авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |

«А.И.Пушкарь, Ю.Е.Жуков, А.А.Пилипенко СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ ПРЕДПРИЯТИЙ: КОНЦЕПЦИЯ, МЕТОДО ОГИЯ, УПРАВЛЕНИЕ Л Научное издание ...»

-- [ Страница 9 ] --

Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 5 6 7 8 Рост ответ возрас- квалифи- опера- Они вы (вза- ственности задержка тает надежной отдельных кации и тивной и нуждены имный за предо- процесса скорость информа- членов определение надежной приспоса монито- ставленную начала транзак- ции группы их желаемо- информа- бливаться ринг) информа- реакции ций го состава ции к SГР цию Тормо- Исполь Возмож Сокращение жение зование Асиммет на угроза Увеличе- Задержка Относи- расходов процесса значи- ричность противо- ние обще- скорости Адап- тельно из-за отсут- разработ- тельного в процессе действия го уровня за счет тация к быстро за ствия по- ки про- потенци- адаптации со сто- компенса- наличия условиям счет соб- требности в граммы ала мате- с ориен роны торных воз- иерархиче среды ственных постоянном адапта- ринской тацией других можностей ских уров ресурсов мониторин- ции те- компании на центр членов группы ней ге кущими другими группы группы делами членами Потреб Значи ность в Воз- Формали- Возможно Кон тельная коорди- можный зация про- предо- фликт Возможно Относитель- степень и нации отказ от- цедур кон- ставление текущих пассивное Коорди- ная незави- действен почти от- дельных троля. Рост недосто- и страте- отношение нация симость при ность сутствует членов скорости верной ин- гических членов работы решении контроля, ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ за счет группы разработки формации интере- группы к группы стратегиче- упроще согла- от указа- корректи- или сабо- сов в вы- реализа ских задач ние со сования ний цен- рующих ме- таж рабо- полнении ции SГР держания тра роприятий ты центра работы СВ(Аі) и процедур SГР Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 5 6 7 8 Не всегда Возмож За счет Четкая Отдален- опера- Подчи- Сложность но оппор- Необходи совместно целевая ность от тивная ненность обжало Решение тунисти- мо лишь в установ- функция потреб- реакция общей вания ре о распре- ческое случае зна ленных для суже- ностей от- на смену логике шения от делении поведе- чительных ориенти- ния области дельных техно- существо- даленными ресурсов ние от- отклонений ров разви- компромис- членов логии и вания членами дельных от бюджета тия сов группы требова- группы группы членов ний Про Ориен- Сложно Анализ Составле блемы с Отказ в тация на достичь Централи- отдельных Высокая ние каче Анали- коорди- учете по текущие согласо- зация ана- предприя- эффектив- ственных тическая нацией требностей потребно- вания в литических тий теряет ность ра- и полез работа расчетов отдельных сти и про- результа- процессов необходи- боты ных от и сбором членов блемы тах мость четов данных Потреб Согласо- Возмож- Некоторая Центр ность по- Высокий Управле- ванность ность задержка Простота самостоя- стоянно- уровень Сложность ние дви- движения легкой и потеря контроля тельно ко- го сбора координа- работы от жением потоков с трансфор- достовер- за соответ ординирует центра ции логи- носительно матери- SГР и соб- мации ности ин- ствием по текущие при зна- стических изменения альных ственным струк- формации токов и по процессы и читель- процессов движения потоков видением.

туры о движе- ставщиков тем самым ных из- и взаимо- потоков и и постав- Простота уменьша- нии пото- правилам обеспечива- менениях отноше- изменения щиками управле- ет дове- ка и вну- группового ет их стратеги- ний с ния рие тренних ческой Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 5 6 7 8 к коорди- процес- направлен сетью по- оптималь- сотрудни- постав- набора по национно- сов чле- ности дея ставщиков ность чества щиками ставщиков му центру нов тельности Слож Простота Выработка Подчине ность Не будут Сложность Практи трансфор- Обеспе- стратегии ние СВ( изготов- учтены и медли- чески не Форми- мации чение по- и форми- Аі) целям ления все поже- тельность влияет на рова-ние состава стоянства рование деятель правил лания от- в осущест- деятель состава группы;

состава. состава в ности группово- дельных влении ность группы отсутствие Поддержка оператив- головного го сотруд- членов преобра- центра и выбор центра стратегии ном ре- предпри ничества группы. зований видения страте- упрощает высокока- жиме без ятия, а и утверж- Барьеры состава и и пожела гических установ- чественны- лишних значит, дение к при- изменении ния под альтерна- ление ми анали- расходов и логике решения влечению избранной чиненных тив миссии и тическими на содер- группово о включе- новых траектории членов видение расчетами жание цен- го сотруд нии ново- членов развития группы группы тра ничества го члена Марке- Не учи- Ориен Марке- Не всегда Марке За счет тинг-микс тываются тация на тинговая происхо- Единоразо- тинг-микс наличия и решение поже- Сложно марке стратегия дит коор- вое приня- ориенти ГР S проис- относи- лания обеспечить тинговые и управ- динация тие реше- рован на ходит со- тельно и мар- согласован- и ключе ление марке- ния о кон- головное ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ гласование конку- кетинг- ность клю- вые ком конку- тинг-мик- курентных пред отдельных рентоспо- микс от- чевых ком- петенции рентоспо- сов менед- преимуще- приятие маркетинг- собности дельных петенций и их со собнос- жерами ствах за счет миксов централи- членов гласова тью по связям остальных зованы группы ние 322 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Также определяется эффект Еkij выполнения k-й ФСИУ j-м менеджером на i-м предприятии и эффект Еkl выполнения k й ФСИУ менеджером l координационного центра. Вместе с тем считаем целесообразным ввести отдельно булевы переменные kіj (kіj = {0,1}) и kі ( kі= {0,1}), которые равняются когда k-тая функция ФСBУ выполняется на j-м предприятии или в структуре координационного центра, и 0, если функция не выполняется. Итак, нужно так распределить функции между предприятиями – членами группы и координационным центром, чтобы был достигнут максимальный суммарный эффект ихсуммарный эффект их выполнения:

ный выполнения:

N СГ n i K L (kijЕkij + kl Еkl ) max (5.1) k i l = (5.1) = 1 = 1= j.

Разработанный набор функций СИУГП и вариант их Разработанный набор распределения для анализируемой группы представлен в табл. 5.7.

Кроме того, необходимо дополнительно распределить функции, которые выполняются координационным центром между его работниками. При этом считаем необходимым использование трехмерного классификатора “субъект СИУГП – член-группы – функция СИУГП”. Его использование позволит оптимально распределить навыки и умения менеджеров координационного центра.

Таблица 5. Распределение функций интегрированного управления между предприятиями анализируемой группы Предприятия – члены группы Подфункция Функция (задачи, направленные на испол нение обозначенной функции) ОАО «ХТЗ»

ЗАО «Валса»

ОАО «Амтел»

ОАО «Россава»

ООО «Трактор»

ОАО «Кругозор»

ОАО «Союз-трейд»

ВАТТ Черкасский АЗОТ Координационный центр Газовая буровая скважина № Газовая буровая скважина № ОАО «Черниговское химволокно»

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Определение стратегического на правления развития и разработка В С С У У У У І І І І І ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ миссии группы Администрирование Согласование стратегий отдель В С С В В В В С С С С С ных членов группы Инициализация процедуры транс ІК С С В В В В С С С С С формации состава группы Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Определение уровня концентрации В І І У У У У І І І І І и диверсификации деятельности Согласование ключевых решений КВ В В В В В В В В В В Координация деятельности и уста новление основных направлений ІК С С В В В В У У У У У взаимодействия Мониторинг деятельности предпри І В В В В В В В В В В В ятий-членов группы Отбор менеджеров по связям и соз І В В В В В В В В В В В дание для них системы мотивации Администрирование Формирование логистических цепей ВУ У У У У У У У У У У создания стоимости Интеграция систем управления рас ходами каждого отдельного члена В С С С С С С С С С С С группы Поддержание безопасности бизнеса ИК И И И И И И И И И И И и персонала Разработка группового маркетинг В - - В В В В - - - - микса Управление конкурентоспособнос ВИ И В В В В И И И И И тью групповой сети Координация движения материаль ВП П П П П П П П П П П ных и сопутствующих им потоков Производство и ло Внедрение в процесс производства гистика результатов научно-технических ИВ В В В В В В В В В В Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ исследований Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Внедрение технологий CRM (Custo В У У У У У У У У У У У mer Relations Management) Производство и ло Интеграция с внешними контраген гистика тами в пределах общей логистиче- В - - - - - - - - - - ской сети Консолидация бюджетирования и В У У У У У У У У У У У распределения прибыли Общий финансовый контроль ИК П П П П П П П П П П П Координация инвестиционной по Финансирование К И И У У У И И И И И И литики группы Разработка кредитной политики В И И У У У И И И И И И группы Управление финансовыми рисками В И И У У У И И И И И И Организация работы общей инфор ИК С С В В В В У У У С С мационно-аналитической системы Разработка процедуры и проведе ние анализа потенциала группового Учет и контроль ИК С С В В В В У У У С С сотрудничества и конфигурации группы Поддержка системы взаимного мо ИК С С В В В В У У У С С ниторинга ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ В - отвечает за выполнение;

У - принимает участие в работе;

С - соисполнитель;

И – получает информацию в результате;

К – контролирует выполнение;

П – предоставляет информацию 326 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ 5.3. Менеджмент знаний в системе интегрированного управления стратегическими группами предприятий Развитие рыночных процессов в экономике Украины обус ловило рост уровня и степени конкуренции между товаропро изводителями, которая сейчас начала носить хаотичный и глобальный характер. Вместе с тем, достижение преимуще ства в конкурентной борьбе путем использования традицион ных ресурсов и подходов значительно усложняется. От систем управления участников рыночных отношений требуется пере ориентация на эффективное использование нематериальных ре сурсов, главной движущей силой которых выступают знания предприятий. Сегодня именно знания предопределяют конку рентоспособность предприятий, выступают ключевым ресурсом становления новой экономики.

