авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«УСЛОВИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЭКОНОМИКИ РОССИИ Сборник научных трудов Под общей редакцией доктора экономических наук Бандурина ...»

-- [ Страница 3 ] --

Совершенствование всей системы управления персоналом опира ется, прежде всего, на внедрение в практику техники оценки эффек тивности, применение которой открывает новые возможности исполь зования как относительно новых, экономико-математических, так и «традиционных» методов экономико-статистического анализа. Задачи подобного рода могут быть решены при помощи различных методов ис следования. При этом важно, что изучение показателей коммерческой деятельности необходимо не только для установления факта наличия связи, в целях научно обоснованного прогнозирования и рационального управления персоналом, важно выявленным связям придавать матема тическую определенность. В исследованиях эффективности того или иного явления наибольшее распространение получили два вида стати стических моделей, используемых для прогнозирования. Трендовые (экстраполяционные), в основе их построения лежит изучение ряда динамики какого-либо явления, и факторные (аналитические), в их основе лежит выявление механизма воздействия результативных при знаков с одним или группой факторных признаков.

Что касается методологического содержания оценки эффектив ности управления персоналом, то в настоящее время пока отсутству ют общепринятые методики оценки, и здесь возникает ряд вопросов по выбору набора и характера процедур, их последовательности и технике исполнения. При оценке эффективности управления персона лом, прежде всего, следует наметить лишь некоторые общие рамки, позволяющие охватить наиболее важные аспекты исследования.

В этих рамках можно допустить возможность комбинации раз личных методов: количественной и качественной оценок, применение системы показателей и некоторого обобщающего показателя и т.д. Ре зультаты оценки при этом часто будут носить качественный, описа тельный характер, что вполне достаточно для того, чтобы сделать не обходимые выводы и принять соответствующие решения.

КОЖИН В.А., ТАРАКАНОВ В.А.

Использование сценарного метода при разработке стратегии развития промышленного холдинга Промышленный холдинг как открытая экономическая система в своем развитии подчиняется не только своим внутренним, но и макро экономическим законам, так как является частью экономической си стемы более высокого уровня. Поскольку мировая экономика, эконо мика любого государства развивается по сценариям длинных (50 лет), средних (7-11 лет), коротких (3-3,5 года), то и экономические процес сы холдинга подвержены циклическому развитию. Речь идет о техно логии выпускаемой продукции, о развитии ПХ. В основе цикличного развития экономических систем лежат инновационные процессы, происходящие под влиянием развития научно-технического прогрес са.

На основе проведенных исследований установлено, что каждый продукт имеет свой цикл жизни, изменяющийся во времени и под воздействием внешних и внутренних факторов.

Жизненный цикл продукции – это время существования про дукции на рынке. Концепция жизненного цикла продукции предпола гает, что любая продукция рано или поздно вытесняется с рынка дру гими, более совершенными, качественными, дешевыми.

В экономической литературе широко используется термин структура жизненного цикла. Структуру жизненного цикла описыва ют фазами жизненного цикла. В разных странах выделяют от 4 до фаз жизненного цикла продукции. Методологической основой жиз ненного цикла продукции являются международные стандарты ИСО серии 9000 37. По системе качества жизненный цикл продукции состо ит из 12 этапов, включая маркетинг, НИОКР, материально техническое снабжение, подготовку и разработку производственных процессов, непосредственно производство, контроль, испытания и об следование продукции в процессе производства и выходной контроль, упаковку и хранение готовой продукции, реализацию и распределе ние, монтаж и эксплуатацию, техническую помощь в обслуживании, деятельность после продажи, утилизацию после использования.

Предложенное ИСО деление стадий жизненного цикла продук ции не в полной мере отвечает принципам классификации по месту и времени выполнения работ. Например, место и время эксплуатации (9-я стадия) может совпадать со временем и местом оказания техниче ской помощи (10-я стадия). При этом 1-я и 2-я стадии даны укрупне но, а стадия производства разбита на пять стадий (с 3-й по 7-ю). Вме сте с тем не выделены в отдельную стадию работы по организацион но-технологической подготовке нового производства, отличающиеся значительной сложностью, капитало- и трудоемкостью.

Следует заметить, что количество фаз жизненного цикла выби рается исходя из возможностей анализа и управления производством, традиций, уровня развития маркетинга и стратегического управления.

Наиболее распространенной является пятифазная модель жизненного цикла, которую, по нашему мнению, можно представить на рис. 1.

Графическое изображение жизненного цикла продукции представляет собой модель реакции на продукт всего многообразия факторов. При этом зависимыми переменными будут показатели сбыта, покрытия за трат, прибыль или другие показатели (доход, чистый доход). В каче стве независимой переменной выступает время.

Окрепилов В. В. Управление качеством. – С.Петербург: Наука, 2000. – с.

12 с.;

Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 140 с.

Окрепилов В.В. Управление качеством. – С.Петербург: Наука, 2000. – с.

712;

Ременников В. В. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001. – с. 140.

Продолжительность жизненного цикла в целом и его отдельных фаз зависит как от самого товара, так и от конкретного рынка. По об щему признаку сырьевые товары имеют более длительный жизненный цикл, готовые изделия – более короткий, а наиболее технически со вершенные товары – очень короткие (2-3 года). Жизненный цикл од ного и того же товара, но в разных рынках неодинаков. На российском рынке он значительно более длительный, чем, например, в США, Японии, Германии с развитым конкурентным рынком.

Рис.1. Стадии жизненного цикла продукции С помощью стратегии маркетинга жизненный цикл продукции на целевом рынке может быть как продлен, так и сокращен. Для пра вильной оценки выбора сценариев и стратегических вариантов разви тия необходимо учитывать особенности, возникающие в каждой фазе жизненного цикла. Особенно следует обращать внимание на измене ние экономической и конкурентной среды;

на выбор новой приори тетной стратегической цели, на изменение структуры издержек и при были;

на адаптирование маркетинговых программ для каждой фазы жизненного цикла продукции.

Эти обстоятельства обуславливают необходимость краткой эко номической характеристики каждой фазы жизненного цикла продук ции. Нулевая фаза – фаза освоения продукции. По сути, это иннова ционная фаза, которая включает в себя процесс от возникновения идеи до разработки нового продукта, включая НИОКР и опытное про изводство. Инновационная фаза несет большую финансовую нагрузку, поэтому она актуальна в основном для фирм-лидеров, которые спо собны аккумулировать большие денежные средства для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Научно технический прогресс ведет к резкому сокращению временных рамок инновационной фазы. Для эффективной реализации этой программы требуется все большая концентрация капитала на единицу времени.

Первая фаза жизненного цикла продукции – фаза внедрения.

Она имеет ряд особенностей: продукт испытывает сильное сопротив ление из-за барьеров входа в рынок;

новую продукцию слабо знают покупатели;

конкуренты боятся нового прорыва на рынке. Продукт продвигается очень медленно. Слабый рост реализации приводит к резкому удорожанию продукции из-за больших единовременных ин вестиций в производство и реализацию. Создается ситуация, когда предприятия выступают в роли монополиста на этой фазе жизненного цикла продукта. Однако из-за стремительного сокращения инноваци онного цикла этот период быстро сокращается и завершается дости жением порога рентабельности, что привлекает новых конкурентов.

В данной ситуации стратегическим приоритетом для новатора является как можно более быстрое формирование первичного спроса с тем, чтобы выйти из данной фазы неопределенности. Эта общая цель конкретизируется в следующих задачах: добиться известности суще ствования товара;

информировать рынок о выгодах, которые несет инновация;

побудить покупателей испытать товар;

ввести товар в сбытовые сети;

сосредоточиться на защите марки продукции путем ее сертификации и проведения патентной защиты;

добиваться постоян ного снижения издержек.

Вторая фаза жизненного цикла – фаза роста. В этой фазе уже точно пройден порог рентабельности. Спрос на продукцию растет.

Покупателей становиться все больше, но на рынке появляется все больше фирм-конкурентов. Наблюдается тенденция снижения цен.

Характеристики экономической и конкурентной среды быстро изменяются: продажи увеличиваются в возрастающем темпе, прибыль имеет тенденцию к увеличению;

индексы качественных показателей по продукции на этой фазе значительно выше, чем в среднем по от расли;

систематическое снижение производственных издержек в связи с ростом объема выпуска и кривой опыта, который уже начинает про являться;

цены имеют тенденцию к снижению, что позволяет посте пенно охватить весь потенциальный рынок;

новые конкуренты входят на рынок в большом количестве;

денежные потоки становятся поло жительными;

технология получила широкое распространение на рын ке. На этой фазе происходит изменение целей ПХ. Приоритетными становятся следующие цели: расширить и развить рынок в условиях расширяемого спроса;

особое внимание следует уделить модификации продукции, улучшению ее качества, укреплению дилерской системы продвижения товаров на рынке;

максимизировать уровень охвата рынка;

создать сильный образ и поддержать приверженность к торго вой марке выпускаемой продукции.

