авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 |

«А.И.Пушкарь, Ю.Е.Жуков, А.А.Пилипенко СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ: КОНЦЕПЦИЯ, МЕТОДО ОГИЯ, УПРАВЛЕНИЕ Л Научное издание ...»

-- [ Страница 10 ] --

24 – определить стоимость (издержки) каждого варианта организации взаимодействия;

25 – есть выгодные варианты параметров взаимодействия?

26 – выбрать вариант параметров взаимодействия с при емлемым уровнем выгоды;

27 – проявить выбранный вариант воздействия к предпри ятию А.

Одной из наиболее кардинальных структурных инноваций в процессах развития предприятий является изменение фор мы собственности, осуществляемое путем приватизации. Осо бенностью процессов приватизации является то, что в звено взаимодействия “предприятие - потенциальные акционеры” включается посредник - орган приватизации. Данный посред ник, обладая собственными интересами и стратегией, влияет на динамику процессов акционирования, что и должно найти отражение в соответствующих рефлексивных моделях взаимо действия.

Приобретение приватизируемого объекта может рассматри ваться как инвестирование средств покупателя в объект при ватизации. С этой точки зрения различные объекты приватиза ции, имеющие одинаковую стоимость имущества, будут значи тельно отличаться по потенциальной эффективности, которую они могут обеспечить своим новым собственникам, исходя из стартовых позиций на момент приватизации. На потенциаль ную эффективность влияют такие факторы, как структура и состав основного и оборотного капиталов, уровень спроса на выпускаемую продукцию или услугу и ее конкурентоспособ ность, ликвидность, и степень финансовой устойчивости, срок окупаемости вложенных средств для покупателя, степень рис ка, ожидаемые темпы инфляции, перспективы налогообложе ния и другие факторы.

Чтобы выровнять стартовые условия для различных пред приятий, государственные органы приватизации должны при менять определенные правила, позволяющие учитывать рей тинг, достоинства и недостатки приватизируемого объекта.

Существуют два аспекта субъективного увеличения оценочной МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ стоимости объекта приватизации: введение регионального ко эффициента Крег и учет неотраженных в балансе нематериаль ных активов. Представляется целесообразным устанавливать значение регионального коэффициента на основе интегральной оценочной характеристики финансовой и деловой активности предприятия. Хотя оценочная интегральная характеристика может использоваться и в качестве самостоятельного коэффи циента для корректировки оценочной стоимости объекта при ватизации.

Построение интегральной оценочной характеристики Ip ба зируется на информации о реальной величине активов и источ ников средств, отраженных в балансе предприятия. Локальные показатели, характеризующие финансовое состояние, выделя ются в группы, определяющие платежеспособность и устойчи вость предприятия. Такими группами являются: показатели платежеспособности (включают коэффициенты ликвидности К1, покрытия К2, платежеспособностиК3);

показатели финансо вой устойчивости (включают коэффициенты независимости К4, финансовой устойчивости К5, перелива капитала К6, соотноше ния заемных и собственных средств К7, деловой активности К8);

показатели запаса финансовой прочности предприятия (вклю чают коэффициент эффективности использования финансовых ресурсов и ряд абсолютных показателей).

Перечисленные показатели рассчитываются на основе дан ных баланса, исходя из следующих соотношений.

1. Коэффициент ликвидности К 1 показывает, какую часть текущих обязательств предприятие может погасить не только за счет наличности, но и за счет ожидающихся поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказан ные услуги (отношение суммы денежных средств и краткос рочных финансовых вложений к сумме краткосрочных обяза тельств).

2. Коэффициент покрытия К2 позволяет установить, в ка кой кратности оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства и тем самым показывают способность предпри ятия быстро погасить свои долги (отношение совокупной сум мы денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности к сумме краткосрочных обяза тельств).

3. Коэффициент платежеспособности К3 характеризует пер спективы расчетов предприятий и организаций по своим обсто 364 Глава ятельствам посредством реализации всех принадлежащих им активов (отношение ликвидных средств в виде суммы всех де нежных средств, средств в расчетах, а также запасов и затрат к обязательствам).

4. Коэффициент независимости К4 показывает долю соб ственных средств в общей стоимости имущества предприятия.

5. Коэффициент финансовой устойчивости К5 показывает удельный вес в общей стоимости имущества всех источников средств, которые предприятие может использовать в своей теку щей хозяйственной деятельности без ущерба для кредиторов.

6. Коэффициент перелива капитала К6 показывает, какую часть своей прибыли предприятие может вложить в другое предприятие (отношение внешних финансовых вложений к балансовой прибыли).

7. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств К7 показывает, сколько заемных средств приходится на 1 грн. собственных (отношение суммы заемных к сумме соб ственных средств).

8. Коэффициент деловой активности К8 показывает объем продукции, для производства которой используется имущество предприятия (отношение выручки от реализации к валюте ба ланса).

Группа показателей запаса финансовой прочности отража ет способность предприятия противостоять различного рода мощным возмущающим воздействиям в финансовой сфере.

Все пространство возможных значений векторной харак теристики К={Ki} разбивается на области, каждая из которых соответствует одному из возможных классов потенциальной эффективности предприятия:

1. Требует глубокой структурной перестройки основных и оборотных капиталов и управления финансами.

2. Требует незначительной перестройки структуры и соста ва основных и оборотных капиталов.

3. Может длительное время эффективно функционировать без структурных преобразований.

Каждому из классов I ставится в соответствие рекоменду емый диапазон возрастающих значений поправочного коэффи циента Крег.

Решающее правило строится с использованием ряда эта лонных показателей Кi, соответствующих их лингвистическим эквивалентам: “отличное”, “нормальное”, “тревожное”, “кри МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ тическое”. С привлечением экспертов осуществляется ранжи рование показателей по их значимости, а также установление перечней их эталонных значений. Взаимное соответствие клас сов и эталонных значений показателей устанавливается в базе знаний системы информационной поддержки. По мере накопле ния фактического материала и принятых решений по объектам приватизации, система правил базы знаний может корректиро ваться менеджерами органа приватизации.

Второй аспект использования локальных показателей фи нансового состояния и интегральной оценочной характерис тики состоит в создании рефлексивных механизмов принятия решений в процессах приватизации. Рассмотрим модель при ватизационного процесса, в котором участвуют две системы: S – орган приватизации Up={Pi}, где Pi – потенциальный участник процесса, владелец приватизационного сертификата.

Обозначим через Z1(t) – вектор, характеризующий состоя ние системы S0, U1(t) - вектор управления системы S0, с помо щью которого она корректирует свое поведение, V1(t) – вектор, описывающий влияние системы S0 на вторую систему – P. Спо соб влияния V1(t) используется для передачи системе P такой информации, которая позволила бы натолкнуть P на выбор определенного типа поведения V1(t).

В качестве информационного воздействия V1(t) может выс тупать организуемая органом приватизации, а также самим предприятием рекламная компания в отношении приватизи руемого объекта. Базовыми компонентами такого информиро вания является сообщение показателей платежеспособности К={Ki} и устойчивости предприятия, а также рейтинговой ин тегральной оценочной характеристики Ip.

На основе рефлексивного мониторинга орган приватиза ции может построить такую модель приватизационного про цесса, которая позволит превратить поведение системы P в со действие. В этом случае система P, заявляя все более высокие ставки на приобретаемые акции, будет непроизвольно помогать понижению своей эффективности, предполагая при этом, что действует в противоположном направлении. Соответственно обозначим характеристики системы P: Z2(t) – вектор состоя ния;

u2(t) – вектор управления;

V2(t) – рефлексивное управ ление.

С учетом принятых обозначений динамическая модель рефлексивного управления процессом акционирования имеет вид:

366 Глава Z1(t)=A1Z1(t)+B1U1(t)+C1V2(t), (6.4) Z2(t)=A2Z2(t)+B2U2(t)+C2V1(t), (6.5) где Аi, Вi, Сi, i = 1, 2 – матрицы коэффициентов.

Вектор состояния Z2 включает в себя четыре компонента:

Z21 – сумма заказываемых средств, которую готова внести система P за приобретаемые акции;

Z22 – количество заказываемых акций;

Z23 – цена за единицу акции, которую готовы платить под писчики;

Z24 – количество поданных заявок (число элементов Pi, уча ствующих в аукционе).

Особенностью модели (6.4) – (6.5) является то, что про странства состояний систем S0 и Р пересекаются, т. е. Z11=Z21;

Z12=Z22;

Z14=Z24. Другие компоненты Z1 имеют следующее со держание: Z13 – цена, по которой реализуется одна акция после проведения аукциона;

Z15 – количество проданных акций по результатам проведенной подписки.

Критерии эффективности, по которым стороны, участвую щие в приватизационном процессе, оценивают качество своих действий, в общем случае будут различными. Так, для коллек тива потенциальных акционеров P естественно принять гипоте зу рационального поведения для каждого его элемента Рi. Тогда для P будет характерно стремление снизить сумму Z21 заказы ваемых средств, максимизировать количество приобретенных акций, минимизировать продажную цену акций, максимально приблизив ее к номинальной стоимости.