В этой связи Б.З. Мильнер утверждает, что материальные активы образуют лишь видимую, относительно небольшую часть достояния предприятий. Основными ресурсами развития во все большей мере становятся люди и знания, которыми они облада ют, интеллектуальный капитал и растущая профессиональная компетенция кадров [129]. При таких условиях революционных изменений в производственных и информационных технологиях формируется новая функция менеджмента в задачу которой вхо дит аккумулирование интеллектуального капитала, выявление и распространение имеющейся информации и опыта, создание основ для распространения и передачи знаний.

Кроме того, расширение интеграционных процессов во взаимосвязи с последовательным выведением процессов, про исходящих в группе на аутсорсинг, так как это показано на рис. 2.14, неизбежно приводит к тому, что управление немате риальными активами начнет превалировать над материальны ми (большая часть которых будет выведена). Таким образом, в фокусе СИУГП оказываются такие активы как знания, имя компании, торговая марка, патенты и т.д. Кроме того, как отме чается в [116], объединения предприятий, образованные между носителями капитала и носителями инновационных решений, более способны к диверсификации рисков и расходов, сокраще нию срока вывода инноваций на рынок и получение быстрого доступа к новым рынкам и технологическим решениям.

ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Вопрос формирования контуров экономики знаний, особен ностей присущего ей хозяйственного механизма и механизма воспроизведения знаний нашли свое отображение в работах отечественных и зарубежных авторов. Однако, большая часть литературы по управлению знаниями посвящена созданию, приобретению, передачи и использованию соответствующей стоимости внутри организации [107, 204, 274], при этом су ществует сравнительно немного работ, которые анализируют процесс управления знаниями в объединениях предприятий [205, 232].

Следует отметить, что в большинстве случаев отдельное предприятие уже не в силах самостоятельно разрабатывать, вырабатывать и продавать продукцию, а достижение конку рентных преимуществ возможно лишь на основе образования групп предприятий. Именно они позволяют получить доступ к взаимодополняющим ресурсам и потенциалу, которого не хва тает отдельным его участникам [81, с. 161].

Кроме того, в работе [107, с. 26] утверждается, что иерар хическая форма управления основана преимущественно на одностороннем информационном обмене, который позволяет руководить относительно большим количеством людей при ограниченных информационных связях. Сетевая модель управ ления наиболее эффективна в случае интенсивной динамики развития экономического пространства и распространения го ризонтальных связей между всеми участниками совместной деятельности. Согласно этому можно утверждать об отличии в организации СИУГП для разных типов объединений пред приятий. Вместе с тем, следует подчеркнуть, что разные типы объединений предприятий могут объединяться или трансфор мироваться друг в друга. Именно поэтому в процессе органи зации управления знаниями следует сформировать множество типов объединений предприятий {Т}, состав которых представ лен в табл. 1.1.

Кроме того, организация управления знаниями в группе предприятий требует правильной идентификации данного по нятия. При этом, согласно [129], можно говорить о двух наибо лее распространенных определениях знаний. В первом случае утверждается, что знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выпол нения задач, решения проблем и принятия решений. При этом управлять знаниями – значит систематически, точно и проду 328 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ манно формировать, обновлять и применять их с целью макси мизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях. Наряду с этим можно утверждать, что знания представляют собой любое слово, факт, пример, событие, правило, гипотезу или модель, которые усиливают понимание или исполнение в определенной области деятель ности или дисциплины. Применительно к этому управление знаниями означает формализацию и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельнос ти, стимулирующие инновации и увеличивающие потребитель скую стоимость.

Таким образом, управление знаниями, с точки зрения СИУГП, предполагает выполнение двух основных задач. Во первых, это эффективность, использование знаний для роста производительности путем увеличения скорости групповых взаимодействий или снижения затрат. Во-вторых – управле ние инновациями, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов. Любой обмен знания ми внутри группы может привести к внедрению инноваций.

Обозначенное утверждение можно положить в основу раз работки стратегического профиля инновационной политики, который будет представлять собой объединение множеств от дельных его элементов {Pij}. Первые элементы профиля будут характеризовать тип {P1j} и срок существования {P2j} группы предприятий. Особенности инновационной деятельности, соо тветственно, будут определяться такими его элементами как ти пология {P3j} и формы и виды инноваций {P4j}. Характеристика этих элементов не предоставляется, так как они довольно полно рассмотрены в имеющейся литературе [80, 150, 264, 265].

С точки зрения диффузии инноваций важным вопросом бу дет установление связи между регулярностью взаимодействия между членами группы, прочностью коммуникационных свя зей, взаимным доверием и обменом инновационным знанием.

При этом принципиальным является выделение вопроса асим метрии объединения и уровня оппортунизма в поведении его членов. Данный вопрос еще более актуализируется в случае обмена скрытым знанием, особенно содержащимся в опыте и привычках отдельных работников. В таком случае очень слож но обеспечить поддержание принятой на предприятиях-членах группы политики экономической и информационной безопас ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ ности. Таким образом, предлагается в качестве следующего эле мента {P5j} профиля ввести типологию взаимоотношений между участниками группы предприятий (см. табл. 2.8).

Разрабатывая варианты возможной инновационной полити ки объединения предприятий, следует учитывать методологию реальных опционов, характеристика которой предоставлена в [91]. Так, например, в случае образования асимметрической группы данная методология будет давать возможность отдель ным участникам получить права на передачу интеллектуаль ной стоимости или лицензий на произведенный продукт (в том случае когда не возможно в начале разработки инновационного продукта установить все его характеристики и сформировать маркетинговую стратегию). При этом, думается, наиболее дей ственным будет использование в качестве элемента профиля {P6j} классификации реальных опционов, предложенной в [29].

Наличие этого элемента обеспечит группе необходимую гиб кость во время разработки инновационного продукта.

Объединение процессов разработки инновационного про дукта и формирование группы предприятий в значительной мере определяет и особенности выработки совместных страте гических альтернатив. В пар. 4.1 было рассмотрено значитель ное количество разных подходов к разработке стратегии груп пового развития. Тем не менее, любой из них должен обеспе чивать максимальный рост ценности совместной деятельности.

Именно поэтому, соответственно цели исследования, стратегию предлагается рассматривать с точки зрения обеспечения дина мического развития уникальных свойств группы предприятий.

Только в таком случае можно разработать и коммерциализи ровать инновационный продукт. Вместе с тем, динамическое развитие будет требовать роста гибкости и улучшения процедур анализа текущих ситуаций, основу чего также будет составлять концепция реальных опционов.

Необходимость развития гибкости в процессе разработки инновационного продукта и формирование соответствующей политики группы обусловило предложение относительно при менения, во время формирования стратегического профиля, концепции динамической способности фирмы [29, 85], основу которой составляет рассмотрение ресурсов как специфических относительно фирмы активов, которые сложно или вообще невозможно имитировать. Сами динамические возможности представляют собой возможность к интеграции, созданию, ко 330 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ординации внешних и внутренних компетенций, что является весьма ценным во время разработки инновационного продукта.

Контекстная диаграмма управления знаниями в группе пред приятий на основе объединения концепции реальных опционов и динамических способностей представлена на рис. 5.7).

Организационные рутины и Субъекты выработанные правила {ПГР} рынка в не связанном состоянии Регламенты осуществления совместной деятельности Идентификация потребностей и Сформированный профиль инновационной деятельности создание группы предприятий Политика реализиции результатов совместной деятельности Формирование Идентифи опционов цированные продолжения знания и ключевые сотрудничества Иннова компетенции 2 ционный участников Коммерциа продукт группы лизация Динамический Пересмотр состава совместных Информация пересмотр сос участников в следствии знаний о результатах тава группы (ре невозможности выполнения конфигурация) сотрудничества работ Субъекты СИУГП Название: Управление групповым инновационным знанием Номер:

Узел:

А Рис. 5.7. Референтная модель управления знаниями Применение указанной парадигмы динамических возмож ностей предприятия позволяет еще больше приблизить процес сы разработки и внедрение инноваций к дисциплине управле ния знаниями. При этом знания рассматриваются как главный ресурс, обеспечивающий как возможность производства инно вационного продукта, так и создание устойчивых конкурент ных преимуществ объединения в целом. С этой точки зрения следует отметить, что знания как динамические ресурсы будут иметь определенные дополнительные характеристики, которые и сформируют соответствующие элементы стратегического про филя. Вместе с тем, для организации диффузии инноваций важ ное значение имеют возможности взаимного обучения {P7j}, рассмотренные в табл. 5.8.

Следует обратить внимание, что в группах предприятий происходит не только диффузия инноваций и переходы зна ний. Параллельно проходят процессы согласования знаний с привычками участников объединения, преобразование их в необходимые умения.

ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Таблица 5. Направления внутри группового обучения [81, с.182-197] Направление Характеристика Отражает способность центральной фирмы к интер нализации знаний, которые она получает от парт нера по альянсу и зависит от таких факторов как:

стремление к обучению (показывает возможность получения новых знаний) и потенциал освоения P71 – с помо знаний (подразумевает способность фирмы осозна щью контента вать ценность информации, поступающей извне, усваивать ее и использовать в коммерческих це лях). Самый распространенный вид обучения, по дразумевающий получение квалификации и ноу-хау партнера Зависит от доверия, репутации, истории взаимо отношений, прозрачности взаимодействий. Чем легче партнеру передавать свои знания и навыки, P72 – с помо- тем легче фирме учиться. Предполагает создание щью партнера социального капитала партнера. Этот вид обуче ния направлен на понимание культуры и практики партнерства и применение знаний для построения эффективных отношений с этим партнером Управление портфелем альянса. Связан со спосо бностью фирмы одновременно управлять несколь P73 – путем кими альянсами. Фактором успеха в данном случае управления является способность к управлению взаимозависи альянсом мостями между альянсами с целью создания вза имодополняющего портфеля Формирование и обмен знаниями в рамках альянса P74 – социаль- представляет собой социальное явление, т.е. созда ной сетью ние знаний требует понимания социальных отноше ний между работающими в нем людьми.

Итак, главную роль в разработке инновационного продукта объединением предприятий играет распределение между узла ми сети необходимых знаний и умений таким образом, чтобы каждый участник объединения имел возможность восприни мать и использовать имеющиеся знания во время решения по ставленных инновационных задач. Другой важной проблемой для объединения предприятий является проблема коллектив ного порождения, кооперативного использования и эффектив ного распространения знаний между элементами инфраструк туры стратегической группы.

Типы ресурсов знаний, которыми обмениваются участни ки группы предприятий, могут быть самыми разными. Сле довательно, с точки зрения организации СИУГП следует раз 332 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ работать классификацию знаний, которые могут возникнуть в стратегической группе предприятий. Наиболее часто знания классифицируют на явные (Я) и скрытые (С). Явные знания это кодифицированные ресурсы, которые можно передавать на формализованном языке. Скрытые знания, наоборот, характе ризуются определенным индивидуализированным свойством, которое затрудняет их распространение [275]. При этом, соглас но интуитивистской концепции П. Сенге [202, 203], СИУГП должна создать условия, чтобы участники группой деятельно сти были заинтересованы делиться своими неявными знаниями с другими членами группы, а успех распространения неявного знания в группе не оказался значительным критическим фак тором.

Именно поэтому, организация управления группой пред приятий должна создавать условия для распространения ком муникационных связей и повышения взаимного доверия между участниками объединения. Так, чем выше уровень доверия, тем эффективнее будет осуществляться обмен именно скрытым зна нием. Тем не менее, рост доверия возможен только при усло вии формирования соответствующей институциональной среды (см. рис. 1.11).

Кроме того, знания могут быть разделены на коренные (К), обеспечивающие успех (У) и инновационные (И) [204]. Корен ные знания представляют необходимый минимум, который создает условия для эффективного функционирования пред приятия. Знания, которые обеспечивают успех, увеличивают возможность обеспечения долгосрочной конкурентоспособно сти предприятия. Инновационные же знания предоставляют возможность для получения лидирующих позиций в отрасли.

Понятно, что целью создания объединений предприятия долж но быть улучшение каждого вида знаний и, в первую очередь, расширения их инновационной составляющей. В таком случае будут развиваться указанные на рис. 5.8 тенденции, которые соответственно [264, с.181-203] получили название “петля вза имного усиления”. Наличие или отсутствие петель взаимного усиления и будет формировать соответствующий элемент {P8j} профиля инновационной политики группы предприятий.

Для упрощения изложения материала на рис. 1 представ лены дуальные взаимоотношения между участниками объеди нения предприятий.

ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Обмен знаниями Предприятие А (диффузия знаний) {КА1, УА1, ИА1}U{ЯА1, ПА1} Увеличение (синергия) знаний Обмен знаниями Предприятие А {КА2, УА2, ИА2}U{ЯА2, ПА2} Инвестирование Изменение Пересмотр стратегии капитала в новые и правил {ПГР} организационной инновационные формы группы взаимодействия разработки Рис. 5.8. Взаимное усиление инновационного знания в процессе функционирования участников стратегической группы Тем не менее, такая схема может быть расширена на любое количество предприятий, общим количеством NСГ. Существо вание петель усиления должно обеспечивать синергию знаний стратегической группы предприятий. По мнению авторов, она будет состоять из таких компонентов,Nкак однократный эффект N N от объединения явных знаний (ОЯЗ = { i } + { i } + { i } ), i =1 i =1 i = N N N диффузия скрытого знания (ДСЗ = { { } + { } ), }+ i i i i =1 i =1 i = создание предпосылок для взаимного обучения участникам объ единения (ВОГР) и рост ключевых компетенций и конкурентных преимуществ (КК).

Вместе с тем, при расчете уровня общей синергии знаний (СЗ), следует учитывать такую отрицательную черту как не про гнозируемый переток знаний между предприятиями-членами стратегической группы ({ПЗ}), который согласно [232, с. 221 220] можно разделить на: ПЗ1 – переток стоимости при объеди нении предприятий, ПЗ2 – переток интеллектуальной собствен ности в процессе функционирования объединения, ПЗ3 – пере ток знаний к участникам совместной деятельности. В таком случае синергетический эффект будет составлять:

С = О + Д + ВО + КК – П. З ЯЗ СЗ ГР Зi Следует отметить, что полностью преодолеть нежелатель ный переток знаний в процессе объединения предприятий практически невозможно. Поэтому, с точки зрения организа ции эффективной системы управления знаниями желательно, чтобы внимание каждого из участников объединения сосредо тачивалось на получении знаний от других партнеров, а не на защите собственных. Тем не менее, в некоторых случаях пре {КА1, УА1, ИА1}U{ЯА1, ПА1} Увеличение (синергия) знаний Обмен знаниями Предприятие А {КА2, УА2, ИА2}U{ЯА2, ПА2} 334 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Инвестирование Изменение Пересмотр стратегии капитала в новые имущество отдается именно охране знаний, опыта и привычек, и правил {ПГР} организационной инновационные формы группы взаимодействия избегая какого-либо компромисса. Решение данного противоре- разработки чия возможно на основе дифференциации формы объединения предприятий (рис. 5.9).

Альянс предприятий Сложность Скрытое управления знание Иерархическая форма Защита построения знаний стратегической группы предприятий Изменение Развитие организационной знаний Доступ к Краткосрочный формы группы знаниям альянс Уменьшение гибкости Имитация знаний Распростра партнера нение способности к обучению Предприятия в не связанном Скорость отдачи состоянии Поиск новых знаний и от инноваций правил управления Установление условий ведения совместной Организация системы деятельности управления знаниями Организация системы управления знаниями Рис. 5.9. Противоречия в организации управления знаниями С точки зрения организации управления знаниями следует учитывать также такие характеристики знаний, как специфич ность (СПЗ) и сложность (СЛЗ) знаний (элементы {P9j} и {P10j} профиля инновационной политики). Специфичность характе ризует эксклюзивность и специализированность внесенного в стратегическую группу предприятий знания. Сложность зна ния определяется особенностями деятельности и формой коор динации объединения. Понятно, что прежде всего каждый из участников объединения стремится уменьшить переток к дру гим участникам наиболее специфических и сложных знаний.

Следующим важным этапом будет создание баз знаний.

Здесь следует отметить, что в большинстве имеющейся лите ратуры этот этап соотносится лишь с построением хранилищ знаний. Т.е. считается достаточным описать множество типов хранилищ {A1ij} U {A2ij} U {ANij}, где i {бумажныедокументы, компьютерные сети, знание людей, квалификация сотрудни ков, имеющаяся технология, прочие знания}, и сформировать ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ соответствующее техническое обеспечение. Думается, более продуктивным будет подход, когда под управлением знания ми будут понимать организацию управленческих действий на основе всех информационных ресурсов группы предприятий.

В таком случае, во взаимосвязи с базами знаний следует раз работать систему правил {ПУЗ}, описывающих логику функци онирования группы.

Данное требование тесно переплетается с предложениями С.В. Рубцова [194] о необходимости представления групповых знаний в виде бизнес-правил. По мнению автора, знания явля ются основой интеллектуального капитала и “овеществлены” в политических и процедурных руководствах;

соглашениях с потребителями и поставщиками, маркетинговых стратегиях;

ценовых политиках;

предложениях продуктов и услуг;

опыте управления отношениями с клиентами;

нормативных докумен тах, регламентирующих бизнес. В общем виде правила – это утверждения, которые описывают, ограничивают и управляют структурой компании, операциями и стратегией. При иден тификации и определении бизнес-логики в форме правил обе спечивается лучшая коммуникабельность и взаимопонимание участников взаимосвязанной деятельности.

При этом для задания правил можно воспользоваться та кими моделями представления знаний, как логические (исчис ление высказываний, индуктивные модели правдоподобного вывода, псевдофизической логики), семиотические ( адаптив ные логико-лингвистические модели), лингвистические (при менение нечеткой логики и нечеткого вывода, исчисление предикатов), структурно-лингвистические (сетевые, семанти ческие, фреймовые) и продукционные (задание продукцион ных правил).

