авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 11 |

«А.И.Пушкарь, Ю.Е.Жуков, А.А.Пилипенко СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ: КОНЦЕПЦИЯ, МЕТОДО ОГИЯ, УПРАВЛЕНИЕ Л Научное издание ...»

-- [ Страница 8 ] --

Для подгрупп VII и VI эти стратегии, из выше представлен ного описания содержания стратегии S1, определены, они соот ветственно направлены на активизацию функционирования по критериям K 2 и K 3.

Для подгруппы V содержание стратегии должно опреде ляться реализацией управления, которое будет отвечать росту значений критериев K 6, K 5, K 4. Выявление целесообразной последовательности управленческого воздействия связано с ранжированием критериев K 6, K 5, K 4. Решение этой задачи связано с постановкой экспертизы и обработкой экспертных данных алгебраическим методом. Их содержание в следую щем.

Ставится экспертиза, её схема: множество допустимых оценок соответствует множеству допустимых оценок эксперта и составляет множество всех перестановок, эксперты изолированы;

обратная связь отсутствует. Ранжировки задают матрицами C = ci j, где cij = 1 еслиi-ый объект предшествуетj-му;

если cij = 1, то c ji = 1 ;

если i-ый и j-ый объект равноценные, то cij = 0 и cii = 0, i = 1,n. Определено, что ранжировка Е находится между ранжировками С и D если Cij eij d ij, i, j = 1,n, или СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ Cij eij d ij, i, j = 1,n. Расстояние между ранжировками определяется по соотношению 1n n (4.8), Cij d ij d (C, D) = 2= 1 = i j оторое удовлетворяет следующим аксиомам:

которое удовлетворяет следующим аксиомам:

d (C, D) 0, если C D;

d (C, D) = 0, d (C, D) = d (D, C) = 0 ;

d (C, E) + d (D, E) d (C, D) ;

- минимальное положительное расстояние между - минимальное положитель ранжировками равно 1.

Результирующая оценка определяется по формуле:

N (4.9) С0 = Arg min d ( C,C j ) e i = В нашем случае упорядочивается три объекта – три критерия K 6, K 5, K 4. Возможные ранжировки K 6, K 5, K 4, K 6, K 4, K 5, K5, K6, K4, K5, K 4, K6, K4, K5, K6, K4, K6, K5.

Выпишем соответствующие этим ранжировкам матрицы, а именно:

0 1 1 0 1 1 0 1 С1 = 1 0 1 ;

С 2 = 1 0 1 ;

С3 = 1 0 1 ;

1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 1 С4 = 1 0 1 ;

С 6 = 1 0 1.

С 5 = 1 0 1 ;

1 1 1 1 0 1 1 0 По соотношению (4.8) определим расстояния между ранжировками, исходя из содержания матриц C 1-C6. Имеем, что d (C1,C 2 ) = 4 ;

d (C1,C3 ) = 6 ;

d (C1,C 4 ) = 6 ;

d (C1,C5 ) = 12 ;

d (C1,C6 ) = 10 ;

d (C 2,C 1 ) = d (C1,C 2 ) = 4 ;

d (C 2,C 3 ) = 8 ;

d (C 2,C 4 ) = 10 ;

d (C 2,C 5 ) = 8 ;

d (C 2,C 6 ) = 4 ;

d (C 3,C 1 ) = d (C1,C 3 ) = 6 ;

d (C 3,C 2 ) = d (C 2,C 3 ) = 8 ;

d (C 3,C 4 ) = 6 ;

d (C 3,C 5 ) = 8 ;

d (C3,C 6 ) = 10 ;

d (C4,C 1 ) = d (C1,C 4 ) = 6 ;

d (C 4,C 2 ) = d (C 2,C 4 ) = 10 ;

d (C4,C3 ) = d (C3,C4 ) = 6 ;

d (C4,C 5 ) = 6 ;

d (C4,C 6 ) = 6 ;

d (C 5,C 1 ) = d (C1,C5 ) = 12 ;

d (C5,C 2 ) = d (C 2,C5 ) = 8 ;

d (C 5,C 3 ) = d (C 3,C5 ) = 8 ;

d (C 5,C 4 ) = d (C 4,C5 ) = 6 ;

d (C5,C 6 ) = 4 ;

d (C6,C 1 ) = d (C1,C 6 ) = 10 ;

d (C 6,C 2 ) = d (C 2,C 6 ) = 4 ;

d (C6,C3 ) = d (C 3,C 6 ) = 10 ;

d (C6,C 4 ) = d (C 4,C 6 ) = 6 ;

d (C6,C5 ) = d (C5,C6 ) = 4.

280 Глава 4 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ Рассмотрим суммы расстояний от каждой ранжировки до всех остальных, а именно:

6 d ( C1,Ci ) = 38 ;

d ( C 2,Ci ) = 34 ;

d ( C3,Ci ) = 38 ;

i =1 i = i= i 2 i 6 6 d ( C4,Ci ) = 34 ;

d ( C5,Ci ) = 38 ;

d ( C6,Ci ) = 34 ;

i =1 i =1 i = i 4 i 5 i Согласно (4.9) min d ( C1Ci ) = 34.

c i = Значит ранжировки С2={ K 6, K 4, K 5 }, С4={ K 5, K 4, K 6 } и С6={ K 4, K 6, K 5 } являются равноценными.

Этот результат ранжировки критериев свидетельствует о том, что управление ОС на среднем уровне “Центр” – подгруппы – предприятие должно быть направлено на воздействие по улуч шению (возрастанию) критериев K 4, K 6, K 5 в соответствие с последовательностями K 6 -K 4 -K 5, либо K 5 -K 4 -K 6, либо K 4 -K -K 5, а реализация управленческого воздействия, например, в соответствии с последовательностью K 6 -K 5 -K 4 ЛПР должен признать менее целесообразным.

Выработка целесообразной последовательности управлен ческого воздействия на среднм уровне для ОС “Центр”– под группы – предприятие для подгрупп {2},{7},{4}вырабатывается аналогично.

Из решения многокритериальной задачи максимизациии (1) следует, что стратегия S2, содержание которой отмечено выше, будет соответствовать управленческому воздействию на группу предприятий на верхнем уровне “Центр” – подгруппы следующего содержания. Реализуется прежде управленческое воздействие, направленное на увеличение значений всех, вве для подгруппы {5}, денных в рассмотрение критериев затем реализуется управленческое воздействие, направленное на увеличение значений критериев для подгруппы {4};

для {7};

увели затем на увелечение значений критериев для {2};

увеличение значений чение значений критериев критериев увеличение значений критериев для {9, 3} и увеличение значений критерия для {1, 6}.Органи зация управления на верхнем уровне в соответствии со стра тегией S3, содержание которой в равномерном воздействии на под-гуппы связано с управленческим воздействием в интересах СТРАТЕГИИ ГРУППОВОГО РАЗВИТИЯ увеличения значений всех критериев одновременно для всех подгрупп предприятий {5}-{4}-{7}-{2}-{8}-{9,3},{1,6}.

Так как ресурсы у ЛПР всегда ограничены, то возникает во прос о наиболее целесообразной стратегии S*{S1, S2, S3} ко торую ЛПР может принять. Решение этой задачи связано с ви дением ЛПР относительно стратегического развития процесса функционирования группы предприятий “Укрсиб”. Если W(S) – показатель (критерий), зависящий от стратегии S, по кото рому ЛПР судит о уровне целесообразности функционирования группы предприятий, то целесообразной стратегией будет та, на которой достигается (4.10).

Приведенное экономико-математическое обоснование процесса реализации задач группового развития в части согласования интересов членов группы, распределения ресурсов и определение целесообразной последовательности управленческих влияний нуждается в соответствующем организационном обеспечении. Именно поэтому особую акту альность приобретает проблема создания для каждого из рассмотренных в табл. 4.15 типов группового объединения предприятий координационного центра и его организационно структурного регламентирования.

282 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Глава 5.

информационно-аналиТическое обеспечение сисТемы инТегрированного управления группами предприяТий 5.1. Организация контроллинга в группе предприятий Использование современных информационных технологий позволяет предприятиям создать трехстороннее информаци онное партнерство со своими поставщиками и потребителями.

В условиях прямых и оперативных контактов эти связи могут превращаться в сотрудничество, направленное на коллектив ный поиск путей повышения эффективности по всей цепи от спроса до предложения, а также совместного использования полученных преимуществ [157, с. 17-18]. При этом предпри ятия должны создать систему взаимного мониторинга, т.е. быть готовыми допустить своих поставщиков и заказчиков ко всем собственным внутренним процессам, а также получить анало гичное понимание бизнес-процессов своих партнеров.

По нашему мнению, дальнейшее теоретическое обоснова ние построения СИУГП и теоретико-методическое обоснова ние создания взаимного мониторинга для предприятий груп пы необходимо основывать на использовании контроллинга как целостной концепции экономического управления, кото рое ориентирует субъектов интегрированного управления на выявление всех возможностей и опасностей, связанных с до стижением поставленной цели. В современной экономической литературе сложились разнообразные подходы к определению сущности концепции контроллинга. Анализ основных из них, представленный в табл. 5.1, свидетельствует о том, что концеп ция контроллинга прошла ряд эволюционных этапов.

