авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |

«ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ СА- МАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АЭРОКОСМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ АКАДЕМИКА С.П. КОРОЛЕВА ...»

-- [ Страница 4 ] --

Расстояния от i-гo поставщика до r-го склада и от r-го склада до j-го потребителя могут вычисляться по формулам расстояния Эвклида или “манхэттенских кварталов”.

Расстояние Эвклида соответствует гипотенузе, а расстояние «манхэттенских кварталов»

– сумме катетов прямоугольного треугольника.

Суммарные расходы на перевозку рассчитываются по формуле:

(2) где: — соответственно количество загруженых рейсов от i-гo поставщика до r го склада и от r-го склада до j-го потребителя;

Z-тариф на перевозку, руб/км. Количест во груженых рейсов вычисляется по формуле (в случае, если поставка осуществля ется напрямую от поставщика к потребителю):

(3), где: - объемы перевозок грузов от i-гo поставщика до j-го потребителя;

-номинальная грузоподъемность подвижного состава, который используется при перевозке от i-гo поставщика до j-го потребителя;

-коэффициент использования грузоподъемности подвижного состава, кото рый используется для перевозки от i-гo поставщика до j-го потребителя.

Моделирование размещения и управления складской сетью а также оценка ее влияния на транспортные расходы можно провести, например, в MS Excel с помощью процедуры “Поиск решения”.

Исходя из вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Сдача складской недвижимости в аренду становится менее выгодной.

1.

Производители пытаются сократить цепь поставки товаров и миновать 2.

стадию складирования.

При прямых транзитных связях между производителями и потребителями 3.

величина транспортных расходов минимальна;

На величину транспортных расходов сильное влияние оказывает не толь 4.

ко количество складов в распределительной сети, но и их пространственное расположе ние относительно поставщиков и потребителей;

Величина транспортных расходов сильно возрастает при мелкопартион 5.

ной отправке товаров со складов потребителям малотоннажным подвижным составом;

Для конкретной распределительной сети можно найти оптимальное коли 6.

чество складов, при котором величина транспортных расходов будет минимальна, одна ко при изменении координат величина транспортных расходов изменится и необходимо будет искать новое решение;

В итоге необходимо отметить, что дальнейшие исследования следует проводить в направлении построения алгоритмов решения задачи оптимального размещения складской сети, которые позволят учесть ряд составляющих: наличие нескольких скла дов в регионе, многономенклатурность продукции, и иные факторы. Исследования по поиску решений задачи управления складскими комплексами в регионе должны быть продолжены, при этом расчет транспортной составляющей издержек может быть вы полнен на основе предложенной методики.

Список использованных источников Чилингарян М. Неуловимая коррекция [Текст] / М. Чилингарян //Волжская 1.

коммуна.- 2009.- 25 ноября. С.5.

Лукинский, В.С. Модели и методы теории логистики [Текст]: учеб. посо 2.

бие. 2-е изд. / Под ред. В. С. Лукинского. — СПб.: Питер, 2007. — 448 с.

Неруш, Ю. М. Логистика [Текст] : учеб. пособие / Ю. М. Неруш. – М.:

3.

Проспект, 2006. –520 с.

Радионов, А. Р. Логистика: нормирование сбытовых запасов и оборотных 4.

средств предприятия [Текст] : учеб. пособие / А. Р. Радионов, Р. А. Радионов. – М.: Про спект, 2006. – 416 с.

Гаджинский, А. М. Логистика [Текст] : учеб. пособие / А. М. Гаджинский. – 5.

М.: Дашков и К, 2006. – 432 с.

Сидирякова В. Теряют арендаторов [Текст]/В. Сидирякова// Самарское 6.

обозрение.-2009.- №76 (881). С.30.

АКТУАЛЬНОСТЬ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КЛИЕНСТКОЙ БАЗЫ ПО ФАКТОРУ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА Е.В. Тамбовцева В условиях финансового кризиса для экономистов ещё большую актуальность приобретает формирование клиентской базы.

Правильно сформированная клиентская база - источник информации на различ ных этапах производства и сбыта, основа анализа продаж и прогноза их динамики, воз можность изучать рыночную ситуацию в целом, контролировать выполнение задач от делов продаж и текущие показатели.

Поведение клиента по отношению к компании в течение времени – это жизнен ный цикл клиента. [2] Рисунок 1. Жизненный цикл клиента Инструменты управления жизненным циклом клиента помогают в создании ди намического профиля клиентской базы и выявлении ключевых бизнес- и клиентских тенденций. Характерные ошибки на стадиях знакомства и рассмотрения продукта кли ентом:

Ошибка первая: не знаешь, что продаешь Ошибка вторая: Злоупотребление стратегией «и я тоже»

Товару "и я тоже" нужна своя отличительная стратегия, чтобы достойно конку рировать с теми, кто уже лидирует.

Ошибка третья: попытка угодить всем Опыт успешных компаний показывает, что ключ к успеху состоит в том, чтобы определенная группа потребителей – пусть даже небольшая – считала, что товару нет равных.

Ошибка четвёртая: отсутствие плана Ключ к потребителю – яркая, целостная и последовательная стратегия продви жения, объединяющая разрозненные части в единое целое.

Ошибка пятая: недооценка конкурентов Источники, своевременно сигнализирующие компании об опасностях: обратная связь, то есть анализ результатов рыночных действий компании, и разведка, то есть ин формация о действиях конкурентов.

Бренд – это предвкушение потребителем уникального и определенного ощуще ния, некоей пользы.[3] Известные бренды обладают высоким уровнем качества. Но да леко не каждый качественный продукт является брендом, так как бренду, помимо ути литарного аспекта, присущ еще и демонстрационный.

Правило: если потребление продукта в принципе можно продемонстрировать, то у этого продукта есть шанс стать брендом.[3] Приобретение новых клиентов - основа процветания фирмы, её устойчивости.

Эта основа должна быть регулярной. «Ключевой» клиент: стабильно генерирует высо кую прибыль;

даёт дополнительные возможности для увеличения объемов продаж;

яв ляется надежным партнером для ведения долгосрочного бизнеса;

способен оказать ус тойчивое влияние на формирование рынка в конкретной области.

Список использованных источников 1. Райс Э., Траут Д. Маркетинговые войны - СПб: ЗАО Издательство "Питер", 2000. - 256с.

2. Управление клиентской базой. Анализ жизненного цикла клиента http://www.iso.ru/journal/articles/446.html 3. Капферер Ж.-Н. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда - М.: «Вершина», 2006. – 448с.

ТИПОВЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ А.С. Толкачев Внешняя среда меняется настолько быстро, что многие предприятия не успевают реагировать на эти изменения (изменения в законодательстве, смена власти, рост цен и тому подобное) и не выдерживают жестких условий конкурентной борьбы. Это отно сится и к малым предприятиям, которые вынуждены бороться “за место под солнцем” с крупными и средними фирмами. Таким образом, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении [1].

Процесс определения стратегии в организациях малого бизнеса значительно от личается как по своей природе, так и по требованиям от подобного процесса на крупных и средних предприятий, но это не значит, что малые предприятия совсем не занимаются разработкой стратегии или делают это недостаточно хорошо.

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий.

Существуют следующие стратегии развития малого бизнеса:

1. Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пой ти по одному из двух путей:

а) выпускать марочный продукт по лицензии крупной фирмы;

б) осваивать и выпускать копию, прообразом которой является какой-либо ори гинальный продукт.

2. Стратегия оптимального размера. Эта стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков и тех областей деятельности, в кото рых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие, ориентированное, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или осо бенного спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги, выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий и так далее.

3. Стратегия участия а) в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств.

б) в системе сбыта (использования преимуществ) крупной фирмы. Исполь зуя эту стратегию, малые фирмы выступают в качестве представителей крупной, участ вуя при этом в её сбытовой сети (заказы, продвижение и реализация товаров, сервисное обслуживание) [1].

Удачной формой сотрудничества крупных и малых фирм в торговле и сфере ус луг является “франчайзинг”. В соответствии с франчайзным соглашением франчайзер крупная родительская компания - обязуется снабжать малую фирму, действующую в рамках оговоренной территории, своими товарами, рекламными услугами, отработан ной технологией бизнеса и предоставить ей торговую марку, финансовую помощь[2].

