авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 11 |

«А.И.Пушкарь, Ю.Е.Жуков, А.А.Пилипенко СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ: КОНЦЕПЦИЯ, МЕТОДО ОГИЯ, УПРАВЛЕНИЕ Л Научное издание ...»

-- [ Страница 3 ] --

В то же время, по отношению к стратегической группе пред приятий интеграция будет носить несколько специфический характер, основанный на утверждении А.Б. Тарушкина [221, с. 295], что интеграция в эпоху постиндустриализации не пред полагает господства центра.

Рост Потреб- Необходимость Внут- Услож транс- ность Внеш- добавления рен- нение форма- расши- няя новых структур и няя системы ционного рения интег- элементов в интег- управ потен- деятель- рация систему рация ления циала ности управления Рис. 1.17. Диалектическая связь внутренней и внешней интеграции В данном случае речь идет, скорее, о некоей координации, цель которой – успешное функционирование и развитие составных частей. По нашему мнению, данное положение будет в полном объеме соответствовать “мягким” формам образования стратегических групп. В случае же “жестких” структур форма интеграции будет определяться корпоративной культурой и степенью развития процессов самоорганизации.

Положение3.Под объединением предприятий предлагается понимать группу нескольких экономических агентов, между которыми существуют устойчивые взаимосвязи, более постоянные, чем простые рыночные транзакции, существует стратегический центр принятия решений, который может быть ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП ПРЕДПРИЯТИЙ как юридическим лицом, так и группой физический лиц, и в некоторых важных аспектах все объединение выступает как единое целое. При таком условии главным интегрирующим элементом становится система внутренних рынков и сетеподобных структур.

Положение 4. Главной задачей формируемой системы управления будет выявление и максимально полное удовлетворение потребностей всех членов объединения с помощью координации их подсистем управления, установление общих целей и определение стратегических альтернатив развития. Видение группы следует направить на разработку взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых делает свой взнос в общую результативность деятельности предприятий и объединения в целом.

Положение 5. Интеграционное развитие предприятия – это согласованное развитие, взаимное дополнение агентов в инте ресах более эффективного использования ресурсов и более пол ного удовлетворения собственных нужд. Интеграционное раз витие определяется не только кумулятивными прогрессивными изменениями одного предприятия, а учитывает разные модели институционального равновесия и зависит от избранных стра тегических альтернатив контрагентов и субподрядчиков. Оно идентифицируется как совокупное изменение во взаимосвязи количественных, качественных и структурных категорий, ко торые происходят на подпочве недискретных предельных адоп таций институциональной системы. Более подробно авторское толкование развития предприятия раскрыто в [165].

Развитие тесно связано с понятием равновесного состоя ния, которое с точки зрения представленной проблематики рассматривается как динамический процесс, обусловленный процессами институциональных трансформаций. При этом ин теграционное развитие предусматривает переход предприятия в составе стратегической группы (и группы в целом) из одного равновесного положения к другому. Во время такого перехода будет происходить изменение внутреннего положения интегра ционной системы и ее отношений со средой. В таком случае, спиральный характер развития тесно связан с осознанием того, что любая интеграция включает в себя дезинтеграционные мо менты.

80 Глава 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ Дезинтеграция выражает момент распада системы, что яв ляется необходимой предпосылкой ее перехода к новому ка чественному состоянию. Если интеграция предусматривает движение, во время которого возрастает количество и интен сивность взаимодействия элементов, уменьшается их относи тельная самостоятельность по отношению друг к другу, то де зинтеграция может выступать как противоположный процесс уменьшения числа и интенсивности взаимодействий. Вместе с тем дезинтеграция может выступать предпосылкой процессов интеграционного развития, когда, например, предприятие де централизует деятельность для более глубокой интеграции в рынок или развитие происходит за счет разукрупнения кон гломерата предприятий. Таким образом, главным условием развития предприятия становится неразрывная связь интегра ционных и дезинтеграционных процессов.

Положение6. В качестве методологической основы построе ния системы управления стратегической группой предприятий предлагается применение концепций контроллинга и логисти ки. При таком условии каждое отдельное предприятие, входя щее в группу, рассматривается как отдельное звено логистиче ской системы. Одновременное использование концепции кон троллинга позволяет обеспечить интеграцию внутригрупповых цепей поставок, образовать систему мониторинга общих про цессов, разработать модели формирования внутреннего рынка и тем самым учитывать разнообразные интересы и обеспечить минимум несогласования между отдельными звеньями сети.

Положение 7. Стратегическое управление предлагается рассматривать как с точки зрения установления общих целей и адаптации к ним собственных пожеланий членов группы, так и с точки зрения управления ценностью сети и улучшения основных ее характеристик. Ценность сети будет состоять из ценности ее узлов для соответствующей реализации установленных стратегических альтернатив, синергии между узлами и способности к выживанию всей системы. В таком случае стратегия выступает не столько как траектория развития объединения во времени, сколько как выбор наилучшего состава его членов, ориентированного на увеличение объемов добавленной стоимости.

Положение 8. Реализация стратегических альтернатив предусматривает соответствующую структуризацию объеди нения. Задачами системы управления становятся обеспечение ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП ПРЕДПРИЯТИЙ скорости соединения предприятий и выбор наилучшего вариан та, который обеспечивает выживание всей системы. Формиро вание интегрированной цепи создания стоимости, следует на чинать с выбора поставщиков сырья, создав предварительный их перечень, который будет детализироваться при проведении более подробного анализа.

Положение 9. Условием успеха интеграционного развития является управление изменениями и качественными трансфор мациями, которые должны быть научно обоснованными и ба зироваться на теоретических положениях, учитывающих как общие теоретические основы управления организациями, так и имеющиеся концепции менеджмента изменений.

Интеграционное развитие предусматривает сближение объектов до тех пор, пока не будет создана новая более сложная система. При этом происходит последовательное движение от простого намерения сближения объектов, через полную форму взаимосвязанности объектов, к тому моменту, когда тяжело различить интегрированные объекты. Только в таком случае можно утверждать о возникновении новой целостности. При таком поглощении частей целым происходит деградация признаков ранее присущих частям, вместо чего возникают новые признаки, относящиеся к новой системе. Тем не менее на этом интеграционный процесс не завершается. Внутри каждого объекта происходит накопление деструктивных тенденций, которые приводят к отторжению других объектов и инициированию нового цикла интеграционного развития.

Таким образом, основой концепции интеграционного разви тия есть “пульсарное” ее объяснение, которые предусматривает наличие, с одной стороны, дифференцированных периодов, а с другой – интеграционных процессов перехода в новое качество.

Следует отметить, что это неравномерный и асимметричный процесс, который требует разработки научно обоснованных подходов к управлению процессом изменений. Желательно, чтобы такие изменения приводили к постоянному упорядоче нию и улучшению объектов интеграции и связей между ними, вызывали восстановление утраченной целостности.

Вместе с тем, интеграционное развитие должно иниции роваться только в случае создания необходимых предпосы лок для его проведения, что и будет определять масштаб (М) и 82 Глава 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ радикальность (Р) будущих изменений, потенциал трансфор мации (П) и структурную инерцию (С). Кроме того, управле ние интеграционными трансформациями требует разработки системы параметров, которые будут характеризовать проте кание и эффективность процесса. К главным из них пред лагается отнести: согласованность интеграции (согласован ная, дружеская и несогласованная, вражеская);

направление интеграции (горизонтальная, вертикальная, параллельная, круговая, ассортиментная, объемная, восходящая, нисходя щая и т.п.);

стоимость (В) интеграции (возможность создания добавленной стоимости или полученных прав собственности);

размер (Д) интеграции (объемы деятельности и рыночная стоимость участников процесса интеграционного развития) и продолжительность (Т) процесса интеграции (в пределах одного перехода между равновесными состояниями). Взаи мосвязь между представленными характеристиками и разра ботанной типологией интеграционных процессов представле на в табл. 1.16.

Положение10.Управление интеграционным развитием не обходимо осуществлять на основе процессного подхода и приме нения концепции расширения логистического взаимодействия в цепях создания стоимости и на этой основе формировать ин ституциональную культуру, которая состоит из определения правил взаимодействия отдельных элементов нового интегри рованного образования.

Управление развитием должно быть направлено на непре рывный процесс определения и создание новых ценностей для всех объектов, которые составляют новую интеграционную структуру c целью дальнейшего совместного получения и рас пределения выгоды от этой деятельности между всеми ее участ никами. При этом, в рамках образованной структуры, особенно в случае сетевого типа интеграции (ИЗ3), будут формироваться разные модели взаимодействия и возникать новые институци ональные ограничения.