У системы S0 критерии эффективности могут быть различ ными в зависимости от того, какую стратегию принимает ор ган приватизации по отношению к предприятию и покупателям акций Рi. В случае принятия стратегии содействия P стратегия А цели органа приватизации совпадает с целями системы P.

В случае стратегии противодействия P система S0 ориентирует ся на максимизацию Z13 – цены реализации акций, а следова тельно, на минимизацию количества проданных акций на один приватизационный сертификат (стратегия В). Стратегия В, во обще говоря, может приводить к тому, что каждому отдельно му элементуРi достается только “иллюзия участия” в процессе раздела общегосударственной собственности.

Стратегия В объективно отвечает интересам технострукту ры или системы менеджмента предприятия. Рассмотрим меха низм такой взаимосвязи. Денежные доходы, престиж и власть МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ – те группы стимулов, которые несет в себе обладание собствен ностью и которые мотивируют собственника. Эти же стимулы мотивируют деятельность менеджеров предприятия и составля ют те ценности, которые отражают ориентационное влияние на подготавливаемые ими решения.

Решения, принимаемые на верхних уровнях управления современных предприятий, требуют знаний и опыта, интуи ции различных специалистов. Поскольку ЛПР или специалист обладает лишь частью знаний, необходимых для решения, то решения могут быть выработаны только группой специалис тов. Таким образом, внутри организации власть передается на уровень тех специалистов и ЛПР, которые активно участвуют в процессах принятия решений и передачи знаний. С другой стороны, механизмы принятия решений в процедурах привати зации могут быть такими, которые уменьшают долю капитала на одного владельца акции, что уменьшает его власть и делает пассивным получателем дохода. Такое распыление акционеров приводит к тому, что руководство корпорацией переходит от ее владельцев к управляющим и тем самым к переходу власти к техноструктуре или системе менеджмента фирмы.

С использованием описанной модели процесс рефлексивного управления приватизацией объекта разбивается на восемь эта пов.

Рефлексивный мониторинг объекта приватизации в течение некоторого интервала его функционирования t.

Определяемые на этом этапе векторы характеристик К={Кi} и Ip служат основанием для выработки вектора влияния V1(t).

Рефлексивный мониторинг системы P, позволяющий выя вить предпочтения ее элементов Рi и, таким образом выполнить прогноз их поведения после объявления подписки. Такой про гноз представляет для органа приватизации воздействие V2(t).

Рефлексивное управление, заключается в выборе алгоритма U1(•) акционирования и информировании о нем активных эле ментов системы P. В этом случае потенциальным инвесторам Рi передаются такие сведения V1(t), которые соответствуют стра тегии органа приватизации.

Оперативный мониторинг U14 ) = U1 (t ) в течение интервала ( t(4) по динамике подачи заявок на приобретение акций. Цель этого этапа – проверка результата рефлексивного управления и принятие решения о V1( 5) (t ).

368 Глава Рефлексивное оперативное управление на интервале t(5) путем информирования о параметрах К={Ki} и Ip. Цель этого информирования – вовлечение в процесс подписки новых эле ментов, а также стимулирование их к увеличению заказывае мой цены Z23, которую они готовы платить за одну акцию.

Рефлексивный мониторинг процесса оформления плате жей по приватизационным сертификатам для участников Pi, выигравших в аукционе. Анализ результатов подписки. Если значительный объем акций остался нереализованным, то осу ществляется переход к этапу 3.

6.3. Мониторинг объектов взаимодействия Задачи развития группы предприятий (разработка и вне дрение новых технологий и продуктов, модернизация, форми рование портфелей ценных бумаг, обучение и переквалифика ция персонала и т.д.) являются преимущественно слабоформа лизованными. Таким образом, для поддержания в актуальном состоянии моделей взаимодействия с агентами рыночной среды необходимо введение в состав системы управления стратегичес ким развитием специальной подсистемы мониторинга. В общем случае под мониторингом понимается контроль определенных параметров (которые должны сохраняться в заданных преде лах) для изучаемого объекта или некоторой их совокупности.

Подсистема мониторинга, создаваемая как одна из состав ляющих частей системы поддержки принятия решений по управлению развитием, должна обладать следующими свой ствами: обеспечивать ЛПР динамично изменяющейся инфор мацией о факторах внешней среды и внутрифирменных процес сах, релевантной целям и задачам развития фирмы;

позволять ЛПР или привлеченным экспертам строить на информацион ных массивах простейшие модели, обеспечивающие частичное или полное структурирование проблемной ситуации;

хранить, модифицировать, удалять, многократно использовать модели, т.е. реализовать функции системы управления базой моделей (СУБМ);

поддерживать постановку слабоструктурированных задач;

использовать точные методы из тех разделов системно го анализа и экономико-математического моделирования, где имеется возможность выявления структур в проблемных ситу ациях;

объективировать и поддерживать внутренние когнитив ные процессы ЛПР в ходе постановок задач и принятия реше МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ний;

иметь средства накопления и использования имеющихся постановок задач;

содержать механизмы объяснения того, как сформирована структура модели;

иметь обучающий компонент, позволяющий менеджерам освоить работу с подсистемой мони торинга;

подсистема мониторинга сама должна обладать свой ствами развивающейся системы, т.е. иметь базовую оболочку для наполнения информацией, которую (оболочку) ЛПР может модифицировать.

Базы данных и системы управления базами данных, вхо дящие в состав подсистемы мониторинга, имеют отличия от традиционных баз данных информационных систем. Эти отли чия вытекают из специфики использования данных ЛПР при решении слабоформализуемых задач и сводятся к следующим основным положениям: базы данных подсистемы мониторинга ориентированы на более широкие наборы источников данных;

в базах данных подсистемы мониторинга широко используют ся нетрадиционные типы данных (текстовая и графическая информация, временные ряды данных и т.п.);

процессы попо лнения данными должны быть весьма гибкими, чтобы обеспе чивать добавления и изменения в базе данных в соответствии с запросами пользователей, не предусмотренными в начальном проекте системы;

в составе СУБД должны быть процедуры, обеспечивающие гибкое переструктурирование схем и струк туры баз данных.

Создание информационной базы систем управления страте гическим развитием сопряжено с разрешением проблем: какую информацию и как собирать и накапливать в условиях, когда неизвестен точный характер будущих принимаемых управ ленческих решений. В основу построения систем мониторинга может быть положен подход, основанный на том, что решение слабоформализованных задач развития предполагает достиже ние той или иной совокупности целей. Каждой цели Ci, в свою очередь, может быть ассоциирована определенная потребность во множестве {Pij} информационных единиц. Наименования ин формационных единиц из Pij составляют основу словарей дан ных баз мониторинга.

Первым шагом формирования информационной базы сис тем управления стратегическим развитием должна стать про цедура формирования дерева стратегических целей. Особен ностью полученных результатов является то, что дерево целей отражает мнение конкретной группы менеджеров, находящей 370 Глава ся в данный момент у руководства фирмой.

Второй шаг связан с выявлением потребностей в видах ин формации, которые возникают или могут возникнуть в связи со сформулированными целями. Для этого реализуется процедура системного анализа как внутренней структуры, так и внешней среды с точки зрения долгосрочного влияния на деятельность группы предприятий. Результатом этого этапа являются пере чни факторов, сгруппированных в три класса:

непосредственная сфера действий включает потребителей продукции, поставщиков, технологии и другие факторы, осу ществляющие непосредственное влияние на деятельность пред приятия;

сфера влияния включает те факторы, которые могут ока зать воздействие на качество процессов в непосредственной сфе ре действий – динамика населения, политическая ситуация и т.п.;

сфера интересов включает те факторы, которые связаны не с текущей, а с потенциально возможной деятельностью, напри мер, учет потенциальных конкурентов, будущих товаров и ниш рынка и т.п.

Полученные факторы группируются в отдельные структу ры модели общей базы стратегического мониторинга.

Тактические решения позволяют выбрать альтернативу, обеспечивающую достижение поставленной стратегической цели. Тактические решения связаны со среднесрочным вре менным интервалом. Базы моделей тактического мониторинга должны строиться по двум различным концепциям. Первой из них соответствует модель тактического мониторинга под определенную альтернативу или группу альтернатив. Напри мер, тактическое решение может состоять в ответе на вопрос:

следует ли увеличивать в текущем году производственные мощности предприятия под выпуск продукции, на которую возрос спрос?

Базы тактического мониторинга второго типа должны быть ориентированы на фронтальный охват всех факторов, которые могут оказать среднесрочное влияние на деятельность фирмы.

Фактически в этих базах осуществляется детализация соответ ствующих факторов, использованных в моделях стратегическо го мониторинга.

Третья группа процедур – поддержка оперативных решений.

Оперативные цели обеспечивают реализацию выбранного пути МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ на этапе тактического решения. Потребности в информации в оперативном мониторинге соответствуют выявлению благопри ятных возможностей или условий и критических, угрожающих ситуаций. База оперативного мониторинга фирмы моделирует деятельность ближайшего окружения фирмы (конкурентов, по ставщиков, банка и т.п.). Здесь должны находить отражение такие “мелкие” детали, как ассортимент продукции, цена, ре клама конкурентов, финансовое состояние поставщиков и т.д.

