авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 11 |

«А.И.Пушкарь, Ю.Е.Жуков, А.А.Пилипенко СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ: КОНЦЕПЦИЯ, МЕТОДО ОГИЯ, УПРАВЛЕНИЕ Л Научное издание ...»

-- [ Страница 4 ] --

открытие (Customer предо ключевых Принятие собствен- Relation- ставление решений, риска, ной ин- ship Man- услуг для предложе- перерас формации agement) общего ис ние путей пределение для обще- системах пользова роста выгод го монито- членов ния ринга группы Оптими- Выпуск Темп роста Управление Соот зация на- продукции производ Стра- ношение рентабель бора СЗХ для пар ства, про тегиче- между ностью, (групповых тнеров из ские и разными дажи, стра- ликвиднос и собствен- группы и тегическое тью, плате опера- видами ных), тем- внешних тивные продук- положение и жеспособ пы роста, контраген потенциал ции (для ностью, доля тов, 116 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО Продолжение табл. 2. 3 1 2 4 стабиль- качество рынка, из предпри группы и ностью, продук менение и внешнихкон- ятий, воз- отдачей ции, об текущие можности трагентов), инве- щие и соб объемы пере и угрозы консолиди- стиций, ственные продаж, мен от группо рованная отдачей расходы, цены, со ные вого объ- капитала, прибыль, уровень гласование управ стадия жиз- единения, прибыль брака, требований ления ненного цик- участие в от опера- объемы потреби обычных ла, оборачи- ций вну- операций телей и альянсах ваемость три и вне по аутсор группы группы сингу Положение Оценка Денежные Тенденции на целевых экономи- потоки, среды, рынках, ческой, по- изме Текущий STEP, конкурент Инфор- литической нения спрос, PERT и ный статус, маци- ситуации, курсов прогнозы SWOT стабиль онные положение акций, ре спроса, ре потоки предприятия анализ, по- ализация ность пред кламации тенциал приятия, на рынке, инвести развития новые по отклонение ционных требители от целей проектов Таким образом цели применения СИУГП можно считать достигнутыми в том случае, если: реализованы основные пра вила логистики (нужный продукт необходимого качества в необходимом количестве доставлен в нужное время и нужное место с минимальными расходами);

обеспечено взаимодействие всех иерархических уровней в рамках единой интегрированной группы;

достигнут синергетический эффект от группового объ единения;

достигнут необходимый уровень результатов функ ционирования интегрированной группы за счет контроля за об щими критическими параметрами;

взаимодействие отдельных элементов (предприятий) группы привело к уменьшению обще го риска предпринимательской деятельности и т.п. При этом, уже на концептуальном уровне разработки СИУГП необходимо четко описать управленческие процессы и определить основные структурные элементы модели управления. В совокупности эти элементы должны образовывать полный и непротиворечивый набор моделей, характеризующий все базовые компоненты кон тура управления стратегической группой предприятий.

УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ В данном случае целесообразно применение подхода С.В. Су хова [215], согласно которому модель управления произволь ным объектом должна включать: модель наблюдателя;

модель объекта управления;

модель регулятора;

критерий оптимиза ции (целевой функционал). Применительно к задаче управле ния стратегической группой данный набор элементов модели управления трансформируется в систему, включающую моде ли учетно-аналитической системы, модели функционирования предприятий-членов группы, модели организационно-распоря дительной системы и программу развития группы. При этом формирование СИУГ предполагает итерационное прохождение таких этапов, как: описание объекта управления (разработка модели объекта, выделение параметров наблюдения и управ ления);

описание целей и критериев эффективности функцио нирования объекта;

проектирование и создание системы управ ления. В дальнейшем с целью развития и поддержания адек ватности СИУГП изменяющимся условиям функционирования проводится ее корректировка.

В результате выполнения указанных этапов будут сфор мированы предложенные В.А. Петрухиным [160] три контура управления: контур стратегического управления (задание целей группы предприятий и расчет их количественных параметров), контур тактического управления (выработка оперативных це лей группы, правил достижения целей, разрабатывается кон солидированный бюджет, задаются правила его исполнения, планируются необходимые ресурсы, потребность в персонале, формируется новая организационная структура), контур опера тивного управления (планируются и осуществляются: закупка сырья и материалов, производство, доведение товара до потре бителя, рекламные компании и т.д.). Взаимодействие между контурами управления происходит в постоянном повторении цикла управления на каждом из уровней управления и в си стеме интегрированного управления в целом.

Кроме того, необходимо учитывать, что именно внешняя среда определяет основные параметры и причины взаимодей ствия между предприятиями в группе. Структура и характер побудительных мотивов экономической деятельности предпри ятий определяет, какие топологии взаимодействий реально не обходимы и будут реализовываться, кто и каким образом будет их координировать. При определении субъектов СИУГП можно использовать подход относительного повышения эффективно 118 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО сти системы управления путем расстановки топ-менеджеров на ключевые должности холдинга. Тем не менее, его реализация в значительной мере будет зависеть от типа группового объедине ния (холдинг или сеть), силы (или даже присутствия) иерархи ческих связей, распространения процессов самоорганизации, наличия соглашений о совместной деятельности и договорен ностях об образовании координационного центра.

Также нужно принимать во внимание, что каждое отдельное предприятие может принимать участие в нескольких пересека ющихся группах (альянсах). Итак, состав и структура системы интегрированного управления в общем виде не является четко заданной величиной. Она может быть дублирующей, избыточ ной и т.п. Нельзя исключить и одновременное существование нескольких типов (систем) интегрированного управления, ко торые могут применяться в группе как на альтернативных усло виях, так и параллельно.

На наш взгляд, с точки зрения формализованной постанов ки задачи, можно предусмотреть создание единого координаци онного центра (задачи с3, с5, с7, с10, с11) и выделение в структуре каждого из предприятий группы “менеджеров по связям” {m}, количество которых равно n и совпадает с количеством пред приятий (или выделенных детализированных подразделений) в множестве А. Ими может быть как один человек, так и от дельное подразделение в организационной структуре предпри ятия, или специально созданная на основе программно-целево го подхода специализированная группа специалистов. Таким образом, будет задана общая система интегрированного управ ления группой предприятий (СИУГП) – М (задачи которой пред ставлены на рис. 2.4) и установлено ее распределение между предприятиями группы – M(j) (где j = 1.. n). В данном случае в качестве M(j) могут выступать логистические компетент-цен тры [134], рабочие Internet-места [157] или, что, на наш взгляд, более понятно, выделенные в структуре каждого предприятия группы менеджеров по связям. Вместе с тем, считаем необхо димым ввести ограничение на количество обозначенных менед жеров M(j), хотя практическая реализация может требовать увеличения количества минимального их количества n. При этом, считаем, с целью повышения эффективности СИУГП и уменьшения лишних расходов при установлении M(j) нужно обеспечить выполнение требования j n, j min.

УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ 2.3. Логистическая кооперация и формирование интегрированных цепочек создания стоимости Во время разработки системы интегрированного управле ния во многом нужно основываться на теории ресурсной зависи мости (см. табл. 2.1), которая предусматривает, что поскольку предприятия функционируют в непредсказуемой динамической среде и значительной части из них необходимы ресурсы в коли честве большем, чем они могут выработать своими собственны ми силами, то принципиальной задачей становится уменьшение неопределенности. Именно поэтому Д. Пфеффер и Д. Салансик [277] утверждают, что, образовывая стратегическую группу, предприятия стремятся наладить стабильный поток ресурсов, поступающих от других организаций, и тем самым избегнуть зависимости и ограничить поле неопределенности.

Именно из-за ресурсной трактовки предпосылок возникно вения группового объединения предприятий нами предлагает ся использование логистических методов и моделей в процессе функционирования системы интегрированного управления.

По нашему мнению, это приведет к повышению уровня общей организации совместной деятельности предприятий группы, улучшению степени управляемости образованной системы и ее чувствительности к управляющим влияниям.

По мнению Д.Д. Костоглодова и Л.М. Харисовой [99, с. 21 22], в отличие от старых методов и форм управления специ ализированными хозяйственными системами или отдельными функциями и участками внутрихозяйственных систем, логи стика позволяет осуществлять скоординированное управление материальными и информационными потоками, обеспечивать их синхронность и высокие конечные результаты деятельности всех участников товарного движения. В экономической литера туре сложилось множество трактовок логистики, основные из которых представлены в табл. 2.6.

В общем виде можно выделить два принципиальные на правления в определении логистики. Одно из них связано с функциональным подходом к товарному движению, т.е. это управление всеми физическими операциями, которые необхо димо выполнять при доставке товара от поставщика до потре бителя. Другое направление характеризуется более широким подходом: кроме управления операциями товарного движения, оно включает анализ рынка поставщиков и потребителей, ко 120 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО ординацию спроса и предложения на рынке товаров и услуг, а также осуществляет гармонизацию интересов участников то варного движения, которое, в конце концов, может привести к объединению предприятий в стратегическую группу.

Таблица 2. Основные определение понятия “логистика” Автор Толкование – планирование, управление и контроль потока, поступа ющего на предприятие, обрабатывающегося там, потока материальной продукции, выходящей из предприятия, и Б.А.

