авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Т.З. ...»

-- [ Страница 3 ] --

В целом политике доходов от предпринимательской деятельности можно придать следующий вид (рис.5) Амортизация Потребление Продукт Капитал или Сбережение:

валовой доход Чистый - заем доход или - тезаврация прибыль - созидание рис. 5 Политика доходов предпринимательской деятельности В заключение следует подчеркнуть, что чистая экономическая прибыль является следствием неопределенности рынка, с одной стороны, и его монополизации, с другой. Факторы, воздействующие на появление прибыли могут быть разнообразными: концентрация производства, новаторская деятельность, предпринимательский риск, сговор о ценах и т. п. Предприниматель в таких случаях выступает как фактор, нарушающий равновесие рынка, смещающий кривые спроса и предложения в иное положение, например, под воздействием открытия новых технологий или новых рынков. Поэтому прибыль предприятия не может выступать как равновесная цена, а может создаваться только в виде остаточного дохода или дополнительного, избыточного дохода, как превышение полной выручки над полными издержками.

Избыточный доход, с одной стороны, не может, как правило, иметь длительного характера, т. к. конкуренция в конце концов ведет к выравниванию условий хозяйствования, повсеместному распространению нововведений и т. д. Но, с другой стороны, причины, порождающие прибыль, постоянно появляются вновь, и с этой точки зрения, мы можем рассматривать прибыль как постоянное явление.

Стремление получить экономическую прибыль - это постоянно действующий мотив предпринимательской деятельности.

Предпринимательская прибыль как форма дохода является мерой вознаграждения такого специфического фактора, как предпринимательские способности.

Феномен предпринимательской прибыли объясняется наличием альтернативных издержек или цены целесообразности. С этих позиций предпринимательская прибыль рассматривается как остаточный доход владельца фирмы.

Субъективные теории, объясняющие природу предпринимательской прибыли, связывают ее с личностью предпринимателя.

Объективные объяснения прибыли связывают ее с формами рынка и конъюнктурными факторами.

Политика предпринимателя, направленная на получение прибыли анализируется с трех позиций: результата выполнения производственных функций предприятия, достижения результата, использования прибыли.

Составной частью предпринимательской политики является политика дивидендов. Это манипуляции с размерами дивидендов с целью привлечения инвесторов.

Контрольные вопросы 1.Раскройте содержание основных теорий прибыли.

2.Дайте определение предпринимательской прибыли.

3.Охарактеризуйте понятия бухгалтерской и чистой прибыли.

4.Покажите отличие объективной теории прибыли от субъективной.

5.Какие факторы влияют на размеры предпринимательской прибыли.

6.Как и под воздействием каких факторов происходит распределение прибыли.

7.Как формируется избыточная прибыль?

Глава 7. Предпринимательский анализ конкурентной среды 7.1 Основные субъекты конкурентной среды предприятия и отрасли Последние годы проводимых реформ показали, что не все предприятия готовы к ведению конкурентной борьбы и к активному участию в ней. Многие наши предприятия, даже владея рядом конкурентных преимуществ, часто не вступают в соперничество и далеко не реализуют своих возможностей.

Анализ деятельности конкурентов, как и потребителей, необходимо рассматривать как важнейшую составную часть процесса исследования рынка.

В целях анализа конкурентной среды. необходимо ответить на ряд вопросов, способствующих выбору важнейших направлений развития предприятия.

Во-первых, необходимо уяснить, какие изменения произошли в внешней среде предприятия, во-вторых, раскрыть, в каком направлении должно развиваться предприятие и, в-третьих, представлять, каким образом перейти в новое состояние.

Полное знание задач на предстоящий период времени позволяет выделить наиболее существенные стороны деятельности конкурентов, от состава анализируемых предприятий-конкурентов зависит качество и полнота анализа.

Исследование конкурентной среды – специфический и самостоятельный этап анализа, необходимый для формирования более полного и точного представления о внутренних мотивах поведения конкурентов. Конкурентная среда предприятия формируется большим разнообразием факторов, имеющим разный период и интенсивность действия.

В современной теории и практике предпринимательства очень популярным является подход к исследованию конкурентной среды, предложенный Майклом Портером. Он выделяет пять основных конкурентных сил (субъектов), действующих во внутриотраслевой и межотраслевой среде, включающих в себя (рис. 7):

1) государство и его политику в области развития конкуренции;

2) предприятия, вступающие в отрасль и обостряющие конкурентную борьбу;

3) потребителей продукции, оказывающих давление на предприятия отрасли;

4) поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий на отраслевой рынок;

5) производителей товаров – заменителей, занимающих часть отраслевого рынка.

Государство:

политика в области развития конкуренции Предприяти Предприяти я, я, вступающи производящ е ие товары Предприятие отрасли в данную заменители Угроза Угроза новых товаров конкуренто заменителе в й Конкуренция с предприятиями отрасли Потребител Поставщик и и отраслевой продукции продукции на отраслевой Рис. 7. Структура конкурентной среды предприятия Основными направлениями, определяющими характер государственного регулирования экономики в целом и конкуренции в частности, являются:

1) антимонопольная политика;

2) финансовая политика стимулирования конкуренции;

3) регулирование экспорта и импорта продукции;

4) участие государства в производстве и реализации продукции;

5) государственная стандартизация продукции;

6) регулирование добычи полезных ископаемых, цен на сырье, материалы, воду, землю;

7) патентно-лицензионная политика;

8) социальная защита потребителей.

После тщательного исследования конкурентной роли государства как хозяйствующего субъекта вторым по степени важности и влиятельности субъектом выступают предприятия, вновь вступающие в отрасль или рынки.

Существует широко распространенное понятие «барьеры входа в отрасль», высоту которых необходимо учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли, так и организациям, предполагающим осуществить вход в новую отрасль. Для первых барьер чем выше, тем лучше, для вторых – наоборот. Высота барьера зависит от ряда факторов:

1) «экономии масштаба». Обычно новое предприятие, появляющееся в отрасли, несет более высокие производственно сбытовые издержки, а при равенстве рыночных цен оно может получать меньшую прибыль и даже нести убытки;

2) привычности к марке товара. Потребители привыкают к определенным маркам товаров и чаще всего не склонны менять свои вкусы. Процесс создания новой марки очень дорогой и сложный, и не каждое предприятие себе это может позволить;

3) фиксированных затрат, связанных с входом в новую отрасль.

Эти затраты могут быть связаны со следованием новым стандартам, требованиям дизайна и др.;

4) затрат на новые основные фонды, которые в большинстве случаев необходимы для создания нового продукта;

5) доступа к системе товародвижения. Производители, уже находящиеся в отрасли, могут создавать препятствия для новых производителей при проникновении в сбытовые сети. Создание же новых сбытовых сетей связано с дополнительными, довольно существенными издержками, и не каждое предприятие, вновь вступающее в отрасль, может себе это позволить;

6) доступа к системе снабжения. В системе снабжения прежними производителями могут быть организованы особые препятствия и барьеры;

7) отсутствие опыта производства данного вида продукта.

Обычно у нового производителя себестоимость продукции выше, чем у традиционных производителей отрасли, и это служит дополнительным препятствием вступления в отрасль;

8) ответственные действия предприятия в отрасли, направленные на защиту своих интересов. Традиционные производители могут организовать лоббирование своих интересов благодаря налоговым и другим льготам. Они могут отказаться от продажи своих патентов, пойти на сговор цен по готовой продукции или сырью, и все усилия по успешному преодолению предыдущих препятствий будут напрасными для нового предприятия, вступающего в отрасль.

Исключительную роль в формировании конкурентной среды играют потребители. Последние влияют на интересы конкурирующих предприятий целой системой средств, ведущих к понижению цен, повышению качества продукции и увеличению ее объемов. Сила влияния различных групп потребителей на интенсивность конкуренции в значительной степени зависит от следующих условий:

· Объемов информации о продукции, производимой в отрасли (большая полнота информации повышает выбор и обостряет конкуренцию).

· Уровня развития вертикальной интеграции производства у потребителей. Если приобретаемый потребителем товар параллельно производится самим потребителем, то последний имеет возможность оказать давление на производителя под угрозой прекращения закупок и перехода на самообеспечение.

· Потребители, покупающие большую часть продукции, производимой конкретным предприятием, оказывают на него давление под угрозой уменьшения закупок.

