авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |

«ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ СА- МАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АЭРОКОСМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ АКАДЕМИКА С.П. КОРОЛЕВА ...»

-- [ Страница 3 ] --

Проблематика данного доклада заключается в несоответствии формальных и не формальных лидеров. В наших организациях не все менеджеры являются лидерами и не все лидеры являются менеджерами. К сожалению, практически каждый лидер может стать менеджером, получив соответствующее образование, но не каждый менеджер мо жет стать лидером в коллективе. Это уже заложено на уровне человеческой психологии и сложившихся взаимоотношений в коллективе.

Значит квалифицированным менеджером может стать только человек, у которого есть природный талант? Отнюдь, нет. Эти качества может развить каждый в себе. Но, если мы говорим о лидерстве на рабочем месте, то здесь важным фактором является выбор начальства о назначении менеджера, чтобы коллектив оказался готовым принять руководителя. Подготовить коллектив можно следующим образом: для этого, я считаю, необходимым проводить тренинги для персонала с целью выявления лидера. Чтобы по нять, за кем идет коллектив, кто его вдохновляет и т.д. Но эта теория только верна для устоявшегося коллектива. А если менеджера берут со стороны, то получается у него нет шансов? В начале, конечно, сложно понять, как правильно поступить. Поэтому необхо димо лишь выполнять должностную инструкцию и узнать коллектив с психологической точки зрения, затем выявить неформального лидера и научиться воздействовать на него для решения определенных задач.

Исходя из выше сказанного, можно дать следующие рекомендации менеджерам.

Никогда не командуйте и не устанавливайте строго свои правила. Коллектив в принци пе к этому не готов и может повести некорректно по отношению к вам и, в конечном счете, просто-напросто обозлиться, это не говорит о том, что сотрудники не будут вы полнять свои должностные обязанности, просто в трудный момент, когда надо будет работать в команде, сложно будет организовать работу. Все сотрудники изначально ду мают, что каждый из них достоин ни чуть ни меньше…ожидают повышения, прорабо тав довольно-таки приличный срок в компании. И когда появляется новый человек, его просто не могут объективно оценить. Все накопленные обиды переливаются в нечто, не подлежащее управлению. Так что единственный способ повести коллектив за собой – это доказать, что занимаемая вами должность не случайна. Нужно полагаться не только на систему, но и на людей, стараться чувствовать коллектив. В общении с подчиненны ми должны присутствовать и ваши эмоции, а не только доводы со ссылками на должно стные обязанности, старайтесь доверять коллективу.

Список использованных источников 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001;

2. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М., 2002;

3. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2002;

4. Кравченко А.И. История менеджмента. - М., 2002.

АНАЛИЗ ФАКТОРОВ РАЗВИТИЯ МИРОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ КРИЗИСОВ В КОНЦЕ XX – НАЧАЛЕ XXI ВЕКОВ К.В. Федоринова С 2008 года в России проявляются признаки экономического кризиса, источни ком которого стали США. Для того чтобы избежать возникновения подобной ситуации в будущем, необходимо выявить причины ухудшения экономического состояния стран, ставших источниками мировых кризисов, и избежать повторения их ошибок.

Рассмотрим основные экономические факторы, которые стали причиной возник новения и развития мировых финансовых кризисов в конце XX – начале XXI веков.

Систематизированные данные о периодах, этапах развития и основных факторах кризисов представлены в таблице 1. Проанализировав эти данные, можно сделать сле дующие выводы:

экономические кризисы развиваются на основе процессов, происходящих в 1) одной стране – катализаторе кризиса и затрагивают национальные экономики других стран;

кризисы конца XX – начала XXI веков имеют аналогичные этапы развития;

2) ключевым фактором 3-х рассмотренных кризисов являлось гипертрофиро 3) ванное развитие одного сектора экономики в ущерб другим, получившее назва ние «пузырь».

Таблица 1. Мировые экономические кризисы конца XX – начала XXI веков.

Страна - Основной Кризис катализатор Период Этапы развития фактор Мекси- Мексика 1. Падение цен акций. Широкое при 1994 канский 2. Отток капиталов из страны. влечение ино кризис 3. Снижение уровня валют- странных зай ных резервов. мов в расчете 4. Девальвация. на покрытие их 5. Ограничение роста денеж- доходами от ной массы и уменьшение объе- экспорта сырья мов банковских операций. в основном 6. Обращение к международ- нефти.

ным финансовым организациям с просьбой о выделении допол нительных кредитов.

Азиат- Таиланд 1. Девальвация. Чрезвычайно 1997 ский 2. Падение фондовых индек- быстрый рост кризис сов. экономики, ко 3. Рост инфляции. торый способ 4. Падение производства. ствовал мас 5. Банкротства корпораций. сивному при току капитала, росту государ ственного и корпоративно го долга, пере греву экономи ки и буму на рынке недви жимости.

Ипотеч- США 1. Рост безработицы. Резкий темп 2006 ный наши 2. Рост невыплат по ипотеч- роста экономи кризис в дни ным ссудам. ки за счет опе США 3. Банкротство компаний, за- режающего нятых в финансовом секторе. темпа роста строительного сектора.

Так как пятая часть мирового ВВП приходится на долю США (см. рисунок 1), то можно предположить, что экономика США оказывает значительное влияние на эконо мику других стран.

Рисунок 1. Структура мирового ВВП в 2008 году.

Рассмотрим динамику ВВП стран – катализаторов кризиса (рисунок 2).

Рисунок 2. Изменение ВВП стран 1970 – 2009 гг. (в % к предыдущему году).

Анализируя изменение ВВП США, можно выявить циклические колебания. Ра зобьем период с 1970 по 2009 года на несколько циклов. В данном случае были выявле ны циклы, названные в честь французского ученого Клемента Жюглара. В таблице представлены коэффициенты корреляции, характеризующие взаимосвязь между макро экономическими показателями стран – катализаторов, в диапазоне циклов Жюглара.

Таблица 2. Взаимосвязь макроэкономических показателей стран – катализато ров кризиса.

Коэффициент корре ляции 1970-1974 1974-1982 1982-1991 1991-2001 2001- ВВП (Мексика/США) 0,973181 0,898887 0,688405 0,849108 0, ВВП (Таиланд/США) 0,960728 0,996410 0,932403 0,011164 0, инфляция/ВВП (США) 0,703064 0,126389 0,072330 -0,40849 -0, предложение де нег/ВВП (США) 0,988528 0,995519 0,973198 0, Из таблицы видно, что между ВВП США и ВВП других стран существует тесная связь.

Подводя итог работы, можно сказать, что причиной рассмотренных мировых экономических кризисов стал несбалансированный рост экономики, когда темпы роста одних отраслей экономики превышал темпы роста других отраслей. Быстрые темпы роста сделали эти сектора привлекательными для инвесторов, как иностранных, так и отечественных, а вливание инвестиций повлекло подорожание цен акций предприятий.

Когда цены на продукцию этих секторов начали падать, инвесторы ускорили изъятие капитала, снизилась платежеспособность компаний, что повлекло длительную рецес сию.

Список использованных источников Клинов В.Г. Экономическая конъюнктура. Факторы и механизмы формиро 1.

вания. Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2005. – 278 с.

Макконелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. Инфра-М, 2002. – 972 с.

2.

3. www.nationmaster.com АСИНХРОННЫЙ ГАРМОНИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДАННЫХ О ПРО ДАЖАХ ПРЕДПРИЯТИЯ Ю.С. Чуйкова Прогноз продаж является отправной точкой в планировании деятельности ком пании. При анализе временного ряда выделение сезонной компоненты вызывает наи большие затруднения. Для оценки колебательных зависимостей временного ряда ис пользуем асинхронный анализ[2]. Идея асинхронного гармонического анализа заключа ется в последовательном исключении наиболее подходящих гармоник с индивидуаль ными фазами, частотами и амплитудами до тех пор, пока не исчезнет автокорреляция случайных остатков. Моделируемый временной ряд с наблюдаемыми значениями yi представляется следующим образом (1) где – тренд, отображающий основную тенденцию;

- асинхронная гармо ника;

- случайная компонента.

Каждую из гармоник можно представить в следующем виде (2) где - амплитуда, определяемая по формуле ;

– частота, определяемая по формуле ;

– период;

- временной лаг, принадлежащий интервалу [0;

].

На каждом приближении перебираются и, и выбираются таким образом, чтобы коэффициенты детерминации R был максимальным при данных условиях. Затем необходимо проверить гипотезу о наличии корреляции во времени в остатки первого порядка ei. Для этого используем критерий DW Дарбина-Уотсона [2] (3), где ei – остатки первого порядка.

Рассмотрим гармонический анализ на примере компании, занимающейся опто вой торговлей алюминиевых профилей и сопутствующей комплектации. Исходные дан ные компании представлены в табл.1.

