авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 11 |

«А.И.Пушкарь, Ю.Е.Жуков, А.А.Пилипенко СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ: КОНЦЕПЦИЯ, МЕТОДО ОГИЯ, УПРАВЛЕНИЕ Л Научное издание ...»

-- [ Страница 7 ] --

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ГРУППОЙ УПРАВЛЕНИЕ СОЗДАНИЕ Инициализация группы (начало сотрудничества и определение принципов управления) ГРУППОЙ ГРУППЫ Создание предпосылок для роста скорости Выбор партнеров Определение собственных и взаимодействия участниов группы и повышение Определение целей совместных преимуществ от Аі для объединения способности решения общих проблем создания группы в группу создания группы Глава Разработка правил консолидации бюджетов, оптими Разработка критериев для включения предприятия в группу зации затрат, распределения прибыли и риска Параметры вза Проявление синергети Конкурентные Логистические Распределение Регламентация имодействия (КЕ1і) ческонго эффекта (КЕ2і) преимущества(КЕ3і) параметры(КЕ4і) деятельности ответственности за вы Формирова полнение отдельных центра Просмотр всего диапазона возможных форм и видов объединения в группу (по ние коорди операций Определение партнерам, видам деятельности, отношениям и направлению усилий) национного функций и задач Выбор источниников центра и координацион Оценка возможностей будущих членов группы финансирования выделение ного центра Оценка и анализ стратегических перспектив компетент соответствия груп Выделение менед Выбор модели коорди центров М(j) национного центра пы базисным требо жеров по связям Оценка рисков неблагоприятного завершения ваниям взаимодействия Распределение ключевых бизнесрешений между предприятиями группы и координационным центром Включение предприятий в группу Передача части операций в аутсорсинг Разработка системы координации работы членов Установление срока существо Установление форм сотрудничества с группы и внешних контрагентов, основанной на вания группы предприятий предприятиями, не вошедшими в группу согласовании интересов заинтересованных сторон Расширение компетенций и возможностей группы Выбор формы закрепления решения о совместной деятельности ({T}) Организация процеса непрерывного пересмотра и Устранение чрез Определение Форми Разработка стратеги обновления компетенций для соответствия новым мерной зависи правил пере рование ческих альтернатив стратегическим целям и требованиям рынка мости предприятия смотра состава миссии и разития группы и пред от условий группы группы видения приятий участников Установление зон и степени вмешательства координационного центра в работу членов группы Согласование проблемы несимметричности и управленческих дисбалансов (в Внедрение системы случае невозможности установления паритетного количества менеджеров Mj) Внедрение подсистемы оперативного взаимного мониторинга управления группой Определение предпосылок Разработка критериев оптимальности стратегического управления функционирования и оценки операционной группой ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ эффективности деятельности группы Начало функционирования СИУГП Рис. 4.2. Последовательность формирования состава и системы управления группой СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ Политика выбора поставщиков для включения в состав группы должна основываться на анализе потенциального вли яния на характеристики производимой продукции, возмож ностях сокращения производственных расходов, синергии групповой деятельности (SМ max, W max), роста при были, наличии барьеров на пути проникновения на рынок, характере внутригрупповой конкуренции и учете ограни ченности рыночных возможностей.

Кроме этого, необходимо определить ряд параметров, которые будут устанавливать тре бования к процессу формирования по-ставщиков. По нашему мнению, основными из них будут: групповые параметры вза имодействия {КЕ1і} (см. табл. 2.7), логистические параметры {КЕ3і}, дополнительные конкурентные преимущества, которые основываются на особенностях внутренней среды поставщи ка {КЕ4і}. Соответственно, для параметров {КЕ3і} и {КЕ4і} был разработан набор лингвистических переменных и определен перечень базовых критериев, представленный в табл. 4.6.

Использование рассмотренных в табл. 4.6 критериев оцен ки поставщиков может значительно облегчить процесс логи стической интеграции. Тем не менее, для повышения уровня его экономической обоснованности нужно учитывать весь набор перечисленных критериев. Для этого целесообразно привести обозначенные критерии к единой единице измерения. При этом возможно применение различных видов экономико-математиче ских методов, в частности разработанной С.М. Ильяшенко [80, с.119-131] комбинации методов парных сравнений и экспертных методов. Вначале проведения расчетов методом парных сравне ний определяют ранги выделенных оценочных критериев отно сительно каждого отобранного поставщика. Для этого, исходя из табл. 4.7, используется следующая система оценки: 0 – кри терий в столбике имеет преимущество сравнительно с критери ем в строке;

1 – критерий в строке имеет преимущество сравни тельно с критерием в столбике. Ранг критерия определяется сум мой единиц в строке. Большая сумма отвечает большему рангу.

Потом ранги критериев переводят в весовые коэффициенты, для чего сначала рассчитывается сумма баллов всех критериев, а потом определяются весовые коэффициенты, как 1/S x Ri.

226 Глава 4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Таблица 4. Преимущества партнерских взаимоотношений с поставщиком Преимуще- Характеристика ство Можно ввести график поставок, удобный для обеих Сокращение сторон, так как если на предприятии известны сроки уровня за поступления материалов, можно сократить собствен пасов ные запасы Уменьшение объемов поставок смещает акцент с цены, Уменьше поскольку предприятию не нужно заказывать большое ние цены и объ- количество товара для получения скидки. Уменьшен емов заку- ные, более частые поставки удобнее, они в идеальном пок случае удовлетворяют непосредственные нужды Какие бы критерии ни использовались при выборе поставщика, существует возможность того, что те из Улучшение них, кто предлагает плохое качество товара не будут качества исключены. Действия же поставщика-партнера будут направлены на применение в своих организациях тех нологий, которые повышают качество Форму заказов можно полностью изменить. Поставщик Упрощение может предоставить предприятию возможность само процесса стоятельно планировать снабжение. Отпадает необхо заказов димость принятия решений об объемах заказа и необ ходимость во внутреннем обслуживании товаров Независимо от рассмотренной необходимости распре Сокраще ние числа деления закупок между альтернативными поставщика поставщи- ми возможно и сокращение их количества на основе ков формирования альянсов с поставщиками После этого характеризуют степень соответствия отобранных поставщиков оценочным критериям, записывая в табл. 4.7 соответствующий номер поставщика (представленный в табл. 4.8). Относительную оценку возможности сотрудничества с поставщиком по каждому из критериев определяют отношением суммы баллов конкретного рынка к максимально возможной сумме баллов по данному критерию. Результаты такой оценки позволят провести ранжирование поставщиков.

Пример расчетов для анализируемой группы предприятий представлен в табл. 4.8. По результатам этого анализа в состав группы было включено предприятие А10 – ООО “Трактор”.

Расширение указанной методики возможно на основе применения теории нечетких множеств. Для этого, согласно [10, 206], каждому из рассмотренных в табл. 4.6.

Таблица 4. Критерии оценки возможности включения поставщика в интегрированную группу или установления партнерских отношений № Критерий 0 баллов 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 1 2 3 4 5 6 Показатели, характеризующие стремление поставщика к созданию интегрированной цепи поставок {КЕ3і} Имеющее Имеющиеся по Системы ся большое Оценка го- пытки улучше- Высокая возмож- Поставщик поддер управления и количество товности по- ния взаимодей- ность взаимного живает схему от корпоратив- проблем во 1 ставщика к ствия, быстрое приспособления к ношений, которая ная культура взаимоотно сотрудниче- решение про- требованиям кон- предложена пред несовмести- шениях, ко блемных вопро- трагентов приятием ству {КЕ31} мые торые тяже СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ сов ло решить Демонстри рует невысо Имеются неко Заинтере- кий интерес Высокая заинтере торые попытки Большинство топ сованность к налажива- сованность в пар установления менеджеров заинте поставщика Заинтересо- нию сотруд- тнерстве. Попытки партнерских ресовано в партнер в развитии ванность в ничества. создания корпора 2 отношений. ских отношениях.

партнерских партнерстве Не распро- тивной информа Распространяет Готовность к предо взаимоотно- отсутствует страняет ин- ционной системы и информацию о ставлению необхо шений формацию о внедрение общего ключевых про- димых данных внутренних планирования {КЕ32} цессах бизнес-про цессах Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 5 6 Тяжело со- Имеются воз Незначи Глава гласовать можности для Соответ- тельные воз- Путем небольшого Установленные процедуры создания еди ствие систем можности вмешательства в программные про управления. ной системы управления согласования процессы управле- дукты можно легко Сложность управления, но 3 предпри- интересов и ния можно орга- интегрировать в техническо- их реализация ятия и по- совместно- низовать единый единую систему.

го создания нуждается в ставщика го решения координационный Стили управления единых ин- значительных проблемных центр совпадают {КЕ33} формацион- дополнитель ситуаций ных систем ных расходах Персонал В случае поставщика начала со- Для работы на Технические имеет зна- Отличные техниче- Постоянное усо трудниче- имеющемся возмож- чительно ские характеристи- вершенствование ства постав- техническом 4 ности для низшую ква- ки оборудования и технической базы, щик готов оборудовании взаимодей- лификацию. высококвалифици- обучение и переоб к решению не хватает спе Худшая рованный персонал учение персонала ствия {КЕ34} имеющихся циалистов техническая проблем база Показатели, характеризующие внутреннее экономическое положение поставщика {КЕ4і} ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Продолжение табл 4. 1 2 3 4 5 6 Отсутствуют Высоко Отсутствует возможности професси Недостаточно дей- Система сервисно техническая развития ональное и ственная система го обслуживания поддержка. От- системы сер- технически Показатели сервисного обслу- постоянно со 5 сутствует га- висного об- поддержанное живания, худшая, вершенствуется и сервиса {КЕ41} рантийное и по- служивания. гарантийное чем у конкурентов технически обо слегарантийное Плохое со- и послегаран и ожидаемая рудуется обслуживание провождение тийное обслу продукта живание Количество Значительно В точности Меньше уста- Незначительная Больше договор 6 продукции меньше установ- отвечает уста новленной разница ного ленной новленной СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ {КЕ42} Надежность Значительные Имеются не- В некоторых слу- Незначительное Точно в со 7 поставок отклонения от большие от- чаях лучше, чем по количество рекла- ответствии с договора клонения договору маций договором {КЕ43} Все возмож Условия пла- Только полная Половинная Возможность об- По факту снабже 8 ные условия предоплата предоплата суждения условий ния продукции тежа {КЕ44} платежа Значительно Выше сред Цена значи превышает ней цены. Отвечает средней Ниже средней тельно ниже среднюю. Слож- Скидки и цене. Есть попытки цены. Своевре 9 средней.