Все модели мониторинга могут быть сгруппированы в ряд ассоциативно связанных баз: конкуренция (действующие и по тенциальные конкуренты);

рынок (потребности, спрос, каналы сбыта, реклама);

технология (производство, использование);

за конодательство (законы, законодатели);

ресурсы (сырье, рабо чая сила, финансы);

общие тенденции (политика, экономика, демография).

Информационная модель оперативного мониторинга со временем может позволять получать данные стратегического характера. Так, например, анализ колебаний цен конкуриру ющей фирмы может обнаружить принципиальное изменение в ее коммерческой политике. Таким образом, базам оперативного мониторинга должны быть поставлены в соответствие эконо мические и морфологические модели анализа, позволяющие вскрывать новые закономерности и качественные переходы в экономической среде, а также делать прогнозы для пересмотра тактических и стратегических целей.

Создание подсистемы мониторинга целесообразно осу ществлять на основе автоматизированных рабочих мест (АРМ) аналитика по мониторингу. Информационное обеспечение по добных АРМ должно отвечать следующим основным прин ципам: децентрализованный способ обработки информации, т.к. объектом их деятельности является информационный поток, необходимый для решения комплекса проблем одним специалистом;

открытость системы, что вызвано постоянным изменением систем показателей и требуемых форм отчетнос ти в зависимости от специфики анализируемого объекта, его финансового состояния, уровня различных видов рисков. Это становится возможным, если создать “открытые” аналити ческие таблицы, которые изменяют, дополняют и реализуют различные экономико-математические модели в зависимости от требования пользователя;

принцип самообучения, под ко торым понимается возможность АРМ постоянно расширять и 372 Глава совершенствовать фонд реализованных моделей своими про граммными средствами. Это позволит на основе типового АРМ создать новые модели, ориентированные на различные формы производственно-хозяйственной деятельности в зависимости от диверсификации анализируемых объектов в разных облас тях деятельности предприятия;

локальность АРМ аналитика по мониторингу предполагает независимость пользователя от операционной системы.

Ключевой задачей мониторинга является исследование рынка потребителей продукции предприятия. Для эффективно го проведения мониторинга потребителей необходимо создание специального АРМ аналитика по мониторингу потребителей.

Целью создания АРМ аналитика по мониторингу потребите лей является автоматизация расчета показателей финансового состояния потребителей, отслеживание динамики их финансо вого состояния и вычисление рейтинговой оценки потребителя, сегментация рынка потребителей.

Назначение АРМ аналитика по мониторингу потребителей:

формирование и печать показателей финансового состояния по требителей, а также их динамики;

расчет и печать рейтинговых значений, рейтинговых групп, а также динамики рейтинговых групп;

формирование сегментной структуры рынка и состава каждого сегмента.

Технология мониторинга рынка потребителей должна включать следующие этапы:

1) сбор информации о потребителях (финансовая отчет ность);

2) расчет показателей финансового состояния потребите лей;

3) изучение динамики финансового состояния потребителей;

4) построение рейтинговых оценок потребителей;

5) сегментация рынка потребителей.

Этап 1. Сбор информации о потребителях.

Основным источником информации о производственной и финансовой деятельности потребителя является бухгалтерская отчетность. Отчетность предприятия базируется на обобщении данных финансового учета и является информационным зве ном, связывающим предприятие с обществом и деловыми парт нерами. Источником информации для анализа финансового состояния служат данные публичной финансовой отчетности МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ предприятий. Основной целью финансового анализа потребите лей является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния, его прибылей и убытков, пла тежеспособности. При этом аналитика по мониторингу может интересовать как текущее состояние потребителя, так и его про екция на ближайшую или более отдаленную перспективу.

Этап 2. Расчет показателей финансового состояния потре бителей.

Исходной информацией для мониторинга финансового со стояния потребителя является периодическая бухгалтерская или финансовая отчетность: бухгалтерские балансы, отчеты о финансовых результатах и др. Финансовый анализ, осно вывающийся на данных бухгалтерской отчетности, приобре тает характер внешнего анализа, т.е. анализа, проводимого за пределами предприятия его заинтересованными контрагента ми. Особенностями внешнего финансового анализа являются:

множественность субъектов анализа, пользователей информа ции о деятельности предприятия;

разнообразие целей и инте ресов субъектов анализа;

наличие типовых методик анализа, стандартов учета и отчетности;

ориентация анализа только на публичную, внешнюю отчетность;

максимальная открытость результатов анализа для пользователей информации о деятель ности предприятия.

Наиболее распространенным и довольно эффективным яв ляется финансовый анализ, основанный на расчете финансовых коэффициентов. Финансовые коэффициенты представляют со бой относительные показатели финансового состояния потре бителя. Они рассчитываются в виде отношений абсолютных показателей финансового состояния. Относительные показате ли финансового состояния подразделяются на коэффициенты распределения и коэффициенты координации.

Анализ финансовых коэффициентов заключается в сравне нии их значений с базисными величинами, а также в изучении их динамики за ряд периодов. В качестве базисных величин используются усредненные по временному ряду значения по казателей данного предприятия;

среднеотраслевые или сред ненароднохозяйственные значения показателей;

значения по казателей, рассчитанные по данным отчетности предприятия эталона.

374 Глава Система относительных финансовых коэффициентов по экономическому содержанию делится на пять следующих раз делов: раздел 1– показатели рентабельности деятельности (об щая рентабельность предприятия;

чистая рентабельность пред приятия;

чистая рентабельность собственного капитала;

общая рентабельность производственных фондов);

раздел 2 – пока затели эффективности управления (чистая прибыль на 1 грн.

оборота;

прибыль от реализации продукции на 1 грн. оборота;

прибыль от всей реализации на 1 грн. оборота;

общая прибыль на 1 грн. оборота);

раздел 3 – показатели деловой активнос ти потребителя (общая капиталоотдача (фондоотдача);

отдача основных производственных средств и нематериальных акти вов;

оборачиваемость всех оборотных активов;

оборачиваемость запасов, дебиторской задолженности, банковских активов;

обо рот к собственному капиталу);

раздел 4 – показатели рыночной устойчивости (коэффициент автономии;

коэффициент соотно шения заемных и собственных средств;

коэффициент соотно шения мобильных и иммобилизованных средств;

коэффициент маневренности;

коэффициент обеспеченности собственными средствами);

раздел 5 – показатели ликвидности баланса (коэф фициенты абсолютной, критической и текущей ликвидности).

В результате расчета финансовых коэффициентов для всех потребителей формируется матрица значений финансовых ко эффициентов A={aij}, где по строкам записаны номера предпри ятий (i=1,2,3,..., n), а по столбцам – номера финансовых коэф фициентов (j=1,2,3,..., m).

Так как значения финансовых коэффициентов имеют раз ные размерности, то рекомендуется элементы матрицы A={aij} нормировать и стандартизировать. Элементы матрицы норми рованных коэффициентов Z={zij} рассчитываются по формуле:

aij a j zij =, (6.6) sj 1n где a j = aij – среднее значение j-го показателя по всей n i = 1n ( aij aj )2 – среднеквадратическое отклоне выборке, sj = n i = ние j-го показателя по всей выборке. В данном случае в качестве базисных величин используются усредненные значения показа телей. Элементы матрицы стандартизованных коэффициентов X={xij} рассчитываются по формуле:

МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ aij min aij xij =. (6.7) i max aij min aij i i В данном случае в качестве базисных значений используют ся значения показателей предприятия-эталона и предприятия “неудачника”. Стандартизованные значения являются безраз мерными и приведены к интервалу [0;

1].

Нормированные и стандартизованные значения в рамках каждого раздела показателей свертываются в сводные значения по каждому разделу по следующим формулам:

x z * vj * vj ij ij j k jk ik =, ik = (6.8) v v j j jk j k где – соответственно, сводные нормированные и стандартизо ванные значения по i-му потребителю и k-му разделу показа телей,k=(1,2,3,4,5);

vj – весовое значение j-го показателя;

k – множество номеров показателей, входящих в k-ый раздел показателей.

В результате выполнения второго этапа формируются: ма трица значений финансовых коэффициентов A={aij}, матрица нормированных значений Z={zij}, матрица стандартизованных значений X={xij}, матрица сводных нормированных значений {ik} и матрица сводных стандартизованных значений {ik}. Для каждого потребителя результаты расчетов могут быть представ лены в виде выходного документа “Показатели финансового со стояния”.

Этап 3. Изучение динамики финансового состояния.

Динамика финансовых показателей анализируется путем сопоставления значений этих показателей на начало и конец периода, а также расчета абсолютных отклонений и темпов рос та. Для каждого потребителя результаты анализа динамики фи нансовых показателей (абсолютных и стандартизованных зна чений) могут быть представлены в виде выходного документа “Динамика финансового состояния”. Наиболее объективной и значимой является сегментация по экономическому признаку, которая заключается в разбиении потребителей на сегменты на основании значений показателей их финансового состояния с использованием методов кластерного анализа [120].

376 Глава Этап 4. Построение рейтинговых оценок.