Для реализации этих целей целесообразно: улучшить товар, прежде всего, добавляя новые свойства;

перейти на интенсивный сбыт и увеличить количество сбытовых сетей;

понизить цену, чтобы при влечь новые группы покупателей;

посредством коммуникации создать новый образ марки. Цель разработки первичного спроса обычно под разумевает значительные финансовые затраты, хотя порог финансово го равновесия может и не быть достигнут, даже если денежный порог положителен и рентабельность улучшается. ПХ, действующий на та ком рынке, должно иметь солидную финансовую базу, чтобы финан сировать свой рост. Поскольку в этой фазе спрос расширяется, конку рентный климат остается мирным, даже если конкуренты многочис ленны. Маркетинговые усилия каждой фирмы вносят вклад в развитие рынка. Цель расти в темпе рынка удовлетворяет всех.

Третья фаза жизненного цикла – фаза созревания. Продолжается рост оборота, однако снижаются темпы его роста. На этой фазе про дукция приносит наибольшую прибыль. Однако, здесь же резко обостряется конкуренция. Это требует значительных финансовых средств на рекламу, поддержание имиджа продукции фирмы. Рост оборота сопровождается на этой фазе непропорционально возрастаю щими расходами на рекламу, дилерскую систему. В это время страте гически важно уделить особое внимание модификации продукции, сегментации рынка.

Главная особенность периода заключается в том, что в связи с замедлением темпов роста, ситуация становится трудной для боль шинства предприятий. Все динамичнее фирмы реструктурируют свою деятельность и определяют для себя новые цели. Новые приоритетные цели можно определить таким образом: творчески подойти к сегмен тации рынка и определить приоритетные целевые сегменты;

максими зировать долю рынка в этих приоритетных сегментах;

четко позицио нировать марку или марки в сознании покупателей;

информировать рынок о заявленной позиции. Для достижения намеченных целей фирма должна выбрать следующие стратегические направления: диф ференциацию товаров на основе сегментации рынка;

расширение сбытовой сети для достижения максимальной заметности товара;

це нообразование, основанное на отличительных свойствах V марки;

ре кламную коммуникацию о заявленном позиционировании марки. Фа за эта может выражаться в очень коротком по времени периоде, одна ко очень стратегически активном. Конкурентный климат обостряется.

Четвертая фаза жизненного цикла – фаза насыщения. На этой фазе рост сбыта постепенно останавливается. Важно в этот период использовать стратегии, продлевающие тенденцию роста оборота.

Возможно эффективное использование стратегий модификации про дукции, диверсификации. В развитой экономике большинство секто ров промышленности находится в этой фазе, которая обычно является самой продолжительной. Причины стабилизации первичного спроса таковы: уровни охвата и проникновения на рынок весьма высоки, и их дальнейший рост маловероятен;

покрытие рынка сбытовыми сетями завершено и не может увеличиваться далее;

технология стабилизиро валась, следует ожидать лишь незначительных модификаций товара.

Особенностью развития рынка является его сильная сегментация.

Фирмы в этой фазе стремятся удовлетворить большое количество по требностей. Спрос не расширяется, доминирует спрос на замену. Сре ди конкурентов постепенно формируется несколько наиболее мощ ных. Структура рынка при этом соответствует олигополии. Происхо дит борьба за технологическую стандартизацию. На этой фазе в каче стве приоритетной стратегической цели фирмы выступает цель сохра нения и по возможности расширения своей доли на рынке. Для этого целесообразно: дифференцировать товары по качеству, предлагая рынку новые или улучшенные наборы свойств;

искать рыночные ни ши или сегменты;

добиться конкурентного преимущества, используя различные маркетинговые переменные, кроме товара: имидж, стиму лирование спроса и цену. Это фаза наибольшей рентабельности, кото рая тем выше, чем больше удерживаемая доля рынка.

Пятая фаза жизненного цикла – фаза спада (деградации). Про дукт теряет привлекательность, наблюдается спад продукции, сниже ние прибыли. Эти процессы порой невозможно остановить даже с по мощью интенсивного маркетинга. Базисной стратегией на этой фазе может быть диверсификация. Однако, следует заметить, что не стоит ускорять процесс снятия с производства такой продукции. Следует помнить, что часть покупателей ориентирована на нее и желательно этих покупателей переориентировать на новый продукт фирмы, преж де, чем лишать их старой продукции. Фаза спада является весьма спе цифической. Важно достойно «похоронить» товар, чтобы закреплен ные за ним покупатели были бы переориентированы на другие про дукты (товары). Данная фаза проявляется в структурном снижении спроса. Она имеет следующие особенности: под влиянием технологи ческого прогресса появляются новые, более совершенные товары, ко торые вытесняют существующие товары с той же функцией;

предпо чтения, вкусы, навыки потребления со временем модифицируются, и товары выходят из моды;

социальные, экономические и политические изменения среды, такие как изменение норм безопасности, гигиены, экологической защиты, делают товары устаревшими или запрещен ными. На этой фазе целесообразно использовать следующие страте гии: снижение издержек на рекламу, упаковку;

снижение скидок оптовикам;

снижение производственных издержек.

Рассмотренная методология жизненного цикла продукции мо жет быть распространена на торговую марку и в целом на промыш ленный холдинг. Однако идеализированное методологическое пред ставление жизненного цикла продукции можно представить лишь теоретически. В зависимости от специфики отдельных видов товаров, особенностей спроса на них существуют различные виды жизненных циклов продукции, которые различаются по продолжительности и по форме проявления отдельных фаз. Иногда товары минуют фазу введе ния на рынок и сразу вступают в фазу роста;

другие избегают фазы зрелости и переходят от роста к упадку;

третьи ускользают от упадка и после начала замедления вновь обретают динамику. Таким образом, не существует единственной универсальной модели и не всегда легко определить фазу, в которой находится товар. Наиболее распростра ненные профили жизненного цикла продукции были разработаны К.

Вессоном. В условиях развития конкуренции, несмотря на разнообра зие профилей, существуют и общие закономерности, позволяющие не только проводить экономический анализ, но и управлять продукцией и производством на основе жизненного цикла, особенно, когда хол динг выпускает широкий ассортимент продукции, и каждый находит ся на своей фазе жизненного цикла. Поэтому экономическую оценку выбора сценариев и стратегических вариантов развития холдинга необходимо увязывать с воспроизводственным циклом всей номен клатуры выпускаемой продукции.

Воспроизводственный цикл товара дает динамику его объема производства. Для формирования стратегии фирмы необходимо также строить цикл прибыльности товара на основе прогнозирования при были по каждому виду товара в динамике.

На основе расчетных прогнозов можно построить цикл при быльности по каждому виду товара в динамике. Исходя из выше из ложенного, можно сделать вывод о том, что каждый товар из общего количества производимых в рамках холдинга находится на опреде ленной фазе жизненного числа продукции. Следовательно, на каждой фазе жизненного цикла находится определенное количество видов из делий. Учитывая этот факт можно подсчитать сколько (в рублях) про изводится продукции на каждой фазе жизненного цикла. Следова тельно, можно и определить оптимальные доли продукции на каждой фазе в процентах от всего уровня производства.

Так в Германии в качестве оптимального применялось следую щее соотношение долей продукта. Как в общем объеме реализованной продукции, так и по каждой фазе ее жизненного цикла: в первой фазе 11%, во второй фазе 39%, в третьей и четвертой 40%, в пятой фазе 10%39. Графические методы выбора сценариев стратегического разви тия. Как отмечалось выше, выбор стратегических вариантов развития холдинга зависит от фазы жизненного цикла продукции, которую не легко определить простыми методами. Для повышения объективности этого процесса используют специальные таблицы Дж. Тейлора 40.

Здесь целесообразно использовать аналитический метод, преду сматривающий использование для этой цели специальной номограм мы. Чтобы заполнить предлагаемую номограмму, выполняются сле дующие этапы: разрабатываются перечень (не 10) критериев и анке ты по оценке привлекательности отрасли, внешних условий бизнеса, конкурентных преимуществ и стратегического потенциала холдинга;

устанавливается шкала оценки от 0 до 5;

производится расчет средних оценочных показателей;

составляется номограмма, вектор которой определяет глобальную стратегию развития холдинга.

Рассмотрим пример определения локальных и глобальных стра тегий на примере ОАО «ПКЦ Спецсталь». С этой целью данные экспертов ОАО «ПКЦ Спецсталь» были усреднены и сведены в табл.

1 для оценки стратегического потенциала;

в табл. 2 для оценки при влекательности отрасли;

в табл. 3 для оценки условий бизнеса.

Таблица Показатели конкурентных преимуществ (КП) КП Оценка Доля бизнеса компа- Сильное 4 5 6 Сильный рост нии в отрасли сокращение Изменение уровня Сильное 4 5 6 Сильный рост персонала сокращение Мелких Е. Г. Система планирования и контроля // Финансовая газета. – 1999. – №26. – с. 56.