Сначала контроллинг понимался лишь как функция ин формационного обеспечения [119, 157]. Потом его определили как процесс, ориентированный на результат управления пред приятием, задача которого заключается в преобразовании це левых установок в мероприятия по их осуществлению и иден тификации отклонений, а также в обеспечении реакции на них [97, 241]. Еще одна группа дефиниций [96, 100] усматривает ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ главную задачу контроллинга в координации разных подсистем управления, что, на наш взгляд, наиболее важно с точки зрения формирования СИУГП. Итак, думается, с точки зрения дости жения цели исследования контроллинг следует рассматривать как интегрированную методическую и инструментальную базу для поддержания основных функций управления – планирова ния, контроля, учета и анализа, координации разных аспектов управления бизнес-процессами внутри стратегической группы предприятий.

Таблица 5. Основные толкования понятия “контроллинг” Основ Автор Определение ная функция Ориентированная на результат функция под Г. Хорват Коорди держки помощника в координации всех под [241] нация систем менеджмента Методология управления, совокупность орга Л.Ма низационных, математических и информаци- Коорди лышева онных моделей, которые обеспечивают наибо- нация [171] лее оптимальное управление системой Л.А. Су Координация системы управления на пред- Коорди харева приятии нация [214] Элемент управления социальной системой, которая выполняет главную функцию под И. Вебер держки руководства при решении им общей Коорди [179] задачи координации системы управления (с нация упором на задачи планирования, контроля и информирования) Система интегрированного информационного Д. Хан обеспечения, планирования и контроля дея [87] Инфор тельности предприятия мацион Целостная концепция экономического управ- ное обе Э.А.

ления предприятием, направленная на вы- спечение Ананьки яснение всех шансов и рисков, связанных с на [97] получением прибыли А.М. Система, которая обеспечивает методическую База для Кармин- и инструментальную базу для поддержки функций ский основных функций управления: планирова- управле [96] ния, контроля, учета и анализа ния Инструменты контроллинга с целью приспособления к 284 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ условиям СИУГП важно распределить по области использова ния (определить задачи, которые помогает решить обозначен ный инструмент) и по периоду действия (оперативные и стра тегические). Целью оперативного контроллинга будет крат косрочная адаптация группового объединения к изменению условий деятельности за счет предоставления субъекту СИУГП агрегированной информации для координации совместного ре шения проблем. Стратегический контроллинг, в свою очередь, направлен на координацию принятия решений, обмен иннова ционной информацией и установление альтернатив группового развития.

Каждый из инструментов, в случае применения в процессе функционирования СИУГП, будет иметь свои особенности, ко торые приведены в табл. 5.2. Их использование и практическая реализация позволяет как решить такие задачи контроллинга, как планирование, мониторинг процессов, организация пото ков информации и непосредственно контроль, так и соотнести с задачами СИУГП, представленными на рис. 2.4. При этом, если следовать мнению Л. Малышевой [119], контроллинг бу дет представлять собой обратную связь в контуре системы ин тегрированного управления за счет выбора организационного, математического и информационного (технического, программ ного, лингвистического) обеспечения, а его основной целью ста нет информационная поддержка управленческих решений для повышения их качества. Вместе с тем, на наш взгляд, другой важной задачей контроллинга будет именно выбор наиболее эффективной структуры СИУГП.

Эффективность может определяться, например, минималь ным несогласованием между желательным и фактическим зна чениями показателей системы, показателями качества приня тых решений и т.п. Вместе с тем нужно отметить, что следует тщательно взвешивать необходимость внедрения того или ино го инструмента контроллинга в зависимости от состава груп пы, особенностей связей, возникающих между ее членами, и имеющихся процедур консолидации. Итак, разработку СИУГП нужно проводить параллельно с внедрением концепции кон троллинга в практику совместной деятельности предприятий группы вместе с поэтапным изменением информационных и управляющих потоков предприятия.

Таблица 5. Классификация инструментов контроллинга во взаимосвязи с особенностями их применения в условиях функционирования системы интегрированного управления За Период Инструмент Характеристика Область дачи дей- Направления применения в СИУГП контроллинга инструмента действия СИ ствия УГП 1 2 3 4 5 Кодифицированное Установление целей группового объедине определение целей, Стра- ния предприятий, определение стратегиче Миссия Плани- С подходов и жела- тегич. ских альтернатив для общей деятельности, и видение рование С тельной позиции в (Стр.) согласование интересов, обоснование на будущем правлений дальнейшего сотрудничества Планирование ресурсов в за- Планирование деятельности каждого из CSRP (Cus- висимости от по- предприятий группы начинается не с анали tomer Syn- требностей рынка, за возможностей предприятия производить Плани- С chronized направленное на Стр. товары или услуги, а с изучения потреб рование С Rеsоurсе интегрирование ностей внутреннего рынка в них и нужд Planning) взаимоотношений внешнегруппового окружения в результатах «потребитель-пред- деятельности группы приятие»

Синхронизация усилий членов группы (по Управление це ставщиков, производителей, дистрибьюто ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ почками поставок, Опера SCM (Supply ров, дилеров и клиентов) для достижения С система учета и Плани- тивный Chain Manag- беспрерывного обмена информацией, това- С управление взаи- рование (Оп.) ement) рами и услугами через собственные границы С моотношениями с Стр.

в пределах плоскости жизнедеятельности поставщиками группы Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 5 Формирование консолидированного бюджета, Планирование дея- С Бюджетиро- Плани- обобщение экономических, финансовых и на тельности предпри- Оп. С вание рование туральных показателей, которые планируются ятий группы С предприятиями группы Функциональ- Может выступать в качестве интеграционного но-стоимостное механизма, поскольку система бюджетов уста ABB ( Activi бюджетирование Плани- навливает ориентиры, направленные на страте- С ty Based Bud- Стр.

(процессно-ориен- рование гические цели всего интегрированного объеди- С geting) тированное бюдже- нения, и таким образом нивелирует локальные тирование) интересы предприятий – членов группы Позволяют рассматривать в качестве основной Критерии создания MVA (Market цели функционирования и развития предпри стоимости (по ры Value Added) ятий группы увеличение как стоимости предпри- С ночной капитали- Плани EVA (Eco- Стр. ятий, которые входят в ее состав, так и повы- С зации и добавлен- рование nomic Value шение капитализации совместно образованного С ной экономической Added) объединения вместе с уменьшением стоимости стоимости) долгов группы в целом Позволяет определить совокупность процессов, Планирование про которые происходят в середине группы и рас Сетевое пла- цессов, которые Плани- С Стр. пределить их между ее членами, установить нирование происходят парал- рование С оптимальные сроки выполнения общих работ и лельно трудоемкость их выполнения Планирование сро- Позволяет планировать и контролировать вы Графики ков выполнения Плани- полнение общих проектов членов группы, мини Гантта Оп. С сложных проектов рование мизировать сроки достижения установленных и работ результатов Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ.

Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 5 Установление части В случае консолидации плановых расчетов выручки от реали Вклад на по- позволяет определить взнос, который вносит С зации продукции, Оп.

крытие (мар- Плани- отдельное предприятие член группы в до- С которая остается по- Стр.

жинальная рование стижение общих результатов деятельности и С сле вычитания из нее прибыль) в консолидированную прибыль. Управление прямых переменных товарным ассортиментом группы расходов Выделение особых качеств у предприятий Выделяет и инвести- группы, что позволяет группе повышать об- С рует в специальные щую конкурентоспособность, достигать груп- С Ключевая навыки или техноло- Плани- повых синергетических и комплементарных С Стр.

компетенция гии, которые создают рование эффектов, определять направления внутрен- С уникальную цен- него инвестирования и перераспределения С ность для клиентов релевантных ресурсов согласно отличным особенностям отдельных предприятий Определение вари- Установление нескольких вариантов образо Стр.

Сценарное антов будущего для Плани- вания группы, направлений преобразования С Оп.

