авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |

«Периодическое научное издание ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ВОЗРОЖДЕНИЕ РОССИИ № 1(31) 2012 г. ...»

-- [ Страница 2 ] --

3. Подготовка конкурентоориентированных и конкурентоспособных специалистов, востребованных на рынке труда.

4. Улучшение репутации вузов за счет повышения их рейтинга по показателю «трудоустройство выпускников».

5. Повышение конкурентоспособности предприятий-работодателей за счет экономии денежных средств на переподготовку молодых специалистов.

6. Снижение потенциальных издержек родителей при минимизации срока трудоустройства студента по полученной специальности.

Применение данной модели позволяет повышать эффективность функционирования системы высшего профессионального образования.

Список литературы 1. Беляев, М. К. Методология адаптивного управления качеством образовательной деятельности/ М. К.

Беляев, М. В. Маркова // Экономическое возрождение России. – 2009. – №1(19). – С. 38–50.

2. Зборовский, Г. Высшее образование и бизнес: проблемы институционального взаимодействия / Г.

Зборовский // Высшее образование в России. – 2007. – №1. – С. 137–145.

3. Карезин, В. Вуз и компания – рядом или вместе? / В. Карезин // Управление персоналом. – 2001. – № 9. – С. 43–46.

4. Набойченко, С. К реализации стратегии партнерства высшей школы и бизнеса / С. Набойченко, А.

Соболев, Т. Богатова // Высшее образование в России. – 2007. – №1. – С. 3–10.

5. Петров, А. А. Наука и образование как элементы стратегии экономического роста России / А. А.

Петров, М. В. Аристова // Экономическое возрождение России. –2010. – №1(23). – С. 45–50.

6. Резник, Г. А. Подготовка инновационно-ориентированного специалиста как предпосылка модернизации отечественной экономики/ Г. А. Резник, С. Г. Чувакова // Экономическое возрождение России. – 2010. – №3(25). – С. 31–37.

7. Сергеева, М. Г. Подготовка специалистов экономического профиля по средствам разработки модели профессиональной компетентности на пути экономического возрождения/ М. Г. Сергеева // Экономическое возрождение России. – 2008. – №2(16). – С. 63–68.

8. Сергеева, М. Г. Подготовка специалистов экономического профиля посредством разработки модели профессиональной компетентности на пути экономического возрождения России/ М. Г. Сергеева // Экономическое возрождение России. – 2008. – №1(15). – С. 50–55.

9. Управление высшим учебным заведением в условиях инновационной экономики / А. Н. Асаул, Б. М.

Капаров;

под ред. д-ра экон. наук, проф. А. Н. Асаула. – СПб.: Гуманистика, 2007. – 280 с.

10. Юрасов, И. К вопросу оптимизации отношений между работодателями и системой высшего профессионального образования / И. Юрасов, Н. Попова // Человек и труд. – 2009. – №7. – С. 47–48.

11. Harvey, L. Defining and Measuring Employability/ L. Harvey // Quality in Higher Education. – 2001. – 7(2). – Р. 97–109.

12. Little, B. Reading Between the Lines of Graduate Employment/ B. Little // Quality in Higher Education.

– 2001. – 7(2). – Р. 121–129.

13. Prokou, E. The Emphasis on Employability and the Changing Role of the University in Europe / E.

Prokou // Higher Education in Europe. – 2008. – 33(4). – Р. 387–394.

14. Tomlinson, M. Graduate employability and student attitudes and orientations to the labour market/ M.

Tomlinson // Journal of Education & Work. – 2007. – 20(4). – Р. 285–304.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) The list of the literature 1. Belyaev, M. K. Adaptive control methodology for the quality of educational activities/ M. K. Belyaev, M.

V. Markova // Economic revival of Russia. – 2009. – № 1 (19). – P. 38–50.

2. Zborowski, H. Higher education and business: the problems of institutional interaction / H. Zborowski // Higher education in Russia. – 2007. – № 1. – P. 137–145.

3. Karezin, V. High school and the company – a number or together? / V. Karezin // Human Resource Management. – 2001. – № 9. – P. 43–46.

4. Naboychenko, C. To implement the partnership strategy of higher education and business / S.

Naboychenko, A. Sobolev, T. Bogatova // Higher education in Russia. – 2007. – № 1. – P. 3–10.

5. Petrov, A. A. Science and education as elements of a strategy for economic growth in Russia / A. A. Petrov, M. V. Aristov // Economic revival of Russia. – 2010. – № 1 (23). – P. 45–50.

6. Resnick, G. A. Preparation of innovation-oriented specialist as a prerequisite for the modernization of the national economy / G. A. Resnick, S. G. Chuvakova // Economic revival of Russia. – 2010. – № 3 (25).

– P. 31–37.

7. Sergeeva, M. G. Training in economics on the toolkit model of professional competence in the way of economic revival/ M. G. Sergeeva // Economic revival of Russia. – 2008. – № 2 (16). – P. 63–68.

8. Sergeeva, M. G. Training in economics by developing a model of professional competence in the way of economic revival of Russia/ M. G. Sergeeva // Economic revival of Russia. – 2008. – № 1 (15). – P. 50–55.

9. Management of higher education institutions in the innovation economy / A. N. Asaul, B. M. Kaparov. – SPb.: Humanistika, 2007. – 280 p.

10. Yurasov, I. The problem of optimization of relations between employers and the system of higher education / I. V. Yurasov, N. Popova // Man and labor. – 2009. – № 7. – P. 47–48.

11. Harvey, L. Defining and Measuring Employability/ L. Harvey // Quality in Higher Education. – 2001. – 7(2). – Р. 97–109.

12. Little, B. Reading Between the Lines of Graduate Employment/ B. Little // Quality in Higher Education.

– 2001. – 7(2). Р. 121–129.

13. Prokou, E. The Emphasis on Employability and the Changing Role of the University in Europe / E.

Prokou // Higher Education in Europe. – 2008. – 33(4). – Р. 387–394.

14. Tomlinson, M. Graduate employability and student attitudes and orientations to the labour market/ M.

Tomlinson // Journal of Education & Work. – 2007, – 20(4). – Р. 285–304.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Л.Ю. Шемятихина РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ НЕОБХОДИМА СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТ-ОБРАЗОВАНИЯ И РЫНКА ТРУДА МЕНЕДЖЕРОВ Каждое государство стремится сформировать отраслевую структуру, обеспечивающую ее экономическую стабильность и инвестиционную привлекательность. В России начиная с 2000 г.

ежегодный рост ВВП составлял 102%, промышленного производства – 106%, инвестиций – 120% каждый год. Однако объективно – это в лучшем случае повторение результата 1990 г. Повышение эффективности хозяйственной деятельности – одна из важнейших задач в рамках долгосрочной стратегии реструктуризации и развития отечественной экономики.

Экономика стран формируется под воздействием ряда факторов: темпов инноваций;

стратегических целей развития основных видов экономической деятельности;

концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования производства;

роста благосостояния народа;

общественно-исторических условий;

сырьевых ресурсов страны;

международного и национального разделения труда. Структура отечественной экономики отражает уровень индустриального развития страны, ее экономическую самостоятельность, степень технической оснащенности промышленности и ведущую роль отраслей в народном хозяйстве [9]. Изменения отраслевой структуры определяются долгосрочными прогнозами развития экономики России и стратегическими программными документами по социально-экономическому развитию страны.

Важным условием повышения эффективности общественного производства является реструктуризация отраслевой структуры и оптимизация процессов управления отраслевыми организациями и комплексами. К концу 1990-х гг. в национальной экономике насчитывалось более 350 отраслей и видов производства. По классификатору выделялось 16 комплексных отраслей, представляющих крупные группы отраслей промышленности: машиностроение и металлообработка – 136 отраслей;

легкая промышленность – 48;

цветная металлургия – 36;

пищевая промышленность – 34;

химическая и нефтехимическая – 32;

промышленность строительных материалов – 32;

лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная – 19;

топливная – 16;

черная металлургия – 11;

стекольная и фарфорофаянсовая промышленность – 10;

электроэнергетика – 7;

микробиологическая промышленность – 7;

мукомольно-крупяная и комбикормовая – 2;

медицинская – 3;

полиграфия – 1;

другие отрасли – 13. К 2003 г. количество отраслей и промышленностей возросло до 435, однако только в 200 из них отмечен рост физического объема производства. Особенностью структуры народного хозяйства, сформированной в рамках плановой системы хозяйствования в СССР, является несбалансированность отраслевых экономик.

Была сформирована структура, в которой преобладали отрасли, относящиеся к I подразделению общественного производства и к группе «А» (отрасли, производящие средства производства). Будучи высоко капитало-, материало- и энергоемкими, они давали 2/3 стоимости общественного продукта, причем не менее 2/3 всей созданной в этих отраслях продукции потреблялось внутри этого же сектора экономики.