· Высокой степени организованности потребителей в союзы потребителей, наличия законов о правах потребителей.

· Высокой стандартизации продукции, обусловливающей ситуацию, в которой существует большой выбор производителей одного и того же товара и, следовательно, отсутствия существенных препятствий для переключения потребителя на другого производителя данного товара.

Оценка позиции поставщиков зависит от типа рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Если это рынок поставщиков, то они диктуют свои условия предприятиям отрасли, и последние находятся в менее выигрышном положении в сравнении с ситуацией, когда они властвуют на рынке потребителей. Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу главным образом с помощью цены и качества товаров. Сила и влияние поставщиков определяются следующими условиями:

· высоким качеством поставляемой продукции;

· объемом продукции, закупаемой у поставщиков.

Существенные объемы закупок делают поставщиков зависимыми от предприятий;

· затратами, необходимыми для переключения на продукцию других поставщиков (что часто требует новых технологий, оборудования и т. д.);

· возможной сменой поставщиков;

· отсутствием эффективных заменителей, что уменьшает возможность выбора и снижает требования к характеристикам поставляемых изделий.

· высокой степенью дифференциации поставляемой продукции (вследствие высокого уровня специализации поставщиков на выпуске конкретных изделий) Это существенно осложняет поиск других поставщиков аналогичной продукции;

· потребляется отраслью незначительной части продукции, доставляемой поставщиками, поэтому изменение цен на данную продукцию несущественно сказывается на себестоимости и цене конечных изделий, производимых в отрасли.

И наконец, необходимо проводить исследование и оценку угроз со стороны четвертой силы – производителей и торговцев товаров замени-телей.

Товары-заменители представляют из себя важный фактор, влияющий на интенсивность конкуренции. В отношении товаров заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности:

если цена на один из товаров возрастает, то увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем. В результате происходит переориентация покупателей на производителей, создающих более дешевые товары.

Угроза со стороны производителей товаров-заменителей тем существеннее, чем больше:

а) количество эффективных заменителей производимых товаров;

б) объем производства товаров-заменителей;

в) разница в ценах между изделием-оригиналом и товарами заменителями в пользу последних.

Рынок очень часто изобилует товарами, незаконно имитирующими известные марки, товарные знаки. Такие заменители имитаторы в современных условиях существенно обостряют конкуренцию, и их необходимо постоянно отслеживать предпринимателям и формировать стратегии борьбы с ними.

7.2. Анализ конкурентных возможностей предприятий, находящихся на разных стадиях развития отрасли Для выбора наилучших конкурентных стратегий необходимо определить уровень конкурентоспособности предприятия и его место среди соперников. Последнее невозможно уяснить без оценки привлекательности отрасли в долгосрочной перспективе, без исследования конкурентных позиций предприятия в данной отрасли.

Оценка привлекательности предприятия, с учетом внутриотраслевых и межотраслевых конкурентных позиций, может быть проведена по следующим направлениям:

I. Выбор ближайших конкурентов. Ближайшими конкурентами обычно считаются предприятия, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которых в натуральном и стоимостном выражении наиболее близок к соответствующим показателям анализируемых предприятий.

II. Выбор более мощных конкурентов. Для исследования выбираются предприятия, более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых наиболее высокая. Данные предприятия обычно определяют характер конкурентной борьбы в отрасли и имеют наибольшие конкурентные преимущества.

Результатом анализа для предпринимателя должно стать построение более эффективной модели конкурентного поведения на данном рынке и построение стратегии либо имитации поведения лидера отрасли, либо конфронтации с ним, либо достижения компромисса.

III. Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке. К таким предприятиям относится наиболее представительная их часть с суммарной долей рынка свыше 50 %.

Именно они определяют основные тенденции и традиции в отрасли.

Подобный анализ довольно трудоемок, но он позволяет разрабатывать широкий набор как атакующих, так и оборонительных действий.

IV. Выбор всех действующих предприятий отрасли позволяет провести обобщающий системный анализ конкуренции в отрасли за счет представительности состава рассматриваемых объектов.

Результаты анализа могут быть использованы в построении перспективных стратегических планов развития предприятия.

V. Выбор всех возможных конкурентов. Кроме действующих предприятий, в эту группу входят и все потенциальные конкуренты.

Среди них могут быть:

· вновь строящиеся предприятия-отрасли;

· новые совместные предприятия исследуемой отрасли;

· новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными фирмами из других отраслей.

Не все конкуренты, отобранные по приведенным выше критериям, представляют из себя угрозу. Многие из них могут вести себя нейтрально и даже усиливать позицию анализируемого предприятия. Такого рода «выгодных» конкурентов необходимо выделять особым списком, они:

· могут обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка;

· создавать так называемый ценовой «зонтик» за счет высокой себестоимости своей продукции, что способствует эффективной работе предприятия, у которого себестоимость продукции ниже;

· поднимать имидж отрасли (рынка) и создавать препятствие для появления новых конкурентов.

В отобранных группах предприятий может быть проведено дополнительное ранжирование конкурентов. В качестве критериев ранжирования возможно использование следующих показателей:

· доля предприятия на рынке;

· объем реализации продукции;

· норма прибыли по интересующим группам изделий;

· рентабельность производства;

· бюджет маркетинга.

Следующее важнейшее направление конкурентного анализа основано на исследовании конкурентных возможностей предприятий, находящихся на различных стадиях развития отрасли.

Первая стадия связана с новой быстро растущей отраслью. Вновь созданная отрасль имеет очень специфическую рыночную среду, что очень важно учитывать в процессе маркетингового анализа. В таких отраслях:

· предприятия лишены целостной информации о конкурентах, потребителях, состоянии отрасли;

· нет информации относительно того, какая технология окажется наиболее эффективной и какие свойства товара будут более предпочтительными на рынке;

· для вновь созданных предприятий отсутствуют проблемы «входа» в новую отрасль, т. к. «входные» барьеры незначительны (за исключением ситуаций, когда необходимы большие инвестиции в новые технологии»;

· большая часть ноу-хау находится в частной собственности предприятий пионеров отрасли.

Хотя указанные выше условия осложняют процесс выбора, опыт работы предприятий в новых отраслях показывает, что целесообразно осваивать следующие стратегические направления развития:

· инновационный подход является наиболее выгодным и приемлемым, позволяющий создавать преимущества в таких сферах, как дизайн, маркетинг, ценообразование;

· поиск новых потребителей за счет, к примеру, снижения издержек на новый товар;

· формирование приверженности потребителей к конкретному товару и его модификациям (через рекламу и стимулирование торговли);

· готовность к проникновению в отрасль крупных предприятий из других отраслей. В этих целях необходимо вовремя спрогнозировать вхождение новых конкурентов и обосновать стратегии конкуренции с ними.

Исследование возможностей внешней среды и формирование дееспособных стратегий позволяет предприятию перейти к более динамичному состоянию.

Вторая стадия связана с периодом замедления роста отрасли.

Развитие отрасли, как и рост производства, не может быть бесконечным. И замедление динамики может вызываться целым рядом причин:

· рост производства может сокращаться за счет насыщения потребностей рынка;

· увеличиваются потребительские претензии к цене и сервису.

Стимулирование повторных (многократных) покупок требует значительных затрат;

· руководство предприятия исчерпывает запас новых идей. В период замедленного роста сокращаются ресурсы на инновации;

· усиливается процесс снижения рентабельности в отрасли среди предприятий;

· высокая конкуренция приводит к росту слияний, оттоку из отрасли ряда предприятий и концентрации производства.

Все перечисленные условия внешней среды, влияющие на деятельность предприятия, требуют от его руководства пересмотра стратегий конкуренции и концентрации усилий на решении следующих проблем:

· анализе и сокращение издержек производства и реализации продукции;

· увеличение объема кратности продаж «своим» покупателям может осуществляться за счет снабжения их лучшим оборудованием, повышения качества приобретенной продукции, выпуска модификаций, доставки и монтажа оборудования;

· приобретение предприятий по выгодным ценам. Покупка оборудования и других активов слабых конкурентов позволяет увеличить прибыль и занять место крупного производителя (с низкими ценами). Все это в условиях замедления роста дает большие преимущества;

· выходе на международные рынки, что способствует увеличению объема продаж за счет более дешевой рабочей силы, сырья и использование более современных технологий.

Третья стадия отражает состояние отрасли в период застоя. Как показывает западная и уже наша практика, бизнес можно делать и на застойном рынке, добиваясь небольшого роста и достаточных прибылей.