Цена {КЕ45} ная процедура кредиты минимизации цено- менное предостав Большие согласования практически вых проблем ление скидок скидки цены отсутствуют Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 5 6 Преувели чивает ми Иногда не от Глава Минимальные нимальные Редко отвечают вечают стандар- Высшее ка требования стан- требования.

минимальным там. Работы по чество. По дартов. Система В имеющейся требованиям. По- сертификации стоянная сер управления каче- системе управ ставщик практи- на начальном тификация ством лишь толь- ления каче Показатели чески не занима- уровне. Менед- продукции.

ко начинает вне- ством выявле 10 качества ется повышением жмент качества Быстрая дряться. Серти- ны некоторые качества продук- отсутствует. реакция на {КЕ46} фикаты качества недостатки.

ции. Значитель- Сертификаты рекламации.

предоставляются Сертификаты ные упущения предоставляют- Действенное с опозданием и в предоставля в сертификации ся со значитель- управление удовлетворитель- ются в надле продукции ными опоздани- качеством ном состоянии жащие сроки ями и правильно оформлены Точное и Задержка в сро- Ранее обозна- быстрое вы Поставки значи- Небольшие откло Сроки вы- ках поставок. ченного срока. полнение.

тельно позднее нения от срока полнения Отсутствуют Сроки выпол- Постоянные 11 срока, превыша- договора, отвеча заказов планы по уско- нения ниже, мероприятия ют среднее время ет среднему вре рению выполне- чем у конку- по ускорению {КЕ47} поставок мени поставок ния заказов рентов выполнения заказа ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Продолжение табл.4. 1 2 34 5 6 7 Незначитель Динамика Выше средней Рекламации на ные реклама- Рекламации Большое количе 12 рекламаций на рынке подоб- уровне возмож- ции, количе- практически ство рекламаций ной продукции ных конкурентов ство уменьша- отсутствуют {КЕ48} ется Высокий Эффектив- Имеющаяся угро- Поставщик со- Среднеотрасле Нулевая рента- уровень эф ность и при- за банкротства. кращает объемы вые показатели бельность дея- фективности, быльность Убыточность, деятельности эффективности 13 тельности. Доста- ликвидности работы по- рискованность и для поддержки и прибыль точная стабиль- и стабильно ставщика стагнация дея- функциониро- ности деятель ность работы сти деятель тельности вания ности {КЕ49} ности СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ Таблица 4. Матрица ситуационного анализа оценочных критериев И Крите- Порядковый номер критерия т рии 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 о № (в соот г ветствии о с табл.

4.6) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 Оценка готов ности к Х 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 сотрудни честву Продолжение табл 4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 2 Заин Глава тере сован ность постав щика 0 Х 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 в раз витии пар тнер ства 3 Соот вет ствие систем управ ления 0 0 Х 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 пред при ятия и постав щика 4 Техни ческие ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ 1 1 1 Х 1 1 1 1 1 1 1 1 1 возмож ности Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 5 Пока затели 0 0 0 0 Х 1 0 0 0 0 0 0 0 сервиса 6 Коли чество 0 0 0 0 0 Х 1 0 0 0 0 1 1 про дукции 7 Надеж ность 0 1 1 0 1 0 Х 0 1 1 1 1 1 поста СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ вок 8 Пока затели 0 0 1 0 1 1 1 Х 1 1 1 0 0 каче ства 9 Усло вия 0 1 1 0 1 1 0 0 Х 0 1 1 1 плате жа 10 Цена 0 1 0 0 1 1 0 0 1 Х 1 1 1 11 Сроки выпол 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 Х 0 0 нения заказов Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 12 Дина Глава мика 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 Х 1 рекла маций 13 Эффек тив ность 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 Х работы постав щика Весовой коэффици- 0,141 0,077 0,077 0,154 0,013 0,038 0,103 0,090 0,090 0,090 0,038 0,051 0, ент Таблица 4. Анализ степени соответствия поставщика оценочным критериям Оцен- Критерии оценки поставщиков Порядковая ка шкала 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 4 Полностью со- 1 1 6 4 1, 2 1, 2, 3 2, 4, 5 1, 2, 4 1, 2, 4 ответствует 3 Вероятно соот ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ 2, 3 2 6, 7 4, 5, 7 5, 7 3, 4, 7 5, 6, 7 1, 6, 7 3, 6, 8 7 2, 8 2, 6 2, ветствует 2 Неопределено 4, 5, 7 3, 6, 8 1, 8 1, 2, 8 1,2, 3 5 4, 8 3, 8 5, 7 3, 6 4, 7 1, 5, 7 1, Продолжение табл. 4.8.

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1 4, 1 Вероятно не со- 6, 8 2, 3, 5 3 6, 8 6, 8 5, 8 3, 5 3, 4, 8 4, 5, остветствует 0 Полностью не 4 6 соответствует Таблица 4. Комплексная оценка (ранжирование) поставщиков для анализируемой группы Поставщик и его номер СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ Критерии завод стек»

Мариуполь Азовсталь, завод ПЕМЗ Артемовский Донецкий ме Первомайский машзавод «Ви ООО «Трактор»

таллургический ОАО «Ижсталь»

Днепроспе-сталь ЗАО «Стил Трек»

Максимальная оценка №1 №2 №3 №4 №5 №6 №7 № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Готовность к сотрудничеству 0,141 0,106 0,106 0,071 0,071 0,035 0,071 0,035 0, Заинтересованность в пар 0,077 0,058 0,039 0,019 0,019 0,039 0,019 0,039 0, тнерстве Соответствие систем управ 0,039 0,019 0,019 0,000 0,019 0,058 0,058 0,039 0, ления Продолжение табл. 4.8.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Технические возможности 0,077 0,077 0,039 0,116 0,116 0,154 0,116 0,077 0, Показатели сервиса 0,007 0,007 0,007 0,013 0,010 0,003 0,010 0,003 0, Глава Количество продукции 0,038 0,038 0,029 0,029 0,019 0,010 0,029 0,010 0, Надежность поставок 0,103 0,103 0,103 0,052 0,077 0,077 0,077 0,052 0, Показатели качества 0,068 0,090 0,045 0,090 0,090 0,068 0,068 0,045 0, Условия платежа 0,090 0,090 0,068 0,090 0,045 0,068 0,045 0,068 0, Цена 0,090 0,090 0,045 0,090 0,023 0,045 0,068 0,023 0, Сроки выполнения заказов 0,038 0,029 0,010 0,019 0,010 0,010 0,019 0,029 0, Рекламации 0,026 0,038 0,013 0,013 0,026 0,038 0,026 0,013 0, Эффективность и прибыль 0,019 0,029 0,029 0,010 0,019 0,019 0,010 0,010 0, ность работы Суммарная оценка 0,811 0,773 0,548 0,610 0,542 0,622 0,613 0,439 Х u(x) Очень низкая Низкая Средняя Высокая Очень высокая Цена продукта Х jго поставщика ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ 10 20 30 Рис. 4.3. Лингвистическая переменная “Цена продукта Х j-го поставщика” СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ параметров, ставится в соответствие нечеткая грануляция носителя лингвистической переменной, базирующаяся на трапециевидных и треугольных нечетких числах. Например, для показателя ЕК45 можно задать соответсвующее описание в структуре образа (в круглых скобках заданы так называемые узловые точки трапециевидных нечетких чисел функций принадлежности, по образцу M):

ЕК45 : Уровень цены продукта Х предоставляемого j-м поставщиком A1 – очень низкая: m = (0, 0, 7, 11), A1 M;

A2 – низкая: m = (7, 12, 12, 17), A2 M;

A3 – приемлемая: m = (13, 18, 18, 23), A3 M;

A4 – высокая: m = (19, 24, 24, 29), A4 M;

A5 – очень высокая: m = (26, 31, 40, 40), A5 M На рис. 4.3 представлена (условный пример) соответ ствующая лингвистическая переменная для параметра ЕК45.

Соответственно для проведения расчетов необходимо задать вещественную ось Z и установить ось абсцисс для графика, представленного на рис. 4.3 как x Z. Далее следует установить единичный интервал E [0,1] и задать функцию принадлежности. Функция принадлежности, заданная с помощью узловых точек: m = (m1, m2, m3, m4) Z будет динат следующим образом:

задавать ось ординат следующим образом:

0, x m x - m, m1 x m m 2 m (4.1) (x) = 1, m 2 x m 3 E;

(4.2) m4 x, m3 x m m4 m 0, x m Соответственно, ана аналогичным образом должны быть заданы Соответственно, все параметры, участвующие в процессе принятия решений.

При этом могут быть использованы как треугольные, так и трапециевидные функции принадлежности. Тем не менее, нужно заметить, что результаты расчетов по обоим методикам позволяют провести лишь предварительный выбор партнера для создания единой цепи поставок. Окончательное обоснова ние взаимного сотрудничества нуждается в еще более детальном рассмотрении отобранных предприятий.