Исходя из вышесказанного, отметим, что малые предприятия создав свою стра тегию на основании имеющихся типов могут занять свою нишу в насыщенном конку рентном рынке. В то время как компании, чье руководство полагается только на свой опыт, пытаясь при небольших ресурсах догнать крупных конкурентов, копируя их стра тегию и ценности, особенно в условиях спада экономики, скорее всего, будут иметь сложное положение или вовсе потерпят крах.

Список использованных источников 1.Каганов В.Ш., Мишин А.И., Иоффе А.Д., Малый бизнес в России. Проблемы и перспективы развития. Аналитический доклад. - М.: РАРМП, 2006г. С. 2.Силинг С.А. Практикум по франчайзингу./.: СПбДНТП, 2005г. С. ЕСН: ВОЗМОЖНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ВНЕДРЕНИЯ Н.П. Трясоумова Сначала немного об истории введения единого социального налога, и что это та кое. Ранее эффективность социальных программ в России была крайне низкой. Сло жившаяся система социальной помощи была похожа на решето, с помощью которого государство пыталось переносить воду от богатых к бедным. Финансирование социаль ной сферы было организованно настолько нерационально, что значительная часть ре сурсов терялась по дороге, так и не достигая людей, которые действительно нуждались в социальной защите. Пенсионное законодательство являлось неоправданно усложнен ным и, подобно другим элементам социального обеспечения, разделяло пенсионеров на большое число льготных категорий, каждая из которых получала право на пенсионные выплаты, непропорциональные их личному вкладу в финансирование пенсионной сис темы. Наличие многочисленных пенсионных льгот поставило трудящихся в неравные условия и создало парадоксальную ситуацию, когда лица, платившие меньшие взносы, получали пенсию в более высоком размере. Одновременно это вело к тому, что пенсио неры, не пользующиеся льготами, получали относительно низкую пенсию, а Пенсион ный фонд России испытывал хронический недостаток средств и постоянно был вынуж ден задерживать выплату пенсий. Отсутствие связи между страховыми взносами, упла чиваемыми в Пенсионный фонд за каждого конкретного работника, и размером его бу дущей пенсии резко снижало заинтересованность работников в своевременной и полной уплате взносов, способствовало массовому уклонению от уплаты взносов и, тем самым, еще более обостряло финансовые трудности пенсионной системы. Для предотвращения развала системы социальной защиты необходимо было обеспечить условия для ее дли тельного устойчивого функционирования при крайне ограниченных финансовых воз можностях государства. В июле 1998 года в Правительстве РФ был представлен проект Федерального закона “О социальном налоге”. Согласно этому законопроекту, в качестве базы взимания социального налога выступают валовые доходы физических лиц, полу ченные от предприятий, организаций и учреждений.

Единый социальный налог нужен для мобилизации средств, предназначенных для реализации права граждан на государственное пенсионное и социальное обеспече ние, а также медицинскую помощь. Цель Единого социального налога – упростить про цедуру сбора средств, упростить механизм начисления страховых взносов, сделать еди нообразной налоговую базу, сократить отчетность, ввести единый порядок применения финансовых санкций и сократить количество проверок плательщиков. Идея единого со циального налога возникла у нас в стране не на пустом месте. Она выстрадана налого плательщиками. Это – альтернатива существующей до 2001 года неразберихе в обложе нии предприятий взносами в различные внебюджетные социальные фонды - пенсион ный, медицинского страхования, социального страхования, занятости.

Но с 1 января 2010 года Единый социальный налог (ЕСН) заменят на страховые платежи на обязательное пенсионное страхование в Пенсионный фонд. Цель моего док лада – описать возможные последствия этого, положительные и отрицательные сторо ны.

Начнем с положительных. Итак, для чего же правительство решило ввести дан ный налог?

Сейчас ЕСН хоть и называется единым, достаточно неоднороден: 6% уходило в федеральный бюджет на базовую часть пенсии, из 14% формировались страховая и на копительная части в Пенсионном фонде, а еще 6% отчислялись на медицинскую и со циальную страховку. Теперь же все 26 процентов будут доставаться Пенсионному фон ду, поскольку тот испытывает колоссальный дефицит средств. "Если бы мы не приняли эти решения, то к 2050 году зависимость пенсионной системы от тарифов и федераль ного бюджета составляла бы 86%. Это означает, что пенсионное финансирование фак тически превратилось бы в бюджетную систему", - пояснила министр здравоохранения и социального развития Татьяна Голикова. Если совсем недавно недостаток средств планировали покрывать с помощью резервных фондов, то скоро это будет происходить еще и за счет бизнеса.

К тому же, несмотря на все повышения пенсии, производящиеся в последние го ды, она у многих пенсионеров остается неоправданно низкой. На нее практически нере ально жить. После данной реформы пенсия должна приблизиться к 10000 руб. Хотя час то того, что планируется, не всегда удается достичь.

Теперь рассмотрим отрицательные стороны.

Вот слова председателя комитета ТПП по инвестиционной политике Антона Да нилов-Данильяна: "А теперь об инновациях вообще придется забыть. Огромное количе ство инновационных компаний, люди, генерирующие передовые научные идеи и разра ботки, переведут свой бизнес в другие страны. В Прибалтику, на Тайвань, где более благоприятный налоговый климат". Его от имени Ассоциации производителей элек тронной аппаратуры и приборов поддержал Сергей Зорин. И рассказал свою историю:

"У меня малое предприятие, в котором работают хорошо образованные, отлично гово рящие на английском молодые ребята. Сегодня с каждого рубля мне приходится отчис лять 71 копейку на налоги, а с введением страховых взносов я буду платить почти копеек с рубля. Это путь к разорению".

С малым бизнесом вообще ситуация может сложиться непросто. Рассмотрим конкретную ситуацию. Сейчас те, кто применяет упрощенную систему налогообложе ния и единый налог на вмененный доход, ЕСН не платят. Пусть в 2009 году работник компании, где применяют упрощенную систему налогообложения, получает заработ ную плату в размере 30 тысяч руб. в месяц. Его годовой заработок будет составлять со ответственно 360 тысяч руб. В этом году размер выплат в пенсионный фонд составит 50400 руб. (360000х14%);

в 2010 году размер страховых взносов составит столько же;

а в 2011 составит 122400 руб., то есть почти в 2,5 раза больше. То есть общая фискальная нагрузка на социальные выплаты увеличится в 2,5 раза. Это поставит данные компании в худшее положение по сравнению с теми, кто пользуется общим режимом налогооб ложения (для таких компаний нагрузка увеличивается в 1,3 раза).

Данные изменения в законодательстве не совсем понятны в условиях экономиче ского кризиса.

Спад производства, снижение объемов потребления, «режим экономии» даже у крупнейших российских компаний — это последствия, которые уже привели к сниже нию размеров выплат заработной платы и продолжают негативно влиять на размер та ких выплат. Отказ от регрессивной шкалы и появление более высокого барьера, до ко торого размер выплат в бюджет неизменен (415 тысяч руб. вместо 280 тысяч руб.) уж никак не будут стимулировать работодателей к повышению или хотя бы к сохранению выплат на прежнем уровне.

Такая ситуация также может повлиять на размера выплат заработной платы «в черную» - у российских предпринимателей уже сейчас низкий уровень доверия к госу дарству, а в такой ситуации будет распространяться мнение, что государство вполне оп равдывает принцип «чем хуже народу, тем выше налоги», ведь никаких изменений в налоговом законодательстве, которые бы снижали налоговое бремя в настоящее время нет.

Таким образом, это может привести не к увеличению пенсионного фонда, а к то му, что предприятия еще больше начнут прибегать к схемам неуплаты налогов.

В вопросе введения данной реформы я присоединяюсь к мнению участников «круглого стола» Торгово-промышленной палаты, прошедшего в середине октября.

Они пришли к единственному выводу - надо "достучаться" до власти и добиться обе щанных компенсационных мер для бизнеса. В качестве таких компенсаций в первую очередь необходимо предусмотреть снижение налоговых ставок по упрощенной систе ме налогообложения до 5,13 процентов с нынешних 6,15 процентов. Кроме того, на два процента уменьшить ставку единого налога на вмененный доход. Прозвучала и идея развития в стране дополнительных видов социального страхования, ответственность за социальное страхование с работодателями должны разделить и все работающие граж дане. Для этого работникам предлагается платить взносы из заработной платы на обяза тельное пенсионное страхование в размере 1 процента, как это происходило до 2002 го да. В перспективе этот процент может повышаться.