Несбалансированность отраслевой структуры вызвана формированием и развитием военно промышленного комплекса (составляющего, по некоторым оценкам, до 50% машиностроения) – Лариса Юрьевна Шемятихина, зав. кафедрой теории и практики управления организацией Институт кадрового развития и менеджмента, доцент ФГБОУ ВПО «Уральский государственный педагогический университет», e-mail: lyshem@rambler.ru Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) взаимосвязь отраслей общественного производства обусловливает воздействие ВПК на экономику в целом. Несбалансированность проявилась и в неравномерности технико-технологического развития отдельных секторов, отраслей, предприятий. В рамках подразделения была велика доля топливно-энергетического комплекса. Вопросами кадрового обеспечения деятельности отраслей практически не занимались, так как дефицита рабочей силы не было.

Эти и другие проявления несбалансированности отраслевой структуры привели к развитию множества негативных явлений в функционировании национальной экономики. По мнению экономистов и менеджеров [5, 8], направлениями оптимизации отраслевой структуры должны стать: 1) опережение темпов роста промышленного производства продукции группы «Б» (отрасли, производящие товары потребления) над группой «А» (отрасли, производящие средства производства);

2) повышение доли отраслей, обеспечивающих техническое развитие (электроэнергетики, машиностроения и химической промышленности);

3) изменение соотношений между добывающими и обрабатывающими отраслями промышленности в пользу последних;

4) коренное изменение структуры топливной промышленности;

5) качественные сдвиги внутри черной и цветной металлургии, машиностроения и металлообработки, химической и нефтехимической, лесной, деревообрабатывающей, целлюлозно-бумажной, легкой и пищевой промышленности;

6) конверсия оборонной промышленности.

В прогнозе развития экономики РФ до 2030 г. заложены два варианта. Инвестиционный вариант основывается на предположении о достижении устойчиво высоких темпов экономического роста на всем прогнозном интервале. Такое развитие событий не только крайне желательно и благоприятно для российской экономики, но и, как показывают расчеты, вполне достижимо. В инерционный вариант заложена гипотеза о сохранении базовых тенденций в экономическом развитии [7]. Какой из сценариев сбудется, зависит от стратегических шагов российского правительства и менеджеров, реализующих данные сценарии в управленческой практике.

Управление в системе плановой экономики выработало стереотипные модели принятия решений и осуществлялось на базе теории социального управления. Ведущими принципами являлись обеспечение единства централизма управления и условной самостоятельности организаций и сбалансированность интересов государства и субъектов управления (однако превалировали интересы государства, что снижало эффективность управления организациями). И лишь в 1980-х гг. для поддержания баланса был введен принцип учета интересов организации в форме самоуправления, самоорганизации и самофинансирования, что в условиях государственной монополии не привело к улучшению экономического результата. Тем не менее за период 1917– гг. были накоплены значительный объем теоретических знаний и опыт решения сложнейших управленческих задач, что «спасает» руководителей организаций, но не позволяет вывести их из состояния кризиса и стагнации.

Общий вектор экономических преобразований заключается в оптимизации структуры национальной экономики с перемещением факторов производства из промышленности в другие отрасли и виды экономической деятельности и в построении инновационной экономики, позволяющей уйти от ресурсоемкого типа воспроизводства. В эти годы стало очевидно, что сформировавшийся класс руководителей, получивших управленческую практику в период административно-командной экономики, не готов к деятельности в новых экономических условиях.

Таким образом, проблема профессиональной подготовки отраслевых менеджеров обусловлена новыми условиями хозяйствования;

расширением числа промышленностей, отраслей и видов экономической деятельности, испытывающих потребность в квалифицированных менеджерах;

увеличением спектра управленческих задач на каждом уровне управления;

географическим расширением ведения бизнеса;

глобализацией и интеграцией экономики;

диверсификацией направлений развития национального бизнеса;

динамизмом внешней среды и прогрессирующими кризисными явлениями в различных сферах деятельности.

Рынок труда отраслевых менеджеров в РФ за последние 20 лет развивается достаточно активно. Согласно данным Федеральной службы государственной статистики за 1991–2009 гг., Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) доля занятых в управлении в 1991 г. составила 2,5% от общей численности занятых в экономике, в 2003 г. – 5,3%, в 2007 г. – 2710 тыс. чел. (4,15%), а в 2009 г. – 5322 тыс. чел. (7,54%). Частично рост количества «управленцев» вызван искусственно: работодатели, чтобы сделать отдельные виды профессиональной деятельности более привлекательными, ввели в названия должностй дополнение «менеджер» (3,6% от общего количества занятых в управлении). Основное количество управленцев появилось и закрепилось во вновь создаваемых организациях малого и среднего бизнеса, а также в действующих организациях в новых сферах функционального менеджмента (маркетинг, логистика, персонал и др.).

Рынок труда менеджеров пока не представляет интереса для государства. Принятые в 2003– 2005 гг. и 2008–2010 гг. концепции действий на рынке труда в качестве приоритетов определяют совершенствование законодательства РФ в области содействия занятости населения;

совершенствование системы мониторинга и прогнозирования ситуации на рынке труда;

обеспечение сбалансированности профессионального образования и спроса на рабочую силу;

развитие региональных рынков труда и повышение территориальной мобильности рабочей силы;

развитие кадрового потенциала;

оптимизацию привлечения иностранной рабочей силы;

развитие малого предпринимательства;

стимулирование экономической активности населения и повышение качества рабочих мест.

Среди работодателей и трудоспособного населения формируется стереотип, что «… менеджеров на рынке труда большое количество и данный вид деятельности не является экономически востребованным». Этому способствовало то, что Россия с формирующейся рыночной системой отличается избытком программ бизнес-образования и недостатком квалифицированных менеджеров. Учреждения же профессионального образования и молодежь, ориентированная на перспективы управленческой специальности, «голосовали за» результатами набора абитуриентов. По материалам аналитического обзора УМО вузов России по образованию в области менеджмента (2009 г.), число вузов, ведущих подготовку по группе специальностей в области менеджмента, с 2002 по 2008 г. увеличилось с 537 (330 государственных и негосударственных вузов) до 769 (395 и 374 – соответственно). Появляются новые специализации и профили менеджмента: «Маркетинг», «Инновационный менеджмент», «Производственный менеджмент», «Информационный менеджмент», «Государственное и муниципальное управление».

Данные о востребованности менеджерского труда подтверждает информация сайта «Регионы России: рынок труда – рынок образовательных услуг». Потребность организаций в специалистах с ВПО по укрупненной группе специальностей «Экономика и управление» (экономика и управление на предприятии, менеджмент организации, управление персоналом, маркетинг, государственное и муниципальное управление) с 2008 по 2015 г. составляет около 12% от общей потребности отраслей в специалистах (в абсолютных показателях будет снижаться, но в относительных останется на прежнем уровне). Как следует из прогноза, на укрупненную группу специальностей приходится 11,86% от общей потребности в специалистах с высшим образованием отраслей экономики РФ;

9,54% – УрФО;

11,57% – Свердловской области. С 2008 по 2015 г. необходимо подготовить по специальностям данной группы 548093 специалиста для отраслей экономики РФ;

52341 чел. – для УрФО;

12076 чел. – для Свердловской области. Речь идет о так называемом получении первого высшего образования.

СССР одним из первых в мире перешел в 1930-х гг. к плановому механизму согласования возможностей высшей школы с потребностями производства, и за шесть десятилетий в стране был накоплен достаточный опыт в этой области. Не пытаясь сразу отмести накопленный опыт, как не соответствующий условиям рыночной экономики и отраслевой специфике, проанализируем его.

Среди основных методов определения перспективной потребности организаций в специалистах в период планового ведения хозяйства, основываясь на исследовании Е. Жильцова и Д. Чупрунова [14], выделим следующие:

1. Штатный метод – исчисление потребности в специалистах на основе научно разработанных и унифицированных штатных расписаний и нормативов, составленных с учетом специфики каждой отрасли. Общая потребность в специалистах определялась путем умножения перспективного Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) объема производства на плановый норматив обслуживания или путем деления этого объема на плановый норматив нагрузки, а деталировка по номенклатуре специальностей производилась на основе разработанных в 1970-х гг. отраслевыми министерствами Типовой номенклатуры должностей и унифицированного Перечня профессий. Данный метод, прошедший эволюцию развития от составления планов потребностей в специалистах путем простого суммирования заявок по наркоматам в годы первых двух пятилеток до научно обоснованной методики (1964 г.) НИИ труда при Государственном комитете труда, использовался в основном для согласования текущих потребностей производства и возможностей учреждений высшего профессионального образования (диапазон планирования – до 5 лет).

2. Нормативный метод (метод коэффициента насыщенности), предложенный С. Гусятинером, И. Лясниковым, Г. Анодиным, В. Комаровым и др. [15]. Под «нормативом насыщенности»

понимается доля специалистов (число специалистов на 1000 работающих), которая должна выдерживаться на предприятиях данной отрасли. Этот норматив, устанавливаемый на десятилетний период с разбивкой по пятилеткам, годам и группам однородных предприятий, с г. стал одним из основных показателей плана социально-экономического развития национальной экономики. На его основе определялись текущая и перспективная потребность промышленности в специалистах. Норматив носил директивный характер как для предприятий, отчитывающихся о его выполнении, так и для высшей школы, осуществляющей прием строго в соответствии с определенными потребностями, и, по сути дела, обеспечивал возможность перспективного приемлемого согласования их интересов.