238 Глава 4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Другим важным вопросом при формировании цепи создания стоимости будет включение в состав группы потребителей продукции. При этом следует учитывать, что каждое предприятие имеет как собственных поставщиков, так и является поставщиком для предприятий, находящихся выше по движению логистического потока, и выступает, в свою очередь, потребителями продукции. Итак, последовательное использование предложенных разработок относительно выбора поставщиков вдоль движения логистического потока позволит построить интегрированную (в подавляющем большинстве вертикально) группу предприятий. Тем не менее, нужно учи тывать, что создание группы требует согласования интересов (СВ(Аi)). Кроме того, при образовании группы, аналогично включению поставщиков, нужно оценить и возможности включения потребителей и других контрагентов. Критерии для такой оценки представлены в табл. 4.9 и табл. 4.10.

Кроме рассмотренных показателей оценки включения отдельных предприятий в состав группы, следует дополнительно учитывать критерий наличия компенсаторных возможностей, под которыми Г.В. Козаченко и А.Е. Воронкова понимают способность группы в случае проявления отрицательных факторов за определенный период времени самостоятельно восстановить масштаб своей деятельности до предыдущего уровня [89, с.181]. В таком случае развитие компенсаторных возможностей способствует бесперебойной жизнедеятельности группы предприятий в течение длительного периода [90].

Также компенсаторные возможности можно рассматривать как совокупность мероприятий, направленных на возмещение потерь, расходов, понесенного ущерба, который возник в процессе совместной деятельности группы, способность восстановления объемов логистического взаимодействия после отрицательного влияния факторов внешнегрупповой среды.

В то же время необходимо установить некоторые допущения. Так, во-первых, компенсаторные возможности (КГРВ) относятся к разряду потенциальных возможностей, которые присущи любому субъекту хозяйствования.

Потенциальность таких возможностей обусловлена наличием у членов группового объединения предприятий разных видов ресурсов. Во-вторых, потенциально имея такие возможности, группа на протяжении продолжительного промежутка времени может их не использовать.

Таблица 4. Критерии оценки возможности включения потребителя в интегрированную группу № Критерий 0 баллов 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла 1 2 3 4 5 6 Включение Развитие сотрудни- Улучшение ка- Потенциально Значительный Эффектив- потребителя чества потенциаль- чества выпол- могут возникнуть рост эффектив 1 ность в группу не но может привести нения отдель- синергетические ности работы СИУГП влияет на ра- к росту эффектив- ных функций связи. Рост при- группы за счет боту СИУГП ности СИУГП быльности синергии Имеются по Оценка Системы Имеется боль пытки к улуч- Высокая возмож- Поставщик под готовности управления и шое количество шению взаимо- ность взаимного держивает схему СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ потреби- корпоратив- проблем во вза 2 действия, бы- приспособления отношений, ко теля к со- ная культура имоотношениях, строе решение к требованиям торая предложе трудниче- несовмести- которые тяжело проблемных контрагентов на предприятием ству мы решить вопросов Потребитель Потенциальное Через включе- Потребитель Улучшение функ Место в не входит в создание вер- ние потребителя является ключе ционирования 3 логистиче- цепь созда- тикально ин- предприятие при- вым элементом внутреннего рынка ской сети ния стоимо- тегрированной влекается к дру- цепи создания группы сти компании гой сети (группе) стоимости Заинтере- Имеются неко- Большинство Высокая заинте Заинтересо- Демонстрирует не сованность торые попытки топ-менеджеров ресованность в ванность в высокий интерес к 4 потребите- установления заинтересовано в партнерстве. По партнерстве налаживанию со ля в раз- партнерских партнерских от- пытки создания отсутствует трудничества витии отношений ношениях корпоративной Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 5 6 партнер- Не распространя Распространяет Готовность к информационной Глава ских взаи- ет информацию о информацию о предоставлению системы и внедре моотноше- внутренних биз ключевых про- необходимых ния общего плани ний нес-процессах цессах данных рования Масштаб де- Партнеру переда- Происходит Переход процесса Масштаб Значительный ятельности ется часть процес удешевленне создания стоимо 5 деятель- рост масштаба не изменя- сов без изменения процесса созда- сти на новый каче ности деятельности ется масштаба ния стоимости ственный уровень Решает опера- Позволяет лик Стратеги- Векторы Позволяет решить Наличие стратеги- тивные задачи видировать име ческая на- стратегиче- важные общие 6 ческого отставания или удовлетво- ющиеся в группе правлен- ских целей стратегические за от группы в целом ряет текущие стратегические ность не совпадают дачи нужды разрывы Таблица 4. Критерии оценки возможности включения остальных предприятий (контрагентов) в группу № Критерий 0 баллов 1 балл 2 балла 3 балла 4 балла При включении Возможно воз- Происходит зна- При включении Синергия Включение контрагента в никновение си- чительный рост контрагента в групповой предприятия состав группы нергии, тем не- конкурентоспо- состав группы деятельно- в состав груп 1 уменьшается менее, ее появ- собности группы возникает до сти и ком- пы не приво уровень отрица- ление нуждается в целом, но не полнительный ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ плементар- дит к росту тельного влия- в дополнитель- возрастает при- поток денеж ный эффект ценности сети ния окружения ных расходах быльность ных средств Продолжение табл 4.10.

1 2 3 4 5 6 Есть возмож Тяжело согласо- Незначитель ности для Путем небольшого Установленные вать процедуры ные возможно Соот- создания еди- вмешательства в программные про управления. сти согласова ветствие ной системы процессы управ- дукты можно лег Сложность тех- ния интересов 2 систем управления, но ления можно ко интегрировать нического соз- и общего ре управле- их реализация организовать еди- в единую систему.

дания единых шения про ния нуждается в ный координаци- Стили управления информационных блемных ситу дополнитель- онный центр совпадают систем аций ных расходах Незначитель- Имеющийся Значительный Контрагент вли Контрагент не Логистиче- ный рост объ- рост объемов рост объемов и яет на движение входит в цепь 3 ское взаи- емов логисти- логистическо- улучшение каче- потоков в логи СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ создания стои модействие ческого взаи- го взаимодей- ства взаимодей- стической систе мости модействия ствия ствия ме В случае на Техниче- Персонал контра- Для работы на Отличные техни- Постоянное усо чала сотрудни ские гента имеет зна- имеющемся ческие характери- вершенствование чества контра возмож- чительно низшую техническом стики оборудова- технической базы, 4 гент готов к ности для квалификацию. оборудовании ния и высококва- обучение и пере решению име взаимодей- Худшая техниче- не хватает лифицированный обучение персо ющихся про ствия ская база специалистов персонал нала блем Экономия на Привлечение ак Значительный налоговых Эффект моно- тивов контрагента Потенциал Рост расходов рост потенциала платежах, полизации и использование группового на содержание путем привлече 5 текущих рас- рынка или ди- его конкурентных сотрудни- контрагента в со- ния новых реле ходах, умень- версификация преимуществ для чества ставе группы вантных конку шение риска деятельности наращивания по рентных ресурсов и т.п. тенциала 242 Глава 4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Итак, для того, чтобы компенсаторные возможности группы были востребованы, должно состояться какое-то событие, влияние которого отрицательно отобразится на результатах деятельности. В-третьих, состояние и направления развития рыночной среды определяют возможности группы предприятий относительно локализации кризиса и выхода из него путем активизации компенсаторных возможностей. Таким образом, использование и развитие компенсаторных возможностей должно соответствовать состоянию рыночной среды.

Под использованием компенсаторных возможностей понимается приведение в действие имеющихся у предприятий, осуществляющих совместную деятельность, возможностей и мероприятий по преодолению в их деятельности последствий отрицательного влияния внешней среды. Поскольку компенсаторные возможности присущи любому предприятию, то и использовать их может любое предприятие, входящее в группу.

Однако масштаб влияния факторов внешней среды чаще всего не отвечает имеющимся у предприятий компенсаторным возможностям. В связи с этим, для СИУГП более актуальным является не вопрос использования имеющихся компенсаторных возможностей, а вопрос их развития. Под развитием компенсаторных возможностей следует понимать их приведение в соответствие с влиянием изменений рыночной среды путем как привлечения новых членов в состав группы, так и расширения потенциала каждого члена группы на основе распространения синергетических связей. Наличие у группы предприятий компенсаторных возможностей будет определяться потенциалом совместной деятельности и динамикой приведенных в пар. 3. показателей так, как это представлено в табл. 4.11.

Предложенные методические подходы относительно установления партнерских взаимоотношений с поставщиками позволят обеспечить самые высокие уровни удовлетворения потребителей и потребительской стоимости при условии эффективного использования компетенций всех организаций, принимающих участие в логистической цепи поставок, повысить эффективность СИУГП и рассматривать предприятия как взаимосвязанные виды деятельности, границы которых будут передвигаться по мере роста, спада или реструктуризации группы.

СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ Таблица 4. Критерии определения уровня компенсаторных возможностей группы КГРВ Характеристика Динамика показателей Пt max;

Пt Степень использования име K9i max;

K5i max;

ющегося группового потен K7i max;

Сnt max;

циала близка к технически Wt обоснованным нормативам и SMi Высокие превышает среднеотраслевое KS 1;

значение, положительная ди намика показателей, высокая синергия взаимосвязанной деятельности Происходит уменьшение по тенциала отдельных членов группы, тем не менее, в сред Пt min & Пt нем уровень потенциала отве Пt Пt+1 ;

K9i max;

Средние чает нормативному и при этом K7i 1;

Сnt 0;

не были утраченные техниче SMi 1;

KS ские и технологические воз можности улучшения условий и результатов взаимодействия Пt min;

K9i min Появляются признаки не K5i min;

K6i min обратимости спада консо K7i min;

Сnt лидированной прибыли и Низкие частичной потери группового SMi 1 min потенциала вследствие исчер пания технического ресурса оборудования и площадей После формирования состава группы предприятий особое внимание следует уделить вопросам определения совместных направлений развития и формирования общегрупповой стратегии. Проблема разработки стратегических решений прежде всего требует от руководства предприятий-членов группы и избранных субъектов СИУГП формирования ключевых установок (согласованной всеми предприятиями миссии группы).