соответствующего ему информационного потока;

Аникин – совокупность разнообразных видов деятельности с целью [114, получения с наименьшими потерями необходимого коли с. 10-11] чества продукции в установленное время и в установлен ном месте, в котором существует конкретная потребность в данной продукции А.Н. Но- – совокупность материальных, транспортных, финансо виков вых, денежных, трудовых информационных потоков [130] – наука о планировании, контроле и управлении перевоз кой, складированием и другими материальными и нема Словарь териальными операциями, осуществляемыми в процессе по ло доведения сырья до производственного предприятия, его гистике внутризаводской переработке, доведения готовой продук [192, ции до потребителя согласно интересам и требованиям по с. 86] следнего, а также передаче, сохранении и обработки соот ветствующей информации – средства и методы координации отношений фирмы с пар Э. Мате тнерами, координации предложенного рынком спроса и вы [126] двинутого фирмой предложения А.И. Се- – определенное прогрессивное мышление, методология, мененко наиболее эффективная в масштабах производственно-хо [199, зяйственной, отраслевой, региональной, народно-хозяй с. 6] ственной организации – формирование хозяйственных связей;

определение по требности в перевозках продукции, их объемах и направле ниях, последовательности и этапах передвижения продук ции через места складирования;

координация оперативно Г. Гордон го управления поставками и перевозками;

формирование и [196, с.9] регулирование запасов продукции;

развитие, размещение и организация складского хозяйства;

выполнение операций, которые непосредственно начинают и завершают перевозку продукции УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Одним из наиболее важных понятий в логистике является по нятие логистической системы – сложной организационно завер шенной (структурированной) экономической системы, которая состоит из элементов-звеньев, взаимосвязанных в едином процес се управления материальными и сопутствующими им потоками.

Вместе с тем задачи функционирования этих звеньев объединены внутренними целями организации бизнеса и внешними целями.

При этом звеном логистической системы (ЗЛС) называется не который экономически и функционально обособленный объект, который не подлежит дальнейшей декомпозиции в рамках постав ленной задачи анализа или построения логистической системы, выполняющий свою локальную цель, связанную с определенны ми логистическими операциями или функциями [115, с. 23]. Мно жество звеньев логистической системы, взаимосвязанные между собой текущими процессами, формирует логистическую сеть.

С учетом этого можно предложить под ЗЛС рассматривать каждое отдельное предприятие, которое входит в стратегиче скую группу. В данном случае можно утверждать о формиро вании интегрированной (корпоративной) логистической сети, основной целью которой будет создание таких организацион ных и экономических условий, позволяющих учитывать раз нообразные интересы, принимать компромиссные решения и обеспечивать минимум несогласования между разными ЗЛС.

Именно распространение интеграционных свойств логи стики привело к ее превращению в последнее время в систе му управления цепями поставок (Supply Chain Management) – SCM. Сначала логистический подход предусматривал, что все операции реализуются и контролируются в рамках единой ор ганизационно-управленческой системы. Ведь и управление ло гистикой уделяет больше внимания оптимизации потоков вну три организации, в то время как управление цепями поставок осуществляется с учетом представления о том, что внутренняя интеграция сама по себе не является достаточной [100, с. 27].

Так, Р.Б. Хендфилд и Е.Л. Николс утверждают, что управ ление цепями поставок предусматривает не просто перемеще ние каких-нибудь материалов между заданными конечными пунктами, но создание добавочной стоимости для организаций, которые являются участниками цепи поставок, с особым акцен том на конечном потребителе. В данном случае цепь поставок можно рассматривать как систему формирования стоимости [248, с. 23].

122 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО В экономической литературе цепь поставок определяется, как совокупность организаций, привлеченных в различные процессы и виды деятельности, направленные на создание цен ности в виде товара и услуг [100, с. 26], или как процесс, охва тывающий все организации и виды деятельности, связанные с перемещением и преобразованием товаров, начиная с состава сырья и исходных материалов и заканчивая доставкой готовых продуктов конечному потребителю, а также связанные со всем этим информационные потоки [248, с. 25].

Управление цепью поставок не тождественно вертикальной интеграции, которая, как правило, предусматривает наличие прав собственности на контрагентов [100, с. 26]. По мнению Д.А. Иванова управление цепью поставок – это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от поставщиков сырья через предприятия и склады до конечного потребите ля [72, с.16]. То есть это интеграция и управление всеми ор ганизациями и видами деятельности, которые входят в цепь поставок, на основе взаимного сотрудничества, эффективных бизнес-процессов и высокой степени совместного использова ния информации с целью создания высокоэффективных систем формирования стоимости, которые бы обеспечивали организа циям-участникам существенные конкурентные преимущества [248, с. 25].

Такое определение управления цепью поставок тесно совпа дает с толкованием СИУГП, поскольку цепь поставок может образоваться в пределах интегрированной группы или группа может быть составной для нескольких цепей поставок. При этом возникает представленная на рис. 2.9 сеть пересекающих ся альянсов. Таким образом, именно группа предприятий вы ступает как сеть процессов, которые создают добавочную стои мость. Действенность группового объединения, изображенного на рис. 2.9, будет состоять из ценности узлов и ценности (вли яния) связей, отображающих нелинейность системы.

Сотрудничество возникает на множестве уровней в преде лах предприятия и между организациями. Возникают взаимос вязанные сети, которые могут объединяться одна из другой с помощью обычного звена, которым может быть другая сеть (группа предприятий), или, как это представлено на рис. 2.10, отдельное предприятие. Таким образом, добавочная стоимость создается не только индивидуально – узлами, состоящими из одного члена, но и взаимосвязанно – группировками, сформи УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ рованными из двух или более членов, создающих эффект си нергии [139, с. 23].

Узлы сети (предприятия и отдельные подразделения) Внутригрупповые связи Узлы (предприятия), связывающие пересекающиеся альянсы Межгрупповые связи Рис. 2.9. Множественная сеть пересекающихся альянсов (адаптировано по [139, с. 22]) Прямые связи между предприятиями – это самый легкий путь выявления характера отношений и взаимодействий в груп пе. Кроме того, могут возникать случаи, например, когда пред приятия прямо не связаны между собой, но сеть образовывается через совместную их взаимосвязь с одним и тем же банком (или несколько банков владеют одним предприятием).

М. Кристофер, расширяя обозначенные положения, опреде лил управление цепями поставок как “управление взаимоот ношениями с поставщиками и клиентами, которые находятся выше и ниже по течению, направленными на достижение бо лее высокой потребительской стоимости при меньших расходах всей цепи поставок в целом” [104, с. 29]. Таким образом, он еще более сблизил определение СИУГП с управлением цепями по ставок, сделав акцент именно на управлении взаимоотношени ями между предприятиями. Также, на наш взгляд, поскольку формирование цепи поставок предусматривает взаимодействие с множеством поставщиков и потребителей, понятие цепи мож но отождествить с понятием сети. Вместе с тем, каждое отдель ное предприятие следует рассматривать как сеть или как союз процессов. При этом организации, которые создают добавоч ную стоимость, существуют, с одной стороны, внутри больших сетей, а с другой, – состоят из сетей. Именно поэтому пред приятие можно отобразить в центре формированной для целей СИУГП сети (точки пересечения на рис. 2.9).

124 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО Интегрированное управление (управление отношениями) Потоки информации, продуктов, услуг, денежных средств и знаний Предприятие Конечные потребители Сеть Сеть поставщиков распределения Проек тиро вание Поиск и Логистика использования источников Операции Ресурсная база (производственные мощности, информация, базовые компетенции, финансы) Рис. 2.10. Интегрированная цепь поставок [248, с.29] Внедрение обозначенных моделей невозможно без распро странения вертикальных и горизонтальных связей между пред приятиями-членами группы, что в свою очередь требует даль нейшей консолидации производителей и потребителей, глоба лизации производства и логистики, повышения требований к качеству продукции и организации общего взаимодействия.

В связи с этим, как отмечается в [266], одной из приоритетных задач СИУГП является обеспечение реализации инновационных стратегий развития, эффективного ресурсосбережения и обще го объединения базовых логистических принципов “тянущей” и “толкающей” систем так, как это представлено на рис. 2.11.

Именно поэтому ряд исследователей [186, 237, 243] утверж дает о необходимости дальнейшего эволюционного перехода от интегрированной группы к кластер-ориентированной регио нальной политике. Так, Г.Р. Хасаев и Ю.В. Михеев предлагают под кластером понимать устойчивое территориально-отрасле вое сотрудничество, объединенное инновационной программой внедрения современных производственных, инжиниринговых и управленческих технологий с целью повышения конкурен тоспособности участников кластера [242].

С. Соколенко в свою очередь под кластером понимает сво еобразный комплекс предприятий, промышленных компаний, исследовательских центров, научных учреждений, органов го сударственного управления, профсоюзов, общественных орга низаций, союзов, групп по интересам и др., сформировавшихся путем территориальной консолидации и создавших сети спе циализированных поставщиков, основных производителей и потребителей, которые связаны технологической цепочкой и УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ взаимодополняют друг друга. Такие комплексы-кластеры, по его мнению, являются альтернативой имеющемуся в настоя щие времена отраслевому подходу [210]. При этом наиболее жизнеспособными являются инновационные кластеры, кото рые формируются на основе диверсификации межсекториаль ных связей, облегчающих комбинацию факторов производства и создающей предпосылки для притока инноваций.