Список использованных источников 1. http://www.minfin.ru/ru/ 2. http://klerk.ru/ 3. М.В.Мельник Аудит: Учебник. - М.: Экономистъ, 4. Комарова Л.В. Исчисление и уплата взносов на обязательное пенсионное страхова ние. – М.: Аудиторские ведомости. - РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УВЕЛИЧЕНИЮ ПРИБЫЛИ КОМПАНИИ «ОМЕГА»

К.В. Хазова В условиях рыночной экономики получение прибыли является непосредственной целью деятельности коммерческого предприятия. Прибыль создает определенные га рантии для дальнейшего его существования и развития. Каждое предприятие, прежде чем начать производство продукции, планирует, какой доход оно сможет получить. Но экономическая нестабильность, конкуренция товаропроизводителей вносят свои кор рективы.

Целью данной работы является разработка рекомендации по увеличению прибы ли на предприятии «Омега» на основе результатов финансового анализа и различных оценочных моделей.

В работе рассмотрена деятельность предприятия в целом, выделена проблемная область, предложен вариант решения поставленной проблемы.

В современных условиях повышение прибыли очень актуально, т.к. от нее завис ти финансовая устойчивость предприятия. Прибыль является источником формирова ния бюджетов, стимулом к обновлению выпускаемой продукции, расширению ассорти мента.

1. Описание экономической ситуации. Постановка стратегической цели.

Компания ООО «Омега» производит декоративный, анодированный алюминие вый профиль для мебели и другого назначения. Производство осуществляется по опре деленным технологиям.

Основными направлениями работы компании является:

Производство алюминиевого профиля для мебели и строительства: стандартный алюминиевый профиль (уголки, труба круглая, труба квадратная, труба прямоугольная, труба треугольная, полоса);

фасадный, мебельный алюминиевый профиль;

кромочный мебельный алюминиевый профиль (торцевой алюминиевый профиль);

петли и ручки для алюминиевого профиля;

замки и держатели.

Однако, руководство фирмы озабочено низкой рентабельностью производства и реализации продукции. Хотя затраты на оборудование и сырье были покрыты, уровень прибыли все же предполагался более высоким.

Мне как эксперту предстояло выяснить причину низкой эффективности и разра ботать систему управления, которая бы способствовала увеличению прибыли.

Для описания деятельности компании и соответствия полученных результатов ожидаемым использована модель «Вход-Выход».

По моему мнению, одна из причин заключается в неправильном стратегическом планировании на предприятии. Декларирование необходимости стратегических намере ний – это только первый шаг. За ним следует целая цепочка последовательных шагов по разработке конкретной стратегии.

Одна из распространенных ошибок при разработке стратегии предприятия за ключается как раз в неверном согласовании этих шагов. Достаточно часто руководитель предприятия хочет одного - прибыли, а реальная ситуация диктует ему другое, и кон фликт между желаниями и обстоятельствами, нередко глубокий и значимый, провоци рует человека отказаться от следования выбранной стратегии вообще.

Приведем определение понятия стратегии, краткий обзор методов для выявления стратегических целей и результаты анализа сложившейся ситуации.

Стратегия – это концепция достижения целей компании в долгосрочном периоде.

Оно – достижение – зависит и от внешних обстоятельств, и от внутренней ситуации.

Внешняя среда подвластна нам в куда меньшей степени, чем внутренняя.

Поэтому первым шагом в процессе разработки стратегии является внешний стра тегический анализ. Для его проведения можно использовать «STEP-анализ», это инст румент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Выявленные аспекты оценива ются и наносятся на специальный график, образуя интуитивно понятную фигуру, обра щающую внимание руководителя на самые неприятные моменты Использование STEP–Анализа деятельности ООО «Омега» позволило получить комплексную оценку ситуации. Основные проблемы предприятия лежат в экономиче ской и технологической сфере.

Рисунок 1 Анализ проблем предприятия.

Для конкретизации стратегической цели используем SWOT-анализ, который по зволяет систематизировать данные о сильных и слабых сторонах компании, её возмож ности и угрозы.

Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера-Ташмена, определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области организации относительно предполагае мых изменений:

- решаемые задачи;

- структуры и системы (формальные и неформальные);

- культура организации;

-люди (их взаимоотношения и взаимодействия).

Относительно этих элементов необходимо определить не только целевое (желае мое) и текущее состояние (в соответствии с таблицей), но и области разделяемого (и не разделяемого) видения, то есть образа будущего, с которым согласны большинство ключевых сотрудников, которых затрагивает данная проблема.

Модель диагностики Надлера - Ташмена можно использовать на каждом из эта пов осуществления изменения для определения того, какие задачи необходимо решить на каждом из них, а затем оценить последствия изменения.

Желаемое состояние – достижение стратегической цели, которая была определе на ранее. С помощью модели Ташнера определим задачи, необходимые для достижения цели.

Итак, предприятию необходимо поставить перед собой следующую стратегиче скую цель: увеличить прибыль и эффективность использования оборудования.

Объектом управления выбраны денежные потоки и потери, так как именно в них скрывается решение проблемы.

Вывод: предприятие несет убытки в рассматриваемом месяце. Однако, если при нять во внимание стоимость незавершенного производства, то предприятие имело бы доход.

Анализ данных так и не дает точной картины, почему производство настолько убыточно. В соответствии с поставленными задачами, попробуем проанализировать эффективность использования оборудования и рабочего времени.

Результат. Оборудование используется крайне неэффективно, а это, естественно, влияет на объем выпуска продукции.

На основе данных выводов разработаны следующие рекомендации по увеличе нию прибыли:

- Производство убыточных профилей прекратить;

- Производство малоприбыльных профилей сократить;

- Производство прибыльных профилей увеличить;

- Более эффективно использовать оборудование предприятия.

2. Построение системы управления.

S={ Объект управления;

Субъект управления;

Методы} Объектом выбраны финансовые потери, а именно следующие показатели: доход, затраты, прибыль от реализации по отношению к затратам, количество простоев в час, число прогулов, количество часов рабочего времени, использованного не по назначе нию.

В качестве методов использованы методы изменения финансовых показателей, а именно: увеличение прибыли, уменьшение простоев, увеличение дохода.

Элементами системы управления являются:

Критерии оценивания По финансовым показателям: затраты в соответствии с доходом и прибы лью;

По техническим показателям: простои, поломки, временный выход обору дования из строя;

По использованию рабочего времени: прогулы, больничные, отвлечения в рабочее время.

Оценки Положительные:

Производство прибыльных профилей.

Отрицательные:

Увеличивающееся количество простоев из-за недосмотра менеджеров;

Неэффективное использование рабочего времени;

Преобладание количества убыточного производства.

Решения Ввести систему контроля:

Усилить контроль над исполнением рабочими своих обязанностей – это 1) поможет уменьшить количество простоев;

Сконцентрироваться на контролировании выпуска малоприбыльных и 2) прибыльных профилей.

Возможно, корень проблемы кроется в отсутствии системы мониторинга дея тельности работников и эксплуатации оборудования, вследствие чего и возникают по тери.

В ходе разработки данной схемы определена факторная модель прибыли пред приятия «Омега»:

Прибыль = f {Затраты;

Потери;

Объем дохода} Как следует из выражения, существует зависимость между прибылью и потеря ми. Таким образом, воздействуя на уровень потерь, можно влиять и на прибыль.

Уменьшая потери, – увеличиваем прибыль.

Внедрение системы контроля потерь способствует увеличению прибыли, а при менение изложенных рекомендации вполне реально, так как не требует масштабных за трат или реконструкции предприятия, однако предполагает более гибкий подход к ре шению поставленной проблемы.

Список использованных источников Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. -М, 1.

2. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное по собие.-М., 3. Планкетт Л., Хеш Г. Выработка и принятие управленческих решений. - М., МЕТОДЫ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНКУ РЕНТНОЙ СРЕДЕ Е. Г. Юдина Предприятие - открытая система, успех которой зависит от того, насколько удачно оно приспосабливается к внешнему окружению, сумеет ли вовремя распознать угрозы для своего существования, насколько точно и правильно определит свое место на рынке и направления дальнейшего развития, займет ли позицию лидера или аутсай дера. Речь идет о позиционировании предприятия, то есть об определении его наиболее целесообразной рыночной позиции, выгодно отличающей ее от положения конкурен тов.

Основной категорией стратегического позиционирования является стратегия.