Кроме того, основным направлением применения сформи рованного набора правил будет разработка в рамках СИУГП соответствующих систем ситуационного управления. Их вне дрение позволит, как повысить эффективность функциониро вания стратегических групп предприятия, так и обеспечить превращение индивидуальных знаний отдельных членов груп пы в корпоративные (общегрупповые). Вместе с тем, развитие систем ситуационного управления переведет на качественно но вый уровень механизмы внутри групповой самоорганизации.

Они в полной мере вписываются в представленную в параграфе 5.1 парадигму контроллинга в виде контуров рефлексивной об 336 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ратной связи и выступают условием формализации процедур управления корпоративным знанием с ориентацией их на соз дание устойчивых групповых конкурентных преимуществ. Об щая схема взаимодействия систем ситуационного управления и управления знаниями с СИУГП, представлена на рис. 5.10.

Формирование Система интегриро Разработка Моделирование управляющего ванного управления рекомендован нового состояния воздействия группой предприятий ного решения системы Исполь М1 Есть Мi Да зование оптимальное Аi А1 готовой решение Мj модели А Обработка предвари М2 тельных решений Правило А2 М преобра М3 A Груп зования предпр па А3 знаний (плоскоиятий Несколько правил единст сть V) преобразования знаний венное Объект управления Анализ текущей ситуации Система группового контроллинга и взаимного мониторинга Блок обработки данных Блок преобразования знаний База данных Блок анализа ситуации База знаний (набор KSF KPI Блок разработки и вывода Подсистема математического моделирования управляющего решения Рис. 5.10. Интеграция управления знаниями в СИУГП Формируя систему управления инновационными знаниями, следует учитывать представленное в работе [205] утверждение о зависимости способа получения знания от типа избранной в организации стратегии. Согласно нему, предприятия распреде ляются на разведчиков (наибольшим образом сориентированы на рынок и вырабатывают максимальное количество иннова ций), защитников (доминирование на узком рынке с ограни ченным ассортиментом продукции), анализаторов (поддержка имеющейся специализации и имитация имеющихся новаций) и реакторов (находятся в состоянии перехода от одной стратегии к другой). Характеристика возможных дуальных соединений типов предприятия представлена в табл. 5.9. Тем не менее при условии функционирования объединения предприятий, к его составу могут привлекаться разные комбинации из обозначен ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ ных типов предприятий, что и будет формировать соответству ющий элемент {P11j} стратегического профиля.

Таблица 5. Комбинационная характеристика симметричных объединений предприятий в области управления знаниями Разведчики Защитники Анализаторы Реакторы Многообразие Временное со Создание стра и гибкость трудничество тегических Совместное инноваций возможно Разведчики альянсов. Ис- использование ограниче- лишь в раз пользование знаний ускоря но защитой резе целей синергии вза- ет процесс их имеющихся группы при имного обуче- получения.

знаний. Диф- значительном СПЗ max, ния. Инноваци фузия за счет ограничении СЛЗ max онное сотруд разведки зна- взаимодей ничество ний ствия Поддержка Переток знаний Управление избранных от открытого знанием на- Почти отсут направлений партнера. Огра- правлено на ствующая ин Защитники управления зна ниченная мо- поддержива- новационная ниями. Огра билизация зна- ющие иннова- деятельность.

ниченное вза ний и низкая ции. Преобла- Обмен лишь имодействие, способность дает иерархи- явными и ко сложность воспринимать ческие форма ренными зна корпоративно новые идеи и организации ниями го управления опыт объединения знаниями Стратегия Адаптация к Каждый Создание альян Анализаторы охраны зна условиям сре- партнер стре- сов для обуче ний, опыта ды. Внимание мится полу- ния и имитации и привычек.

сосредоточено чить знания знаний других Ограниченные на получении другого и участников компромиссы.

новых знаний защитить соб- объединения Обмен явным от партнеров ственные предприятий знанием Временное со- Обмен знани- Передача трудничество, ями лишь ти- Ограниченные преимуще возможное пов ЯК и ЯУ. компромиссы ственно яв Реакторы лишь в разрезе Почти отсут- внедрения ин- ных знаний.

целей группы ствующая ин- новаций. Стра- Отсутствие при значитель- новационная тегия охраны диффузии ин ном ограниче- деятельность. знаний, опыта новаций.

нии взаимодей- СПЗ min, СПЗ min, и привычек СЛЗ min СЛЗ min ствия Вместе с тем, следует подчеркнуть, что в табл. 5.9 пред ставлены почти идеальные варианты образования объединений 338 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ предприятий, поскольку в большинстве случаев не будет симме тричного распределения ресурсов и власти между отдельными членами объединения.

Учитывая представленные классификационные признаки знаний, в зависимости от типа объединения, будет формиро ваться множество целей организации системы управления зна ниями {ЦУЗ}. Главными его составляющими будут: ЦУЗ1 – ор ганизация инновационного процесса, ЦУЗ2 – изменение корпо ративной культуры, ЦУЗ3 – развитие персонала, ЦУЗ4 – исполь зование новых технологий, ЦУЗ5 – постановка стратегического управления, ЦУЗ6 – повышение конкурентоспособности, ЦУЗ – мониторинг среды.

Указанный подход позволяет сформировать множество ба зовых стратегических альтернатив {S}, использование которых, согласно рис. 5.10, будет требовать или реконфигураци состава группы (поиска новых членов) или интенсификации использо вания имеющегося потенциала. К данному множеству предла гается отнести: S1 – самостоятельное изготовление знаний и со ответствующих инновационных разработок;

S2 – привлечение новых членов к составу группы;

S3 – приобретение необходи мых инновационных разработок;

S4 – временное прекращение (заморозка) разработки продукции (опцион завершения);

S5 – вхождение отдельного члена объединения в состав другой груп пы;

S6 – образование новой структуры (полное поглощение).

Кроме того, основу определения динамических возмож ностей объединения составляет идентификация основных биз нес-процессов, траекторий развития и имеющихся активов, которые, в свою очередь, является основой интеграции кон цепции с рассмотренным выше процессным подходом. При этом, разрабатывая инновационную политику, следует учиты вать положение теории эволюционного развития, что приведет к ориентации деятельности инновационного объединения, на необратимые процессы нарастания сложности, многообразия и производительности за счет периодически повторяемых из менений технологий, видов продукции, институтов и правил поведения.

Также следует отдельно указать, что интенсификация ди намических возможностей группы базируется на наличии опре деленных организационных рутин, поскольку именно нефор мальные сети, образованные во время создания объединения выступают как средства распространения необходимых иннова ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ ционных знаний. Итак, инновационные способности основаны на рутинах, создаваемых и улучшаемых путем повторения и практики, и поэтому крайне сложных для копирования конку рентами. В этой связи, предприятия, которые разрабатывают инновационный продукт, ищут потенциальных партнеров, в первую очередь, среди предприятий с которыми есть разные связи и договоренности, что может неблагоприятно сказаться на качестве конечной услуги или продукта. Таким образом, привлекая новых участников в состав группы, желательно не привязывать к конкретному заказу.

Также следует отметить еще один аспект разработки инно вационной стратегии. Так, в литературе сложились два разных подхода, которые можно условно распределить на зависящие и не зависящие от предыдущего пути развития (их характе ристика рассмотрена в пар. 4.1). На наш взгляд, очень сомни тельным является утверждение о быстром переходе на новую технологию или любую другую лучшую практику хозяйствова ния (бенчмаркинг, стратегии S2 и S5). Формирование инноваци онной политики должно учитывать весь спектр имеющихся на предприятии организационных рутин. Так, поскольку рутины в действиях возникают при повторяемых комбинациях опреде ленных ресурсов, то и ресурсное оснащение группы предприя тий формируется под их влиянием. Итак, в случае образования объединения, кроме, безусловно важных, экономических пара метров в процессе разработки инновационной политики следует учитывать возможность интеграции имеющихся у участников объединения организационных рутин и защиту собственных интересов. Следовательно, для повышения эффективности ин новационной работы необходимо определить множество спосо бов формирования стабильных институтов {І}, которые были рассмотрены в пар. 1.3.

Обобщая вышеизложенное, можно построить стратегиче ский профиль (табл. 5.10), который будет определять иннова ционную политику и организацию соответствующих ее управ ленческих схем группы предприятий. Следует отметить, что в большинстве аналогичных разработок предполагается выбор лишь одного из элементов стратегического профиля, хотя на практике разработка инновационной политики может требо вать объединения отдельных j-х альтернатив избранного і-го элемента профиля. Кроме того, некоторые элементы {Pij} прямо не связаны с разработкой инновационного продукта, однако их внедрение создает опционы будущих нововведений.