3. Комбинированный метод, основы которого разработаны в 1958 г. Научно исследовательским экономическим институтом Государственного плана, предусматривал определение текущей потребности в специалистах в первые пять лет планируемого периода прямым счетом на основе разработанных типовых штатов, а в последующие годы – определение перспективной потребности на основе коэффициентов насыщенности. Среди основных принципов используемого механизма согласования потребностей производства и возможностей высшей школы выделим:

принцип плановости – использование плана экономического развития (на средне- и долгосрочную перспективу) в качестве директивного документа, регламентирующего перспективные потребности производства в специалистах и детерминирующего возможности высшей школы в их удовлетворении;

принцип максимальной эффективности взаимодействия промышленности и высшей школы – использование системы обязательного распределения молодых специалистов;

принцип государственного регулирования и контроля за функционированием механизма, предусматривающий персональную ответственность субъектов за нарушение регламентаций механизма (руководители вузов обязаны выполнить план распределения, руководители предприятий и организаций – трудоустроить молодого специалиста и обеспечить реализацию его прав, выпускники – отработать на предприятии положенный срок);

принцип подчиненности социальных потребностей в высшем образовании экономическим, обусловливающий соразмерность темпов развития высшей школы, а соответственно и ее возможностей в подготовке специалистов, росту потребности в них экономики государства, в частности ее промышленного сектора;

отраслевой принцип применения, базирующийся на развитии единого народнохозяйственного комплекса страны и возможностях использования повышенной мобильности молодых специалистов.

Многие принципы существовавшего механизма выглядят архаичными для системы менеджмент-образования. Однако система обязательного распределения выпускников вузов, подготовленных за счет средств бюджета, адаптированная к новым условиям, безусловно, имеет право на жизнь. К сожалению, отказавшись в начале 1990-х гг. от использования старого механизма, ничего нового не создали. В результате высшая школа, «подстегиваемая»

возрастающими социальными потребностями общества, стала экстенсивно развиваться по своей Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) траектории, освободившись от государственного регулирования и ограничивающих ее развитие планов. Учреждения профессионального образования, получив неверный импульс и освободившись от механизмов государственного регулирования и кадрового обеспечения, не проявили способности к саморазвитию в условиях рынка труда.

4. Исходным методом определения экономической потребности экономики в подготовке менеджеров является межотраслевой баланс, который представляет собой каркасную модель экономики и дает комплексную характеристику процесса формирования и использования валового национального продукта в отраслевом разрезе. Межотраслевой баланс (МОБ) в СССР стал разрабатываться значительно раньше, чем в США и других странах мира. Первый в мире план – баланс народного хозяйства – был составлен ЦСУ СССР (под рук. П. Попова) за 1923– хозяйственный год и опубликован в 1926 г. В нем практически был реализован комплексный, системный подход к межотраслевым связям;

выделен динамичный блок в виде межотраслевого баланса орудий труда, формирующих материально-вещественный потенциал развития экономической системы во времени. Позднее, в начале 1930-х гг., идея «затраты – выпуск» была зафиксирована в работе советского экономиста Крицмана. В дальнейшем теоретические и практические работы в сфере МОБ были возобновлены в СССР в конце 1950-х – начале 1960-х гг.

Первый отчетный баланс народного хозяйства был рассчитан за 1959 г., плановые – на 1966, 1972, 1978 и 1982 гг. Недостатком отечественных моделей МОБ стало то, что они разрабатывались в отсутствие рыночных отношений, а потому их практическое значение носило, в основном, технологический, а не экономический характер. Теория МОБ была разработана в США В. В.

Леонтьевым как действенный инструмент при анализе и прогнозировании структурных взаимосвязей в экономике. В России разработкой положений МОБ занимался С. С. Шаталин.

Осознавая необходимость формирования новых механизмов взаимодействия, высшая школа не находит ответа на вопрос, каким должен быть этот механизм: рыночным или регулируемым государством – ведь речь идет о будущем не только отдельной личности с управленческим образованием, но и экономики страны в целом? С учетом мирового опыта существует три возможных пути создания этого механизма: либеральный (западный), с отсутствием вмешательства государства;

восточный (японский), с отсутствием рынка труда и смешанный (европейский), сочетающий регулирующие функции государства и рынка труда. Возможна и четвертая альтернатива – формирование собственного (российского) пути развития этого сопряжения.

Вначале определимся с объемом и иерархией потребностей в профессиональной подготовке менеджеров. Следует различать экономическую и социальную потребности: экономическая обусловлена потребностью экономики в необходимом количестве менеджеров соответствующего качества;

социальная потребность ориентирует вузы не только на предоставление высшего управленческого образования, но и на воспитание гармоничной личности, передачу культурного наследия, консолидацию общества и т. д. В период планового ведения хозяйства экономическая потребность превалировала над социальной, высшая школа была нацелена в первую очередь на удовлетворение потребностей национальной экономики, ограниченной нормативами. Ей выделялись ресурсы, соразмерные темпам увеличения этой потребности. В настоящее время высшая школа переориентировалась на максимальное удовлетворение социальной потребности, что, без сомнения, правильно, но это противоречит интересам бизнеса.

С 2000-х гг. при значительном увеличении занятых в сфере управления потребности организаций-работодателей (отраслевых организаций) в квалифицированных менеджерах становятся ощутимыми. В 2007 г. принимаются Постановление Правительства РФ «О подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ в 2007/08 – 2012/13 учебных годах» и Государственный план реализации программы подготовки управленческих кадров. В рамках последнего предусмотрены обучение (в форме профессиональной переподготовки) специалистов в образовательных учреждениях (не менее 5000 человек ежегодно), включая аттестацию для оценки уровня их профессиональной компетентности;

организация и стажировка специалистов в ведущих организациях (до 3000 человек ежегодно);

организация и отбор специалистов для стажировки за рубежом, в том числе в рамках взаимных обменов (до Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) российских специалистов ежегодно) и многое другое. И если вузы ориентированы на профессиональную подготовку «первичных менеджеров», не имеющих управленческой практики, то правительственная программа – на переподготовку действующих управленцев.

В 2006 г. начинает действовать первое профессиональное объединение менеджеров «Ассоциация менеджеров России» (АМР), в которую вошли комитеты по ведущим направлениям управленческой деятельности. Ассоциация оказывает методическую поддержку руководителям, организует проведение профессиональных конкурсов. Среди приоритетов АМР – общественная аккредитация программ подготовки менеджеров. В 2010 г. по инициативе АМР было создано «Молодежное движение» с целью объединить начинающих менеджеров для решения профессиональных проблем. Переломным моментом в формировании позитивного отношения к подготовке менеджеров и формулировании «заказа» можно считать появление в 2010 г.

Профессионального стандарта «Управление (руководство) организацией. Квалификационный уровень – 5,6,7,8», подготовленного созданным в 2007 г. Национальным центром сертификации управляющих.

К сожалению, в РФ, в отличие от других экономически развитых стран Европы и Северной Америки, и на рынке труда менеджер не является профессией. В 1999 г. в перечень должностей служащих были введены 15 должностей менеджера (Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;

Постановление Госстандарта РФ от 26.12.1994 г. № 367, с изм. от 23.12.1996 г., 10.06.1999 г., 29.12.2003 г.) и с тех пор никаких изменений в профессиональном статусе менеджера не произошло. Учреждения высшего профессионального образования и организации-работодатели готовы сотрудничать в сфере подготовки квалифицированных менеджеров, однако нужна политическая воля и национальная политика по данному вопросу.

Среди приоритетных проблем – развитие системы менеджмент-образования в России, что позволит реализовать концепцию непрерывного профессионального образования, повысить качество управленческого образования, сделает выпускников-менеджеров востребованными и конкурентоспособными на международном рынке труда. В нашем понимании система менеджмент образования – это многоуровневая система профориентационной деятельности, профессиональной подготовки и переподготовки специалистов по актуальным проблемам общего и функционального менеджмента, использующая собственные содержание и образовательные технологии, инструменты оценки эффективности подготовки менеджеров и построенная на основе межотраслевого баланса развития национальной и мировой экономики. Прежде всего необходимы описание структуры менеджмент-образования и разработка собственной «национальной модели подготовки менеджера». В настоящее время для подготовки менеджеров заимствуются зарубежные модели (немецкая, американская, японская, английская) и содержательно-организационные формы (в основном, программы МВА), в то время как зарубежные ученые (Г. Минцберг, К.Фи и др.) критикуют данные модели.