В пределах таких полей взаимодействия одни участни ки логистической сети начинают доминировать и навязывать наборы правил и отношений другим участникам. Иногда в пределах интеграционной структуры это приводит к форми рованию определенной коалиции для переговоров по поводу условий, которые обеспечат правила, удобные ее участникам.

ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП ПРЕДПРИЯТИЙ Таблица 1. Взаимосвязь составляющих понятия интеграционное развитие Параме- Формы интеграции тры раз- Внутренняя Развитие Интегра- Сетевые вития интеграция филиальной ционные объедине (ИВ1 U ИВ2) сети структуры ния пред (ИВ2 U холдинго- приятий ИЗ1) вого типа (ИЗ3) (ИЗ2) Количе- Увеличение или умень- Изменение Рост коли ственные шение количества одно- количества чества чле измене- родных элементов системы и состава нов, кото ния определенного вида без элементов рые входят изменения качественных при сохране- в состав признаков и способности нии приро- сети, коо каждого из них выполнять ды и харак- перация с возложенные функции тера связей остальными агентами Струк- Преобразова- Дезинте- Интеграция в систему турные ние природы грационные управления класса ERP, измене- и характера процессы, SCM и CRM. Интеграция ния взаимоот- оболочеч- внутренних сред и инфор ношений ные фирмы, мационных систем членов элементов передачи интеграционной структу системы, воз- части про- ры. Трансформация целе никновение цессов в вых ключевых установок новых связей аутсорсинг, на взаимосогласованное между ними децентрали- (подчиненное) функцио зация, реин- нирование жиниринг Каче- Преобразова- Интегри- Возникнове- Рост по ственные ние сущно- рованное ние новых тенциала измене- сти и содер- управление элементов, групповой ния жания вы- логистиче- которые синергии, полняемых ской коо- выполняют изменение функций, перацией. новые функ- внутренних возникнове- Больший ции, измене- институтов ние новых охват стра- ние способов и пере элементов, тегических производ- ориентация которые вы- зон хозяй- ства и взаи- полей взаи полняют но- ствования модействия, модействия вые функции интеграция участников задач сети Характе ристики 84 Глава 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ Если рыночная ситуация довольно непостоянная и появ ляется множество разных групп (объединений между постав щиком и потребителем), не исключено, что наиболее квали фицированные социальные агенты помогут преодолеть суще ствующие между отдельными звеньями логистической системы расхождения, предложив новые правила взаимоотношений для данного поля. Вместе с тем, институциональное строительство и интеграционное развитие может оказаться неудачным: раз розненные интересы могут воспрепятствовать появлению ста бильных институтов.

Положение 11. Управление ценностью сети предусматри вает проведение анализа потенциала совместной деятельности.

Для этого предлагается введение следующих групп показате лей: показателей эффективности системы управления, пока зателей синергии совместной деятельности, показателей соот ветствия структуры системы управления объекту управления, показателей результативности функционирования стратегиче ской группы предприятий.

Положение 12. Во время применения интегрированного управления между предприятиями возникают технологические связи и специфические взаимодействия, которые определяют от кого отдельное предприятие получает промежуточный про дукт процесса производства и кому передает его дальше после завершения своей части преобразования этого продукта. Согла сование этого процесса возможно путем создания системы вза имного мониторинга. Такая система должна как обеспечивать повышение скорости информационного обмена между членами группы, так и давать возможность координации и контроля за выполнением принятых стратегических решений.

Положение 13. Основными предпосылками для инициали зации процессов интеграционного развития должны быть про гнозы роста потенциала образованной структуры, увеличение уровня конкурентоспособности логистической системы и ее выходов, появление синергетического эффекта. Основой для этого должны стать управления знаниями и способностью ин теграционной системы к обучению и самоорганизации, которые станут составляющими системы управления интеграционным развитием.

Планирование и реализацию интеграционного развития предлагается основывать на предложенной в [21] концепции горизонтов развития, которая предусматривает постоянный ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП ПРЕДПРИЯТИЙ процесс создания новых направлений деятельности предпри ятия и группы таким образом, чтобы подготовить новые меха низмы роста к тому времени, когда существующие перестанут отвечать требованиям рынка. С этой точки зрения стратегия развития будет заключаться в прогнозировании и отборе объ ектов для будущей интеграции и усилении всех возможностей предоставленных рыночной средой. Общая схема управления интеграционным развитием представлена на рис. 1.18.

Ее практическая реализация должна ориентировать систе Необходимость Рост Потреб му Внут управления интеграционным развитием на возникновение Услож- добавления транс- ность Внеш- нение рен- форма- конкурентных преимуществ, новых структур и расши- няя комбинаторных аккумулирова системы няя элементов в ционного рения интег- управ интег ния знаний, потен обмен опытом и обучение. Для этого систему регулирова деятель- рация ления рация управления циала ности ния процессов развития следует осуществлять на основе поло жительных обратных связей и образованной в процессе инте грации действенной информационно-управленческой системы, сориентированной не только на сбор контрольной информации, но и на информационное обеспечение поддержки процессов соз дания, распространения, обработки и использования знаний внутри образованной интеграционной структуры.

Возмущения внешней среды Компенсационное Компен управление сационные алгоритмы самоорга низации Звено логис- Звено логис тической цепи тической цепи (ЗЛС1) (ЗЛС2) (первый (второй объект объект интеграции) интеграции) Блок планиро- Объект интегриро Cисте вания ванного управления ма взаимо управ действия ления синер Подсистема Подсистема гети регулирования регулирования ческим самоорганизации самоорганизации эффек для ЗЛС1 для ЗЛС том и потен Блок циалом поиска интег новых рации объектов Система уп- Система управ интегра- равления ЗЛЛ1 ления ЗЛС ции Система управления интеграционным развитием Рис. 1.18. Кибернетическая схема управления интеграционным развитием 86 Глава 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ Таким образом, в данном разделе приведены концепту альные положения управления интеграционным развитием предприятия, направленные на теоретико-методологическое обоснование рекомендаций по созданию и использованию си стемы управления интеграционным развитием предприятий и их объединений в условиях структурно-инновационных изме нений национальной экономики.

Глава 2.

сисТемныйподход к проблемам инТегрированного управления сТраТегическими группами предприяТий 2.1. Сущность и принципы формирования системы интегрированного управления группами предприятий Функционирование и развитие рассмотренных в первом разделе стратегических групп предприятий, как и всякая це ленаправленная деятельность, осуществляется на основе заранее сформированных решений. Однако, как реализация принятых решений, так и поддержка устойчивости и эффективности группового сотрудничества зависит от влияния объективно существующей неопределенности, каждое проявление которой может задержать появление запланированных событий, изменить их состав и количественное измерение, вызвать нежелательные последствия. В таком случае, выбранная цель, ради которой принимались решения о групповом взаимодействии не будет достигнута. Именно поэтому особую актуальность приобретает вопрос создания соответствующей системы интегрированного управления, которая будет обеспечивать одновременное исполь зование всех возможностей, которые предоставляются группе, ее окружению и членам группы друг другу.

Итоговый анализ вклада разных научных направлений в по нимание межфирменной кооперации, представленый в табл. 2.1, позволяет определить условия перехода к новым организацион ным формам и построению системы интегрированного управления группой предприятий. При этом нужно учитывать, что групповое объединение может представлять собой, с одной стороны, со вокупность скоординированных (за счет реинжиниринга) бизнес процессов, а с другой – совокупность контрактных отношений с полным отсутствием вертикальной иерархии.

Итак, традиционные организации развиваются путем со здания все новых уровней управления и бюрократии. Групповое 88 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО объединение предприятий позволяет построить более “плоские” организационные структуры, распространить сетевые формы взаимодействий и более гибко реагировать на требования рынка [100, с. 243]. По этой причине построение системы интегрирован ного управления должно основываться на четком определении предпосылок будущих конкурентных преимуществ, основанных на установлении более тесных взаимоотношений между пред приятиями-участниками группы.

Таблица 2. Обзор вклада различных экономических теорий в исследование межфирменных сетей [224] Теория Вклад в понимание межфирменной кооперации 1 Доступ к внешним комплементарным ресурсам.

Ресурсная тео Ценные, редкие и тяжело копируемые ресурсы.

рия фирмы Обучение. Механизмы координации Эволюционная Координация инновационного процесса. Обуче теория ние. Механизмы координации Экономика Снижение трансакционных расходов. Оппорту трансакцион- низм. Побудительный механизм кооперации. За ных расходов щита, обеспеченная правами собственности Усиление ключевых ресурсов знаний фирмы.

Обучение в процессах, связанных со знаниями.