340 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ Таблица 5. Стратегический профиль инновационной политики группы предприятий Элемент Составляющие элемента профиля профиля P12 – сетевое взаимодей {P1j} – фор- P11 – иерархические объеди ствие без участия в капи мы объ- нения с участием в капитале тале единения (P11=P1j \ P12) (P12= Т3, Т4, Т9 ) {P2j} – вре P22 – крат- P23 – средне- P24 – страте мя (пери- P21 – временное косрочное со- срочное со- гическое об од) суще- объединение трудничество трудничество разование ствования {P3j} – ти- P31 – базо- P33 – прорывные P32 – комбинированные (мо пология вые инно- (радикальные) дифицирующие) инновации инноваций вации инновации P41 – тех- P P44 – орга- P45 – фи нологиче- – марке низацион- нансовые ские или тинговые P42 – продукто- ные ин- инно {P4j} – фор- производ- инно вые инновации новации вации мы и виды ственные вации (новые товары (новые (новые инноваций инновации (форми или услуги) организа- схемы по (новая рование ционные лучения техноло- новых формы) ресурсов) гия) рынков) {P5j} P51 – со- P – со- P54 P55 – P52 – взаимодей- – типы от- трудниче- перниче- – конку- противо ствие ношений ство ство ренция действие P66 – P – оп- P63 – оп- P {P6j} – име- 61 P62 – оп- P65 – оп- опцион ционы цион – опцион ющиеся цион ро- цион об- варьи отсутству- заверше- ожида опционы ста учения рова ют ния ния ния {P7j} – диф- P72 – с по- P73 – путем P74 – со P71 – с помощью фузия об- мощью пар- управления циальной контента учения тнера альянсом сетью {P8j} – вза- P82 – наличие петель взаимного P81 – петля взаимного уси имное уси- усиления (изготовление разно ления отсутствует ление типной продукции) {P9j} – спе- P92 – обычные знания, P91 – специфические знания, ко цифич- которые необходимы торые отвечают требованиям кон ность зна- для решения разных кретного продукта ний задач ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Продолжение табл. 5. P103 – высокая {P10j} – P101 – низкая слож- P102 – среднее ко сложность, сложность ность знаний (ко- личество и коор общее изготов знаний ренные знания) динация знаний ление знаний {P11j} – по P111 – развед- P112 – защит- P113 – анали- P114 – реак лучение чики ники заторы торы знаний P123 – скры {P12j} P121 – открытое P122 – патен- P124 – почти тое но из – тип зна- кодифициро- ты, лицен- не ощути вестное зна ний ванное знание зии, ноу-хау мые знания ния Для практической реализации указанного профиля его эле менты необходимо соотнести с эталонными стратегиями {S} и установить множество методов управления перетоком иннова ционных знаний {М}. К его составу предлагается отнести: М1 – интернационализация знания (процесс преобразования СЯ), М2 – создание онтологий (формирование предметных областей, объектов управления и отношений между ними), М3 – комбина ция знаний (объединение разных знаний для получения новых знаний, т.е. f: КUУ И), М4 – проведение взаимного обучения для распространения процессов диффузии знаний, М5 – созда ние спирали знаний (расширение знаний путем выявления и распространения неявных знаний между всеми имеющимися в альянсе информационными системами), М6 – приобретение знаний (в случае явных знаний предусматривает закупку не материальных активов, а в случае скрытых – привлечение в состав объединения новых членов, которые имеют соответству ющий опыт и знания), М7 – объективизация знаний (преобра зование неявных активов предприятия в собственный капитал), М8 – аренда знаний (использование услуг консалтинговых фирм, создание корпоративных университетов, распростране ние взаимодействия с научно-исследовательскими центрами), М9 – мотивационные механизмы (связь системы управления знаниями, например, со сбалансированной системой показате лей), М10 – развитие знаний (коучинг), М11 – разведка знаний (бенчмаркинг, нетривиальное извлечение точной, ранее неиз вестной и потенциально полезной информации), М12 – визуа лизация знаний.

В табл. 5.11 представлен фрагмент морфологической матри цы, которая отвечает избранному стратегическому профилю и содержит рекомендованные направления разработки и согласо 342 Глава 5 ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ вание инновационной политики стратегической группы пред приятий.

Таблица 5. Характеристика эталонных стратегий, механизмов внедрения инноваций и методов управления знаниями Морфологическая комби- Характеристики Базовые элементы нация стратегии 1 2 3 4 Р11Р24Р51UР52Р74Р82Р91Р111 Альянсы или гори- S 1S 6S 5 I 1І 4 U{М} Р12Р22Р51UР52Р73Р82Р91Р111 зонтальные холдин- S 2S 5S 6 I 3І 4 U{М} ги.Синергия вза- S 2S 3 I 3І Р12Р22UР23Р81Р51Р92Р71Р111 U{М} имного обучения.

Инновационное со трудничество Р11Р31Р81Р51UР52Р91Р73Р111 Управление зна- S 1S 6S 5 I 1І 3 М 2М 6М нием направлено S 2S 1 I 3І 4 М 2М 6М Р12Р22UР23Р81Р51Р92Р71Р на поддерживаемые S 1S 3S 5 I 1І 5 М М М Р11Р22UР23Р81Р51Р92Р74Р112 инновации. Иерар- 2 6 хические формы групп Р12Р23Р31Р62Р91Р101Р113Р121 Создание альянсов S 2S 3S 5 I 3І 4 U{М} для обучения и S 2S 5 I 3І Р12Р24Р32Р64Р92Р101Р113Р122 U{М} имитации знаний других участников Р12Р21Р31Р81Р91Р71Р101Р114 Передача явных S 2S 3S 5 I 3І 4 М 3М знаний. Отсутствие S 1S 2S 6 I 1І Р12Р22Р31Р81Р91Р72Р114Р122 М 3М диффузии иннова ций Р11Р23Р31Р81Р91Р102Р111Р122 Переток знаний. S 3S 4S 6 I 1І 5 U{М} Ограниченная мо- S 2S 3S 4 I 1І Р11Р24Р31Р81Р92Р102Р112Р123 U{М} билизация знаний и S 2S 5S 6 I 3І Р12Р22Р31Р81Р91Р111UР112Р121 U{М} низкая способность воспринимать но вые идеи Р12Р21Р32Р41Р73Р102Р111UР113 Общее использова- S1S4S6 I3І4 М5М9М ние знаний ускоря- S2S3S5 I3І5 М5М9М Р12Р21Р32Р41Р112UР113Р103Р ет процесс получе ния инноваций Р11Р53Р62Р92Р101Р111UР114 Временное сотруд- S 1S 4S 6 I 1І 3 U{М} ничество в разрезе S 2S 4S I 3І Р12Р54Р63Р92Р102Р112UР114 U{М} целей группы при S 2S 4S I 3І Р54Р64Р92Р102Р113UР114Р121 U{М} значительном огра ничении взаимодей ствия ИНТЕГРИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ Продолжение табл. 5. 1 2 3 4 Р12Р31Р54Р65Р71Р91Р101Р112 Почти полное от- S2S4S I3І5 М1М2М сутствие инноваци Р12Р31Р58Р65Р71Р91Р113Р101 S2S4S I3І4 М1М2М онной деятельности Р12Р32Р53Р68Р71Р91Р102Р112 Гибкость иннова- S 2S 4S I 3І 5 U{М} ций ограниченное Р12Р32Р53Р68Р71Р91Р102Р114 S 2S 5S 6 I 3І 5 U{М} защитой знаний.

Разведка знаний Р12Р22Р32Р82Р91Р104Р111UР113 Внимание пре- S2S3S6 I3І4 М11М имущественно на Р12Р23Р33Р82Р91Р104Р111UР113 S2S4S6 I3І4 М11М получении новых знаний Р22Р53Р64Р101Р113UР114Р121 Ограниченные S 1S 4S 5 I 1І 3 М4UМ компромиссы вне Р11Р23Р53Р64Р101Р113Р121 S 1S 4S 5 I 1І 5 М4UМ дрения инноваций.

Р22Р53Р64Р101Р113UР114Р121 S 2S 4S 5 I 3І 5 М4UМ Стратегия охраны знаний, опыта и привычек Таким образом, рассмотренные особенности разработки ин новационного продукта при условии функционирования раз ных типов объединения предприятий позволяют сформировать и реализовать соответствующие стратегические альтернативы группового развития. Кроме того, формируя СИУГП следует учитывать рассмотренную в [204] связь “процессного подхода” к управлению и менеджмента знаний. Так, все бизнес-процес сы группы предприятий могут стать более эффективными после применения методов управления знаниями. В основе системы менеджмента знаний должна лежать бизнес-модель стратеги ческой группы предприятий, которая на различных уровнях структурирует и формализует знание о компании и ее окруже нии, причем таким образом, что любое новое знание дополня ет и уточняет, а не заменяет предыдущее. В области же функ ционирования корпоративной информационно-аналитической системы, ее основой становится не система взаимосвязанных документов, а система взаимосвязанных информационных мо делей предприятия, порождающая требуемые документы, ко торые благодаря такой технологии создания из единой модели не противоречат друг другу.

344 Глава ГЛАВА 6.

МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ 6.1. Организация контроллинга в группе предприятий Одной из важнейших предпосылок ускорения развития на циональной промышленности в условиях трансформационной экономики является внедрение системного подхода к управ лению современными организационными, интеллектуальны ми, материальными, информационными и другими ресурсами предприятий и их объединений. Усиление неопределенности внешней среды предприятий требует качественно нового под хода к формам и методам управления и нуждается в разработ ке принципиально новых теоретических и научно-методиче ских положений.