Следует подумать о содержании и условиях подготовки менеджеров. Сегодня отсутствует российская система менеджмента как научного знания;

кроме определенных ФГОС ВПО не заявлено никаких дополнительных условий освоения образовательной программы для направления «080200 – Менеджмент» по профилям подготовки. Серьезнейшая проблема менеджмент-образования состоит в том, что теория управления как единая научная дисциплина до сих пор не выстроена. Авторы популярного в России учебника по управлению – М. Мескон, М.

Альберт и Ф. Хедоури – признаются, что в основу их книги положен эклектический принцип, поскольку остальные возможные принципы не обеспечивают целостного понимания объекта управления. Представляется, что отсутствие единой теории управления в России обусловлено попыткой построить ее исключительно на эмпирической основе, в то время как общая теория управления не может быть выведена эмпирическим путем. В основу науки должна быть положена онтология объекта управления, описывающая его наиболее общие и важные, сущностные характеристики, «встроенная» в схему организации деятельности менеджера по поводу этого объекта [1, 3, 13]. Для этой схемы должны быть разработаны методы идентификации конкретного Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) объекта управления и конкретной ситуации, а затем – способы построения действий менеджера по результатам такой идентификации. Таким образом будет создана методологическая база управления на основе онтологий и способов идентификации. Для проблемных ситуаций она сохранит ценность как методологическая основа получения и использования необходимых менеджеру знаний.

Выпускники учреждений профессионального образования, как правило, не готовы к выполнению должностных обязанностей. Причина в том, что в программу обучения положен классический подход к решению управленческих проблем. Суть сводится к тому, что осваивается набор процедурных правил, описывающих технологическую цепочку управления и технологии разрешения критических ситуаций. Процедурные правила «обкатывают» в процессе обучения на семинарах, отрабатывают и уточняют при прохождении практик, а затем переводят в стандарт деятельности будущего менеджера. Cтандартам профессиональной деятельности и обучают в вузе.

Однако, попадая в нестабильные условия деятельности отраслевых организаций, менеджеры понимают, что стандарты ограничивают видение организационных проблем. Проблемы усложняются, а стандарты деятельности, которым обучают менеджеров последние пять лет, не меняются. Это замедляет срок их адаптации как менеджеров и увеличивает затраты работодателя на профессиональное обучение. Во многом это обусловлено тем, что за время обучения по специальности у выпускников – менеджеров в полном объеме не сформированы универсальные и профессиональные компетенции. В процессе практик и стажировок, в условиях деятельности, развиваются специальные (отраслевые) компетенции. Организация образовательного процесса направлена на усвоение профессиональных знаний и умений, связанных с предметом управленческого труда (знаниевый подход). Разнообразие дисциплин учебного плана, интенсивность их освоения, ограниченное количество часов на изучение не обеспечивают применение большей части знаний в конкретных профессиональных ситуациях, что составляет основу формирования универсальных и профессиональных компетенций [11, 12, 15]. Объединить профессиональные знания и умения должны именно профессиональные ситуации, имитируемые образовательными технологиями. В условиях дисциплинарного разделения это практически невозможно, так как необходимо интегративное обучение менеджменту.

Современные тенденции развития экономики и разделения труда свидетельствуют, что в ближайшие 10…15 лет экономическая специализация России будет формироваться в отраслях и потребует подготовки отраслевых менеджеров для базовых организаций по видам экономической деятельности: добыча полезных ископаемых;

обрабатывающее производство, производство и распределение электроэнергии, газа и воды, транспорта, связи и коммуникаций, сектора услуг и социальной сферы. Поэтому профессиональное образование и обновление номенклатуры специальностей менеджмента должны осуществляться с учетом требований реальных секторов экономики. Следовательно, подготовка менеджеров должна быть пространственно детерминированной и осуществляться на основе сочетания производственно-отраслевого и территориального принципа. Переход к производству, основанному на современных технологиях, характеризующемуся высокой наукоемкостью и ориентацией на управление жизненным циклом продукта, предъявляет новые требования к уровню управленческой деятельности, от которой зависят конкурентоспособность и выживание российской экономики, т. е. требования к подготовке менеджеров, которые в условиях конкретных организаций смогут осуществить переход от политики выживания к стратегии развития.

Требуется иной подход к финансированию программ подготовки менеджеров: от создания бизнес-инкубаторов и тренинговых моделей бизнеса до информационно-технической и финансовой поддержки преподавателей. Целесообразно в качестве преподавателей привлекать представителей бизнеса – действующих менеджеров, однако в условиях государственного вуза преподавательская деятельность не всегда инвестиционно привлекательна.

Следует активизировать взаимодействие субъектов при подготовке менеджеров, для чего на рынке труда необходимо:

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) работодателям – представителям базовых организаций основных видов экономической деятельности – составить перечень компетенций, которыми должен обладать выпускник (менеджер) для условий конкретного вида экономической деятельности или профессиональной функции в организации;

учреждениям профессионального образования – исследовать схему распределения выпускников по базовым организациям основных видов экономической деятельности и должностям;

у менеджеров этих организаций определить перечень компетенций и оценить уровень их развития (на примере действующих менеджеров и выпускников);

государству – при определении контрольных цифр ориентироваться на потребности базовых организаций основных видов экономической деятельности, а не на финансовую составляющую профессионального обучения;

на период до 2015 г. временно ввести систему государственного регулирования распределения выпускников – менеджеров для устранения дисбаланса спроса и предложения на подготовку данных специалистов.

Таким образом, для обеспечения поступательного и инновационного развития российской экономики необходимо формирование национальной политики по проблеме профессиональной подготовки и развитию рынков труда менеджеров.

Список литературы 1. Асаул, А. Н. Внутренний кризис университетского менеджмент-образования/ А. Н. Асаул, Л. Ф.

Манаков // Экономическое возрождение России. – 2009. – №2(20). – С. 70– 81.

2. Асаул, А. Н. Профессиональная компетентность и квалификация выпускника/ А. Н. Асаул// Международный журнал экспериментального образования. – 2011. – № 10. – С. 32–33.

3. Асаул, А. Н. Дискриминация менеджмента как учебной и научной дисциплины/ А. Н. Асаул //Международный журнал экспериментального образования. – 2011. –№ 5. – С. 151–155.

4. Бездудная, А. Г. Тенденции развития высшего образования США и России / А. Г. Бездудная // Экономическое возрождение России. – 2008. – №1 (15). – С. 41–50.

5. Беляев, М. К. Методология адаптивного управления качеством образовательной деятельности/ М. К.

Беляев, М. В. Маркова // Экономическое возрождение России. – 2009. – №1(19). – С. 38–50.

6. Долгосрочный прогноз развития экономики России на 2007–2030 годы. – М.: Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН, 2007. – 51 с.

7. Звонников, В. И. Высшее профессиональное образование в области менеджмента: статистика развития и динамика изменений: аналитический обзор/ В. И. Звонников. – М.: ГУУ, 2009. – 50 с.

8. Менеджмент корпорации и корпоративное управление / А. Н. Асаул, В. И. Павлов, Ф. И. Бескиерь, О. А. Мышко – СПб.: Гуманистика, 2006. – 328 с.

9. Модернизация экономики на основе технологических инноваций / А. Н. Асаул [и др.]. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2008. – 606 с.

10. Петров, А. А. Наука и образование как элементы стратегии экономического роста России / А. А.

Петров, М. В. Аристова // Экономическое возрождение России. – 2010. – № 1(23). – С. 45–50.

11. Сергеева, М. Г. Подготовка специалистов экономического профиля посредством разработки модели профессиональной компетентности на пути экономического возрождения России/ М. Г. Сергеева // Экономическое возрождение России. – 2008. – №2(16). – С. 63–69.

12. Сергеева, М. Г. Подготовка специалистов экономического профиля посредством разработки модели профессиональной компетентности на пути экономического возрождения России / М. Г. Сергеева // Экономическое возрождение России. – 2008. – №1(15). – С. 50–55.

13. Структурная и институциональная модернизация экономики России: секторальный анализ в контексте мирового развития / отв. ред. Ю. В. Куренков;

Ин-т мировой экономики и международных отношений РАН. – М.: Наука, 2006. – 415 с.

14. Чупрунов, Д. И. Экономика, организация и планирование высшего образования/ Д. И. Чупрунов, Е.

Н. Жильцов. – М.: Высшая школа, 1988. – 175 с.

15. Shemyatikhina, L. Russian experience realization of competent in manager training program/ L.

Shemyatikhina // Journal for economics and management science of faculty of economics-south-western university.

– Blagoevgrad. – Vol. VI, № 2. – 2010. – P. 68–77.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) The list of the literature 1. Asaul, A. N. Internal crisis of the university management education / A. N. Asaul, L. F. Manakov // Russia’s economic recovery. – 2009. – № 2 (20). – P. 70–81.

2. Asaul, A. N. Professional competence and qualifications of the graduate/ A. N. Asaul// International Journal of Experimental Education. – 2011. – № 10. – P. 32–33.

3. Asaul, A. N. Discrimination management as an academic discipline and/ A. N. Asaul // International Journal of Experimental Education. – 2011. – № 5. – P. 151–155.