Подход, осно Более высокий уровень организации заказов. Об ванный на зна щая специализация. Внутреннее многообразие и ниях возможности усваивания. Исследование - эксплу атация Рента отношений. Общие инвестиции. Процесс Подход отноше распространения знаний. Управление. Возможно ний сти альянсов Преимущества и недостатки конкретной сетевой Социальная тео структуры в определенное время. Центральность рия сетей позиции. Структурная эквивалентность Экология попу- Перспектива естественного отбора. Легитимиза ляций ция. Общая судьба Снижение расходов производства и координации.

Экономия от масштаба, разнообразия, специали зации и опыта. Специфичность активов, контекст Теория отрасле- неопределенности, частота трансакций. Сложности вых рынков в оценке и измерении деятельности. Непринятие риска агентами. Агентские расходы на мониторинг и механизм взаимных обязательств. Специфиче ские трансакционные инвестиции УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Продолжение табл. 2.1.

1 Технология и расходы обучения. Организационная Эволюционная кооперация для выживания во время радикальных экономика технологических изменений Издержки зависимости. Стратегические манипу ляции с трансакциями и игровой подход. Степень межфирменной взаимозависимости. Сложность Теория ресурс- активов. Асимметрия в контроле ресурсов. Типы ной зависимости зависимости: широта отношений. Горизонталь ная взаимозависимость (создание пула ресурсов) / вертикальная взаимозависимость (трансферт ресурсов) Социальные связи как основа выживания фир Институцио мы. Легитимизация. Институциональное «встра нальная теория ивание»

Социальные связи как основа позиции фирмы.

Социология ор Социальное «встраивание». Культурное «встраи ганизаций вание»

При этом ведущие зарубежные специалисты считают, что основное препятствие реализации обозначенной концепции имеет организационную природу. Именно жесткая организа ционная структура, имеющаяся на большинстве предприятий, является главным тормозом проведения изменений [117, 186, 191, 224]. Интегрированное управление должно создавать усло вия, когда информационные и материальные потоки между ис точником поставок и конечным потребителем координируются в пределах единой системы.

Как отмечается в [229], управление интегрированной ком панией, по своей сути, похоже на управление любым крупным предприятием. Его целью также является достижение высокой эффективности бизнеса, рост прибыли, сильная конкурентная позиция, низкие расходы. Специфическая особенность управ ления группой предприятий заключается в многовариантности выбора ядра бизнеса и способов его структурирования.

ИКФ “АЛЬТ” подтверждает эту точку зрения, отмечая, что подходы к разработке стратегии предприятия и стратегичес кой группы предприятий в целом похожи. Основное различие заключается в том, что группа предприятий занимается ве дением нескольких бизнес-направлений. Соответственно, воз никает необходимость разработать стратегию корпоративного уровня и стратегии бизнес-уровня. В корпоративной стратегии 90 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО определяются ключевые направления развития группы в це лом, направления взаимодействия видов бизнеса и возможнос ти достижения синергии, принципы распределения капитала, а также расставляются приоритеты между видами деятельности.

На основании принципов, сформулированных в стратегии кор поративного уровня, формулируются стратегии и планы разви тия каждого из бизнесов [128].

В.Б. Тарасов и А.В. Константинов в свою очередь считают, что важнейшим аспектом процесса стратегического управле ния каждого предприятия является определение разных ви дов и способов взаимодействия с другими предприятиями, направленного на формирование разных типов объединений и альянсов [219]. В связи с этим, М. Кристофер предлагает определить интегрированное управление как управление вза имоотношениями с поставщиками и клиентами, направленное на достижение более высокой потребительской стоимости при меньших расходах всей цепи поставок в целом [100, с.29]. Тем не менее, на наш взгляд, такое определение подходит лишь для вертикально интегрированных групп и не учитывает сетевые организационные структуры.

Толкование Л.Б. Миротиным и А.Г. Некрасовым инте грированного управления как системы методов (технологии) обеспечения взаимодействий разных предприятий, входящих в состав группы, и представленных в форме саморегулирую щихся компетент-центров [134, с. 91] почти свободно от ука занных недостатков. Оно тесно пересекается с утверждения ми А.Р. Пресли, который рассматривает процесс внедрения СИУГП как задачу усовершенствования сложных процессов путем улучшения координации и управления имеющимися взаимоотношениями между участниками группы [178]. Это положение поддерживает и И.В. Беляков, который отмечает, что качество функционирования группы как системы зависит от того, насколько гармонично взаимосвязаны между собой все ее подсистемы, а элементы отвечают друг другу. Вопросы формирования системы интегрированного управления рассма тривались и Ивановым Д.А. [72], предлагающим рассматривать его как в организационно-управленческом так и в информаци онном аспектах. Это означает, что построение СИУГП начина ется с организационных изменений и создания комплексных моделей планирования и управления. И лишь после синхрони зации всех основных бизнес-процессов, разработки стратегии и УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ концептуального моделирования можно приступать к работам по внедрению информационных систем, поддерживающих ин тегрированное управление стратегическими группами предпри ятий.

Таким образом, с точки зрения системного подхода, по другому рассматривается и эффективность функционирования группы: взаимодействие между частями системы оказывается намного важнее, чем результативная работа отдельных ее час тей. Сущность интегрированного управления в таком случае со стоит в установлении и поддержке согласованности взаимодей ствия людей, которые принимают участие в едином процессе достижения целей [22]. Обозначенные подходы в полной мере отображают сущность СИУГП, тем не менее, по нашему мне нию, в них не отображены отношения интегрированной группы с ее внешним окружением.

Итак, применение системного подхода позволяет выделить две основные проблемы повышения эффективности СИУГП в современных условиях: необходимость учета требований всех заинтересованных сторон и построения на этой основе системы целей группы;

возрастающая потребность в координации рабо ты подсистем управления через увеличение неопределенности внешней среды. Решение обозначенных проблем возможно с помощью интеграции, которая понимается как процесс дости жения единства усилий всех подсистем управления, посколь ку достижение цели одной подсистемы зависит от достижения цели другой подсистемы.

Рассмотрению вопросов построения систем интегрирован ного управления посвящены и работы К.В. Щиборща [259].

По его мнению, СИУГП можно определить как комплексный механизм управления компанией, который состоит из следу ющих основных блоков: аналитический (система формализо ванной обработки учетных данных для целей принятия управ ленческих решений), учетный (система документооборота для информационного обеспечения управленческих решений), ор ганизационный (структура управления, функции и регламент координации, методы контроля деятельности управленческих служб) и программно-технический (программный продукт, поддерживающий аналитический, учетный и организациони ный блоки) [259, 260]. Тем не менее, на наш взгляд, указанное определение интегрированного управления затрагивает лишь информационно-технический аспект управления стратегичес 92 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО кой группой предприятий и не дает определения основных ме тодов и приемов регулирования деятельности группы. Также в этом определении не достаточно полно очерчен круг задач, возникающих перед СИУГП.

А.И. Леонов в свою очередь, СИУГП отождествляет с сис темой маркетингового управления. По его мнению, интеграци онный маркетинг – это не только ориентированный на рынок способ мышления и действий, но и координация всех без исклю чения процессов и составляющих, так или иначе связанных с рынком или обществом, а успех на рынке гарантируется при установлении продолжительных сбалансированных отношений (т. е. отношений, при которых удовлетворены взаимные инте ресы) между предприятием и всеми задействованными группа ми влияния. При этом СИУГП должна быть сориентированной практически на все группы влияния, например, на персонал, поставщиков, партнеров по сбыту, конкуренцию и т.д. [112].

Таким образом, нами предлагается определить интегриро ванное управление как управление, направленное на выявление и максимально возможное удовлетворение нужд всех членов стратегической группы с помощью координации их подсистем управления, общего установления целей и определения стра тегических альтернатив развития. При этом интегрированное управление должно рассматриваться как комплексная функци ональная управляющая система, обеспечивающая разработку взаимозависимых управленческих решений, каждое из кото рых делает свой вклад в общую результативность деятельности предприятий и группы в целом.

Подготовка каждого управленческого решения в сфере управления интегрированной группой должна учитывать аль тернативные возможности действий и обеспечивать вариатив ность подходов к разработке решений относительно каждого отдельного предприятия. При этом, какими бы эффективны ми ни казались те или иные проекты решений, они не должны вступать в противоречие с главными целями деятельности груп пы, стратегическими направлениями ее развития, поскольку это будет подрывать экономическую основу эффективного ис пользования ресурсов в будущем периоде [84]. Именно поэто му СИУГП должна быть высоко динамической, учитывать изы менение факторов внешней среды, потенциала формирования собственных финансовых ресурсов, темпов экономического УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ развития, форм организации производственной и финансовой деятельности, финансового состояния и других параметров функционирования группы.