Независимо от того, какой будет конкуренция – напряженной или слабой – каждая ком пания должна разработать уникальную стратегию достижения успеха в конкурентной борьбе, которая создавала бы конкурентное преимущество перед соперниками и укреп ляла ее рыночные позиции[1].

На основании поставленных целей позиционирования фирма формирует стра тегию поведения на рынке.

После выяснения характера позиционирования осуществляется определение этапов.

• позиции конкурентов предприятия на данном сегменте;

• предпочтения целевых покупателей;

• позиции для предприятия.

Для определения сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и уг роз, проводится SWOT-анализ. Результаты используются для определения позиции компании на рынке и его положения относительного компании конкурента. По резуль татам SWOT анализа разрабатываются стратегии позиционирования и репозициониро вания компании.

Постепенное репозиционирование может осуществляться за счет: изменений в ассортименте;

введения новых или ликвидации существующих дополнительных услуг;

изменения мнения покупателей о предприятии;

изменения мнения покупателей о кон курентах.

Радикальное репозиционирование может потребоваться, если позиция пред приятия слишком отдалена от целевых покупателей или мало отличается от позиций конкурентов. Радикальное репозиционирование возможно на основе: изменения спе циализации предприятия;

нахождения новых рыночных сегментов;

предложения новых, неизвестных покупателям выгод от совершения покупок в данном предприятии.

Для определения необходимости репозиционирования применяют метод по строения карты позиционирования. При поиске позиции предприятия на целевом сег менте рынка наиболее часто используют одну из разновидностей карты позиционирова ния — карту восприятия.

Рисунок 1. Пример карты позиционирования Анализ позиций, занятых на целевом сегменте предприятиями-конкурентами, позволяет сделать выбор позиции нового предприятия-конкурента, впервые выходяще го на данный целевой сегмент рынка.

Но в позиционировании, как и в любой деятельности нельзя избежать ошибок:

• недостаточное позиционирование, когда покупатели имеют лишь смутное представ ление о предприятии и не могут выделить какие-либо его отличительные характеристи ки;

• избыточное позиционирование, когда у покупателей складывается очень узкое пред ставление о торговом предприятии, т.е. одна из характеристик преподносится слишком много;

• неверное позиционирование, когда у покупателей складывается неверное восприятие предприятия, — это может быть связано либо с большим количеством характеристик, либо с частыми изменениями в позиционировании предприятия;

• сомнительное позиционирование, когда покупатели сомневаются в достоверности за явленной предприятием информации о характеристиках торговой услуги[3].

Многие предприятия не добиваются желаемого, тратя много сил на стремле ние охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же час то бывает достаточно сконцентрировать силы на правильно выбранной позиции пред приятия.

Список использованных источников 1. Ансофф. И. Стратегический менеджмент. Классическое издание Изд-во: Питер, 2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект / ТК Велби, 3. Хартли Р.Ф Ошибки и успехи маркетинга. – М.: Поколение, УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ КЛИМАТОМ И ОПТИМИ ЗАЦИЯ ВНУТРИКОРПОРАТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В КОМПАНИИ СОТОВОЙ СВЯЗИ А.М.Якунин Получение прибыли – цель любой коммерческой структуры, в том числе компа ний сотовой связи. Максимизация функции прибыли может иметь два направления, как правило, внедряемые в комплексе: увеличение объёмов производства и сокращение из держек. И когда количественно рынок уже становится распределенным между компа ниями-лидерами, определяющим фактором дальнейшего роста является внедрение ме ханизмов внутренней оптимизации. К таковым относится и улучшение организационно го климата в каждом подразделении компании, и оптимизация бизнес-процессов[2].

В исследовательской работе представлены механизмы оптимизации примени тельно к компании сотовой связи ОАО «МегаФон». Выбор не случаен, поскольку рынок телекоммуникаций является одним из самых прибыльных и стабильных в настоящее время, и в тоже время олигополистическим, что означает ослабление значения такого фактора, как конкурентная борьба. Доминирующее значение приобретают внутрифир менные компоненты организации в их взаимодействии.

Непосредственным объектом исследования является одно из основных структур ных подразделений компании – call-центр компании, во взаимодействии с непосредст венным руководством.

Практически любой процесс оптимизации – это согласование взаимодействий элементов, участвующих в рассматриваемой деятельности. Улучшение организацион ного климата – согласование взаимодействий на горизонтальном уровне, где активными элементами (АЭ) выступают сотрудники структурного подразделения. Решение этого вопроса – внедрение качественных мероприятий, таких, как конкурсы на лучшего спе циалиста, и т.д.;

создание курилки, столовой, проведение корпоративных вечеринок и т.п. Но данные инструменты уже применены, поэтому обратим особое внимание на вер тикальную (иерархическую) оптимизацию[1].

Взаимодействия на вертикальном уровне лучше поддаются количественному описанию и при их согласовании (оптимизации) возможно применение экономико математических методов, позволяющих дать точную оценку эффективности таких ме роприятий.

Рисунок 1. Схема взаимодействия в структурном подразделении Самарский Контакт-центр.

Формализуем цели исследования:

Анализ взаимодействия в подсистеме активной системы Проверка гипотезы о внутрикорпоративном взаимодействии как об опре деляющей характеристике организационного климата Разработка эффективной методики согласования внутриорганизационного взаимодействия Анализ экономической эффективности разработанной методики согласо вания В схеме взаимодействия фактически 2 участника – специалист КЦ и Руково дство. Каждый из участников обладает своими целями и ориентирами деятельности, ко торые на практике не совпадают, а зачастую являются противоположными. Согласова ние этого взаимодействия – одна из основных целей менеджмента организации и кон кретного структурного подразделения[1].

Формализуем целевую функцию всей системы.

усл усл Пк ( ПКЦ ПОПИО Пплат) ( Z rent Z ЗП Z перем) max max (1) max ОПИО КЦ Проч Пк max Условные обозначения в системе функций:

ПКЦ,ОПИО,плат - выручка компании соответственно от call-центра(интерактивная продажа услуг), ОПИО(офисы продаж и обслуживания), выручка от платежей за мо бильную связь;

Zrent, ЗП, перем) - затраты компании соответственно на аренду помещений и земель ных участков, заработную плату сотрудникам компании, переменные затраты;

ОПИО, КЦ, проч – показатель экономического эффекта «имиджевости» компании.

Построенная выше модель описывает целевую функцию компании в целом. Обя зательным условием существования зрелой компании является условие ПК 0. В слу чае ПК 0 - компания в финансовом отношении находится в точке безубыточности, что не очень хорошо, но и не плохо.

Рисунок 2. Иллюстрация развития финансового развития компании.

Рассмотрим локальное взаимодействие Руководства КЦ и Сотрудника КЦ.

усл КЦ ( КЦ ) ПК ( ПКЦ П( КЦ )) (Z ЗП Z перем) max (2) max КЦ Целевая функция специалиста КЦ:

усл КЦ Пс Пр( ПКЦ ;

М (t;

K A ) Z ЗП КЦ ) max Z ЗП t H (3) M (t, К А ) K A log1 / K A (t ) Условные обозначения в формулах:

H – ставка заработной платы, в час;

t – время, проведенной на работе;

КА – коэф фициент, характеризующий вред деятельности для здоровья сотрудника;

М(t,КА) – ко эффициент, характеризующий отношение сотрудника к управляющим действиям.

Рисунок 3. Различные системы премирования.

На следующем этапе исследования проанализируем применяемую на предпри ятии систему премирования. В настоящее время применяется ступенчатая система на числения премий с использованием матрицы премирования. На мой взгляд, более эф фективной (и справедливой с точки зрения специалистов) является система премирова ния с использованием линейной гладкой функции. Коэффициенты а1 и а2 на рисунке характеризуют наклон функции премирования. Наклон зависит от выполнения плана всем подразделением КЦ[2].

Особое значение имеет функция М в целевой функции специалиста. Характери зует отношение специалиста к временным затратам на труд Т и содержит коэффициент КА- «физическая амортизации человеческого организма», а это – ухудшение зрения, по следствия сидячей работы и т.п. Каждый сотрудник стремится минимизировать функ цию М. И есть некоторое М(крит) – значение, при достижении которого сотрудник больше не находит свою работу в компании хоть сколько-нибудь привлекательной. Чем дальше мы от этого значения – тем эффективней управленческие действия.

Рисунок 4. Поведение функции реакции сотрудника.

Аналитически функцию реакции сотрудника можно представить в виде:

(4) M* (1/ exp(K A )) log1/ KA (t).