Так, поскольку сейчас происходит постепенное сокращение количества задач, обусловленных факторами внутренней среды предприятий, в интересах наиболее полного удовлетворения нужд клиентов разработка стратегии должна быть в большей степени сориентирована на изменения среды группы, обеспечение взаимодействия между предпри ятиями внутри плоскости V, чем на внутренние особенности каждого отдельного предприятия Аі. Вместе с тем, процесс 244 Глава 4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ формирования и реализации стратегии группового развития, как уже было отмечено, должен базироваться на разработанной системе параметров, определяющих конфигурацию группы предприятий (см. табл. 1.8). При этом считаем целесообразным выделение нескольких пар противостоящих тенденций, которые будут оказывать наибольшее влияние на функционирование СИУГП.

На наш взгляд, разработка групповой стратегии прежде всего должна предусмотреть определение дихотомии понятий централизации (Ц) и децентрализации (Н) сформированной группы. Важность этого вопроса подтверждается отсутствием у разных авторов единогласия относительно его решения.

Так, например, хотя в [139] считается, что интегрированное управление должно быть рассредоточенным и децентрали зованным, данные табл. 1.10. свидетельствуют о необходимости сосредоточения и централизации. Вместе с тем в [278, c. 8] отмечается, что созданием лучших коммуникаций, чем это может сделать рынок, сетевые формы организации облегчают координацию усилий, направленных на противодействие изменениям, значимость которых не может быть полностью передана через ценовые сигналы. Вместе с тем, поскольку границы сетевых форм организации обычно более легко управляемы, чем границы иерархических структур, легче будет и модификация композиции сетевых организаций как соответствующая реакция на эти изменения.

Итак, среди доминирующих типов механизмов регули рования взаимодействия агентов в современной экономике выделяют два типа: рыночный механизм, который регули рует экономическую деятельность с помощью “невидимой руки” ценовых сигналов, а также механизм иерархического управления, основанный на методах командного управления.

Результатом их работы является, в первом случае, – комп лекс рыночных отношений и связей между определенными группами лиц, а во втором – конкретные организации, со зданные для достижения определенных целей и имеющие ру ководящие органы [157, с. 42]. Интегрированное управление группами предприятий должно объединять в себе оба обозна ченных механизма.

Вместе с тем, вопрос централизации и децентрализации построения СИУГП тесно связан со степенью ответственности отдельных членов группы за результаты общей деятельности.

СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ С одной стороны, групповое объединение юридически независимых предприятий предусматривает отсутствие ответственности по обязательствам других членов группы, что позволяет снизить уровень предпринимательского риска.

Вместе с тем, вопрос стратегического планирования, контроля за реализацией избранной стратегии, стандартизации деятельности, консолидации бюджетов, разработки и проведения единой политики оперативного управления це лесообразно передать общему руководству и тем самым централизовать ряд функций СИУГП. Однако оформленная соответствующим образом централизация управления сопровождается возможностью возникновения разного рода ответственности отдельных субъектов СИУГП или предпри ятия, которое образовало центр цепи создания стоимости.

Такой рост ответственности входит в конфликт со стремлением к минимизации рисков.

Другим важным противоречием, которое нужно учитывать при построении СИУГП, является расхождение в возможной степени открытости (О) и закрытости (С) группы предприятий, которое может определяться по критерию интенсивности и направленности его взаимодействия с внешней средой. Для открытой группы будут характерными частые и периодические транзакции с внешними контрагентами, установление с ними кооперационных связей и компромиссов. Закрытая группа, наоборот, будет стремиться к ограничению влияния внешней среды путем эпизодического проведения редких транзакций.

Такой закрытой группе присущи преимущественно жесткие конкурентные и конфликтные взаимоотношения. Степень открытости группы можно оценить отношением внешних и внутренних связей так, как это представлено в формулах (2.16) – (2.19).

Особенности современного этапа развития национальной экономики обусловили необходимость выделения в качестве пары параметров разработки групповой стратегии таких особенностей хозяйственной деятельности группы, как концентрация (К) и диверсификация (Д). Это обусловливается тем, что большинство фактически существующих групп включают широко диверсифицированные объединения предприятий, зачастую образованные при условии полного отсутствия связей между собой. Управление такими группами будет иметь свои особенности, связанные с необходимостью вы 246 Глава 4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ явления и распространения внутригрупповых синергетических эффектов.

Как отмечалось в пар. 1.1, особую актуальность во время функционирования СИУГП приобретает вопрос асимметричности в распределении имеющихся активов и релевантных ресурсов между предприятиями-членами группы.

В связи с этим, считаем необходимым рассмотреть дихотомию понятий “симметричность и полное сосредоточение ресурсов” (С) и “асимметричность и полное распределение ресурсов” (А) группы, которые будут определять желательную модель группы.

Разработанная нами декомпозиция групповой стратегии обусловила отдельное выделение вопросов стратегического переформирования состава предприятий группы. В связи с этим возникает необходимость дополнительного рассмотре ния периодичности проведения трансформационных процес сов в середине группы (табл. 4.3). Такая периодичность обус ловливает выделение таких параметров, как устойчивость (постоянность состава участников) группы (У) и неустойчи вость сети и проявление хаотичных связей (Х). Отдельное выделение указанных параметров связано с существованием противоречия между необходимостью поддержки стабиль ности (вертикальная интеграция) и обеспечением гибкости (сетевые группы).

Наглядное отображение обоснования выбора между рассмотренными парами противостоящих тенденций вместе с графическим изображением взаимодействия обозначенных тенденций, а также преимуществами и недостатками каждой из них представлено в табл.4.12.

Таблица 4. Дихотомия понятий, определяющих стратегию развития группы Процесс изменения качественных Пара конфликтующих тенденций характеристик стратегической группы предприятий 1 2 3 4 Централизация (Ц) Децентрализации управления (Н) Преимущества Недостатки Преимущества Недостатки Потеря ско- Потеря оперативности Лучшая орга- Границы груп- в принятии решений рости и опе низация коор- пы более легко ративности динационных управляемы, Уменьшение ответ- Ограни Централизация принятия чен и консолиди- легкая модифи- ственности отдель- управления (Ц) роста ие решений, СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ рующих про- кация компо- ных членов группы, осложнение цессов, легкое зиции группы, затруднение проце сть процесса Неу имо согласование легкая реакция дуры согласования востстойчи перекон- бходчения ы ь се интересов, на внешние интересов, возмож- ти У я Неовели групп фигурации ац и у ера действенность возбуждения, но непропорцио- ко тра лиз ) разм группы, рост нт та ро разработки и уменьшение нальное распреде- ен тра ния (Н ля уровня от- Дец равле контроля реа- расходов на ление результатов уп ветственно лизации стра- содержание хозяйствования сти отдель тегии развития управленческого ных членов группы аппарата группы Продожение табл. 4. 1 2 3 4 Концентрация (К) Диверсификация (Д) Преимущества Недостатки Преимущества Недостатки Глава Распростране- Затруднение Уменьшение ри- Возможное отсут ние интеграци- диверсифи- ска общей дея- ствие соответствую онных процес- кации ри- тельности, упро- щих связей между Диверсификация еде опр деятельности сов, наличие сков, потеря щение решения членами группы, ата оли группы (Д) Утр нной д а высокого обще- сопредель- вопроса об из- нивелирование про- е ынк лр Распределе ние рисков го потенциала, ных рынков, менении состава явления синергети вов эф Ро кти проявления ограничение группы, охват ческих эффектов, испфекти ст ок а ых о остат вантн име льзо вности ых синергетиче- некоторых значительной отсутствие логики в тор Нед реле урсов пот юще вания еко и рес енц гося ских эффектов, направлений части разных создании группы иал ие нений чен л а ани рав сти простое ис- развития, рынков Огр нап тельно Концентрация дея ьности (К) деятел пользование неполное ис ключевых ком- пользование петенций потенциала отдельных членов груп пы ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 Открытость (О) Закрытость (З) И а Открытость оз а Преимуще- группы (О) обмнтен Недостатки Преимущества Недостатки гр пад ы ен сиф Ус п ства а с ик ра руп вн аци сре е г Рост риска за- дой шн я ей Высокая инте- Ро висимости от Ограничение вли- ст грация груп- Затруднение изме среды, угрозы яния внешней вне колсо вр пы со своими нения структуры и нфликтов шн иче еме целостности среды, образова- ег с не Увеличение ко агентами тр контраген- переориентации де- свя рупптва м структуры и со- ние замкнутого с новыми кон зация зей овы тами, рас- ятельности, наличие х ь и активи борьбы ставу группы, производственно- Закрытост конкурентной пространение утраченных возмож- группы (З) возможность го цикла, защита кооперацион- ностей, снижение вхождения имеющихся тех ных связей и гибкости СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ агрессивных нологий соглашений участников Симметричность (С) Асимметричность (А) Симметричность Преимуще- Проп Недостатки Преимущества Недостатки а о группы (С) спад ства расп рциона за ра реле ред льн вант елен ое Угрогруппы Пропорци- ных ие ресу ональность Отсутствие от- рсов перНеоб Соответствие ео ез вклада чле- ветственного Возникают значи- полрасп снов а в черу ресо вклада отдельно нов, простота за принятые тельные преимуще- чл ьзу редел нное кт интеую оценкнов ено одн ен го члена группы нфлитаточн рых чле в г ого ие согласования решения, воз- ства в пользу кого-то Ко дос ото руп и в полученному не а нек пы п д Асимметричность пы з интересов и можное несоот- из членов группы;