Маркетинг Модель с подстраивающимся рынком Концепция Разработка Производство Продажа Рынок Механизмы формирования рынка с учетом уровня развития технологий и производства Фундаментальные исследования исследования Потребности и Прикладные Реализация Разработки Новая среда Фундаменталь Исследования Возможности Разработки ные иссле спрос дования "Толкающая" модель "Тянущая" модель Рис. 2.11. Модели формирования внутреннего рынка группы [138] Проведенный нами анализ экономической литературы по зволил выделить три типа структурного построения кластеров, присущих национальной экономике: однородный, фокальный (аналогичный рис. 2.1) и сетевой (см. рис. 2.10). Наличие кор невых предприятий в фокальных кластерах делает их более конкурентоспособными, но менее разветвленными.

При условии кластеризации экономики Р.Б. Хендфилд и Е.Л. Николс [248, с. 25-28] вводят определенные ограничения на управление цепью поставок. Во-первых, единственным субъ ектом, который вкладывает средства в цепь поставок, является конечный потребитель, принимающий решение о покупке про дукта;

остальные члены группы лишь проводят перераспреде ление средств. Во-вторых, поддержка стабильного функциони рования интегрированной группы возможна лишь при условии, когда все члены группы получают дополнительную прибыль от своего сотрудничества. Попытки перенесения собственных отри цательных черт на других членов группы может привести к изме нению ее состава и исключению предприятия из состава группы.

В-третьих, управление цепью поставок сводится к обеспечению 126 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО благоприятных условий для создания добавочной стоимости.

Итак, целью систем формирования стоимости является та кое позиционирование организаций в цепи поставок (и внутри кластера), которое позволяет им обеспечить высочайшие уров ни удовлетворения потребителей и потребительской стоимости при условии эффективного использования компетенций всех организаций, принимающих участие в данной цепи поставок [248, с. 31]. Вместе с тем, по нашему мнению, необходимость до стижения установленных целей группового объединения нуж дается в дополнительном расчете определенных параметров, представленных в табл.ч2.7, и разработке путей доведения по казателей деятельности группы до оптимального значения.

Таблица 2. Параметры, определяющие конфигурацию группы предприятий Параметр Характеристика 1 Измеряется числом предприятий, которые входят в состав Плотность группы, и соответствующим количеством связей между группы предприятиями сети. Более плотной будет группа, в кото (К1j) рой число взаимосвязанных предприятий больше Определяется мерой, которой связи членов группы кла стеризуются возле единого центра (или некоторых цен Степень тров), в качестве которого могут выступать ведущие пред центра- приятия (или бизнесы). Центральное положение того или лизации иного агента сети является одним из важнейших индика группы торов его властных позиций в данном организационном (К2j) поле. Оно означает, что материальные и сопутствующие им потоки идут через данного агента, который имеет пре имущества в управлении обозначенными потоками Степень Группа предприятий может состоять из однотипных аген гомогенно- тов, а может включать разные типы организаций – про сти (одно- давцов и потребителей, инвесторов и инфраструктурные родности) агентства. В группу могут также входить представители (К3j) органов государственной власти Степень Группу можно считать открытой (разомкнутой) и закры замкнуто той (замкнутой) в зависимости от того, насколько можно сти груп свести друг к другу образующие ее контакты пы (К4j) Понимается как интенсивность связей и измеряется ко личеством контактов или соглашений, которые осущест Теснота вляются с одними и теми же партнерами на протяжении деловых определенного периода времени. В отличие от плотности связей сети, которая фиксирует число самих агентов, этот параметр (К5j) указывает наличие или отсутствие среди них постоянных партнеров УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Продолжение табл. 2. 1 Определяется структурной близостью между участника ми рынка в одном организационном поле. Члены группы могут иметь между собой постоянные контакты, при этом, Сила дело- особенно от них не зависеть. Связь может быть тесной, но вых связей слабой, которую можно разорвать для установления но (К6j) вой. Сильной связью будет связь между близкими органи зациями, ресурсная зависимость между которыми боль шая и не может быть с легкостью разорвана или ее разрыв приведет к нарушению движения потоков ресурсов Зависит от продолжительности деловых контактов с контрагентами и воспроизведения всей сетевой конфи гурации во времени. Чем чаще происходят изменения в Устойчи- составе участников группы, перемещении отдельных свя вость сети зей и их узловых переплетений, тем нестабильней и гибче (К7j) становятся сетевые структуры. Так возникает противоре чие между необходимостью поддержки стабильности (вер тикальная интеграция) и обеспечением гибкости (сетевые группы) Уровень Заключается в стремлении максимизировать число струк структур- турных пустот со стороны контрагентов (стать субъектом ной авто- манипулирования) и минимизировать число пустот с соб номности ственной стороны (чтобы не оказаться объектом мани члена пулирования). Такое позиционирование с точки зрения группы структурной автономии является более важным, чем про (К8j) сто занятие центральной позиции в группе Распро- Характеризует охват группой определенной географиче странен- ской территории, характеризуется шириной зон логисти ность ческого взаимодействия ОL В том случае, когда члены группы связаны с одними и Степень теми же типами контрагентов, все они имеют подобную структур структуру связей. Каждый из членов группы может иметь ного сход своих поставщиков и дистрибьютеров, тем не менее, ти ства пичный состав партнеров фактически не будет различать (К10j) ся Также считаем, что расчет приведенных в табл. 2.7 параме тров нужно проводить на каждом этапе формирования группо вого объединения предприятий, отслеживая динамику их изме нения и развития. В агрегированном виде этапы формирования группы предприятий можно соотнести с этапами формирования цепи поставок, представленными на рис. 2.12.

Так, на первом этапе имеющиеся поставщики и потреби тели рассматриваются как внешние объекты, не зависящие от 128 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО предприятия. Взаимоотношения между ними строятся на фор мальной основе, а обмен информацией и распределение общих расходов сведены к минимуму. Внутри предприятия отделы поставок, управления производством и дистрибуции работают независимо друг от друга, причем каждая служба стремится до стичь собственных целей, не учитывая интересы других. Каждое звено цепи поставок руководит лишь собственными запасами, часто используя при этом системы и процедуры, несовмести мые с системами и процедурами других участников. На втором этапе предприятие обеспечивает внутреннюю интеграцию. Это делается путем обобщения ряда функций в пределах одного под разделения, т. е. происходит интеграция тех функций, которые находятся в зоне непосредственного контроля со стороны руко водства (образовывается внутренняя цепь поставок). Также на данном этапе организуется более эффективное взаимодействие с внешними поставщиками и потребителями. На третьем эта пе внутренняя интеграция переходит во внешнюю, и возникает цепь поставок, представленная на рис. 2.10.

Постав Произ Дистрибь Потреби Закупки щики водство юция тели Независимые элементы цепи поставок 2 Внутренняя цепь поставок Постав Произ Дистрибь Потреби Закупки щики водство юция тели Внутрення интеграция Поставщики Внутренняя цепь поставок Потребители Внешняя интеграция Рис. 2.12. Этапы формирования цепи поставок [103, с.259] Прохождение рассмотренных на рис. 2.12 этапов приво дит к образованию множества связей как между предприяти ями-членами группы, так и связей группы с ее окружением (см. рис. 2.10). Разнообразие обозначенных связей вместе с по стоянным увеличением их количества приводит к повышению неопределенности последствий, объединенную с ростом веро ятности возникновения новых возможностей и вероятности разрушения и хаоса. Именно наличие разветвленной системы связей обусловливает действенность группового объединения УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ предприятий. При этом, как отмечают Р. Мэтьюз, А. Агеев и З. Большаков “...в борьбе сетей и иерархий побеждают сети.

В столкновении сетей выиграют сети, более многогранные, универсальные по своим правилам, опирающиеся на концеп туально превосходящие модели поведения” [139, с. 27]. Модели поведения группы, в свою очередь, будут определяться домини рующим типом связей, приведенных в табл. 2.8, между пред приятиями-членами группы.

Таблица 2. Характеристика взаимоотношений участников логистической сети стратегической группы предприятий [134, с.45] Сфера логистической деятельности Харак Исполь тер от Содержание Информаци- зование Распреде- Произ ноше- онные ресур резуль- ление водство ний сы логистики татов 1 2 3 4 5 Инте Общие до- Не- грация верительные Обмен данны- ограни- произ Общее Сотруд- действия в ми с высоким ченное водства продвиже ниче- достижении уровнем до- исполь- и сбыта ние мате ство высокой ступа к дан- зование широкой риального (H1) прибыли и ным контра- общих номен потока производи- гентам резуль- клатуры тельности татов продук ции Кооперация Общее и согласо- Обмен произ Взаи- вания дей- Свободный про- Интегра- водство модей- ствий для обмен про- филь- ция логи- и сбыт ствие достижения фильной ин- ными стической отдель (H2) максималь- формацией резуль- цепи ных ви ного эффек- татами дов про та дукции Кооперация Обмен Ограни Сопер- и согласо- Свободный про- Интегра ченное ниче- вание дей- обмен про- филь- ция логи общее ство ствий мак- фильной ин- ными стической произ (H3) симизации формацией резуль- цепи водство эффекта татами 130 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО Продолжение табл.