Оптимизация взаимодействия приводит к изменению функции М. Её поведение становится более выгодным для Компании, то есть реакция сотрудника становится бо лее лояльной к управляющим действиям центра управления.

Итак, сформулируем результаты и выводы проведенного исследования:

Мероприятия по согласованию взаимодействий позволили увеличить про изводительность труда на 12%, прибыль выросла на 10% Анализ системы премирования и ее реструктуризация позволили увели чить лояльность сотрудников Функция реакции сотрудника на действия руководства преобразована в более лояльную по отношению к управленческим решениям Список использованных источников 1. Новиков Д.А. Игровые задачи управления / Сборник докладов Международ ной научно-практической конференции “Управление большими системами”. М.: ИПУ РАН, 1998. С. 35 – 38.

2. Афоничкин А.И. Основы менеджмента /Питер: Питер Пресс, 2007. С.254-256.

Секция «Социальные системы и право»

ВКЛАД В ТЕОРИЮ МЕНЕДЖМЕНТА.

НИКОЛО МАКИАВЕЛЛИ А.А.Галынская Вклад Макиавелли в историю социальной мысли, в теорию и практику управле ния огромен. Идеи Н. Макиавелли способствовали развитию многих социально философских и социологических учений, и прежде всего теории социального управле ния. Основные принципы его философии управления существенно повлияли на форми рование современного менеджмента. Технология социального управления Н. Макиа велли основана на глубоком знании социально-психологических закономерностей пове дения людей.

В его произведениях - политических трактатах, исторических очерках, реляциях и новеллах - обнаружены идеи, в совокупности составлявшие оригинальную систему практического управления. По своей эффективности, глубине и политической мудрости она не только не уступает, но даже превосходит иные разработки наших современников.

Западные менеджеры активно изучают его творчество. Идеям Макиавелли по священы курсы в школах бизнеса, научные семинары и конференции, докторские дис сертации, специальные монографии и популярные брошюры. Сегодня в Макиавелли видят высочайший интеллектуальный авторитет, создателя одного из самых эффектив ных лидерских стилей, образец консультанта по управлению, теоретика социального конфликта.

В данной работе рассмотрены наиболее важные для современного менеджмента организационные идеи известного философа.

Идея лидерства:

Жизнь Николо Макиавелли пришлась на переломный период - рубеж XV -XVI веков: закончился четырехсотлетний этап поступательного развития Италии, глубокий кризис охватил механизмы власти и социально-экономическую структуру общества, мануфактурный капитал в результате постепенного спада производства уступает конку рентные позиции капиталу ростовщическому. На заре новой, капиталистической эры главную роль в экономической и политической драме играет торговая буржуазия. По литическая философия Макиавелли, как проекция эпохи полна антиномий, противоре чий, неожиданных решений.

Специалисты упоминают четыре принципа Макиавелли, которые, по мнению Р.

Ходжеттса, оказали влияние на развитие менеджмента:

авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников;

подчиненные должны знать, чего они могут ожидать от своего лидера, и по нимать, чего он ожидает от них;

лидер должен обладать волей к выживанию;

лидер - всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников.

Макиавелли учил руководителя, стремящегося к успеху, согласовывать свои дей ствия, во-первых, с законами необходимости (судьбой), а во-вторых, с поведением под чиненных. Его учения содержат определенные советы, которым должен следовать ру ководитель, он рассуждает о любви, страхе, щедрости и проявлении других качеств в управлении.

О лидерстве.

Сила на стороне лидера, когда он учитывает психологию людей, знает особенно сти их образа мыслей, нравственных привычек, достоинства и недостатки. Очевидно, что действиями людей, наряду с другими качествами, правит честолюбие. Но знать это еще недостаточно. Надо выяснить, кто именно честолюбивее и потому опаснее, для власть предержащего желающие сохранить то, что имеют, или стремящиеся приобрести то, чего у них нет.

О власти.

Ориентация на власть, стремление ее достичь таит в себе потенциальную опас ность для социального порядка, гарантом которого может быть только тот, кто эту власть уже имеет. Правитель, как персональное олицетворение привилегий и силы, пре вращается в цель для честолюбивых подданных. К высшему посту в компании тянется множество рук, а дотянувшись, берут от власти по максимуму.

Свойство стремиться наверх не зависит от личных достоинств и недостатков.

Оно действует в людях наподобие объективного закона, независимого от воли и созна ния. «Воля к власти», если воспользоваться ницшевской терминологией, выше челове ческих чувств. Она управляет нами вопреки нам самим.

Успех в продвижении наверх зависит не столько от интенсивности ориентации на власть, сколько от наличных средств. Обладающие многим имеют в распоряжении больше средств - деньги, связи, - чтобы сеять смуту, дестабилизировать существующий порядок.

О свободе.

Наряду с властью несомненной ценностью для людей обладает свобода. Она такой же императив человеческих поступков, как и власть. Если власть чаще стремятся захватить, то свободу - не потерять.

Человек может смириться с утратой власти или чести, смириться даже с потерей политической свободы, но не с утратой материальных ценностей.

Это говорит о том, что несомненным гарантом власти является достойное мате риальное вознаграждение подчиненных.

О страхе и любви.

Правитель не ошибется, зная, что поведением людей руководят два главных мо тива - страх и любовь. Поэтому тот, кого боятся, способен управлять так же легко, как и тот, кто любим.

Самый знаменитый вопрос Макиавелли, который до сих пор будоражит умы ме неджеров: что для лидера лучше - внушать страх или любовь? Что для него полезнее:

чтобы его любили или, чтобы боялись?

В принципе, лучше, конечно, сочетать оба мотива, но, коли в жизни такое недос тижимо, для личной выгоды руководителя полезнее держать подчиненных в страхе.

Однако поступать надо так, чтобы страх не перерос в ненависть, иначе ничто не спасет лидера от разбушевавшихся страстей.

О честности.

Конечно, людям свойственно стремиться быть честнее, чем они есть на самом деле, как и казаться лучше, чем они есть. Но если правитель принимает желаемое за действительное, то он добровольно обманывается.

Между тем, как живут люди, и тем, как они должны жить, дистанция огромная.

Чаще всего терпит крушение честный руководитель, так как он мерит людей на свой аршин, т. е. представляет их лучше, чем они есть. В отличие от него умный руководи тель изучает то, что есть в действительности.

Хотя честности в людях меньше, чем они думают, сама по себе честность ценит ся очень высоко, ибо человек склонен стремиться к тому, чего у него нет. Особенно, ес ли такие качества пользуются уважением и окружены почетом.

Людям свойственно обставлять себя видимыми символами, желаемыми благами, вымышленными доблестями. Если руководитель стремится добиться власти, признания или лидерства, ему надо пользоваться символами, проистекающими из мотива любви.

Но удержать власть можно, лишь полагаясь на мотив страха.

Существует только два способа достижения цели - путь закона и путь насилия.

Первый присущ человеку, а второй - диким животным. Руководитель не обязательно выбирать одно из двух, ибо данная антиномия неразрешима. Он должен уметь пользо ваться обоими способами.

О щедрости.

Труден путь лидера, его подстерегают опасности там, где он их не ждет. Вче рашний опыт, приведший к успеху, сегодня оборачивается провалом;

благо, к которому он стремится, ожидая, что и подчиненные почитают это благом, способно обернуться злом.

Руководитель может проявить самые лучшие лидерские качества, но они не при несут ему пользы. Поэтому менеджер не может быть щедрым в такой степени, чтобы эта щедрость приносила ему ущерб. Но он не должен бояться также осуждения за те по роки, без которых невозможно сохранить за собой власть.

Умный лидер - это тот, кто взвешивает все обстоятельства и последствия своих поступков. И круг анализируемых обстоятельств должен быть достаточно велик, чтобы ясно понять простую мысль: существуют добродетели, обладание которыми ведет к ги бели, и есть пороки, усвоив которые, можно достичь безопасности и благополучия.

Когда на чашу весов поставлено высшее социальное благо - порядок и стабиль ность, руководитель не должен бояться прослыть жестоким.

Идеи относительности:

Все люди, независимо оттого, нравственны они или нет, стремятся к одной и той же цели - к славе и богатству. Хотя каждый выбирает к ней свой путь: одни поступают осмотрительно, другие берут смелостью;

одни прибегают к хитрости, другие к насилию;

одни терпеливы, другие решительны;

все они способны добиться успеха, несмотря на то, что образ их действий противоположен. Почему же это возможно? Поступают по разному, но целей достигают в равной мере.