Итак, главной задачей в условиях роста неопределенности внешней среды организации является интегрирование разных подсистем управления (членов группы, которые в текущий пе риод времени выполняют свои специфические задачи) в единую СИУГП с помощью общего использования целей, методов дея тельности, информации подсистем управления, и, в конечном итоге, изготовление и применение общих подходов в комплек сной системе интегрированного управления группой предпри ятий [22].

С.А. Голембиовский отмечает, что современные методы построения систем стратегического управления недостаточно адекватно отвечают условиям новой экономики. Большин ство из них не разрешает рассмотреть группу предприятий в нескольких проекциях одновременно. Именно поэтому автор предлагает использование холархических моделей, которые, по его мнению, наилучшим образом подходят для управления субцелостными объектами (холариями, или вложенными ие рархиями), которыми большей частью оказываются интегри рованные группы предприятий [43]. Впервые использование обозначенного подхода было предложено А. Коестером для мо делирования биологических и социальных систем [275].

Согласно обозначенному подходу, в процессе построения СИУГП группу предприятий нужно рассматривать как субце лостный объект, который содержит множество других субце лостных объектов. Предприятие, входящее в состав группы, в свою очередь, является частью системы высшего уровня (хо лон), хотя само представляет собой систему других частей.

При этом группа предприятий выступает субцелостным объ ектом верхнего уровня, а каждое предприятие, входящее в ее состав, формирует первый уровень объектов. Холархии могут иметь как иерархическую, так и гетерархическую структуру.

Субцелостные объекты высшего уровня задают цели для объек тов нижнего уровня и координируют общее управление (имен но это является основной СИУГП). Объектам нижнего уровня предоставляется автономия в собственных действиях и методе управления [178]. Итак, интегрированное управление будет ра 94 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО спространяться в рамках одного уровня холархии, а каждый член группы (холон) будет иметь собственные цели, задачи и логику функционирования, которые, по мнению Левенчука А.

[110], не распространяются на более высокие или подчиненные уровни.

Преимущества холархии заключаются в способности к кон струированию сложных ресурсо-эффективных систем, высоко эластичных относительно внутренних и внешних возмущений, а также адаптированности к рыночной среде. Таким образом, функционирование СИУГП может быть обосновано с помощью субцелостных объектов, хотя нужно учитывать их особенности, выявленные А.Р. Пресли [178] и представленные в табл. 2.2.

Структура СИУГП и место в ней систем управления отдельных членов группы согласно холархическому подходу представле ны на рис. 2.1. Из него видно, что цель СИУГП заключается в системном регулировании технологического и экономичес кого процессов с позиций единого целого, которое образует ся объединением разнопрофильных предприятий в интегри рованную группу. Ее достижение возможно только на основе правильного определения объектов и субъектов интегриро ванного управления стратегической группой предприятий.

Таблица 2. Особенности холархического подхода к построению СИУГП [178] Особен Характеристика ность Двойная Каждый объект может как получать сигналы, так и от направ-правлять их. Подобный «поток» в холархии существует ленностькак в восходящем, так и в нисходящем видах Объект одного уровня – это не обязательно «сумма» под Уровень чиненных объектов. Характеристики объектов в холар обраще- хиях для одного уровня не являются показательными ния характеристиками для более высокого или более низкого уровня Холархии – это не жесткие структуры. Они допускают Эластич модификацию и адаптацию. Субцелостный объект может ность быть частью нескольких холархий Открытая Вершина и основа холархий не являются абсолютными.

замкну- Холархия может быть дополнена другой холархией или тость перемешана с другими холархиями УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Система интегрированного Система управления группой Система управления предприятий управления предприятием предприятием Cи А сте А Система ма управления упра предприятием влен ия гру АN ппой предпр иятий Рис. 2.1. Определение места СИУГП Вообще, под объектом управления понимают хозяйствен ную деятельность предприятия в целом и ее конкретные сфе ры – производство, сбыт, финансы, НИОКР, маркетинг, пер сонал на разных этапах и степенях развития [166, с. 8]. При определении объекта СИУГП нужно учитывать мнение Д. Старн ка [191, 282] относительно неадекватности представления о том, что предприятие представляет собой несколько внутрен них рынков, и каждое подразделение предприятия должно рассматривать другие подразделения как своих клиентов, по скольку в этом случае границы предприятия и границы его вну тренних подразделений рассматриваются как жестко заданные параметры. Тем не менее, как было отмечено раньше, границы предприятия пересекаются с другими предприятиями с помо щью соглашений о совместной деятельности и путем появления стратегических альянсов.

Таким образом, объектом интегрированного управления становится не изолированное предприятие, а сеть предпри ятий (или даже сеть стратегических альянсов). Предметом ин тегрированного управления в этом случае будут все отношения, которые возникают между членами группы и внутри каждого предприятия-члена группы. Понятно, что необходимость по строения действенной СИУГП требует более детального рассмо трения объекта управления, как это представлено на рис. 2.2.

Будучи взаимозависимыми, сетевые связи не принадлежат какому-либо отдельно взятому предприятию. Они принадлежат относительно дискретным группировкам, построенным между отдельными предприятиями и связанными общим межорга низационным правом собственности. В стратегической группе возникает взаимозависимость активов сверхорганизационных границ. Именно поэтому Д. Старк отмечает, что в группах пред приятий изменяется единица стратегической направленности:

структура и стратегия становятся формирующими свойствами интегрированного управления. В отличие от прав собственнос 96 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО ти, исследованием которых посвящено корпоративное управ ление, интегрированное управление связано со структурными свойствами групповых (сетевых) связей [283]. Ведь и субъект (руководящий орган) интегрированного управления будет из бираться в зависимости от созданной в группе субординации и интегрирующего начала.

Агенты, входяшие в состав Связи между предприятиями, стратегической группы входящими в стратегическую предприятий группу Цепи поставок Жизненное пространство, Ключевые компетенции плоскость взаимодействия и членов стратегической группы Объекты область компромиссов группы для создания добавочной предприятий стоимости системы интегри рованного Контрагенты которые Отдельные сферы управления стремятся войти, или которых деятельности (особенности следует включить в группу функционирования) членов предприятий стратегической группы Компенсаторные механизмы Системы управления Имеющиеся ресурсы и отдельных членов группы потенциал их использования Рис. 2.2. Объекты интегрированного управления стратегической группой предприятий При определении субъектов СИУГП, по мнению А.М. Го лубевой, необходимо использовать распространенный в зару бежных странах подход относительно повышения эффектив ности системы управления путем расстановки топ менеджеров на ключевые должности холдинга [44]. Относительно интегри рованной группы это утверждение совпадает с обозначенным выше мнением о необходимости внедрения на предприятиях членах группы компетент-центров [134] или с предложениями Паринова С.И. [157] об аналогичном выделении рабочих мест в структуре виртуального предприятия.

Итак, важным элементом СИУГП является наличие гибких автономных модулей (рабочих мест), которые самостоятельно настраиваются на изменения рыночной среды. Такой подход выходит за рамки простого перенесения части операций из го ловного предприятия на предприятия-участников группы, а приводит к расширению группы на базе существующей струк туры или на основе задачи, продукции или услуги. Именно такая модульная динамика организации способна к самостоя тельному развитию.

Учитывая мысль Р.Б. Хендфилда и Е.Л. Николса, следует отметить, что в рамках функционирования СИУГП предприя тие должно не только управлять собственными операциями, но УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ и принимать участие в управлении всей интегрированной сетью [248, с. 27]. Таким образом, в обобщенном виде, определение субъектов интегрированного управления можно осуществить с помощью рис. 2.3.

Логистические Рабочие места Менеджеры разных служб и Руководство компетентцентры СИУГП подразделений предприятия предприятия На уровне отдельного предприятия группы Субъекты интегрированного управления Объединение холдиногового типа Объединение сетевого типа Иерархическое управление в Сетевые Альянс сочетании с децентрализацией предприятия Наличие координационного органа Центр принятия (центра принятия решений) решений отсутствует Высшие звенья управления предприятий (корпоративный уровень) Самоорганизация в управлении группой предприятий Высшее руководство дочерних предприятий Руководство предприятия самостоятельно учитывает Представители СИУГП на каждом правила поведения группы предприятиичлене группы Рис. 2.3. Субъекты системы интегрированного управления стратегической группой предприятий Учитывая приведенные тенденции развития мировой и на циональной экономик и соответствующие им особенности груп пового объединения предприятий, можно сформулировать ряд требований к СИУГП и выделить принципы управления пред приятиями группы. Так, под принципом понимают руководя щую идею, основное правило поведения, деятельности. Прин ципы управления – это общие закономерности, в рамках ко торых реализуются связи (отношения) между разными струк турными элементами субъекта управления. Они не являются неизменными и на каждом этапе развития должны отвечать существующим конкретным условиям [166, с. 10]. При этом принципы управления группой предприятий можно распреде лить на общие и специфические.