планирование подготовки стратеги- рование состава участников группы в случае возникно- С ческих решений вения того или иного события Включение в состав группы лучших из имею щихся потребителей продукции, формирование Маркетинг отноше CRM (Cus- Пла- системы взаимного мониторинга деятельности, ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ С ний, система учета и tomer Rela- ниро- исключение потребителей, которые не оказыва- С управление взаимо- Оп.

tions Manage- вание, ют содействие созданию добавочной стоимости. С отношениями с по ment) учет Оптимизация взаимоотношений предприятий требителями группы с внешними (относительно группы) контрагентами Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 5 Получение информации о функционировании Измерение Сбор информации внутреннего рынка группы с целью установ- С уровня удо- от клиентов для вы Учет Стр. ления направлений переориентации деятель- С влетворенно- явления основных ности ее членов и оптимизации внутренней сти клиентов нужд системы распределения Формирование системы учета расходов, ко торые возникают на предприятиях группы и Предоставление реле являются составляющими консолидированно- С Управленче- вантной информации Учет Оп. го бюджета. Управление консолидированной С ский учет для принятия управ прибылью группы через управление расхода- С ленческих решений ми отдельных ее членов. Поддержка работы субъектов СИУГП Система внутренней Оптимизация функционирования системы управленческой от IMR (internal взаимного мониторинга, повышение оператив четности и соответ- С management Учет Oп. ности передачи информации о внутренней сре ствующих методов С report) де предприятия его руководству и субъектам проведения ее ана управления группой лиза Сравнение расходов и производительности Система учета ин предприятий группы с внешними контра- С формации о кон Бенчмаркинг гентами и другими групповыми объектами С курентах, поиск (Bench-mark- Учет Стр. для улучшения деятельности, трансформации С лучших практик осу ing) структуры группы, поиска новых членов и вне- С ществления деятель дрения найденных лучших технологий сотруд ности ничества для достижения поставленных целей Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 5 Плани BSC (Balanc- Переводит миссию рова- Установление ориентиров для ведения общей ed Scorecard) и видение в количе ние, Стр. деятельности в пределах группы, обоснова- С система сба- ственные измерения учет, Оп. ние стратегических альтернатив группового С лансирован- и отслеживает дости кон- развития, создание предпосылок для функци- С ных показа- жение запланирован троль онирования центра принятия решений телей ных результатов Моделирование Построение логистических и текущих про структуры бизнес- цессов в середине и вне группы, описание ло- С Технология Логи процессов, основан- Оп. гистических компонентов (кто, кому, в какие С workflow стика ной на идее конвей- сроки поставил) наряду с количественными ера характеристиками Консолидация производственных процессов Автоматизирован- членов группы, минимизация складских за С ное планирование пасов для предприятий-партнеров, усовер MRP С потребности сырья Логи- шенствование внутригруппового контроля (MRP II) Оп. С и материалов (всех стика производственных процессов по всему циклу С производственных движения материальных и сопутствующих им ресурсов) потоков в середине группы, администрирова ние корпоративной логистической системы Автоматизация и Планирование как материальных, так и фи оптимизация вну- нансовых ресурсов в масштабе группы в целом, ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ С ERP тренних бизнес-про- выделение цепочек создания стоимости, инте- С Логи (ERP II) цессов (управление Стр. грация функций СИУГП в течение движения С стика внутренними ресур- материальных потоков, усовершенствование С сами и внешними организационных связей между предприятия связями) ми-членами группы Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 5 Перечень имеющихся в середине группы ор Вну Построение иерархии ганизационных звеньев, описание функций Технология трен. С управления компа- Стр. СИУГП и их распределение по звеньям;

ис orgware постро- С нией пользуется для описания компонента “струк ение тура” Вну- Радикальные изменения в ключевых бизнес RBP (Reengi Реинжинеринг биз- треннее процессах предприятий, входящих в состав neering Busi- Стр. С нес-процессов постро- группы, с целью достижения значительного ness Process) ение повышения производительности и качества Наглядное отображение процессов, проис ходящих внутри группы;

моделирование их Графический язык, Внут IDEF количественных характеристик;

отображение С построение графиче- реннее моделирова- Стр. “вложенных” процессов;

разработка модели С ских моделей бизнес- постро ние функционирования бизнес-процесса группы С процессов ение в целом и выделение в ней бизнес-процессов каждого члена группы Вну- Отслеживает общие и косвенные затраты по BPM (Busi Управление бизнес- трен. всем процессам группы и привязывает их к С ness Process Оп.

процессами постро- конкретным ее членам, позволяя более точно С Management) ение распределять расходы Сбор, обработка и анализ больших массивов Построение струк- Внут- разноплановой информации в соответствии с Структуриза турных срезов и ото- реннее групповой стратегией (данные, сроки, страте- С торы (клас- Оп.

бражение инвариан- постро- гические зоны хозяйствования);

использует- С сификаторы) тов в системе ение ся для описания маркетинговых функций в СИУГП Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 5 Развитие внутренне групповых систем и про Внут- цессов, направленных на идентификацию и Распространение Управление реннее распространение интеллектуального капита интеллектуальных Стр. С знаниями постро- ла, нематериальных активов предприятий активов ение группы и обеспечение инновационного разви тия группы Использование тре- Вну Изъятие ряда предприятий из состава группы тьей стороны для вы- трен.

Аутсорсинг Стр. с дальнейшей поддержкой сотрудничества, но С полнения не основ- постро уже без консолидации деятельности ных задач ение Вну- Для координации работы группы приглашаются Объединение разно- треннее специалисты разных предприятий (профессий), С Синектика Оп.

родных элементов постро- которым присущи гибкость мышления, широ- С ение кий диапазон знаний и практического опыта Позволяет определить приоритетные направ Вну NPV (Net Критерий чистой ления внутреннего инвестирования в развитие треннее С Present Val- приведенной стои- Стр. членов группы;

дополнительный критерий для постро- С ue) мости установленных соглашений о совместной дея ение тельности Функционально-сто- Сокращение деятельности, которая не создает ABC (Activity С имостной анализ, добавленной стоимости, и совершенствование Based Cost- Анализ Оп. С ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ метод определения деятельности, которая создает добавочную стои ing) стоимости мость, т. е. повышает ценность Позволяет провести согласованный анализ стра Анализ сильных и тегии как группы в целом, так и каждого ее С SWOT-анализ слабых сторон, воз- Анализ Стр.

члена отдельно, с целью противодействия асим- С можностей и угроз метрии группового объединения Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 5 Установление оптимальных для каждого CVP-анализ, Оп. предприятия (в соответствии с условиями Определение объемов точка без- Анализ Стр. группового объединения и процедур консоли- С реализации убыточности дации) размеров выпуска продукции и опти мизации уровня деловой активности Определение отношений между предприяти ями-членами группы и установление имею- С Анализ кон- Исследование конку щихся во внешнем для группы окружении С курентных ренции по разработ- Анализ Стр.

предприятий-конкурентов для адаптации С сил кам М. Портера [176] групповой стратегии и согласования общих интересов Распределение Определение приоритетных направлений для рынков на группы создания специального предложения продукта Сегментация клиентов, выделе- Ана- С Анализ или маркетинговой программы для продукции клиентов ние стратегических лиз С предприятий группы в согласовании со СЗХ и зон хозяйствования перспективами развития (СЗХ) Методы: систематического охвата проблемной области;

морфологических таблиц;

отрицание Целенаправленное и конструирование;

экстремальных случаев;

Морфологи- исследование новых С соображений и действий аналогично;

разных чеcкий комбинаций с целью Анализ Оп. С процедур генерации и последовательных при анализ выявления новых С ближений к решению;

использование принци решений пов гибкости научной истины и относительного совершенства Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 5 Мониторинг внутренней среды группы, внеш Анализ воз- него окружения предприятия группы и из Выявление ранних можностей бранных группой стратегических зон хозяй- С (слабых) сигналов изменения Анализ Оп. ствования для выявления ранних сигналов С изменения рыночной рыночных возможного изменения рыночных тенденций ситуации тенденций и появления новых технологий, которые мо гут перевернуть рыночную ситуацию В случае ведения консолидированного бюд Директ-кост, Управ- жетирования позволяют более основательно Оп.

стандарт-кост Методы распределе- ления подходить к распределению релевантных Стр. С и прочие ния расходов затрата- ресурсов, минимизации непроизводительных ми расходов и установлению объемов реализации продукции ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ 294 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Внедрение контроллинга предусматривает последова тельное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после начала сотрудничества членов группы. По нашему мнению, следует поддержать раз работки Ф. Писчасова [169] относительно выделения этапов внедрения контроллинга. В случае интегрированной группы это, думается, будет целеполагание (определение цели вне дрения контроллинга в СИУГП);

внедрение на отдельных предприятиях группы управленческого учета и отчетности и их интеграция (построение системы взаимного мониторин га);

внедрение процедур консолидированного планирования (вырабатывается формат планов и задач для членов группы);

внедрение процедур контроля (введение в действие соответ ствующих механизмов контроля, разработка системы раннего предупреждения). Таким образом, нами предлагается рассма тривать контроллинг как основное звено в системе интеграции управленческих решений и выборе аналитического аппарата для СИУГП.

Вместе с тем, организовывая систему контроллинга, следу ет учитывать появившуюся в последнее время критику тради ционной финансово-ориентированной концепции менеджмен та, основанной на показателях финансовой отчетности. Это вызвано рядом причин, к которым можно отнести наличие слабой взаимосвязи со стратегическим планированием и силь ную ориентацию на прошлые результаты. Все это обусловило необходимость переосмысления сущности контроллинга в сто рону многоаспектной ориентации. Его новые модели получили название Performance Measurement или измерение достижений [231, 175]. Целью их применения является объединение боль шинства существующих сейчас систем показателей для оцен ки и анализа эффективности действий предприятий на каждом уровне групповой иерархии.