Таблица 1 – Данные о продажах за период 2003-2009 г.г, тыс. м месяц янв февр март апр май июнь июль авг сент окт нояб дек год 2003 38 37 65 63 108 87 105 156 118 105 145 2004 81 100 124 205 145 175 184 257 231 243 236 2005 108 165 201 272 293 313 333 314 367 360 305 2006 151 192 232 275 287 326 339 364 392 399 330 2007 194 220 262 277 280 338 346 414 416 437 355 2008 195 233 256 211 301 337 242 310 305 310 294 2009 181 237 229 229 Выделим тренд (полином второго порядка) имеющегося временного ряда. Полу чим линейный тренд вида с коэффициентом детермина ции R =0,65. Полученное численное значение коэффициента детерминации показывает, что коло соответственно 33 % общего разброса результативного признака «объясняет ся» найденным уравнением регрессии. Поэтому реальные данные с учетом случайных отклонений могут весьма значительно отличаться от прогнозируемых расчетных значе ний.

Вычтем из исходного ряда значения линейного тренда и получим центрирован ный ряд. На основе полученного центрированного ряда проведем асинхронный анализ.

На первом этапе перебираем все возможные периоды и лаги и выбираем те, которые обеспечивают максимальный коэффициент детерминации при данных усло виях. Выделяем гармонику с и (рис. 1) с коэффициентом детерми нации 0,78:

(4) Рисунок 1 – Исходный ряд и первая гармоника периода На втором этапе выбираем вторую гармонику периода и с ко эффициентом детерминации равным 0,89, которая примет вид (рис.2):

(5) Описанная процедура выделения гармоник продолжается до тех пор, пока стати стки Дарбина-Уотсона не превысит значения 1,43, которое говорит об отсутствие авто корреляции остатков ei первого порядка с вероятностью 0,95 (т.е. о наличии случайной компоненты и отсутствии зависимости). Используя (1), (4) и (5) можно описать зависи мость изменения объемов продаж во времени следующим образом:

(6) На основе построенной модели определены прогнозные значения на последую щие периоды, графически представленные на рис. 2, а также пессимистический и опти мистический варианты прогноза.

Рисунок 2 – Исходный ряд и вторая гармоника периода Проанализируем периодичность данных гармонических колебаний. Так как ис ходные данные для построения временного ряда регистрировались помесячно, а вели чина периода и, это свидетельствует о присутствии сезонных коле баний, которые изменяются с выявленной периодичностью в рамках одного года.

Список использованных источников 1. Елисеева, И.И. Статистика. – М: КноРус, 2009 г. – 552 с.

2. Кудрявцев, Л.Д. Курс математического анализа. Том 2. Дифференциальное и интегрированное исчисление функций многих переменных. Гармонический анализ.- М.: Дрофа, 2006 г. – 345 с.

Секция «Менеджмент»

АНТИКРИЗИСНАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ БАЛАНСА ПРОИЗВОДСТ ВЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И.И. Аносов На сегодняшний день большинство неплатежеспособных предприятий характе ризуется неудовлетворительной структурой баланса, а именно низким уровнем текущей ликвидности либо недостаточной обеспеченностью собственными средствами.

Антикризисная реорганизация баланса позволит получить его положительную структуру, однако, выбрать один – наиболее подходящий - метод достаточно непросто.

Для этого необходимо решить задачу оптимизации реорганизационных политик, заклю чающуюся в случае неплатежеспособного предприятия в выборе наиболее эффективной политики управления активами и пассивами.

В случае рассматриваемого производственного предприятия неудовлетворитель ная структура баланса наблюдается в течение четырех кварталов. Причем при улуч шающейся ликвидности обеспеченность собственными средствами снижается (Табл. 1).

Таблица 1. Статьи баланса предприятия за четыре квартала Показатель 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал ВА 7090 6830 6410 ОА 934 1311 1818 КЗ 1227 1665 2204 КР 7370 7280 6550 Ктл 0,76 0,79 0,82 1, Косс 0,30 0,34 0,08 0, Где: ВА – внеоборотные активы, ОА – оборотные активы, КЗ – краткосрочная за долженность, КР – капитал и резервы, Ктл – коэффициент текущей ликвидности, Косс – коэффициент обеспеченности собственными средствами.

КР ВА ОА КТЛ КОСС КЗ ОА Очевидно, что значительное снижение в четвертом квартале задолженности, не улучшает ситуации, так как значительно уменьшились и активы предприятия.

Итак, задача реструктуризации баланса предприятия сводится к улучшению двух вышеуказанных показателей, а именно доведения их до приемлемых значений: Ктл = 2, Косс 0,1 за счет перевода части активов из внеоборотных в оборотные, а также отказа от части оборотных активов для погашения задолженности.

Задачу можно выразить следующей схемой (Табл. 2).

Таблица 2.Схема реструктуризации баланса ВА-х1 КР ОА+(х1-х2) КЗ-х Итак, задача реструктуризации баланса предприятия в математическом виде вы глядит следующим образом:

ОА х1 х КТЛ 2;

КЗ х КР ВА х КОСС 0,1;

ОА х1 х х2 – х1 = ·ОА;

х1 = ВА;

х2 = КЗ, Здесь,, – предельно допустимые размеры уменьшения оборотных активов (), внеоборотных активов (), краткосрочной задолженности (). Такие ограничения могут быть связаны со спецификой предприятия, с необходимостью сохранить его ста тус и с прочими факторами.

Исходя из реальной ситуации, реорганизацию баланса предприятия необходимо провести с минимальными изменениями, соответственно целевая функция будет иметь вид:

min (1х1 + 2x2), где 1;

2 – приоритетность направлений реорганизации деятельности: продаж имущества, восполнения оборотных активов или погашения наиболее срочных обяза тельств;

1;

2 0;

1+ 2 = 1.

Итак, модель оптимизации баланса предприятия выглядит следующим образом:

min (0,75х1 + 0,25x2) x1 x2 2 КЗ ОА 0,9 х1 0,1х2 ВА 0,1 ОА КР х1 х 2 0,2 ОА 0 х1 0,1 ВА 0 х2 0,5 КЗ Ограничениями для переменных х1 и х2 является специфика предприятия – невоз можно уменьшить оборотные активы менее, чем до 20% от текущего значения, внеобо ротные – менее, чем до 10% от текущего значения, краткосрочную задолженность – бо лее, чем вдвое.

Таблица 3. Оптимальные параметры реструктуризации ВА = 5880 – 125,6=5754,4 КР = ОА = 1489 + 125,6 – 423,4=1191,2 КЗ = 1019 – 423,4=595, Ктл = 2;

Косс = 0, Таким образом, внеоборотные активы в объеме 125,6 т.р. переводятся в оборот ные, часть которых на сумму 423,4 т.р. реализуется, и за счет этого погашается задол женность. Текущая ликвидность предприятия равна 2, обеспеченность собственными средствами равна 0,15.

Конкретные действия по реструктуризации баланса предприятия (реализация ак тивов) проводятся исходя из полученных результатов исследования и выводят предпри ятие на более высокий уровень финансовой состоятельности.

Список использованных источников 1. Багмут А. А., Гулаков В. Г. Активное управление предприятиями АПК. Красно дар, 2005, 587с.

2. Балычев С. Ю., Батьковский М. А., Хрусталев Ю. Е. Финансовое оздоровление и развитие предприятия. М., Гипростроймост, 2003, 243с.

3. Бобылева А. З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика. 2-е изд., испр. – М.: Дело, 2004, 256с.

4. Гончаров А. И., Барулин С. В., Теренььева М. В. Финансовое оздоровление пред приятий: теория и практика. М.: Ось-89, 2004, 544с.

5. Юн Г. Б. Методология антикризисного управления. М., Дело, 2004, 432с.

АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ФОНДОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ МЕДЕЦИНСКОЙ КОМПАНИИ МЕДГАРД) А.А. Бунькова, А.В. Немчинова Цель работы: провести анализ на основе реальных данных компании, разработать рекомендации.

В нашей работе были использованы данные, полученные в стоматологической компании «К*Дент», которая является одним из отделений медицинской компании «Медгард».

Это стоимость основных фондов и остаточные стоимости на начало, и конец года в период с 2006 по 2009. Отчетным является 2009. Рассчитан износ ОФ за каждый год.

Полученные данные представлены в следующей таблице Таблица 1.Основные данные.

Год Стоимость ос- Остаточная стои- Остаточная Износ за год новных фондов, мость, начало года, стоимость, ко тыс. руб. тыс. руб. нец года, тыс.

руб.

2006 1748 1748 1689 2007 1748 1689 1598 2008 1748 1598 1420 2009 1748 1420 1185 В нашей работе был также проведен расчет основных показателей компании. И на их основе был сделан предварительный анализ. Результаты расчета представлены ниже.

Таблица 2. Основные показатели компании.

Коэффициент годно сти 2009 0, Коэффициент износа 2009 0, Среднегодовая стои- 1302, мость ОФ Фондоотдача 4, 100, Фондовооруженность 9 тыс.р.

Мы рассмотрели два возможных варианта увеличения ликвидационной стоимо сти основных фондов компании:

1) за счет проведения капитального ремонта;

2) за счет модернизации основных фондов.

1) В смете запланирован один капитальный ремонт всех основных фондов за пе риод эксплуатации(10лет). Расходы на капитальный ремонт распределяются следую щим образом:

К1 =150тыс.р. - стоматологическая установка К2 =790тыс.р. - кабинеты и помещения К3=170тыс.р. - ортопантомограф К4=15тыс.р. - эндодонтические наконечники.