Причина кроется в том, что, несмотря на противоположность, и тот и другой об раз действия соответствует конкретным обстоятельствам, данной минуте. То, что хоро шо в одно время, может быть дурно в другое. В одних ситуациях нужна жестокость, а в других снисходительность.

Итак, принцип относительности управления Макиавелли гласит: выбор средств соотносится с ситуацией, оценка результата - со средствами, наконец, все вместе - цель, средства, ситуация - должны соотноситься между собой.

Применяя данный принцип относительно современного менеджмента, а именно в конкретной организации нельзя, например, оправдать многочисленные сокращения ра ботников в условиях оптимизации производства с точки зрения высших принципов, но это необходимо сделать с точки зрения целей или конкретной ситуации. Стало быть, с принципом относительности тесно связан принцип разграничения менеджмента и мора ли.

Менеджер не может руководствоваться нравственными нормами, ибо управление - сфера относительного, а нравственность - область абсолютного.

Идея круговорота форм управления:

До сих пор не потеряла актуальности макиавеллевская концепция циклического развития государственных форм. Циклическое развитие форм управления напоминает идею кругооборота, взаимообращения добра и зла.

В движении и кругообороте находится практически все - материальные объекты, формы правления, человеческие дела. Природа не позволяет вещам пребывать в покое.

Достигнув предела совершенства, дальше которого двигаться уже невозможно, компа нии или организация вступают на обратную дорогу.

Принимая управленческие решения, лидер должен тщательно взвешивать, на стороне какого из них меньше неудобств, и брать его за основу, ибо совершенно безу пречных решений не бывает.

Весьма сомнительным представляется другой путь: взвешивая альтернативы, выбираешь то, которое сулит больше выгод и удобств.

ПРИНЦИПЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ СЛОЖНЫХ СОЦИАЛЬНО ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ К.Б. Герасимов, А.Г. Козлова Повышение научной обоснованности социально-экономического планирования предполагает конкретное познание основных закономерностей и механизмов протека ния социальных процессов в современном обществе. При этом изучение общества как целого должно сопровождаться достаточно глубоким и детальным изучением его час тей.

Исследованием общественной жизни, проблемами планирования и управления занимается широкий круг специалистов. При этом объекты описываются в соответствии с традицией определенных дисциплин, в терминах своих наук. Проникновение точных методов в социальные науки и применение их для повышения эффективности практики планирования и принятия решений привело к возникновению целого ряда специальных научных подходов и дисциплин. Это - кибернетика, теория систем, структурно функциональный метод, исследование операций, экономико-математическое моделиро вание, имитационное моделирование и т.п. Каждая из этих дисциплин ориентирована на свой предмет и развивает свой собственный метод.

Перед исследователем социальных явлений стоит целый ряд методологических вопросов. Как изучать явление, когда оно связано с бесконечным числом других явле ний? Что такое целостность, если даны лишь ее элементы? Как можно планировать и управлять при невозможности полного описания системы? Что значит целесообраз ность поведения множества элементов, не образующих живой организм? Какие объек тивно складываются отношения между управляющей системой и управляемой?

Если понимать под «общей кибернетикой» или «системно-кибернетическим ана лизом» конкретную науку об общих свойствах сложных систем и об управлении, то она должна дать более конкретные ответы и конструктивные рекомендации и исследовате лю и практику.

Некоторые исследователи (занимающиеся конкретной экономикой или экономи ческой теорией) склонны считать, что для них системный подход и кибернетика суще ственной пользы не могут принести, обеспечив в лучшем случае «кибернетическую упаковку» экономического содержания. Однако, общий уровень рассмотрения не толь ко повышает эффективность комплексного исследования многоаспектных социально экономических явлений, но и указывает также конкретные проблемы и задачи, подле жащие решению специальными дисциплинами, а кроме того, прямо предписывает оп ределенные действия исследователю и практику.


Нам представляется достаточно удобным для описания различных сложных сис тем и особенно в качестве метаязыка экономико-математического или социально математического моделирования использовать подход, развитый в работах [1, 2].

Основным здесь является понятие системы как совокупности взаимосвязанных элементов, сохраняющей свою целостность в условиях относительной изменчивости внешней среды. В этом неформальном определении подчеркиваются такие важные мо менты, как одновременное задание элементов системы и среды, взаимозависимость элементов, целостность системы.

На этом языке можно сформулировать некоторые важнейшие принципы систем ного рассмотрения сложных социальных явлений:

- явление может быть изучено только тогда, когда оно допускает рассмотрение его в виде некоторой системы или ее части;

- никаких свойств целостности, не являющихся свойствами элементов системы или функцией множеств элементов, не существует;

- структура системы, т.е. характер взаимосвязей ее элементов, может упростить представление системы или ее управление;

- сложность того или, иного объекта внешнего мира - это сложность системы, представляющей данный объект с необходимой исследователю точностью;

- важнейшими подсистемами любой гомеостатической системы являются управ ляющая (активная) подсистема и управляемая (пассивная) подсистема, информацион ный обмен которых между собой и взаимодействие с внешней средой определяют функционирование системы;

- управление (или познание) сложной системы не будет эффективным, если управляющая (или познающая) система имеет недостаточную собственную сложность закон необходимого разнообразия.

Познание сложных социально-экономических объектов осуществляется с помо щью описания их в виде систем и построения моделей. Оно позволяет прогнозировать будущие состояния объектов и управлять ими. Системно-кибернетические принципы могут использоваться на двух уровнях:

- на уровне построения и изучения формальных моделей реальных систем;

- на уровне применения этих моделей, управления реальными системами.

Строя формальные модели, например, в виде системы математических соотно шений, исследователь должен четко разграничивать переменные системы, параметры внешней среды, характеристики подсистем структуры связей, тип гомеостаза и т.д.

Большое значение имеет использование общих принципов на прикладном, прак тическом уровне. Ответив на вопрос, как описать сложную систему, исследователь должен ответить на не менее трудный вопрос, как управлять сложной системой, когда невозможно эмпирически описать ее полностью. Словосочетание «невозможность пол ного описания» не является общеизвестным, когда действительно нет возможности (временной или чисто технической) установить эмпирические значения тех или иных параметров и переменных моделей, знания которых было бы достаточно для отражения с необходимой точностью реальности.

Чаще всего так и бывает: известно, например, что поведение системы можно представить в виде решения некоторой условно-экстремальной задачи;

однако время, в течение которого можно определить параметры задачи (системы), превосходит время жизни системы. Поэтому управлять или предсказывать с помощью математических мо делей соответствующего вида будет невозможно.

Вообще говоря, в экономико-математической литературе используется «кибер нетический» аспект моделей, когда обсуждается проблема «механизмов функциониро вания». Хотя эти механизмы часто понимаются как реализация некоторого алгоритма «решения модели», точнее, решения условно-экстремальной задачи, описывающей воз можные и оптимальный планы;

все они являют собой типичный пример вывода общих правил поведения объекта (без осуществления полного описания), обеспечивающего необходимые результаты.

Этот аспект должен быть распространен и на другие стороны управления соци ально-экономической жизнью.

Список использованных источников 1. Винер Н. Кибернетика, или управление и связь в животном и машине. - М.:

Наука, 1983. – 344 с.

2. Плотинский, Ю.М. Модели социальных процессов: учеб. пособие. – М.: Логос, 2001. – 296 с.

СИСТЕМА ФУНКЦИЙ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ К.Б. Герасимов, Е.В. Федотова Социальное управление как регулирование процессов развития систем, обра зующих социальную сферу общественной жизни в любых ее масштабах, складывается из своих, присущих именно данному виду деятельности функций. Их набор и система определяется совокупностью процессов, образующих объект рассматриваемой нами разновидности управленческой деятельности.

По нашему мнению, все процессы социальной сферы – идет ли речь об обществе в целом или образующих его больших и малых структурах вплоть до небольших орга низаций, трудовых коллективов – можно свести в следующие три группы, которым со ответствуют и три группы конкретных функций социального управления:

- изменения в условиях жизни людей, которые в повседневной жизни и имеются в виду, когда говорится о социальных проблемах и их решении;

- формирование и развитие социальных качеств людей и обусловленные этим изменения в их образе жизни;

- формирование, функционирование и развитие социальных систем как целост ных образований (социальных общностей, организаций).