2. 1 2 3 4 5 Антагони Индиви стическая Отсутствие Отсут- дуальное борьба за бо- Со Конку- информаци- ствие ка- неза лее удобные крытие ренция онного обме- ких-либо висимое условия и резуль (H4) на. Попытки отноше- произ привлечение татов шпионажа ний водство дешевых ре и сбыт сурсов Острая, антагонист- Проти тическая водей Активное Подрыв борьба за ствие Проти- ведение про- инфра монопольное разви водей- мышленного струк- Ценовая владение тию про ствие шпионажа и туры атака рынком, изводств (H5) информацион- конку недоброка- и сбыту ных войн рентов чественная конку конкурен- рентов ция Итак, поскольку действенная система интегрированного управления должна обеспечивать взаимодействие и сотрудни чество всех участников группы как единого целого, основной задачей СИУГП становится распространение связей типа Н 1 и Н2 из рассмотренных в табл. 2.8 и пересмотр состава группы в случае наличия связей Н 3, Н4 и Н5. Наличие связей типа Н и Н2 позволяет повысить конкурентоспособность как отдель ных членов группы, так и группы в целом, на основе эффек та синергии. При этом с позиций синергетического подхода узлы сетей (предприятия группы), представленные на рис. 2.9, можно рассматривать как аттракторы процессов самоорганиза ции [76, с. 162]. В таком случае, целью группового объединеп ния предприятий, независимо от избранной организационной формы, становится продуцирование синергии, когда уровень прибыли интегрированной компании, превышает сумму ана логичных показателей ее отдельных дивизионов [86, с. 39].

Таким образом, одной из предпосылок формирования СИУГП является организация управления синергией, что требует раз работку соответствующей классификации его видов. В случае распределения синергии по составляющим консолидированной прибыли, возможное ее разделение представлено в табл. 2.9.

УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Таблица 2. Классификация видов группового синергетического эффекта Разновид- Характеристика ность Возникает в том случае, если товары поставляются по одним и тем же каналам распределения, а их распре делением руководит общее учреждение. Возможность Торговый «связанных» продаж содействуют повышению эффек синергизм тивности работы торговых агентов. Общие реклама, стимулирование сбыта позволяет добиться увеличения размера дохода при фиксированных инвестициях Является результатом более высокой степени исполь Операцион- зования производственных мощностей и персонала, ный синер- распределения накладных расходов, побед общих на гизм правлений обучения и покупки крупных партий това ра Инвестици- Может быть следствием общего использования завод онный си- ского оборудования, общих запасов сырья нергизм Хотя фактор менеджмента представлен в ряде компо Управлен нентов прибыли в неявной форме, данный тип синер ческий си гизма во многом определяет общий положительный нергизм эффект М. Портер в свою очередь определяет три основные типа взаимоотношений, которые могут возникать между подразде лениями корпорации и приводить к синергетическому эффек ту: материальные, нематериальные и конкурентные. Каждый из них может оказывать значительное, но дифференцирован ное влияние на конкурентные преимущества группы предпри ятий, одновременно будучи полностью совместимыми между собой [176].

Так, материальные взаимосвязи возникают на основании обобществления видов деятельности в стоимостной цепи между соответствующими бизнес-единицами в силу наличия общих категорий покупателей, каналов распределения, технологий и т.п. Эти взаимосвязи приводят к возникновению конкурент ных преимуществ в тех случаях, если совместная деятельность снижает расходы или в достаточной степени обеспечивает диф ференцированное их покрытие. Схематично взаимоотношения такого рода отображены на рис. 2.13.

Нематериальные взаимосвязи формируют конкурентные преимущества за счет передачи генерических (общих, родовых) привычек или ноу-хау от одной стоимостной цепи к другой.

132 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО Инфраструктура предприятия Инфраструктурные взаимосвязи Управление человеческими ресурсами М ар Технологическое развитие Технологические взаимосвязи жа Закупочные взаимосвязи Поставки (закупка) сырья и материалов а Внутренняя Операции Внешняя Маркетинг и Сервис арж логистика М логистика продажи ОБЩАЯ ОБЩИЕ ЛОГИСТИКА МАРКЕТИНГОВЫЕ ФУНКЦИИ ОБЩИЕ ОБЩИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ЗАКУПКИ РАЗРАБОТКИ Инфраструктура предприятия Управление человеческими ресурсами М ар Технологическое развитие жа Снабжение (закупка) сырья и материалов а Внутренняя Операции Внешняя Маркетинг и Сервис арж М логистика логистика продажи Производственные Рыночные взаимосвязи взаимосвязи Рис. 2.13. Схема взаимодействия между стоимостными цепями [86, с. 106] Третья форма взаимосвязей – конкурентная – существует благодаря наличию соперников, которые непосредственно или потенциально конкурируют с интегрированной группой и вы нуждают ее совместно использовать разработки во время реа лизации похожей стратегии развития.

Подход, предусматривающий объединение в пределах груп пы предприятий цепей создания стоимости и достижение синер гетических эффектов, получил название “методология расши ряющихся логистических взаимодействий” (Scaleable Logistics Interplay) [134, с. 24]. В результате расширенного взаимодей ствия между предприятиями достигается высокая произво дительность транзакций, уменьшение расходов и допустимый уровень рискованности операций. Интегрированная система должна иметь сменную структуру, которая может наращивать ся новыми модулями (предприятиями) в зависимости от объ ема выполняемых логистических задач и риска перемещения материального потока. Таким образом, достигается интеграция предприятий в группу, и выполнение всех рассмотренных на рис. 2.4 задач СИУГП.

УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Решение указанных задач в рамках концепции SCM требу ет во время организации работы СИУГП перехода от функцио нального к процессному управлению. В этом случае объектом управления будут выступать внутригрупповые процессы, рас сматриваемые как совокупность последовательно выполняемых функций с четко определенным конечным результатом (рис.

2.14). В таком случае, как отмечают Д. Хлебников и Д. Тауро ва [72], можно однозначно определить (или задать), какие ак тивы, каких участников стратегической группы предприятий, в каком количестве и с какой эффективностью задействованы в каждом рассматриваемом процессе. Одновременно можно будет обеспечить выделение и упорядочивание непрофильных активов. Таким образом, логика расширяющего логистическо го взаимодействия будет тесно соотносится с возможностью выбора только действительно необходимых ключевых компе тенций для группы в целом. Также оценка эффективности ис пользования активов в профильных видах деятельности может привести к принятию решений о выведении части процессов в аутсорсинг.

В данном случае происходит упорядочение активов между предприятиями, а выполнение логистических процессов не ограничивается рамками отдельно выделенного юридического лица. Естественно, что для каждого участника группы необхо димо выделение определенных целевых показателей деятель ности и распределение движения материальных и сопутствую щих им потоков. Авторский вариант данного процесса подробно будет рассмотрен в 5 разделе.

Такое рассмотрение группы предприятий позволяет обеспе чить постоянный пересмотр состава ее участников с целью по вышения эффективности выполняемых бизнес-процессов. Наи более быстро и эффективно такой пересмотр будет происходить в виртуальных логистических системах или в сетевых формах организации группового взаимодействия. Основной эффект при этом заключается в возможности быстрого нахождения постав щика или клиента продукта или услуги. Возможность же по лучения указанного эффекта Д.А. Иванов [71] предлагает иден тифицировать как реконфигурацию цепей поставок.

Основой для реконфигурации является предположение о том, что любая производственно-логистическая система со стоит из множества предприятий-изготовителей, поставщиков сырья и материалов, складов и транспортной инфраструктуры 134 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО (множество {A}, плоскость V), которые обладают определенны ми функциональными возможностями (компетенциями). При этом, вследствие того, что определенную операцию способно вы полнять одновременно несколько предприятий, может быть за дано множество альтернативных способов создания конечного продукта. Следовательно в динамическом режиме СИУГП мо жет пересматривать состав членов группы с целью максимиза ции внутренней эффективности и создания более выгодных по требительских свойств конечного продукта. Соответствующая логика указанного процесса представлена на рис. 2.15.

Процесс Процесс 1 Процесс Процесс Процесс Процесс Предприятие Предприятие 1 Процесс Процесс Предприя Процес Предприя Процесс тие тие Процесс Процесс 6 Сторонний подрядчик Предприятие Предприятие Б) Реконфигурированная цепь А) Базовая логистическая структура поставок (аутсорсинг операций) стратегической группы предприятий Рис. 2.14. Стратегическая группа предприятий как совокупность бизнес-процессов Таким образом, именно управление внутренними транс формационными процессами и выступает основой эффективной реализации стратегии группового развития. Подобная интен сификация интеграционных процессов вызвала определенный пересмотр отношения исследователей к управлению изменени ями в процессе развития предприятия. Если раньше развитие предприятия объяснялось с точки зрения двух противополож ных подходов (экстерналисстские теории и теория имманент ных изменений), различающихся по отношению к возможности или невозможности влияния предприятия на процесс измене ний [123], то сейчас упор делается на кооперативное развитие субъектов хозяйствования, а природа изменений в организа ции рассматривается, как результат взаимодействия внешних и внутренних сил. С точки зрения указанных теорий, как от мечается в [250], источниками и движущими силами развития всех систем являются не противоречия и отрицание отрицания, УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ а системный синергизм, возникающий именно на основе рас ширения интеграционных возможностей предприятия, а сле довательно и стратегической группы в целом. При этом рекон фигурация цепи поставок с точки зрения отдельного участника группового объединения тесно перекликается с рассмотренным в пар. 1.3 процессом интеграционного развития.