По данным за предыдущие годы: средняя стоимость оказанной услуги равна 16,425тыс.р.

Среднее число клиентов за год 363чел. Прогнозируемое увеличение клиентов по сле проведения капитального ремонта составит 21 чел./год, так как после него скорость работы оборудования возрастет на 14,46%. Общая прибыль от данного прироста оцени вается в 340 тыс. руб./год. Соответственно период окупаемости капитального ремонта составит 3,3года.

2) При модернизации, стоимость которой по смете 601тыс.руб., что составляет 12% от стоимости основных фондов, прибыль распределиться следующим образом:

M1=133,2тыс.р. – от ортопантомограф М2=180тыс.р. – от увольнения сотрудника М3=28тыс.р. – от введения в эксплуатацию новых эндодонтических наконечни ков.

Общая прибыль от модернизации составит М=341,2тыс.р. в год. Количество кли ентов при этом возрастет на 148 чел/год. Очевидно, что период окупаемости модерни зации составит 2 года.

На следующей диаграмме наиболее явно видно соотношение полученных ре зультатов.

Прибыль от модерн.за год Затраты на модерн.

Прибыль от кап.рем.за год Затраты на кап.рем.

Рисунок 1.Диаграмма соотношения прибылей и затрат.

При сравнении таких показателей, как прибыль и затраты на модернизацию и ка питальный ремонт, можно сделать следующие выводы:

• Затраты на капитальный ремонт значительно превышают затраты на мо дернизацию.

• Прибыль после капитального ремонта незначительно ниже прибыли после проведения модернизации.

• Сроки окупаемости модернизации на 1,3 года меньше сроков окупаемости капитального ремонта ОФ.

• На основе данных расчетов можно выработать рекомендацию для компа нии «К*Дент»: в течение срока эксплуатации основных фондов организации (10 лет), модернизацию необходимо проводить не позднее, чем за два года до их ликвидации.

Модернизация является более выгодной, чем капитальный ремонт, на данном этапе существования компании.

Список использованных источников 1. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово - хозяйственной деятельности предприятия. Уч. пособие.- М.:ИНФРА - М,2001.

2. Экономика предприятия: Учебник / Под. ред. В.Я. Горфинкеля. - М., 2000.

3. Экономика предприятия /под ред. Кантора Е.Л./Спб.: Питер,2002.

РАЗВИТИЕ ПОРТФЕЛЬНОГО ПОДХОДА В ОРГАНИЗАЦИИ КРЕ ДИТОВАНИЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА Ю.А. Горшкова Финансовый кризис поставил на грань выживания многие компании– заметное число предприятий уже прекратило свое существование. Государство не сможет трудо устроить всех безработных и рассчитывает, что часть этого социального бремени при мет на себя малый бизнес. Стимулом для занятий малым бизнесом для уволенных в кризис граждан призваны стать налоговые послабления и финансовые компенсации.

Ожидаемый эффект от увеличения числа малых предприятий – создание дополнитель ных рабочих мест, повышение конкуренции, что, в конечном счете, приводит к умень шению безработицы, снижению цен.

Малый и средний бизнес по определению является более гибким и адаптируе мым к изменениям рыночной конъюнктуры по сравнению с крупным бизнесом. Они способны быстрее переключиться на производство новой продукции и оказание новых услуг, оперативнее сократить издержки, наилучшим образом использовать свои пре имущества в быстро меняющейся обстановке. Именно поэтому банки заинтересованы в кредитовании малого и среднего предпринимательства, благодаря получению высокой доходности операций и небольших сроков оборота кредитных средств. Кроме того, поддержка со стороны государства стимулирует банки к развитию подобного вида кре дитования.

В современных условиях усиления конкуренции на рынке банковских услуг эко номическая эффективность деятельности коммерческого банка основывается на оправ данной рыночной стратегии размещении и привлечении ресурсов с точки зрения доход ности, ликвидности и минимизации рисков.

Необходимо отметить тенденцию к распространению принципов и методов управления рисками на все сферы деятельности коммерческого банка.

Именно эта тенденция обусловила потребность в применении концепции порт феля и портфельного подхода, основой которого является рассмотрение требований и обязательств коммерческого банка в совокупности с учетом их взаимовлияния. Эффек тивное управление в рамках данного подхода предполагает нахождение оптимального баланса между доходностью, риском и ликвидностью единого банковского портфеля.

Для решения данной задачи недостаточно исследования рисков лишь в разрезе отдель ных операций и проектов, приобретает существенное значение получение совокупных оценок портфельных рисков на различных уровнях обобщения и оценки общего порт фельного риска, так как в составе портфеля отдельные рисковые позиции могут ком пенсировать друг друга и снижать общий риск банковского портфеля, в то время как другие усиливать [1].

Портфельный подход является агрегирующим инструментом, способным пре одолеть отдельные недостатки существующего финансового менеджмента в российских коммерческих банках и позволяющим разработать адекватную и эффективную полити ку банка, способствующую достижению прибыльности в краткосрочном плане и увели чению стоимости бизнеса в долгосрочном [2].

Таким образом, портфельный подход к организации кредитования малого и среднего бизнеса определяет приоритетные и перспективные направления кредитных вложений, приемлемые и неприемлемые для банка виды активных операций, предпоч тительный круг кредитополучателей.

Список использованных источников 1. Кочмола К.В. Особенности формирования капитала коммерческого банка и управление им в условиях политической и экономической нестабильности. М.:

Мини-Тайп, 2001.

2. Морсман Э. Управление кредитным портфелем. М.: Альбина Бизнес Букс, 2005.

С. 208.

ДЕМОГРАФИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Р.О. Евдокимов По оценке Федеральной службы государственной статистики (Росстата), числен ность постоянного населения Российской Федерации на 1 сентября 2009г. составила 141,9 млн. человек и с начала года уменьшилась на 11,5 тыс. человек, или на 0,01% (на соответствующую дату предыдущего года - на 116,7 тыс. человек, или на 0,08%).

Сокращение численности населения происходило из-за естественной убыли на селения, которая в январе-августе 2009г. уменьшилась по сравнению с соответствую щим периодом 2008г. на 97,5 тыс. человек. Миграционный прирост на 93,7% компенси ровал численные потери населения.

В России продолжается демографический кризис. Рост населения в стране пре кратился с 1991. Смертность в 1,5 раза превысила рождаемость, население сокращалось на несколько сотен тысяч человек ежегодно.

Негативной особенностью России является тот факт, что в результате демогра фического перехода рождаемость упала до уровня развитых стран, в то время как смертность достигла уровня развивающихся.

По имеющимся оценкам, к 2050 году население России составит от 83 до млн. чел. Прогноз ООН — 115 млн. чел., прогноз Института социально-политических исследований РАН — 83 млн. чел.

По данным Переписи населения 2002 года численность населения России с по 2002 упала на 1,8 млн. По подсчетам экспертов, численность населения на начало ноября составляла 141 890 000 человек. Каждые 18 секунд рождается 1 человек. Каждые 16 секунд умирает 1 человек. Общемировая тенденция противоположна: отношение ко личества рождений к смертям равно 2,6. Особенно велика смертность у российских мужчин, средняя продолжительность жизни которых 61,4 года. Продолжительность жизни женщин значительно выше — 73,9 года.

Смертность среди российских мужчин и женщин в трудоспособном возрасте значительно выше среднеевропейского показателя. Однако детская смертность в России лишь немного выше, чем в среднем по Европе и составляет 8,1 умерших до года на родившихся живыми.

Рождаемость в России не достигает уровня, необходимого для простого воспро изводства населения. Суммарный коэффициент рождаемости составляет 1,4, тогда как для простого воспроизводства населения без прироста численности необходим суммар ный коэффициент рождаемости 2,11—2,15.

Региональные различия рождаемости частично сглаживаются. Если в 60-е годы суммарный коэффициент рождаемости составлял в Москве 1,4, а в Дагестане — 5, то к настоящему времени этот показатель в Москве несколько снизился приблизительно до 0,9, а в Дагестане упал до 2,13.

Однако, как мы видим на Рисунке 1, в последнее время наблюдается тенденция к росту количества родившихся.

Рисунок 1. Количество родившихся.

Демографические тенденции показывают, что в данный момент сокращается среднее число детей в семье. Уменьшается число многодетных семей. Примерно 2/3 се мей имеют детей, а остальные — либо молодые супруги, либо пожилые пары.

Страна вступила в период массового преобладания малодетной семьи. Всё боль ше семей ориентируются на одного ребёнка с откладыванием его рождения. Постоянно растёт доля детей, родившихся вне зарегистрированного брака. В 1994 году она состав ляла 19,6 %, а в 2003— уже 29,7 % от общего числа новорождённых.

Россия занимает в Европе первое место по числу абортов (до 1995 года второе после Румынии), однако их количество сокращается — с 206 на 100 рождений в 1990 до 126 в 2003.

Согласно опубликованному в 2002 г. докладу ООН, Россия находится на втором месте (после США) по числу законных и нелегальных иммигрантов, проживающих на территории страны. По оценке экспертов ООН, в России их более 13 млн. чел. — 9 % населения.