Смирнов С. А. Стратегическое планирование. – М.: МЭСИ, 1999. – с. 49.

Наполнение портфе- Неудовлетво- 0 6 Удовлетворительное ля заказами рительное Приверженность по- Низкая 5 6 Высокая 0 требителей к про дукции компании Финансовое положе- Плохое 4 5 6 Хорошее 0 ние компании Состояние бизнеса у Хорошее 5 6 Плохое 0 конкурентов компа нии Уровень деловых Низкий 5 6 Высокий 0 связей Таблица Показатели стратегического потенциала (СП) СП Оценка Возможности выхода наСильно 0 1 2 3 4 5 6 Неограниченные новых клиентов ограниченные Возможности определе-Низкие 0 1 2 3 4 5 6 Высокие ния и диагностики про блем клиента Научно- Низкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокий исследовательский по тенциал Внедренческий потенци- Низкие 0 1 2 3 4 5 6 Высокие ал, возможности под держки и сопровождения Уровень информационнойНеудовлетво- 0 1 2 3 4 5 6 Превосходный обеспеченности рительный Уровень новизны идей иНизкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокий рекомендаций Эффективность внедре- Низкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокая ния разработок Возможности улучшенияНизкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокий качества продукции Таблица Показатели привлекательности отрасли (ПО) ПО Оценка Вероятность вытеснения Высокая 0 1 2 3 4 5 6 Низкая продукта компании про дуктом-заменителем Уровень покупательной Низкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокий способности в данной отрасли Способность покупате-Низкая 0 1 2 3 4 5 6 Высокая лей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли Уровень спроса на дан- Низкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокий ный продукт на рынке Вероятность появления в Высокая 0 1 2 3 4 5 6 Низкая отрасли новых компаний конкурентов Требования, предъявляе- Низкие 0 1 2 3 4 5 6 Высокие мые потребителями к ка честву продукта Степень соперничества Высокая 0 1 2 3 4 5 6 Низкая между основными кон курентами Таблица Показатели условий бизнеса (УБ) УБ Оценка Условия для внедренияНеудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие новых технологий Политические условия Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие Макроэкономические Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие условия Государственно- Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие правовые условия Социальные условия Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие Культурные и демо- Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие графические условия Географические и кли- Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие матические условия На основании анализа и полученных данных по показателям конкурентных преимуществ (КП), стратегического потенциала (СП), привлекательности отрасли (ПО), условий бизнеса (УБ) проводятся расчеты средних оценок указанные характеристик:

КП = 3.7, СП = 3.9, ПО = 3.9, УБ = 2.3.

Для анализа конкурентных преимуществ стратегия холдинга при сложившихся условиях должна быть направлена на сокращение или ликвидацию низкорентабельного производства, расширение рын ка сбыта за счет поглощения конкурентов. Анализ стратегического потенциала указывает на необходимость, в дополнение к указанному выше анализу, разработки стратегии, направленной на улучшение ка чества продукции. Анализ привлекательности отрасли ориентирует также на разработку стратегии по улучшению качества продукции.

Анализ условий бизнеса предусматривает разработку стратегии, направленной на реструктуризацию холдинга.

Экспериментальные исследования с использованием эксперт ных методов позволяет разработать стратегии функционирования холдинга по стадиям жизненного цикла товаров. Эффективность этих стратегий повышается, если они согласованы по сферам управления.

КУШАКОВ С.Н.

Аутсорсинг как способ обработки экономической информации В последнее время получило распространение использования аутсорсинга для повышения эффективности обработки экономической информации. В этой связи появляются особенности использования аутсорсинга в структурах холдингового типа. Рассмотрим понятие "аутсорсинг" подробнее.

Любая компания рано или поздно наталкивается на дилемму – покупать или производить самому? Выбор здесь достаточно богат.

Цели, которые преследует компания (как это принято в западном ми ре), может быть две: ситуация, при которой мы вынуждены повышать качество продукции при сохранении её цены и тем самым проводить дальнейшее продвижение продуктов и услуг;

либо мы вынуждены снижать затраты, с целью снижения цены, при сохранении того же уровня качества.

Если компания видит свое развитие через производство товара наивысшего качества, то она сталкивается с тем, что при достижении некоторого уровня производства она не в состоянии обеспечить каче ство всех необходимых элементов и компонент, не превышая пре дельного значения "цена/качество". Как правило, находится кто-то, кто является лидером в производстве одного из требуемых комплек тующих элементов, предлагающим при этом более выгодную цену.

Аналогично поступает и компания, желающая при сохранении каче ства предлагаемых товаров или услуг, понизить цены за счет сниже ния внутренних производственных издержек.

Основной формой перехода на закупки товаров и услуг "со сто роны" является упразднение собственных вспомогательных или сер висных подразделений и выбор не конкурентном рынке наиболее подходящего по ряду внутренних критериев подрядчика. Подобный подход справедлив при наличии развитой рыночной экономики, обостренной конкуренции и соответствующих финансовых возмож ностей предприятия-производителя.

Сегодняшнее состояние российской экономики вносит измене ния не только в постановку самой задачи но и в цели, которые ставит перед собой предприятие. Цель предприятия, применяющего описы ваемый механизм в условиях российской экономики, может быть сформулирована в следующем виде: минимизация издержек при со хранении текущего уровня качества продукции и (или) услуг и увели чении финансовой устойчивости предприятия.

В существующих условиях, особенно при проведении реструк туризации в рамках антикризисного управления произошли измене ния не только в постановке целей описываемой задачи, но и в формах проведения подобной реорганизации. В отличие от западной практи ки, отечественные предприятия выводят вспомогательные и сервис ные подразделения в виде самостоятельных дочерних хозяйствующих субъектов, сохраняя "родственность" компаний. При этом реструкту ризация, как правило, затрагивает "материнскую" компанию.

Проводимые мероприятия ставят задачи по достижению основ ных целей:

концентрация на основном бизнесе;

повышение управляемости предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности;

снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы "зачета" работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества вы полненных работ;

снижение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведения затрат на вспомогательное или сервисное подразделение из категории постоянных в переменные;

обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтерна тив, поиска контрагента по критерию "цена/качество";

Критериями, помогающими принять соответствующее управ ленческое решения, является группа различных по природе парамет ров – цена/качество, управляемость/издержки, зависимость от по ставщиков и управление запасами, "владение" собственным производ ством и прочее.

Но, к сожалению, возникает ряд проблем, и, прежде всего, про блемы, связанные с тем, что в отличие от классических форм прове дения аутсорсинга в России очень часто применяется несколько не стандартно и не классически. Базисная теория говорит нам о том, что мы должны убрать собственное подразделение и на конкурсной осно ве получить подрядчика на выполнение тех или иных работ. Как пра вило, в российской специфике проводится выведение вспомогатель ных подразделений путем обособления их в самостоятельно действу ющие хозяйственные субъекты. При этом первый конфликт (по клас сической теории), который возникает, – услуги, которые раньше счи тались своими, вдруг начинают стоить очень дорого. Причин здесь две. С одной стороны, это несовершенство учетной политики и систе мы управления затрат, которая была на предприятии. С другой сторо ны, мы создаем новое предприятие, ему нужен аппарат управления, и этот аппарат управления, по определению, не может стоить дешевле.

И, как следствие, мы можем сформулировать первое необходи мое условие эффективного выделения подразделения. Прежде всего, выделяемое подразделение должно иметь возможность оказания услуг не только основному потребителю, но и сторонним хозяйствующим субъектам. Цель здесь такова – мы должны переложить основную часть постоянных издержек не только на себя, но и на иных потреби телей.

Следующая проблема, которая возникает при выделении сер висных подразделений, это то, что многие вспомогательные услуги являются достаточно нетипичными и не представлены, как правило, на рынке. Например, транспорт. Достаточно трудно иногда найти вто рого потребителя.

Кроме того, возникает еще одна проблема – не все работы име ют корреляцию или связь с объемом выпускаемой продукции.

Мы можем здесь говорить, что наличие конкуренции на сырье вом рынке выделяемого подразделения является вторым необходи мым условием, которое должным образом нужно соблюдать при при менении аутсорсинга.

Аутсорсинг в холдинге В холдинге аутсорсинг может существовать в форме делегиро вания функций управления дочерней фирмой специализированной компании. Такая практика получила широкое распространение в меж дународном бизнесе. Эти функции выполняют секретарские компа нии. Они способны производить не только рутинные операции, но и полноценно управлять дочерней компанией.

Это явление получило название – дистантное управление41 – си стема методов управления, позволяющих контролировать деятель ность удаленных хозяйственных субъектов. Оно предусматривает управление финансами и деловыми операциями дочерней компании в интересах ее владельца. Услуги по дистантному управлению оказы вают секретарские компании и региональные финансовые операторы.