Одним из методов мониторинга потребителей является комплексная рейтинговая оценка каждого предприятия. Для каждого анализируемого потребителя значение его рейтинго вой оценки определяется по формуле:

*k ik Ri = k =, (6.9) k k = где ik – сводные стандартизованные значения по i-му потре бителю и k-му разделу показателей, k=(1,2,3,4,5);

k – весовое значение k-го раздела показателей. Рейтинговые оценки яв ляются безразмерными и приведены к интервалу [0;

1]. Для отображения рейтинговых оценок служит выходной документ “Рейтинговые оценки потребителей”. При большом количестве потребителей удобно проводить мониторинг рынка потребите лей в разрезе рейтинговых групп. В качестве примера приве дем анализ рынка потребителей в разрезе пяти рейтинговых групп.

В первую рейтинговую группу (диапазон рейтинговых оце нок (0,8-1,0) входят предприятия, которые полностью здоро вы, стабильны, устойчивы. Вторая группа (0,6-0,8) включает предприятия, имеющие незначительные неблагоприятные фи нансовые отклонения от нормы. Третью группу (0,4-0,6) со ставляют предприятия с наличием финансовых недостатков, варьирующих от допустимых уровней до неудовлетворитель ных. Предприятия четвертой группы (0,2-0,4) имеют серьезные финансовые проблемы, а также большую вероятность разоре ния. В состав пятой группы (0,0-0,2) входят потенциальные банкроты. Результаты анализа рынка потребителей в разрезе рейтинговых групп могут быть представлены в виде выходных документов “Рейтинговые группы рынка” и “Динамика рейтин говой группы”.

Особое значение для детального анализа рынка потреби телей имеет его сегментация, заключающаяся в том, что для определения своих преимуществ по сравнению с возможностя ми конкурентов предприятие ищет наиболее подходящий ему сегмент рынка, выявляет конкретные группы потребителей, служащих предметом повышенного интереса, в отношении ко торых будут проводиться интенсивные исследования и работа МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ по продвижению товаров или услуг. Наиболее объективной и значимой является сегментация по экономическому признаку, которая заключается в разбиении потребителей на сегменты на основании значений показателей их финансового состояния с использованием методов кластерного анализа [120].

Этап 5. Сегментация рынка потребителей.

Для каждого сегмента рассчитываются значения координат центра сегмента по формуле:

a Ц a sj =, (6.10) ij ms is ц где a sj – значение j-го показателя для s-го сегмента;

m s – количество потребителей в s-ом сегменте;

s – номера потре бителей, которые вошли в s-ый сегмент.

Аналогично рассчитываются нормированные и стандарти зированные значения координат центра сегмента. Расстояние потребителя до центра соответствующего ему сегмента рассчи тывается по формуле:

m v Ц * ( z ij z sj ) j j = i =, (6.11) m v j j = где vj – весовое значение j-го показателя;

m – количество расс матриваемых показателей;

z ц – стандартизированное значе sj ние j-ой координаты s-го сегмента, в состав которого входит i-ое предприятие.

Рассмотренная методика мониторинга потребителей бази руется на комплексном, многомерном подходе к оценке фи нансового состояния предприятия на основе данных публичной отчетности.

6.4. Стратегическое управление затратами группы предприятий Построение рефлексивных моделей взаимодействия в сово купности с созданием системы взаимного мониторинга создает предпосылки для выделения в СИУГП контура стратегического управления затратами, охватывающего всю цепочку создания добавленной стоимости. В современных условиях структур 378 Глава но-инновационных изменений экономики успех деятельности каждого товаропроизводителя определяется эффективностью производства, которая обуславливается степенью удовлетворе ния потребностей общества с минимальными затратами. Вместе с тем основой и причиной деятельности любого предприятия или их объединений является прибыль, которая определяет возможности развития и во многом зависит от размера затрат на производство. Итак, потребность выбора наилучшего вари анта управления затратами в системе стратегического развития группы предприятий предопределяет необходимость дальней шего проведения исследований.

Следует отметить, что хотя разные аспекты управления за тратами рассматривались в различных работах [38, 230], боль шинство ученых все равно рассматривает их отдельно от про цессов развития предприятия. Определенные положительные сдвиги в решении указанного несоответствия есть в работах, которые посвящены отображению концепций контроллинга [96, 97, 241], организации стратегического управленческого учета [246], сбалансированной системы показателей [82, 83, 151], управлению и оптимизации бизнес-процессов [62]. Первое упоминание о стратегическом управлении затратами, где обо снована необходимость слияния таких разработок как управ ление цепочкой ценности, стратегическое позиционирование и анализ факторов затрат было представлено в [254]. Довольно интересными являются предложения относительно примене ния систем таргет- и кайзен-костинг [246], позволяющих со единить управление затратами с маркетинговой стратегией и планированием развития. Тем не менее необходимость систем ного подхода к ресурсному обоснованию стратегии группового развития требует дополнительного изучения целого комплекса вопросов относительно усовершенствования систем учета, ана лиза и регулирования затрат.

В целом управление затратами это сложный, многоаспек тный и динамический процесс, включающий в себя управлен ческие действия, целью которых являются достижения высо кого консолидированного результата функционирования груп пы предприятий, являющегося основанием для обоснования выбора альтернатив развитию. Для этого необходимо создание единой, рационально, четко и бесперебойно функционирующей системы с определенными целевыми установками и взаимос вязанными элементами. Вместе с тем следует отметить, что в МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ большинстве имеющихся исследований управление затратами отождествляется лишь с внутренней средой предприятия, без учета взаимодействия с логистическими контрагентами. Имен но поэтому предлагается в процессе создания системы управ ления затратами распространять ее функции на протяжении всей цепочки создания стоимости. Реализовать данное поло жение возможно путем применения рассмотренных выше кон цепций цепей создания стоимости (SCM) и теории обеспечения взаимодействия с потребителями (CRM). Акценты управления будут передвигаться во внешнегрупповое окружение, а затраты членов группы будут рассматриваться в контексте общей цепи создания стоимости.

Отдельно следует отметить, что главной целью управления затратами должна быть не их минимизация, а достижение мак симальной эффективности использования ресурсов. В данном случае традиционные системы распределения накладных затрат теряют актуальность. Более действенными становятся кальку лирование затрат на основе выделения бизнес-процессов (АВС и АВМ). Их преимуществом, с точки зрения управления груп повым развитием, будет выделение наиболее эффективных про цессов и обеспечение первоочередного финансирования именно их. Также, поскольку процессы развития допускают определен ные изменения в структуре предприятия и перераспределение всех имеющихся у него и у группы ресурсов, аналогичным обра зом должна разрабатываться программа группового развития.

Выделение ресурсов (отвлечение их из процессов функциони рования) на такую программу необходимо проводить с учетом предполагаемого масштаба изменения ориентиров деятельнос ти. В данному случае критерием оптимальности управление за тратами должна выступать минимизация интегральных затрат на единицу потребленной стоимости процесса, направленных на обеспечение заданных технического уровня и качества про дукции, с одновременным увеличением доходов системы по всеми стадиям жизненного цикла продукции.

И хотя указанное положение не вступает в противоречие с рассмотренным логистическим подходом, его внедрение не позволяет создать систему регулирования и нормирование за трат в зависимости от уровня деловой активности конкурен тов группы. Следовательно, для преодоления отрыва системы управления затратами от стратегических позиций группы пред приятий, необходимо обеспечить тесную связь между системой 380 Глава управления затратами и комплексом маркетинга. Именно мар кетинговая информация и комплекс группового маркетинг микса должны определять ключевые факторы, влияющие на уровень затрат, и устанавливать сценарии реагирования на угрозы и возможности предоставленные рынком. Соответству ющая данному положению сетевая структурная модель пред метной области (с принятыми в пар. 1.3 обозначениями отно шений-связей между объектами) представлена на рис. 6.3.

Стратегия группового развития Программа R розвития R7 R Производствен Набор R4 ная программа Стратегии стратегических R1 маркетинг альтернатив R R2 микса Ресурсное R обоснование стра Система тегии развития R7 управления отношениями с R потребителями Критические R Цепочки соз (CRM) факторы успеха дания стоимости R (KSF) (SCM) Мониторинг траектории Выбор страте R3 R1 развития R1 гии позициони рования R2 Учет затрат Ключевые по видам R показатели R деятельности R деятельности R (KPI) R3 Подходы к Мониторинг анализу и затрат R распределению Структурирова затрат ние и выделение R2 R бизнеспроцессов Уровень Перечень фак отвлечения торов, влияющих на "Кривая опыта" ресурсов с R2 затрати процессов R функциониро R2 R вания Организация управления R Учет и контроль затратами затрат R R3 R1 R Механизмы Планирование и регулирования Система прогнозирование R R1 затрат (МXY) управления затрат затратами Рис. 6.3. Сетевая структурная модель проблемной области “Управле ние затратами предприятия-члена стратегической группы” Итак, управление затратами следует рассматривать как систему принципов и методов разработки и реализации управ ленческих решений, основанную на использовании объектив ных экономических законов относительно формирования и ре МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ гулирование затрат, обеспечения эффективного использования ресурсов и капитала предприятия в разных видах его деятель ности в соответствии со стратегическими и текущими целями развития. Реализация такого подхода допускает в процессе управления затратами выделения всех функций, присущих управлению любым объектом, таких, как прогнозирование и планирование, координация и регулирование, активизация и стимулирование, учет и анализ.