Сейчас наиболее часто в практике деятельности предпри ятий используется концепция сбалансированной системы по казателей (Balanced ScoreCard – BSC) Р. Каплана и Д. Нортона [82, 83]. Модель BSC – это формат описания деятельности предприятия с помощью некоторого набора показателей, ко торые отвечают определенным стратегическим перспективам (как правило, это финансовая деятельность, отношения с по требителями, организация внутренних процессов, обучение и развитие). Главная особенность системы BSC состоит в ее сба лансированности (избранные четыре перспективы дают полное описание бизнеса) и учете фактора времени. Вместе с тем, она тесно связана с бизнес-процессами, ориентирует руководство предприятий на стратегическое развитие и отображает расши ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ рение информационных возможностей учетной системы путем добавления в нее нефинансовых показателей. Кроме того, в мо дели BSC существуют причинно-следственные связи как между группами показателей, объединенных в проекции, так и между показателями предприятия и его подразделениями (а в случае данного исследования – между группой в целом и отдельными ее участниками).

Указанные причинно-следственные связи обеспечивают со гласованность между избранными целями, планами действий и избранными показателями. Для их описания рекомендуется сначала установить ключевые или критические факторы успе ха (Kеу Success Factor – KSF) и подобрать к каждому из них по одном ключевому показателю деятельности (Key Performance Indicator – KPI). Дальше, для каждого ключевого фактора и парного ему ключевого показателя деятельности выбирается исполнитель, ответственный за мониторинг показателя.

Высокая популярность BSC-модели привела к возникнове нию и распространению целого ряда альтернативных вариан тов, которые также как и базовая модель могут быть использо ваны для организации системы контроллинга в стратегической группе предприятий. Прежде всего следует отметить модель Лоренца Мейсела [151], в которой также имеется четыре пер спективы оценки деятельности, но вместо перспективы обуче ния и роста используется перспектива человеческих ресурсов.

Другим наиболее распространенным инструментом органи зации контроллинга является концепция Tableau de Bord [189].

Ее цель – предоставление руководителю краткой информации о каждом подразделении или предприятии в целом на основе ди версификации деятельности и выделении центров ответствен ности (для каждого центра разрабатывается отдельная панель индикаторов). Также в концепцию включены методы ABM (Activity-Based Management) и OVAR (Objectifs-Variables d’Ac tion-Responsables). ABM является инструментом управления затратами и принятия решений. Сущность OVAR заключается в последовательном определении целевых и функциональных показателей (OVA), сначала для высшего уровня управления, а потом для центров ответственности и менеджеров более низкого уровня. Структуру показателей tableau de bord можно сравнить с матрешкой. Для каждого подразделения (предприятия-члена стратегической группы) устанавливается генеральная цель, ко торая, в свою очередь, распределяется на цели подчиненных по дразделений. Последние связывают установленную цель с кри тическими факторами успеха, которые оцениваются с помощью ряда учетных показателей. Tableau de bord имеют многоцелевое 296 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ назначение, а полученная информация может употребляться для разных уровней управления стратегической группой.

Кроме обозначенных концепций распространены системы мониторинга хозяйственной деятельности (Business availability or business activity monitoring – BAM). Это системы доступа в режиме реального времени к основным показателям результа тивности бизнеса. С точки зрения этой концепции информа ция рассматривается как соответствие события потребностям функционирования. В случае возникновения любой проблемы учетная система немедленно вычисляет ее важность и передает информацию к системе управления [166, с.149-151].

Довольно интересной является модель, получившая назва ние “пирамида эффективности” [153]. Она строится на концеп циях глобального управления качеством, промышленного ин жиниринга и учета, основанного на действиях. Под действиями понимается все то, что выполняется людьми или машинами для удовлетворения потребителя. Пирамида эффективности на че тырех разных уровнях показывает структуру предприятия, а система показателей интегрирована таким образом, чтобы опе ративные оценки на нижних уровнях были связаны с финансо выми на верхних уровнях.

Для оптимизации производительности предприятия часто применяется модель Quantum Performance Measurent (кванто вое измерение достижений) [189]. Основу концепции составляет требование о том, что избранные показатели – “важные знаки” (Vital Signs) – должны одновременно предоставлять информа цию об организационной структуре, процессах и работниках на основе качества, расходов и времени. Процессы анализируются на трех уровнях: организации, процессов и отдельного работни ка (в нашем случае: стратегической группы, внутригрупповых логистических процессов, отдельных участников совместной деятельности).

Наличие перечисленных и ряда других концепций измере ния достижений дает возможность группе предприятий в про цессе организации системы контроллинга выбрать ту из них, которая наиболее подходит к особенностям ее функциониро вания и имеющейся корпоративной культуре. В то же время, ее создание не возможно без формирования соответствующей корпоративной информационно-аналитической системы, полу чившей название стратегического управленческого учета [213] (системы регистрации, обобщение и представление данных, не обходимых для принятия стратегических решений СИУГП).

ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ В любом случае, основу построения системы контроллинга будет составлять формирование учетных номенклатур – коли чественных или качественных параметров, характеризующих групповые бизнес-процессы и их результаты [166, с.153]. При этом необходимо обеспечить развертывание общегрупповых по казателей (номенклатур) на процессы низшего уровня (рис. 5.1), как по вертикали, так и по горизонтали. Во время формирова ния номенклатур необходимо обеспечивать их соответствие сле дующим требованиям: однозначная связь со стратегическими показателями группы предприятий;

связанность с KPI верхне го уровня;

прозрачность для субъектов СИУГП;

возможность достоверного измерения.

1. Стратегические карты 2. Номенклатуры страте Группа Декомпозиция гической карты группы предприятий номенклатур и показателей в целом 3. Целевые критерии стра тегической карты группы Перенесение номенклатур и показателей 1. Номенклатуры стратегичес Детализация сверху вниз кой карты отдельного предприятиячлена группы Декомпозиция Процессы первого 2. Номенклатуры стратегической номенклатур и уровня карты процесса первого уровня показателей 3. Целевые критерии страте гической карты 1го уровня.

Перенесение номенклатур и.

.

показателей 1. Номенклатуры стратегичес кой карты процесса уровня N 2. Номенклатуры стратегической Процессы карты процесса Nго уровня Nго уровня 3. Целевые критерии стратеги ческой карты процесса Nго уровня Рис. 5.1. Структура системы целей и учетных номенклатур (на основе [62, с.255]) Важным элементом организации системы стратегического учета является внедрение в деятельность группы предприятий одной из рассмотренных систем измерения достижений. В слу чае выбора системы BSC, логика процесса внедрения представ лена на рис. 5.2. В целом, чтобы организовать в группе пред приятий систему стратегического учета необходимо: мобилизо вать субъекты СИУГП на выполнение программы изменений;

298 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ разработать видение и стратегические цели группы в целом и провести их декомпозицию на ее членов;

построить нулевой цикл BSC;

проанализировать цепи создания стоимости, в кото рых принимают участие отдельные члены группы;

избрать на иболее значимые аспекты хозяйствования и соответственно им согласовать цели группового взаимодействия;

отобрать цели, которые будут фигурировать в BSC;

разработать индикаторы достижения целей;

установить причинно-следственные связи между избранными индикаторами;

задать плановые значения контролируемым индикаторам;

разработать мероприятия по достижению плановых показателей;

провести каскадирование выбранных показателей (см. рис. 5.1) по уровням внутри груп повой иерархии;

разработать систему мотивации участников группового объединения для достижения выбранных стратеги ческих альтернатив;

интегрировать систему BSC с имеющейся корпоративной информационно-аналитической системой и сис темой взаимного мониторинга;

превратить разработку страте гии группового развития в непрерывный процесс.

Миссия группы и Мис стратегическая сия концепция группы Шаг Стратегии Индивидуальные Корпоративная Стратегические учетные стратегическая цели группы номенклатуры карта (objective) Шаг (Strategic Шаг Map) Учетные Причинноследственные номенклатуры связи членов группы Корпоративные (Scorecard) учетные Показатели номенклатуры (Measure / KPI) Планы Шаг проектов Шаг Плановые значения показателей Таблица Консолидированный (матрица) (Target) стратегический инициатив Шаг 4 бюджет Инициативы проекты, программы, бюджеты (Initiatives) Рис. 5.2. Этапы организации системы BSC [265] ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Разрабатывая систему контроллинга, следует учитывать мнение А.В. Филимоновой [111], что в практике деятельности стратегических групп большинство показателей эффективности являются производными от утвержденных финансовых бюдже тов, т.е. от определенной структуры формирования и распреде ления ресурсов, а не от процессов. Для целей же управления важно выделить такие KPI, на которые субъект СИУГП может воздействовать непосредственно, поскольку показателем мож но управлять только тогда, когда существует прозрачная це почка делегирования ответственности по его планированию и выполнению, закрепленная за определенным членом группы.

В случае холдинговой организации деятельности группы через систему бюджетных заданий управляющая компания определяет, какие параметры находятся в зоне контроля и с какими нормами следует сравнивать полученные фактичес кие данные. Таким образом, бюджетные задания – это набор контрольных параметров, сформированных на основе страо тегии группы. Их устанавливают сотрудники управляющей компании для каждого финансово зависимого предприятия.