Оценка альтернативных Пул Модель формиро Синтез пула вариантов построения компетенций вания группы компетенций группы и выбор лучшего по организационно Принципы формирования множества экономическим База данных альтернатив и моделей отбора ограничениям Cистема взаимного мониторинга СИУГП Реконфигурирование цепей поставок Выбор наилучшего оперативно календарного плана организации М Мi логистической цепи поставок Потребитель Аi А...

Мj А1 А4 А3 АN А Логистическая цепь поставок М А2 М М3 Син Спецификация и A5 Требова Груп предпр па тез технология А3 ния к (плоскоиятий струк производства продукту туры изделия сть V) Рис. 2.15. Логика организации реконфигурирования цепей поставок (адаптировано по [71]) Сложность управления процессом руконфигурации обусло вила необходимость разработки соответствующей референтной модели, под которой понимается модель эффективного делово го процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли и предназначенная для использования на других предприятиях [193]. Такая модель представляет собой совокупность логиче ски взаимосвязанных процессов и функций, для каждой из которых указывается исполнитель, входные и выходные до кументы или информационные объекты, а также необходимые ссылки [217]. Существуют различные формы представления референтных моделей. Наиболее распространенной является методология IDEF0 [276], которая, с некоторыми упрощени ями, обусловленными ограничением на размер статьи, была положена в основу разработки модели интеграционного разви тия. Соответствующая контекстная диаграмма представлена на рис. 2.16.

Хотелось бы отметить, что предложенная на рис. 2.16 диа грамма в агрегированном виде подходит для всех моделей инте 136 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО грационного развития, которые были рассмотрены в [162]) не зависимо от “жесткости” интеграции полученной системы или от того, происходит внешняя или внутренняя интеграция. Так, в случае внутренней интеграции в качестве субъектов развития могут выступать отдельные подразделения или выделенные фи лиалы предприятия. При внешней – участниками интеграци онного развития будут контрагенты, с которыми предлагается установить партнерские соглашения или осуществить слияние в новую структуру.

Контекст: модель ориентирована на Регламентирующая организацию процесса интегра документация ционного развития предприятия Нормативная Уставные на основе методов проектного документация документы менеджмента Новая интегрировання система в Информация про среду и контрагентов организованном состоянии Управлять Информация о деятельности предприятия процессом Комплект организацционно интеграционного распорядительной документации Отдельные неинтегрированные субъекты процесса развития развития Интеграция управленческих Информация об имеющихся ресурсах 0 подсистем отдельных субъектов А Цель: построение системы управления интеграционным Учасники интеграционных процессов развитием предприятия Руководитель проекта изменений Точка зрения: высшее руководство Координационный центр Название:

Узел Номер:

Управлять процессом интеграционного развития предприятия А Рис. 2.16. Контекстная диаграмма модели интеграционного развития Кроме того, в зависимости от выбранной модели интегра ции будет изменяться также и субъект управления развитием, который может варьироваться от высшего руководства одной из интегрирующихся сторон до специально выделенного коор динационного центра, оформленного в виде отдельного юриди ческого лица. Следует отметить, что, поскольку любая форма интеграции предполагает ограничение свободы действий пред приятий из-за добровольного делегирования ими части своих функций и прав интегрированной системной организации, правильность выбора субъекта и методов управления будут в наибольшей мере влиять на эффективность процесса интегра ционного развития. В связи с этим и для обеспечения макси мальной универсальности модели предлагается применение ме тодов проектного менеджмента, так как это представлено на рис. 2.17.

Руководитель проекта изменений Точка зрения: высшее руководство Координационный центр Название:

Узел Номер:

Управлять процессом интеграционного развития предприятия А УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Уставные документы Информация о среде и контр Эскизный проект агентах Проектирование создания интеграционной структуры Рабочая документация Новая 1 интегрировання Техническое Информа система в задание Нормативная ция о организованном документация деятель состоянии ности пред приятия Реализация проекта интеграционного развития Комплект организационно распорядительной документации Отдельные неинтегри Регламен А2 Исполнительная тирующая рованные документация субъекты документация процесса развития Завершение Отчет о ходе проекта выполнения интеграционного проекта Информация развития об имеющихся Интеграция ресурсах Работоспособная управлен система ческих подсистем отдельных Координацион субъектов Участники ный центр Руководитель проекта интеграционных изменений процессов Название: Номер:

Узел:

Управлять процессом интеграционного развития предприятия А Рис. 2.17. Управление интеграционным развитием Применение проектного управления основывается на утверждении С.В. Рубцова [193], что крупные организации при трансформациях часто повторно переживают состояния, в которых они уже ранее были. Результатом выполнения про ектов являются правила выполнения функций в форме различ ных внутренних регламентов, которые будут использоваться на следующем витке интеграционного развития. Так напри мер, выполнение функции А1 предполагает прохождение сле дующих этапов работ, каждый из которых будет выполняться в последующих циклах интеграционного развития: А11 – ини циация проекта создания или реструктуризации интеграци онной структуры, определений целей, задач и принципов ин теграционного развития;

А12 – предпроектное обследование существующих возможностей и условий интеграции;

А13 – подготовка концептуальных предложений и проведение срав нительной оценки по созданию интеграционной структуры и отбор наилучшего варианта;

А14 – разработка необходимой учредительной документации и проведение технико-экономи ческого обоснования проекта;

А15 – подготовка к практиче ской реализации проекта.

138 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО Кроме того, во время реализация проекта интеграционного развития необходимо учитывать представленное в [6] положе ние, что деятельность предприятия (входящего в группу) может считаться эффективной лишь в том случае, если, кроме обеспе чения своих целей, она в то же время способствует достижению целей хотя бы некоторых предприятий, входящих в получен ную интеграционную структуру. В противном случае возможно возникновение дезинтеграционных процессов, приводящих к внутрисистемным конфликтам и возможному распаду получен ной структуры. Именно поэтому представленная на рис. 2. схема предполагает постоянный пересмотр состава участников интеграционного процесса, что в соответствии с рассмотренным в [247] принципом интегративизма предполагает “пульсацию” между процессами интеграции и дифференциации. Имеется в виду своеобразное чередование во времени и в пространстве ди намики сближения и отторжения различных объектов.

Таким образом в интеграционном развитии следует разли чать эволюцию сближения объектов до тех пор, пока не будет создана более сложная система. При этом допускается циклич ное повторение периодов дифференциации (дезинтеграции) и ин теграции когда направление и форма интеграции попадает в за висимость от силы дезинтеграционных причин. Схематическое представление указанной зависимости рассмотрено на рис. 2. Данная схема свидетельствует о бесконечности интеграционных процессов, поскольку сразу же после создания новой интегра ционной структуры, внутри каждого составляющего ее объекта начинается постепенное накопление неких разрушительных тен денций, впоследствии выводящих на новый цикл развития.

Рассмотренная на рис. 2.18 цикличность интеграционного процесса свидетельствует о невозможности единого выбора опти мальной интеграционной структуру и состава участвующих в ней элементов (предприятий). Именно возникновение внутренних про тиворечий (период t+5) будет выступать основным источником раз вития. Таким образом, условием успеха интеграционного развития выступает управление качественными трансформациями, основан ными на концепции менеджмента изменений. В существующей ли тературе представлено достаточно большое количество подходов к управлению трансформационными процессами, но все они основы ваются и в той или иной мере развивают концепцию К. Левина. На рис. 2.19 представлен адаптированный к условиям интеграционно го развития вариант модели управления изменениями.

УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Анализ фактов, Установление тех свойств части, кото Возникновение системы обеспечивающих рые способствуют ее органическому связей между частями.

возможность объединению с другими частями и Изучение закономерностей интеграции t позволяют войти в состав целого t+1 взаимодействия Утрата частями своих Необходимость Возниконовение Простое перехода в новое первоначальных иденти слабой степени сближение качественное фикационных качеств при взаимосвязаности объектов состояние вхождении в целое t+ объектов t+ t+ Возникновение Выяснение функцио Усиление внутренних Образование нальной значимости частей степени взаимо противоречий тождества в структуре исследуемой связанности новой структуры трудно t+5 объектов t+3 целостности различимых элементов (Окончание цикла интег Усиление рационного Появление у возникающей целостности новых несоответствия развития свойств, обусловленных как свойствами частей, изменению условий предприятия) так и возникновением новых систем связей t+ внешней среды t+ Рис.


2.18. Циклическое представление процесса интеграционного развития При этом блок А21 соответственно означает “разморозку системы”, блок А22 – “движение системы”, а блок А23 – “за морозку системы”. Именно выполнение функций А23 приводит к окончательному возникновению новой целостности и началу дезинтеграционных процессов. Реализация же действий пред полагает прохождение представленных на рис. 2.20 этапов.