вкла гру результату, рост группы (A) распределения ветствие между рост риска выхода из ответственности ресурсов, со- затратами и группы подчиненных доминирующих вершенная полученным ре- ее членов предприятий внутренняя зультатом конкуренция Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 Устойчивость сети (У) Неустойчивость сети (Х) Необходимость повышения Преимуще Недостатки Преимущества Недостатки Глава устойчивости сети (У) шение ти ства ос нь Распростра Умежительнизонта Продолжи- дол ов и гор ия интеграционныхнение про акт ван о тельные и уменьшение копроцессов личества контпланир партнерские Потеря внутрен- Легкая переори- Уменьшение дове- членов группы ада Ро с связи, адап- ней гибкости, ентация струк- рия между членами е стрптив т ни ук нос тивность сложность при- туры временного группы, осложнение же сти и ойчи тур ти ы структуры, влечения новых образования, лег- управления группой, Сн ибко туры Неуст сети вость г ук консолида- членов к инте- кость проведения отсутствие стратеги- (Х) тр с ция функций грированному трансформацион- ческой направлен управления, образованию ных процессов ности интеграцион ные процессы ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ Таким образом, задача организационного проектирования структуры группы предприятий и разработки адекватной ей стратегии группового развития формулируется в многомерном пространстве критериев, которые строятся как полярные шка лы: “централизованное управление (Ц) – децентрализованное управление (Н)”, “открытость группы (О) – закрытость груп пы (С)”, “концентрация групповой деятельности (К) – дивер сификация деятельности группы (Д)”, “симметричность объе динения (С) – асимметричность объединения (А)”, “стойкость структуры (У) – нестойкость структуры (Х)”.

Решение указанной задачи предлагается основывать на развитии положений В.Б. Тарасова и А.В.Константинова [219], относительно инжиниринга стратегических решений на сетевых предприятиях. Согласно предложений авторов, оценки степени влияния обозначенных критериев будут находиться между их крайними полюсами (максимальными степенями положитель ной и отрицательной оценки по избранному критерию) в ин тервале [-1,+1]. Стратегия группового развития, направления переконфигурации структуры группы, особенности построения подсистем реализации стратегических решений значительным образом будут определяться именно объединением обозначен ных критериев.

Установление же направлений разработки групповой стра тегии требует дополнительной разработки методики количе ственной оценки (как точной, так и интервальной) по обозна ченным противоборствующим критериям. Для этого возможно использование как соответствующих лингвистических пере менных, так и рассмотренных коэффициентов, характеризу ющих параметры группы согласно табл. 2.7. Пути получения такой количественной оценки представлены в табл. 4.13.

Разрабатывая СИУГП, можно установить оптимальные (же лательные, эталонные) параметры как для каждой пары крите риев (Іі), так и для каждого из составных коэффициентов (kij), которые были рассмотрены в табл. 4.13. Желаемая структура группового объединения может быть задана идеальной точкой ІЖЕЛ, которая будет базироваться на предложенных индексах ІЖЕЛ = {І1, І2, І3, І4, І5}. Тогда задачи СИУГП будут сводиться к построению эффективной структуры группы и приближению ее к оптимальной (d(І, І ) min). При этом следует учитывать и ЖЕЛ і 252 Глава 4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ построение системы реализации поставленных стратегических целей, и ее интеграцию с оперативной составляющей интегри рованного управления.

Комбинацией рассмотренных в табл. 4.12 пар противостоящих тенденций можно установить определенную классификацию групп предприятий. При этом следует подчеркнуть, что она не будет противоречить законодательно определенным типам групповых образований, а будет лишь дополнять их с точки зрения более рациональной организации СИУГП. Соответствие между предложенной и общепринятой классификацией групп предприятия представлено в табл. 4.14. Базируясь на разработанной классификации форм группового образования, нами было разработано агрегированное представление подходов к структурной организации группы и соответствующего установления механизмов координации деятельности для реализации групповой стратегии развития, представленное в табл. 4.15. Согласно предложенной классификации групп предприятий в табл. 4.16 представлены обобщенные подходы к распределению субъектов СИУГП (М(j)) между предприятиями группы и определение их приоритетности (Mj) или подчиненности (mj).

Таким образом, поскольку в пределах группы объединяются несколько независимых предприятий, то в результате часто имеются несколько руководящих центров, которые должны совместно принимать решение относительно направлений реализации проекта или общего развития, что требует разработки процедур согласования интересов и принятия компромиссных решений.

4.3. Согласование интересов участников совместной деятельности как основа реализации стратегии группового развития Наличие нескольких руководящих центров и собственного видения, относительно присутствия предприятий в составе группы (CВ(Аі)) делает интегрированное управление группой более сложным по сравнению с организацией с обычной иерархической структурой, поскольку даже для быстрого решения проблемного вопроса нужно согласие всех партнеров.

Таблица 4. Количественный расчет и установление оптимального соотношения между конфликтующими тенденциями № Пара тенденций Правила расчета Централизованное (Ц) – децентрализованное I I1 = f {К2СЦ, К2КЦ, К2ОК, К2ЦУ, К2ИН, К2ЦСЭ, К2ЦС, К2ПГК} управление (Н) Открытость группы (О) – закрытость группы I I2 = f {К3РГ, К4ЗВ, К4ПИ, К4ВП, К4СВ, К4СРС} (З) Концентрация (К) – диверсификация дея I I3 = f {К9ПГЧ, К9СРТ} тельности (Д) СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ Симметричность (С) – асимметричность I I4 = f {NСГ, К1ЖКС, К6РЗ} объединения (А) Устойчивость структуры (У) – нестойкость I I5 = f {К7ФЭС, К7R, К7СЧГ, К7ПСГ} структуры (Х) Таблица 4. Соответствие предложенной и общепринятой классификаций групп предприятий Индекс Тип группового объединения предприятий Глава ко личе Рас- Ие ствен- Параметры, которые опре Инте- преде- рар ного деляют конфигурации Сетевая Альянс гриро- лен- хиче рас- предпри группы предприятий (kij с струк ванный ный ский чета табл. 2.7) тура ятий альянс хол- хол пары динг динг тен денций Плотность Высокая группы – чис I4 ( С ло предпри А) ятий и коли чество связей Средняя Степень цен- Низкая I1 (Ц трализации Высокая – Н) группы Низкая Степень гомо I3 (К генности (од- Одно – Д) нородности) типные объекты ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Продолжение табл 4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Все типы I2 (О Замкнутость агентов сети – З) группы Открытая Закрытая Теснота дело- Интенсивные связи (посто вых связей янные партне І4 ( С- ры) А) Временное со І2 (О трудничество – З) Сила деловых Сильные свя СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ связей зи (значитель ная взаимная зависимость) Устойчивость Слабые связи сети Стабильная I5 (У – Х) структура и состав группы Уровень струк- Гибкая струк I5 (У – Х) турной авто- тура I4 (С номии члена Значительный – А) группы Незначитель ный Таблица 4. Особенности построения СИУГП и разработки общей стратегии для разных типов групп предприятий Характеристика Особенности построения Особенности разработки № Тип Глава СИУГП стратегии 1 2 3 4 Устойчивое открытое образо- Согласно принятым решени- С помощью созданного вание равноправных предпри- ям об особенностях ведения координационного центра ятий, занятых одним видом общей деятельности на по- согласовываются стратеги 1 ЦОКСУ деятельности под единым стоянной основе формирует- ческие интересы каждого управленческим центром ся единый центр принятия члена группы и разрабаты решений вается общая стратегия Временное открытое образо- Образование единого инфор- Основой для разработки вание равноправных предпри- мационного пространства с стратегии будет решение ятий, занятых одним видом помощью соглашений о со- вопроса о составе группы 2 ЦОКСХ деятельности под единым вместной деятельности и его предприятий и согласова управленческим центром пересмотре в случае изме- ние интересов путем под нения состава предприятий чинения новых членов группы Устойчивое открытое образова- Основой является система Главная компания (доми ние предприятий, которые раз- управления, имеющаяся нирующее предприятие) личаются влиянием на груп- на одном или нескольких получает возможность повую деятельность, занятых доминирующих предпри- определять (или во всяком 3 ЦОКАУ одним видом деятельности, ятиях. В пределах систем случае декларировать) подчиненных главному пред- управления данных пред- стратегические решения, приятию приятий может быть образо- которые обязаны выпол ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ван координационный центр нять остальные члены группы Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 Открытое образование ряда Распространенное иерархи- Стратегия разрабатывается главных и вспомогательных ческое подчинение членов доминирующими пред (подчиненных) предприятий, группы вдоль интегрирован- приятиями. Основным 4 ЦОКАХ занятых одним видом деятель- ной цепи создания стоимо- вопросом будет пересмотр ности с постоянно изменяемым сти и консолидации бюдже- состава вспомогательных составом участников тирования и решений членов группы и контра гентов-партнеров Устойчивое открытое образо- Общее распределение реле- Решение вопроса о выде вание равноправных диверси- вантных ресурсов и конку- лении новых рынков (на 5 ЦОДСУ фицированных предприятий с рентных преимуществ меж- правлений деятельности) и единым управленческим цен- ду всеми разновидностями установление соответству тром деятельности группы ющего состава группы СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ Открытое образование диверси- Централизованное перерас- Прекращение членства в фицированных предприятий с пределение ресурсов и ак- группе предприятий, от изменяемой структурой и вы- тивов группы между дивер- вечающих неприбыльным 6 ЦОДСХ деленным координационным сифицированными видами направлениям деятельно центром деятельности ее членов для сти, и активизация работы увеличения консолидиро- на прибыльных рынках ванной прибыли Диверсифицированная группа В пределах доминирующих Консолидацию бюджетов с устойчивой структурой глав- членов группы образуются вырабатывают главные ных и подчиненных предприя- координационные центры члены группы соответ 7 ЦОДАУ тий и единым управленческим для подчиненных предпри- ственно выделенным на центром ятий согласно каждому на- правлениям деятельности с правлению деятельности дальнейшим согласовани ем друг с другом Продолжение табл.