Секретарская компания по поручению материнской компании осуществляет необходимые действия от имени дочерней фирмы и на основании специального договора и соответствующих инструкций производит обработку финансовой информации. Она формирует ис полнительные структуры дочерних фирм.

Так, через секретарскую фирму можно организовать оператив ное управление бизнесом компании, зарегистрированной в льготном "регионе". Оперативный центр такой компании может находиться в офисе материнской фирмы. Секретарская компания способна обеспе чить эффект "присутствия" в регионе, а также осуществление отдель ных функций в интересах владельца. В частности, она может привлечь компетентных управляющих требуемого профиля. Секретарская ком пания несет ответственность за свои действия в соответствии с кон трактом.

Использование секретарских компаний предпочтительнее, чем самостоятельный поиск номинальных директоров и бухгалтеров для дочерней компании, действующей, к примеру, в удаленном регионе.

Управление дочерней фирмой осуществляется на основании специ ального контракта с фирмой-управляющим, в котором предусматри ваются базовые и дополнительные услуги. Базовые включают реги страцию и обязательные регулярные процедуры: ведение бухгалтерии и аудит (если требуется), сдача финансовой отчетности в налоговую инспекцию, проведение общих собраний, назначение "номинальных" директоров и привлечение номинальных владельцев.

Дополнительные услуги включают сбор и обработку финансо вой документации, ведение коммерческой и торговой документации, а также управление операциями и делами, направленное на получение прибыли и любые другие оговоренные услуги. Обычно принимаются обязательства информировать обо всех операциях, событиях и случа Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. Организацион ные структуры. Консолидированный баланс. Налоговое планирование. – М.: Из дательский центр "Анкил", 1997 г., 150 с.

ях, которые влияют на финансовый или юридический статус компа нии.

Управляющая компания обязана действовать в строгом соответ ствии с инструкциями владельцев. В договоре детально определяется порядок передачи и исполнения инструкций владельцев компании.

Базовые услуги оказываются по специальному тарифу, дополнитель ные – на повременной основе (так оплачивается работа привлеченных специалистов). Возможен вариант участия управляющей фирмы в прибылях от деятельности компании.

Таким образом, может быть сформулировано понятие финансо вого аутсорсинга – делегирование функций финансовых подразделе ний во вне.

Приобретение или внутренний рост – решение типа “сделать или купить” По мнению ведущих ученых 42 и приобретения, и внутреннее развитие компании могут принимать различные формы. Первые варь ируются от получения лицензии до покупки уже разработанных про дуктов, объединения с другой компанией;

второе – от разработки но вых продуктов до крупных организационных изменений, необходи мых для освоения новых навыков и возможностей.

Выбор между этими вариантами осуществляется с помощью анализа двух переменных: начальных затрат и времени. Привержен ность внутреннему развитию ведет к повышению издержек на созда ние новых видов продукции и их вывод на рынок, создание новых производственных и других мощностей и организаций. Эти же затра ты неизбежны и при поглощении, однако в этом случае для покупате ля новое приобретение обходится дороже, так как продавец получает компенсацию за риск, на который он идет, расставаясь со своей соб ственностью.

Именно из-за этого дополнительного платежа часто считают, что внутреннее развитие обходится дешевле. Но данное утверждение справедливо далеко не всегда, потому что и при определении бюджета на внутреннее развитие приходится делать поправку на риск, покры вающую расхождения в оценках и неточность результатов. Однако в некоторых случаях компенсация, уплаченная при приобретении, мо жет не соответствовать уровню принятого риска. Поэтому фирма, ре шившая перейти в привлекательную для нее отрасль, вынуждена идти на неадекватную компенсацию.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Пи тер", 1999. – 416 с.

Желание избежать значительного уменьшения дохода в расчете на одну акцию может просто исключить из рассмотрения возмож ность поглощения. Другой вариант, когда необходимо остановиться на внутреннем развитии, – отсутствие в новой отрасли достаточно привлекательных вариантов приобретений или, наоборот, конкурент ная структура отрасли такова, что в ней не остается места для новых производителей.

Что касается внутреннего развития, время входа состоит из двух частей.

1. Обычный цикл разработки товара. Варьируется от шести ме сяцев до четырех лет в зависимости от сложности производства и маркетинга продукта.

2. Время, необходимое для приобретения новых навыков и воз можностей. Этот период может длиться от одного года до пяти-шести лет. Длительность зависит от степени синергизма между новым то варным рынком и фирмой.

В случае осуществления поглощения эта задержка теоретически составляет только период времени, необходимый для совершения сделки. На практике к этому добавляется еще время, в течение кото рого родительская организация знакомится с новым приобретением.

Но даже при этом условии внутреннее развитие занимает гораздо больше времени, чем приобретение. Если приобретается не фирма, а какой-то продукт, задержка зависит от времени, затрачиваемого на производство и продажу, от нескольких месяцев (когда степень его синергизма с производимой продукцией велика) до нескольких лет, которые уходят на создание всех сопутствующих новому товару структур.

В рамках финансовой службы холдинга данная дилемма транс формируется в проблему: "обрабатывать финансовую информацию самим или пригласить сторонних специалистов". Иными словами, необходимо ли делегирование функций финансовой службы во вне.

Все “за” и “против” относительно делегирования функций во вне и внутреннего развития можно связать с компонентами синергиз ма.

Ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма, даже если в дальнейшем он ослаб нет. Хотя в данном случае не всегда удается добиться экономии средств, но знания и возможности компании обеспечивают ей быст рый старт и низкую степень риска.

Исключения, когда предпочтительнее оказывается привлечение сторонних организаций, возникают в следующих случаях:

1. Когда внутренние обстоятельства холдинга требуют быстрого сбора необходимой финансовой информации.

2. Когда холдинг имеет возможность привлечь высококвалифи цированных специалистов.

3. Когда холдингу так или иначе необходимо расширять свои деловые возможности.

4. Когда обработка финансовой информации вне холдинга обхо дится дешевле, чем ее обработка внутри холдинга.

Привлечение финансовых служб со стороны обычно предпочти тельнее при слабом начальном синергизме. Но если оперативный си нергизм достаточно велик, следует применять комбинацию из при влечения сторонних служб и использования финансовых подразделе ний внутри холдинга. То есть часть финансовой информации обраба тывается внутри холдинга, а другая часть обрабатывается вне его. От сутствие синергизма почти всегда указывает на необходимость при обретений. Исключением является ситуация, когда необходимый пе риод времени, связанный с приобретениями, оказывается слишком велик. Такое может произойти, например, когда компания осуществ ляет “переход” к достижению “очень долгосрочных” целей или когда фирма готовится удовлетворять зарождающийся спрос.

На основании вышесказанного может быть сформулирован кри терий финансового аутсорсинга – принятие решения, какое количе ство информации следует передать для финансового аутсорсинга. Це левая функция финансового аутсорсинга может быть представлена в виде:

v * pv * t v + * p * t min, где v – количество информации, передаваемой в аутсорсинг;

p v – стоимость единицы времени, требуемого для обработки информации в аутсорсинге;

t v – время обработки единицы информации в аутсорсинге.

– количество информации, обрабатываемой самостоятельно;

p – стоимость единицы времени, требуемого для обработки информации самостоятельно;

t – время обработки единицы информации в холдинге.

Со следующими ограничениями:

v + = I;

I;

v 0,6 * I, где I – финансовая информация, подлежащая обработке;

Третье ограничение в приведенной системе подразумевает, что в аутсорсинг не может быть передано более 60% информации, подле жащей обработке, так как оставшаяся информация (40%) может яв ляться конфиденциальной.

Однако прежде, чем передать информацию для обработки в аут сорсинг, необходимо выбрать компанию-аутсорсера, которая выпол нит нужную работу с наименьшими материальными и временными затратами. Для этого объявляется тендер на проведение работ по об работке финансовой информации холдинга.

Традиционно в качестве тендера понимается ситуация, когда после составления так называемого "короткого списка" из трех, четы рех, иногда пяти компаний, которым предлагается написать предло жения по проведению той или иной работы на основе, как правило, составленного технического задания. Дальше компании-аутсорсеры выполняют определенную работу, после чего представляют клиенту предложения о том, как, по их мнению, можно выполнить данное за дание, какой для этого потребуется бюджет и т.п. Потом на основе предложенных материалов потенциальный клиент принимает реше ние.

Тендеры объявляются по двум причинам. Во-первых, в соответ ствии с требованиями корпоративной политики закупок. Например, во многих странах государственные организации не имеют права даже ластики купить без предварительного конкурса. Разумеется, тендер объявляется не на каждый ластик, а на выбор компании, желающей стать поставщиком организации на какой-либо срок. По окончании этого срока тендер объявляется снова. Во-вторых, для того чтобы по лучить лучший продукт за лучшую цену.