Застойный рынок имеет ряд специфических характеристик конкурентного окружения предприятия, среди последних важное значение имеют:

· стабилизация и (или) падение спроса (предложения) на рынке;

· рост интенсивности и агрессивности конкуренции;

· относительно стабильные цены.

В период застойного развития отрасли можно порекомендовать следующие стратегические шаги и решения:

· концентрация на обслуживание небольшого числа сегментов рынка. Даже в условиях спада всегда найдется на рынке один или более сегментов, растущих быстрее других. На этих целевых участках необходимо концентрировать свое внимание;

· реализация инновационной стратегии, открывающей широкие возможности для неценовой конкуренции. Успешные инновации создают дополнительные дифференциальные преимущества, осложняющие процесс копирования товаров;

· повышение эффективности производства и сбыта за счет снижения себестоимости. В этом случае, когда увеличение продаж не влечет за собой увеличение прибылей, важным становится возврат вложений за счет снижения издержек производства.

Переход отрасли в четвертую стадию (стадию стагнации) в основном требует от руководителей предприятия принятия решений по минимизации издержек (в крайнем случае – ликвидации предприятия).

Снижение затрат на производство продукции может быть достигнуто за счет:

· перемещения продаж с малообъемных, дорогих рынков сбыта на высокообъемные и дешевые;

· расширения различных каналов сбыта для снижения издержек реализации;

· повышения объемов и эффективности производства за счет его автоматизации и специализации;

· расширения технологических процессов переработки отходов.

Перечень предложенных стратегических решений по разным стадиям развития отрасли далеко неполный и может быть заметно расширен с учетом большого разнообразия факторов конкурентной среды и творческого потенциала руководства предприятий.

7.3.Анализ рыночных позиций конкурентов. Оценка целей и намерений конкурентов Знание целей конкурентов имеет огромное практическое значение, т. к. позволяет видеть в перспективе будущую расстановку сил на рынке и определять текущую позицию производителей отрасли.

Исследование целей необходимо начинять с изучения целевых установок отдельных производственных и сбытовых подразделений конкурентов.

В первую очередь важно выяснить:

· намеревается ли конкурент быть лидером в отрасли (по издержкам, ценам, технологии)?

· есть ли предприятия, стремящиеся имитировать деятельность конкурентов?

· существуют ли традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продукции, системы реализации и цен?

· каковы темпы роста доходов у конкурентов и чем они обеспечены?

· какова организационная структура управления предприятия и какими качествами отличается управленческий персонал?

Вся деятельность предприятия по отношению к конкуренту должна быть предупреждающей. Для этого прибегают к исследованию внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах поведения.

Среди многообразия форм прямого и косвенного выражения намерений конкурента могут быть:

· заявления о предстоящих изменениях в деятельности предприятия;

· информирование о действии или его результатах постфактум (это могут быть результаты собрания акционеров, рост объема продаж, увеличение доли конкурирующего предприятия на рынке);

· публичные мнения о развитии отрасли;

· объявления собственных действий, как правило, происходящие в среде заказчиков производимой продукции и (или) в среде наиболее крупных поставщиков запасных частей;

· внешние проявления маркетинговой политики (изменение цен на предлагаемые товары, рост дорогой рекламы и т. д.);

· действия, противоречащие основным целям и традициям, сложившимся в отрасли.

Центральным элементом, определяющим конкурентную позицию предприятия, является выпускаемая им продукция, ее коммерческие характеристики, конкурентоспособность, особенности разработки и формирование ассортимента, позиционирование на рынке. В целом все то, что формирует товарную политику конкурента, должно быть объектом постоянного и детального изучения.

Наибольший интерес представляют группы потребителей, пользующихся как продукцией конкурентов, так и изделиями, выпускаемыми предприятиями, относительно которых и ведется анализ.

В целях исследования потребителей конкурирующих предприятий может быть использован следующий вопросник:

· Насколько пересекаются сегменты потребителей, пользующихся продукцией на рынке?

· Каковы предпочтения потребителей относительно данной продукции и на чем они основываются?

· Каким образом увеличить количество постоянной продукции за счет конкурентов?

· Кто является постоянным и потенциальным покупателем продукта, предлагаемого конкурентами?

· Что хотят эти покупатели?

· Как эти покупатели принимают решения о покупке?

· Где и когда эти покупатели делают покупки?

· Каковы объемы приобретаемой продукции?

· Почему эти покупатели ведут себя именно так, а не иначе?

Перечисленные выше предварительные данные и их анализ помогают маркетологу оценить позиции потребителей относительно продукции конкурентов и выявить основные причины, формирующие данные позиции.

Очень важным направлением исследования конкурентов также является определение причин и условий появления новой продукции конкурента. Для того чтобы быть готовым к адекватным действиям, необходимо проводить тщательные исследования. Помимо внешних факторов обновления продукции, существует множество косвенных признаков, часто скрытых, на основании анализа которых можно предсказать и просчитать выпуск новой продукции.

Признаками, характеризующими такие явления, могут быть:

· снижение объема реализации выпускаемой номенклатуры товаров ниже допустимого уровня (в связи с чем уменьшается рыночная доля конкурента);

· появление рекламаций на продукцию со стороны потребителей и то, что внешний контроль качества подтверждает ухудшение уровня качества изделий конкурентов;

· выведение из процесса реализации устаревших товаров, организация распродаж по сниженным ценам;

· заключение контрактов на поставку новых комплектующих изделий и полуфабрикатов;

· организация совместных предприятий и совместных проектов;

· активная регистрация на новые технологии, ноу-хау, изобретения.

Вопросы и задания 1. Раскройте основные подходы в исследовании конкурентной среды.

2. Перечислите основные субъекты конкурентной среды.

3. Охарактеризуйте основные направления регулирования конкуренции со стороны государства.

4. Какие препятствия существуют для вхождения в отрасль вновь вступающих предприятий?

5. Каким образом потребители влияют на конкурентную среду предприятия?

6. Как поставщики обостряют и ослабляют конкуренцию в отрасли?

7. Что усиливает конкурентные возможности производителей товаров-заменителей и товаров-имитаторов на рынке?

8. Охарактеризуйте основные направления оценки привлекательности предприятий с учетом его внутриотраслевых и межотраслевых конкурентных позиций.

9. Раскройте особенности конкурентного анализа предприятия, находящегося на разных стадиях развития отрасли.

10. Охарактеризуйте и раскройте основные направления исследования целей и намерений конкурентов.

Глава 8. СТАНОВЛЕНИЕ СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВОМ 8.1. Эволюция современной концепции предпринимательства Как давно появилась маркетинговая стратегия управления производством и маркетинг, как особая дисциплина? По мнению ряда компетентных авторов впервые маркетинг стал практиковаться в Японии, а именно в XVII веке, когда в Токио открылся первый в мире универмаг. Но, на наш взгляд, можно определенно утверждать, что явление, называемое сегодня маркетингом, существовало всегда. Купцы многих стран прошлого не хуже современных торговцев знали и владели многими инструментами эффективного сбыта и рекламы продукции.

В настоящее время, в связи усложнением экономики и ее социальной организации, средства сбыта и общения с потребителем, естественно, также изменились. Время востребовало маркетинг в новом качестве - в виде развитой рыночной теории управления.

Эволюцию маркетинговой теории нельзя рассматривать в отрыве от процесса становления и изменения механизма рынка. Маркетинг в современном понимании зародился на рубеже XX века как реакция на обострение проблемы реализации. Маркетинг - детище и феномен экономики перепроизводства, когда спрос пресыщен и избалован чрезмерным предложением. По существу, это наука и практика того, как “предложение” - по образному выражению К. Маркса - “силой должно взять спрос”.

В 19 веке господствующим субъектом рынка был производитель.

Производство носило массовый характер, ориентированный на рынки большой емкости, на выпуск изделий массового спроса. Этот этап отличала ограниченность запросов потребителей, невысокая их требовательность к качественным характеристикам товаров и услуг.

Главная цель производителя (максимизация прибыли) сравнительно легко достигалась за счет массового серийного производства, не требуя больших затрат на организацию сбыта, рекламы, повышения качества продукции. На рынке преобладала конкуренция производителя за снижение издержек производства. Деятельность производителя сводилась к главному - производить как можно больше товара, ибо спрос был нетребователен. Можно было привлечь потребителей доступной ценой, не особо заботясь о качестве.

