцессами, но и стараться моди фицировать внешнюю среду путм собственного информационного воздей ствия на не. Способы такого воздействия заключаются в выработке и про движениекорпоративного имиджа и стиля;

в формирование эффективной коммуникации с потребителем.

Маркетинговая деятельность, будучи разновидностью управленческой, может использовать опыт информационного подхода в управлении в приня тии маркетинговых решений.

С этой целью необходимо изучить информационную природу марке тинговой деятельности, е информационную составляющую, определить роль информации в стратегии маркетинга, применить е как стратегический ресурс для достижения целей предприятия, определить возможные пути и средства информационного воздействия на е внутрифирменную дея тельность и поведение на рынке.

Использование информационного подхода в маркетинговой деятель ности является наиболее продуктивным по нескольким причинам.



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.