4. 1 2 3 4 Широкое профильное объеди- Создается на главных пред- Доминирующее на соот нение предприятий со смен- приятиях единое инфор- ветствующем направлении Глава ным составом подчиненных им мационное пространство, деятельности (после согла 8 ЦОДАХ партеров к которому привлекаются сования), просматривает новые подчиненные члены состав подчиненных пред приятий Устойчивое олицетворенное Согласно принятым ре- Согласование в пределах образование равноправных шениям об особенностях общего координационного предприятий, занятых одним ведения совместной дея- центра интересов каждого 9 ЦЗКСУ видом деятельности с единым тельности на постоянной члена группы и их пере управленческим центром основе формируется центр ориентация на внутренне принятия решений групповой рынок Временная интегрированная Временное образование Согласованная стратегия структура равноправных пред- единого информационного быстрого достижения це приятий, занятых одним ви- пространства с помощью со- лей отделенного интегри 10 ЦЗКСХ дом деятельности с единым глашений о совместной дея- рованного временного объ управленческим центром тельности и его пересмотре единения равноправных в случае изменения состава предприятий группы Устойчивое отделенное оли- Основой интегрированного Главные предприятия цетворенное образование управления является доми- полностью определяют главных и подчиненных им нирование интересов глав- стратегические альтерна 11 ЦЗКАУ предприятий, занятых одним ных предприятий, которые тивы развитию группы, видом деятельности с единым совместно образуют коорди- которых обязаны придер центром управления национный центр живаться остальные чле ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ны группы Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 Объединение предприятий для Распространенное иерархи- Стратегия разрабатывает достижения определенного ческое подчинение членов ся доминирующими пред результата с постоянным пере- группы в интегрированной приятиями, которые опре смотром состава подчиненных цепи создания стоимости и деляют стратегические 12 ЦЗКАХ членов группы с ограничением консолидация бюджетиро- альтернативы развитию количества внешних связей вания, а также внутренняя и принципы пересмотра направленность принятия состава вспомогательных решений членов группы и контра гентов-партнеров Замкнутое объединение равно- Организация интегрирован- Консолидированная стра правных предприятий, которое ного управления отвечает тегия согласованного раз СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ осуществляет диверсифициро- дивизионной структуре, вития всех направлений 13 ЦЗДСУ ванную деятельность с центра- ориентированной на удо- деятельности отделенной лизацией координационных влетворение распространен- группы предприятий, ори функций ных требований внутренне- ентированных на удовлет го рынка ворение собственных нужд Замкнутое диверсифицирован- Образование олицетворен- Стратегия временного ное временное объединение ного координационного привлечения и дальнейше равноправных предприятий центра и информационного го постоянного пересмотра 14 ЦЗДСХ с присутствующим централи- пространства для дости- состава группы диверси зованным координационным жения временных преиму- фицированных предпри центром ществ по разным направле- ятий, ориентированных на ниям деятельности внутренний рынок Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 Диверсифицированная цепь Организация управления Стратегия удовлетворения создания стоимости с выделен- отвечает особенностям ин- интересов главных по со ными компетент-центрами и тегрированного холдинга ответствующим направле Глава 15 ЦЗДАУ олицетворенной устойчивой с иерархической распреде- ниям деятельности пред структурой дочерних предпри- ленной организационной приятий с учетом интере ятий структурой сов внутреннего рынка Временное замкнутое объеди- Управление объединением Стратегия достижения нение предприятий, ведущее цепей создания стоимости временных интересов до разноплановую деятельность, по разным направлениям минирующих членов груп 16 ЦЗДАХ которая направляется несколь- деятельности группы в пы путем привлечения в кими главными предприяти- интересах доминирующих ее состав новых контра ями предприятий гентов внутреннего рынка Распределенная группа равно- Взаимная координация до- Разработка собственной правных предприятий-партне- стижения групповых целей стратегии каждым из ров с устойчивой структурой и путем создания системы членов группы, адаптиро 17 НОКСУ связями объединенная для до- общего мониторинга вну- ванной к условиям общей стижения общих в определен- тригрупповых контрагентов деятельности и обозначен ных направлениях целей ных правил существова ния группы ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Продолжение табл. 4. Временное образование оди- Децентрализованное управ- Стратегия привлечения но наковых по влиянию на ре- ление направлено на до- вых членов в состав груп зультаты деятельности пред- стижение стратегических пы, ориентированной на приятий, которые активно целей, согласованных в пре- отдельную разновидность сотрудничают одно с другим и делах временной группы, деятельности, функциони 18 НОКСХ с внешними контрагентами с ориентированное на макси- рование которых приведет изменяющимся, в зависимости мизацию собственной при- к расширению численно от приоритетности решаемой были, но с учетом совместно сти, прибылей группы и задачи, составом членов разработанной групповой дальнейшей интеграции стратегии логистической цепи Распределенная группа парп - Доминирующие предприя Взаимная координация тнеров с устойчивой структу- тия получают возможность достижения общих целей рой и связями, объединенная декларировать направле СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ путем пропорционального для достижения общих по ния согласования страте (для доминирующих пред 19 НОКАУ определенным направлениям гических альтернатив вну приятий) участия в процессе целей с неравномерно пропор- тригруппового развития, управления и мониторинга циональным распределением которых должны придер деятельности внутригруппо результатов живаться остальные пред вых контрагентов приятия членов группы Объединение самостоятельно Согласование интересов Стратегия временного управляемых предприятий между предприятиями - ли- перераспределения реле с изменяющимся составом и дерами внутреннего рынка с вантных ресурсов домини 20 НОКАХ разным влиянием на разработ- централизацией управленче- рующими предприятиями ку стратегии и распределение ских функций относительно соответственно избранному результатов хозяйствования подчиненных членов группы виду деятельности группы Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 Диверсифицированная группа с Взаимно координированная Решение вопроса о выделе открытой устойчивой структу- система общего монито-нии новых рынков (направ Глава 21 НОДСУ рой, основанная на горизонталь- ринга распределена соот-лений деятельности) и уста ных связях ветственно направлениямновлении соответствующего деятельности состава группы Диверсифицированная группа с Система общего монито-Пересмотр состава группы в открытой изменяющейся струк- ринга распределена по на- соответствии с имеющимися турой с распространенными го- правлениям деятельности, направлениями деятель 22 НОДСХ ризонтальными связями к которой присоединяются ности и привлечение пред новые члены группы приятий из прибыльных рынков Распределенная группа ди- Частичная централизация Консолидацию бюджетов версифицированных предпри- функций управления пред- вырабатывают главные чле ятий-партнеров с устойчивой приятиями, подчиненных ны группы соответственно 23 НОДАУ структурой и связями с несим- главным членам группы, выделенным направлениям метричным распределением ре- между которыми распро- деятельности с дальнейшим зультатов хозяйствования странены горизонтальные согласованием друг с другом связи Объединение самостоятельно Создание единого инфор- Доминирующие на соот управляемых разнопрофильных мационного пространства ветствующих направлениях предприятий с изменяющимся среди доминирующих пред- деятельности предприятия 24 НОДАХ составом и разным влиянием на приятий с временным при- согласуют изменение соста разработку стратегии и распре- влечением в него новых ва подчиненных предприя деление результатов подчиненных членов тий и вместе устанавливают направления роста ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 Устойчивая сеть автономных, Координация деятельности Интегрированная стра децентрализованных взаимо- участников группы для тегия достаточно авто действующих предприятий, реализации установленных номных предприятий в 25 НЗКСУ которые стремятся соединить целей с распределением пределах запертой логи ресурсы для достижения опреде-функций интегрированного стической цепи создания ленной узкой цели управления между членами стоимости группы Временная сеть автономных Образование единого ин- Реализация крупной про децентрализованных взаимо- формационного простран- граммы или выполнение действующих предприятий, ства с помощью соглаше- инновационно-инвестици 26 НЗКСХ которые стремятся соединить ний о совместной деятель- онного проекта с дальней ресурсы для концентрации дея- ности и его пересмотре в шей переконфигурацией СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ тельности случае изменения состава состава группы предприятий группы Временная сеть автономных Наличие признаков цен- Стратегия согласования децентрализованных взаимодей- трализации управления интересов членов интегри ствующих предприятий, объ- на доминирующих членах рованной группы предпри 27 НЗКАУ единенных возле выделенного группы относительно под- ятий с доминированием логистического центра чиненных предприятий главных центров логисти - членов группы ческого взаимодействия Временно отделено от внешних Единое информационное Стратегия временного контрагентов объединение по- пространство головных перераспределения ре разному влияющих предпри- предприятий, к которому левантных ресурсов до 28 НЗКАХ ятий, соданное для достижения привлекаются новые (или минирующими предпри конкретных целей отсоединяются старые) под- ятиями соответственно чиненные члены избранному виду деятель ности Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 Устойчивое замкнутое объедине- Создание внутригруппо- Стратегия согласования ние равноправных предприятий, вого информационного интересов членов группы Глава 29 НЗДСУ которые ведут диверсифициро- пространства объединено с согласно каждому направ ванную деятельность уменьшением внешнегруп- лению деятельности, име повых связей ющемуся внутри группы Замкнутое объединение равно- Создание внутригруппо- Стратегия согласования правных предприятий, ведущих вого информационного интересов соответственно диверсифицированную деятель- пространства и разработка избранным направлениям 30 НЗДСХ ность;