Решение о про ведении тендера состоит из следующих этапов:

приглашение к участию (достаточно большой перечень участников);

подача заявки на участие (заявление о намерениях, краткие сведения об организации);

рассылка тендерной документации участникам тендера;

подготовка пакета документов (техническое и финансовое предложения);

заседание тендерной комиссии и оценка проектов;

составление, согласование и заключение контракта;

исполнение контракта и отчетность по нему.

Решение о проведении тендера принимается руководством хол динга. После чего для организации и проведения тендера формируется комиссия, наделенная специальными функциями – тендерная комис сия (рис. 1).

Комиссия по проведению кон курса Функции Комиссии публикация ин- рассмотрение и проведение экспер- определение принятие пред- тизы и оценки инве- победителя формации о проведении и ложений и доку- стиционных проек- конкурса итогах конкурса ментов от участ- тов ников конкурса Рис. 1. Функции Комиссии по проведению конкурса Тендерная комиссия организует конкурс в следующем порядке:

определяет условия тендера;

организует публикацию информации о его проведении;

принимает заявки на участие в тендере;

организует ознакомление участников с требованиям;

осуществляет процедуру тендера;

обеспечивает проведение экспертизы и оценки полученных предложений;

определяет победителя;

организует публикацию информационного сообщения об итогах проведения тендера.

Информационное сообщение о проведении конкурса должно содержать следующие сведения:

содержание и объем требуемых работ;

условия участия в конкурсе и критерии выявления победите ля;

окончательный срок приема заявок и других документов на участие в конкурсе;

сумма задатка и расчетный счет Комитета, на который он должен быть перечислен;

дата, место и время вскрытия предложений;

срок подписания победителем итогового протокола и других документов.

Заявочные документы являются базой для информирования по тенциальных участников торгов о требованиях к поставке определен ных товаров и услуг. Поэтому эти документы должны содержать всю информацию, необходимую для того, чтобы участники могли пред ставить соответствующие заявки. В тендерных документах должны быть ясно определены объемы и виды работ, товаров или услуг, кото рые будут поставляться, права и обязанности покупателя и поставщи ков, а также условия, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы данный тендер был признан отвечающим требованиям. В этих документах должны быть установлены справедливые и не дискрими национные критерии выбора принимаемого тендера. Кроме цены, в тендерных документах должны быть определены соответствующие факторы, которые должны рассматриваться при оценке тендера, а также метод, с помощью которого эти факторы будут использоваться для цели определения победителя тендера.

Ничто в тендерных документах не должно иметь целью ограни чение конкуренции или предоставление несправедливого преимуще ства кому-либо из участников торгов. Покупатели не должны предо ставлять любому потенциальному поставщику или подрядчику ин формацию относительно специфического контракта на поставку, ко торая могла бы привести к сокращению или исключению конкурен ции. Все изменения тендерных документов должны направляться каждому получателю первоначальных тендерных документов.

Сроки уведомлений, подготовки и представления тендеров должны быть достаточными, чтобы все участники торгов могли под готовить и представить тендеры. Периоды действительности торгов и даты поставки должны соответствовать разумным требованиям поку пателя, но они не должны использоваться для дискриминации любого потенциального участника торгов.

Условия контракта. Используемая форма контракта должна со ответствовать целям и условиям проекта. Условия контракта должны быть составлены таким образом, чтобы справедливо распределить риски, связанные с контрактом, с учетом главной цели – достижения наиболее экономичной цены и наиболее эффективного выполнения контракта. В контракте должны быть четко определены объемы вы полняемых работ, права и обязанности покупателя и поставщиков и подрядчиков, и в него должны быть включены, среди прочего, соот ветствующие пункты об ответственности и страховке, об условиях и порядке платежей, корректировании цен, заранее оцененных убытках и премиях, процедурах, связанных с изменениями и рекламациями, форсмажорных обстоятельствах, о прекращении контракта, о проце дурах урегулирования споров и о применимом законодательстве. Во всех случаях, когда это уместно, должны использоваться стандартные формы контрактов, включающие общепринятые международные условия.

Таким образом, принятие решения об аутсорсинге связано:

с принятием решения о том, следует ли передавать финансо вую информацию для обработки в аутсорсинг, и если да, то какую ее часть;

с выбором компании, в которую будет передана информация для аутсорсинга.

ЛИ А.Т.

Синергетический механизм формирования и развития корпоративной культуры Организации как социально-экономические системы могут раз виваться в двух основных формах – циклической и хаотической. Тра диционная экономическая теория и теория управления опирается на линейность, детерминированность процессов, протекающих в органи зациях, на их равновесное циклическое развитие, на стабильные усло вия внешней среды. Однако современные условия порождают нели нейное развитие организаций, недетерминированный, непредсказуе мый характер процессов. Если раньше предприятия в течение дли тельного периода времени могли производить одну и ту же продук цию, не осуществляя существенных ее модификаций, не внося изме нений в организацию производственного процесса, не меняя техноло гии производства, сохраняя жесткую корпоративную структуру, то се годня необходимо иметь возможность быстро реагировать на измене ние конъюнктуры рынка, постоянно обновлять продукцию, ориенти роваться на потребителя и на его индивидуальные потребности.

Сложившаяся в современном мире ситуация (в экономике, по литике, международных отношениях и т.д.), неустойчивость экономи ческого развития, частые стихийные бедствия, банкротства предприя тий свидетельствуют о возросших отклонениях от традиционного циклического пути развития, о нелинейности, недетерминированности протекающих процессов. Синергетика позволяет исследовать про цесс формирования и развития корпоративной культуры в двух аспек тах:

1) в динамическом аспекте, то есть с точки зрения особенностей развития корпоративной культуры в условиях нелинейности;

2) через влияние корпоративной культуры на достижение синер гетического эффекта, а, следовательно, и на самоорганизацию соци ально-экономической системы.

Развитие корпоративной культуры также носит нелинейный, не детерминированный характер. Это связано с тем, что она формируется в сознании работников, в процессе их совместной деятельности, а че ловеку присуща свобода воли, порождающая хаос. Синергетический подход дает возможность установить общие закономерности развития корпоративной культуры в условиях недетерминированности и нели нейности. С точки зрения синергетики, развитие – это последова тельная смена хаоса и порядка, причем развитие происходит с посто янным ростом энтропии системы.

Чем сложнее предприятие с точки зрения номенклатуры произ водимой продукции, объемов производства, масштабов, географиче ского расположения и т.д., тем выше должен быть уровень организа ционной культуры. В то же время, как правило, только крупные фир мы (корпорации) имеют уникальную, легко узнаваемую корпоратив ную культуру. Поэтому в литературе часто можно встретить термин «корпоративная культура» вместо организационной.

Синергетический механизм формирования и развития корпора тивной культуры проявляется через установление и усиление взаимо связи и взаимодействия элементов социально-экономической системы (например, структурных подразделений организации). Структурные подразделения организации, работники увязывают свои частные цели с общей целью организации, и вступают в сотрудничество для наилучшего достижения этой цели. Однако для эффективного сотруд ничества необходимо, чтобы работники знали протекающие в органи зации процессы, функции, цели, специфику работы всех структурных подразделений организации. Например, сотрудники отдела продаж должны знать, как работают производственные цеха, отделы главного конструктора или главного технолога, и т.д. В современной организа ции недостаточно знать и уметь выполнять только свою, небольшую часть целого производственного процесса. Необходимо работать над всем процессом, понимать свое место в нем, видеть и знать конечный результат. Выполняя только свою часть процесса, очень небольшую в крупных организациях, работник теряет смысл своего труда, так как не видит конечного результата.

Корпоративная культура, которая ориентирует работников на кооперацию, совместную работу, обеспечивает достижение синерге тического эффекта, согласно которому суммарная эффективность дея тельности команды будет выше, чем простая сумма результатов от дельных работников, ведь даже высококвалифицированные и профес сиональные работники нуждаются в сотрудничестве и помощи кол лектива. Хаотический характер развития организаций предполагает выбор качественно нового пути их развития.

Изменение пути развития организации обуславливает ее пере ход в качественно новое состояние. Это подразумевает новое постро ение социально-экономической системы в трех взаимосвязанных ас пектах: функциональном, элементном, корпоративном. То есть, фор мируется принципиально новый состав функций, задач системы;

для выполнения новых функций требуется принципиально новое эле ментное обеспечение (материальные, финансовые, трудовые и т.д. ре сурсы);

формируются совершенно новые корпоративные структуры для реализации функций, а также изменяются цели и критерии дости жения целей системы.


Переход в качественно новое состояние для организаций невоз можен без качественного изменения корпоративной культуры, кото рое также осуществляется в трех аспектах системного подхода.

Новый, нелинейный и недетерминированный характер развития организаций и их культур обуславливает и новый характер протека ния процессов. Формирование и развитие корпоративной культуры – один из важнейших процессов. Поэтому к изучению механизма реали зации данного процесса также следует подходить с позиций нелиней ной динамики.