В любом случае, как следует из рис. 6.3, основой управ ления затратами будет служить создание систем мониторинга траектории развития, составной частью которой будет мони торинг затрат. Именно данная система и будет обеспечивать рефлексивное взаимодействие между участниками стратегиче ской группы предприятий и их контрагентами. Традиционно, указанную систему ориентируют на выявление неконтролиру емых изменений во внутренней среде и внешнем окружении с целью выявления существенных отклонений уровня затрат, их регулирование и координации деятельности всех участников группы. Такой традиционный подход следует расширить до бавлением не финансовых показателей, критериев достижения стратегических целей и процедур наблюдения за внутренней средой логистических контрагентов. Схема функционирования системы управления затратами в рамках СИУГП, с выделением нескольких петель обратной связи, представлена на рис. 6.4.

Функционирование обозначенной системы предусматрива ет установление СИУГП программного закона изменения состо яния предприятия системы во времени [cПР(t)], и доведение его до системы управления затратами предприятия и его ло гистических контрагентов. Главной задачей этих систем будет обеспечение приближения имеющегося состояния системы к желательному. Решение этой задачи достигается определением разности между состояниями: c(t) = cПР(t) – c(t). Данная разность используется системой управления для сведения до минимума найденного несогласования. Решать поставленную задачу предлагается путем применения стандартных механиз мов регулирования затрат (МХY), представленных на рис. 6.3 и детализированных на рис. 6.4.

Практическая реализация обозначенного положения пред усматривает формирование на каждом конкретном предпри ятии-члене группы соответствующего условиям функциониро вания множества механизмов:

cПР(t) Возмущения среды Объект Закон изменения выбранные процессы;

системы во управления О1 ресурсное обоснование О развитием времени программы развития;

О3 маркетинговая система;

О4 логистическая система;

О5 персонал;

c(t) Объект c2'(t) О6 управления Объект Объект c1'(t) (затраты у управления О1 места возникно управления потребителя) вения затрат;

затратами (затраты у Обратная связь c2'(t) О2 абсолютный поставщика) размер затрат;

І1 бухгалтерская О3 динамика затрат;

Управляющее Субъект информация;

c1'(t) О4 структура воздействие Субъект управления и виды затрат;

І2 информация управления (регулирование затратами управленческого О5 центры затрат затратами (у (у потребителя) и распределе учета;

поставщика) ние затрат) І3 материалы раз ных проверок Субъект и ревизий;

М''2..Х механизмы ре гулирования управления С1 руководство І4 внутренние уровня затрат предприятия;

затратами документы;

М'2..Х механизмы регулирования С2 отдельные М''3..Х механизмы уровня затрат управления эф работники;

c(t) фективностью С3 менеджеры М'3..Х механизмы управления разных служб М''4..Х механизмы эффективностью управления прибылью М'4..Х механизмы Традиционная система управления затратами управления М''5..Х механизмы прибылью налогового Согласование Согласование планирования М'5..Х механизмы альтернатив (M1..K) альтернитив (M1..K) налогового планирования Система управления затратами, расширенная вдоль логистической цепи М5..Х механизмы М4..Х механизмы М3..Х механизмы управ М2..Х механизмы налогового планирования управления прибылью ления ефективностью регулирования уровня затрат Глава М6..Х механизмы ресурсного Обратная связь системы обоснования программы развития Субъект управления развитием управления развитием Рис. 6.4. Контур управления затратами в СИУГП МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ {M1,1..K} – механизмы согласования интересов участников логис тической сети, {M2,1..X} – механизмы регулирования уровня за трат, {M3,1..Y} – механизмы управления эффективностью, {M4,1..Z} – механизмы управления прибылью, {M5,1..L} – механизмы на логового планирования, {M6,1..M} – механизмы ресурсного обо снования программы развития.

Формирование конкретного состава стандартных механизмов регулирования будет проводиться субъектом управления затра тами (Сі). В качестве примера, к механизмам регулирования уровня затрат можно отнести: М2,1 – переформирование сметы затрат в процессе текущего планирования, М2,2 – прогнози рование нового уровня затрат на основе вклада на покрытие, М2,3 – нейтрализация конфликтов на основе минимизации ин тегральных затрат на единицу стоимости изделия, М2,4 – регу лирование затрат на качество, М2,5 – рационализация использо вания оборотных средств, М2,6– перераспределение имеющихся ресурсов, М2,7– изменение схемы погашения затрат на НИОКР, М2,8 – усиление контроля качества материалов в цикле поста вок, М2,9 – изменение поставщика (см. рис. 6.2), М2,10 – изме нение технологии производства.

Управление эффективностью можно обеспечить с помощью таких процедур как: М3,1 – оптимизация процесса управления продажами, М3,2 – рационализация взаимосвязи производствен ного и финансового циклов, М3,3 – переформирование принци пов кредитной политики по отношению к покупателям, М3,4 – совершенствование системы мониторинга, М3,5– пересмотр или выбор новой стратегии группового развития, М3,6 – изменение комбинации стратегических альтернатив, М3,7 – оптимизация соотношения дебиторской и кредиторской задолженностей.

Недостаточный учет налогового фактора может снизить эф фективность функционирования систем управления затратами и развитием. Именно поэтому предлагается разработка и вне дрения следующих стандартных механизмов налогового плани рования: М5,1 – мониторинг налоговых вопросов выделенным работником СИУГП, М5,2 – координация стратегических и опе рационных схем, М5,3 – выделение дочерних предприятий на от дельный баланс, М5,4 – корректирование объекта налогообложе ния, М5,5 – консолидация деятельности, М5,6 – замена налоговой юрисдикции, М5,7 – изменение налогового периода для налога на добавленную стоимость, М5,8 – развитие страховой деятельности, М5,9 – минимизация затрат при работе с валютой, М5,10 – коор 384 Глава динация сроков отгрузки продукции и получения материалов, М5,11 – изменение форм оплаты за сделанную продукцию, М 5, – корректирование даты появления объекта налогообложения, М5,13 – использование налоговых льгот, М5,14 – отнесение убыт ков филиалов на консолидированную прибыль. Вместе с тем, основу налогового планирования должна составлять оптимиза ция всей деятельности предприятий-членов группы таким об разом, чтобы она осуществлялась наиболее эффективным спо собом.

Внедрение предложенной схемы управления затратами по зволит предприятию более основательно подходить к выбору контрагентов, повысить эффективность работы логистической сети и создать условия для стабильного экономического роста.

В результате стратегическое управление затратами направле но уже не на оптимизацию потоков внутри организации, а на управление добавочной стоимостью, которая создается всеми участниками цепи поставок. При этом, добавочная стоимость создается уже не индивидуально – отдельными предприятиями членами группы, а взаимосвязанно – объединениями двух или больше участников цепи поставок.

Предприятие должно принимать участие в управлении се тью предприятий, которые расположены выше по потоку ма териальных и сопутствующих им ресурсов и которые (непо средственно или косвенно) загружают входную сторону орга низации, а также сетью предприятий, которые расположены ниже по потоку и отвечают за доставку продукта потребителю и его послепродажное обслуживание. Именно такое положение и будет определять логику системы стратегического управления затратами предприятия-члена группы.

Так, целью системы будет такое позиционирование ор ганизаций в цепи поставок, которое позволит им обеспечить высочайшие уровни удовлетворения потребителей и создания потребительской стоимости при условии эффективного исполь зования компетенций всех организаций, которые принимают участие в данной цепи поставок. Также необходимо обеспе чить обязательное получение прибыли от сотрудничества все ми участниками цепи поставок, а управление в целом сводить к обеспечению благоприятных условий для создания добавоч ной стоимости. Таким образом стратегическое управление за тратами будет заключаться в интеграции и управлении всеми организациями и видами деятельности, которые входят в цепь МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ поставок на основе взаимного сотрудничества, эффективных процессов и высокой степени общего использования корпо ративной информации с целью создания высокоэффективных систем формирования стоимости, обеспечивающих участникам существенные конкурентные преимущества.

С этой точки зрения можно выделить два аспекта стратеги ческого управления затратами, заключающиеся в стратегичес ком управлении отдельным предприятием, которое действует в пределах логистической цепи, и управлении непосредственно цепью создания стоимости. Тут особую актуальность приоб ретают вопрос разработки системы принятия согласованных решений и управления интегрированной себестоимостью про дукции. Основой данного процесса есть схема, рассмотренная на рис. 6.4. Логика же ее функционирования представлена на рис. 6.5.