характеризуется изменяи - правил функционирования деятельности с ориентаци ющейся структурой и пересмотра состава зам- ей на удовлетворение вну кнутой группы треннего рынка Устойчивое замкнутое объеди- Наличие признаков цен- Стратегия согласования нение предприятий, ведущих трализации управления интересов членов группы диверсифицированную деятель- на доминирующих членах согласно каждому направ 31 НЗДАУ ность, с пропорциональным рас- группы относительно под- лению деятельности с пре пределением результатов хозяй- чиненных предприятий имуществом главных пред ствования согласно каждому направ- приятий членов группы лению деятельности Временное замкнутое объедине- Создается на главных пред- Стратегия согласования ние диверсифицированных пред- приятиях единое инфор- интересов и изменения приятий с пропорциональным мационное пространство, состава группы соответ 32 НЗДАХ распределением результатов дея- к которому привлекаются ственно направлениям тельности новые подчиненные члены деятельности и главным предприятиям ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Таблица 4. Базовые варианты структурного построения групп предприятий № Типы Характеристика Отображение 1 2 3 1 Открытая группа, сориентированная на внешних контра гентов, иерархический холдинг;

вертикально интегри- M1 M ЦОКСУ рованная группа с потерей или без потери юридической ЦОКСХ самостоятельности членов группы. Принятие тактиче ЦОДСУ ских решений и разработка общей стратегии согласуется M3 Mj ЦОДСХ и контролируется единым организационно выделенным координационным центром 2 Дивизиональная организация;

диверсифицированный ЦЗКСУ холдинг с ограниченными связями с внешними контра ЦЗКСХ СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ гентами;

иерархический холдинг с распространенными M1 M2 Mj ЦЗДСУ горизонтальными связями между его членами и возмож ЦЗДСХ ной децентрализацией некоторых функций 3 Интегрированная (чаще вертикально) цепь создания стоимости с распространенным иерархическим подчине нием предприятий, множественной сетью обратных свя- M1 Mj ЦОКАУ зей и единым консолидированным бюджетом и общим ЦОКАХ центром принятия решений ЦОДАУ m1 m2 mj ЦОДАХ Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 Группа образуется как большой интегрированный хол- m1 m динг с иерархической организационной структурой. В ЦЗКАУ Глава большинстве случаев члены группы теряют юридиче- Mj ЦЗКАХ скую самостоятельность и полностью подчиняются глав ЦЗДАУ m3 mj ному (материнскому) предприятию ЦЗДАХ 5 Открытое горизонтальное предприятие, у которого гра ницы между предприятием и его средой являются раз- M M НОКСУ мытыми и условными, а управление носит децентрализо НОКСХ ванный характер, т. е. преобладают горизонтальные свя НОДСУ зи. Этот тип группы образуется для общего выполнения M3 Mj НОДСХ разных функций. Взаимодействие с внешними контра гентами и выход из группы осуществляется в односто роннем порядке, без согласования с партнерами 6 Распределенное предприятие или сеть достаточно авто M номных децентрализовано взаимодействующих и геогра- M фически отдаленных предприятий, которые стремятся НЗКСУ соединить финансовые, производственные, человеческие НЗКСХ и другие ресурсы. Такая группа образуется для реализа НЗДСУ M3 Mj ции крупных программ или для выполнения инноваци НЗДСХ онных проектов ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Продолжение табл. 4. 1 2 3 7 Гибкое расширенное предприятие, имеющее открытую и изменяющуюся структуру, где в центральном узле со- m m средоточены стратегические ресурсы, формирующие орга НВА низационное ядро, а менее важные компоненты переданы НОКАУ внешним партнерам, которые сохраняют друг с другом Mj M НОКАХ горизонтальные связи. Предусмотрена частичная центра НОДАУ лизация ряда функций, которые формируют создание до НОДАХ бавочной стоимости m3 mj 8 Расширенное предприятие, представляющее собой зам СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ m1 m кнутую организацию, в которой присутствие коорди национного центра (который образуется на одному из НЗА главных предприятий) является доминирующим. Вместе НЗКАУ Mj с тем имеется децентрализация большинства функций НЗКАХ управления НЗДАУ НЗДАХ m3 mj 268 Глава 4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Для реализации задач группового развития СИУГП пред лагается рассматривать как управление организационным си стемами (ОС) разных иерархических уровней. Организацион ная система верхнего уровня включает “Центр” и подгруппы предприятий;

среднего уровня включает “Центр подгруппы” и предприятия подгруппы;

нижнего – “Центр предприятия” и структуры его функционирования. При этом под подгруппой предлагается понимать некоторую совокупность предприятий, для которых на верхнем уровне стратегии управления совпа дают, а функционирование предприятий описывается рядом экономических критериев (показателей).

Под управлением организационными системами на каждом уровне следует понимать такое влияние управляющего органа (центра управления, ОПР), которое направлено на обеспечение необходимого поведения системы соответственно (СВ(Аі) х Р{A, Z, D}+SГР). Такое поведение ОС ставится в соответствие необходимому уровню результата функционирования группы по принятому показателю W ( mp ), который отражает цель субъекта СИУГП при его видении процесса функционирования стратегической группы предприятий.

Воздействие центра управления на управляемый объект определяет содержание стратегии управления на каждом иерархическом уровне рассматриваемой ОС. Поскольку ОС включает на верхнем уровне “Центр” и подгруппы, где подгруппа – это некоторая совокупность предприятий, для которых на верхнем уровне стратегии управления совпа дают, и функционирование предприятий описывается рядом экономических критериев (показателей), то в основу формирования стратегий управления на этом уровне следует положить концепцию многокритериальности. Реализация такой концепции позволяет учесть свойство эмерджентности сложной экономической системы и сформировать сле дующие стратегии управления ОС, а именно: S1 – стратегия “подтягивания узких мест” в функционировании групп предприятий;

S2 – стратегия “активизации функционирования лучших” предприятий группы;

S3 – стратегия “равноценности лучших и худших” предприятий группы. Для дальнейшего теоретического обоснования методического подхода к со гласованию групповых решений и проведение расчетов будем использовать часть группы “Укрсиббанка”, представленную в табл. 3. Так, если субъект СИУГП или любое другое ЛПР располагает некоторым количеством активных средств N, то {ni },i = 1, m где ni – количество активных средств, вкладываемых ЛПР в i-ый СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ m элемент ОС, и N = i ni одна из возможных комбинаций распре = деления этих средств. Множество таких комбинаций и состав ляет множество U стратегий распределения активных средств.

Некоторой стратегии ukU в табл. 3.6 представлены значения показателей для каждого элемента m l множества М предпри ятий ОС группы предприятий. То есть множество М имеет со держание: М = {m1 A1 ОАО “Азот”;

m2 A2 ОАО “Черниговское химволокно”;

…;

m9 A9 ОАО “Амтел”}.

Пусть ЛПР хочет принять решение: какому элементу m l М следует отдать предпочтение при распределении активных средств на множестве стратегий U? При этом, если он будет рас сматривать один показатель, который, при такой постановке, яв ляется критерием, ибо он выступает тем правилом, по которому принимается одна из uk U, то говорят о однокритериальной задаче оптимизации и стратегия u* U является наиболее це лесообразной, если K (u ) = max K (u ).Если ЛПР желает принять та {} uU кое решение по совокупности критериев К = K j, j = 1, n то рас сматривается многокритериальная задача. Тут, оптимальной будет такая стратегия u* U, которая является решением последней задачи из следующей последовательности задач:

– найти Q1 = max K 1 (u ) ;

uU – найти Q2 (1 ) = max K 2 (u ) uU при K 1 (u ) Q1 1 ;

– найти Q2 (1, 2 ) = max K 3 (u ) uU при K 1 (u ) Q1 1, K 2 (u ) Q2 2 ;

..........................

– найти Ql (1, 2,..., l 1 ) = max K l (u ) (4.3) uU при K 1 (u ) Q1 1, K 2 (u ) Q2 2,.............

K l 1 (u ) Ql 1 l 1 ;

..........................

– найти Qn (1,2,...,n 1 ) = max K n (u ) uU при K i (u ) Qi i, i = 1, m 1, где i – уровень уступки по критерию Ki(u).

270 Глава 4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Процедура (4.3) реализует, согласно [171], метод последо вательных уступок решения задачи многокритериальной опти мизации (многокритериальной задачи максимизации).

Следует отметить, что главным ограничением задачи явля ется неоднородность критериев. Неоднородность критериев вос принимается в том смысле, что не для всех критериев, в много критериальной задаче максимизации, их возрастание соответ ствует возрастанию (увеличению) критерия и их значения пред ставлены не в одной шкале измерения. Так в табл. 3.6 меньшие значения критерия, характеризующего износ основных фондов, соответствуют более предпочтительному предприятию. Поэто му в рассматриваемой задаче максимизации, согласно (4.3), следует для этого критерия перейти к обратным значениям, то есть принять, что K,l = 1, где K,l,l = 1,9 значения элементов, K,l вектора, представленного в табл. 3.6. Сведение всех значений всех критериев к единой шкале измерения достигается пересчетом их значений по соотношению:

K i,l, i = 1,14;

l = 1,9, K i,l = max{K i,l } где Ki,l – значение i-го критерия для l-го предприятия. В табл.

4.17 представлена матрица значений однородных критериев.