Различные процессы, протекающие в организации (производ ственный процесс, процессы общения, социализации, управления, формирования и развития корпоративной культуры и др.), являются сегодня центральным фактором деятельности и развития организаций.

Одной из современных концепций, ориентированных на процесс, яв ляется реинжиниринг.

Реинжиниринг подразумевает формирование нового мышления, перепроектирование, новый подход к организации процессов, проте кающих на предприятии, к организации управления предприятием.

Реинжиниринг охватывает не только процессы производственно хозяйственной деятельности организации, но и процессы общения, принятия решений, управления.

Реинжиниринг предусматривает также изменение в политике оплаты труда и вознаграждения работников, характере контроля за процессами, в рабочей единице – от функционального подразделения до команды, выполняющей весь процесс, наделенной полномочиями и несущей ответственность за сам процесс и за результат. За счет созда ния процесс-команд усиливаются взаимосвязи и взаимодействие ра ботников организации, то есть реинжиниринг способствует достиже нию синергетического эффекта, реализации синергетического меха низма формирования и развития корпоративной культуры в фирме.

Очевидно, что рассмотренные выше направления реинжинирин га не будут не только эффективными, но и пробто не смогут быть осуществлены, если не изменится корпоративная культура предприя тия. М.Хаммер и Дж.Чампи, подчеркивают важность изменений в ценностях и культуре организации, включая их в программу реинжи ниринга как одно из направлений. К.Камерон и Р.Куинн провели ис следование, в результате которого было выяснено, что ни одна из по пыток улучшить финансовые показатели, конкурентоспособность со временных компаний не приводят к успеху, если не изменяется кор поративная культура 43.

Для того, чтобы организация развивалась, необходимо, чтобы она обладала способностью к изменениям, ориентировалась на посто янные нововведения. С учетом высокой скорости современного науч но-технического прогресса, возникает такое понятие, как «обучающа яся», или «самообучающаяся», организация.

Проблемам обучающихся организаций посвящено достаточное количество публикаций 44. С точки зрения Э.Шейна, обучающаяся ор ганизация – это организация, «способная сколь угодно долго самосто ятельно ставить себе диагноз и проводить любые трансформации, ко торые могут потребоваться вследствие изменения среды»45.

Обучающаяся культура обладает следующими основными чер тами: ориентация на внутреннюю среду, на близкое будущее, на по ставленные задачи в сочетании с высоким вниманием к отношениям;

сочетание коллективизма и индивидуализма;

разнообразие субкуль тур;

системное мышление;

восприятие человека как способного к из менениям;

решение проблем носит опережающий характер (то есть проблемы прогнозируются, в отличие от организаций, где происходит реакция на уже свершившиеся события). Поэтому можно утверждать, что в современных условиях необходимо формирование и развитие на предприятиях инновационной культуры как качественно нового уров ня, обеспечивающего возможность обучения, самообучения организа Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О., Поведение в орга низации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999.

Хорни К., Невротическая личность нашего времени: Самоанализ: Пер. с англ. - М.:Издательская группа "Прогресс" - "Универс", 1993;

Лютенс Ф., Корпо ративное поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999.

Лютенс Ф., Корпоративное поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999.

ций, повышения компетенции персонала и трудового потенциала ор ганизации в целом.

МИХНЕВИЧ А.В.

Результаты применения процедуры банкротства к предприятиям-должникам Результаты экономических преобразований в России во многом зависят от эффективности реформирования работы в переходных к рынку условиях предприятий реального сектора экономики. Особое значение в связи с этим имеют механизмы финансового оздоровления и банкротства неплатежеспособных организаций, позволяющие, как восстанавливать те из них, которые имеют потенциал и способны производить конкурентоспособную продукцию, так и выводить с рынка предприятия, платежеспособность которых восстановить не представляется возможным.

Процедуры банкротства являются наиболее эффективным ин струментом структурной перестройки экономики, повышения каче ства управления предприятиями и обеспечения благоприятного инве стиционного климата.

До недавнего времени процедуры банкротства в России не игра ли существенной роли. Об этом свидетельствует тот факт, что в году число дел о банкротстве, возбужденных арбитражными судами, не превышало пяти тысяч. В странах с высоким уровнем экономиче ского развития этот показатель за аналогичный период был на не сколько порядков выше.

Повысить эффективность применения процедур банкротства был призван новый Федеральный закон «О несостоятельности (банк ротстве)», вступивший в силу с 1 марта 1998 года и сменивший дей ствовавший ранее Закон Российской Федерации «О несостоятельно сти (банкротстве) предприятии» от 19 ноября 1992 года.

За пять лет применения старого Закона о банкротстве по состоя нию на 1 марта 1998 года в арбитражных судах рассматривалось 4281 дело о несостоятельности (банкротстве) предприятий должников. Динамика применения закона от 01.03.98 г. представлена в табл. 1., а числа заявлений по иску банкротства, поступающих в ар битражные суды РФ, начиная с 01.03.98 г., на рис. 1.2.1.

Таблица 1.

Динамика применения ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) в РФ» По состоянию на:

№ Наименование пп. показателей 30.09.98 01.11.98 25.12.98 31.01.99 28.02.99 31.03.99 30.04. 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Количество дел, 4034 4034 4281 4296 4296 4296 находившихся на рас смотрении в арбит ражных судах, по со стоянию на 01.03.98 г.

Из них переведено на755 755 939 1024 1032 1157 процедуры нового за кона о банкротстве, В том числе:

на внешнее управле-155 160 167 178 169 196 ние;

на конкурсное произ-632 649 708 767 780 870 водство;

на мировое соглаше-45 47 64 79 83 91 ние.

2. Подано заявлений в 3738 4168 5383 6574 7589 7879 арбитражные суды с 01.03.98 г.

В том числе:

возвращено заявле-487 500 567 415 1063 850 ний;

возбуждено дел;

3103 3495 4573 5883 6526 7029 прекращено дел;

159 208 428 276 730 944 из дел, принятых в производство, нахо дятся на стадии про цедур:

до введения наблюде-322 376 366 504 472 391 ния;

в стадии наблюдения;

1251 1292 1462 1584 1527 1415 внешнего управ ления;

289 343 472 681 827 954 конкурсного произ Справки управления региональной координации и информационного обеспечения ФСДН России «О несостоятельности (банкротстве)» по состоянию на 31.01.99 г. // Вестник ФСДН, №№3-8,1999.

водства;

1157 1364 2006 2976 3537 4060 мирового соглашения;

из дел, принятых в 35 48 80 138 163 209 производство, нахо дятся в стадии особых процедур по призна кам:

градообразующие 23 27 29 42 45 56 предприя-тия;

сельскохозяйственные 139 150 195 288 350 338 организации, кре стьянские (фермер ские) хозяйства;

кредитные, страховые 72 82 90 120 158 180 организации, пред приятия-участники рынка ценных бумаг;

отсутствующие 378 448 775 1096 1514 1469 должники.

3. Количество назначен- 3019 3303 4207 5342 6285 7423 ных арбитражных управляющих, В том числе:

аттестованных;

1499 1669 2288 2362 3370 4904 сотрудников террито- 131 139 204 319 355 355 риальных органов ФСДН.

4. Выявлено по призна кам:

преднамеренного 4 5 6 банкротства;

фиктивного банкрот- 1 2 1 ства - данные отсутствуют По состоянию на 1 марта 1998 г. в арбитражных судах Россий ской Федерации находилось на рассмотрении 4296 дел о банкротстве.

Из них переведено на процедуры, предусмотренные новым Законом о банкротстве, - 1024, в том числе: на внешнее управление - 178, на конкурсное производство - 767, на мировое соглашение - 79.

Кол-в о заяв лений (ед.) Даты 30.04. 28.02. 31.03. 01.03. 28.05. 30.07. 30.09. 25.12.

31.01.

Рис. 1. Динамика количества заявлений по вопросу банкротства, по ступающих в арбитражные суды РФ с 01.03.98г.

С введением в действие нового Закона о банкротстве четко про явилась тенденция значительного роста количества рассматриваемых дел о банкротстве и интенсивности возбуждения этих дел. Так, только за первые десять месяцев применения нового закона было возбуждено больше дел о банкротстве организаций-должников, чем за все пять лет действия предыдущего Закона. Если в 1997 г. в среднем по стране возбуждалось около 130 дел о банкротстве (в 1996 г. - около 80 дел), то в последние месяцы 1998 г. это количество увеличилось до 550 600 дел в месяц. В результате только в период с 1 марта 1998 года по 30 апреля 1999 года в арбитражные суды поступило 8334 заявления о признании организаций-должников банкротами. На этом основании было возбуждено 7353 дел о банкротстве.

По состоянию на 30 апреля 1999 г. дела о банкротстве организа ций, возбужденные по новому Закону, находились в следующих про цедурах (табл. 2).