Рассмотрим в таком системном виде содержание социального управления, обра щая внимание на то, какого характера управленческие воздействия могут оказываться и действительно оказываются в демократическом обществе на соответствующие социаль ные процессы. Содержание одних функций, выступающих предметом нашего рассмот рения, представляется необходимым раскрыть несколько более подробно;

другие же, более ясные по своей сути можно будет только назвать.

Прежде всего, социальное управление направлено на создание благоприятных условий жизни людей и последовательное улучшение, совершенствование этих усло вий. Тем самым обеспечиваются благоприятные возможности для удовлетворения со циальных потребностей членов общества или каких-то отдельных их групп и сооб ществ. Соответствующие направления деятельности и образуют первую группу функ ций.

В этой связи первой в рассматриваемой группе функций социального управления следует назвать функцию обеспечения условий безопасности граждан.

Вплотную к вышеуказанной примыкает такая функция социального управления, как создание и упрочение условий, гарантирующих права и свободы граждан.

Среди функций социального управления громадное значение принадлежит функции помощи людям в обеспечении источниками средств к существованию и созда нии благоприятных возможностей для повышения их доходов. Применительно к работ никам наемного труда это означает обеспечение возможно более полной рациональной занятости и роста заработной платы на основе повышения эффективности труда.

Остальные функции этой группы можно просто перечислить, так как суть про цессов изменения тех компонентов системы жизненных условий людей, на которые оказывается воздействие, в особых комментариях не нуждается:

- охрана труда, его облегчение и улучшение его условий;

- обеспечение охраны здоровья граждан;

- обеспечение оптимальной адаптации людей к меняющейся социальной обста новке;

- улучшение материально-бытовых условий жизни членов общества, развитие социально-бытовой инфраструктуры;

- создание и совершенствование условий участия граждан в управлении делами общества, государства, производства.

Если рассмотренная группа социальных процессов включает в себя изменения во внешних условиях жизнедеятельности людей, то вторая группа охватывает процессы изменений в самом содержании этой жизнедеятельности, т.е. в образе жизни людей, а также в их социальных качествах. Соответственно могут быть вычленены функции со циального управления, суть которых есть воздействие на упомянутые процессы. Можно просто перечислить эти функции, поскольку их содержание достаточно ясно. Соответ ственно нетрудно понять и суть социальных процессов, выступающих объектом их воз действия. К данной группе относятся следующие функции:

- обеспечение роста образовательного и культурного уровня людей;

- организация институциональной деятельности, формирующей общественные нравы (сюда относятся, например, упоминавшиеся выше воздействия на СМИ);

- обеспечение дисциплины и правопорядка;

- развитие трудовой, социально-политической, производственно-творческой и других видов общественной активности;

- формирование у людей восприимчивости к инновациям, развитие их инноваци онной готовности, инновационных ориентаций.

Третья группа функций социального управления охватывает целенаправленные воздействия на течение упомянутых выше процессов формирования, функционирова ния и развития социальных систем (общностей, организаций) как целостных образова ний, изменений их социальной организации и структуры. Конечно, крупные социальные общности – классы, нации и др. – возникают и развиваются в основном в результате ес тественного хода развития общественных процессов. Но в чем-то и такие социальные системы могут испытывать на себе управленческие воздействия в ходе своего формиро вания и развития. Например, при всем "естественно-историческом" характере процесса становления и развития предпринимательского слоя в странах, свернувших с пути госу дарственного социализма, этот процесс протекает под явным или скрытым управленче ским воздействием со стороны государственных и общественных структур. Политиче ские и общественные организации и движения тоже обычно возникают и развиваются благодаря организационно-управленческой деятельности каких-то уже существующих структур или первоначально возникающих инициативных групп. Можно привести и другие типичные примеры, касающиеся более или менее крупных социальных систем.


Перечисленные управленческие функции всех трех групп осуществляются в той или иной степени в любом обществе. В общественных системах разных видов деятель ность по социальному управлению имеет несколько различный характер, специфика той или иной системы накладывает свой отпечаток. Но в любом случае деятельность по осуществлению всех перечисленных функций, по преследуемым целям и по последст виям, вызываемым в объекте воздействия, представляет собой важную составную часть социального управления.

Список использованных источников 1. Социальное управление: теория и методология. В 2-х частях. учеб. пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов [и др.] – М.: Муниципальный мир, 2004. – 320 с.

2. Социальный менеджмент: учеб. / под ред. Д.В. Валового. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 384 с.

3. Суббето А.И., Чумак В.Г. Основы социального менеджмента. – М.: Машино строение, 1999. – 429 с.

ПРОБЛЕМА ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ К.Б. Герасимов, А.О. Нечай Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита про фессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в РФ примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специа листов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. По этому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требовани ем к сотруднику, как и профессионализм.

Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень теку чести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% средних и крупных компаний Москвы и Московского региона.

При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему те кучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты "утекающим" специалистам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетво ренностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации кон кретным работником.

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скры тые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из со трудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несо блюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпи мость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмо сфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником ин формации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюд ного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отно шений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба поки дающего компанию сотрудника - быть может, он окажется вашим клиентом или парт нером.

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшие ся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллек тив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Текучесть может быть:

- внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри орга низации;

- внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновле нию коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Следует отметить, что:

- текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех ра ботников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

- текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

- неконкурентоспособные ставки оплаты. Необходимо провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия.

Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями;

- несправедливая структура оплаты труда. Необходимо пересмотреть структу ру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для вы явления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пере смотрите их, если выявятся «перекосы ставок»;

- нестабильные заработки. Провести анализ причин нестабильности заработков.

Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недоста точной квалификации вашего персонала;

- плохие условия труда. Сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондициониро вания, освещения) организации с условиями труда конкурентов рынка или организаций, на которые вы равняетесь;

- деспотичное или неприятное руководство. Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совер шенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эф фективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами;

- работа, в которой нет особой нужды. Возможно, сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всей организации;

- неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. Для эффективной сис темы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и на дежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке;

- неадекватные меры по введению в должность. По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании.

Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, ли бо она уже не появляется никогда;

- работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании). «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распро страняет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандида тов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отноше ние к сотрудникам (если сможете);

- прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию. Не обходимо найдите причины таких событий в организации, насколько это было оправда но?

При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в це лом.

Список использованных источников 1. Баркалов С.А., Новиков Д.А., Попов С.С. Индивидуальные стратегии предло жения труда: теория и практика: ИПУ РАН, 2002. - 110 с.

2. Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. – 304 с.

ФОРМИРОВАНИЕ МОТИВАЦИИ СПЕЦИАЛИСТА С ПЕРВЫХ ДНЕЙ ОБУЧЕНИЯ В ВУЗЕ А.Д.Гришанова Энтони Роббинс, консультант в области мотивации, говорил: «Две вещи служат мотивацией для достижения успеха: вдохновение и отчаяние». Сам Энтони Роббинс по знал вкус как финансового успеха, так и глубокого поражения. Именно недовольство своим бедственным положением толкнуло его на то, чтобы изменить свою жизнь.

Существуют определенные ситуации, в которых мы хотели бы иметь мотивацию.

Почему же людям так трудно вызвать у себя мотивацию? Успех, удача, исполне ние заветных желаний настолько привлекательны и соблазнительны, что у людей, каза лось бы, не должно возникать никаких трудностей с получением соответствующей мо тивации.

Когда вам не хочется чего-то делать, но нужно чтобы это дело было сделано, вам требуется действенная стратегия самомотивации.

Мы получаем мотивацию либо по направлению к успеху, радости, прибыли, ли бо от поражения, боли, потери. Многие люди применяют одну и ту же стратегию моти вации в различных ситуациях.

Ключевым моментом является направление мотивации. Направление мотивации может быть к тому, чего мы хотим, либо же от того, чего мы не хотим. На биологиче ском или физическом уровне каждый человек имеет в себе оба типа мотивации – от бо ли, неприятности, к приятному, комфорту, успеху. Это два различных стиля мотивации и оба пригодны в различных ситуациях.

Не стоит думать, что тип мотивации достижения более привлекателен, чем моти вация избегания. Когда в комнате становится жарко, вы открываете окно. Если что-то начинает расходиться с вашими представлениями о мире, вы предпринимаете действия, чтобы изменить ситуацию. Это примеры мотивации избегания. Разница в мотивации заключается в том, что, когда мы движемся от чего-то, нам труднее сосредотачиваться на цели впереди нас, поскольку мы должны обращать внимание на то, от чего мы ухо дим. Позитивная формулировка цели обычно более эффективна.