Часто в числе демографических угроз безопасности России упоминается воз можная «тихая экспансия» со стороны густонаселённого Китая в отношении Дальнего Востока. Однако, как видно на рисунке 2, согласно официальным данным количество именно китайских мигрантов незначительно, и говорить об экспансии со стороны Китая не приходится.

Рисунок 2. Миграционный прирост.

Таким образом, мы можем отметить, что в настоящее время Россия по-прежнему находится в стадии демографического кризиса. В основном это связано с высоким уровнем смертности при низком уровне рождаемости. Однако в последнее время воз никла тенденция к повышению уровня рождаемости и некоторому, пусть и незначи тельному снижению уровня смертности. Это говорит о том, что возможно начинается процесс выхода из кризиса, хотя говорить об этом пока что слишком рано.

Список использованных источников 1. Вишневский А. Г. Демографические вызовы нового века / «Демоскоп» № 139-140, 2003г.

2. Халтурина Д. А., Коротаев А. В. Русский крест: Факторы, механизмы и пути преодоления демографического кризиса в России. Москва: УРСС, 2006г.

АНАЛИЗ МЕР ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОДДЕРЖКИ ОАО «АВТО ВАЗ»

А.Д. Есаулова Спасение и сохранение отечественного автопрома в условиях кризиса, является одной из главных задач, поставленных перед правительством и президентом РФ. «Ав тоВАЗ» нужно реструктурировать, нужно придать ему новое дыхание», - сказал В.В.Путин Целью написания данной работы послужило проанализировать и описать меры государственной поддержки автогиганта в условиях кризиса.

Мировой финансовый кризис 2008 г. не мог не сказаться и на автомобильном рынке, который в значительной степени зависит от кредитной политики банков, а также покупательной активности и способности представителей среднего класса.

Каковы причины тяжелейшей ситуации, в которой оказался российский авто пром? Поскольку все контракты в отрасли заключаются минимум на два-три месяца вперед, гибко реагировать на первые кризисные явления, проявившиеся в российской экономике совершенно неожиданно, автопроизводители не могли. Закупки проходили в соответствии с ранее подписанными контрактами, по докризисным ценам, соответст венно производство шло прежними объемами, в то время как спрос на продукцию уже активно падал.

В результате дилеры «АвтоВАЗа» не могли вовремя расплатиться с предприятием за поставленную продукцию. В свою очередь выросла задолженность перед поставщиками, и в то же время росли товарные остатки уже произведенной про дукции, и как следствие, происходило падение оборотных средств. Компаниям при шлось обращаться за банковскими кредитами. Однако ликвидность у банков в этот же период снизилась, а стоимость заемных денег резко выросла. И параллельно продолжал снижаться спрос на промпродукцию.

Приведем хронологию событий в период 2008-2009 гг.:

20.11.08. Партнеры автогигантов снизили выпуск автокомпонентов на 5 – 20%;

16.03.09. «АвтоВАЗ» получает от дилеров лишь 10 – 12% авансовых платежей;

08.09.09. Полтора десятка вазовских дилеров находятся на разных стадиях бан кротства, а еще несколько десятков близки к нему;

07.10.09. «АвтоВАЗ» признал, что делает плохие машины, объяснив «низким каче ством покупных комплектующих».

Это связано с тем, что «АвтоВАЗ» так и остался зависимым от монопольных по ставщиков, не смог наладить систему «узловой сборки и поставки».

Это же в свою очередь породило огромное количество простоев, которые нача лись уже в конце 2008г.:

январь, март, апрель, июнь, август (остановка конвейера);

с 2-28 февраля 2009 года АвтоВАЗ переходит на четырехдневную рабочую неде лю, в две смены по 6 часов;

с 1 сентября 2009 года по 28 февраля 2010 года завод работает в режиме неполной рабочей недели (рабочая смена для персонала длится 20 часов, а оплата произво дится за фактически отработанное время).

По заявлениям топ-менеджеров автогиганта, решение о сокращении трудовой не дели вызвано «изменением организационных условий труда и необходимостью жесткой экономии затрат на производство при сохранении рабочих мест».

Конечно, снижение скорости движения конвейера и его остановка сказались на по казателях деятельности АвтоВАЗа (см. рис.1,2).

- продано Динамика производства и продажи автомобилей 2004 - 9мес.2009 гг. - произведено шт.

300000.. ес ес м м Рис.1. Динамика производства и продажи автомобилей 2004 – 9 мес.2009гг.

Динамика показателей выручки Чистая выручка Прибыль (убыток) от продаж и прибыли/убытка от продаж 180 160 160 140 126 120 100 Млн.руб.

81 80 60 40 37 40 16 20 1 192,00 2 369,00 3 131,00 -1 434,00 -3 697, -20...... кв кв кв кв кв кв Рис.2. Динамика показателей выручки и прибыли/убытка от продаж Таким образом мы можем выстроить цепочку событий, на основании которых проанализируем причины кризисного состояния автогиганта (Рис. 3).

остановка конвейера множество простоев сокращение объемов произ водства снижение объемов реализации (продаж) сокращение выручки увеличение затоваривания сокращение складов персонала Рисунок 3. Причины кризисного состояния На фоне столь впечатляющих цифр становится вполне понятно, почему менедж мент предприятия думает о сокращениях. В течение 8 месяцев были проведены сле дующие сокращения:

24.04.09. Увольнение девяти вице-президентов, что означает сокращение управлен ческого штата «АвтоВАЗа» на треть, т.к. в состав правления завода входило 27 че ловек.

14.09.09. Игорь Комаров подписал приказ об увольнении к 14 декабря 2009 года пя ти тысяч сотрудников компании, с восстановлением размера заработной платы ос тавшихся работников предприятия.

Сокращение административного и управленческого персонала будет происхо дить в рамках утвержденной 9 сентября новой организационной структуры АВТОВАЗа:

с 12 до 7 уменьшено количество уровней управления;

с 37 до 27 сокращено число дирекций;

количество вице-президентов стало в 2,5 раза меньше;

22.10.09. С «АвтоВАЗа» добровольно ушли 2,5 тыс. пенсионеров.

По состоянию на 15 октября 2009г. на предприятии работает 96,2 тыс. сотрудни ков, из которых временно избыточная численность персонала составляет 21,77 тыс. че ловек.

Меры государственной поддержки ОАО «АвтоВАЗ» в условиях финансового кризиса • $26 млрд. выделены на поддержку дилеров автогиганта, оказавшихся отрезанными от заемных ресурсов;

• Покупка в прошлом году представителями Renault 25% акций «АвтоВАЗа» за $ млрд;

• Поднятие пошлины на импортные автомобили до 30-35% таможенной стоимости с пропорциональным увеличением специфической ставки. Новые и трехлетние ино марки будут облагаться пошлиной в размере 30% (или от 1,2 до 2,8 евро за 1 куб. см объема двигателя);

• Сотрудничество АвтоВАЗа с Renault-Nissan. К 2012 г. в России будет осуществлять ся производстве новых машин Renault, Nissan и «АвтоВАЗа» на основе общей плат формы. Это позволит существенно сократить издержки и предложить потребителю качественные автомобили по доступным ценам.

• Дотирование процентной ставки по кредитам на отечественные автомобили стоимо стью до 350 тыс. руб.

• Программу введения "утилизационных премий" для покупателей автомобилей. Сдав старую машину на переработку, ее владелец получит право на скидку в размере тыс. руб. для покупки любого нового автомобиля, произведенного в России. Пилот ный проект будет запущен в нескольких регионах уже в 2010 году;

• Подготовка новых антикризисных менеджеров, которые в дальнейшем должны за менить старых управленцев;

• Владимир Путин: «Нам придется решать проблему невозвратных долгов предпри ятия. Рассмотрение имеющихся материалов показывает, что это кругленькая сумма – 38 миллиардов рублей. Но недостаточно просто погасить долги, нужно обеспечить необходимые средства на развитие предприятия, то есть на создание новых моделей, которые были бы конкурентными на рынке. На это, как минимум, для начала потре буется ещё 12 миллиардов.»

Меры государственной поддержки работников ОАО «АвтоВАЗ» в условиях финансового кризиса • На территории ОАО «АвтоВАЗ» создана городская служба занятости, организован консультационный пункт для работников, который оказывает помощь при подготов ке пакета документов, необходимого для регистрации сокращенных граждан в каче стве безработных, а также предоставляет информацию о возможном трудоустройст ве;

• Подготовлены проекты постановлений Правительства Самарской области, упро щающие процедуру оказания финансовой помощи для организации собственного дела, что позволит расширить возможности в сфере предпринимательства;

• В министерстве промышленности и торговли РФ придумали, как трудоустроить уволенных работников АвтоВАЗа: они будут собирать велосипеды, детские конст рукторы и электромобили. «Игрушечный» технопарк станет альтернативой для ра бочих, ранее собиравших отечественные автомобили;

• Созданы два юридических лица — «АвтоВАЗ перспектива» и «Реформинг центр», в которые перейдут до 15 тыс. работников;

• Постановление N 902 «О дополнительных мерах по снижению напряженности на рынке труда Самарской области» от 11.11.09 г. Этот документ регламентирует вы деление из федерального бюджета средств на трудоустройство сотрудников Авто ВАЗа, потерявших работу в результате сокращения штатов. Общий объем выплат составит почти пять миллиардов рублей. Из них в 2009 году будет выделено 712, млн. рублей, а остальные 4190,3 млн. рублей администрация области получит в году следующем. Под это финансирование попадут сотрудники не только самого автоза вода, но и его дочерних предприятий, т.е. 14651 человек.