Таблица Перечень процедур дел о банкротстве (по состоянию на 30.04.99 г.) Процедура Кол-во операций, % Наблюдение 27, Внешнее управление 11, Конкурсное производство 50, Мировое соглашение 2, Особенности процедур банкротства, предусмотренные новым Законом, применялись арбитражными судами в отношении категорий должников, представленных в табл. 3.


Таблица Перечень категорий должников Категория должника Кол-во должников Градообразующие предприятия Сельскохозяйственные организации Кредитные учреждения Отсутствующие должники Если принять во внимание признак дифференциации предприя тий в зависимости от численности персонала, то они распределились по процедурам банкротства следующим образом (табл. 4).

Справки управления региональной координации и информационного обеспечения ФСДН России «О несостоятельности (банкротстве)» по состоянию на 31.01.99 г. // Вестник ФСДН, №№3-8,1999.

Там же Таблица Информация о процедурах банкротств по делам, возбужденным после 1 марта 1998 года, в зависимости от размера предприятия. В процен тах к итог49у Предприятия Процедура малые (до 50 градообразующие остальные банкротства чел.) и отсут- и с численностью ствующие долж-более 5000 чел.

ники Внешнее управление 5,9 68,7 33, Конкурсное 93,0 28,6 61, производство Мировое соглашение 1,1 2,7 5, ВСЕГО: 100,0 100,0 100, В субъектах Российской Федерации, приведенных ниже, арбит ражными судами в период с 1 марта по 31 декабря 1998 г. было воз буждено от 100 до более 300 дел о банкротстве opraнизаций должников (табл. 5.).

Таблица Перечень субъектов РФ, в которых были возбуждены дела о банкрот стве в период с 01.03. по 31.12.98 г.

Субъект РФ Кол-во дел о банкротстве Волгоградская область Брянская область Пермская область Саратовская область Самарская область Краснодарский край Свердловская область Республика Карелия Московская область Республика Бурятия Кировская область Новосибирская область Архангельская область Челябинская область Справки управления региональной координации и информационного обеспечения ФСДН России «О несостоятельности (банкротстве)» по состоянию на 31.01.99 г. // Вестник ФСДН, №№3-8,1999.

В 1998 г., в период действия как старого, так и нового Закона о банкротстве, 1010 дел о банкротстве организации-должников было возбуждено по инициативе ФСДН России, в том числе (табл. 6.).

Таблица Результаты рассмотрения дел банкротств, инициированных ФСДН Процедура Кол-во, в процентах Назначено внешнее управление 40, Введено конкурсное производство 46, Утверждено мировое соглашение 4, Отчетливо прослеживается динамика в количественном соот ношении дел о банкротстве, инициируемых фискальными и коммер ческими кредиторами. Если в начале 1998 г. на долю фискальных кре диторов (ФСДН России, налоговые органы, государственные вне бюджетные фонды) приходилось от 50 до 60% всех возбужденных дел о банкротстве, то к концу 1998 года эта доля снизилась до 6-8 %, а остальные дела возбуждаются по инициативе кредиторов.

Последние статистические данные, содержащие сведения о рас смотрении арбитражными судами дел о банкротстве организаций – должников по состоянию на 04.08.99 г. представлены в Приложении 2.

Однако в последнее время в нашей стране был принят еще ряд законов, отражающих специфику процедур банкротства в таких сфе рах как кредитные организации и предприятия топливно энергетического комплекса.

Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве) кре дитных организаций» был утвержден 25.02.99 г. и хотя и представляет собой совершенно самостоятельный правовой акт, но выступает в тандеме с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 01.03.98 г.).

Необходимость создания отдельного закона в этой сфере определяет ся, прежде всего, спецификой процедуры банкротства кредитных ор ганизаций, которая состоит в следующем 51. Любое предприятие, осу ществляющее хозяйственную деятельность, использует свои средства, а в ряде случаев берет кредит под обеспечение своим имуществом.

Имея убытки, такое предприятие теряет только собственные активы.

Справки управления региональной координации и информационного обеспечения ФСДН России «О несостоятельности (банкротстве)» по состоянию на 31.01.99 г. // Вестник ФСДН, №№3-8,1999.

Шеховцов А. Особенности банкротства кредитных организаций// Вест ник ФСДН, №7, 1999 г.

Иное дело кредитная организация. Ее оборотным капиталом яв ляются привлеченные средства - вклады граждан, депозиты и остатки на расчетных счетах юридических лиц. Чтобы получать прибыль и платить проценты за использование чужих средств, кредитная органи зация должна постоянно размещать деньги в виде кредитов, а также различных инвестиционных и фондовых операций. В случае банкрот ства кредитной организации этот процесс прерывается и возникает целый клубок проблем, связанных с учетом ее кредиторов и дебито ров, истребованием средств и удовлетворением требований.

Если кредиторами любого предприятия - промышленности, тор говли - являются, как правило, его контрагенты по хозяйственным и иным договорам (их число невелико и в основном это юридические лица), то в случае с кредитной организацией подавляющее число кре диторов - это граждане-вкладчики, а также юридические лица, рас четные счета которых были открыты в этой кредитной организации.

Удовлетворить их требования и защитить интересы наименее защи щенной части кредиторов - граждан было бы невозможно в рамках одного Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)».

Для этого нужны особые правила игры, и они предусмотрены в Феде ральном законе «О несостоятельности (банкротстве) кредитных орга низаций».

В частности, общий Закон под процедурами банкротства подра зумевает наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство и мировое соглашение. В Законе «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» внешнее управление и мировое соглашение не предусмотрены. Это связано с тем, что дело о банкротстве кредит ной организации может быть возбуждено только после отзыва у нее лицензии на осуществление банковских операций. Внешнее управле ние и мировое соглашение как процедуры банкротства предполагают возможность для должника продолжать осуществлять свою основную деятельность. Для кредитной организации это невозможно без лицен зии. По существу, любой банк после отзыва лицензии на осуществле ние банковских операций подлежит ликвидации.

Если же кредитная организация не справилась с проблемой сво его финансового оздоровления и Банком России у нее была отозвана лицензия, то она подлежит ликвидации. Для кредитных организации, которые не способны удовлетворить требования кредиторов по де нежным обязательствам, после отзыва лицензии возможен только один путь ликвидации - через прохождение процедуры банкротства.

Кредитную организацию признать несостоятельной в соответствии со ст. 2 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве) кре дитных организаций» может только арбитражный суд. Правом на об ращение в арбитражный суд с заявлением о признании кредитной ор ганизации банкротом обладают: сам должник, кредиторы кредитной организации, прокурор, налоговые органы, а также Банк России. По сле принятия судом заявления в кредитной организации вводится наблюдение и назначается временный управляющий.

Основными задачами временного управляющего на стадии наблюдения являются:

обеспечение сохранности имущества должника;

установление финансового состояния кредитной организации для того чтобы при рассмотрении арбитражным судом заявления о банкротстве по существу временный управляющий мог доложить о возможности (или невозможности) кредитной организации рассчи таться по своим обязательствам;

созыв первого собрания кредиторов, на котором кредиторы должны решить вопрос о кандидатуре конкурсного управляющего для проведения конкурсного производства в случае признания кредитной организации банкротом.

При этом следует иметь в виду, что до принятия арбитражным судом решения о банкротстве кредитной организации сама кредитная организация продолжает функционировать. Порядок ее функциониро вания регламентируется ст. 20 Федерального закона «О банках и бан ковской деятельности»

Кроме того, 24.06.99 г. Президентом РФ был подписан ФЗ «Об особенностях несостоятельности (банкротстве) субъектов естествен ных монополий топливно-энергетического комплекса»52. Нормативно правовым основанием для создания такого Закона явилось положение ст. 89 основного Федерального закона "О несостоятельности (банк ротстве)", которая оговаривает, что особенности банкротства субъек тов естественных монополий могут быть урегулированы иными феде ральными законами. Что касается целесообразности и общей концеп ции Закона, то необходимость его принятия очевидна: от предприятий топливно-энергетического комплекса зависят жизнеспособность всей инфраструктуры экономики, социально-политическая обстановка в стране, а также роль России на международной арене.

Однако уже сейчас видно, что этот Закон не вполне отвечает требованиям реального положения дел в этом секторе народного хо зяйства, да и с чисто прагматической точки зрения не все его положе ния оправданы.

Бочкарев А. Тихий омут стратегического планирования // Эксперт, 1997, № Начнем с того, что действие Закона направлено на тот круг субъектов естественных монополий топливно-энергетического ком плекса, которые действительно нуждаются в правовой защите, в осо бом подходе при проведении процедур банкротства. Но по непонят ным причинам из этого списка были изъяты атомные электростанции, представляющие из себя унитарные государственные предприятия, которые согласно Гражданскому кодексу РФ также могут оказаться в процедуре банкротства. Тем не менее, в новом Законе записано: не подлежат. Налицо несоответствие норм данного нормативно правового акта и Гражданского кодекса. Как на практике будет ре шаться вопрос банкротства атомных электростанций, пока неизвестно.