Определение возможной цены Влияние среды реализации функционирования Объект стратегического управления ЦР ЗЛС1 ЗЛС2 ЗЛС3 ЗЛСN Ц0ЧЛЛ1 Ц0ЧЛЛ2 Ц0ЧЛЛ3 Ц0ЧЛЛN Ц Ц1ЧЛЛn Ц1ЧЛЛ dП1ЧЛЛn W dП1ЧЛЛ Ц1ЧЛЛ dП1ЧЛЛ Ц1ЧЛЛ1 W2 dП1ЧЛЛ1 W WN Субъект стратегического управления затратами Достижение целевой себестоимости Рис. 6.5. Схема логики стратегического управления затратами Основой данной схемы есть стремления приблизить себесто имость продукции группы к потребностям рынка и установить соответствие между ценами продукта на выходе цепи создания стоимости (Ц0) и ценой, которая сложилась на рынке (ЦР0). Важ ную роль при этом играют трансфертные цены между участни ками логистической цепи (ЦЧЛЛі0), себестоимость продукции на выходе цепи создания стоимости (С0) и на выходе отдельных зве ньев логистической системы (СЧЛЛі0). Дополнительного внимания требует также стоимость содержания системы стратегического управления затратами и расходы на технологическое обновле ние производства для отдельных членов (УЧЛЛі0) и системы в це лом (У0).

386 Глава Предлагаемая на рис. 6.5 система предусматривает расчет себестоимости, исходя из предварительно установленной цены реализации, которая определяется при помощи маркетинговых исследований. Соответственно происходит калькулирование целевой себестоимости и предварительный контроль затрат не в пределах одного предприятия а в целом по цепи создания сто имости, в состав которой входит NСГ участников логистической сети, общая деятельность которых разрешает получить опред еленную прибыль (П) на выходе цепи создания стоимости. В данном случае происходит объединение функций маркетинга, планирования и проектирования путем обеспечения макси мального соответствия продукта на выходе цепи требованиям потребителей.

При использовании представленной схемы движение всех потоков и деятельность каждого члена логистической цепи подчиняется целевой себестоимости. При этом в качестве допо лнительного требования выступает условие, согласно которому существуют определенные процедуры согласования интересов между системами управления отдельных звеньев логистической системы. В качестве одной из таких процедур можно рассматри вать разработанную на рис. 6.6 систему взаимного мониторинга предприятий, входящих в логистическую цепь. Данная схема, в отличие от схем, представленных на рис. 5.4 и рис. 5.5 ори ентируется не на создание корпоративной информационно управленческой системы, а на непосредственно управление затратами в разрезе статей, центров затрат и подразделений участников стратегической группы предприятий. Также, для упрощения представления материала предполагается, что со став участников логистической цепи создания стоимости не может быть изменен.

Целью системы стратегического управления затратами бу дет увеличение добавленной стоимости ((П1-П0) max), ко торую вырабатывает логистическая система, в объединении с максимизацией прибыли каждого і-го члена логистической сис темы, когда ПЧЛЛі0 max (при этом П ПЧЛЛі). Дальнейшее изложение материала предусматривает, что предприятия, вхо дящие в логистическую систему, избрали стратегию лидерства по издержкам или отдельные ее элементы и стремятся обеспе чить выполнение условия (ЦР0–Ц0)max.

Среда функционирования объединения предприятий в рамках интегрированной цепи создания стоимости потоковые процессы потоковые процессы Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие ЗЛС1 ЗЛС2 ЗЛС Мониторинг состояния внутрен Мониторинг состояния внутрен Мониторинг состояния внут ней среды предприятия 1 и ок ней среды предприятия 2 и ок ренней среды предприятия 3 и ружения логистической системы ружения логистической системы окружения системы Изменения (отклонения) Отклонения Отклонения Коор Коор Коор уровня затрат в ЗЛС1 уровня затрат в ЗЛС2 уровня затрат в ЗЛС динация динация дина процеса процеса ция страте страте страте З1 З2 З3... Зi З1 З2 З3... Зi З1 З2 З3... Зi гическо гическо гическо статьи затрат статьи затрат го уп го уп статьи затрат го уп равле равле равле ния ния ния Ц1 Ц2 Ц3... Цj Ц1 Ц2 Ц3... Цj Ц1 Ц2 Ц3... Цj затра затра затра центры затрат центры затрат центры затрат тами тами тами Да Да Да Система управления предприятием......

Про...

О1 О2 Оm О1 О2 Оm О1 О2 Оm Про блема Про блема Отделы СУЗ1 отделы СУЗ2 отделы СУЗ устране блема устране на Аналіз факторов и их Аналіз факторов и их Определение оптимальной цены реализации устране Система управления предприятия Аналіз факторов и их на Нет влияния на затраты влияния на затраты на влияния на затраты Нет Нет Процедуры согласования Нет Необходимо Согласование Нет Необхо Процедуры согласования Нет Необхо трансфертных цен вдоль трансфертных цен вдоль регулирование димо ре димо ре процессов логистической цепи логистической цепи гулирование гулирование интеграции Система управления предприятия 1 (субїект управления) Да Да Да МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Разработка мероп Рекомендован Разработка мероп Рекомендован Компро Регулирование W3 ное компромис риятий регулирова W W ное компромис риятий регулирования мисное затрат на ЗЛС ное рішение затрат на ЗЛС1 решение ния затрат на ЗЛС ное рішение Компромис Совместная информационноаналитическая система участников логистической цепи создания дополнительной стоимости Информация про архив мониторинга Нормативно Прогнозная Список факторов риска и Результаты справачная угроз безопасности деятельности выбранные и сделанные предприятия 1 предприятия 2 предприятия 3 информация информация функционирования сети в прошлом уступки участниками сети Рис. 6.6. Схема взаимного мониторинга затрат объединенная с процедурой согласования интересов 388 Глава В данном случае есть потребность оптимизации двухмерно го критерия: {ПЧЛЛі0 max;

ЦЧЛЛі0 min}.

Разрабатывая мероприятия, относительно регулирования затрат и перераспределения их между членами цепи поставок, следует учитывать наличие разных типов взаимоотношений между цепью и рыночным окружением. Так, во-первых, мо жет возникнуть потребность в уменьшении рыночного несо ответствия, когда ЦР0 Ц0. В таком случае именно достиже ние на выходе системы ЦР0=Ц0 и будет целью стратегического управления затратами. При этом можно использовать подход, ориентированный не на уменьшение затрат, а на уменьшение прибыли отдельных звеньев логистической системы (вдоль всей цепи, а не только на ее выходе). Это возможно при условии, что ПЧЛЛі0 (ЦР0 – Ц0).

Применение такого подхода следует базировать на методе последовательных уступок, когда каждый поставщик устанав ливает максимально возможный вариант уступки Wi=ПЧЛЛіmax (см. рис. 6.5). Суммарное уменьшение цены Z = ПЧЛЛіmax должно обеспечивать преодоление рыночного несоответствия Z (ЦР0 – Ц0).

В дальнейшем можно оставить полученную новую цену и тем самым повысить эффективность маркетинговой стра тегии, а можно распределить рассчитанную уступку между всеми членами логистической цепи. При симметричном ра спределении для каждого члена следует обеспечить условие ПЧЛЛі1=ПЧЛЛі0+((ЦР0–Ц0)–Z)/NСГ. В случае несимметрич ности распределения, полученную разность ((ЦР1 – Ц1) – Z) можно распределять соответственно внутригрупповым согла шениям или соответственно взносу каждого предприятия в из менение общей прибыли ((ЦЧЛЛі1 – ЦЧЛЛі0)/П1).

Во-вторых, предприятие может стремиться улучшить по ложение на рынке, для чего планируется уменьшить расходы в цепи создания стоимости Ц1 Ц0 за счет оптимизации транзак ционных затрат. В данном случае, аналогично предыдущему, предлагается итерационное установление минимальной уступ ки ПЧЛЛіmin каждым членом логистической цепи, до тех пор, пока не будет выполнено условие Z (Ц1 – Ц0).

Третий случай связан с условием, когда ПЧЛЛі0(ЦР0–Ц0).

Здесь необходимо или отказаться от производства продукта или обеспечить значительное его перепроектирование с целью уменьшения себестоимости. При этом возникнет противоречие МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ между {УЧЛЛі0 min;

СЧЛЛі0 min}. В данном случае также можно рассмотреть несколько вариантов.

Во-первых, все участники логистической цепи, исходя из собственных технологических и организационных возможнос тей, устанавливают максимально возможный уровень умень шения себестоимости, так чтобы СЧЛЛі1СЧЛЛі0. Это приведет к увеличению прибыли каждого отдельного члена (ПЧЛЛі1) и цепи (П1) в целом. При этом, если останется указанное выше несо ответствие (П1 (ЦР1 – Ц1)) следует или окончательно отка заться от производства продукта, или значительно изменить маркетинговую стратегию и тем самым обеспечить новые воз можности для развития.

Второй вариант связан с процедурой итерационного уста новления минимально возможного ( dopСЧЛЛііmin) уменьшения се бестоимости каждого звена логистической системы, пока не будет выполненна целевая задача (условие Ц1ГЦ1).

Третий вариант предусматривает пропорциональное ра спределение рассчитанной разности рыночного несоответствия (W=(Ц0Г – Ц0)/NСГ) между всеми членами интегрированной логистической цепи и нахождение компромиссного варианта для звеньев логистической системы, которые непосредственно контактируют друг с другом (СЧЛЛі1 = СЧЛЛі0 – W).