К наиболее существенным принципам построения СИУГП Л.Б. Миротин и А.Г. Некрасов относят: открытость, распределен ный характер структуры информационных обменов, гибкость и ав тономность, соединение логистических процессов (по горизонтали) с системной иерархичностью, адаптивность и способность к обуче нию, способность к ограничению расходов и рисков [134, с. 24].

98 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО В контексте проблемы управления стратегической груп пой предприятий общие принципы должны представлять научно-методологический базис, на котором формируются, развиваются и приходят в упадок хозяйственные группи ровки на протяжении своего жизненного цикла [140, с. 55].

Вместе с тем, особенности интегрированной группы как определенной организационно-структурной формы, дает основания к формированию специфических принципов, при сущих СИУГП.

Проведенный авторами анализ экономической литературы [9, 27, 74, 76, 140, 168, 166, 173] позволил построить опре деленную систему принципов интегрированного управления группой предприятий. Предложенная система общих принци пов интегрированного управления представлена в табл. 2.3.

Таблица 2. Общие принципы интеграционного управления стратегиче ской группой предприятий Принцип Характеристика 1 Максимальный эффект можно получить, лишь оптими Системно зируя как все элементы системы, так и отдельные, наи сти более значительные из них Постоян- Необходимость поддержки устойчивого равновесия си ной адап- стемы под влиянием факторов внешней и внутренней тации среды и активного реагирования на изменения Групповое объединение предприятий – это открытая со циально-экономическая система. Независимо от приро Обратной ды управляемых объектов их регулирование возможно связи лишь благодаря принципу обратной связи (причем как отрицательной, так и положительной) Большинство организационных систем являются много Проблем- целевыми, а цели отдельных предприятий могут не со ной ориен- впадать. Тем не менее, СИУГП должна обеспечить как тации их максимальное соединение, так и реализацию наибо лее эффективных с точки зрения группы в целом Пропорци- Определение правильного соотношения разных элемен ональности тов и объектов системы интеграционного управления Непрерыв- Беспрерывная оценка всех происходящих процессов ности внутри группы и между группой и внешней средой Информа Определяет наличие информационных каналов между ционной внешней средой предприятий и интегрированной груп открыто пы и каждым элементом сформированной СИУГП сти УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Продолжение табл. 2.3.

1 Опережаю- Определяется наличием кризисных явлений, нейтра щего ото- лизация которых допускает прогнозирование наиболее бражения возможного из будущих состояний системы Системо- Требует определения именно тех связей между элемен образующих тами СИУГП, которые обеспечивают ее существование, отношений целостность и устойчивое развитие Инерцион- Поведение организационной системы в будущем зависит ности от ее предыдущего развития СИУГП одновременно выполняет разные функции, основные из которых будут рассмотрены далее. Этот принцип взаимосвязан с принципом дифференциации и Много- универсализации функций, который заключается в том, функцио- что в организационных системах действуют противопо нальности ложно направленные процессы: распределение, специ ализация функций, реализующихся ее элементами, с одной стороны, и их интеграция, универсализация – с другой Позволит представить сформированную систему управ Комплекс- ления как комплекс взаимозависимых подсистем, объ ности единенных общей целью, раскрыть ее интегративные свойства Объектив- Формирование СИУГП должно базироваться на полной, ности ис- достоверной информации о реальном положении пред следования приятий группы Факторы, влияющие на интегрированную группу пред Динамично- приятий, необходимо рассматривать как динамические сти оценок функции с целью прогнозирования изменений и разра ботки эффективных решений Самоорга- Способность системы самостоятельно уменьшать неже низации лательные отклонения Интегрированная группа предприятий должна рассма триваться как взаимосвязанное образование, все элемен Целостности ты которого отвечают общей цели. При этом полученная система имеет эмерджентные свойства, т. е. такие, ко торые не присущи ее отдельным элементам Необходимость не только обеспечения достижения це Оптималь лей группового объединения, но и оценки степени эф ности фективности этого процесса Учитывая рассмотренные особенности группового объеди нения предприятий, при рассмотрении специфических прин ципов СИУГП, на наш взгляд, необходимо использовать подход Н.Л. Карданской [84, с. 37-39], которая предлагает распреде лить их на два вида: принципы организации процесса интегри 100 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО рованного управления и принципы построения соответствую щих структур управления. Предлагаемое распределение специ фических принципов представлено в табл. 2.4.

Таблица 2. Специфические принципы интеграционного управления стратегической группой предприятий Принцип Характеристика 1 ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ Прозрачно- Действенность функционирования и конкурентоспособ сти и мак- ность группы предприятий в целом возможны лишь симальной при условии открытости деятельности и уверенности в открытости предоставленной друг другу информации Сформированная СИУГП должна обеспечивать одина Справедли ковое отношение ко всем предприятиям (членам груп вости пы), без нивелирования чьих-либо интересов Участники интегрированного объединения должны Постоянного периодически пересматривать правила и нормы груп пересмотра пового поведения для создания более действенной структуры взаимоотношений Персонал предприятия подчиняется только директору Единонача- предприятия. Субъекты СИУГП не должны давать рас лия поряжений непосредственно персоналу предприятия с нарушением субординации Не допускается навязывание любых решений, кото Соблюдения рые в значительной мере ущемляют интересы одного интересов предприятия группы в пользу другого. Тем не менее, каждого чле преимущество должно отдаваться общегрупповым ин на группы тересам Максималь- Предприятия группы являются самостоятельными ной самосто- структурами и находятся на хозрасчете, самофинанси ятельности ровании и самоокупаемости. Каждое отдельное пред членов груп- приятие не несет ответственности по обязательствам пы любых других предприятий группы Горизонтальные взаимоотношения между предпри ятиями группы должны строиться на принципах вза Взаимо имовыгодного сотрудничества. В случае нарушения выгодного условий сотрудничества одним из предприятий груп сотрудниче пы, что принесло убыток для другого предприятия ства холдинга, последнее должно подать претензию перво му УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Продолжение табл. 2.4.

1 Ограничен- В связи с тем, что предприятия группы обязаны функ ной самосто- ционировать в рамках предложенных групповых пра ятельности вил поведения, все они имеют ограниченную самосто членов груп- ятельность, но могут иметь ту или иную степень сво пы боды при работе на рынке Присущ лишь холдинговой организации группы. СИ УГП может взять на себя часть функций управления того или иного предприятия (как правило, это коммер Процессинга ческая функция). В этом случае предприятие при этом (минималь работает в режиме процессинга, получая от главного ной самосто предприятия холдинга сырье и материалы и передавая ятельности ему готовую продукцию. За производственную функ членов груп цию главное предприятие оплачивает текущие рас пы) ходы и передает согласованную с владельцем данного предприятия часть прибыли от реализации сделанной продукции (услуг) Невмеша- В связи с тем, что именно директор персонально от тельства в вечает за эффективность деятельности предприятия, оперативное СИУГП не должна вмешиваться в вопрос оперативно управление го управления Свободы Предприятия, входящие в состав группы, могут рабо выбора пар- тать с конкурентами другого члена группы, если это тнера выгоднее для первого ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СТРУКТУР ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ Это принцип гармонизации отдельных действий и ин струментов с целью обеспечения комплексности в про Гомогенно- цессе функционирования группы. Он предусматривает сти отказ от понимания группы как суммы одноразовых акций ее членов, действие которых, вдобавок, огра ничено во времени В сложных экономических системах одновременно Иерархич- функционируют несколько разных иерархических ности уровней и структур, отношения между которыми уста навливаются как горизонтально, так и вертикально.