Концепция управления рынком проявлялось как концепция совершенствования производства или производственная концепция, главным девизом которой было: “Производи сколько можешь, ибо рыночный спрос безграничен”. Важно заметить, что указанная концепция может широко использоваться предприятиями в условиях дефицита товара и сегодня. Примерно в это же время начала формироваться и товарная (продуктовая) концепция, концентрировавшая усилия производителя на продукте, производстве высококачественных товаров и услуг путем предложения лучших товаров в своей товарной категории.

Эти концепции просуществовали вплоть до 30-х годов XX столетия, когда рынок свободной конкуренции с наличием свободных незанятых ниш прекратил свое существование. Монополизация производства значительно ограничила свободу реализации товара, да и потребитель стал более разборчив и притязателен к свойствам и качеству товара. Производитель вынужден был заняться организацией сбыта и торговлей. Маркетинг формировался и функционировал в это время как система организационно-технических и коммерческих функций предприятия, нацеленных на реализацию товара. В этот период маркетинг мало чем отличался от деятельности по сбыту продукции, вбиравшей в себя множество и других элементов: изучение рынка, политику цен, рекламу и др. Данная концепция получила название сбытовой концепции (или концепции реализации).

Она ориентировала предприятия, в первую очередь, на продажу (на потребности продавца), а не на удовлетворение запросов потребителей. Существо этой концепции выразил в свое время Г. Форд:

“Мы можем дать покупателям машину любого цвета, но при условии, что этот цвет - черный.” К 50 - 60 гг. нашего столетия в системе производительных сил общества, в частности, в процессах распределения и обмена произошли очень существенные и глубокие изменения: к этому времени производство стало очень гибким, все более ориентированным на индивидуальные запросы потребителей, на небольшие по емкости сферы сбыта, на отдельные сегменты рынка. Повышение эффективности производства шло, преимущественно, по линии экономии затрат прошлого труда, издержек по реализации продукции и снижения накладных расходов в целом. Отличает этот период и преимущественный рост сферы услуг, особенно в тех отраслях, что связаны с переработкой информации, ведением посреднической деятельности во всех ее видах.

Окончательно меняется и положение потребителя на рынке. В новой ситуации он формирует и определяет поведение производителя.

Все отмеченные выше условия и факторы привели к тому, что производители переориентировали свои цели и методы работы с проблем реализации на потребителя, на его меняющиеся интересы и вкусы. Если первые две концепции сводились, в основном, к интенсификации коммерческих усилий, направленных на получение прибыли за счет увеличения продаж, то впервые в новой ситуации производители стали думать и работать на потребителя. Эта форма функционирования производителя и взаимоотношения его с потребителем получила отражение в потребительской концепции. С этого времени ее можно было называть по настоящему маркетинговой, так как нацелена она не на прибыль как таковую, а на потребителя и его потребности. В литературе эта концепция получила еще название рыночной и она окончательно утвердилась в 70-х годах. Рыночная концепция маркетинга образует такую организацию, которая основана на определении потребностей и реальных покупательских оценках ассортимента и качества товаров, признающую необходимость приспособления производства и сбыта к этим потребностям и оценкам, причем лучше и эффективнее, чем это делают конкуренты.

Не могло утверждение данной концепции не сказаться и на организационной структуре предприятия и его целях:

* у руководства на первом месте встал вопрос учета потребностей потребителя, а не предприятия;

* на высшие должности стали назначаться не инженеры, отвечающие за производство, а экономисты и менеджеры, отвечающие за распространение и сбыт продукции;

* стало производиться и продаваться не то, что удается произвести, а то, что будет куплено;

* главное внимание стало уделяться не снижению издержек производства вне зависимости от потребностей покупателей, а учету, прежде всего, перспективных потребностей покупателя.

Современный маркетинг должен руководствоваться принципом:

”Управлять не фирмой, а организацией, удовлетворяющей потребности потребителя”. В настоящее время в системе маркетинга прибыль рассматривается как условие результата деятельности, как общественное признание, а не как самоцель. Если бы можно было историческую динамику маркетинговых концепций изобразить схематично, то она выглядела бы примерно так (рис. 8.).

Общество (благосостояние людей) Сегодня До второй До 1970 г.

мировой войны Рис. 8. Схема маркетинговых концепций Бесспорно, экономическая реальность 80-х и 90-х годов не была застывшей, и маркетинговая система управления определенным образом менялась. Ф. Котлер писал по этому поводу: ”Маркетинг - это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, стратегий программ. Каждая фирма должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга”2.

Маркетинг будет для предприятия и его руководства только тогда результативным, когда к нему не будут относиться догматически, а воспримут его, как руководство к действию и творческому поиску нового.

С 80-х годов в Европе уже по иному начали относиться к прежней системе маркетингового управления рынком. О ней пишут и говорят как о стратегической маркетинговой концепции, которая отличается более глубокой постановкой задач и более широким набором инструментов и методов управления рынком.

Появление концепции стратегического маркетинга связывают стремя основными причинами.

Первая из них связана с увеличением скорости распространения технологического прогресса (ростом скорости инноваций и сокращением сроков перехода от разработки к широкой коммерческой реализации). Значительное число товаров в странах Европы еще недавно вообще не существовало на рынках. Сегодня в наиболее эффективных компаниях 40 - 60 % оборота обеспечиваются товаром, не существовавшим в течение пяти предшествующих лет.

Подобная эволюция предполагает сокращение технологической жизни товаров, и, как следствие, времени, необходимого для покрытия 2. Котлер Ф. Основы маркетинга, 1992 - Стр. затрат на НИОКР. Это хорошо видно на примере вычислительной техники (табл. 6) Таблица 6.

Сокращение жизненного цикла товаров.

Стадии Средняя продолжительность развития 1981 1984 1988 НИОКР 24 20 18 Исследование рынка 9 7 4 Сроки жизни 88 48 24 В 90-х годах распространение технологического прогресса приобрело всеобщий характер. В отличие от того времени, когда научные исследования осуществлялись учеными, в основном изолированными друг от друга, в настоящее время наука сосредоточена в компаниях, университетах, частных и специализированных центрах.

Очень большую роль стало играть при этом правительство, выделяющее значительные ресурсы в помощь научным и промышленным исследованиям. Технологические инновации существенно меньше стали зависеть от случайно рожденных изобретений. Сегодня они являются результатом согласованных и спланированных действий.

Технологическая политика оказала непосредственное влияние и на товарную политику, заставляя руководство организаций и фирм заметно быстрее чем раньше пересматривать структуру портфеля товаров.

Если в первой половине XX столетия основным поставщиком потребностей был рынок, то сегодня очень существенно выросла роль “технологических толчков” со стороны НИОКР научных центров.

Возросла в связи с этим роль стратегического выбора: или нацелить предприятие на экономические возможности, адаптированные к ее ресурсам, или опереться на новые товары, обеспечивающие быстрый экономический рост и рентабельность, или оптимально сочетать и то, и другое. Возросшая зависимость от технологической среды значительно усилила необходимость в стратегическом анализе рынка.

Вторая причина, приведшая к изменению роли маркетинга на предприятиях, связана с большим насыщением спроса на товары, удовлетворяющих базовые потребности. В 60-х годах это требовало большего внимания к особенностям запросов потребителей, скрупулезного анализа всех групп потребителей, то есть освоения стратегии сегментирования.

Третья причина была вызвана интернационализацией рынков, процессами, начатыми в 60-х годах и продолжающимися по сей день.

На европейском рынке интернационализация приняла форму создания Общего рынка, на мировом уровне - форму соглашения по торговле.

Все это не могло не сказаться на интенсификации конкуренции, что потребовало от управленцев более пристального внимания к стратегическому поиску конкурентных преимуществ своих товаров.

Важнейшая роль стратегического маркетинга заключается в отслеживании эволюции рынка и выявлении потенциальных рынков или их сегментов на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

На практике стратегический маркетинг определяет политику в области товара и решения вопроса об экономической самостоятельности товара. Идея новых товаров может привноситься откуда угодно: из производства, других источников, но она должно, как правило, проходить контроль стратегическим маркетингом, прежде чем будет востребована производством и потребителем.