• Постановление предусматривает возмещение работодателям расходов на оплату труда работников (17,9 тыс. рублей в месяц на одного с учетом налогов). По 26, тыс. рублей будет выделено на оплату переподготовки одного работника при сроке обучения 6 месяцев – плюс расходы на командировки. Кроме того, из выделенных госбюджетом денег область оплатит затраты на материальное обеспечение времен ных работ (скажем, на закупку метел, которыми будут мести территорию завода его экс-сотрудники).

Мною же были предложены следующие меры по поддержке автогиганта:

• «Пересадить» чиновников на автомобили отечественного производства;

• По подсчетам аналитиков с начала 1990-х годов государство и так «вложило в развитие «АвтоВАЗа» порядка $40 млрд.». И при этом все забывают, что «деньги государства – это деньги налогоплательщиков». Так, что я считаю, что стимулиро вать надо не производителя, а потребителя, как это делается во всем мире».

• Сдача части производственный помещений в аренду;

• Избавление от «левых» издержек, под жестким контролем правительства;

• Защитить внутренний рынок от ввоза автомобилей иностранного производства старше 7 лет и автомобилей с праворульным управлением.

Список использованных источников 1. http://www.rosbalt.ru 2. http://www.lada-auto.ru 3. http://crm-ru.ru 4. http://www.adm.samara.ru 5. http://www.finansmag.ru 6. http://www.expert.ru 7. http://www.aton.ru 8. http://en.rian.ru СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Е.В. Иванова Современные условия функционирования предприятий малого бизнеса выдви гают требования совершенствовать процессы управления на предприятии в части опти мизации и упорядочивания управленческих воздействий, а так же постоянного исследо вания вариантов достижения поставленных целей. Высокая изменчивость и непредска зуемость среды являются наиболее характерными признаками современной экономики.

Малый бизнес испытывает особые трудности в управлении, связанные с ограниченны ми ресурсами, зависимостью от крупных клиентов, уязвимостью перед лицом социаль но-экономических проблем. Уровень оперативности и надёжности учёта и контроля, глубина анализа при этом должны быть настолько высоки, что существует жёсткая не обходимость в создании единого информационного обеспечения этих функций управ ления и их интеграции в единую систему. Такие широко распространенные и изученные методы и средства, которыми пользуются современные руководители, как: аудит, внут ренний контроль, бухгалтерский и управленческий учёт - не могут в полной мере спра виться со всеми существующими проблемами, которые нуждаются в более подробном рассмотрении [3].

На сегодняшний день наиболее актуальными становятся проблемы управления предприятием в области принятия управленческих решений, обусловленные ограничен ным набором моделей управления и отсутствием регламентированных процедур их реа лизации, малым объемом информации (адекватной потребностям пользователей), а также недостаточной проработанностью автоматизированных систем управления и эф фективных критериев оценки управляемых объектов.

Решение указанных проблем предполагает использование наиболее прогрессив ных концепций и инструментов менеджмента. Для этого, на основе проведенных иссле дований и анализа литературы, автором предлагается внедрение системы контроллинга на предприятиях малого бизнеса. Концепция контроллинга является одним из важней ших направлений в развитии теории и практики управления и совершенствования орга низации планирования, учёта, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельно сти предприятия, реализация которой, позволяет в нужные сроки и качественно предос тавлять необходимую информацию на различные уровни управления [1].

Острота вопросов, связанных с разработкой контроллинга в системе управления малым бизнесом, требует глубокого и обстоятельного исследования. Однако эти вопро сы не получили еще достаточного освещения в научных разработках и составляют предмет продолжающихся дискуссий.

Грамотно поставленная система контроллинга способная решить такие задачи, как:

оптимизация управления организационной структурой компании;

организация эффективной системы учета операций и результатов;

внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компа нии;

автоматизация систем учета и управления компанией.

Система контроллинга также способствует решению таких проблем как: переиз быток или дефицит информации, невыполнение стратегических планов, отсутствие возможности анализа принятых решений, неупорядоченность информационных потоков внутри организации Целевая задача контроллинга — построение эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений для обеспечения долгосроч ного существования и развития предприятия [2].

Одним из конечных результатов внедрения контроллинга на предприятии явля ется сокращение времени реакции экономического механизма на изменение внешней и внутренней среды, а также сокращение управленческого риска, т.е. риска ошибок в вы боре вектора управленческого воздействия. Причём, снижается риск ошибок в выборе вектора воздействия не только в текущей операционной деятельности, но и в выборе стратегического направления организации, что поможет наиболее эффективно исполь зовать ресурсы организации [4].

Системы контроллинга позволяет повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах организации получают в свое распоряжение спе циализированную, системно-организованную информацию для оперативного и страте гического управления.

Список использованных источников 1. Башкатова Ю.И. Контроллинг: учебное пособие. - М.: МЭСИ, 2006 г., с. 2. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Контроллинг в бизнесе: методоло гические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.:

«Финансы и статистика», 2006 г., с. 34- 3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. – М.:

«Финансы и статистика», 2007 г., с. 4. Шерм Э. Уточнение содержания контроллинга как функции управления и его поддержки, «БОСС», 2006 г., № 3, с. 6- БИХЕВИОРИСТСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ (ПО А. МАСЛОУ) Е.Н.Котова Примерно с конца 50-х гг. школа человеческих отношений, трансформировалось в школу «поведенческих наук», или бихевиористскую, главным постулатом которой яв ляются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективно сти отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Наибо лее крупные представители этого направления: Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Аб рахам Маслоу, Крис Арджирис, Фредерик Герцберг. – они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, оргструктуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т.д. Их исследования способствовали воз никновению в 60-х гг. особой управленческой функции, получившей название «управ ление персоналом». Главной целью «поведенческой» школы было оказание помощи ра ботнику в осознании своих возможностей и раскрытии творческого потенциала, повы шении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охва тил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход от стаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его глав ный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда бу дет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и орга низации в целом. Такие приёмы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказывается эффективным только для некоторых работни ков и в некоторых ситуациях.

Видным представителем поведенческой школы является Дуглас МакГрегор (1906- 1964), разработавший теорию «X» и «Y».Основные положения теории X Среднему человеку свойственно с неприязнью относиться к работе и избе гать ее, насколько это возможно...

Поскольку для среднего человека характерна неприязнь к работе, боль шинство сотрудников нужно принуждать, контролировать, приказывать или угрожать наказанием, чтобы заставить их приложить необходимые усилия для достижения орга низационных целей...

Средний человек предпочитает, чтобы его работа регламентировалась четкими директивами, он стремится избежать ответственности, имеет сравнительно не высокое честолюбие и ставит стабильность превыше всего.

Основные положения теории Y Затрата физической и психической энергии в процессе работы столь же естественное явление, как игра или отдых. Средний человек в действительности не ис пытывает неприязни к работе.

Человек стремится самостоятельно определять направление своей дея тельности и осуществлять самоконтроль, чтобы достичь организационных целей, с ко торыми (или она) согласен.

Средний человек обучается при соответствующих условиях не только для того, чтобы взять на себя ответственность, но и чтобы расширить ее.

Способность проявлять относительно высокий уровень воображения, изо бретательности и творчества в решении организационных проблем характерна для очень многих людей.

В условиях современной производственной жизни интеллектуальный по тенциал среднего человека реализуется лишь частично.

Суть теории Y заключается в том, что организации могут получать большую вы году за счет использования воображения и интеллекта всех своих сотрудников. Работ ники хотят осуществлять самоконтроль и содействовать достижению организационных целей, если для этого созданы условия. Очень многие компании пытаются применить на практике положения теории Y.

Бихевиористский подход (школа поведенческих наук) - подраздел гуманистиче ского направления в менеджменте, который применяет социальную науку в организа ционной среде, базируясь на экономике, социологии, психологии и других дисципли нах. Наука о человеческом поведении включает знания по социологии, психологии, ан тропологии (анатомии), экономике и другим дисциплинам. Ее цель — объяснить пове дение сотрудников и их взаимодействие в организационной среде. Этот подход приме ним в любой организации. Наука о человеческом поведении помогает понять, какие факторы определяют действия сотрудников и развитие организационных систем.

Ри- сунок 1.

Пирамида потребностей А. Маслоу Большой, вклад в развитие бихевиористского направления в менеджменте внес Абрахам Маслоу (1908 - 1970), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое при менение в менеджменте, теорию потребностей, известную как «пирамида потребно стей». В соответствии с учением Маслоу у человека имеется сложная структура иерар хически расположенных потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации.

Маслоу разделял эти потребности на базисные (потребность в пище, безопасно сти, позитивной самооценке и др.) и производные или мета-потребности (потребность в справедливости, благополучии, порядке и единстве социальной жизни). По мнению Маслоу, базисные потребности человека постоянны, а производные изменяются. Цен ность мета-потребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии. Базисные потреб ности, напротив, располагаются согласно принципу иерархии в восходящем порядке от «низших» (материальных) до «высших» (духовных).