Тем более что сейчас в находится уже на доработке принятый в треть ем чтении Закон "Об особенностях банкротства организаций оборон ной промышленности, атомной энергетики и ракетно-космического комплекса". Именно в рамках этого документа целесообразно было бы определить специфику банкротства атомных электростанций.

Но главный недостаток, который может лишить смысла само использование законодательных норм Федерального Закона "Об осо бенностях несостоятельности (банкротства) субъектов естественных монополий топливно-энергетического комплекса", - установленные признаки банкротства этих организаций. Для того чтобы признать ор ганизацию - субъект естественной монополии банкротом, необходи мо, чтобы стоимость ее имущества была меньше суммы кредиторской задолженности. При этом стоимость имущества определяется на ос новании балансовых показателей. Но законодатели не учли фактиче ское состояние нашего бухгалтерского учета, как правило, балансовая стоимость имущества предприятия по сравнению с реальной рыноч ной бывает завышена на несколько порядков. Поэтому на практике может сложиться ситуация, когда, с одной стороны, организация фак тически не имеет достаточно имущества для расчета с кредиторами, с другой - она не может быть признана банкротом.

Парадокс, но если руководствоваться указанным положением Закона, сегодня единицы организаций - субъектов естественных мо нополий ТЭК могут быть признаны банкротами. Подобная искус ственно созданная ситуация может нанести прямой вред как кредито рам, так и экономике страны. Дело в том, что, с точки зрения тех же кредиторов, бессмысленно пытаться возбудить дело о банкротстве:

арбитражный суд, следуя букве Закона, не признает должника несо стоятельным, сославшись на его бухгалтерскую отчетность.

Кроме того, Закон распространяется и на те организации должники, которые находились в процедуре банкротства до вступле ния его в действие. То есть фактически можно говорить, что в бли жайшее время большинство дел о банкротстве субъектов естествен ных монополий топливно-энергетического комплекса будет прекра щено по причине формального отсутствия признаков несостоятельно сти. К тому же законом вводится и другая норма, еще более ограничи вающая возможности для признания должника - субъекта естествен ных монополий ТЭК банкротом. В случае, если арбитражный суд при знает недействительным акт федерального органа исполнительной власти, устанавливающий тарифы на электроэнергию, топливную энергию, транспортировку газа, перекачку нефти, и что все эти тари фы явились причиной неплатежеспособности организации, последует отказ в признании ее банкротом. А ведь само понятие банкротство объективное качество, и никакие причины не меняют его сути: финан совая несостоятельность.

В этой ситуации разрозненным кредиторам остается только од но - истребовать имущество, причитающееся им, через процедуры ис полнительного производства, то есть суды общей юрисдикции. Таким образом, произойдет растаскивание производств по частям из органи заций общегосударственного значения, будут изыматься, в первую очередь, наиболее работоспособные участки, самые ликвидные ос новные фонды. Причем государство в лице органов ФСДН России в таком случае не сможет ни обеспечить защиту государственных инте ресов, ни принять какие-либо меры по финансовому оздоровлению субъекта естественных монополий.

Дополнительно законом установлено, что в отношении субъек тов естественных монополий ТЭК применяются положения о градо образующих предприятиях, установленных основным Законом "О несостоятельности (банкротстве)", в части продления сроков внешне го управления до 10 лет. Однако в рассматриваемом случае, такой подход к проблеме финансового оздоровления представляется нецеле сообразным.

Прежде всего потому, что, принимая решение о существенном продлении внешнего управления под поручительство органов испол нительной власти субъектов Российской Федерации, суд уже не учи тывает мнение кредиторов, которые, конечно, всегда будут против та кой длительной отсрочки погашения им долгов. Кроме того, действия внешнего управляющего в атмосфере недовольства неудовлетворен ных кредиторов не могут принести сколь-нибудь ощутимый эффект.

Для неплательщика же десятилетний срок может стать не столько временем для проведения реструктуризации производства, радикаль ного пересмотра финансовой политики, словом, для финансового оздоровления, сколько окажется примитивной, часто необоснованной льготой - мол, когда-то там еще придется платить!..

Из-за этого максимальный срок продления внешнего управле ния в организациях топливно-энергетического комплекса разумно бы ло бы ограничить тремя годами.

Вообще при внимательном прочтении нового Закона создается впечатление, что в процессе его разработки авторы "потеряли" основ ную цель процедур банкротства: сохранение или же воссоздание ре ально действующего хозяйствующего субъекта экономики. Иначе как можно объяснить наличие положений, запрещающих арбитражным управляющим во внешнем управлении "...отчуждать имущество (часть имущества) организации-должника, входящее в состав единого производственно-технологического комплекса"53. Ведь на практике очень сложно определить, какая часть активов организации является составляющей комплекса, какая - нет.

Таким образом, продажа имущества субъектов естественных монополий ТЭК может быть осуществлена только в конкурсном про изводстве, то есть в процедуре ликвидации предприятия. И ни о каком финансовом оздоровлении на стадии внешнего управления не может быть и речи, поскольку внешние управляющие практически лишаются маневра при попытках реструктуризации производств.

Вызывают озабоченность и новые подходы к назначению ар битражных управляющих. Помимо лицензии, которая уже свидетель ствует о профессиональной пригодности специалиста по антикризис ному управлению, в случае с организациями - естественными монопо листами он должен иметь на руках еще и аттестат, выданный "...уполномоченным Правительством Российской Федерации феде ральным органом исполнительной власти в области топливно энергетического комплекса..."54 При этом опыта работы в указанных организациях уже недостаточно.

Варварин А. Некоторые аспекты применения ФЗ «Об особенностях несостоятельности (банкротства) субъектов естественных монополий топливно энергетического комплекса» // Вестник ФСДН, №8, 1999 г.

Горбашко Е. Обеспечение конкурентоспособности промышленной про дукции. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

ТАРАКАНОВ В.А., КОЖИН В.А.

Концепция стратегического управления промышленным холдингом Основные этапы стратегического управления сформированы по результатам итерационного процесса разработки стратегии, в котором участвовало 468 экспертов, из них руководителей и специалистов высшего звена управления – 416 человек, ученых – 52 человека, в ос новном докторов и кандидатов наук. Было доказано, что исходной ос новой концепции стратегического управления холдингами должны служить (рис. 1): диагностический анализ, который позволяет оценить социально-экономическое положение холдинга в рыночной среде, со брать необходимую информацию для разработки или уточнения мис сии и видения ПХ в разрезе его макроподсистем;

деловая игра «Стра тегия развития холдинга», в ходе которой экспертным методом анали зируются цели и критерии, проблемы управления, внешнее и внут реннее окружение и стратегические идеи развития;

стратегический план холдинга, включающий сценарии развития, прогнозные значения показателей, расчет потребности в ресурсах и инвестициях, бизнес планы инвестиционных проектов;

целевые комплексные программы развития макроподсистем ПХ и их реализация в годовых планах эко номического и социального развития;

управление реализацией страте гии и внедрение инновационных изменений в производство, управле ние, экономику и маркетинг, а также оценка результатов стратегиче ского плана в процессе его реализации.

Предлагаемые этапы стратегического управления качественно и структурно отличаются от принятых в зарубежной и отечественной практике. Главное отличие заключается в том, что основой стратеги ческого управления является диагностический анализ по сферам управления, а также деловая игра, проводимая с использованием ме тода «мозгового штурма» с участием ученых и руководства ПХ, раз работка стратегического плана холдинга и целевых комплексных пла нов. Поиск путей более успешной реализации стратегии является не прерывным процессом. Одни стратегические задачи решаются легко, другие – никак не поддаются решению. Реализация стратегии воз можна при совместном воздействии всей совокупности управленче ских решений и множества поэтапных действий, выполняемых раз личными целевыми группами и отдельными лицами по всей органи зации.

Диагностический анализ социально экономического положения предприятия Разработка стратегического плана предприятия Целевые ком- Годовые планы экономического и со плексные программы циального развития Управление реализацией стратегии Экономическая оценка результатов внедрения стратегического плана предприятия Рис. 1. Этапы стратегического управления промышленным хол дингом Пересмотр финансовых планов, изменение политики, реоргани зации, кадровые изменения, совершенствование производства, соци альные мероприятия – все эти и другие действия являются типичными управленческими инструментами, используемыми для реализации стратегии. Таким образом, если структура элементов стратегического управления характеризует его статику, стратегическое управление холдингом – процесс динамический, который концептуально можно представить схемой рис. 2. Особенность этой схемы состоит в том, что она основывается на учете рыночного механизма, описывает стро гую последовательность всех этапов стратегического управления хол дингом:

проведение диагностического анализа и деловой игры;

разработку прогнозов, планов, целевых комплексных программ и многоуровневых стратегий;

проведение анализа, контроля оценки и регулирования.

На основе системного подхода и теории классификации разра ботана концептуальная схема стратегического управления промыш ленным холдингом (рис. 2).



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.