4. Bezdudnaya, A. G. Trends in U.S. higher education and Russia / A. G. Bezdudnaya // Economic revival of Russia. – 2008. – № 1 (15). – P. 41–50.

5. Belyaev, M. K. Adaptive control methodology for the quality of educational activities / M. K. Belyaev, M.

V. Markov // Economic revival of Russia. – 2009. – № 1 (19). – P. 38–50.

6. Long-term forecast of development of Russian economy in 2007–2030 years. – M.: Institute of Economic Forecasting, 2007. – 51 p.

7. Zvonnikov, V. I. Higher professional education in the field of manage-ta: the development of statistics and dynamics of changes: an analytical review/ V. I. Zvonnikov. – Moscow: State University of Management, 2009. – p.

8. Management of the corporation and corporate governance / A. N. Asaul, V. I. Pavlov, F. I. Beskier, O. A.

Myshko. – SPb.: Humanistika, 2006. – 328 p.

9. Modernization of the economy based on technological innovation / A. N. Asaul etc. – SPb.: ANO «IPEV», 2008. – 606 p.

10. Petrov, A. A. Science and education as elements of a strategy for economic growth in Russia / A. A.

Petrov, M. V. Aristova // Economic revival of Russia. – 2010. – № 1 (23). – P. 45–50.

11. Sergeeva, M. G. Preparation of experts of the economic structure by means of development of model professional competence for the way economic revival of Russia / M. G. Sergeeva // Economic revival of Russia. – 2008. – № 2 (16). – P. 63–69.

12. Sergeeva, M. G. Preparation of experts of the economic structure by means of development of model professional competence for the way economic revival of Russia / M. G. Sergeeva // Economic revival of Russia. – 2008. – № 1 (15). – P. 50–55.

13. Structural and institutional modernization of Russian economy: sectoral analysis in the context of global development / Ed. Y. Kurenkov, Institute of World Economy and International Relations. – Moscow: Nauka, 2006.

– 415 p.

14. Chuprunov, D. I. Economy, the organization and planning выс-шего formations/ D. I. Chuprunov, E. N.

Zhgilcov. – Moscow: Higher School, 1988. – 175 p 15. Shemyatikhina, L. Russian experience realization of competent in manager training program / L.

Shemyatikhina // Journal for economics and management science of faculty of economics-south-western university.

– Blagoevgrad. – Vol. VI, № 2. – 2010. – P. 68–77.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Е.В. Шильникова1, С.А Гринюк2., В.К Кулешов3,, Е.С. Учайкина4, А.В. Лимарева МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ Последствия финансово-экономического кризиса и условия жесткой конкурентной борьбы не позволяют повышать цену продукции, поэтому руководители компаний в целях увеличения прибыли все чаще задумываются об оптимизации процессов жизненного цикла продукции (процессов создания продукции).

Чтобы иметь полное представление о работе компании, руководитель должен получать оперативную и достоверную информацию о каждой стадии создания и реализации продукции, о тенденциях процессов управления. Для этого необходимо обеспечить обмен информацией внутри компании [8], применять системы учета и управления затратами [15]. Большинство руководителей российских компаний внедряют Систему менеджмента качества (СМК) на основе стандарта ISO 9001 (см., например, [6, 10, 16, 17]). Стандарт основан на принципах процессного подхода и рекомендует измерять показатели результативности процесса (индикаторы достижения запланированных результатов) [3]. При внедрении СМК количество показателей деятельности компаний заметно возрастает и не ограничивается финансовыми критериями. Учитываются значения таких показателей, как стабильность производства качественного продукта (% брака), приток/отток потребителей, удовлетворенность потребителей (количество жалоб на качество продукта и обслуживания), стабильность поставок материалов, что способствует успешному функционированию, процветанию и развитию компании.

Для поиска оптимального перечня показателей все больше компаний применяют сбалансированную систему показателей (ССП) – инструмент для поддержания равновесия между финансовыми и нефинансовыми показателями, а также для связи стратегического и оперативного уровней управления. Ее основателями являются Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон, которые развивали и совершенствовали системы оценки эффективности деятельности, изучили и обобщили опыт 12 компаний [11]. Результатом исследования явилась ССП (Balanced Scorecard) – «язык перевода» заявлений о стратегии и миссии компании на конкретные цели, мероприятия и показатели. ССП включает четыре составляющие: проекция финансовых показателей отражает планируемые финансовые результаты, три других проекции отражают то, от чего зависят будущие финансовые результаты (удовлетворенность потребителя, внутренние процессы, способность компании к обновлению и обучению). Разработка Р. Капланом и Д. Нортоном ССП изменила идеологию управленческого контроля, который, согласно концепции, распространяется на четыре перспективы: финансовую, клиентскую, внутренние бизнес-процессы и нововведения и обучение [7, с. 78].

Елена Владимировна Шильникова, заместитель директора по системе менеджмента качества ООО «Ключевая вода», аспирант «Национальный Исследовательский Томский Политехнический Университет», e-mail: shilnikova.elena@sibmail.com.

Сергей Андреевич Гринюк, коммерческий директор в ООО «Ключевая вода», e-mail:

komdir@kv.tomsk.ru Валерий Константинович Кулешов, профессор, д-р техн. наук, действительный член Академии проблем качества, Почетный работник науки и техники РФ, e-mail: kvk@tpu.ru.

Елена Сергеевна Учайкина, аспирант «Национальный Исследовательский Томский Политехнический Университет», e-mail: uchaikina2@mail.ru Алина Витальевна Лимарева, аспирант Национального исследовательского Томского политехнического университета, e-mail: Alina0687@mail.ru Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Следуя требованиям стандарта ISO 9001 [3], в компании – производителе питьевой бутилированной воды в 2009 г. была разработана СМК, описаны бизнес-процессы1. Для внедрения СМК были приглашены высококвалифицированные консультанты, и по окончании проекта внедрения компания успешно прошла сертификационный аудит и получила сертификат соответствия.

Для улучшения функционирования СМК высшее руководство приняло решение о детальной проработке стратегии компании и внедрении ССП. «Классическое» внедрение ССП подразумевает ряд мероприятий, описанных в [2, 11, 13, 14]. Резюмируя предложенные подходы, можно выделить основные этапы создания ССП:

1. Разработка корпоративной стратегической карты для описания стратегии компании в виде набора причинно-следственных связей (в данном примере носит название «Карта целей»).

2. Разработка корпоративной счетной карты для выделения индикаторов целей (показателей) в компании (в данном примере носит название «Стратегическая карта»).

3. Построение ССП для структурных подразделений компании.

4. Перевод созданных карт в конкретный перечень действий, которые будут способствовать реализации задуманной стратегии. Для этого выделяются наиболее важные бизнес-процессы (БП) компании, затем они оцениваются с точки зрения проблемности и возможности проведения изменений. Основным инструментом выделения и описания бизнес-процессов является внедрение СМК на основе ISO 9001 [3].

5. Внедрение ССП в оперативную деятельность – измерение и мониторинг запланированных показателей, состыковка ССП с существующими системами учета и управления организаций.

Этапы 1, 2, 4 компания успешно выполнила. Процент выполнения «Карты целей», по итогам 2010 г., составил 60%. На очередном совете по качеству учредителями компании для корректировки «Карты целей» и «Стратегической карты» на 2011 г. была созвана рабочая группа в новом составе (без привлечения консультантов), куда дополнительно были включены коммерческий директор и заместитель директора по СМК. Рассмотрение опыта разработки и особенностей внедрения ССП в 2010 г. позволило предупредить возникновение проблемных ситуаций (в том числе и недостижение запланированных целей).

Во-первых, руководствуясь различными статьями и заметками, лишь описывающими методы и довольно скудными на примеры [2, 11, 13, 14], достаточно сложно создать в компании инструмент эффективной работы. ССП, созданная на таких примерах, вряд ли принесет 100%-ный успех.

Построение ССП – процесс длительный и трудный, особенно с учетом ментальности российских предпринимателей и управленцев. «Карта целей» и «Стратегическая карта» на 2010 г. были разработаны консультантами и руководством в сжатые сроки, что наталкивает на мысль о наличии массива неучтенной информации.

Во-вторых, при разработке «Карты целей» на 2010 г. значения параметров были установлены без тщательного анализа и детальной проработки динамики роста/спада производства и реализации продукции в предыдущие периоды, статистики притока/оттока клиентов, текущей ценовой политики, эффективности PR-мероприятий и т. д. Такой подход возможен, когда цель компании – поддержание положения на рынке, но он неприменим, если учредители заинтересованы в развитии компании, стремятся освоить новые рынки сбыта, расширить клиентскую базу, увеличить объемы производства и реализации. Для развития компании необходимо заниматься внедрением инноваций и прогнозированием, значительно улучшать качество продукции и обслуживания, четко отслеживать изменения на рынке и оперативно реагировать на них [9].


В-третьих, при разработке стратегии внедрения ССП в 2010 г. не учитывались желание сотрудников реализовывать разработанную стратегию и их вклад в общие цели. А как известно:

«Настоящие перемены и совершенствование в организации возможны только тогда, когда люди внутренне готовы к ним» [12].