Базисные потребности представляют собой мотивационные переменные, кото рые по мере взросления человека, и их реализации в качестве необходимых условий со циального бытия индивида, следуют друг за другом. Первые 2 типа базисных потребно стей в своей иерархии Маслоу назвал первичными (врожденными), 3 остальных – вто ричными (приобретенными). Согласно принципу иерархии потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после удовлетворения предыдущих запросов. Теория потребностей Маслоу была использована в качестве основы многих современных моделей мотивации труда.

Список использованных источников Валовой Д.В. История менеджмента. – М 2000.

1.

Кравченко А.И. История менеджмента. – М: Академический Проект, 2000.

2.

Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб.: ОЛБИС, 1998.

3.

Уткин Э.А. История менеджмента. – М: ЭКМОС,1997.

4.

КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ ОАО «АВТОВАЗ»

О.И. Кузнецова По нашему мнению, одной из существенных проблем АВТОВАЗа является зна чительное отставание в технологическом развитии. На данный момент автомобильный гигант никак не можем перейти на технологии шестого уклада, что сказывается на вы пуске готовой продукции. То, что мы производим 12-13 лет, у иностранных компаний занимает 2-3 года. Такие компании как Hyundai, Opel и GeneralMotors уже активно ис пользуют эти технологии. именно поэтому анализ конкурентов и конкурентоспособно сти предприятий актуален.


Рассмотрим основные понятия конкуренции, проанализируем положение АВ ТОВАЗа и сделаем выводы по улучшению егоконкурентоспособности.

»— российская автомобилестроительная компания, крупней ший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Штаб квартира и основное производство находится в городе Тольятти Самарской области.

Конкуренцию автомобилям LADA составляет как продукция традиционных оте чественных марок, так и продукция совместных предприятий и импортированные авто мобили зарубежного производства, находящиеся в ценовом сегменте до 350 тыс. руб лей.

Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых эконо мических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический про цесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предпри ятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетво ряя разнообразные потребности покупателей.

На мировом рынке постоянно существует острая конкуренция товаропроизводи телей. Для успешного выступления на внешних рынках требуется существенное повы шение конкурентоспособности предлагаемых отечественных товаров. При импорте же использование конкуренции иностранных продавцов позволяет достигать более выгод ных условий закупок Предмет конкуренции - товар,(автомобиль) посредством которого соперники стремятся завоевать потребителя и его деньги.

Объект конкуренции - это потребитель и покупатель, за расположение которого борются на рынке противоположные стороны.

Конкуренция «АВТОВАЗа» - борьба с другими автомобильными гигантами за лидирующее положение на рынке в целях обеспечения лучшего сбыта автомобилей.

Конкуренция характеризуется :

1. наличием нескольких соперников(«ДЭУ», «КИА», а также «Рено» и «Пежо»);

2. одной и той же сферой деятельности- автомобилестроение;

3. совпадающей целью – занять лидирующее положение на рынке.

Три вида конкуренции:

1. Функциональная конкуренция. Она обусловлена тем, что потребность мо жет быть удовлетворена разнообразными способами. Все автомобили, обеспечивающие удовлетворение определенной потребности, являются функциональными конкурентами.

2. Видовая конкуренция. Она является следствием того, что существуют авто мобили, предназначенные для одной и той же цели, но отличающиеся друг от друга по каким-то существенным параметрам и, соответственно, имеющие различные виды (на пример, велосипеды различных марок, мотоциклы, автомобили).

3. Предметная (межфирменная) конкуренция возникает в результате того, что фирмы выпускают по сути идентичные автомобили, различающиеся лишь качеством изготовления (или одинаковые по качеству) По методам конкуренция делится на два вида:

1.Ценовая конкуренция происходит, как правило, путём искусственного сбива ния цен на автомобили. При этом широко используется ценовая дискриминация, кото рая имеет место тогда, когда автомобили продаются по разным ценам и эти ценовые различия не оправданы различиями в издержках.

2.Неценовая конкуренция проводится, главным образом, посредством совер шенствования качества продукции и условий её продажи, «сервизации» сбыта. Повы шение качества может осуществляться по двум основным направлениям: первое – со вершенствование технических характеристик автомобилей;

второе – улучшение при способляемости автомобилей к нуждам потребителей.

Совершенная конкуренция — состояние рынка, на котором имеется большое число покупателей и продавцов (производителей), каждый из которых занимает относи тельно малую долю на рынке и не может диктовать условия продажи и покупки това ров.

Несовершенная конкуренция — состояние рынка, на котором много покупате лей и мало продавцов и наоборот, действия по подавлению конкуренции со стороны других фирм.

Деловая конкуренция — тип соревнования, возникающий между хозяйствую щими субъектами, каждый из которых своими действиями ограничивает возможность конкурента односторонне воздействовать на условия обращения товаров на рынке, то есть о степени зависимости рыночных условий от поведения отдельных участников рынка.

Недобросовестная конкуренция — нарушение общепринятых правил и норм конкуренции. При этом нарушаются законы и неписаные правила. А именно: любые действия хозяйствующих субъектов (группы лиц), которые направлены на получение преимуществ при осуществлении предпринимательской деятельности, противоречат законодательству Российской Федерации, обычаям делового оборота, требованиям доб ропорядочности, разумности и справедливости и причинили или могут причинить убытки другим хозяйствующим субъектам — конкурентам либо нанесли или могут на нести вред их деловой репутации.

Конкурентоспособность предприятия характеризуется наличием у нее конку рентных преимуществ, то есть качеств, которые отсутствуют или менее выражены у со перников. Касательно завода «ВАЗ», здесь главное конкурентное преимущество заклю чается в том, что по России это лидер в производстве легковых автомобилей.

Параметры, определяющие конкурентоспособность:

1.Технические параметры.

Они включают:

а) параметры функционального назначения – свойства автомобилей, опреде ляющие области применения и функции, которые они предназначены выполнять (на пример, транспортировка);

б) эргономические параметры, характеризующие соответствие товара свойствам человеческого организма в процессе выполнения трудовых операций;

в) конструктивные параметры, отражающие конструктивно-технологические решения, присущие данным автомобилям и обеспечивающие определенные свойства авто (надежность, долговечность);

г) эстетические параметры, характеризующие внешнее восприятие автомобилей.

2.Нормативные параметры. Они характеризуют свойства автомобилей, регла ментируемые обязательными нормами стандартов на рынке, где его предполагается продавать. В случае несоответствия автомобилей действующим обязательным нормам он не может использоваться для удовлетворения существующей потребности.

3.Экономические параметры. Они связаны с затратами покупателя на продук цию. К ним относятся: цена товара, затраты на транспортировку и хранение, монтаж и наладку, а также все текущие эксплуатационные затраты – расходы на все виды ремон та, обучение персонала и т.д.

Конкурентоспособность - комплекс потребительских и стоимостных характери стик автомобилей, определяющих его предпочтительность для потребителя по сравне нию с аналогичными товарами других отечественных и зарубежных предприятий.

Обеспечение конкурентоспособности – это прежде всего комплексный меха низм работы в условиях рынка, ориентирующая на:

понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

знание поведения и возможностей конкурентов;

знание состояния и тенденций развития рынка.

Конкурентное преимущество - это те характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают пред приятию определенное превосходство над своими конкурентами.

Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках раз личные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или кон курентной ситуации, на рынке товара.

Среди конкурентных преимуществ «АВТОВАЗа» выделяют нижеследую щие:

оптимальное соотношение «цена-качество»;

поддержка государства;

высокие цены на ввозимые из-за границы автомобили;

успешная управленческая политика;

конкурентоспособность в период финансового кризиса.

Конкурентная разведка - комплекс мероприятий по информационно аналитическому обеспечению менеджеров знаниями о состоянии и тенденциях измене ния внешнего окружения(конкурентов).

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению глав ных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять конкурентных сил выглядят следующим образом:

Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

1.

Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

2.

Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их 3.

продукцию.

Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

4.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли 5.

конкурентами.

Рисунок 2 - Пять сил конкуренции Портера Методы оценки конкурентоспособности на предприятии ОАО «АВТОВАЗ»:

метод сумм, когда, например, суммируются темпы прироста ото бранных показателей;

средняя арифметическая взвешенная, когда темы прироста сумми руются с учетом веса каждого показателя по какому-либо принципу;

метод ранжирования или суммы мест, когда суммируются места, достигнутые предприятиями по отобранным показателям: наименьшая сумма мест означает первое место;

метод балльной оценки, когда каждый показатель имеет свой весо вой балл, и в баллах оцениваются приращения показателей по определенной шкале;

различные методы рейтинговой оценки.

Рекомендации по повышению конкурентоспособности ОАО «АВТОВАЗа»:

Создание развитой дилерской сети;

Освоение технологий шестого уклада в области цифровых техноло гий проектирования, гибких производственных линий.