Причем в составе бюджетных заданий могут присутствовать как показатели, обозначенные в стратегической программе, так и показатели, специфические только для системы бюджетного управления. Затем на основе полученных бюджетных заданий зависимые фирмы составляют бюджеты, которые утверждаются в управляющей компании. Контрольные показатели и бюджеты взаимосвязаны: каждый контрольный параметр ссылается на конкретный бюджетный показатель (их совокупность) [234].

Вместе с тем, формируя систему контроллинга для группы предприятий, думается эффективным будет объединение расс мотренных концепций с предложенной С. Биром [24] концеп ции управления сложностью. При таком подходе задачей будет преобразование системы управления группой на основе модели жизнеспособной фирмы [272, 287].

Обобщенная модель системы управления крупной корпора ции представлена на рис. 5.3. Ее основная цель – диагностиро вать происходящие в организации процессы, анализировать эф фективность информационных потоков (в частности, качество фильтрации информации и относительную задержку времени срабатывания различных организационных цепей), прогнози ровать будущее развитие [137].

300 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Рис. 5.3. Модель управления группой предприятий согласно концеп ции жизнеспособных систем (на основе [24, 137, 244]) Важной особенностью такой модели является свойство ре курсии. Это означает, что вся структура организации воспро изводится в рамках каждого контура (например, каждого пред приятия-члена группы). СИУГП будет справляться со своими задачами, если она в состоянии автоматически исправить на рушенный баланс внутреннего состояния группы, какими бы причинами это нарушение ни было вызвано. При этом в про цессе организации управления С. Бир переходит к управлению сложностью, мерой которой является разнообразие состояний (в основе модели жизнеспособной системы лежит закон необхо димого разнообразия У.Эшби). Основу же управления сложнос тью составляет концепция самоорганизации, когда множество процессов группового развития ориентируются на повышение уровня организованности системы. В структуре правильно ор ганизованной группы происходит направленное сужение раз нообразия среды с одновременным расширением разнообразия ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ управленческих возможностей и реакций, постоянно нащупы вается компромисс между автономией участников совместной деятельности и установками СИУГП [269, 244].

На рис. 5.3 выделено пять уровней иерархии в системе управления, построенной по тем же принципам, что и централь ная нервная система человека. Именно такая структура, по мне нию С. Бира, должна обеспечивать устойчивую жизнеспособ ность сложных организаций, которой и является стратегичес кая группа предприятий, в изменяющихся внешних условиях.

Характеристика данных систем дана в табл. 5.3. При этом, три системы нижнего уровня (1, 2 и 3) отличаются автономностью функционирования, а остальные системы (4 и 5) обеспечивают работу СИУГП.

Таблица 5. Характеристика элементов жизнеспособной системы Элемент Характеристика 1 Предназначена для управления членами группы в соответи ствии с бюджетными ориентирами и сформированным набо ром KPI, реагирования на прямое влияние внешней среды, удовлетворение потребностей других членов группы. С точки Система зрения СИУГП, цель данной системы – работа в соответствии 1 – пред с заданными правилами совместной деятельности {ПГР}. ДеД приятия ятельность членов группы, в силу их автономности, ограни члены чивается только одним требованием: они должны сохранять группы принадлежность данной группе, т. е. работать в интересах достижения целей совместной деятельности, действовать в координационных рамках системы 2 и подчиняться автома тическому управлению системы Это метасистема, подводящая промежуточные итоги всех систем 1. Она одновременно участвует в работе систем 1 и 3 и является интерфейсом, отвечающим за взаимную увяз Система ку работ центров регулирования членов группы и центра 2 – эле- регулирования группы в целом. Это единственное средство мент в представленной на схеме структуре, с помощью которого регули- предотвращаются неуправляемые колебания, возникающие рования между различными участниками совместной деятельности.

участни- Задача системы 2 состоит в том, что, во-первых, благодаря ков со- ей изменения функционирования какого-либо члена груп вместной пы автоматически переносится на других членов, которые деятель- должны будут оценить влияние изменения на собственные ности планы и пересмотреть собственные действия, а во-вторых, СИУГП, получив эту информацию, с ее помощью будет в состоянии с более высокого уровня оценить все последствия ситуации 302 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Продолжение табл. 5.3.

1 Представляет собой высший уровень автономного управле ния и низший уровень управления группой. Она следит за выполнением консолидированного бюджета и делает это до тех пор, пока решения систем 4 и 5 выполнимы в пределах существующего набора ограничений. В случае определе Система ния невозможности выполнения бюджета подается запрос в СИУГП на его пересмотр. Таким образом, система 3 обеспеб чивает распределение релевантных ресурсов группы. Вместе с тем, особенности ее функционирования связаны с правом СИУГП ограничивать автономию частей в целях корпоратив ного синергизма Выступает в качестве механизма, связывающего процессы централизации и децентрализации, соединяя автономное функционирование предприятий-членов группы с управля Система ющими воздействиями СИУГП. Обеспечивает передачу вниз 4 – ме требований субъектов СИУГП, а также включает каналы об ханизм мена информации между уровнями групповой иерархии. Че коорди рез нее же проходят данные о состоянии окружающей среды.

нации Представление высшего руководства об особенностях группы сводится к некоторой общей ее модели (например, модель МАС), в обязательном порядке содержащейся в системе Механизм для разработки политики и правил совместной деятельности, выработки стратегии группового развития.

Предназначен для управления как внутренними, так и Система внешними для группы событиями. Обеспечивает гомеоста 5 – ото тическое взаимодействие остальных систем. Поддерживает браже логическую завершенность жизнеспособной системы, соблю ние дая баланс внешних требований и внутренних возможностей.

СИУГП По существу, это взаимосвязанная многоузловая система, об легчающая процесс принятия решений, и есть организаци онным отображением СИУГП Таким образом, основой создания систем контроллинга и оперативного регулирования групповой деятельностью явля ется разработка соответствующей информационной системы.

Вместе с тем, ее внедрение, как отмечается в [161], формирует предпосылки для управления групповым знанием. Именно пра вильно построенная система отчетности преобразует “данные”, накопленные в ходе реализации бизнес-процессов группы, в “знания”, полезные для управления. Согласно методологии BSC, критические факторы успеха образуют ветви дерева це лей группы. Знание, т.е. явное определение этих факторов по зволит постоянно наблюдать за тенденциями поведения и орга низовывать деятельность так, чтобы влиять на изменение этих ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ факторов в благоприятном направлении. Кроме того, наличие системы KSF позволяет сверять с ними значимость любого груп пового бизнес-процесса, а чем более значим процесс, тем важ нее любые знания о способах его реализации. Следовательно, основой разработки СИУГП будет задание требований к составу информации на всех уровнях групповой иерархии таким обра зом, чтобы система показателей (КРI) четко отображала дея тельность группы и обеспечивала возможность осуществления системой интегрированного управления активного руководства и регулирования [204].

5.2. Формирование интегрированной информационно-аналитической системы Процесс формирования СИУГП, последовательность выпол нения которого была представлена на рис. 2.6, требует уделить значительное внимание также и оперативным аспектам функ ционирования стратегической группы предприятий (решение задач с4, с5, с6, с8, с9, с10). При этом необходимо обеспечить соответствие между стратегическими решениями относительно переведения группы (V V’) из одного состояния в другое и ограничениями, которые устанавливаются контрольными па раметрами процесса группового сосуществования. Поскольку интегрированная группа рассматривается как соединение раз ных видов деятельности, достижение стратегических целей и реализация имеющихся возможностей зависит не только от определения ключевых компетенций, но и от сотрудничества в сети внутригрупповых взаимоотношений. Отсюда и вытекает важность норм группового поведения. В процессе организации подсистемы оперативного управления в СИУГП следует учиты вать представленные в [139, с. 32-35] три типа выгод, которые будут определять нормы сосуществования членов группы: эго истические (за счет интересов других членов группы), взаимо выгодные (предусматривают вероятность положительной реак ции других членов группы) и символические (ассоциируются с действительно желательными выгодами). Эта классификация выгод тесно совпадает с представленными в табл.2.8 типами ло гистического взаимодействия между предприятиями группы.

304 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Итак, каждое решение, принимаемое в системе интегриро ванного управления, зависит от ожидаемых выгод. Содействие или противодействие этим решениям определяется, прежде все го, тем, как лица принимающие решения объясняют исполни телям текущую ситуацию и прогнозируют будущие состояния системы. В случае, если выгоды рассматриваются исключи тельно как эгоистические, невозможно установить синергию групповой деятельности (KS1;

SM min) и оптимальным образом распределить релевантные ресурсы (с точки зрения избранной S*). Ведь основой формирования системы реализа ции установленных стратегических альтернатив будет форми рование соответствующего механизма распределения и оптими зации выгод от совместной деятельности. Согласование этого процесса возможно путем создания системы взаимного монито ринга, которая должна как обеспечивать повышение скорости информационного обмена между членами группы, так и давать возможность координации и контроля за выполнением приня тых стратегических решений.

В зависимости от типа группового объединения (см.