Наступление эры “всеобщего благоденствия”, как это ни странно, не привело к всеобщему удовлетворению на Западе. Экономический рост не стал залогом всеобщего социального прогресса. Лозунг, до недавнего времени популярный в деловой среде Америки и Европы:

“бизнес бизнеса - это бизнес”, теперь подергается сомнению.

Социальные цели начали перемещаться с количественных показателей на “качество жизни”.

Во второй половине 20-го столетия произошли не только серьезные изменения в самой экономике, но и в других сферах. Среда обитания человека не могла уже выдержать прежние формы общения с ней со стороны производства. Требовалось это учитывать при формировании стратегии производственного развития. В 60-х -70-х годах Европу охватило мощное движение в защиту окружающей среды, нацеленное на то, чтобы вся хозяйственная деятельность осуществлялась на основе максимальной безопасности и для природы, и для человека. В это движение входили не только организации граждан и партии “зеленых”, но и ряд государственных учреждений и институтов.

Концепция маркетинга вынуждена была расшириться за счет введения в хозяйственную деятельность экологических ценностей.

Важным фактором развития маркетинга послужило появление во второй половине 20-го века движение в защиту прав потребителей, направленное на расширение прав и возможностей воздействия потребителей (покупателей) на продавцов и товаропроизводителей. Все эти факторы потребовали учитывать в маркетинговой деятельности социальные последствия принимаемых решений.

Так появилась концепция социально-этического (или общественного) маркетинга, сформулированная известным западным маркетологом Ф. Котлером.

Существенное влияние на формирование данной концепции оказала и ограниченность ресурсов, жестко проявившаяся во второй половине 20-го столетия. Необходимость управления рынком стала более жесткой, и она стала проявляться в поиске наиболее оптимальных форм сочетаний потребностей всех субъектов общества: личностей, групп и государства.

Концепция “чистого”, традиционного маркетинга достаточно долго обходила стороной конфликты между сиюминутным удовлетворением потребностей и долговременным благополучием и благосостоянием. Концепция социально-этического маркетинга - это новый философский подход к экономической, рыночной деятельности человека. Социально-этический маркетинг стремится к наиболее оптимальному сочетанию всех интересов потребителей, предпринимателей и общества.

Суть концепции социально-этического маркетинга включает следующие наиболее типичные требования.

Предприятие должно создавать и осуществлять на практике такие программы социально-экономического развития, которые направлены не только на реализацию интересов самого предприятия и коллектива его работников, но полезны для социального развития региона, где действует предприятие.

Основная цель предприятия должна заключаться в удовлетворении разумных, здоровых потребностей в соответствии с гуманными интересами общества.

Предприятие не должно производить и продавать товары, противоречащие интересам потребителей.

Предприятие должно стремиться к поиску и созданию новых товаров, всесторонне удовлетворяющих потребности покупателей, и постоянно совершенствовать уже существующие товары в соответствии с интересами покупателей.

Социально-этический маркетинг существенно меняет менталитет предпринимателя, заставляя работать с потребителем и полнее учитывать социальные аспекты его благосостояния. Широкое распространение в Европе получает постулат: если вы нацелены на улучшение свойств товара, вы просуществуете на рынке 2 - 3 года, если будете создавать новый товар, продержитесь 5 лет, если займетесь социально-этическим маркетинга - останетесь королем рынка навсегда!

Социалистическая экономика бывшего СССР функционировала на принципах, очень близких принципах социально-этического маркетинга и была нацелена на всестороннее и гармоничное развитие и удовлетворение как индивидуальных, так и общих потребностей.

Многие предприятия накопили большой опыт в решении широкого круга социальных проблем и проявили дальновидность, сохранив эту сферу своей деятельности. Развитие последней в условиях рынка не только не ослабляет позиции предприятия, но еще более укрепляет, создавая условия и для стабильности трудовых коллективов, и для укрепления позиций на тех или иных сегментах рынка. Воистину, новое есть хорошо забытое старое!

Нацеленность предприятия на реализацию основных направлений социально-этического маркетинга во многом зависит от позиции руководства. Именно оно, в конечном счете, выбирает или коммерческие, или социально-нравственные приоритеты в оценке будущего развития предприятия.

8.2. Управление современным предприятием Внедрение системы маркетинга на производстве требует создания определенной организационной структуры, которая работала бы непосредственно на потребителя. В современных условиях без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению спроса, требование потребителей к свойствам товара, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговой службы является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. Мировая практика говорит о том, что целесообразно проводить перестройку оргструктуры управления компанией с усиления и активизации отдела сбыта и расширения его функций.

Отделы сбыта, кроме своих прямых функций, могут заниматься рекламой, маркетинговыми исследованиями. В ряде случаев в отделе сбыта может быть выделена специальная группа и назначен руководитель, ответственный за всю маркетинговую деятельность, кроме сбыта.

На многих предприятиях бывшего Советского Союза уже создана оргструктура управления маркетингом. Практический анализ показывает, что для предприятий с массовым и крупносерийным типом производства характерна централизованная система управления сбытовой деятельностью, а для предприятий с мелкосерийным и индивидуальным – децентрализованная. Для децентрализованной системы управления сбытом характерно рассредоточение сбытовых функций по различным службам.

Обычно портфель заказов формируют производственные отделы, а на долю отдела сбыта остаются оперативно-сбытовые Функции. Для централизованной системы управления сбытом характерно сосредоточение всех сбытовых Функций в отделе сбыта предприятия. В основу построения структуры отдела сбыта положены товарный и функциональный принципы.

На некоторых промышленных предприятиях создаются небольшие самостоятельные отделы маркетинга с весьма ограниченным числом функций: изучение товарного рынка, реклама, сервисное обслуживание покупателей.

В современных условиях перехода к рынку основной массе промышленных предприятий соответствует централизованная система управления сбытом с развитыми функциональными подразделениями.

В дальнейшем в целях усиления квалифицированного управления целесообразно группу маркетинга преобразовать в отдел, выделив его из отдела сбыта.

Отдел маркетинга может быть укреплен посредством передачи ему специалистов и функций, относящихся к другим подразделениям (производственному, исследовательскому, конструкторскому, плановому отделам). В этой ситуации отдел маркетинга будет отвечать за реализацию всех функций маркетинга. И как следствие, на предприятии будут функционировать два отдела – сбыта и маркетинга, подчиненных управляющему (менеджеру) по сбыту.

В том случае, если руководство предприятия будет стремиться к усилению служб маркетинга, статус начальника отдела маркетинга может быть повышен до статуса первого заместителя директора. И функции маркетинга, по сути своей более широкие, чем функции сбыта, дадут возможность на определенном этапе ликвидировать менеджера по сбыту и передать его под управление отделу маркетинга. Или же должность менеджера по сбыту может быть трансформирована в должность менеджера по маркетингу.

Если же руководитель отдела сбыта остается, он переподчиняется менеджеру по маркетингу. Хотя это также не всегда обязательно: во многих зарубежных компаниях в связи с важностью функции сбыта подразделение сбыта не включено в состав маркетинговых служб и подчинено непосредственно одному из заместителей директора (вице президенту) компании.

В условиях активации рыночных отношений естественен рост главенствующей роли служб маркетинга на предприятиях, что вполне естественно может вызвать сопротивление со стороны других подразделений. Так, менеджер по производству может быть противником обновления ассортимента выпускаемой продукции и негативно относиться к перестройке производства.

В данной ситуации лучшим вариантом является повышение статуса менеджера по маркетингу до уровня первого заместителя директора предприятия.

Выбор хорошо организованных служб маркетинга зависит, прежде всего, от размеров предприятия.

8.3. Роль и место руководителя в системе управления предприятием Основными задачами службы (отдела) маркетинга являются:

выяснение запросов потребителя, отслеживание деятельности конкурентов, доведение всей полученной с рынка информации до подразделений предприятия.

Руководители предприятия получают от маркетинговых служб информацию о развитии товара, о том, в каком направлении его необходимо совершенствовать, об условиях и факторах производства нового товара. Производственников информируют о том, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции, о желательных сроках ее обновления. Подразделения, контролирующие ценовую политику, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определить цены. Аналогичным образом отдел кадров решает вопросы найма, увольнения, переквалификации и т.д. В то же время службы маркетинга должны точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия.

Обобщенно место и роль руководителя маркетинга в системе управления предприятием можно представить в виде схемы. Она не отражает собой оргструктуру управления, в ней нет конкретных структурных звеньев предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководители маркетинговых служб должны выполнять связующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, распределением, продажей и послепродажным обслуживанием.