Регламентирующая Уставные Нормативная документация документы документация Техническое Комплект организационно задание распорядительной Обоснование документации Информа необходимости ция о Утвержденная изменений и деятель документация ности пред Новая интегрирован дезинтеграция приятия ная система в Выполнение организованном состоянии запланированных Задание на действий и доработку проекта проведение изменений Отедльные Планы для неинтегрированные последующего субъекты процесса А22 цикла интег развития Закрепление новой рационного Информация о развития организационной ходе выпол Информация об нения работ практики имеющихся ресурсах Руководитель проекта Название:

Узел: Номер:

Реализация проекта интеграционного развития А2 Рис. 2.19. Управление изменениями в процессе интеграции 140 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО Регламентирующая Нормативная документация документация Состав участников процесса интеграционного развития Определение состава участников и механизма Миссия и стратегия новой интеграции интеграционной структуры 1 Разработка стратегии Положения о подразделениях, совместной выделенных филиалах и деятельности стратегических партнерах 2 Обоснование структурных Консолидированный аспектов бюджет интеграцион интеграции ной структуры Информация для Ресурсное и Дерево целей и пересмотра финансовое Новая интегри стратегические матрицы состава обеспечение рованная система в карты новой органи участников интеграционной организованном интеграционной зационных структуры состоянии структуры проекций 4 Разработка системы мониторинга процесса Отедльные интег неинтегрирован рационного Бюджетные Информация о ные субъекты развития ограничения бюджетных Набор процесса несоответствиях KPI и развития KSF Руководитель проекта Название: Номер:

Узел:

Выполнение запланированных действий и проведение изменений А Рис. 2.20. Выполнение проекта интеграционного развития В данном контексте управление интеграционным развити ем может рассматриваться как способ упорядочения экономи ческих отношений и восстановления утраченной целостности.

Для ее осуществления необходимо выполнение работ, рассмо тренных в табл. 2.10.

Таблица 2. Состав работ, соответствующих модели управления развитием Этап Состав работ 1 А211 – предварительная оценка целесообразности интеграции и создание предварительного проекта изменений;

А212 – под готовка плана мероприятий по реструктуризации участников А проекта;

А213 – разработка стратегии дезинтеграции деятель ности;

А214 – прогнозная оценка предполагаемых результатов функционирования;

А215 – оценка готовности к изменениям А2211 – оценка необходимого уровня развития инфраструк туры;

А2212 – определение типа интеграции;

А2213 – анализ потенциала групповой синергии и возможностей управления А знаниями;

А2214 – определение лидирующих предприятий и прогнозирование оппортунистического поведения;

А – прогнозирование будущих конкурентных преимуществ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Продолжение табл. 2. 1 А2221 – определение миссии и видения создаваемого интеграци онного объединения;

А2222 – определение ключевых факторов успеха (KSF);

А2223 – разработка дерева целей и стратегических А222 карт;

А2224 – уточнение номенклатуры продукции, формирова ние программы ее производства и реализации;

А2225 – проведение маркетинговых исследований;

А2226 – разработка корпоративной стратегии;

А2227 – разработка стратегий бизнес-единиц А2231 – определение правового статуса и структуры собствен ности дочерних и зависимых предприятий;

А2232 – разработ ка механизма регулирования совместной деятельности;

А – разработка матрицы распределения работ и формирование А положений о подразделениях;

А2234 – консолидация активов и создание системы взаимоучастия в капиталах;

А2235 – фор мирование координационного центра или делегирование его функций одному из участников А2241 – формирование финансовой стратегии и контроля за деятельностью интеграционной структуры;

А2242 – ресурс ное обоснование программы интеграционного развития;

А А – определение потребности и источников финансирования;

А22 44 – разработка инвестиционной и кредитных программ;

А – определение источников пополнения бюджетов всех уровней А2251 – разработка регламентов системы мониторинга;

А2252 – формирование набора ключевых показателей эф фективности (КРI);

А2253 – прогноз динамики выбранных А225 показателей;

А2254 – оценка коммерческой и бюджетной эффективности проекта;

А2255 – подготовка необходимой документации;

А2256 – изменение системы управленческого учета А231 – модернизация проекта изменений;

А232 – действия по новым регламентам и формирование отзывов на них;

А233 – установления факта отсутствия противоречий между А23 элементами интеграционной структуры;

А234 – контроль ис полнения регламентов;

А235 – формирование заданий на из менение регламентов;

А236 – оценка возможности развития дезинтеграции Таким образом, представленная референтная модель позво ляет на основе сочетания методов проектного менеджмента и концепции управления изменениями повысить эффективность интеграционного развития и обеспечить рекурсивную взаимо связь процессов интеграции и дифференциации. В то же время требуется более детальное изучение особенностей оперативного управления предприятием внутри выделенных циклов и рас смотрение вариантов согласования стратегических альтерна 142 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО тив развития участниками интеграционной структуры.

Одним из наиболее эффективных методов решения данной проблемы является концепция моделирования мультиагент ских систем (МАС). В данной концепции речь идет об откры тых, активных, развивающихся системах, в которых главное внимание уделяется процессу взаимодействия агентов, как при чине возникновения системы с новыми качествами (концепция возникновения). Под агентом понимается физическая или вир туальная единица, которая может действовать в определенном пространстве, вступая в коммуникацию с другими агентами, обладающими ресурсами и способностями, на основании кото рых могут выполняться различные задания. Поведение агента определяется его индивидуальными целями с учетом имеющих ся ресурсов и зависит от восприятия им окружающей среды, ее представления и коммуникации с ней [72, с.116-118]. Такой подход позволяет рассматривать стратегическую группу пред приятий как отдельную мультиагентскую систему, в которой сформулирован динамический подход к организации функци онирования.

Особенно эффективно применение МАС в случае соедине ния их с концепциями организационной экологии [30, 31, 185] и разработками Г. Минса и Д. Шнайдера [131] относительно формирования сообществ добавленной стоимости (предприя тий, работающих в тесной кооперации с сетью внешних струк тур) и метарынков. Так, в последнем случае утверждается, что крупные сети начинают проявлять определенный уровень ин теллекта: распознавание образов партнеров, самоорганизующе еся поведение, самонастройка на более эффективные модели.

Таким образом метарынки превращаются в сложные адаптив ные системы [131, с.56] управлять которыми, думается, можно с помощью МАС.

Организационная экология в [30, с.110] была определена как наука о динамике организационных сообществ, исследу ющая конкурентную организационную среду и процессы, свя занные с возникновением и ликвидацией фирм. С точки зрения данной теории организационное развитие во многом предопре делено состоянием популяции организаций, в которую входит рассматриваемая фирма. Основным элементом анализа в кон цепции организационной экологии выступает не единичная организация, а популяция организаций. Предполагается, что организация не может осуществлять деятельность и выживать УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ вне взаимодействия с другими организациями и организаци онными сообществами, поскольку они выполняют схожую де ятельность и конкурируют за ресурсно-экологические ниши [30, с.111]. Таким образом стратегическую группу предпри ятий также можно рассмотреть, как популяцию организаций, а взаимоотношения внутри формируемой экосистемы строить на основании МАС.


Разнообразие типов организации групп с точки зрения ор ганизационной экологии объясняется действием принципа изо морфизма, который означает процесс воспроизведения хозяй ственными организациями сходных характеристик в результате столкновения со сходными вариантами условий окружающей среды [185, с.100]. Сам же экологический подход реализуется на трех основных уровнях: уровне индивидуальной организа ции, уровне популяции организации и на уровне сообщества популяций [286, 112]. В данном случае можно провести ана логию между первыми двумя уровнями и представленными на рис. 2.7 плоскостями V, U и Р. Уровень сообщества популяций в свою очередь соотносится с рассмотренной на рис. 2.9 сетью пересекающихся альянсов.

Организационная экология особое значение придает тому, насколько организации вовлечены в обмен ресурсами и транс формацию [30, с.111], что соответствует рассмотренной кон цепции логистического взаимодействия. При этом для СИУГП особую ценность представляет изучение взаимодействий вну три популяций и то, как они влияют на возникновение новых организационных форм.

В рамках теории организационной экологии организацион ное развитие определяется как процесс, связанный с расшире нием набора социокультурных образцов поведения и деятель ности (репертуара организации), предопределяющего перечень возможных реакций на изменения состояния внешней среды и закрепление его в организационной структуре [31]. В таком случае, рассмотренный на рис. 2.15 подход к реконфигурации сетей поставок и будет обеспечивать развитие популяции.

Сложность и неопределенность как динамики мета-рынков, так и эволюции популяции организаций, во многом обусловле ны взаимодействием активных элементов (предприятий-членов группы) сети. При моделировании логистического взаимодей ствия следует учитывать, что каждый агент определяется рядом характеристик, к основным из которых относятся: атрибуты те 144 Глава 2 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ПРОБЛЕМАМ ИНТЕГРИРОВАННОГО кущего состояния агента, база знаний агента, множество входя щих и исходящих сообщений, функции выбора, определяющие приоритетность сообщений на основе базы знаний [72, с. 127].