табл. 4.15 и табл. 4.16) создание системы взаимного монито ринга может происходить на основе централизованного, децен трализованного или смешанного подходов. В зависимости от этого будет создаваться (рис. 5.4) или не создаваться (рис. 5.5) единый координационный центр. Тем не менее, в любом случае на каждом предприятии будет выделяться отдельный субъект (Mj), который будет обеспечивать взаимодействие между пред приятиями-членами стратегической группы.

Основу предложенных схем взаимного мониторинга со ставляет обеспечение взаимодействия непосредственно систем управления двух отдельных предприятий группы и, в случае централизации функций СИУГП, созданного координацион ного центра. Указанные схемы моделируют отношения лишь между двумя предприятиями, тем не менее, их количество мо жет быть увеличено до любой величины. Такое рассмотрение двух предприятий, между которыми возникают прямые логис тические связи в пределах отдельной группы, позволяет как разработать основы функционирования и усовершенствования СИУГП, так и обеспечить приведение собственных стратеги ческих видений участников группового образования (СВ(Аі)) в соответствие с общей групповой стратегией (SГР) и корректи ровать стратегию в зависимости от текущего состава группы и ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ ожиданий ее членов.


Тем не менее, такое функционирование группы будет за труднять процесс управления и реализации задач, определен ных формулами (4.3) и (4.10). Итак, принятие соответствую щего решения о распределении общих ресурсов целесообразно осуществлять с помощью предложенной на рис. 5.6 схемы опе ративного управления группой из двух или более предприятий (Аі), которая предусматривает не формальный контроль над вы полнением общих задач, а создание условий для эффективного функционирования группы. Указанная схема расширяет кон тур системы интегрированного управления, представленный на рис. 1.18.

Гибкость управления обеспечивает механизм обратной свя зи, которая содержит три петли. Первая (реализованная внутри каждого отдельного предприятия-члена группы в пределах соб ственной системы управления) – обеспечивает корректировку поведения предприятия как системы при ее отклонении от задан ного собственным внутренним планом состояния (или СВ(Аі)) и при условии, что план не противоречит общим стратегическим целям группы в целом (SГР). Вторая – предназначена для изме нения (пересмотра) внутренних планов и стратегических ориен тиров предприятий группы, если в процессе функционирования организации планы будут противоречить целям группы. Третья – предусматривает корректирование цели существования груп пы или пересмотр установленных стратегических альтернатив.

Ее наличие обосновывается общей системой ценностей предпри ятий-членов группы. В процессе обратной связи данного типа возможен пересмотр кроме установленных целей еще и струк туры группы и состава предприятий, входящих в нее. Большое количество обратных связей образуют предпосылки появления синергетических тенденций между предприятиями группы и ориентируют их на саморазвитие.

Предложенная схема управления более ориентирована на структуры органического типа, которые сейчас занимают преобладающее положение относительно организаций бюро кратического типа. Сложность ее реализации компенсируется возможностью внедрения на нестандартных организационных структурах, которые присущи несимметричным альянсам и сетевым предприятиям. При этом создание координационно го центра отвечает теории экономической власти, примене ние которой к группе предприятий было представлено в пар.

1.1, и представляет собой практическую реализацию процесса формирования обозначенного выше властного пространства.

Правила группового поведения {ПГР} Собственное Собственное видение сот видение сот Собственные (согласованные Собственные (согласованные рудничества в рудничества в Стратегия совместной CВ(А1)+SГР) стратегические СВ(Аi)+SГР) стратегические группе CВ(А1) группеСВ(Аi) деятельности (SГР) альтернативы SA(А1,P) альтернативы SA(Аi,P) Пересмотр собственного видения, Переконфигурация Пересмотр собственного видения, относительно присутствия в группы (переход из относительно присутствия в плоскости V к V') группе предприятия А1 группе предприятия Аi Согласо Согласо Регулирование собственных Регулирование собственных вание вание параметров функционирования параметров функционирования КООРДИНАЦИОННЫЙ решения решения и внутригрупповая координа и внутригрупповая коор (между ЦЕНТР (между ция оперативных действий динация оперативных действий А1 та V) Аі и V) Функциони Функциони Разработка Разработка Необхо Необхо Менеджеры по связям (Мj) решения решения рование A1 в димость регу димость регули рование Ai в заданном рань заданном рань лирования рования (для А1) (для Аi) ше режиме ше режиме Система управления предприятием А Система управления предприятием Аi Оценка последствий Оценка последствий М Мi Аi А Система мониторинга предприятия Аi Система мониторинга предприятия А1 Мj А Внутренняя среда Внутренняя среда предприятия А1 предприятия Аi М А2 М Внутренняя среда Внутренняя среда группы М3 A5 группы (плоскость V Вн (плоскость V внутренний внутренний рынок) рын утрен А3 а рынок) ок г ний сред руп пы няя ы Группа Внешняя среда группы Внешняя среда группы нешрупп Вг (плоскости U и Р) (плоскости U и Р) предприятий (плоскость V) Параметры внутренней среды Параметры внутренней среды Информация из совместной (корпоративной) непосредственных контрагентов непосредственных контрагентов информационной системы для А1 для Аі Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Рис. 5.4. Схема взаимного мониторинга членов группы (с централизацией управленческих функций) Внешняя среда для группы предприятий в целом Внутренняя среда предприятия Аі Внутренняя среда предприятия А (плоскости U и Р) Внутренняя среда группы Внутренняя среда группы (плоскость V внутренний рынок) (плоскость V внутренний рынок) А1 Аi Параметры внутрен Параметры внутрен А ней среды непос ней среды Система Система редственных для непосредственных для М мониторинга мониторинга предприятия А1 предприятия Аi предприятия А1 предприятия Аі контрагентов контрагентов Совместная инфор Правила существо Правила существо М1 мационная система Мi Оценка Оценка вания группы вания группы последствий последствий Разработка ре Разработка ре М2 М3 А Необ А есть шения (для А1) Необ шения (для Аі) есть относительно ходимость регу относительно ходимость регу переориентации Группа лирования переориентации лирования тий деятельности деятельности п нет редприя V) нет лоскость (п Функционирование Согласование Согласование Функционирование Согласование пра решения решения вил существования A1 в заданном ранее Aі в заданном ранее режиме режиме группы (между А1 и V) (между Аі и V) Перекон Регулирование собственных параметров Регулирование собственных параметров фигурация функционирования и внутригрупповая функционирования и внутригрупповая группы координация оперативных действий координация оперативных действий (переход из плоскости V к V') Пересмотр собственного видения, относительно Пересмотр собственного видения, относительно присутствия в группе предприятия А1 или присутствия в группе предприятия Аі или собственных стратегических ориентиров СВ(А1) Стратегия собственных стратегических ориентиров СВ(Аі) ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ совместной Система управления предприятием Аі Система управления предприятием А деятельности Собственное Собственные (согласованные Собственные (согласованные Собственное (SГР) видение сот видение сот СВ(А1)+SГР) стратегические СВ(Аi)+SГР) стратегические рудничества в рудничества в альтернативы SA(А1,P) альтернативы SA(Аi,P) Правила группового группе СВ(А1) группеСВ(Аі) поведения {ПГР} Рис. 5.5. Схема взаимного мониторинга членов группы (с централизацией управленческих функций) 308 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Критерии оценки результативности функционирования группы в целом Критерии оценки соответствия собственной Система ценностей стратегии предприятия А1 требованиям группы предприятия А Критерии оценки реализации собственной стратегии предприятия А Совместная система ценностей {ПГР U SГР} Цель образования и существование группы Внутренние планы Бизнеспроцессы Оценка резуль функционирования группы предприятия А и стратегические татов функцио альтернативы (реализация нирования Оценка результатов предприятия А1 предприятия А плана) 2 Механизм 3 обратной связи Внутренние планы Бизнеспроцессы Оценка резуль предприятия Аі и стратегические татов функцио альтернативы (реализация нирования предприятия Аі предприятия Аi плана) Критерии оценки реализации собственной стратегии предприятия Аі Система ценностей Критерии оценки соответствия собственной предприятия Аі стратегии предприятия Аі требованиям группы Критерии оценки результативности функционирования группы в целом Рис. 5.6. Система оперативного управления группой Тем не менее, не в каждом случае объединения предпри ятий в группу возможно выделение единого координационно го центра. Об этом свидетельствуют данные табл. 4.14. Также нерешенными остаются вопросы определения источников фи нансирования координационного центра и процесса внедрения системы взаимного мониторинга. Он предусматривает опред еленную открытость информации о внутренней среде меж ду членами группы, которая затрудняется в случае создания группы предприятиями-конкурентами. Для решения этих во просов предлагается рассмотреть возможные пути координа ции деятельности группы в зависимости от представленных в табл. 4.15 типов группового объединения и подходов к опред елению стратегии группового развития.

Следует обратить внимание на необходимость четкого раз деления вопросов управления предприятиями-членами груп пы и управления выделенным координационным центром.