Указанная схема может служить основанием для составления и должностных инструкций. Хотя это не означает потерю производственными и функциональными звеньями предприятия самостоятельности.

Таким образом, маркетинг должен быть ведущей функцией, определяющей техническую и производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны, прежде всего, находиться в начале производственного цикла и только после этого - в его завершении.

Маркетинговые службы призваны оказывать влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия. К примеру, в области определения целей и задач деятельности предприятия внимание должно концентрироваться не на его производственных, а на рыночных возможностях. Ресурсы и возможности предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие создает продукцию, которая необходима потребителю, а не то, что ему легче изготовить.


Часто сотрудники различных подразделений отвергают концепцию маркетинга по той причине, что в конечном итоге растут затраты на разработку, удлиняются сроки освоения производства новой продукции, усложняются финансовые проблемы. Руководители маркетинговых служб должны убеждать своих сотрудников в обратном.

В условиях применения маркетинга резко возрастает значение сбытовых служб предприятия. Последнее рассматривается как заказчик, благодаря которому обеспечивается бесперебойная работа предприятия и занятость персонала.

При освоении производства новой продукции большое внимание должно уделяться тестированию рынка, пробным продажам товара, а не производственно-лабораторным испытаниям этой продукции.

Различные направления НИОКР предопределяются, прежде всего, не возможностями и задачами современного производства, а результатами изучения предпочтений потребителей относительно свойств новой продукции. В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет снижения качества продукции и ухудшения потребительских свойств. Упаковка в маркетинговой системе управления должна рассматриваться не только как средство транспортировки и сохранности товара, но и как важнейшее средство рекламы и стимулирования сбыта.

Сотрудники финансового подразделения не должны стремиться к получению прибыли от каждой операции, т.к. часто предприятию приходится вкладывать дополнительные средства, чтобы завоевать доверие и интерес потребителей. И отдача может быть получена спустя длительный промежуток времени проявиться в возросшей потребительской активности покупателя. Основной заботой сотрудников материально-технического снабжения должно быть стремление достать не то, что легко приобретается, а то, что лучше, удобнее потребителю.

В процессе подсчета цены на продукт основой должна быть не себестоимость продукции, а цена, которую готов платить потребитель.

Следовательно, руководители и сотрудники маркетинговых служб и отделов должны совершенствовать как работу предприятия в целом, так и каждое из его подразделений. В этих целях руководству предприятия необходимо стремиться:

· распространять информацию о наиболее удачной продукции предприятия;

· удалять барьеры внутри предприятия, мешающие проведению и · расширению маркетинговых операций;

· углублять знания и оценку путей функционирования предприятия, исходя из информации о рынке и конкурентах.

Производственные и Руководители маркетинга функциональные службы (управляющий продуктом) маркетинга НИОКР Производство Потребители Дизайн и упаковка Исследование рынка Конкуренты Стимулирование продаж Сбыт Рис. 8. Место и роль руководителя маркетинга (управляющего продуктом) в системе управления предприятием o o o o o 8.4 Организация стратегического и оперативного планирования Управление современным маркетингом требует огромного кругозора, широты видения будущих перспектив и невозможно без использования стратегического планирования и глубокого анализа стратегических целей и задач.

Главное назначение стратегического планирования в маркетинге это “организация будущего” или, если быть более точным, четкое и системное описание целей предприятия для обеспечения своего долгосрочного развития. Стратегический выбор предприятия должен последовательно воплощаться в решениях и программах.

Стратегический, долгосрочный план маркетинга, разрабатываемый на 3 - 5 и более лет, описывает главные ситуации, условия и факторы, которые на протяжении нескольких лет вероятнее всего будут воздействовать на организацию. Стратегическое планирование также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с обоснованием и указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочное планирование обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, отличающийся гораздо большей степенью детализации.

Оперативный годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав обычно включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия.

Программа действий представляет обычно детальную программу, где отражается, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, как это профинансировать, какие решения и действия должны быть произведены в целях выполнения плана маркетинга.

Бюджет маркетинга - это раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые доходы, затраты и прибыли. Доход рассчитывается с учетом прогнозируемых объемов продаж и цен. Затраты определяются, как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга.

Утверждаемый бюджет - основа для закупок материалов, планирования производства, трудовых ресурсов и маркетинговой деятельности.

Структура стратегического плана должна быть тесно увязана с оперативным планом маркетинга.

Оперативный (операционный) маркетинг концентрирует свое внимание на ценах, системе сбыта, рекламе, продвижении товара и представляет из себя коммерческий инструмент фирмы, без которого не будет иметь успеха даже самый лучший стратегический план.

Наиболее глубинные различия оперативного и стратегического маркетингового планирования вытекают из различий оперативного и стратегического маркетинга. Оперативный маркетинг - это процесс, связанный с краткосрочным планированием, направленный на уже существующие рынки. Главная цель его - получение доходов от продаж, что непосредственно связано с краткосрочной рентабельностью фирмы.

Существенна роль оперативного маркетингового планирования на рынках с широкой и обостренной конкуренцией. Ситуации, когда спрос превышает предложение, очень редки (особенно на развитых сформировавшихся рынках). Поэтому даже товары, обладающие высоким качеством, должны иметь цену, приемлемую для рынка, быть доступными и адаптированными к привычкам потребителей. Известно множество примеров хороших во многих отношениях товаров, невостребованных из-за отсутствия коммерческой поддержки.

Но без солидной стратегической базы не бывает абсолютно рентабельного оперативного маркетинга. Каким бы превосходным не был план оперативного маркетинга, он не может создать спрос, где отсутствует потребность, и не может сохранить сферы деятельности, обреченные на исчезновение. Для обеспечения динамичного и эффективного развития, оперативное планирование должно опираться на стратегическое прогнозирование и мышление, а то, в свою очередь, должно быть нацелено на потребности рынка и их эволюцию.

Важнейшая роль и назначение стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацеливать предприятие, организацию на привлекательные экономические возможности (потребности, обеспеченные ресурсами) и создавать потенциал для роста и рентабельности. Основными задачами стратегического маркетингового планирования являются уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и формирования товарных портфелей фирмы. Стратегический план маркетинга призван отслеживать динамику и эволюцию рынка, на котором работает предприятие, и выявлять новые потенциальные рынки или их сегменты на основе поиска наиболее насущных потребностей.

Процесс стратегического планирования требует, прежде всего, глубокого исследования перспектив деятельности предприятия, а именно: выяснения неблагоприятных тенденций, опасных зон предпринимательства и определения наилучших условий для развития.

Второй шаг в системе стратегического планирования связан с анализом позиций предприятия в конкурентной борьбе и выбором наилучших стратегий. Анализ общей конкурентоспособности позволяет предприятию отказаться от неперспективных направлений деятельности. Третий этап нацелен на выбор наилучшего стратегического решения, способного принести наибольший коммерческий успех.

Правильная оценка перспектив, глубокий анализ всех факторов внешней и внутренней среды позволяет руководству предприятия переходить к разработке конкретных программ и бюджета, т.е. заняться оперативным, текущим планированием.

В процессе оперативного планирования стратегические цели предприятия преобразуются в текущие программы действий, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия. В каждом подразделении устанавливается оперативный контроль за их исполнением.

Более сложной задачей является придание стратегической значимости, весомости программам, бюджетам и планам прибылей, в которых заложена рентабельность деятельности предприятия.

Стратегические цели сложно сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно реализоваться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за ее исполнением.

Разделение систем стратегического и оперативного планирования может быть представлено следующей схемой (рис. 9.).

Важно отметить, что в условиях рынка умение разрабатывать и реализовывать стратегические цели - главное в планировании и управлении. Ошибки стратегических решений могут серьезно сказаться на положении предприятия, вплоть до банкротства.

На некоторых предприятиях процесс стратегического планирования и мышления ограничен пределами аппарата менеджеров, окружающих директора. Но чтобы быть значимой и эффективной, стратегия должна базироваться на глубоком знании не только рынка, но также и политики сбыта, ценообразования и рекламы. Без последних даже самый лучший план имеет мало шансов на успех.

Директор, маркетологи предприятия должны за счет широкой координации обеспечить участие в процессе стратегического планирования представителей всех уровней организации производственного процесса. Для крупных предприятий больше подходит товарная организация управления, на средних и маленьких предприятиях существенных результатов можно достичь за счет создания временных структур, таких, как группы стратегического планирования, состоящих из ведущих менеджеров.