Подводя итоги внедрения ССП в 2010 г., рабочая группа наметила следующие первоочередные задачи:

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) анализ текущей ситуации в компании за три предшествующих года (п. 1.1);

переработка «Карты целей» и «Стратегической карты» на 2011 г. по результатам проведенного анализа (п. 1.2);

внедрение KPI – ключевых показателей эффективности (key performans indicated) персонала (с определением персональной ответственности за выполнение задач и назначением вознаграждения за их выполнение, чтобы «заставить работать» стратегию, определенную в «Карте целей» и «Стратегической карте» на 2011 г. (п. 1.2).

1.1. Текущая ситуация в компании за три предшествующих года Выполнялся анализ:

притока/оттока потребителей (п. 1.1.1);

объемов производства и реализации (п. 1.1.2);

результативности процессов СМК (п. 1.1.3).

Отметим, что компания производит продукцию в зависимости от заказанного потребителем объема. Заказ поступает оператору, который заносит информацию о заказе в базу 1С: Предприятие, где в непрерывном режиме обновляются данные по общему объему заказанной продукции на день.

Процент производственного брака составляет менее 0,006 %. Таким образом, необходимость учета показателей производства предшествующих лет отсутствовала.

Некоторые результаты проведенного анализа представлены ниже.

1.1.1. Анализ притока/оттока потребителей. Рабочей группой было предложено классифицировать потребителей – разделить их на юридических и физических лиц. Это позволило выявить тенденции притока/оттока потребителей отдельно по каждой группе. Форма анализа для примера представлена в табл. 1. Данные были получены из разных источников, таких как ПО «1С:

Предприятие» и результаты телефонного опроса потребителей (с целью выявления причин отказа от продукции компании). При этом у физических лиц наблюдался приток и, следовательно, стабильный рост потребления в предыдущие периоды (2008–2010 гг.). У юридических лиц, наоборот, четко прослежива лась тенденция спада. Для выяснения причин спада и проведения мероприятий по повышению спроса на продукцию для юридических лиц был проведен ABC анализ. АBC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени важности. В его основе лежит принцип Парето: 20 % всех товаров дают 80 % оборота.

Применительно к потребителям ABC-анализ позволил распределить потребителей по категориям в зависимости от получаемой прибыли. По результатам ABC-анализа были намечены стратегические приоритеты по работе с юридическими лицами.

1.1.2. Анализ объемов производства и реализации. Для оценки общего объема продаж в предшествующие периоды определяли объем продаж по видам товаров. Выяснилось, что большая часть продаж относится к основному товару. При существующей системе мотивации менеджеры отдела продаж получали процент от общего объема реализованной продукции в месяц. Компания на рынке существует около 10 лет, менеджеры в компании работали в среднем 6–7 лет. Клиентская база менеджера была наработана и ежедневная деятельность сводилась к текущему обслуживанию по реализации основной продукции (формирование актов-сверок по таре, пролонгация договора, информирование об акциях, тарифах, сообщение о наличии дебиторской задолженности, а при ее наличии – подготовка документов для судебного производства). Отметим, что компания ставила перед собой стратегические цели по продвижению сопутствующих товаров. Таким образом, в первую очередь было решено разработать и внедрить KPI для коммерческого директора и менеджеров отдела продаж. А в дальнейшем с учетом всех ошибок и перспектив внедрить KPI в других структурных подразделениях.

Анализ и мониторинг KPI все чаще освещается на страницах специализированных и научных журналов (см., например, [14]).

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) 1.1.3. Анализ результативности процессов СМК. Перечень критериев результативности процессов был разработан при внедрении СМК в 2009 г. Значения показателей результативности процессов были получены из соответствующих отчетов высшего руководства за 2010 г. (согласно п.

5.6 ISO 9001 [3]). Полученные данные позволили определить проблемные места процессов компании, потенциал процессов и возможности для улучшения ситуации. Все намеченные мероприятия были в дальнейшем отнесены к проекции «Внутренние бизнес-процессы». Например, на основании данных о проценте недоставленных заказов, проценте выхода транспортных средств на линию, выполнении плана технического обслуживания и затратах на обслуживание транспортных средств было запланировано расширение автопарка компании. При этом было подсчитано максимально допустимое количество недоставленных заказов, определены причины срывов доставки, установлена минимально необходимая численность водителей транспортных средств.

Таблица 1.

Форма анализа притока/оттока потребителей.

Ед. % % Характерист 200 Показатели из 2009 измене измене № ики 8 м. ния ния Всего Объем реализации Ш 1 Физ. лица за год т.

Юр. лица Всего Средняя цена Ру 2 Физ. лица продажи за год б.

Юр. лица Количество Всего шт.

потребителей, Физ. лица шт.

отгрузившихся за Юр. лица шт.

год Средняя Всего шт.

ежемесячная Физ. лица шт.

заявка Юр. лица шт.

потребителя за год Количество отказавшихся 5 Всего шт.

потребителей за год Всего шт.

Количество новых 6 Физ. лица шт.

клиентов Юр. лица шт.

Процент прироста 7 Всего % клиентской базы 1.2. Корректировка «Карты целей» на 2011 г. Разработка KPI персонала С учетом проанализированных данных были намечены основные стратегические направления развития компании на 2011 г., установлены целевые значения показателей, откорректированы Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) «Карта целей» и «Стратегическая карта» на 2011 г. Фрагменты «Карты целей» и «Стратегической карты» представлены в табл. 2 и 3.

Описанные подходы [2, 11, 13, 14] к внедрению ССП предлагают различные способы разделения показателей на проекции. Возможно деление показателей на четыре, шесть и более групп, при этом в первую очередь необходимо учитывать специфику компании, количество целевых показателей, сложность бизнес-процессов. При корректировке «Карты целей» на 2011 г.

(см. табл. 2) по четырем проекциям и определении принадлежности показателя к конкретной составляющей применительно к компании руководствовались следующим:

для проекции финансы: каких финансовых результатов необходимо достичь, чтобы быть привлекательными для собственников компании, для вложения и инвестирования их средств?

для проекции клиенты: кто клиенты компании? Возможно ли классифицировать клиентов на группы? Что вызывает недовольство клиентов? Сколько должно быть клиентов для достижения запланированных финансовых показателей? Какая группа клиентов вносит наибольший вклад в достижение запланированных финансовых результатов?

для проекции внутренние бизнес-процессы: что необходимо сделать внутри компании, чтобы достичь запланированного уровня клиентов и финансовых результатов? Какие процессы СМК, что и насколько необходимо улучшить? Какие мероприятия необходимы? Какой объем ресурсов необходимо затратить?

для проекции обучение и развитие: каким образом достичь запланированных результатов?

Как мотивировать персонал? Каких сотрудников и в каком количестве необходимо принять на работу, каких обучить? Какие условия инфраструктуры и производственной среды следует обеспечить для реализации стратегии?

Для разработки «Стратегической карты» на 2011 г. была предложена форма, представленная в табл. 3. При формулировании показателей использовали методологию SMART [18].

1.3. Разработка KPI персонала Основным нововведением при определении ключевых показателей эффективности KPI было их разделение на две группы: показатели результативности процесса и KPI сотрудников. Результат процесса СМК складывается из трех составляющих: входа процесса (требований потребителей или результата предыдущего процесса), методов управления и ресурсов, затраченных на процесс. К ресурсам, согласно п. 6.2 ISO 9001 [3], относятся сотрудники, поэтому их участие в процессе и, соответственно, их показатели – KPI определялись с такой точки зрения. Такое решение позволило разграничить ответственность, сделать цели достижимыми в понимании сотрудников компании, предоставить сотрудникам возможность влиять напрямую на достижение назначенных KPI.

Проиллюстрируем на примере: показатель «оттока потребителей» относится к результативности процесса «Поиск клиентов и заключение договоров», но на отказ потребителя от услуг компании влияет множество факторов (качество продукта, удовлетворенность обслуживанием, личные причины – смена места жительства). Все эти факторы учтены в других процессах СМК как показатели результативности процессов и KPI сотрудников соответствующих подразделений.

Качество продукции измеряют показатели процесса:

«Производство» – «Количество жалоб на несоответствующую продукцию»;

«Мониторинг продукции» – «Количество единиц готовой продукции, не соответствующей по качеству требованиям ТУ».


Удовлетворенность обслуживанием входит в показатели процессов:

«Получение и обработка заявки» – «Количество жалоб от клиентов на неверно оформленные заказы операторами ПК»;

«Количество неверно оформленных заявок операторами», «Доля звонков длительного ожидания ответа клиентом»;

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Поддержание среднего Увеличение Увеличение средней цены объема заявки прибыли на 20% основного товара на 5 % на уровне _* ед.