Вопросы определения специфических задач и функций центра принятия решений для холдинговых образований (корпоратив ного центра) достаточно полно рассмотрели Н. Фут, Д. Хенсли и М. Лэндсберг [239]. Данные авторы выделили четыре типа ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ групп холдингового типа (финансовый холдинг, стратегичес кий архитектор, стратегический контролер, оператор) для каждого из которых рассмотрели особенности организации управления корпоративным центром. Указанный подход был развит А. Ованесовым [149], который определил свои типы групп (финансовый холдинг, стратегический управляющий холдинг, стратегический управляющий и поддерживающий холдинг, операционный управляющий холдинг) и рассмотрел особенности целеполагания в каждой из них во взаимосвязи с деятельностью координационного центра. Вместе с тем, в расс мотренных работах нет указания на организацию деятельности децентрализованной группы, соответствующей представлению на рис. 5.6, предполагающее неявное выделение координаци онного центра.


Вместе с тем следует отметить, что группа предприятий ликвидируется или трансформируется (распадается) лишь при утрате правил своего существования. Ведь главной целью сис темы интегрированного управления и организационно выде ленного координационного центра будет именно установление таких правил. Кроме того, практическое внедрение координа ционного центра в деятельность группы предприятий прежде всего требует определения его основных функций, главные из которых (с учетом рекомендаций, рассмотренных в [149, 239]), представлены в табл. 5.4. Некоторые из таких функций будут одинаково выполняться в разных моделях группового объеди нения, остальные, наоборот, будут различаться в каждой от дельной группе.

Успешность или неуспешность использования координаци онного центра в текущем управлении предприятиями-членами группы и выполнения рассмотренных в табл. 5.4 функций бу дет зависеть от наличия необходимых условий для поддержки эффективности его работы, а именно: осознания владельцами и руководителями предприятий-членов группы необходимос ти совершать стереотипные управленческие действия соглас но установленным и изменяемым в заранее оговоренном по рядке процедурам их выполнения;

готовности руководителей предприятий к соединению собственной предпринимательской инициативы с реализацией принятых в группе процедур;

готов ности руководителей предприятий-членов группы отвечать за 310 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ результаты действий, совершаемых как по собственной иници ативе, так и в соответствии с принятыми в группе процедурами;

готовности членов группы и субъектов СИУГП к назначению и допущению к внутренним процессам предприятия соответству ющих менеджеров по связям (Mj).

В этой связи можно поддержать мнение С. Тарана [218], относительно того, что основой СИУГП и выделения коорди национного центра будут: обязательная формализация всех процедур управления (бизнес-процессов), применение типовых процедур и структур управления на всех предприятиях группы, формирование эффективных структур внутреннего контроля предприятий со стороны собственников и управляющих струк тур;

осуществление контроля только по направлениям, значи мым для группы в целом (финансовые, юридические вопросы, вопросы группового развития и экономической безопасности группы и т.д.);

рационализация методов контроля (основным методом контроля должны быть превентивные действия). В ре зультате будет сформирована прозрачная для группы СИУГП, основанная на типовых бизнес-процессах и типовых регламен тах взаимодействий, и система контроля, обеспечивающая до статочно полный контроль деятельности предприятий-членов группы.

Таблица 5. Цели, функции и направления деятельности координацион ного центра Цель функционирования Максимизация Установление и контроль за со- Согласование общих чистых блюдением правил существова- интересов чле выгод ния группы нов группы Главные функции Повышение Управление Формирование Управление об эффективности отношениями с структуры и со- щегрупповыми групповой дея- внешнегруппо става группы расходами тельности вой средой Детализация функций (специфические виды деятельности) 1 2 Определение Согласование Интеграция Интеграция си стратегическо- ключевых ре- с внешними стем управления го направления шений контрагентами расходами каж развития и раз- в пределах об Функциональ- дого отдельного щей логистиче работка миссии члена группы ное руководство группы ской сети ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Продолжение табл. 5. 1 2 Согласование Формирование Координация Координация стратегий от- логистических инвестицион дельных членов деятельности и цепей создания ной политики установление группы (опре- стоимости группы основных на деление SА(Аі, Консолидация Мониторинг правлений взаи Р)) бюджетирования влияния кос модействия Инициализа- и распределения венных факто ция и управле- прибыли ров Мониторинг ние процессом деятельности Общий финансо- Внедрение тех трансформации предприятий вый контроль нологий CRM группы – членов группы Определение Отбор менедже- Координация Управление уровня концен- ров по связям движения ма- взаимодействи трации/ ди- и создание для териальных и ем с контро версификации них системы сопутствующих лирующими деятельности мотивации им потоков органами Организационное построение, функции и задачи координа ционного центра будут различаться в зависимости от того, об разуется он для сетевой формы организации группы, простого альянса предприятий (основанного на соглашениях о совмест ной деятельности), интегрированного альянса, диверсифициро ванного холдинга или иерархического холдинга. Вместе с тем, иногда тяжело отнести группу к тому или иному из обозна ченных типов. Именно поэтому предлагается строить модели координационного центра на пересечении соседних типов об разования группы, как это представлено в табл. 5.5.

Выбор модели построения координационного центра за висит, прежде всего, от степени интеграции группы и интен сивности взаимодействия между членами группы. При опред елении наиболее пригодной модели координационного центра главным критерием становится возможность создания добавоч ной стоимости, которая тесно совпадает с рассмотренной ло гикой расширенного логистического взаимодействия. Если не удается четко определить источник и масштабы проявления синергетических и комплементарных эффектов, необходимо пересмотреть как состав группы, так и баланс прав и ответ ственности координационного центра.

Эффективность деятельности координационного центра бу дет зависеть от разных факторов. Во-первых, от степени вза имозависимости предприятий группы. В группах с высоким 312 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ уровнем зависимости предприятий координационный центр может повышать эффективность групповой деятельности, го товя более качественные стратегические решения или вмеши ваясь в деятельность отдельных предприятий для оптимиза ции группового взаимодействия. Во-вторых, от возможности участия в работе отдельных предприятий с целью реализации инициатив по усовершенствованию результатов деятельности.

В-третьих, от наличия возможностей улучшению горизонталь ных связей и общих координационных возможностей создания добавочной стоимости по всей цепи поставок. В-четвертых, от степени отдаленности предприятий-членов группы от услуг общих функциональных подразделений (НИОКР, маркетинг и т.п.). Чем больше уровней взаимозависимости, тем больше возможностей у координационного центра для создания доба вочной стоимости. В-пятых, от способности центра обеспечить действенную реализацию представленных в работе процедур и механизмов СИУГП, входящих в контур интегрированного управления (см. рис. 2.5).

Каждая из приведенных в табл. 5.5 моделей координацион ного центра пригодна для практического использования в пред елах сформированной группы предприятий. Тем не менее, мы считаем, еще необходимо обеспечить эффективное централизо ванное управление группой и одновременно избежать прямых обязательных указаний. Представляется целесообразным не пе редавать координационному центру функции исполнительного органа других предприятий, входящих в группу. Вместо этого каждое предприятие должно иметь собственный исполнитель ный орган, который будет отвечать за все решения, принятые в процессе хозяйственной деятельности. С координационным цен тром все члены группы заключают договора на ведение бухгал терского учета, выполнение функций финансово-экономичес кого, юридического и другого отделов. Так происходит центра лизация административно-управленческих функций в рамках группы, которая, кроме снижения управленческих расходов, позволяет осуществлять постоянный контроль за деятельностью предприятий, входящих в группу, проводить единую корпора тивную политику и оказывать содействие реализации единой стратегии развития. При этом происходит объединение дивер сификации управления с централизацией контроля. Функции управления текущей хозяйственной деятельностью и соответ ствующей ответственностью будет возложена на единоличные исполнительные органы предприятий, входящих в группу.

Таблица 5. Функции и задачи координационного центра в зависимости от формы организационного по строения стратегической группы предприятий Агрегированная типология видов групп предприятий Характе ристики ЦОКАУ ЦЗДАУ особен- НОКСУ НОДСХ ЦОКСУ ЦОДСХ НОКАУ НОДАХ ЦЗКСУ ЦЗДСХ ЦОКАХ ЦЗДАХ ностей об- НОКСХ НЗДСУ ЦОКСХ НЗКСУ НОКАХ НЗДАУ ЦЗКСХ НЗКАУ ЦОДАУ ЦЗКАУ разования НОДСУ НЗДСХ ЦОДСУ НЗКСХ НОДАУ НЗДАХ ЦЗДСУ НЗКАХ ЦОДАХ ЦЗКАХ координа ционного Сетевая струк- Альянс предпри- Интегрирован- Распределенный Иерархический центра тура ятий ный альянс холдинг холдинг 1 2 3 4 Устанавливает общую Финансовый кон концепцию совмест- Распределение по ие троль за формиро ной деятельности, Проводит тщательный рархическим уровням ванием прибыли и в пределах которой анализ стратегий чле- всех функций инте денежных потоков предприятия могут нов группы и опреде- грированного управ Функции и согласование ре действовать самосто- ляет направления рас- ления. Аналогично шения об изменении ятельно. Осуществля- пространения синерге- системе управления состава группы (пе ет мониторинг вну- тических эффектов любого крупного пред реход между плоско тренних процессов приятия стями V-V’ ) членов группы Вмешательство в де Вмешательство в Вмешательство в де Автоном- Вмешательство в дея- ятельность членов ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ деятельность членов ятельность членов ность и сте- тельность членов груп- в форме постоянной группы только как группы с целью про пень само- пы с целью координа- проверки всех фи исключение, лишь верки логики бизнеса стоятельно- ции взаимодействий и нансовых и операци для достижения по- и предложения до сти членов достижения эффекта онных параметров и ставленных общих полнительных ини группы синергии принятия основных целей циатив решений Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 Устанавливает лишь Установление обще- Контролирует обо Активное участие в приблизительные го видения будущего снованность страте разработке стратегии.