Перспективы Цели Стратегия Задачи Текущие программы/ Текущие программы/ бюджеты бюджеты Выполнение по Выполнение по подразделениям проектам Оперативный Стратегический контроль контроль Рис9 Система оперативного и стратегического контроля Планирование маркетинга на разных предприятиях осуществляется по-разному, в зависимости от деятельности производственного цикла, последовательности и организации планирования. Границы содержания плана маркетинга также различны.

На отдельных предприятиях они равнозначны планам отделов сбыта. На ряде других - планы опираются на все стратегии и цели бизнеса. Он может включать в себя цели и программы некоторых немаркетинговых направлений (НИОКР, производство и др.). Разработка плана маркетинга может служить началом планирования всех остальных направлений производственного процесса: производства, финансов, НИОКР, основных фондов, трудовых ресурсов и др.

Процедуры, формы маркетингового планирования для разных подразделений одного предприятия могут быть различными. На Западе ширится процесс становления маркетингового планирования, и он еще далек от завершения. Исследования 162 американских и канадских промышленных фирм показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них протекает в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (планирование производства, план сбыта продукции, планирование деятельности по обслуживанию потребителя, планирование рекламной кампании и т.д.).

В ряде крупных фирм и некоторых мелких не существует единого маркетингового плана.

Анализ деятельности 346 американских компаний свидетельствует о том, что 73 % из них постоянно разрабатывают общекорпоративный план рыночной стратегии и тактики. И только 10% американских фирм осуществляют свою деятельность на основе единого, утвержденного администрацией плана маркетинга.

По другим данным маркетинговые планы разрабатываются большинством компаний. Одновременно могут разрабатываться и отдельные маркетинговые планы для каждого главного продукта (группы однородных продуктов). Меньшее число компаний составляют планы, охватывающие все продукты.

Существует практика составления гибридных планов, в которых содержатся как элементы маркетинга, так и другие направления хозяйственной деятельности. И такие планы могут иметь самые различные названия. Они получили пока наибольшее распространение и в республиках бывшего СССР.

В случае, когда ставится и решается вопрос о перспективных, стратегических маркетинговых задачах, план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании, предприятия.

Эффективность планирования маркетинга значительно возрастает, если сотрудники маркетинговых подразделений понимают и осознают процесс планирования компании в целом. Более рациональным, как показывает практика планирования и у нас, и на Западе, является первоначальное формирование плана деятельности компании, предприятия в целом, а затем планирование маркетинга.

Любое предприятие в условиях отсутствия жесткого регулирования со стороны государства вынуждено действовать в очень нестабильной, непредсказуемой внешней среде. И последнее заставляет организации и предприятия серьезно заниматься анализом всех факторов внешней среды и жестко планировать свою деятельность.

В связи с неопределенностью рынка, потребностей и сбыта, планирование маркетинга приобретает особое значение не только для решения своих специфических проблем, но и регулирования других сфер деятельности предприятия - производства, финансов, снабжения.

Маркетинговый план является основой деятельности предприятия в достижении прибыльности предприятия. Невозможно планировать маркетинговую деятельность предприятия изолировано от планирования других функций процесса производства. Процесс планирования маркетинга должен быть составной частью плановой системы в целом.

Процесс планирования маркетинга, как и планирования всей системы производства, включает следующие стадии.

Процесс начинается с анализа текущего и будущего положения предприятия и среды, в которой оно функционирует.

На этой основе разрабатываются цели и стратегии их достижения.

Определяется комплекс инструментов, позволяющих наиболее эффективно с точки зрения целей реализовать выбранные стратегии.

Процесс планирования на любом предприятии должен начинаться с определения основополагающих целей его развития. Эти цели еще называют миссиями. Они должны нести в себе некую стратегическую сверхзадачу, рассчитанную на 5, 10, 15 (и более) лет.

Определение миссии должно учитывать в себе ряд обязательных элементов.

Историю предприятия.

Область и сферу деятельности (желательно, чтобы сверхзадача определялась в технологических и производственных терминах, в описании выгод и более полного удовлетворения потребностей потребителей).

Приоритетные цели и ограничения. Они могут носить экономический и неэкономический характер. Это, к примеру, могут быть: максимальная отдача от инвестиций, увеличение доли рынка, сохранение численности персонала и др.

Основные стратегические притязания руководства предприятия (например, выбор того или иного конкретного преимущества).

Не всегда основополагающие цели можно выразить и определить количественно. Примером качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы;

престиж предприятия - превыше всего;

выпуск экологически чистой продукции и др.

В процессе разработки стратегических целей необходимо учитывать положение заинтересованных лиц и организаций, в частности:

· акционеров (рост прибылей и дивидендов);

· сотрудников (гарантии занятости, оплату труда, удовлетворенность работой);

· правительственных учреждений (цены, защита окружающей среды);

· местных органов управления (интересы жителей региона расположения предприятия);

· организаций, защищающих интересы потребителей и др.

Цели - миссии должны определяться и анализироваться в зависимости от наличия необходимых ресурсов, факторов внешней и внутренней среды.

На основе анализа информации, характеризующей различные стороны деятельности предприятия, разрабатывается стратегия достижения целей, которая в отдельных подразделениях переводится в планы тех или иных видов деятельности.

Схематично разработка общего стратегического плана в подразделениях компании выглядит, как показано на рис. 10.

Исходные цели предприятия (миссия) Анализ ресурсов, внешних и внутренних факторов среды Достижение цели Оценка альтернативных стратегий Выбор наиболее эффективных стратегий Исследования Производство Кадры Маркетинг и разработки Стратегический план Рис. 10. Схема разработки общего стратегического плана Стратегические планы отдельных видов деятельности согласовываются друг с другом и на их основе составляется единый стратегический план предприятия. В самом общем плане маркетологи решают шесть ключевых проблем, с которыми наиболее часто сталкиваются предприятия.

Какой рынок для предприятия является базовым?

Как и в каком виде может быть осуществлено позиционирование товаров предприятия на базовом рынке?

Чем привлекательны рынки товаров и какие возможные плюсы и минусы связаны с ними?

Назовите чем сильны и слабы стороны предприятия на рынке и каково их конкурентное преимущество?

Какие стратегии охвата и развития должны быть разработаны?

Как выбранные стратегические цели могут быть реализованы в производстве товара, сбыте, ценах и коммуникациях?

Стратегия маркетингового планирования в более развитой форме и на более организованных предприятиях должна определять всю экономическую активность и непосредственно влиять на все остальные функции организации:

в отношении НИОКР: потребности рынка должны быть · переведены в новые, улучшенные или адаптированные товары;

· в отношении финансов: программа маркетинга должна учитывать финансовые ограничения и доступность ресурсов;

·в отношении производства: объемы продаж имеют ограничения по производственным возможностям и скорости доставки;

· по кадровым ресурсам: выполнение плана подразумевает наличие квалифицированного и подготовленного персонала.

Задача стратегического маркетинга сводится к тому, чтобы постоянно ориентировать все виды деятельности предприятия в направлениях, обеспечивающих его развитие и рентабельность.

Исходящие импульсы от стратегического маркетинга должны воздействовать на все функции производства, а не только на маркетинг.

Поэтому его роль значительно шире традиционного планирования и управления маркетингом, она включает и межфункциональную координацию всех подразделений.

Процесс планирования и контроля в маркетинге может быть представлен, как показано на рис. 11.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЕ КОНТРОЛЬ Выбор целевых Измерение рынков результатов Разработка Осуществление стратегии программы Анализ результатов маркетинга действий Осуществление корректирующих Разработка действий программы действий Рис. 11. Система планирования и контроля маркетинга После того, как тщательно проведен анализ внешних и внутренних факторов среды, сформулированы стратегические цели миссии организации, осуществляется постановка непосредственно маркетинговых целей.

Этап разработки маркетинговых целей в планировании является ключевым для всего маркетингового процесса. Широкое многообразие маркетинговых целей сводится к двум основополагающим целям: по продуктам и рынкам или, если быть более точным, к тому, какие продукты необходимо производить и продавать и на каких рынках.

В реальной практике сформировались четыре основных варианта качественной постановки маркетинговых целей, матрица которых показана ниже.