При этом, с точки зрения организации информационно го обеспечения процесса интеграционного развития в рамках концепции МАС, думается целесообразным будет применение разработанной Международной организацией по стандартиза ции базовой модели взаимодействия открытых систем [288]. В рамках данной модели функции любого узла сети разбиваются на уровни, для конечных систем – их семь (прикладной, пред ставительский, сеансовый, транспортный, сетевой, канальный, физический). Внутри каждого узла взаимодействие между уровнями идет по вертикали. Взаимодействие между двумя узлами логически происходит по горизонтали – между соот ветствующими уровнями. Данная модель и будет составлять основу организации системы взаимного мониторинга внутрен них процессов логистической цепи создания стоимости.

При этом средства интеграции МАС должны обеспечивать возможность динамической перестройки логистической систе мы, чтобы сделать процесс ее реконфигурации более естествен ным, быстрым и менее дорогостоящим. В качестве средств инте грации в рамках СИУГП предлагается использовать технологию программных агентов. Существуют три типа агентов, которые должны быть использованы в подобной системе: агенты-адапте ры (пассивные сущноси, не имеющие внутренних целей и фор мирующие групповую инфраструктуру), агенты-процессы (ак тивные элементы, принадлежащие {А}, имеющие внутренние цели и представляют собой бизнес-процессы взаимодействия) и управляющие агенты (обеспечивают управление жизненным циклом группы предприятий и относятся к субъектам СИУГП).

Развитие указанного подхода представлено в разделе 6 данной работы.

Глава Стратегический анализ организации и эффективности совместной деятельности предприятий группы 3.1. Сущность и принципы формирования системы интегрированного управления группами предприятий Главной целью образования рассмотренных стратегических групп является создание системы устойчиво и эффективно функ ционирующих предприятий, которые активно адаптируются к потребностям рынка и оказывают совместное влияние на по требителя. При этом внутренняя структурно-экономическая и функциональная организация группы должна отвечать техно логическому и предметному разнообразию производства и тре бованиям среды функционирования. Соответственно данному положению была разработана последовательность проведения анализа эффективности и надежности совместной деятельности предприятий-членов группы, отраженная на рис. 3.1. Ее даль нейшее детальное рассмотрение, конкретизацию отдельных этапов и практическую реализацию рассмотрим на примере группы, представленной в табл. А.1. При этом за основу взята диверсифицированая распределенная часть (конгломерат пред приятий Ai), которая образована путем заключения соглаше ний о совместной деятельности. Полный вариант указанной части группы (с указанием, согласно табл. 2.8, типов логисти ческих взаимоотношений между членами группы) представлен на рис. 3.2.

Вместе с тем, для упрощения представления результатов анализа будет использоваться лишь часть предприятий, в ко торую вошли: А1 – газовая буровая скважина № 17, А2 – газо вая буровая скважина № 19, А3 – ОАО “Черкасский АЗОТ”, А – ОАО “Черниговское химволокно”, А5 – ОАО “Россава”, А6 – ОАО “Харьковский тракторный завод им. С. Орджоникидзе”, А7 – ЗАО “Валса”, А8 – ООО “Союз-трейд”, А9 – ОАО “Круго 146 Глава 3 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ зор”, А10 – ООО “Трактор”, А11 – ОАО “Амтел”. Такая широко диверсифицированая группировка образовалась за счет заклю чения ряда положений, регламентирующих отношения между владельцами, которых мы предлагаем определить как А0 – ко ординационный центр.

Постановка задачи анализа эффективности и надежности совместной деятельности Установление рациональных границ группы и отдельных ее членов, включая состав и объем материальных, финансовых и кадровых ресурсов Оценка эффективности функционирования системы интегрированного управления группой Оценка эффектив Оценка рациональности Корреляционный анализ зависимости ности содержания структуры СИУГП и ее результатов функционирования процесса управления соответствия объекту группы от выбранной схемы СИУГП Определение внутренней организационноуправленческой структуры СИУГП и организационноэкономического механизма управления и взаимодействия Расчет параметров группового взаимодействия (табл. 1.8) Установление количества показателей для анализа Выбор показателей для анализа Определение показателей, которые будут наиболее полно характеризовать особенности функционирования анализируемой группы предприятий (Kі) Установление оптимальных, с точки зрения текущей ситуации и целей СИУГП, значений показателей (Кopt.) Расчет индексов отклонения от оптимальных параметров І=Ki / Kopt.i по каждой группе показателей Оценка фактической эффективности группового сотрудничества Оценка эффективности процесса формирования группы Оценка эффективности процесса функционирования группы Оценка конечной эффективности Определение уровня промышленной интеграции и процессов интеграции расчет соответствующих коэффициентов Определение интеграционного ядра группы или выделение однородных интегрированных цепей поставок (создание стоимости) Оценка эффективности Определение синергии и Оценка эффекта от функционирования членов оценка ее уровня объединения предприятий группы Формирование дружеской конкурентной среды группы как за счет активов и кадров ее собственных членов, так и за счет предприятий контрагентов Рис. 3.1. Последовательность проведения анализа эффективности совместной деятельности предприятий группы А ОАО ОАО ПТП ООО Н "Элокс" Н1 "Вилтек" "Торгпром" ОАО "Трактор" ЗАО "Элит" Н1 Н Н2 "ЛЗТД" Н1 Н2 Н А8 ОАО А ОАО Н ОАО Н1 "Союз Н1 "Ровноазот" Н "Амтел" трейд" Н Н2 ОАО ЗАО "Завод Н ОАО "ХЗЭМИ" Н3 А7 ПТО" "Вистек" Н2 Н Н1 ОАО Н1 Н Н3 "Валса" Н1 А ЗАО "Трак Н ОАО Н ЗАО Н1 тородеталь" "Кругозор" А6 ВАТ "Галион" Н Н3 Н "ХТЗ" Н ОАО"Свет Н ЗАО Н А шахтера" Н "Электа" ОАО А3 ОАО Н Н1 "Рассава" "Азот" Н Н2 Н2 Н2 Н2 ЗАО СП "Пром Н1 "СтилТрек" Н Н2 запал" Н Н А4 ОАО"Чер Н2 Н Н ниговское Н химволокно" ОАО Н А2 Газовая Н "Левада" ОАО скважина Н ОАО Н2 "ВСМПО" №19 Н1 "Форез" Н Н Н3 Н СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ГРУППЫ ТД "Газ ОАО го Украины” мно Н1 "Система" Н А1 Газовая Координаци заи ппы ОАО"Чер скважина онный центр те Н2 касское хим ма внга груй №17 Сиситори рияти волокно" А мон предп Финансовый центр А А Рис. 3.2. Структура анализируемой группы предприятий 148 Глава 3 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ При этом координационный центр будет делиться на систе му взаимного мониторинга и регулирование деятельности пред приятий-членов группы и финансовый центр. Следует отме тить, что указанные предприятия (Аі), соответственно рис. 2. и рис. 2.8, образуют плоскость V. Остальные представленные на рис. 3.2 предприятия (Uі) формируют плоскость Z.

Взаимосвязанная деятельность обозначенных предприя тий строится на определенном ряде положений. Во-первых, на основе использования финансовой базы “УкрСиббанка” будут предоставляться займы для приобретения акций имеющегося и нового совместного бизнеса, финансирование инвестицион ных проектов совместного бизнеса, финансирование оборотных средств совместного бизнеса. Стороны, которые являются акци онерами предприятий группы, несут солидарную финансовую и материальную ответственность по обязательствам совмест ного бизнеса пропорционально долям участия. Предприятия данной группы остаются отдельными юридическими лицами с собственной системой менеджмента. СИУГП образуется в виде обособленного координационного центра, который подчинен собственникам (А0). Координационный центр не вмешивается в оперативную деятельность предприятий группы, а функцио нирует на базе отчетности, которая подается членами группы, и требует от руководства предприятий выполнения правил груп пового поведения и соблюдения установленных целей. Также координационный центр обеспечивает составление отчетов, предоставление залогов, погашение займов и распределение консолидированной прибыли между сторонами.

Одна из основных задач, возникающих перед групповым объединением (см. рис. 2.4), заключается в систематическом поиске действенных взаимосвязей между элементами (пред приятиями-членами группы) образованной системы. Решение этой задачи возможно путем использования предложенных И.И. Бажиным [17, с. 81-84] и адаптированных нами к усло виям использования в пределах группы предприятий разрабо ток относительно построения матриц и сетей взаимодействия.

Такие матрицы позволяют на основе теории графов построить наглядную формальную модель, отображающую существую щую систему отношений элементов между собой. Эти методы могут широко использоваться при условии четкого определе ния элементов и взаимоотношений между ними и ограничении количества элементов 15-20 единицами, поскольку структур СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ГРУППЫ ные модели большего объема теряют информативность из-за сложности их восприятия в целостной форме.

Основой построения группы предприятий будет установле ние степени взаимосвязей членов группы одного с другим по двухбалльной (aij= 1 – имеющиеся связи, aij= 0 – отсутствую щие связи) и трехбалльной шкалами: aij=2 – важные взаимос вязи между i-м и j-м предприятием-членом группы;

aij=1 – же лательные взаимосвязи и aij= 0 – отсутствующие или лишние взаимосвязи. Данную шкалу можно расширить путем исполь зования представленных в табл. 2.8 характеристик взаимоотно шений участников логистической сети. Взаимосвязи для анали зируемой группы предприятий представлены в табл. 3.1.