Создание отлаженной сети послепродажного обслуживания авто мобилей и сравнительно низкая стоимость запасных частей и сервисного обслу живания;

Повысить уровень известности торговой марки LADA в России и за рубежом;

Улучшить информационной и финансовой прозрачность компании;

Нахождение стратегического инвестора в лице иностранных ком паний;

Получение доступа к новым технологиям, что поможет в более ко роткие сроки и с меньшими затратами обновить модельный ряд;


Государственная поддержка со стороны правительства.

Список использованных источников 1. http://www.rosbalt.ru 2. http://www.lada-auto.ru 3. http://crm-ru.ru 4. http://www.adm.samara.ru 5. http://www.finansmag.ru 6. http://www.expert.ru 7. http://www.aton.ru 8. http://en.rian.ru ПРОБЛЕМА ФОРМИРОВАНИЯ ГОТОВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ И.Е. Лонщекова В связи с усилением влияния внешней среды на деятельность экономических подсистем, ростом её неопределённости и непредсказуемости, в первую очередь, основ ное внимание необходимо уделять не решению текущих оперативных вопросов, а фор мированию готовности организации к изменениям и своевременной адекватной реакции на возникающие проблемы.

С одной стороны, готовность сводится к определению неких трендов и законо мерностей, тогда все возможные изменения и стратегические формы отражения вписы ваются в некоторую модель – примером является модель экономического цикла. Однако модель экономического цикла не отражает базисного состава причин, из-за которых происходят изменения.

Рисунок 3. Типовые этапы анализа в системе подготовки предприятия к изменениям С другой стороны, готовность связывается с переменами. Т.е. на практике су ществует набор основных принципов управления переменами, которые помогают по нять, как наиболее оперативно отреагировать на изменения [1].

Какое бы направление для анализа мы не выбрали, существует методика (Рисунок 3) формирования готовности предприятия к изменениям, главная задача которой – моби лизация всех возможностей и инструментов [2].

На первом необходимо выявить стратегические проблемы, поскольку имен но они представляют наибольшую опасность для хозяйствующих субъектов.

На втором этапе изучается тек ущее состояние и анализируются наиболее значимые факторы.

После того, как проанализировано текущее состояние и значимые факторы, не обходимо выяснить, следует ли компании продолжать реализацию нынешней стратегии, или стратегия требует кардинального пересмотра. Чем лучше стратегия компании соот ветствует внешней среде и внутреннему состоянию компании, тем меньше необходи мость в значительных изменениях.

В соответствии с рассматриваемой методикой результатом проведенного анализа является формирование эффективной стратегии, которая будет содержать варианты решения всех стратегических проблем, стоящих на пути компании к финансовому и конкурентному успеху в долгосрочной перспективе [3]. Если компания будет знать, как работать даже в условиях коллапса, то она будет готова к любым изменениям.

В заключение хотелось бы отметить, что нет единой методологии для всех ком паний, но есть рассмотренная методика, основные принципы и инструменты, система тически изучая которые, можно понять, чего ожидать, выявить проблемы будущего и разработать соответствующую эффективную стратегию и таким образом будет решена проблема готовности к изменениям.

Список использованных источников 1. Кузнецова В.Ю. Малое предприятие в условиях кризиса: что делать в первую очередь – Интернет-издание, 2008. — 27 с.

2. Попов Р.А. Антикризисное управление – М.: Высш. шк., 2007. – 429 с.

3. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Н.М. Макаро вой – М.: Изд. дом "Вильямс", 2008. — 928 с.

ФАКТОРЫ СПЛАЧИВАНИЯ В СИСТЕМЕ «РУКОВОДСТВО – ПОДЧИНЁННЫЕ» НА ПРИМЕРЕ ОАО «МЕЖДУНАРОДНЫЙ АЭ РОПОРТ КУРУМОЧ»

Е.А. Матвейчук Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) не мыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функ ционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, спо собная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Сплоченность — это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить.

Сплоченные коллективы характеризует организованность — способность и го товность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям;

единство в экстремальных ситуациях. Результатом сплоченности кол лектива является улучшение индивидуальной адаптации к окружающим и более актив ное вовлечение людей в его деятельность, ощущение ими личной безопасности.

Я бы хотела рассмотреть понятие «сплочённости» на примере крупнейшей орга низации нашей страны, места, в котором бывал наверняка каждый из вас, и не раз, Ме ждународного аэропорта Курумоч.

Социальная политика, действующая на предприятии, направлена на повышение производительности труда, сохранение здоровья, профессиональный рост сотрудников, их социальное обеспечение, а также поддержание благоприятного микроклимата в коллективе для формирования чувства причастности сотрудников к брэнду "Международный аэропорт Курумоч".

По инициативе руководства Международного аэропорта "Курумоч" в 2007г. на предприятии создан социальный пакет, в рамках которого сотрудникам ежемесячно выделяются дотации на горячее питание во время обеденного перерыва. Аэропорт Курумоч - одно из немногих самарских предприятий, на которых созданы и действуют сегодня подобные социальные пакеты. Забота руководства о персонале несомненно повышает лояльность сотрудников к своему предприятию.

Традиционными в Международном аэропорту Курумоч стали конкурсы профессионального мастерства "Лучший в профессии". Основной их целью является повышение престижа высококвалифицированного труда работников массовых профессий, поддержание их профессионального уровня, мотивация их труда и, безусловно, повышение качества и культуры обслуживания клиентов аэропорта.

Большое значение в аэропорту придается поддержанию здорового образа жизни и организации досуга работников авиапредприятия. С этой целью регулярно проводятся спортивно-оздоровительные и развлекательные мероприятия: спартакиады, корпоративные вечера, приуроченные к праздничным датам, тематические интеллектуальные турниры. Проведение различных специальных акций, конкурсов, корпоративных мероприятий направленно на усиление значения бренда для сотрудников, а победителям соревнований вручаются призы с символикой аэропорта.

Наряду с осуществлением активной социальной работы на предприятии ОАО "Международный аэропорт "Курумоч" является социально ответственной компанией и перед обществом. Особое внимание предприятие уделяет оказанию благотворительной помощи детям, лишенным родительской заботы, воспитанникам детских образовательных учреждений, а также ветеранам и людям с ограниченными физическими возможностями. Благотворительная деятельность в большой степени влияет на авторитет предприятия независимо от известности товаров и услуг.

В 2008 году аэропорт Курумоч стал активным участником благотворительной акции "Стань первым", организованной совместно Правительством Самарской области и ОАО "Первый канал" в целях привлечения внимания общества к проблемам детей, попавшим в трудную жизненную ситуацию, посвященной Дню защиты детей.

Аэропорт Курумоч имеет свой собственный Авиационный учебный центр, который проводит курсы подготовки и повышения квалификации специалистов различных служб аэропорта. Тренинги направлены на повышение профессионализма работников, в то же время они формируют правильное отношение к компании и ее брэнду. На базе Авиационного учебного цента Международного аэропорта "Курумоч" в сентябре 2007 года начал свою образовательную деятельность Авиационно транспортный колледж Самарского государственного аэрокосмического университета (СГАУ) им. С.П.Королева, первое и пока единственное учебное заведение в России, занимающееся подготовкой специалистов высокого класса в сфере транспортной безопасности.

Международный аэропорт Курумоч награжден грамотой Правительства РФ за участие во Всероссийском конкурсе "Российская организация высокой социальной эффективности". Корпоративные благотворительные и социальные программы не направлены на получение дополнительной прибыли. Однако их реализация приводит к возникновению не только социального эффекта, но и укреплению репутации и имиджа аэропорта, укреплению отношений с клиентами, повышению лояльности потребителей и сотрудников, улучшению отношений с местной властью, получению преимущества перед конкурентами, дополнительным возможностям для рекламы и повышению инвестиционной привлекательности компании.

Список использованных источников 1. Беседовалова Ю.Д. «Н.И. Лата : «Верю в людей», Аэропорт Иформ – Самара: Ин формационное издание Международного аэропорта «Курумоч», 2009 г. №7 (87). С. 2. Мазурцева И. Аэропорт Иформ – Самара: Информационное издание Международ ного аэропорта «Курумоч», 2009 г. №6 (86). С. 3. Тихонова Ю.В. Аэропорт Информ – Самара: Информационное издание Междуна родного аэропорта «Курумоч», 2009 г. №5 (85). С. ОПТИМИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПА НИЕЙ ПРИ ПОМОЩИ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА М.А. Пименова, Т.А. Мжельская Прежде всего, стоит определиться, что такое корпоративный тайм-менеджмент.

Тайм-менеджмент – это вся совокупность технологий планирования, которые применя ются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности исполь зования рабочего времени. Потребность в корпоративном внедрении тайм-менеджмента обусловлена следующими факторами:

1. Растущие темпы изменений экономической среды;

2. Возрастание удельного веса нематериальных активов в стоимости организа ции;

3. Постоянные существенные изменения деятельности Тайм-менеджмент наиболее актуален в подразделениях, непосредственно «про дающих время» сотрудников, экономия времени, напрямую выражается в деньгах. От дельного исследования заслуживает тайм-менеджмент в работе топ-менеджеров и клю чевых специалистов.