Таблица 4. Матрица значений однородных критериев 1 2 3 4 5 6 7 8 1 0,360 0,573 0,519 0,531 0,595 0,570 0,842 0,659 2 0,124 0,245 0,822 0,481 0,834 0,602 0,871 0,784 3 0,663 0,814 0,901 1 0,769 0,449 0,730 0,872 0, 4 0,073 0,00004 0,360 0,0004 0,197 0,105 0,0004 1 0, 5 0,118 0,00006 0,630 0,0006 0,206 0,175 0,0002 1 0, 6 0,942 1 0,849 0,899 0,890 0,873 0,875 0,940 0, 7 0,153 0,336 0,382 0,582 0,617 0,541 0,217 1 0, 8 0,126 1 0,751 0,335 0,345 0,481 0,139 0,255 0, 9 0,895 0,586 0,457 0,574 0,592 0,501 1 0,409 0, СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ 10 1 0,594 0,484 0,556 0,529 0,447 0,820 0,365 0, 11 0,124 0,765 0,374 1 0,931 0,419 0,427 0,809 0, 12 1 0,325 0,247 0,309 0,464 0,281 0,206 0,393 0, 13 1 0,334 0,352 0,330 0,242 0,258 0,366 0,313 0, 14 0,911 1 0,575 0,517 0,526 0,445 0,860 0,363 0, 272 Глава 4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Практическая реализация (4.3) состоит в следующем. Преж де однородные критерии ранжируются и нумеруются в порядке убывания важности. K i, i = 1, 14. Затем максимизируется пер вый критерий К1 и определяется его наибольшее значение Q1.

Затем назначается величина допустимого снижения (величина уступки) 10 критерия К1 и определяется наибольшее значение Q2(1) второго критерия К2 при условии, что значение первого критерия будет не меньше Q1-1. По К2 критерию назначается уступка2, и, на очередном шаге процедуры (4.3), определяет ся наибольшее значение Q3(1,2) критерия К3. Последний шаг связан с нахождением Q14(1,2,...,13) при условии, что значе ния всех предыдущих критериев будут соответственно не мень ше Qi i ii,i= 1, 13. Выше отмечено, что реализация (4.3) прежде Q -,i = всего предполагает ранжирование критериев K il, i = 1,14;

l = 1,9 по важности в порядке ее убывания. Ранжирование критериев K il, содержание которых представлено в табл. 3.6, может быть про изведено при проведении экспертизы в четкой постановке по методу парных сравнений, представленному в таблице [74].

Схема экспертизы: множество допустимых оценок эксперта – множество матриц бинарного сравнения Аij, в которой элемен ты aij {0;

1},aij + a j1 = 1,aii = 0, i = 1,n эксперты изолированы;

обрат ная связь отсутствует.Каждый q-й эксперт, qQ, сравнивает два критерия по важности и указывает aijq ) = 1, если критерий ( K i важнее (предпочтительнее) критерия K j и 0 в обратном слу A (q ) A и столбцов соответству чае. Нумерация строк матрицы ет нумерации критериев, представленных в табл. 3.6. Матрица А(q) имеет вид:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 2 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 3 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 4 1 0 0 0 1 0 0 5 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6 1 1 1 1 1 1 (4.5) 1 1 1 1 1 0 1 A (q ) = 7 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 8 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 9 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 10 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 11 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 12 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0 13 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 14 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ Обработка экспертных данных состоит в следующем.

Q Определяется матрица A = A(q ) (4.6) q = и сумма по строкам, то есть: aij, (4.7) ai = i = 1, j = Затем объекты упорядочивают по значениям и, тем самым, получают ранжировку в порядке возрастания важности.

Такая обработка экспертных данных по (4.6) и (4.7) позволила составить матрицу значений однородных и отранжированных по убыванию важностей, критериев, которые представлены в табл. 4.18. В этой таблице в первом столбце в скобках указана нумерация критериев до их ранжировки по важности и соответствующая их представлению в табл. 3.6.

В табл. 4.18 в последнем столбце указаны величины уступок, которые допускает ЛПР при переходе к максимизации критерия K j после рассмотрения максимизации критерия K j,, j i, i, j = 1, 13. При назначении величин уступок на каждом шаге реализации процедуры (4.3) ЛПР руководствуется тем, что определяет такое наименьшее значение i, i = 1, 13 при котором критерий K j, j = 1, 13 может достигать больших значений.

Решение многокритериальной задачи максимизации соглас но (4.3) представлено в табл. 4.18 штриховкой элементов матри цы. Причем “плотной” штриховкой отмечены максимальные значения Qiкритерия K i на каждом шаге, а “редкой” штриховкой – значения критерия K i с учетом уступки i, то есть Q1i, 1,,j= 1, 13.

Qi - - j = Содержание решения приведено в табл. 4.19, где в первой строке представлен перечень предприятий в порядке убывания числа критериев (от менее важного к более важному), которому они удовлетворяют. В табл. 4.20 представлена нумерация критериев после их ранжирования по важности.

Решение многокритериальной задачи максимизации, представленное в табл. 4.19, позволяет раскрыть содержание организационной системы с точки зрения управления группой предприятий. Организационная система верхнего уровня включает “Центр” и подгруппы: І – {5-ОАО “Валса”}, ІІ – {4 ОАО “ХТЗ”}, ІІІ – {7-ОАО “Элитт”}, IV – {2-ОАО “Черниговское химволокно”}, V – {8-ЗАО “Стилтрек”}, VI – {3-ОАО “Россава”и 9-ОАО “Амтел”}, VII – {1-ОАО “Азот” и 6-ОАО ЛКМЗ}. Средний уровень включает “Центр” подгруппы VI и предприятия 3 и 9, а так же “Центр” подгруппы VII и предприятия 1 и 6.

Таблица 4. Матрица значений однородных и отранжированных в порядке убывания важности критериев для группы предприятий “Укрсиб” 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Глава 0,942 1 0,849 0,899 0,890 0,873 0,875 0,940 0,914 0, K1 ( K 6 ) 0,663 0,814 0,901 1 0,769 0,449 0,730 0,872 0,749 0, K 2 ( K3 ) 0,124 0,765 0,374 1 0,931 0,419 0,427 0,809 0,292 0, K 3 ( K1 ) 0,895 0,586 0,457 0,574 0,592 0,501 1 0,479 0,519 0, K 4 ( K9 ) 0,911 1 0,575 0,517 0,526 0,445 0,860 0,363 0,444 0, K 5 ( K1 ) 0,360 0,573 0,519 0,531 0,595 0,570 0,842 0,659 1 0, K 6 ( K1 ) 0,124 0,245 0,822 0,481 0,834 0,602 0,871 0,784 1 0, K7 (K2 ) 1 0,594 0,484 0,556 0,529 0,447 0,820 0,365 0,417 0, K 8 ( K1 ) 0,153 0,336 0,382 0,582 0,617 0,541 0,217 1 0,095 0, K9 (K7 ) ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ 1 0,325 0,247 0,309 0,464 0,281 0,206 0,393 0,163 0, K1 ( K1 ) 0 1 0,334 0,352 0,330 0,242 0,258 0,366 0,313 0,327 0, K1 ( K1 ) 1 Продолжение табл. 4. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,126 1 0,751 0,335 0,345 0,481 0,139 0,255 0,188 0, K1 ( K 8 ) 0,118 0,00006 0,630 0,0006 0,206 0,175 0,0002 1 0,066 0, K1 ( K 5 ) 0,073 0,00004 0,360 0,0004 0,197 0,105 0,0004 1 0, K1 ( K 4 ) Таблица 4. Решение многокритериальной задачи максимизации 5 4 7 2 8 3, 9 1, СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ ЗАО ОАО ОАО ОАО ЗАО ОАО «Россава»;

ОАО «Азот»

«Валса» «ХТЗ» «Элит» «Чернигови - «Стилтрек» ОАО ОАО ЛКМЗ ское химвои - «Амтел»

локно»

по всем по крите- по крите- по крите- по критериям по критериям по критерию критериям риям риям риям - - K K 10K K 10K - - - K 10K K 10K 14 K 10K 10 K 10K Таблица 4. Ранжирование критериев по важности Критерий Содержание критерия Износ основных фондов Глава K Финансовая устойчивость K Производительность труда K Выход продукции с 1 грн. затрат K Темпы роста объема продаж K Общая ликвидность K Платежеспособность K Материалоотдача K ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Продолжение табл. 4. Фондоотдача K Выход продукции с 1 грн. оплаты труда K Фондовооруженность работника K Коэффициент оборачиваемости K СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ Рентабельность продаж K Рентабельность активов K 278 Глава 4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Для подгруппы I-V организационная структура среднего уровня совпадает с организационной структурой нижнего уровня.

С точки зрения управления ОС на верхнем уровне решение, представленное в табл. 4.19, позволяет установить содержание стратегии S1 – “подтягивания узких мест” в функционировании группы предприятий “Укрсиб”. Содержание S1: управление должно быть направлено на активизацию функционирования подгруппы VII по критерию K 2 - финансовая устойчивость;

подгруппы VI по критерию K 3 - производительность труда;

подгруппы V по критериям K 4 - выход продукции с 1 грн. затрат и K 5 - темпы роста сбыта продаж и K 6 - общая ликвидность;

подгруппы IV по критериям K 7 - платежеспособность и K 8 - материалоотдача, K 9 - фондоотдача;

подгруппы ІІІ по критерию K 10 - выход продукции с 1 грн. оплаты труда;

подгруппы ІІ по критерию K 11 - фондовооруженность работника и критерию K 12 - коэффициент оборачиваемости и критерию K – рентабельность продаж, и K 14 - рентабельность активов.

Возникает вопрос о содержании стратегии управления на среднем уровне для организационной системы группы предприятий, которая на этом уровне реализует стратегию S1.



Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.