Уменьшение Тем не менее, новые экономические условия требу иерархиче- ют уменьшения количества уровней принятия реше ских уров- ний. Самое рациональное объединение обозначенных принципов нужно учитывать в процессе построения ней СИУГП Привлечение в групповую структуру лишь лучших ис Элитарности полнителей 102 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО Продолжение табл. 2. 1 Создание и функционирование группы предприятий основывается на том, что любое нерентабельное пред Узкой спе приятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуа циализации ции, подлежит ликвидации или изменению специали зации Из организационной структуры каждого предприятия Исключе группы, по возможности, исключаются любые подраз ния дубли делы, функцию которых может выполнить другое пред рования приятие группы на договорных условиях Окупаемо- Все предприятия группы должны приносить доход или сти определенный взнос в создание добавочной стоимости Предусматривает сокращение иерархических уровней в структурах деловых организаций;


трансформацию пирамидальных структур в горизонтальные;

ориента цию горизонтальных структур на управление базовыми Сетевой ор процессами деловых организаций, в отличие от тради ганизации ционной функциональной организации управления;

переход от больших организаций к сети интегрирован ных между собой компаний (сужение собственной про изводственной и управленческой деятельности) Распространение виртуального управления деятель ностью, не требующей физического присутствия испол Виртуали нителей, дебюрократизация, отказ от формализации, зации иерархии, обособления функциональных и штабных звеньев Количество предприятий в составе группы должно Достаточ быть необходимым и достаточным для решения ком ности мерческих и политических задач в текущий момент Оптималь- Оптимальным вариантом считается подход, когда цен ного соеди- трализованными являются решения, которые относят нения цен- ся к разработке политики – целей, стратегии группы трализации в целом, а децентрализованными – решения, которые и децентра- относятся к оперативному управлению каждым отдель лизации ным предприятием Аутсорсин- Предусматривает, что связи и элементы сетевой струк говой орга- туры представляют равноправное сотрудничество раз низации де- ных организаций на основе аутсорсинга, причем от ятельности ношения каждый раз могут выстраиваться по-новому и управле- на разных этапах реализации проекта общей деятель ния ности Основной принцип формирования группы, предусма Приобрете тривающий, что заинтересованные стороны не должны ние преиму пострадать, а наоборот, должны получить ощутимые ществ преимущества УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Достижение целей и задач СИУГП невозможно без распро странения процессов самоорганизации, в основу чего нужно дополнительно положить кибернетические принципы управ ления сложными экономическими системами [62, 168, 236, 258]. К таким принципам относят: рефлексивного регулиро вания, внешнего дополнения, гомеостатичности, становления, коммуникативности, дополнительности, двойственности или единства внешнего и внутреннего, локальной непредсказуемо сти, осложнения системы в процессе развития, свертывания сложного, пульсирующего объединения, коррекции, объеди нения сложных структур.

Следует отметить, что в полном объеме реализация рас смотренных принципов присуща экономике развитых стран.

В Украине сетевые формы объединения предприятий и созда ние стратегических групп характерны не столько для производ ственных процессов, сколько для функционирования финансо вых потоков (в форме промышленно-финансовых групп).

Выделение объекта, предмета, субъекта и принципов инте грированного управления группой предприятий предопределяет необходимость правильного определения задач, которые стоят перед СИУГП и отвечают основной цели повышения эффектив ности функционирования и развития группового объединения в целом. На наш взгляд, основные задачи, возникающие перед СИУГП, представлены на рис. 2.4. Следует подчеркнуть, что система интегрированного управления должна внедряться на комплексной основе, обеспечивая взаимозависимое решение поставленных задач.

Интегрированное управление группой предприятий предусматривает выполнение всех функций, присущих управ лению любым объектом, разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением [25, 53, 73, 138].

Функции интегрированного управления реализуются через эле менты управленческого цикла: организацию, прогнозирование и планирование, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ. Выполнение функций управления в полном объеме по всем элементам со ставляет цикл влияния управляющей подсистемы (субъект управления) на подсистему управления (объект управления).

Только на функциональной основе можно обеспечить взаимо действие систем управления предприятий, входящих в страте гическую группу. Представленная на рис. 2.5. схема рассмо 104 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО тренных взаимодействий показывает взаимосвязь между двумя предприятиями, но она может быть расширена до любой за данной величины.

C1 перевод предприятия из С3 вывод предприятия из свободного в связанное состава группы (разрыв С2 объеди состояние с предприятиями, с связей) и организация нение с другой которыми уже сформировали дальнейшего сотрудничества группой необходимые коммуникации со свободным агентом предприятий (создание и переход к новому С4 координация групповой С5 проведение взаимного альянсу) деятельности для мониторинга внутренних оптимизации достижения процессов членов группы общих интересов Задачи (Сі) системы С6 создание единого С7 разработка групповой интегри информационного стратегии развития и пространства стратегий бизнес уровня рованного управления С9 оптимизация С8 регламентирование распределения имеющихся деятельности С11 опреде ресурсов координационного центра ление логики сотрудничества (правил С12 достижение компро С10 взаимодействие с группового мисса между членами системами управления взаимодейст стратегической группы пересекающихся альянсов вия) (оптимизация выгод) Рис. 2.4. Основные задачи системы интегрированного управления Субъект управления (элемент подсистемы управления группой предприятий) Управление группой предприятий Субъект управления Управление предприя (система управления предприятием А1) тием А Объект управления (предприятие А1) Возмущение Подсистема согласования интересов Объект управления (элемент системы (Область взаимодействия предприятий) управления группой предприятий) Возмущение Управление группой Управление Объект управления (предприятие Аi) предприятий предприя тием Аi Субъект управления (система управления предприятием Аi) Субъект управления (элемент подсистемы управления группой предприятий) Рис. 2.5. Концептуальная схема управления группой предприятий УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Функция организации является одной из главнейших, по скольку именно она будет определять действенность СИУГП.

В общем виде она включает в себя вопрос распределения и кооперации работы, создание организационных структур и организацию взаимодействия [135, с. 27]. Вместе с тем, при ее воплощении в СИУГП нужно учитывать преимущественно гетерархический характер группового объединения предпри ятий. Гетерархия, как отмечает Д. Старк, представляет собой новый способ организации, который не является ни рыночным, ни иерархическим. В то время, когда иерархии предусматри вают отношения подчинения, а рынки – независимости, гете рархии предусматривают отношения взаимозависимости и вза имной поддержки. Гетерархии характеризуются минимальной степенью подчинения и организационной гетерогенностью.

Гетерархии – комплексные адаптивные системы, поскольку в них пересекается множество организующих принципов. Новые предприятия гетерархичны не только потому, что в них сглаже на иерархия, но и потому, что они становятся аренами столкно вения и сосуществования разных ценностных систем [212].

Гетератхичность структуры особым образом влияет на остальные функции интегрированного управления. Так, в усло виях неожиданных и быстрых изменений внешнего окружения как каждого отдельного предприятия, так и группы в целом, горизонт установления стратегических альтернатив непредска зуем. Итак, вместо сосредоточения релевантных ресурсов на стратегическом планировании, которое осуществляется неболь шой группой высшего руководства или специальным подраз делением, гетерархия позволяет вовлечь практически каждое подразделение и каждое предприятие в разработку стратегии развития группы.

Вообще планирование и прогнозирование представляют со бой одну из труднейших и важнейших функций СИУГП, кото рая, на наш взгляд, может реализоваться в создании системы консолидированного бюджетирования. В экономической лите ратуре [11, 27, 48, 259, 260] консолидированное бюджетиро вание определяется, как формирование системы бюджетов не скольких юридически самостоятельных предприятий, которые действуют совместно в экономическом и финансовом отношени ях. Для этого, с целью представления группы предприятий как единого целого, используются процедуры консолидации. Они предусматривают как обобщение экономических, финансовых 106 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО и натуральных показателей, которые планируются предпри ятиями группы, так и элиминирование (исключение) из кон солидированных бюджетов величин взаимной задолженности и взаимных расчетов между предприятиями группы.

Формирование консолидированного бюджета, кроме функ ции планирования, выполняет еще ряд функций. Во-первых, путем сравнения бюджетных и фактических данных выполня ются элементы контрольной функции. Во-вторых, бюджетиро вание может выступать в качестве интегрированного механиз ма, поскольку система бюджетов устанавливает ориентиры, направленные на стратегические цели всего интегрированного объединения и нивелирует локальные интересы членов груп пы.

Таким образом, функция планирования в группе предпри ятий будет иметь свои особенности. Так, традиционное плани рование предусматривает определенную последовательность, когда детально проектируются прежде всего ключевые подси стемы, которые задают направления для проектирования менее значимых компонентов. Интеграционное управление сталкива ется с параллельной разработкой стратегических планов, когда самостоятельные проектировочные группы продвигают все под системы одновременно. Функция планирования не относится к какому-нибудь подразделению или предприятию группы. Ее реализует распределенная в пределах группы власть. При этом предприятия группы вовлечены в процесс постоянного взаим ного мониторинга, поскольку инновации порождают множе ство конкурирующих идей по улучшению общей схемы взаимо действия в пределах группы, а сам процесс мониторинга будет реализовывать другую функцию интегрированного управления – функцию контроля. Создание необходимой информационной базы для осуществления действенного контроля будет основы ваться на учетной функции СИУГП.


Анализ, как составной элемент функции контроля, позво ляет оценить параметры группы, сравнить ее с аналогичны ми групповыми объединениями, выявить резервы повышения эффективности групповой деятельности и более основательно провести определение стратегических альтернатив развития группы.