Рассмотрим оптимизацию управления организацией на примере внедрения но вых возможностей Microsoft Outlook 2003. Для оптимизации командного тайм менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое планирование. «Гибкие» задачи распределяются по «контекстам», к которым привязано выполнение этих задач – людям, местам, проектам, и т.п. Техни чески в Microsoft Outlook 2003 это означает присвоение задачам соответствующих кате горий. Также были разграничены так называемые «жесткие» и «бюджетируемые» зада чи, с помощью автоматического форматирования встреч Календаря.

Вторым направлением работы была формализация процесса согласования дого воров. Для управления процессом была разработана форма задачи, определяющая ос новные параметры отслеживаемого договора. Форма создана без программирования, на базе «штатных» возможностей, и содержит две вкладки: «Контроль», для руководителя, ставящего задачу, и «Исполнение», для сотрудника, ответственного за проведение дого вора.

Руководитель задает на вкладке «Контроль» основные параметры договора, по сле чего отправляет задачу исполнителю с помощью функции «Назначить». Сотрудник, получивший задачу, на вкладке «Исполнение» видит весь порядок своих действий, и отмечает их осуществление. Эта простая обзорная матрица сделает процесс согласова ния договоров более «прозрачным» и управляемым.

Предложенные меры должны привести к более эффективному использование ра бочего времени, за счет применения контекстного планирования, существенно снизить вероятность «потери» каких-либо задач, или их несвоевременного выполнения. Нема ловажна и меньшая напряженность работы: комфортный обзор всех задач в Outlook, возможность настроить этот обзор «под себя», дают ощущение управляемости ситуа ции, позволяют снизить стресс и напряженность в авральных ситуациях.

Решение обозначенных задач оценки экономической эффективности внедрения корпоративного тайм-менеджмента является одним из приоритетных направлений раз вития российской научной школы тайм-менеджмента. Их решение будет существенным вкладом в повышение эффективности и конкурентоспособности российских предпри ятий.

Список использованных источников 1. Архангельский Г.Г. Корпоративный тайм-менеджмент – М.: Руно, 2007 г. – 235стр.

2. Горбачев А.А. Тайм-менеджмент: Время Руководителя. — 1-е изд. — М.:

«ДМК-Пресс», 2007г. —128 стр.

3. Иголкина И.Г. Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы. — 1-е изд.— М.: Олимп, Аст, Астрель, 2007 г. —224 стр.

УПРАВЛЕНИЕ СКЛАДСКИМИ КОМПЛЕКСАМИ В РЕГИОНЕ В УС ЛОВИЯХ КРИЗИСА Н.Ю. Просвиркин Склады относятся к коммерческой недвижимости. Оценить рынок предложения складской недвижимости достаточно сложно. Обычно склады не выделяются в отдельные фирмы (за исключением крупных терминальных логистических комплексов различных клас сов) а являются составной частью какого-либо бизнес-процесса. Поэтому выявить какие либо достоверные тренды сложная задача. Вследствие кризисных явлений в экономике про изошли серьезные изменения в структуре спроса и предложения складской недвижимости в Самаре.

По итогам 2009 года, по оценкам экспертов рынка коммерческой недвижимости [1], спрос на складские помещения характеризовался достаточно низким уровнем и от сутствием ярко выраженных скачков. В большей степени востребованными остаются не большие склады (площадь 50-150 кв. м), расположенные в черте города. Спрос поддержи вается в первую очередь за счет бизнеса. Владельцы отдельно стоящих магазинов пред почитают обзаводиться складскими площадями, расположенными рядом или внутри него. Для сетевого ритейла выгодным является хранение товаров в едином складском терминале. Большую часть арендаторов складских помещений составляют местные тор говые сети. Значимые федеральные ритейлеры приостановили развитие в регионах, что отразилось на спросе на складскую недвижимость. В первую очередь это коснулось крупных и высококлассных складских терминалов, которые предоставляют широкий спектр логистических услуг.

Рокировки и ротация арендаторов складских помещений разных типов и классов происходят главным образом среди местных и работающих на самарском рынке феде ральных компаний. На рынке появились редкие до кризиса предложения по сдаче в аренду складов в городской черте. Поэтому часть арендаторов складов на периферии поспешила занять вакантные складские площади поближе к центру. Традиционно скла ды на рынке недвижимости дифференцируются на холодные и отапливаемые. Это ос новной фактор, определяющий цену. К частным факторам ценообразования можно от нести: удобство подъездных путей и возможность организации погрузки и разгрузки, а также технические параметры самого помещения.

Рынок предложений складских и производственных площадей Самары с одной стороны включает в себя отличающиеся по типам объекты и характеризуется неболь шим по сравнению с другими сегментами коммерческой недвижимости объемом пред ложения. В целом за последний год корректировка цен в этом сегменте составила по рядка 40%. Структура предложений складских помещений в аренду осенью 2009 года (по данным Поволжского Центра Развития) представлена на рисунке 1.

Низкокачественные склады на периферии осенью прошлого года стоили 10- тыс. рублей за кв. метр, а сейчас аналогичные предложения оцениваются примерно в тыс. рублей за кв. метр. Подобное снижение цен можно наблюдать и по качественным объектам. По аренде складов снижение цен было более плавным. Осенью 2008 года аренда была 250-300 рублей за кв. метр, в настоящее время цена аренды варьируется в пределах 100-200 рублей за кв. метр. Можно констатировать, что наиболее очевидной тенденцией на рынке складских площадей стали падение спроса, сокращение и общее выравнивание уровня цен на различные виды помещений.

Советский, 18% Железнодорожный, 17% Самарский, 2% Кировский, 36% Промышленный, 12% Октябрьский, 10% Ленинский, 1% Куйбышевский, 4% Рисунок 1. Структура предложений складских помещений в аренду в октябре- ноябре 2009 г.

Большинство складских помещений класса А может перейти под контроль ино странных компаний. Столкнувшись с оттоком арендаторов, местные игроки пытаются найти новых собственников. Снижение товарооборота отразилось на загруженности ло гистических комплексов города. По оценкам участников рынка, около 50% площадей в комплексах остаются незаполненными.

В Самаре в настоящее время не востребованы более 93 тыс. кв. м складской не движимости [6]. Наиболее заметными компаниями в логистическом бизнесе области на данный момент остаются ООО «Виктор и К°», ОАО «Средневолжская логистическая компания» (СЛК) и ОАО «Ространстерминал».

В условиях кризиса особо актуален вопрос управления складскими комплексами.

Для этого предлагается использовать следующую методику. Известны координаты по ставщиков и потребителей, объемы продукции, и характеристики основной транспорт ной сетки региона. Исследуемой задаче уделено много внимания в различных работах зарубежных и отечественных специалистов. Проанализировав ряд теоретических и практических данных [3,4], стало возможным определить, каким образом влияет изме нение количества складов на функционирование организационно-экономической систе мы. Зависимость совокупных затрат определяется совокупностью всех графиков затрат (рис. 2).

Согласно общепринятой методике [5] ожидаемая экономия за счет снижения ко личества складов может быть рассчитана с помощью правила, известного как закон квадратного корня. Согласно этому закону размер страхового запаса, а следовательно, и сумма издержек по его содержанию, возрастает пропорционально корню квадратному из числа складов (предполагается, что норма страхового запаса для всех складов одина кова.). В реальных распределительных сетях транспортная работа и транспортные из держки не всегда уменьшаются по гиперболической зависимости при увеличении коли чества складов в регионе.

Совокупные затраты Затраты Затраты на хранение запасов, экс плуатацию складов и на управление системой распределения Общие затраты по доставке товаров эксплуатационные Потери из-за удаленности склада потребите ля Количество складов Рисунок 2. Зависимость совокупных затрат на функционирование системы рас пределения от количества складов Другое направление, связанное с решением рассматриваемой задачи, может быть охарактеризовано как аналитическое. В этом случае целевая функция для решения оп тимального количества складов представляет собой транспортно-производственную за дачу, решение которой предполагает использование алгоритма «комбинаторного поиска последовательных оценок вариантов» или методов динамического программирования.

Однако, отсутствие примеров расчетов говорит о необходимости дальнейших исследо ваний. При количестве складов больше двух традиционно транспортная задача должна решаться дважды: сначала от т поставщиков к k складам, затем от k складов к п потре бителям. Предлагаются следующие этапы расчета.

Первый этап. Решение задачи оптимального закрепления потребителей за по ставщиками однородной продукции при прямых поставках [2]. Часто необходимо учи тывать дополнительные факторы, влияющие на план оптимального закрепления потре бителей за поставщиками, например, невозможность прямых транзитных поставок или приоритетность определенного потребителя по отношению к другим.

Второй этап. Решение задачи позиционирования склада.

Третий этап. Определение координат складов относительно «центра тяжести».

Четвертый этап. Расчет минимальных суммарных расходов на перевозку при различном расположении складов. Необходимо минимизировать транспортную работу P, ткм. При наличии двух и более складов целевая функция имеет вид:

(1) где: i = (1,..., n) — поставщики;

r = (1,..., q) — склады;

j = (1,..., m) потребители;

—расстояния от i-гo поставщика до r-го склада и от r-го склада до j-го потреби теля;

—объемы перевозок грузов от i-гo поставщика до r-го склада и от r-го склада до j-го потребителя;

—произведение весовых долей i-гo поставщика и r, го склада, r-го склада и до j-го потребителя.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.