Целью создания стратегических групп предприятий явля ется получение доступа к знаниям и технологиям, новым рын кам, и, в конечном итоге, повышение прибыльности предпри ятий-партнеров. Массовое формирование стратегических групп позволило предприятиям разных областей промышленности достичь значительных результатов в области увеличения эф фективности деятельности и повышения производительности труда. При этом, задачи руководителя предприятия, которое вошло в группу, в значительной мере усложняются, так как ему приходится учитывать интересы партнеров, реализуя при этом цели возглавляемого им предприятия. Кроме того, следу ет учитывать, что участники стратегических групп являются такими агентами рыночной среды, взаимодействие с которыми приводит к движению потоков стоимостей и, соответственно, к изменению финансового состояния предприятия, вступающего во взаимодействие. Анализ тенденций современной экономи ки, особенностей научно-технического прогресса указывает на чрезвычайную важность всех видов взаимодействий в протека нии процессов группового развития.


В основу построения модели взаимодействия предприятий членов-группы можно положить представленное на рис. 2. МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ позиционирование предприятия, как центрального элемента цепочки создания дополнительной стоимости. В таком случае, по признаку характера активизации и изменения различных видов потоков предприятия решения, связанные со взаимодействием с субъектами рыночной среды, будем относить к одному из трех классов:

решения, приводящие в движение потоки, поступающие на вход предприятия (К1);

решения, приводящие в движение потоки, поступающие из предприятия во внешнюю среду (К2);

решения, связанные с трансформацией внешних и внутренних потоков в запасы соответствующих ресурсов (К3).

К решениям из класса К1 относятся, например, решения:

r11 – закупить у поставщиков товары;

r12 – закупить у поставщиков сырье;

r13 – закупить у поставщиков оборудование;

r14 – воспользоваться услугой - взять кредит;

r15 – воспользоваться услугой – взять оборудование по лизингу.

К решениям из класса К2 относятся решения:

r21 – реализовать готовую продукцию покупателям;

r22 – вложить свои средства в акции другого предприятия;

r23 – выплатить дивиденды акционерам.

К решениям из класса К3 могут быть отнесены решения:

r31 – создать запас сырья объемом Z;

r32 – создать запас полуфабриката на определенной стадии производственного (эксплуатационного) цикла;

r33 – увеличить квалификационный потенциал персонала путем организации соответствующей переподготовки.

Во взаимодействии субъектов рыночной экономики будем выделять прямое взаимодействие и косвенное. Для прямого взаимодействия характерно наличие обмена материальными и денежными ресурсами. Это взаимодействие типа “поставщик – получатель”, “предприятие – кредитор”, “инвестор – пред приятие”. В таких взаимодействиях решающей является акту ализация данного конкретного взаимодействия из множества потенциально возможных, а также установление уровня его интенсивности в условиях ограниченной информации о пар тнере.

Косвенное взаимодействие осуществляется посредством рыночных механизмов без прямого обмена товарно-денежными 346 Глава потоками. К таким взаимодействиям будем относить связи “конкурент – конкурент”, “предприятие – розничный потребитель продукции”. Такие взаимодействия протекают, как правило, в условиях неопределенности.

Связи между фирмами или между отделениями одной фирмы могут быть сильными и слабыми. В том случае, когда продукт в процессе производства последовательно переходит между фирмами или отделениями одной фирмы, будем говорить о наличии сильной связи. Если фирмы (отделения) производят независимые продукты или действуют на независимых рынках, между ними имеют место слабые производственные связи. Такие слабые связи организуются в виде финансовых отношений, а внутри фирмы, кроме того, – на факторах психологической природы – объединяющем замысле руководства фирмы.

Каждый отдельно взятый производственный элемент реа лизует функциональный гомеостаз, выбирая соответствующие стратегии в трех областях:

реагирование на возмущение внешней среды производственно-экономической системы (ПЭС);

осуществление собственной общей политики фирмы;

приспособление к трудностям, вызываемым работой соседних производственных элементов.

При описании взаимодействия двух ПЭС будем выделять соответствующее каждому взаимодействию множество факторов полезности {Pi}, которые обеспечивают динамическую целостность (т.е. конкурентоспособность) ПЭС.

В основу описания основных аспектов взаимодействия производственно-экономических систем может быть положено понятие симметрии. Смысл использования его сводится к следующему. В процессе взаимодействия происходят изменения в рассматриваемой ПЭС по совокупности параметров Рi. В то же время некоторый параметр Р0 (или их совокупность) системы остается неизменным. Соответствующие такому процессу преобразования носят название автоморфизмов. Это позволяет говорить о классе симметрии производственно-экономической системы по параметру (или признаку) Р0. Класс симметрии ПЭС характеризуется группой автоморфизмов.

Под степенью симметрии обычно подразумевается число эквивалентных альтернативных описаний. Таким образом, чем больше степень симметрии системы, тем более точным может МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ быть прогноз относительно возможной эволюции этой системы.

К динамическим моделям производственно-экономических систем приложимы понятия симметрии двух видов:

а) симметрии относительно некоторого набора операторов или преобразований;

б) инвариантность относительно сдвига по времени.

Для процессов группового развития предприятий сформулируем следующие утверждения, используемые в дальнейшем при построении моделей взаимодействия.

Утверждение 1. Развитие предприятия сопровождается снижением величины симметрии основных сложных характеристик конкурентоспособности.

Утверждение 2. Уровень симметрии по характеристикам конкурентоспособности находится в прямой зависимости от развитости (диверсификации) типов поведения предприятия при взаимодействии с другими агентами рыночной среды.

Принятие решений относительно внешних взаимодействий связано, во-первых, с выбором объекта взаимодействия из не которого множества Jl, где l - индекс, отражающий тип пото ка, по которому организуются взаимодействия;

во-вторых, с определением интенсивности потока yj этого взаимодействия.

Обозначим через Х={xi} вектор состояний производственно-эко {} номической системы, а через X = x * – вектор, отражающий i целевое состояние системы в пространстве состояний. Пусть также j={jk } – вектор параметров, характеризующих j-ый объект выбора, – вектор параметров предприятия-члена груп пы, осуществляющего выбор, – вектор макроэкономических параметров рыночной среды.

С использованием принятых обозначений введем следующие функции:

j = ( y j, j ) – функция качества объекта взаимодей ствия с точки зрения выбирающего предприятия. В общем слу ем случае j () является векторным показателем;

являе чае [ ] X = (y j, j ) – функционал, отражающий зависимость со стояния производственно-экономической системы от качества объекта взаимодействия, с которым организован поток интен сивностью yj;

( ) X, X, – функционал, отражающий близость текущего и целевого состояний предприятия.

348 Глава Таким образом, задача выбора объекта взаимодействия и интенсивности потока может быть сформулирована как экс тремальная:

{[( } )] yj = argextr yj, j,X,,j J,yj yj (6.1.) где область допустимых значений интенсивности потоков yj зависит в общем случае как от параметров взаимодейству ющих предприятий, так и от макроэкономических параметров рыночной cреды j,,.

Отсутствие полной информации о всех параметрах модели, нечеткость функциональных связей, отсутствие аналитических описаний взаимосвязей исключает практическую возможность решения задачи (6.1) как процедуры рационального выбора на замкнутой модели. Поэтому далее будем строить модель выбо ра, основываясь на поведенческой теории принятия решений и принципе ограниченной рациональности.

Во взаимоотношениях субъектов рыночной экономики мо гут быть выделены три фундаментальных взаимодействия: ре сурсное, денежное, информационное. Порядок взаимодействия определяется правилами ({ПГР}), по которым устанавливаются связи между различными субъектами хозяйствования, харак тер и объем финансовых ресурсов и встречных обязательств, наполняющих содержанием эти связи.

Совокупность правил взаимодействия составляет содержа ние финансово-кредитного механизма. В этой совокупности можно выделить следующие группы правил.

Первая группа – правила взаимодействия, устанавлива емые законодательством и определяющие фундаментальные свойства элементов финансовой системы и диапазоны их воз можных свойств. Эта группа правил наиболее стабильна во времени и определяет устойчивость всей финансовой системы экономики.

Вторая группа – правила взаимодействия, устанавливае мые декретами правительства, постановлениями Националь ного банка. Эта группа правил носит характер оперативного регулирующего воздействия, позволяющего либо фиксировать некоторое состояние финансовой системы, либо ускорять ее переход в новое целевое состояние.

Третья группа – правила взаимодействия, устанавливаемые на основе традиций и обычаев, сложившихся в экономике дан ного государства или его региона. Эта группа правил возникает МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ как результат конкурентного и синергетического взаимодей ствия многих субъектов хозяйствования на рынке.

Четвертая группа – метаправила. Это правила, определя ющие порядок, условия и особенности применения на данном предприятии правил первых трех групп. Содержание и харак тер метаправил определяются стратегией и тактикой поведения фирмы на рынке, а также квалификацией и опытом финансо вых менеджеров.

Приведем примеры правил из разных групп.

Первая группа. “Дивиденды по акциям акционерных об ществ выплачиваются из прибыли, остающейся в их распоря жении после уплаты налогов и образования фондов, необходи мых для развития предприятий или обществ” (Закон Украины о ценных бумагах и фондовой бирже).

Вторая группа. “Провести зачеты взаимных неплатежей предприятий на заданный момент времени”. (Декрет прави тельства Украины).

Третья группа. “Среднее значение процента за кредит в коммерческих банках Украины составляет 12%”. (Процентная ставка кредита определена на основе спроса и предложения на рынке финансов) Четвертаягруппа. “Исходя из анализа уровня процентных ставок и своих представлений о ценностях фирмы, из двух воз можных вариантов – вложить свободные средства в депозитные сертификаты банка или в муниципальные облигации – финан совый менеджер выбирает решение о приобретении депозитных сертификатов”.