Особенности координационной функции для группы пред приятий будут заключаться в том, что в силу значительной сложности циклов обратной связи, интегрированное управле ние предусматривает невозможность проектировать, контро УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ лировать и направлять процессы координации иерархическим образом. Главным результатом ее реализации должно стать как повышение автономии подразделений от центральной системы управления, так и согласование работы все более самостоятель ных подразделений.

Мотивация, активизация и стимулирование допускают нахождение таких средств влияния на участников общей хо зяйственной деятельности, которые побуждали бы соблюдать заключенные соглашения о совместной деятельности и установ ленные плановые показатели наиболее эффективным образом.

Функция регулирования также будет иметь определен ные особенности, которые связаны со степенью иерархичности группы. Так, по мнению С.И. Паринова, сетевая форма наибо лее эффективна для регулирования социально-экономических взаимоотношений на коротких информационных расстояни ях, иерархическая – на средних, а рыночная – на длинных и сверхдлинных [157, с. 50]. Реализация функции регулироваи ния в системе СИУГП будет заключаться в регулировании от ношений между предприятиями внутри группы, корректирова нии групповых правил поведения и регулировании внутренних процессов для каждого из предприятий-членов группы. Кроме этого, ее использование позволит создать предпосылки опти мального распределения релевантных ресурсов группы и ис пользования имеющихся конкурентных преимуществ.

2.2. Структура системы интегрированного управления Результаты проведенных исследований особенностей инте грированного развития мировой экономики и определение пред посылок возникновения групповых объединений предприятий (см. табл. 1.3), изучение процессов кластеризации глобальной рыночной среды вместе с ростом неопределенности внешнего окружения предприятий обусловили необходимость более де тального изучения особенностей формирования и структуриза ции СИУГП в условиях структурно-инновационного развития экономики Украины и разработки методических положений, которые позволили бы решить задачи (сi), возникающие перед СИУГП (см. рис. 2.4), и повысить эффективность функциони рования стратегической группы, когда взаимодействие между частями системы оказывается намного важнее, чем результа тивная работа отдельных элементов.

108 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО Разработанная последовательность формирования СИ УГП, учитывающая выделенные специфические объекты (см. рис. 2.2) и субъекты (см. рис. 2.3) интегрированного управления и принципы управления группой предприятий (см. табл. 2.3 и табл. 2.4), представлена на рис. 2.6.

Ее применение позволит внедрить СИУГП на комплексной основе, обеспечивая системное регулирование внутригруппо вых процессов с позиций единого целого, которое образуется объединением разнопрофильных предприятий в стратегиче скую группу. При этом нужно обратить внимание на отдельное, но согласованное рассмотрение стратегических и оперативных аспектов создания СИУГП.

Практическое внедрение указанной схемы требует форма лизации представления особенностей СИУГП и взаимодействия между объектами в пределах стратегической группы. Итак, прежде всего, воспользовавшись подходом С.И. Паринова [157], необходимо определить саму группу предприятий, для которой и будет разрабатываться СИУГП,в виде множества {А}, состо ящего из n агентов (предприятий, и, в случае необходимости дальнейшей детализации, отдельных их подразделений) А(і), где і = 1.. n (і – порядковый номер предприятия). Также необхо димо задать множество Z, которое состоит из непосредственных контрагентов предприятий группы А (близкое внешнее окруже ние прямого влияния) и множество D, содержащее остальных экономических агентов, которые не входят во множества А и Z, но с которыми установлены связи агентами множества Z.

В общем виде, цели, принципы и методы управления инте грированной группой предприятий основываются на представ ленном на рис. 2.5 контуре СИУГП и отвечают общепринятым нормам. Вместе с тем, главное отличие управления группой пред приятий заключается в необходимости обеспечения соединения нескольких разных направлений производственно-хозяйствен ной деятельности и определении способа построения соответ ствующей организационно-управленческой структуры. Вместе с тем, группа предприятий, как и каждое отдельное предпри ятие, входящее в ее состав, функционирует во внешнем окруже нии. Именно поэтому в процессе построения СИУГП необходи мо задать пространство взаимодействия предприятий (рис. 2.7) и определить плоскость V, на которой функционирует (происхо дит прямое взаимодействие) группа предприятий А (внутренний рынок группы –V{A});

плоскость U, которая характеризует вза имодействие интегрированной группы с близким окружением прямого влияния U {A, Z} и плоскость Р, на которой осуществля ют взаимодействие все рассмотренные экономические агенты.

УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Постановка задачи формирования системы интегрированного управления Определение требований сторон, заинтересованных в создании группы предприятий Определение интегрирующих факторов (цели предприятий, согласованые с новым видением и групповой миссией) и принципов ИУГП Определение требований относительно переведения предприятий в связанное состояние Формированием разных методов Соединением разных форм деятельности, которые интеграции, в том числе и внутри могут образовывать "подгруппы" внутри групповой "подгрупп" структуры Определение типа группового объединения предприятий Жесткие Мягкие (иерархические) (формы создания и организационного построения группы) (рыночные) Построение функцио Определение способа Определение Построение нальной модели группы осуществления функций и с нужной детализацией системы функ структур взаимодействия элементов функций ций, необходи управления структуры управления Распределение мых для дости группой функций СИУГП жения поставлен предприя Закрепление функций за между предприятиями ной цели группы тий элементами структуры группы Установление групповых правил поведения и формирование плоскости взаимодействия предприятийчленов стратегической группы Установление механизмов регули Определение дополнительно возникающих рования взаимодействия агентов от объединения ключевых компетенций Рыночный механизм Механизм иерархи взаимодействия ческого управления Установление правил поддержки стабильности сети предприятий и Определение степени соединения распределения рисков централизации и децентрализации Оценка текущего состояния предприятий Определение и параметров группы Координа Самоор субъектов ционный ганиза СИУГП спецификации Определение центр ция Стратеги внешней ческий набора стра Разработка механизма согласования среды маркетинг тегических интересов автономных членов группы СЗХ объеди спецификации зон хозяйст ненной бизнесцелей вования (СЗХ) группы Построение системы коммуникаций (раз работка коммуникационного механизма) Позиционирование предприятий группы в распределительной сети Создание Формирование корпо системы доку ративной информацион ментооборота ной системы Формирование альтернатив и разработка целевой модели структуры группы Операив Последовательное внедрение ные соответствующих информацион аспекты Формирование системы Стратегические ных технологий (на каждом создания реализации стратегии аспекты создания этапе формирования СИУГП) СИУГП СИУГП Создание системы регулирования деятельности группы Разработка системы Создание системы контролинга, Установление которая будет выполнять ключевых показателей контрольных параметров функцию обратной связи в для системы взаимного эффективности совместной СИУГП мониторинга деятельности Реализация сценария построения интегрированной структуры и СИУГП Рис. 2.6. Последовательность формирования системы интегрирован ного управления группой предприятий 110 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО D13 D D D D Z D10 Z1 Z2 D Z А D9 А Z D А Z14 Z A D А4 Z6 D Текущая D7 А Z12 плоскость V Z11 Аi D я Z7 D ктивна Z10 Перспе ость V' D D6 D3 Z9 плоск D сть U D Плоско D D Плоскость P Рис. 2.7. Плоскости взаимодействия группы предприятий В данном случае пространство, в котором предприятия осу ществляют свои транзакции, – Р {A, Z, D}.

Сформированное с помощью рис. 2.7 пространство взаимо действия предприятий требует совсем нового определения по нятия внешнего окружения. По нашему мнению, следует разли чать окружение каждого отдельного предприятия и окружение группы в целом. При этом предлагается, с точки зрения каждо го отдельного предприятия, выделить непосредственное внеш нее окружение (плоскость V), прямое окружение (плоскость U) и косвенное внешнее окружение (плоскость Р).

Все объекты стратегической группы непредсказуемым об разом изменяются во времени. Это обесценивает содержание информационных потоков, если во время распространения по токов по пространству системы произошли изменения ее со стояния и структуры участников. Ведь критическая граница для информационных взаимоотношений между предприятия ми группы определяется соотношением между интенсивностью стохастических изменений в системе и скоростью распростра нения информационных потоков. С учетом обозначенного поро га все множество предприятий, составляющих группу, можно распределить на: подмножество ближнего окружения, с ко торыми информационные взаимоотношения поддерживаются в реальном времени (плоскость V и часть плоскости U), и на подмножество отдаленных контрагентов, с которыми прямые УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ информационные взаимоотношения невозможны (плоскость Р и остальные плоскости U).