ориентиры для со- и соответствующих гий, разработанных Возглавляет разра трудничества внутри стратегических ори- отдельными членами ботку и реализацию Стратегия группы и обосновыва- ентиров (SГР). Согла- группы (SА(Аі, Р) и стратегии на пред ется предпосылками совывает распреде- согласовывает при приятиях – членах возникновения консо- ление конкурентных оритеты распределе группы лидированных конку- компетенций между ния ресурсов. Консо (d(C(Ai), SГР) min) рентных преимуществ членами группы лидирует бюджет Отдельные члены Координационный Главный Каждое отдельное группы по согласова- центр вместе с клю- Только координаци разработчик предприятие нию с координацион- чевыми предприяти- онный центр стратегии ным центром ями группы Цели предприятий Согласова- Согласование целей Координационный Координационный отсутствуют, коор ние целей возможно без привле- центр как посредник центр устанавливает динационный центр деятельно- чения координацион- в согласовании целей стратегические и устанавливает опера сти ного центра предприятий краткосрочные цели ционные цели Утверждает реше- Контролирует логику Принятие Согласовывает ключе- ние после оценки их ключевых решений, Как исключение решений вые решения влияния на деятель- влияющих на группу ность группы в целом Координирует взаи Координа- Время от времени с Полное управление модействие и обеспе ция деятель- Почти отсутствует целью получения эф- взаимодействием чивает рост синерге ности фекта синергии предприятий тического эффекта Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 Доводит до сведения Контролирует глав Контроль по членов группы ре- ные финансовые Проводит детальный результатам зультаты деятельно- Отслеживает выпол- операции и перио- анализ всех финансо деятельно- сти для минимизации нение планов дически оценивает вых и операционных сти возможных несоответ- достижение страте- параметров ствий гических целей Инновацион- Предлагает иннова- Вводит в действие и Делегирует предпри- Делегирует предприя ная деятель- ционные программы управляет внедрени ятиям-членам группы тиям- членам группы ность (проекты) ем инноваций Контролирует пред Распределяет (ди- Широкое использова Управление Наблюдение за приня- принятые действия и версифицирует) ние компенсаторных риском тыми действиями информирует других риски возможностей члены группы Распределяет лишь Распределяет ресур Распределение ресур Распределе- уникальные и очень сы во всех случаях, Отсутствует сов по всем возмож ние ресурсов необходимые реле- когда можно до ным направлениям вантные ресурсы стичь синергии Степень Общее использование Элементы общего со Глубоко интегриро интеграции Автономия подобных навыков и гласованного функ ванная система предприятий умений ционирования ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ 316 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Координационный центр в данном случае будет иметь воз можность осуществлять стратегическое управление группой в целом, влиять на текущее управление членов группы и осу ществлять оперативный контроль за их деятельностью с помо щью специализированных служб. При этом будет исключена ситуация, когда координационный центр дает обязательные указания, то есть исключается ситуация, когда какое-то пред приятие будет нести солидарную ответственность.

Координационный центр может, в соответствии с рассмо тренными на рис. 2.3 субъектами СИУГП, как образовываться, так и не образовываться. Тем не менее, необходимость согла сования общегрупповых решений приводит к возникновению нескольких форм его организации. В качестве главных из них мы предусматриваем, во-первых, отсутствие выделения коор динационного центра. В данном случае, согласно методам про граммно-целевого управления, при возникновении угроз функ ционированию группы будет создаваться временное образова ние, задачами которого может быть согласование интересов, пересмотр состава группы, распределение рисков и т. п. Второй формой организации координационного центра будет выделе ние менеджеров по связям (Mj) в системе управления каждого члена группы, которые будут осуществлять мониторинг вну тренних процессов остальных предприятий и предоставлять им необходимую информацию о деятельности собственного пред приятия.

В-третьих, возможно создание и организационное выдее ление отдельного субъекта хозяйствования, которому будут подчинены члены группы и который будет осуществлять ин тегрированное управление группой. В четвертых, в случае по строения интегрированной иерархической структуры группы, возможно подчинение предприятий головному предприятию.

Сравнительная характеристика рассмотренных способов по строения координационного центра во взаимосвязи с его целя ми, функциями и задачами, рассмотренными в табл. 5.4 и 5.5, представлена в табл. 5.6.

В разных типах групповых объединений могут употре биться разные компоненты интегрированного менеджмента.

Устанавливать состав и структуру этих компонентов следует на основе табл. 1.1, из которой видно, что минимальный набор функций СИУГП будет в групповом объединении типа картель, максимальный – типа концерн, где присутствуют почти все ком ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ поненты менеджмента. Каждый тип группового образования имеет разную модель координации и контроля взаимосвязей и информационного обмена между участниками, обусловленную спецификой сферы деятельности, целей сотрудничества, сро ка действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. На наш взгляд, наибольшую эффективность дает модель многоуров невого принятия решений, предусматривающая регулярные встречи топ-менеджеров, членов советов директоров, коорди национных комитетов, оперативных комитетов и комитетов по отдельным проектам. С целью обеспечения эффективного инте грированного управления рекомендуется дифференциация сти ля управления, адаптация его к каждому типу группы;

постоян ное согласование интересов участников, четкое распределение полномочий и ответственности персонала, организация и кон троль достоверности информационных потоков внутри группы с целью устранения недоброкачественных информационных связей;

принятие эффективных мер для контроля результатов, в том числе и финансовых, работы группы. Важнейшей состав ляющей деятельности группы является оценка эффективности ее работы, хотя это и представляет собой довольно сложную за дачу. Для ее решения определяется сбалансированная система количественных и качественных показателей, обеспечивающая строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая из сторон, принимающих участие в групповом объединении.

Вместе с тем, необходимо и распределение функций СИУГП между членами группы и координационным центром, что обеспечит построение функциональной структуры группы.

Количество и содержание функций существенным образом за висит от типа группы, однако для того, чтобы группа могла продолжать свое существование, необходимо осуществление определенного обязательного количества функций, тогда как другие функции являются лишь полезными для повышения эффективности деятельности группы и отдельных ее членов.

В общем виде формализация задачи регламентации груп повой деятельности может быть сформулирована следующим образом. Формируется набор функций СИУГП ФСИУ, об щим количеством К. Их нужно распределить между членами группы (количеством NСГ) и координационным центром.

Такое распределение следует проводить с учетом количества nі менеджеров по связям (m), которые выделяются на i-м предприятии (mij;

i = 1...NСГ;

j = 1..ni) и количества L субъектов СИУГП, которые выделяются в структуре координационного центра (Ml, l = 1..L).

Таблица 5. Формы организации координационного центра и их сравнительная характеристика Временное образова Отсутствие координа- Отделенный субъект ние на основе про- Подчинение головно ционного центра хозяйствования граммно-целевого му предприятию Задачи подхода центра Преиму- Недостат- Преиму- Недостат- Преиму- Недостат- Преиму- Недостат щества ки щества ки щества ки щества ки 1 2 3 4 5 6 7 8 Слож Каждый Из-за Установле Возможно ность Оппорту член асимме- ние целей Согласо Разработ- нивели- разработ- нисти группы трии груп- развития ванный ка четких рование ки ориен- ческое Повыше- заинте- пового об- и миссии рост до целей, целями тиров и поведение ние эффек- ресован в разования группы, бавлен ориенти- отдельных определе- головного тивности росте соб- возможен которые ной сто ров и фак- членов ние уров- предпри групповой ственной рост эф- продолжи- имости в торов ро- группы ня клю- ятия или деятель- эффектив- фектив- тельный течение ста эффек- или даже чевых ориента ности ности, а ности за период логисти тивности уменьше- показа- ция на от значит, и счет дру- остаются ческой группы ние отдачи телей эф- дельных группы в гих членов актуаль- цепи от них фектив- членов целом группы ными ности Путем Замедле- Образует- Инфор Уменьше- Сбор дан- Привле допуска Конфликт ние дея- ся корпо- мация от Организа- ние уров- ных про- чение по членов интересов тельно- ративная дельных ция обме- ня досто- исходит необходи группы к с система- сти теку- система членов на инфор- верности, относи- мости спе внутрен- ми управ- щими сбора до- становит мацией оператив- тельно бы- циалистов ним про- ления задачами стовер- ся ненуж ности и стро. высокой цессам и ной, ной.



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.