Структурное построение стратегической группы предпри ятий и множество связей между ее членами можно отобразить, представив ее в виде графа G={А,Н}, где А – множество вершин графа (|А|=n), что отвечает множеству структурных элементов группы (предприятий и выделенных подразделений);

Н – мно жество ребер (|H| = m), что отвечает множеству связей между предприятиями группы и их характеристике. Граф будет иметь большую наглядность, если точки будут расположены по кругу, как представлено на рис. 3.3, где тонкими линиями обозначе ны желательные взаимосвязи между элементами, а толстыми – существенно важные связи.

Основой для построения структуры и определения состава членов группы является стремление сделать ее максимально со ответствующей будущим общим целям и задачам. В то же вре мя, установить единый критерий качества группового образова ния довольно сложно в практическом плане, так как все члены группы часто имеют не одну, а несколько стратегических целей, которые тяжело подвергаются формализованному или количе ственному описанию и могут иметь противоречивый характер.

Поэтому целесообразно объединять разные методы оценки и ре ализации конкретной цели группового взаимодействия. Соглас но первому этапу анализа (см. рис. 3.1), устанавливая границы группы, следует учитывать тот факт, что если объединение пред приятий на основе эффекта синергии позволит лучше исполь зовать ресурсы, чем при условии раздельной работы, то такое объединение целесообразно. Образование группы, как правило, создает возможности уменьшения расходов (как производствен ных, так и непроизводственных, в том числе и транзакционных) и приводит к росту эффективности группового сотрудничества.

Таблица 3. Матрица взаимосвязей анализируемой группы предприятий Предприятия-члены группы Предприятия-члены груп ri пы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Глава Координационный 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 1/2 0, 0 X центр 0, Н1 Н1 Н1 Н1 Н1 Н1 Н1 Н1 Н1 Н1 Н Газовая скважина 1/2 1/1 1/2 0 0 0 0 0 1/1 0 0 0, 1 Х № 17 0, Н1 Н3 Н1 Н0 Н0 Н0 Н0 Н0 Н2 Н0 Н Газовая скважина 1/2 1/1 1/2 0 0 0 0 0 1/1 0 0 0, 2 Х № 19 0, Н1 Н3 Н1 Н0 Н0 Н0 Н0 Н0 Н2 Н0 Н 1/2 1/2 1/2 1/2 0 0 1/1 0 1/2 0 1/1 0, 3 ОАО «Азот» Х 0, Н1 Н1 Н1 Н1 Н0 Н0 Н2 Н0 Н3 Н0 Н ОАО «Черниговское 1/2 0 0 1/2 1/2 0 0 0 1/1 0 1/2 0, 4 Х химволокно» 0, Н1 Н0 Н0 Н1 Н1 Н0 Н0 Н0 Н2 Н0 Н 1/2 0 0 0 1/2 1/2 1/2 0 0 0 0 0, 5 ОАО «Россава» Х 0, Н1 Н0 Н0 Н0 Н1 Н1 Н1 Н0 Н0 Н0 Н 1/2 0 0 0 0 1/2 0 1/2 0 1/2 0 0, 6 ОАО «ХТЗ» Х 0, Н1 Н0 Н0 Н0 Н0 Н1 Н0 Н1 Н0 Н1 Н 1/2 0 0 1/1 0 1/2 0 1/1 0 0 0 0, 7 ЗАО «Валса» Х 0, Н1 Н0 Н0 Н2 Н0 Н1 Н0 Н2 Н0 Н0 Н 1/2 0 0 0 0 0 1/2 1/1 0 1/1 0 0, 8 ООО «Союз-Трейд» Х 0, Н1 Н0 Н0 Н0 Н0 Н0 Н1 Н2 Н0 Н2 Н 1/2 1/1 1/1 1/2 1/1 0 0 0 0 0 1/1 0, 9 ОАО «Кругозор» Х 0, Н1 Н2 Н2 Н3 Н2 Н0 Н0 Н0 Н0 Н0 Н 1/2 0 0 0 0 0 1/2 0 1/1 0 0 0, 10 ООО «Трактор» Х 0, Н1 Н0 Н0 Н0 Н0 Н0 Н1 Н0 Н2 Н0 Н 1/2 0 0 1/1 1/2 0 0 0 0 1/1 0 0, 11 ОАО «Амтел» Х СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ 0, Н1 Н0 Н0 Н2 Н3 Н0 Н0 Н0 Н0 Н2 Н СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ГРУППЫ Координационный центр ОАО "Амтел" А Газовая буровая А0 1 ООО "Трактор" скважина № А1 А ООО "Ровноазот" А А Газовая буровая скважина № ООО "Союз трейд" А3 А ОАО "Азот", ЗАО "Валса" г. Черкасы А4 А А5 А ОАО "Черниговское ОАО "ХТЗ" химволокно" ОАО "Россава” Рис. 3.3. Сеть взаимодействия анализируемой группы в виде графа Основой для построения структуры и определения состава членов группы является стремление сделать ее максимально соответствующей будущим общим целям и задачам. В то же время, установить единый критерий качества группового об разования довольно сложно в практическом плане, так как все члены группы часто имеют не одну, а несколько стратегиче ских целей, которые тяжело подвергаются формализованному или количественному описанию и могут иметь противоречивый характер. Поэтому целесообразно объединять разные методы оценки и реализации конкретной цели группового взаимодей ствия. Согласно первому этапу анализа (см. рис. 3.1), устанав ливая границы группы, следует учитывать тот факт, что если объединение предприятий на основе эффекта синергии позво лит лучше использовать ресурсы, чем при условии раздельной работы, то такое объединение целесообразно. Образование груп пы, как правило, создает возможности уменьшения расходов (как производственных, так и непроизводственных, в том числе и трансакционных) и приводит к росту эффективности группо вого сотрудничества.

152 Глава 3 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ При моделировании фактора эффективности включения предприятия в состав группы следует учесть мнение Ивки на И. В. и Краковской М.Я., которые предлагают каждому предприятию, для которого рассматривается целесообразность дальнейшего сотрудничества, присваивать булевую перемен ную i, принимающую значение 0 или 1, что будет означать соответственно целесообразность наличия или отсутствия пред приятия в составе группы. Также указанные авторы предлага ют учитывать цену на продукцию, производимую предприяти ем, и его политику ценообразования (p), переменные расходы на производство продукции (с), производственную функцию (f), факторы производства (Х), ресурсные ограничения по каждому потенциальному члену группы (Ri), условно-переменные рас ходы () и спросовые ограничения на продукцию предприятия (Dmin и Dmax). В таком случае модель оценки эффективности включения предприятия в состав группы по критерию эффек 77]:

тивности будет иметь вид [77]:

p(1,…,m) – c(1,…,m) f(X,1,…,m) – (1,…,m) max (3.1) (3.1) Dmin f(...) Dmax ;

X iRi ;

i =[0,1] ;

i=1,m Таким образом, варьирование переменных (i) изменяет производствен Таким образом, варьирование переменных (i) изменяет ную функцию производственную функцию группы вдоль цепи создания сто имости, ее ценовую политику, уровень совместных расходов, имеющихся релевантных ресурсов, которые в итоге влияют на уровень консолидированной прибыли. Это позволит найти оптимальный размер и состав группы при заданном окруже нии. В таком случае эффективность группового объединения будет возрастать при условиях, что: в производстве осуществля ется возможность работы на вертикально связанных рынках (группа образована вертикальной интеграцией);

предприятие, которое входит в состав группы имеет собственные ноу-хау, по зволяющие значительно изменить расходы релевантных ресур сов;

внедрение новой технологии способно перевести остальных членов группы на более высокий научно-технический уровень;

групповое объединение сможет получить новые способы произ водства качественно новой продукции и т. п.

Тем не менее, указанную модель тяжело использовать для условий сетевых структур и диверсифицированых конгломе ратов предприятий, которым является анализируемая группа.

СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ГРУППЫ Именно поэтому нами предлагается использовать операции объединения, пересечения или суммирования графов с целью проведения оценки эффективности включения или исключения предприятия из состава группы. Для этого строится расширен ный граф, включающий предприятия группы и ее контраген тов, стремящихся войти в состав группы. Далее этот граф опти мизируется по определенным СИУГП критериям.

Оценку эффективности деятельности группы предприятий предлагается осуществлять на основе трех взаимосвязанных групп показателей, а именно: показателей, характеризующих эффективность системы управления;

характеризующих эффек тивность взаимосвязанной деятельности;

показателей синер гии. В свою очередь каждая из указанных групп показателей также будет распределяться на определенные подгруппы.

Так, оценку эффективности системы управления, думает ся, можно проводить на основе следующих взаимосвязанных групп показателей:

1. Группа показателей, характеризующая эффективность СИУГП и отражающая конечные результаты функциониро вания группы. При этом в качестве эффекта, обусловленного функционированием СИУГП, можно рассматривать увеличе ние объема производства или консолидированной прибыли, уменьшение себестоимости и сроков инновационных преобра зований, повышение качества продукции и т. п.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.