Вместе с тем определение внешнегруппового окружения имеет определенные особенности, рассмотрение которых, на наш взгляд, нужно соотносить с функционированием общей для всех предприятий группы логистической системы. Матери альные, информационные и финансовые потоки распространя ются в пределах логистической системы группы с определенной конечной скоростью. Верхняя граница этой скорости зависит от текущего уровня развития технологических процессов, на учно-технического прогресса, коммуникационных и информа ционных технологий и т. п. Важную роль будет играть геогра фическое расстояние между членами группы, хотя при совре менном уровне развития технологий значение этого фактора значительно уменьшается. Хотя любые два предприятия, вхо дящие в состав группы, могут быть соединены самыми быстры ми логистическими каналами, обеспечить такие условия для всех членов группы (а тем паче для их контрагентов) одновре менно на практике невозможно. Таким образом, с точки зрения отдельного предприятия, для него всегда будут существовать контрагенты, с которыми у него есть возможности установить быстрые логистические транзакции, а также контрагенты, во взаимодействии с которыми такие возможности отсутствуют.

Предложенные автором подходы к определению внешнегруппо вого окружения представлены на рис. 2.8.

Как следует из рис. 2.8, любое предприятие из состава груп пы (в приведенном примере – А1) можно рассмотреть в качестве условного центра, согласно которому и будет устанавливаться имеющееся внешнее окружение. Мерой отдаления от такого центра других предприятий, думается, может выступать пе риод времени (tі), необходимый для получения логистических потоков каждым из участников группы.

Предприятия-члены группы и их контрагенты распреде лены по всему пространству экономической системы, имеют определенную действующую сеть каналов проведения логи стических трансакций, географическая топология которых может быть неоднородной. В данном случае может возникнуть ситуация, когда отдельные члены группы будут иметь лучшие условия для взаимодействия с предприятиями, географически 112 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО отдаленными, чем с близким окружением. Ведь в условиях соз дания (интеграции собственных систем управления) единой ло гистической системы группы близость или отдаленность пред приятий в пределах групповых транзакций может не совпадать с географической отдаленностью или близостью.

D D11 Z Z D2 А Z1 D А D10 А Плоскость V A8 A А D А D9 Z6 A Z ьU Аi ст ко D8 D1 A ос D Пл А5 Зона O Z D7 Зона O D Зона O O O Зона сильного взаимодействия O O2 Зона среднего логистического взаимодействия O3 O Зона слабого логистического взаимодействия Увеличение времени t и уменьшение скорости проведения логистических транзакций между предприятием А1 и его контрагентами Рис. 2.8. Определение внешней среды стратегической группы пред приятий с точки зрения скорости проведения внутри групповых ло гистических транзакций Для выделения зон ОL, кроме критерия скорости, можно использовать следующие положения. Так, для зоны О 1 свой ственно наличие предприятий, с которыми установлено наибо лее быстрые логистические трансакции. Ее границы отвечают ситуации, по которой после проведения трансакций между А 1 и Аі за время t внутренние условия деятельности А 1 и Аі не изме нились. При этом в системе внутригруппового (совместного) мо ниторинга не наблюдались какие-нибудь сигналы относитель но переориентации деятельности или принятия регулирующих мероприятий. Зона О2 предусматривает, что за время проведе ния логистических трансакций между двумя контрагентами (в данном случае как членами группы, так и нет), т. е. между А и Аі или Zj произошло (или началось) изменение каких-то вну тренних параметров А1. Зона О3 – зона слабого логистическо УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ го взаимодействия, в которое вошли остальные предприятия, представленные на рынке – между предприятиями происходят продолжительные по периоду трансакции, для которых прису ща нестабильность определенного ряда характеристик.

С точки зрения практической реализации обозначенных положений и при условии внедрения системы взаимного мо ниторинга количество зон, отображенных на рис. 2.8 (в дан ном случае L = 3) может быть увеличено с учетом особенностей функционирования группового объединения.

Выделение плоскостей V, U и Р во взаимосвязи с зонами логистических транзакций О L позволяет более обоснованно по дойти к формированию структуры СИУГП. В данном случае следует учесть позицию А.С. Созинова [209], согласно которой любое системное исследование начинается с расширения основ ной проблемы до совокупности взаимосвязанных проблем, т.е.

нахождения системы проблем, существенно связанных с ис следуемой проблемой, без учета которых она не может быть решена.

Следовательно, первым, самым элементарным уровнем опи сания СИУГП является множество элементов или разнообразие элементов множества. Под разнообразием элементов множе ства понимается совокупность каких-либо объектов, которые являются составными частями системы (определение состава множества {А}). Если все разнообразие элементов множества рассредоточить в определенном порядке, т.е. упорядочить по каким-либо признакам, например по решаемым задачам, подчиненности, ответственности и т.п., то получается упо рядоченную совокупность элементов множества. Дополнение упорядоченного множества элементов совокупностью связей и взаимосвязей образует некоторую организацию, которая и будет представлять собой основу СИУГП – совокупность раз нообразия ее элементов, отношений порядка и связей между ними.

Группа предприятий может рассматриваться как система только при наличии общей цели функционирования для всех ее элементов. Понятия организации и системы относительны, так как элементы и связи между ними всегда могут быть агрегиро ваны в более крупные и расчленены на более мелкие. Поэтому в зависимости от степени дробления элементов и связей внутри каждой организации и системы в них всегда можно выделить другие организации и системы (рассмотренный в пар. 2.1 хо лархический подход). Таким образом, под структурой СИУГП 114 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО будем понимать способ ее существования, фиксирующий впол не определенные приоритеты и взаимосвязи ее элементов. Для каждой системы можно построить несколько типов структур, которые более подробно будут рассмотрены в параграфах 4. и 5.2. В обобщенном виде характеристики элементов системы интегрированного управления представлены в табл. 2.5.

Таблица 2. Расширенная характеристика СИУГП Элементы системы интегрированного управления группами предприятий Харак тери- Общий Развитие Управле- Производ Марке стики менед- предпри- ние финан- ство и реа тинг жмент ятия сами лизация 1 2 4 5 ДЛЯ ГРУППОВОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ Опреде- Установ Опреде ление по- ление СЗХ ление Формиро литики группы, Аутсорсинг миссии вание стра распре- устране- производ и целей, тегических деления ние пере- ственных распреде- альтернатив общих сечения операций, ление за- развитию ресурсов. СЗХ от- внедрение дач, уста- группы, Поддерж- дельных ERP и MRP новление расчет си ка над- предпри- систем на Функ- правил нергетиче лежащей ятий- предпри ции и согла- ских эффек ликвидно- членов ятиях и задачи сования тов и допол сти груп- группы, их объ управ- интересов, нительных пы. Опре- формиро- единение ления коорди- ключевых деление вание вну- в единую нация и компе структуры треннего систему, регламен- тенций, капита- рынка, управление тация де- пересмотр и лов. Обе- опреде- цепями по ятельно- адаптация спечение ление на- ставок, со сти, уста- структуры общего правлений гласование новленне и состава финансо- расшире- технологий субъектов группы вого над- ние доли СИУГП зора рынка Плотность Возможно- Пока- Динамика Набор для и степень сти расши- затели спроса, цепи по центра- рения дело- эффектив- требова- ставок Пере лизации вой актив- ности вну- ния потре- группы, мен группы, ности, рост треннего бителей, распределе ные степень ценности инвести- цены, ние и опти гомоген- (стоимости) рования, конку- мизация ности, группы, групповая рентное расходов, УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Продолжение табл. 2. 2 3 4 1 наклад эффек- положе теснота и ные и модели тивность ние и пе сила дело- адми будуще- деятель- ременные вых связей, нистра го, баланс ности, на- стратегий устойчи- тивные устойчиво- правления марке вость и расходы Пере- сти и пере- распре- тинг замкнуто- постав мен- конфигу- деления микса на сти груп- щиков и ные рирование консолиди- внутри пы, уро- качество структуры, рованной групповом вень струк- их про темпы роста прибыли, рынке и турной дукции, показателей динамика внешних автономии объемы группы уровня ри- для груп членов производ ска пы СЗХ ства ДЛЯ ОДНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ – ЧЛЕНА ИНТЕГРИРОВАННОЙ ГРУППЫ Согла- Иссле сование дование Приспосо Обеспече- Участие (приспо- конъюн- бление ор ние реа- в общей собление) ктуры ганизации лизации инвести целей собствен- и техноло эффекта ционной предприя- ного рын- гии произ синергии, политике и тия и тре- ка, согла- водства к кадровая реализация бований сование требовани Функ- политика установ группы работ по ям группы, ции и ориенти- ленных и правил сбыту про- участие в задачи рована приорите группо- дукции, логистиче управ- на общие тов финан вого по- участие ской систе ления цели, со- сового ме ведения, в CRM ме группы, гласование неджмента.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.