Следует отметить, что разрабатывая мероприятия по умень шению себестоимости продукции, особенно путем технологичес ких изменений, необходимо обеспечить достаточный уровень надежности (УН) продукта, являющегося выходом логистичес кой цепи, и его соответствие требованиям необходимых стандар тов. Здесь следует согласиться с [105, с.309], где утверждается, что поскольку потоковые процессы, происходящие в логистичес кой системе, предусматривают распределение всей совокупности логистических операций между ее звеньями, надежность функ ционирования каждого звена в разных хозяйственных ситуаци ях может зависеть или не зависеть от деятельности предыдущего блока. Исходя из этого, при определении общего уровня надеж ности логистической системы (УНЛС), необходимо учитывать, что он зависит от уровня надежности самого слабого ее звена (УНЛЛСn;

n = 1..N) и надежности, обусловленной функциониро ванием предыдущего элемента логистической системы (УНПЭn).

Таким образом, уровень надежности системы стратегического управления затратами группы предприятий, предлагается расс читать как УНЛС=min{УНЛЛСn;

УНПЭn}.

390 Глава Таким образом, использование предложенного подхода к управлению затратами позволяет повысить эффективность функционирования отдельных предприятий, входящих в еди ную логистическую систему, и создать условия для их инте грационного развития. Вместе с тем необходимость поддерж ки развития субъектов хозяйствования требует реализации су ществующих и потенциальных маркетинговых возможностей и формирование соответствующей маркетинговой стратегии.

Именно благодаря комплексу маркетинга можно определить цену (ЦР0), сложившуюся на рынке, и требования потребителей к выходу логистической системы.

В существующей экономической литературе имеющееся большое количество подходов к стратегическому планирова нию маркетинга, где каждый автор отображает собственную точку зрения, и в большинстве случаев, рассматривает только некоторые детерминанты формирования маркетинговой стра тегии без связывания с системой стратегического развития предприятия. Также следует подчеркнуть, что классические концепции стратегического планирования, устанавливающие способы борьбы организации за сохранение своего положения на рынке и предусматривающие выбор наиболее эффективных конкурентных стратегий в условиях кластеризации экономики теряют свою актуальность. Сейчас основной целью маркетин говой стратегии становится совершенствование способа инте грации группы предприятий в рыночное бизнес-пространство, что постепенно привело к возникновению концепции интегра ционного маркетинга.

Следует обратить внимание на отсутствие однозначного по нимания сущности интеграционного маркетинга. В большин стве случаев он сводятся или к расчету конкурентных преиму ществ товаропроизводителя в отдельной зоне хозяйствования [112], или к взаимному объединению подсистем предприятия с целью более эффективного удовлетворения нужд потребителей [102]. Не отрицая необходимость представленных подходов, следует подчеркнуть, что указанные определения не отвечают новейшим тенденциям развития экономики. В данном случае можно предложить соединить представленные подходы с кон цепцией маркетинга партнерских отношений, определяющей маркетинг как беспрерывный процесс определения и создание новых ценностей вместе с индивидуальным потребителем, с дальнейшим общим получением и распределением выгод от МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ этой деятельности между участниками взаимодействия [46, с. 35]. Понятно, что такое создание ценностей предусматривает определенную интеграцию между производителями и потреби телями. Критериями для такой интеграции в рамках стратеги ческой группы предприятий могут выступать рассмотренные в табл. 4.9 показатели.

Тем не менее, не всегда интеграционный маркетинг при водит к формированию интегрированных товаропроводящих сетей, как это утверждается в [98]. Интеграционные процес сы могут происходить и при условии распространения имен но партнерских взаимоотношений в пределах так называемой сетевой формы организации деятельности предприятий [224] или возникновения “популяций” организаций [30]. В таком случае интеграционный маркетинг приводит к возникновению групп и объединений предприятий со своими собственными по лями взаимодействия и внутренним рынком, на удовлетворе ние нужд которого большей мерой сориентирована стратегия членов групп. При этом к главным функциям маркетинга бу дет отнесены не только поиск и удовлетворение нужд потре бителей, но и реконфигурация состава участников сети пред приятий. С другой стороны, интеграционные процессы могут привести к распространению взаимодействия между предпри ятиями участниками товаропроводящей сети и вызвать созда ние логистических цепей создания стоимости [72]. В таком случае интеграционный маркетинг будет выполнять двойную функцию. Во-первых, он будет сориентирован на интеграцию логистической цепи в рыночную среду, а во-вторых, он будет поддерживать интеграционные связи между отдельными зве ньями логистической системы. Тем самым именно на основе концепции интеграционного маркетинга будет осуществлена реализация представленной на рис. 6.5 схема управления за тратами группы предприятий.

При этом стратегическое развитие предприятий-членов группы, согласно [63], может быть реализованный в форме маркетинговых стратегий концентрации (стратегии прямой, обратной или горизонтальной интеграции, увлечения рынка, развития рынка или продукта, концентрической, горизонталь ной или конгломеративной диверсификации, создание общих предприятий, сокращение или отторжение) и маркетинговых стратегий кооперации (прямая контрактация, обратная контр актация, совместное кооперационное производство).

392 Глава Возможная взаимосвязь между интеграционным маркетин гом и стратегическим развитием предприятия представлена на рис. 6.7. Из него следует, что главной предпосылкой для раз вития предприятия будет создание и поддержка равновесия между необходимым уровнем интеграции, заданными целями предприятия на каждой избранной стратегической зоне хозяй ствования и возможностями (ресурсными, маркетинговыми, управленческими) их достижения. Определяя степень интегра ции, предприятие должно четко установить, по какими направ лениями оно будет развиваться, верхнюю и нижнюю границы интеграции.

Если потенциальные возможности участников группового объединения определяют нижнюю целесообразную границу, т.е. тот уровень, начиная с которого можно интегрироваться в соответствующую СЗХ, то конечные потребности, на которые ориентируется бизнес, будут определять верхнюю целесообраз ную границу интеграции. Верхняя граница – это тот уровень, до достижения которого предприятию можно интегрироваться в избранный целевой рынок. Итак, разработка эффективной стратегии группового развития невозможна без решения вопро сов оптимизации верхней и нижней целесообразной границы интеграции и способа встраивания бизнеса в соответствующий целевой рынок.

Указанная оптимизация требует разработки соответству ющего аналитического инструментария расчета степени инте грированности предприятия в рыночную среду. В упрощенном виде можно рассчитать отношение уровня цен на продукцию предприятия к общегосударственному или общеотраслевому уровню. Также можно установить разрыв цен на всех страте гических зонах хозяйствования, где присутствует продукция группы предприятий. Аналогичным образом можно рассчи тать относительные уровни качества и конкурентоспособности продукции. Тем не менее, такая оценка будет лишь косвенно характеризовать степень интеграции предприятия в рыночную среду.

Возможно также применение экспертных методов для оцен ки уровня интеграции. В таком случае целесообразно использо вание представленных в табл. 6.3 лингвистических переменных общим количеством m, для которых n экспертов предоставят балльную оценку (bij, i=1..m;

j=1..n) проявления i-го критерия.

МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Маркетинг партнерских отношений Интеграция Непрерывный процесс определения и создания новых цен Состояние связанности ностей вместе с потребителем, с дальнейшим совместным отдельных дифференциро получением и распределением выгод от этой деятельности ванных частей в единое между участниками взаимодействия целое и процесс, который ведет к целостному со стоянию Внутренний интегра Внешний интеграцион ционный маркетинг ный маркетинг Интеграционное Процесс взаимного приспо- Взаимное объединение развитие собления, расширение эко- подсистем предприятия номического и производст- с целью более эффек Согласованное развитие, венного сотрудничества, тивного удовлетворения взаимное дополнение аген образование объединений и нужд потребителей тов в интересах более эф групп фективного использования ресурсов и более полного удовлетворения собствен Предпосылки и направления применения концепции ных нужд. Определяется не интеграционного маркетинга только кумулятивными прогрессивными измене Основной предпосылкой для внедрения интеграционного ниями одного предпри маркетинга должны быть прогнозы увеличения потенциала ятия, но учитывает разные образованной структуры, повышения уровня конкуренто модели институционально способности логистической системы и ее выходов, появле го равновесия и зависит от ние синергетического эффекта. Основой для этого должны избранных альтернатив стать маркетинговые алгоритмы принятия решения об ин контрагентов и субподряд- теграции и выборе субъекта для интеграции, метод оценки чиков интегрированности предприятия в рыночную инфраструк туру и расчет эффективности интеграции Развитие Маркетинговое управление интеграционным развитием Совокупное изменение во Предусматривает применение концепции расширения ло взаимосвязи количествен гистического взаимодействия и формирование соответст ных, качественных и вующей институциональной культуры.

Требует создания структурных категорий, системы итерационного просмотра состава участников ло происходящих на основе гистической цепи, предусматривающей проведение качест подпочве недискретных венных трансформаций и базирующейся на методологии адоптаций институцио- менеджмента изменений нальной системы Рис. 6.7. Место интеграционного маркетинга в управлении групповым развитием Желательно также ввести коэффициент важности каждого і-го критерия (ri) или задать одинаковую значимость пока зателей (ri=1/N). При этом общая оценка мнений экспертов m n ( b = 1 n ri bij ) будет характеризовать как степень инте i =1 j = грации отдельного предприятия в выбранную СЗХ, так и меру встроенности и интегрированности всей логистической цепи со здания стоимости.