Матрица вариантов постановки маркетинговых целей Продукты Рынки существующие новые существующие Х Х новые Х Х Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть оценены количественно. Это должно касаться, прежде всего, уровня продаж, прибыли и покупателей. Уровень продаж вполне осязаемая мера воздействия, к которой стремится предприятие и с помощью которой оказывается существенное влияние на рынок. Цели по уровню продаж могут быть представлены или как доля рынка, или как выручка.

Эти цели можно проиллюстрировать следующими примерами:

· достичь к концу года заданного объема продаж в Центральном регионе Сибири в сегменте торговли зерном;

· достичь к концу года заданной доли рынка в том же регионе и в том же сегменте;

· довести через год годовой объем продаж зерна до заданной величины.

Выручка образует самый удобный и простой индикатор, т.к. он легко сравнивается с другими финансовыми показателями. Но он может вводить в заблуждение, если не учитывать воздействие инфляции и изменение в соотношении дорогих и дешевых товаров.

Продажи в физическом выражении образуют очень удобный показатель при условии того, что количество единиц продукции остается неизменным. В некоторых случаях сравнение усложняется различием в расфасовке, например использованием ящиков на 12 или бутылок. В таких случаях следует выражать объем продаж в литрах.

Показатель “доля рынка” более удобен для оценки конкурентоспособности товара, за базу сравнения может быть выбрана доля лидера рынка или самого опасного конкурента.

Определение и анализ финансовых показателей требует от служб маркетинга оценки воздействия выдвинутых задач по продажам на рентабельность фирмы. Примером финансовых целей могут быть:

· получение к концу года прибыли (до выплаты налогов в размере заданной суммы);

· в течение 3-х ближайших лет добиться уровня возврата на вложенные средства в размере заданного числа процентов;

· получить к концу года валовую прибыль в размере заданной суммы.

Формулирование целей по финансовым показателям требует хорошей межфункциональной координации всех подразделений предприятия. Для финансовых оценок необходим глубокий анализ связей между издержками и объемом производства, а также производственными возможностями. Перед принятием решений о запуске новых товаров необходимо взвесить расходы, связанные с инвестициями в новое оборудование.

Цели в отношении потребителей вытекают обычно из принятых решений по позиционированию. Данные цели определяют те отношения и поведение, которых предприятие стремится добиться от покупателей для своей марки или для своих услуг. Примером подобных целей могут быть:

· к концу года добиться для марки А уровня широкой известности в возрастной группе от 25 - 30 лет, равного заданному числу процентов;

· к концу года увеличить уровень повторных закупок марки С в возрастной группе 15 -25 лет до заданного числа процентов;

· позиционировать марку А в сознании покупателей, принадлежащих к среднему классу, как относящуюся к продукции высшей категории.

Данная группа целей позволяет более рационально построить коммуникации согласно искомым позициям товара на рынке и оценить эффективность рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта.

Более правильно начинать анализ финансовых целей, из которых легче затем вывести соответствующие цели маркетинга. Желателен в связи с этим следующий порядок действий:

· определить желаемый уровень чистой прибыли;

· рассчитать размер выручки, необходимый для достижения этого результата;

исходя их средней цены продаж, определить соответствующий · объем продаж в физическом выражении;

· с учетом ожидаемого уровня общего спроса рассчитать требуемую долю рынка;

· установив долю рынка, сформулировать цели в отношении сбыта и коммуникации.

В связи с этим цели маркетинга, к примеру, могут быть следующими:

· получить выручку величиной Z, что требует увеличения продукции на X % по сравнению с прошлым годом;

· соответственно продать некоторое количество единиц продукции, что требует доли рынка, равной Y %;

· определить долю намерений совершить покупки данной продукции;

· рассчитать необходимый рост сбыта в количественном выражении;

· определить средний уровень цен.

Этот метод, несмотря на свою простоту и логичность, требует полной и глубокой информации относительно общего спроса и зависимостей между долей рынка, с одной стороны, и известностью марки, системой сбыта и ценой - с другой.

Сформулированные и отобранные цели маркетинга должны быть:

· четкими и ясными, не содержать длинных фраз и утверждений;

· согласованы со стратегическими целями фирмы;

· реальными, но не легкими, чтобы создавать мотивацию;

· реализуемыми, что означает наличие средств, необходимых для их достижения;

· определены во времени и по территории;

· документально оформлены, чтобы облегчить коммуникацию.

Цели в области ценообразования, доведения продукта до потребителя, рекламы и т.д. являются целями более низкого уровня и не должны смешиваться с маркетинговыми целями (хотя в процессе своей реализации низшие цели способствуют достижению более высоких маркетинговых целей).

В табл. 7. приводятся данные экспертного опроса руководителей фирм США и Японии о целях маркетинговой деятельности. В ней отражены четыре самые приоритетные цели из девяти помещенных в анкету. Эти данные подтверждают мнение о том, что в Японии больше, чем в США и Западной Европе, ориентируют свою маркетинговую деятельность на долгосрочную перспективу.

Таблица Приоритетность целей маркетинговой деятельности Целевые установки (самые Приоритеты целей (в баллах) приоритетные из 9 установок) Фирмы США Фирмы Японии Прибыль по инвестициям 2.43 1. Прибыль по акциям 1.14 0. Увеличение рыночной доли 0.73 1. Увеличение доли продуктов 0.21 1. Основополагающей, центральной целью маркетинговой деятельности должна быть, прежде всего, специфика продукции или потребность в ней. Следует ориентировать ее не на группы покупателей, а на потребность. Например, необходима концентрация не на производстве точных электрических приборов, а на конечных результатах их использования, выгоде, которую они принесут потребителю.

Очень важным моментом планирования является не только правильное определение маркетинговых целей, но и их упорядочение, оптимальное сочетание с целями остальных подразделений предприятия.

Для этого часто используется методика построения целей, называемая деревом целей (рис. 12).

Цели пятого уровня Цели четвертого уровня Цели третьего уровня Основные цели Главная цель Рис. 12. Дерево целей фирмы При построении дерева целей руководствуются следующими принципами.

Принцип 1. Построение по временным интервалам, когда главным является глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долгосрочные цели, которые затем определяют среднесрочные цели, а после - краткосрочные.

Принцип 2. Построение по функциональному признаку. В этом случае главной выступает цель всего предприятия, определяющая цели отдельных подразделений, которые определяют цели составляющих элементов этих подразделений.

Принцип 3. Построение по функционально-временному принципу, объединяющему оба изложенных выше принципа.

Примерное дерево целей маркетинговой деятельности по функциональному принципу показано на рис. 13.

Получение Обеспечение Стимулировани После требуемого средней прибыли е продаж продажное Проведение объема Организация обслуживание производства адаптивной пробных продаж Складирование Разработка политики цен Реклама продукта Продвижение Доведение Цена Продукт продукта до продукта потребителя Цели отдельных элементов комплекса маркетинга для отдельных товаров и рынков Получение определенной прибыли (доли продаж) на определенном рынке при реализации определенного товара Цели для отдельных товаров и рынков Обеспечение целей развития компании путем проведения эффективной маркетинговой политики Общая цель маркетинговой деятельности Выживание и развитие (достичь желаемого при существующих возможностях) Цели компании Рис. 13. Вариант дерева целей маркетинговой деятельности 8.5. Разработка программ и стратегий – основа успеха современного предпринимательства После правильно избранной цели, целевого сегмента рынка стоит задача разработки стратегий наилучших путей и методов достижения поставленных задач (система основных видов маркетинговой стратегии рассматривается в 5-ой главе).

Стратегия маркетинга - принципиальные средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей. Первая важнейшая ступень разработки стратегии заключается в поиске (и удержании) конкурентного преимущества, составляющего основу для дальнейших стратегических и тактических шагов.

В самом простейшем понимании конкурентное преимущество означает предложение клиенту того, что ему больше всего необходимо и что он не может купить в другом месте. Конкурентное преимущество может быть измерено исходя из преимущества по издержкам и преимущества в отношении цены.

Выбор стратегии всегда ограничен, каким бы уровнем развития не отличалась экономика и какие бы благоприятствующие факторы вне предприятия не действовали. При поиске и формировании стратегии обычно учитывают следующие основные определяющие:

· вид рынка (локальный, региональный, национальный);

· степень новизны рынка (старый, родственный, новый рынок);

· объем охвата рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

· набор инструментов маркетинга (цена, качество);

· первичная цель (сбыт, рентабельность);

· отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.