продукции Увеличение количества Увеличение индекса Увеличение индекса отгрузившихся клиентов на удовлетворенности клиентов удовлетворенности клиентов 16 % компанией физ. лиц до компанией юр. лиц до от * до_* 80 % 90 % Клиенты БП Поиск клиентов и заключение договоров БП Поиск клиентов и Увеличить объем продаж заключение договоров сопутствующих Увеличить объем региональных и товаров на 30% БП Поиск клиентов и заключение договоров оптовых продаж на 60% Увеличить объем продаж основного вида товара на 15% БП МТС БП Бюджетирование Сокращение затрат на Разработать и внедрить ТМЦ с отклонениями на БП Продвижение описание процесса Внутренние БП Доставка 0% Увеличение количества новых бизнес- Доведение точности покупателей-участников по доставки до * мин.

процессы проводимым акциям БП Бухгалтерское сопровождение до * Сокращение процента просроченной ДЗ по таре на 10% Сокращение процента БП Производство БП Прием заявок просроченной ДЗ по деньгам на 15% Увеличить объем Своевременный от _*руб. до _*руб.

производства на 20 % прием заявок 100% Повешение индекса удовлетворенности Структуризация Увеличение процента выполнения персонала работой на 4 % деятельности персонала планов по улучшению бизнес процессов до 80% Обучение и развитие Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Таблица 3. Стратегическая карта. Фрагмент для двух проекций «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы».

Стратегическая цель Подцель Мероприятия Ключевой показатель Процесс / Должность эффективности / Критерий результативности процесса 1 2 3 4 Увеличение количества Увеличение количества Общее количество Критерий результативности отгрузившихся потребителей отгрузившихся потребителей отгрузившихся клиентов - физ. процесса «Поиск клиентов и за год на 16% физ. лиц лица, за месяц заключение договоров»

на 19 % Новые клиенты - физ. лица за месяц КPI менеджеров отдела продаж, менеджера по рекламе Увеличение количества Общее количество отгрузившихся потребителей отгрузившихся клиентов юр. лиц юр. лица за месяц на 7 % Новые клиенты, в том числе юр. КPI менеджеров отдела продаж, лица за месяц менеджера по рекламе Доля отказавшихся Разработать систему учета Общее количество отказавшихся потребителей в не более 10 % отказавшихся клиентов с клиентов физ.лиц / Общее КPI высшего и среднего звена по итогам 2011 г. градацией на физ. лиц и юр. количество отгрузившихся управления лиц. физ.лиц Общее количество отказавшихся клиентов юр.лиц / Общее КPI высшего и среднего звена количество отгрузившихся юр. управления лиц БП Поиск клиентов и Разработка и внедрение Процент прироста продаж по заключение договоров системы мотивации месяцам Увеличение объема продаж менеджеров отдела продаж, (Объем продаж за месяц 2010г. / КPI менеджеров отдела продаж сопутствующего оборудования коммерческого директора. Объем продаж текущий месяц КPI Коммерческого директора и товаров Поддержание на складе 2011г.) на 30 % Увеличение объема минимального продаж сопутствующего неснижаемого товарного Дисциплина выплат товара и оборудования по запаса. поставщикам (Число КPI Финансового директора всем группам Своевременная оплата своевременных выплат КPI Начальника ОМТС на 30 % счетов по заявкам и поставщикам / Общее число поставкам. выплат поставщикам) Расширить ассортимент КPI менеджеров отдела продаж сопутствующих товаров – КPI Коммерческого директора Объем продаж товаров, по рассчитать экономическую КPI менеджеров отдела продаж месяцам целесообразность введения КPI Коммерческого директора новых видов товара Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) «Доставка продукции» – «Количество недоставленных заказов с разбивкой по причинам:

вина клиента, задержка отгрузки товара, вина экспедитора»;

«Работа с обращениями» – «Суммарное количество жалоб по видам: жалобы на качество продукции, на качество обслуживания», «Количество несвоевременно обработанных жалоб», «Количество повторных жалоб»;

личные причины отказов выявляют при проведении опроса – процесс «Оценка удовлетворенности потребителя», показатель «Проведение планового опроса потребителей в установленные сроки».

Еще одним нововведением является установление запланированных показателей в абсолютных единицах и относительных значений. Значения запланированных показателей в абсолютных единицах (р., шт.) не приведены по соображениям конфиденциальности, данная информация доступна только для руководителей среднего и высшего звена компании. Например, показатель «Увеличение количества отгрузившихся потребителей за год на 16%» в абсолютных значениях будет выглядеть следующим образом: «Увеличение количества отгрузившихся потребителей за год от 10 000 до 11600 шт.»1. При этом среднее значение некоторых показателей было выведено с учетом сезонности спроса по каждому месяцу 2011 г. При планировании (см. табл.

3) исходили из необходимости реализации мероприятий, наиболее важных для достижения запланированных целей, например: разработка бизнес-плана для нового канала сбыта, увеличение отдела продаж на двух сотрудников, увеличение количества машин на линии до 30.

При внедрении KPI как метода мотивации персонала также необходимо учесть выполнение текущих задач, соблюдение сроков предоставления отчетности, а не только выполнение стратегически важных задач и мероприятий. К текущим задачам относятся задания, выданные высшим руководством на аппаратных совещаниях и планерках;

распоряжения, полученные при личном приеме. К KPI «соблюдение сроков предоставления отчетности» решено отнести подачу результатов мониторинга процессов согласно срокам, установленным в документированных процедурах СМК;

подачу заявки на ТМЦ в ОМТС;

предоставление табеля учета рабочего времени сотрудников и другой необходимой отчетности каждым руководителем подразделения. Например, для коммерческого директора необходимая отчетность – это отчет по результатам ABC-анализа.

Для контроля соблюдения сроков подачи отчетов был разработан «График предоставления отчетности» для каждого руководителя.

С учетом вышеперечисленных факторов было разработано «Положение о системе мотивации». Пример расчета заработной платы приведен в табл. 4. Первые четыре KPI выделены из столбца 5 табл. 3 «Стратегическая карта» на 2011 г.;

два последних характеризуют текущую деятельность: «Соблюдение сроков подачи отчетности» и «Выполнение заданий высшего руководства». Данное «Положение о системе мотивации» создано для получения прозрачного расчета заработной платы по результатам достижения KPI, что позволит акцентировать внимание сотрудника на его вкладе в развитие компании и на выполнении стратегических целей. С помощью программного обеспечения каждый сотрудник может ежедневно просматривать достижение KPI в течение месяца, а также достигнутый итоговый результат и корректировать KPI в сторону увеличения.

Итоговый результат переводят в проценты, а далее по таблице премирования – в денежный эквивалент (зависимость для перевода рассчитана от достижения итогового результата с 50 до 130%). В зависимости от попадания в определенный интервал начисляется премия. При разделении процентной премиальной и окладной частей необходимо обратить внимание на сумму трудового договора, заключенного с каждым сотрудником, чтобы исключить невыполнение работодателем своих обязательств. Назначенные KPI следует внести в должностные инструкции персонала и согласовать с работниками для соблюдения трудового законодательства РФ.

Данные цифры предложены в качестве примера и не отражают реального количества потребителей компании.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) Отметим, что при выставлении веса показателя (см. табл. 4) можно ранжировать KPI, влияя на понимание сотрудником важности достижения стратегических целей.

Таблица 4. Пример расчета заработной платы.

Выполне Вес Выполне Единица ния с №К Наименование показателя показат ние П измерения учетом еля, % Плана, % Веса 1 2 3 4 5 Выручка общая 1 руб. 40 0,8 0, - по основному товару.

Выручка общая 2 руб. 15 1 0, - по сопутствующему товару Новые клиенты 3 - физ. лица руб. 15 0,95 0, - юр. лица Просроченная дебиторская 4 шт. 12 0,4 0, задолженность 5 Задачи %. 10 1 0, Соблюдения графика 6 % 8 1 0, отчетности 100% 0, Итоговый результат, % Стратегические задачи рекомендуется ставить с наибольшим весом, например, для менеджеров отдела продаж наибольший вес присвоен показателю «Выручка общая по сопутствующему товару». Текущие задачи, направленные на поддержание достигнутого уровня, рекомендуется ставить с наименьшим весом, например, для менеджеров отдела продаж – это KPI «Выручка общая по основному товару». В следующем месяце можно изменить вес показателя, например, при наступлении отчетного периода для оперативного сбора информации увеличить вес KPI «Соблюдение сроков предоставления отчетности».

Предложенный подход к внедрению ССП и разработке KPI применим в развивающихся компаниях, где отсутствует четкая система планирования и бюджетирования и в то же время нет необходимости в разработке планов на каждое подразделение (например, подразделение представлено одним сотрудником – начальником ОМТС). С по явлением сети Интернет и мобильной связи скорость передачи информации увеличилась, на первом месте сегодня – оперативность решения поставленной руководителем задачи (например, во время планерок, личных распоряжений и пр.). Система ежемесячного планирования изжила себя.

Настоящая разработка – это еще одна попытка предложить механизм реализации стратегии компании с учетом всех возможных препятствий на ее пути, позволяющий снизить риски проекта.