394 Глава Однако, с точки зрения получения аналитических пока зателей, более эффективным будет адаптация приведенного в [141] инструментария применения нечетких множеств относи тельно оценки уровня интеграции. При этом формируется мно жество {І}, характеризующее уровень интеграции предприятия в рыночную среду и устанавливаются такие ее подмножества:

І1 – интеграция почти отсутствует;

І2 – допустимый или кри тический уровень интеграции;

І3 – средний уровень интегра ции;

І4 – достаточный уровень интеграции;

І5 – значительный уровень маркетинговой интеграции. Для оценки степени инте грации формируется множество показателей Х={Хі}, за основу которых также можно взять представленные в табл. 6.3 линг вистические переменные, распределив их на две содержатель ные части, связанные с потенциалом отдельных членов группы предприятия и непосредственно с процессом интеграции.

Оценку степени интегрированности в среду следует осу ществлять на основе определения функции принадлежности І(u), для которой І:U[0,1]. Для этого формируется матрица ||N5|| сравнения значения показателей и их соответствия множе ству {І}. Общая оценка уровня интегрированности предприятия N I j ri ij ), равная единице свидетельствует о максималь (I= j i = 1= ной степени интеграции группы.

Для упрощения представления материала результаты опро са экспертов относительно оценки степени интеграции анализи руемой группы предприятий и расчет коэффициентов конкор дации не приводятся. Вместе с тем, проведение расчетов позво лило сформировать соответствующие множества {I З} и {IВ}:

0 0,33 0 0,67 0 0 1 0 0 0 0 0,33 0,67 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0,33 0 0,67 0 0 0,67 0,33 IЗ = 0,67 0,33 0 0 0 IВ = 0 0 0 0,33 0,67 (6.12) 0 0 0,33 0 0,67 0 0 0 0 0 0 0 0,67 0,3 0 0 0,67 0,33 0 0 0 1 0 0 0 0 0,67 0, 0 0,67 0 0,33 0 0 0 0,33 0 0, Таблица 6. Оценка уровня интегрированности логистической системы группы предприятия в рыночную среду Очень низкий Высокий уро- Очень высокий Низкий уровень Средний уровень уровень показа- вень показа- уровень показа показателя показателя теля теля теля Показатель (Хі) 0 баллов 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла I1 = 0 I2 = 0,25 I3 = 0,5 I4 = 0,75 I5 = 1 2 3 4 5 C Показатели оценки интегрированности предприятия в рыночную среду ({I }) Больше по- Больше или на Х1 – количе Меньше доста ство охвачен- На среднем уров- ловины из сег- уровне главных точного количе- Минимальный ных стратеги- не относительно ментов, на ко- конкурентов.

ства для ведения охват возможных ческих зон хо- предприятий- торые можно Охвачены почти эффективной сегментов зяйствования конкурентов выйти со своей все возможные деятельности (СЗХ) продукцией сегменты Выше только на Совпадает с рын- Низшая на Цена предпри Х2 – отклоне- Цена выше, чем ние цены от на всех целевых некоторых из ками некоторых большинстве ятия ниже ры средней рынках имеющихся СЗХ стран мира СЗХ ночной Значительное Незначитель Имеются коле расхождение в Значительные не- ные колеба- Цена полностью бания цены, тем Х3 – диапазон ценовой полити- оговоренные ко- ния цены. отвечает желани ценовых коле- не менее обеспе МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ке. Убыточная лебания цен, тем Прибылью ям потребителей баний между чивается доста деятельность на не менее все СЗХ охвачены все избранной целе разными СЗХ точный уровень некоторых из прибыльные сегменты це- вой категории прибыли рынков левого рынка Недостаточная, На неизменном Постоянно воз Х4 – доля пред- Недостаточная Рост на неко приятия на и постоянно но с возможнос- уровне на всех растающая на торых СЗХ разных СЗХ уменьшающаяся тью роста СЗХ всех СЗХ Продолжение табл. 6. 1 2 3 4 5 Скидки анало Больше чем не- На предельном На запланиро- На некоторых Х5 – размер гичные или на скидок при обходимо для для потери мар- ванном уровне СЗХ скидки меньшем уровне, продаже про- поддержки доли гинальной при- или аналогично превышают чем у конкурен дукции рынка были уровне конкурентам конкурентов тов Пользуется Пользуется Информация о Незначительные Х6 – деловая Известная про- уважением на уважением в репутация предприятии от- сообщения и ре дуктовая марка большинстве глобальном мас предприятия сутствует клама СЗХ штабе Значительный Идентичные Темпы роста про Х7 – соотноше- Значительный рост затрат на Превышение ние затрат на рост затрат на темпы роста даж превышают маркетинг, при темпов роста маркетинг и маркетинг, кото- маркетинговых темпы роста за незначительном продаж на от объемов про- рое не приводит затрат и объемов трат на марке росте объемов дельных СЗХ даж к росту продаж продаж тинг продаж Проводится не Проводится на Большое количе Почти отсутству Недостаточное на всех избран- всех избран- ство презентаций Х8 – популя ющее представ ризация поли- представление о ных рынках. ных рынках. и конференций.

ление о предпри тики предпри- предприятии на Ограниченный Достаточный Значительный ятии на целевом ятия целевом рынке рекламный бюд- рекламный рекламный бюд рынке жет бюджет жет Значительно Ниже принято- Достаточное, Превышает сред Х9 – качество ниже среднего удовлетворе- го в среднем на но нуждается в Достаточное нюю для всех на всех выбран ния заказов рынке улучшении избранных СЗХ Глава ных рынках Продолжение табл. 6. Оценка возможностей предприятия, влияющих на оценку степени интеграции в рыночную среду ({I В}) 1 2 3 4 5 Х10 – эффек тивность ис Очень низкая Низкая Средняя Высокая Очень высокая пользования ресурсов Удовлетворяет Отвечает требо- Отвечает тре Х11 – глубина и Недостаточная, Частично отвеча- требования всех насыщенность но отвечает нуж- ваниям некото- бованиям боль ет потребностям возможных целе товарного ас- дам избранных рых из избран- шинства из избранных СЗХ вых групп потре сортимента СЗХ ных СЗХ бранных СЗХ бителей Интенсивное Экстенсивное Экстенсивное ис- Относительно Интенсивное Х12 – интен использование, сивность ис- использование. пользование, од- эффективное использование, но потребность пользования Устаревшая тех- нако растет доля использование прогрессивные в некоторой мо ресурсов нология НИОКР ресурсов технологии дернизации Достаточная Не достаточная Достаточная для Достаточная Высокая, раз для проведения Х13 – компе для исследова- исследования для проведения решает выходить тентность ра- полного марке ния уже имею- конъюнктуры от- стандартных на более слож бочих тингового ис щихся рынков дельных СЗГ процедур ные рынки следования МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Имеющиеся Имеются не Значительный узкие места. Могут макси Ощущается не- которые узкие Требования мально полно Х14 – производ- дефицит мощно который дефицит места, но требо ственные мощ- стей. Выбор не удовлетворяют- удовлетворить в производствен- вания всех СЗХ ности всех возможных ся с определен- требования всех ных мощностях удовлетворя СЗХ ными задерж- целевых рынков ются ками Продолжение табл. 6. 1 2 3 4 5 Отвечает при- Отвечает или Х15 – экологи Имеются несо- Некоторые пока- Превышает или ческая безопас- нятым в из- превышает от ответствия боль затели не отвеча- отвечает миро ность продук- бранных СЗХ дельные стан шинству из норм ют нормам вым стандартам ции стандартам дарты Изменение ас- Почти пол Изменение ассор сортимента не ностью удо- Отвечает изме- Полностью отве тимента не отве Х16 – гибкость совпадает с из- влетворяет нению требова- чает изменению товарного ас- чает изменению менением требо- изменению ний на отдель- требований кон сортимента требований на ваний потреби- требований по- ных СЗХ кретного рынка отдельных СЗХ телей требителей Необходимы Дополнитель Значительные Стоимость Стоимость про определенные ные расходы продвижения движения про Х17 – уровень дополнительные дополнительные на поддержку развития кана- расходы на про- продукции ана- дукции меньше, расходы на про- каналов сбыта лов сбыта движение про- логичная кон- чем у конкурен движение про- на отдельных дукции курентам тов дукции СЗХ Х18 – финансо вая устойчи- Очень низкая Низкая Средняя Высокая Очень высокая вость Глава МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Определение интегральной оценки свидетельствует о зна чительном уровне интегрированности группы (I = 0,6806) в рыночную среду. В большей мере этому оказывало содействие именно наличие значительных потенциальных возможностей (IЗ = 0,6389 против IВ = 0,722).

Итак, интеграционный маркетинг, как рыночная концеп ция управления предприятиями и их объединениями, превра щается в главную предпосылку установления стратегических альтернатив группового развития. Ее применение позволит уменьшить неопределенности и отрицательное влияние вне шнегруппового окружения, повысить уровень конкурентоспо собности и эффективности функционирования стратегических групп предприятий, активизировав участие их членов в логис тических цепях создания стоимости, сформировать институ циональные поля взаимодействия и создать предпосылки для оптимизации общегрупповых затрат и максимизации консоли дированной прибыли.



Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.