Мотивация тесно связана с целеполаганием. Мы ставим себе цели, которые важ ны для нас и отражают наши глубинные ценности. Однако по пути к заветной мечте нас начинают терзать сомнения, страхи и неуверенность.

Существует еще один фактор, действующий на мотивацию человека как катали затор, - его ценности. То, что мы ценим, определяет, чем является для нас жизнь, какие действия мы предпринимаем, от чего либо к чему, мы будем направляться. На физи ческом уровне направление мотивации означает отстранение от неприятности или при ближение к удовольствию. На уровне мыслей и чувств – отход от ценностей или стрем ление к ним. Примечательно то, что когда люди утрачивают контакт со своей системой ценностей, они утрачивают мотивацию. Поэтому прежде чем пытаться использовать «техники мотивации», необходимо разобраться в своих целях, определите, насколько они «навязаны» вам извне, и насколько – реально соответствуют вашим ценностям.

Первым уроком, который дают нам те, кто добился успеха, является совет: де лайте то, что вам нравится. Однако иногда люди не верят, что можно, например, хорошо зарабатывать делая то, что нравится. Временами они забывают, что именно им нравит ся.

Когда вы думаете о прошлом, вы наверняка вспоминаете времена, когда вы ощущали сильную мотивацию, чтобы выжить. А сейчас вы можете изменить направле ние энергии своего инстинкта самосохранения, чтобы получить возможность использо вать его для чего-то большего – вы можете жить той жизнью, которую вы выберете са ми.

Ключ к истинной, непреходящей мотивации лежит в нас самих. Что воодушевля ет именно вас каждый день? Какие образы, слова или воспоминания поддерживают вас, когда вы встречаетесь с преподавателями, друзьями?

Личность – относительно устойчивая система поведения индивида, построенная прежде всего на основе включенности в социальный контекст. Стержневым образова нием личности является самооценка, которая строится на оценках индивида другими людьми и его оценке других.

Личность:

Отличается самостоятельностью в поступках;

Способна нести ответственность и решать проблемы;

Контролирует поведение, обладает силой воли;

Способна изменяться с течением времени.

На настоящий момент существует множество теорий личности, сильно отли чающихся между собой. Различия идут, например, в плоскости – имеет ли личность не изменяемую сущность или напротив сущность личности менять можно.

В философских школах определение личности (также как и других понятий: ра зума, сознания, и т.п.) различается кардинально, если вообще имеется. В быту под лич ностью понимают характер человека целиком, но при этом надо отметить, что личность не является индивидуальностью или сознанием.

Личность:

Комплекс устойчивых компонентов личности;

Темперамент;

Характер;

Способности;

Мотивация.

Список оптимальных лидерских компетенций личности:

Готовность взять на себя ответственность за коллектив;

Готовность отвечать за коллективный результат, даже в случае провала;

Предпочтение общего результата личному;

Позитивное отношение к людям;

Обучаемость, стремление развиваться;

Не боится сильных подчиненных;

Умение и готовность вдохновлять;

Умение слышать других;

Готовность и способность учить других;

Эксперт и отличный управленец;

Умение организовать других;

Собственная точка зрения;

Готовность к непопулярным решениям;

Стрессоустойчивость;

Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других;

Возможные компетенции Лидера группы.

Способность эффективно планировать, организовывать, координировать и кон тролировать действия коллектива, оказывать методическую и консультационную поддержку, управлять проектами.

Способность принимать изменения, легко и быстро адаптироваться и продол жать эффективно работать в изменяющихся, нестабильных организационных ус ловиях и/или в изменяющихся требованиях к собственной должности, с различ ными людьми и в различных группах.

КОРРУПЦИЯ Е. В. Жачкина, М. Н. Пшенина Коррупция (от лат. corrumpere — «растлевать») — термин, обозначающий обыч но использование должностным лицом своих властных полномочий и доверенных ему прав в целях личной выгоды, противоречащее законодательству и моральным установ кам. Наиболее часто термин применяется по отношению к бюрократическому аппарату и политической элите. Соответствующий термин в европейских языках обычно имеет более широкую семантику, вытекающую из первичного значения исходного латинского слова.

Характерным признаком коррупции является конфликт между действиями долж ностного лица и интересами его работодателя либо конфликт между действиями вы борного лица и интересами общества. Многие виды коррупции аналогичны мошенниче ству, совершаемому должностным лицом, и относятся к категории преступлений против государственной власти.

Коррупции может быть подвержен любой человек, обладающий дискреционной властью — властью над распределением каких-либо не принадлежащих ему ресурсов по своему усмотрению (чиновник, депутат, судья, сотрудник правоохранительных орга нов, администратор, экзаменатор, врач и т. д.). Главным стимулом к коррупции является возможность получения экономической прибыли (ренты), связанной с использованием властных полномочий, а главным сдерживающим фактором — риск разоблачения и на казания. Согласно макроэкономическим и политэкономическим исследованиям, кор рупция является крупнейшим препятствием к экономическому росту и развитию, спо собным поставить под угрозу любые преобразования[1].

Ущерб от коррупции состоит в том, что она сдерживает экономическое развитие, ухудшает государственное управление и защиту, деморализует и обедняет население.

Ее признаки: сознательное подчинение общественных интересов личным, прямое и тайное взаимодействие лиц принимающих решения и заинтересованных в них, совме щение чиновниками государственных и частных функций, секретность исполнения ре шений.

Основные виды: взяточничество, растраты и присвоения имущества, мошенниче ство, вымогательство, злоупотребление правом на рассмотрение и служебным положе нием, фаворитизм, кумовство.

Коррупция – это одна из основных проблем в мире. В мировом рейтинге «Индекс восприятия коррупции» Transparency International Россия стремительно скатывается к худшим позициям. Среди 180 стран, в 2004 г. мы заняли 90-е место, в 2005 – 126-е, в 2007 г. -143. [2] На взятки в России ежегодно тратят около 37 млрд долларов США, что почти равно доходам госбюджета страны. Хотя эта оценка одними специалистами была сочте на завышенной, а другими заниженной, она показывает масштаб постсоветской корруп ции. «Коррупция превратилась в системную проблему. И этой системной проблеме мы обязаны противопоставить системный ответ», – сказал президент РФ Дмитрий Медве дев. Уже готов проект федерального закона «О противодействии коррупции», настоя щим Федеральным законом устанавливаются основные принципы противодействия коррупции, правовые и организационные основы предупреждения коррупции и борьбы с ней, минимизации и (или) ликвидации последствий коррупционных правонарушений.

[7] Президент назвал главным ориентиром в работе Национальный план противодейст вия коррупции, а «стратегической задачей» – кардинальное снижение ее уровня.

Средний статистический показатель взяток по РФ составляет 927 тысяч рублей.

[4] В настоящее время коррупция охватывает все сферы деятельности человека. Ущерб от коррупционных преступлений в Вооруженных силах и других войсках в этом году возросла по сравнению с прошлым в 3,5 раза и составила 1,6 млрд рублей. Размер при чиненного государству ущерба в органах и учреждениях МЧС России увеличился в раз, во внутренних войсках МВД России - в 8,5 раза, в Минобороны - в 3,4 раза. В этом году за коррупцию и хищения к уголовной ответственности привлечено 290 офицеров, осуждены 8 высших офицеров по статье 290 УК РФ. [3] Взятки постоянно растут. За девять месяцев текущего года рост количества заре гистрированных преступлений коррупционной направленности составил 35,4%. "В 3, раза увеличилось количество этих преступлений во внутренних войсках, в 1,6 раза - в органах и учреждениях МЧС России, более чем на 10% - в пограничных органах ФСБ России и на 24% - в Минобороны РФ", - отметил главный военный прокурор. [3] Он до бавил, что зарегистрировано в 1,5 раза больше случаев взяточничества и превышений должностных полномочий корыстной направленности. А свыше половины преступле ний составили посягательства на военное имущество и бюджетные средства. По сведе ниям Генпрокуратуры РФ, в России поймано за взятками более 80% чиновников. По словам Медведева, коррупция затрудняет нормальное функционирование всех общест венных механизмов, препятствует проведению социальных преобразований и повыше нию эффективности национальной экономики, вызывает в российском обществе недо верие к государственным институтам.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 7 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.