Однако нельзя не учитывать тот факт, что большой вклад в реализацию стратегии вносят сами руководители, от того, как они распорядятся своей энергией, куда направят свое внимание, зависит успешность внедрения предложенного подхода в жизнь компании.

Список литературы Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) 1. Асаул, А. Н. Управление затратами в строительстве: учебное пособие/ А. Н. Асаул, М. К.

Старовойтов, Р. А. Фалтинский //Успехи современного естествознания. – 2010. – № 10. – С. 105.

2. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners;

пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 484 с.

3. ГОСТ Р ИСО 9000–2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М.:

ИПК Изд-во стандартов, 2008.

4. ГОСТ Р ИСО 9001–2008. Системы менеджмента качества. Требования. – М.: Стандартинформ, 2008.

5. Губко, Г. В. Оптимизация распределения ресурсов организации/ Г. В. Губко // Экономическое возрождение России. – 2011. – №3 (29). – С. 62–69.

6. Иванов, С. В. Многокомпонентная модель повышения качества транспортных услуг/ С. В. Иванов, С. И. Никитин // Экономическое возрождение России. – №3(25). – С. 78–92.

7. Кайсаров, А. А. Системы информационного обеспечения финансового управления в компании/ А. А.

Кайсаров // Экономическое возрождение России. – 2011. – №3 (29). – С. 76–83.

8. Маркасов, С. В. Инфокоммуникации и эффективность их использования/ С. В. Маркасов, К. М.

Мкртчян // Экономическое возрождение России. – 2010. – №2 (24). – С. 33–39.

9. Модернизация экономики на основе технологических инноваций / А. Н. Асаул [и др.]. – СПб.: АНО «ИПЭВ», 2008. – 606 с.

10. Орт, А. И. Оценка качества строительной продукции/ А. И. Орт // Экономическое возрождение России. – 2011. – №3 (29). – С. 123–132.

11. Разработка сбалансированной системы показателей: практ. руководство/ под ред. А. М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. – 88 с.

12. Рамперсад, Х. Универсальная система показателей. Как достигать результатов, сохраняя целостность / Х. Рамперсад;

пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 256 с.

13. Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес- среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей/ Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон;

пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 321с.

14. Каплан, Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию/ Роберт С.

Каплан, Дейвид П. Нортон;

пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 283 с.

15. Управление затратами в строительстве: учеб. пособие / А. Н. Асаул, М. К. Старовойтов, Р. А.

Фалтинский;

под ред. д-ра экон. наук, профессора А. Н. Асаула. – СПб.: АНО «ИПЭВ», 2009. – 392 с.

16. Фасхиев, X. А. Методика оценки качества автомобилей / X. А. Фасхиев, А. В. Крахмалева // Экономическое возрождение России. – 2005. – №4 (6). – С. 53–63.

17. Феклистов, О. И. Управление качеством жилищно-коммунальных услуг в предпринимательских структурах жилищно-коммунального комплекса/ О. И. Феклистов // Экономическое возрождение России.

– 2011. – №4 (30). – С. 137–142.

18. Doran, G. T. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives/ G. T. Doran // Management Review – 1981. – Р. 35–36.

The list of the literature 1. Asaul, A. N. Cost management in construction: a tutorial/ A. N. Asaul, M. K. Starovoitov, R. A. Faltinsky // Successes of modern science. – 2010. – № 10. – P. 105.

2. Implementing the Balanced Scorecard / Horvath & Partners;

trans. with it. – Moscow: Alpina Business Books, 2005. – 484 p.

3. ISO 9000–2008. Quality Management System. Fundamentals and vocabulary. – M.: IEC Standards Press, 2008.

4. GOST R ISO 9001–2008. Quality Management System. The claim. – M.: Standartinform, 2008.

5. Gubko, G. V. Optimization of resource allocation of the organization/ G. V. Gubko // Economic revival of Russia. – 2011. – № 3 (29). – P. 62–69.

6. Ivanov, S. V. Multicomponent model to improve the quality of transport services/ S. V. Ivanov, S. I.

Nikitin // Economic revival of Russia. – № 3 (25). – P. 78–92.

7. Kaisarov, A. A. Information Management System for financial management in the company/ A. A. Kaisarov // Economic revival of Russia. – 2011. – № 3 (29). – P. 76–83.

8. Markasov, S. V. Info communications and efficiency of their use/ S. V. Markasov, K. M. Mkrtchyan // Economic revival of Russia. – 2010. – № 2 (24). – P. 33–39.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) 9. Modernization of the economy based on technological innovation / A. N. Asaul [and others]. – SPb.: ANO «IPEV», 2008. – P. 606.

10. Orth, A. I. Assessment of the quality of construction products / A. I. Orth // Economic revival of Russia.

– 2011. – № 3 (29). – P. 123–132.

11. Development of the balanced system of parameters. Practical guidance/ Ed. A. M. Gershuni, Ja. S.

Nefed’yev. – Moscow: Olimp-Business, 2004. – 88 p.

12. Rampersad, J. universal system performance. How to achieve results while maintaining the integrity / J.

Rampersad;

Trans. from English. – Moscow: Alpina Business Books, 2006. – 256 p.

13. Kaplan, Robert S. Organization focused on strategy. As a new business environment, organizations succeed, applying a balanced scorecard / Robert S. Kaplan, David P. Norton;

trans. from English. – Moscow: Olimp Business, 2005. – 321 p.

14. Kaplan, Robert S. The Balanced Scorecard. From strategy to action / Robert S. Kaplan, David P. Norton;

trans. from English. – Moscow: Olimp-Business, 2003. – 283 p.

15. Cost management in construction: Textbook. Manual / A. N. Asaul, M. K. Starovoitov, R. A. Faltinsky. – SPb.: ANO «IPEV», 2009. – 392 p.

16. Fashiev, H. A. Methodology to evaluate the quality of cars / H. A. Fashiev, A. V. Krahmaleva // Economic revival of Russia. – 2005. – № 4 (6). – P. 53–63.

17. Feklistov, O. I. Quality management of housing-and-municipal services in enterprise structures of a housing-and-municipal complex/ O. I. Feklistov // Economic revival of Russia. – 2011. – № 4 (30). – P. 137–142.

18. Doran, G. T. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives/ G. T. Doran // Management Review – 1981. – Р. 35–36.

Create PDF files without this message by purchasing novaPDF printer (http://www.novapdf.com) М.Ю. Соколов1, С.В. Маслова УПОЛНОМОЧЕННЫЕ ОРГАНЫ И ОРГАНИЗАЦИИ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИЕ ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ КОНЦЕДЕНТА ПО КОНЦЕССИОННОМУ СОГЛАШЕНИЮ Страна в целом, власть, бизнес и общество в России недостаточно готовы к партнерским отношениям в сфере производственной инфраструктуры;

нет четких представлений о путях перехода на концессионные формы хозяйствования и возможных социально-экономических последствиях. В то же время экономический потенциал партнерств и концессий в России достаточно высок [3, с. 30].

В июле 2005 г. был принят федеральный закон №115-ФЗ «О концессионных соглашениях»

(далее – закон о концессиях), регулирующий отношения, возникающие в связи с подготовкой, заключением, исполнением и прекращением концессионных соглашений, и устанавливающий гарантии прав и законных интересов сторон. Закон распространяется и на те имущественные объекты, которые не могут быть приватизированы. Концессия подразумевает сохранение права собственности государства на имущественный объект и передачу его в эксплуатацию частному лицу на 99 лет. Согласно закону, на условиях концессии могут быть переданы объекты ЖКХ, дорожной, придорожной и инженерной инфраструктуры, инфраструктуры энергосбережения, а также объекты образования и здравоохранения. Концессионное соглашение может быть заключено только в отношении государственного имущества. Если имущество находится в совместной собственности, то до его передачи в концессию необходимо оформить исключительные права собственности государства на передаваемый объект. Дополнением к концессии служит система управления концессионным процессом и создание организационно-экономической модели управления партнерскими отношениями [3, с. 31].

Несмотря на сложности подготовки и проведения конкурсов на право заключения концессионных соглашений, а также императивные требования к их содержанию [2, 4, 5], нормы закона все-таки реализуются. В настоящее время в Российской Федерации заключено и исполняется множество концессионных соглашений, в рамках которых концедент и концессионер исполняют свои права и обязанности.

Согласно ст. 5 Закона о концессиях, концедентом могут быть Российская Федерация, либо субъект Российской Федерации, либо муниципальное образование. В силу особого статуса указанных публично-правовых образований от их имени выступают соответственно правительство Российской Федерации или уполномоченный им федеральный орган исполнительной власти, либо орган государственной власти субъекта Российской Федерации, либо орган местного самоуправления. Отдельные права и обязанности концедента могут осуществляться уполномоченными концедентом органами и юридическими лицами. Полномочия концедента также вправе осуществлять государственная метрополитена и другого транспорта общего пользования, утвержденного Постановлением Правительства Российской Федерации от 22.12.2006 № 791);

вправе потребовать от концессионера возмещения причиненных убытков (ч. 3 ст. 12 Закона о концессиях);



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.