Таким образом, одной из проблем в создании систем под держки принятия решений по управлению взаимодействием предприятий является формирование полного перечня указан ных групп правил для встраивания их в базу знаний СППР СИУГП.

Процессы взаимной адаптации производственно-экономи ческой системы с другими субъектами хозяйствования ры ночной среды происходят через включение в этот механизм ЛПР. Лицо, принимающее решение, соотносит значения объ ективных параметров ПЭС и фрагмента среды, выносит субъ ективные суждения о близости параметров взаимной адапта ции и о необходимости тех или иных изменений в ПЭС путем принятия управленческих решений. Среди моделей развития модели процессов и технологий взаимодействия играют роль 350 Глава имитационного инструментария для рефлексивного прогноза возможности и результатов взаимодействия. Общий подход к построению и функционированию таких моделей описывается следующей схемой.

Из общего множества параметров E={ei}, характеризующих производственно-экономическую систему и ее продукцию, выделяется подмножество Ej параметров, по которым j-ый класс объектов внешней среды оценивает целесообразность и возможность взаимодействия с рассматриваемой производственно-экономической системой. Так, например, при выдаче предприятию краткосрочного кредита банк анализирует следующие финансовые показатели предприятия e1e7: коэффициенты платежеспособности, покрытия, ликвидности, перелива капитала, финансовой устойчивости, соотношения собственных и заемных средств, рентабельности;

е8 – неплатежи;

е9 – основные средства и другие внеоборотные активы;

е10– ликвидные средства;

е11 – собственные оборотные средства;

е12 – обязательства по платежам.

Для каждого j-го класса объектов взаимодействия определяется один или несколько показателей Qjk, с помощью которых может быть оценена интенсивность взаимодействия.

Показатели Qjk строятся таким образом, чтобы увеличение Qjk соответствовало росту степени приближения производственно экономической системы к цели взаимодействия. Если экономическое содержание показателя Qjk таково, что его рост ведет к ухудшению качества взаимодействия, то он задается в виде Q,jk = Q ojk Q jk,Q,jk = Q ojk – максимально возможное значение Q jk где Qjk. Например, для случая взаимодействия с банком такими показателями могут быть Qj1=SхT, где S – сумма кредита;

T Т – срок кредита или Q j 2 = S, где Р – процент за кредит.

P Моделируется динамика показателей ei(t) Ej, что соответствует наблюдаемому поведению производственно экономической системы со стороны потенциального партнера.

F Показатели еi(t) с использованием оператора = ei (t) где = e0 (t ) трансформируются в характеристику F интегральной полезно сти для партнера рассматриваемого предприятия или его това ра. Величина трансформационного параметра определяется конкурентоспособностью самого партнера в рыночной среде.

Другими словами, моделирует способность партнера “дикто МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ вать свои условия” в рамках сложившейся конъюнктуры. Чем менее благоприятна конъюнктура для партнера в целом, тем меньше и тем больше для него “полезность” F предприятия члена группы, идущего на взаимодействие. Путем нормирова ния всегда можно добиться, чтобы оператор отображал па раметры в интервал полезности от 0 до 1: : e [0,1].

Для партнера устанавливаются возможные стратегии его поведения в плане принятия решения о взаимодействии и ин тенсивности самого взаимодействия. Каждой l-ой стратегии соответствует свой оператор l с вектором параметров. Над множеством полезностей [0,1] строится распределение интен сивностей взаимодействия по каждой из стратегий Q(F2;

l).

Моделирование динамики параметров E(t)позволяет полу чить, таким образом, прогноз динамики показателей качества Qjk(E) или Qjk[E(t)]=Qjk(t). Графическая иллюстрация взаи модействия указанных моделей для случая одного параметра е и одного показателя Q представлена на рис.6.1, где приняты следующие обозначения:

а – динамика показателя е моделирующего предприятия;

б – представление в виде линейной функции оператора пре образования параметра е в “полезность” F моделируемого пред приятия;

С – кривая интенсивности взаимодействия, которую может реализовать моделируемое предприятие по l-ой стратегии;

d – динамика прогнозируемого значения показателя каче ства Q моделирующего предприятия.

Как следует из приведенного выше анализа процессов взаимодействия, их следует рассматривать через призму реф лексивной игровой модели. В соответствии с таким подходом, лицо, принимающее решение, смотрит на свое предприятие в ситуации контакта, например, “банк – компания”, “инвестор – компания”, глазами банкира, инвестора и т.д. При этом ис пользуются соответствующие оценочные показатели для оцен ки решения контрагента о контакте вообще и о его параметрах (объемы, проценты, длительность и т.п.) в частности.

352 Глава d Q ( F, l ) Q C F t б a e Рис. 6.1. Динамика взаимосвязи системы рефлексивных моделей взаимодействия двух субъектов рыночной среды Методика моделирования объектов взаимодействия пред усматривает выполнение ряда этапов по выявлению требуемой информации, ее обработке и интерпретации получаемых ре зультатов.

Этап1. Сбор и обобщение релевантной информации о субъ ектах и процессах взаимодействия.

Этап 2. Построение рефлексивной модели оценки взаимо действия на основе дерева решений.

Для выполнения этапа 1 релевантная информация обоб щается по показателям, представленным в табл. 6.1. Краткие примеры представления информации для различных классов субъектов взаимодействия приведены в табл. 6.2.

Таблица 6. Перечень подготавливаемых данных для построения рефлексивных моделей взаимодействия Субъект Пред- Форму- Цель Изме- Цель Измеримые На- Характе- Характе рыночной мет лировка компа- римые субъекта характери- личие ристики ристики среды, с взаи- процес- нии во характе- взаимо- стики сте- по- субъекта компа которым модей- са взаи- взаимо- ристики действия пени дости- сред- взаимодей- нии, по предпри- ствия модей- действии степени (вербаль- жения цели ника ствия, по которым ятие (ком- ствия (вербаль- достиже- ная фор- у субъекта которым субъект пания) ная фор- ния цели мулиров- взаимодей- компания взаимо вступает мулиров- ка) ствия оценивает действия, во вза- ка) целесоо- компания имодей- бразность оценивает ствие инициали- целесоо зации, про- бразность должения инициа или пре- лизации, кращения продол процесса жения взаимодей- или пре ствия кращения процесса взаимо действия 1 2 3 4 5 6 7 8 9 МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Таблица 6. Исходные данные для построения рефлексивных моделей взаимодействия № Наименова- Исходные данные для построения рефлексивных моделей взаимодействия с п/ ние параме поставщиком инвестором потребителем п тров 1 2 3 4 Потребитель продукции 1 Объект Поставщик Инвестор компании Расширение уставного Процесс вза- Покупка материалов (сырья, 2 фонда путем привлече- Реализация продукции имодействия оборудования) ния инвестиций Предмет Материалы (сырье, оборудова- Инвестиции (акции, об 3 взаимодей- Продукция компании ние) лигации, деньги) ствия а) получить наибольшую прибыль от реализации;

б) сохранить за собой Привлечение средств для Цель компа- Создание наиболее выгодного со- определенные сегменты 4 реализации программ нии четания потребляемых ресурсов рынка;

развития в) поддерживать стабиль ность спроса в определен ных областях а) получение максимальной при- а) наиболее выгодно и а) наиболее полно опреде были;

безопасно разместить ка лить определенные по Цель объ- б) установление и поддержание питал;

5 требности;

Глава екта длительных партнерских связей;

б) получить возможность б) минимизировать за в) захват (удержание) ниши участвовать в управле траты рынка нии компанией Продолжение табл.6. 1 2 3 4 Измеримые а) объем прибыли;

а) величина прибыли;

характеристи- б) качество сырья (материа- Стоимость капитала от вы 6 б) объем продаж ки целей ком- лов, оборудования);

пуска ценных бумаг пании в) риск Измеримые а) объем прибыли а) процентная ставка (чи характери- а) факторы предпочте б) устойчивость связи стая), в том числе прогнозы;

7 стики цели ния потребителей;

в) отсрочки по платежам б) рискованность вложений;

объекта взаи- б) цена продукции г) риск в) доля в уставном фонде модействия Наличие по 8 Как правило, есть Как правило, есть Есть почти всегда средника а) качество сырья (материа а) стратегические интересы, лов, оборудования);

а) эластичность спро ценностные и целевые ори Характеристи- б) надежность партнера;

са;

9 ентации на рынке;

ки объекта в) длительность совместной б) стратегия функцио б) объемы финансовой дея работы;

нирования и развития тельности г) затраты на рекламу а) цена продукции;

а) цена продукции;

б) качество и технико-эконо- б) качество и другие мические показатели продук- технико-экономиче а) коэффициент окупаемо ции;

ские показатели про МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ сти собственного капитала в) спрос на продукцию;

дукции;

Характеристи- (Кокуп = чистая прибыль / 10 г) длительность специализа- в) длительность спе ки компании собственный капитал);

ции в данной области;

циализации по данной б) коэффициент рискованно д) финансовая устойчивость и продукции;

сти вложений прочность;

г) затраты на рекламу е) рейтинг по привлекательно сти и лояльности 356 Глава 6.2. Рефлексивные модели взаимодействия с агентами рыночной среды Применение указанных рефлексивных моделей взаимодей ствия с точки зрения СИУГП наиболее оправдано в условиях функционирования системы взаимного мониторинга, особенно с точки зрения децентрализованного варианта ее построения (см. рис. 5.5). В таком случае система мониторинга не только будет создавать условия для ведения совместной деятельности, но и оптимизировать существующие модели взаимодействия.

Рассмотрим в качестве иллюстрации построение модели взаи модействия предприятия с поставщиком. Подмодель предпри ятия в этом случае представляется кортежем:

1=1,2,3,4,5,6, (6.2) где 1 – величина отсрочки платежей поставщику сырья или комплектующих;

2 – отсрочка по внутренним платежам;

3 – длительность производственного цикла;

4 – темп произ водства;

5 – величина добавленной стоимости;

6 – величина оборота.

Подмодель 2, отражающая возможности возникновения взаимодействия (в плане предоставления определенной отсроч ки платежей), со стороны поставщика представляется корте жем:

2=1,2,3,4,5, (6.3) где 1 – срок оплаты поставки;

2 – задолженность предпри ятия;

3 – длительность поглощения поставки;

4 – финансово эксплуатационные потребности (ФЭП) покупателя;

5 – привле кательность покупателя.

На моделях 1 и 2 определяется игра рефлексивного типа.

Рассмотрим возможные стратегии игроков и их качественные оценки. Для предприятия благоприятными стратегиями бу дут:

S11 – получение дополнительной отсрочки платежа (увели чение параметра 1);

S12 – получение отсрочки по внутренним платежам (увели чение параметра 2);

S13 – сокращение производственного цикла (уменьшение параметра 3);

S14 – уменьшение темпа производства. Рост темпа производ ства ведет к росту финансово-эксплуатационной потребности – Z1. Поскольку Z1=(x,y)=x-y, где х – задолженность клиентов МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ за плановый период, y – задолженность поставщиков за период, то желательно, чтобы х стремился к нулю, а y был максимально возможным;

S15 – уменьшение добавленной стоимости (уменьшение па раметра 5);

S16 – приведение величины оборота к уровню, при котором не образуются запасы продукции. Величина оборота зависит от объема V1 поглощения за период;

объема V2 поставок и отсрочки T по поставке: 6 = f2(V1,V2,T). V Наиболее целесообразным является соотношение V1 =, T V так как при V1 – образуются производственные запасы, а T V при V1 и отсутствии производственных запасов происхо T дит прерывание производственного процесса.

Для поставщика благоприятны следующие стратегии:

S21 – получить предоплату по поставке или сократить до минимума период отсрочки платежа по поставке (1 min);

S22 – снижение общей суммы задолженностей 2 предпри ятия-покупателя (2 min).

Общая задолженность является функцией задолженностей поставщикам q1, государству q2 (платежи по налогам), акцио нерам (дивиденды) q3. То есть 2=f3(q1,q2,q3) и благоприятным в стратегии S22 является выполнение условия f3(q1,q2,q3) min.

S23 – сокращение длительности поглощения поставки (уменьшение параметра 2). То есть поставщику выгодно рабо тать с потребителем, поглощающим поставки в больших объе мах и в короткий срок (V1 max,V2 max);

S24 – уменьшение потребности покупателя в финансово-эк сплуатационных потребностях;

S25 – покупатель должен иметь максимальный рейтинг по привлекательности и лояльности (выполнение договорных обя зательств, финансовая устойчивость, престиж в отрасли и т.п.).

Для включения данного варианта получения отсрочки в множество альтернатив управленческих решений по управле нию координатой Z1 необходима определенная близость вектор ных характеристик моделей 1и 2. Совпадение этих векторных характеристик соответствует существованию седловой точки игры.

Одной из наиболее часто осуществляемых функций фи 358 Глава нансового менеджмента является получение и предоставление кредитов. В первом случае предприятие является ссудозаемщи ком. В процессе принятия решения о получении ссуды финан совый менеджер должен посмотреть на свое предприятие с по зиции банка или другого кредитора, оценить свой рейтинг, до стоинства и недостатки. Это позволит выработать оптимальную стратегию переговоров, а в случае неблагоприятного сочетания характеристик – подготовить аргументированное технико-эко номическое обоснование.

Во втором случае предприятие само является кредитором, поэтому финансовому менеджеру необходимо оценить финан совое состояние ссудозаемщика. Анализ финансово-экономи ческого состояния кредитуемого предприятия отличается спе цифическими чертами в каждой стране. Такое отличие может иметь место и для каждого конкретного банка. Изучение воз можности предприятия погасить кредит заключается не только в определении его финансового состояния на текущий день, но и на перспективу.

Для объективной оценки финансового состояния необходи мо располагать информацией о реальной величине активов и источников средств, отраженных в балансе предприятия. Пока затели, характеризующие финансовое состояние предприятия, выделяются в группы, определяющие платежеспособность и устойчивость кредитуемого предприятия: показатели плате жеспособности;

показатели финансовой устойчивости;

показа тели запаса финансовой прочности предприятия.

Построение решающего правила будем основывать на двух аспектах обработки финансовой информации:

Оценивание изменений показателей платежеспособности предприятия после получения кредита, т.е. после добавления и к ликвидным средствам, и к обязательствам суммы кредита.

Оценка возможности погашения ссуды проводится с ис пользованием продукционных правил – метода искусственного интеллекта.

Естественно, рекомендации системы не являются обяза тельными к исполнению для финансового менеджера, т.е. ре зультаты оценки показателей могут быть использованы финан совым менеджером для собственных суждений.

Технология принятия решения о предоставлении кредита со стороны ссудозаемщика реализуется по схеме, изображенной на рис. 6.2.

МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Рис. 6.2. Технология принятия решения о предоставлении кредита со стороны ссудозаемщика Рассмотрим детально построение дерева решений на осно ве продукционных правил, реализующих рефлексивную про цедуру оценки целесообразности выдачи кредита. Обозначим через А моделирующее предприятие, которое стремится полу чить кредит (банковский, товарный или любой другой). Через В – предприятие, предоставляющее кредит.

В основе рефлексивной модели оценки взаимодействия моде лирующего предприятия А с субъектом взаимодействия В лежит дерево решений принимаемых В относительно целесообразности и параметров взаимодействия (рис. 6.3). Узлы переходов и оце нок характеристик данного дерева параметризируются элемен тами подмоделей 1, 2 и показателями качества Q(.).

360 Глава Рис. 6.3. Дерево решений рефлексивной модели оценки предприятием A взаимодействия со стороны предприятия B В узлах графа (рис. 6.3) находятся следующие решающие правила и выбираемые действия (формулировки вопросов со ответствуют позиции предприятия В, рефлексивное моделиро вание которого осуществляется предприятием А):

0 – воздействие со стороны Ана субъект взаимодействия В в виде соответствующего предложения, запроса или заявки;

1 – оценка поступившего предложения ( “+” – предложение подходит, “–” – предложение не подходит );

2 – определить: закончить или продолжить процесс взаимо действия;

3 – сформулировать отказ для прекращения взаимодействия;

4 – является ли данное предложение ситуацией, которая в прошлом приносила прибыль или другие конкурентные пре имущества?

МОДЕЛИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ 5 – были ли раньше взаимодействия с компанией А?

6 – выбрать предприятие, вступавшее во взаимодействие с нами и имеющее характеристики, близкие к характеристикам компании А;

7,14 – было ли взаимодействие выгодным для нас (пред приятия В)?

8 – выбрать параметры взаимодействия, которые приноси ли прибыль или другие конкретные преимущества, и попытать ся использовать их в новой ситуации;

9 – подкреплялись ли предприятием А наши действия по созданию режима наибольшего благоприятствования в ответ на запрос по взаимодействию?

10 – выходило ли предприятие А с данными параметрами взаимодействия на нас (предприятие В) раньше?

11 – вступало ли раньше наше предприятие (В) во взаимо действие с предприятием А?

12 – выбрать предприятие, имеющее близкие характеристи ки с предприятием А, с которым наше предприятие (В) вступало во взаимодействие подобного рода;

13 – установить значения параметров взаимодействия с на шей стороны (В) в ответ на предложение предприятия А;

15 – выходило ли предприятие А с подобным предложением к другим фирмам (предприятиям)?

16 – выбрать предприятие, которое поощряло б наши ответ ные действия по созданию режима наибольшего благоприят ствования в ответ на его запрос по взаимодействию;

17 – выбрать 2-3 ответных действия других фирм на пред ложение предприятия А;

18 – проверить, соответствуют ли параметры данных дей ствий списку параметров, сформулированному в п.13;

19 – если есть соответствие параметров, то перейти к п.27, иначе – к п.3;

20 – выбрать значения параметров взаимодействия, уста навливаемые предприятием А, которые являлись бы подкре пляющими действиями в ответ на реакцию предприятия В (для 2-3 действий);

21 – как часто действия предприятия А приносили при быль или другие конкурентные преимущества предприятию В в ответ на его благоприятствующие действия?

22 – какова ценность (объем прибыли и т.п.) благоприят ствующих действий предприятия А на каждое значение уста 362 Глава навливаемого набора параметров в данной ситуации?

23 – определить степень удовлетворения от ожидаемых благоприятствующих действий со стороны предприятия А (“+” - уровень удовлетворения достаточен “–” - уровень удовлетво рения очень низок);



Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.