авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |

«Ю.В. Грызенкова, С.Г. Журавин, А.С. Соломатина СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ: ПРОБЛЕМЫ, ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ...»

-- [ Страница 2 ] --

их умения и квалификация;

срок получения информации, необходимой для принятия управленческих решений;

генерация инициатив;

эффективность работы информационной системы и других систем.

Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение);

цели финансовой составляющей - экономические итоги успешной стратегии (рост доходов, прибыли и производительности).

Задачи двух других составляющих - внутренних бизнес процессов и обучения и развития - формулируют способы реализации избранной стратегии. Организация управляет внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих движущая сила стратегии. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ менеджеры страховых компаний направляют энергию, способности и профессиональные знания персонала в русло достижения долгосрочных целей.

1.3. Ключевые особенности построения системы сбалансированных показателей Перспектива использования системы сбалансированных показателей как механизма стратегического управления в страховой компании в том, что такая система позволяет повысить эффективность стратегического управления организации:

устранением разрыва между разработкой стратегии и ее реализацией;

оперативным реагированием на изменения окружающей среды;

грамотной оценкой принятой стратегии организации;

контролем реализации стратегических целей.

Однако система сбалансированных показателей является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания. Она не позволяет создать стратегию организации, но способна усилить и формализовать стратегию, (информирует каждого сотрудника о стратегических целях страховой компании, обеспечивает мониторинг и обратную связь внутри всех подразделений компании).

Эффективность системы сбалансированных показателей зависит от качества ее внедрения. Этапы внедрения системы сбалансированных показателей осуществляется в четыре этапа:

подготовка к разработке такой системы;

разработка системы сбалансированных показателей;

каскадирование;

контроль внедрения33.

Подготовка к разработке системы сбалансированных показателей На этапе подготовки к построению этой системы разрабатывают стратегию, определяют перспективы и принимают решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать такую систему.

Важное мероприятие при подготовке к разработке системы сбалансированных показателей - выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии - характерная черта концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевой элемент.

Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_2136/ Лощилина И.В. Оценка необходимости построения стратегии компании http://www.businessstudio.ru/procedures/strategic/bsc_strategy_formula/ Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности страховой компании.

Страховые компании, слишком односторонне формулирующие свою стратегию, не обязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, слишком ориентированные на клиента и забывающие о своих финансовых целях. Некоторые страховые компании чрезмерно ориентируются на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты.

Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

Исходными предпосылками системы сбалансированных показателей:

ее перспективы;

информированная и мотивированная команда высшего руководства;

стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки такой системы.

Разработка системы сбалансированных показателей На этом этапе разрабатывается корпоративная система сбалансированных показателей для страховой компании в целом:

конкретизацией стратегических целей;

связыванием стратегических целей причинно-следственными цепочками – построением стратегической карты;

выбором показателей и определением их целевых значений;

определение связи показателей с бизнес-процессами;

разработка стратегических мероприятий.

Стратегические цели - решающие ключевые цели компании. Чтобы спланировать и обеспечить реализацию целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей обеспечивается реализацией стратегических мероприятий.

По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность. Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о системе сбалансированных показателей в страховой компании;

передачи целей на нижние уровни (каскадирование);

создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников - эта система показателей становится концепцией менеджмента.

На этапе разработки системы сбалансированных показателей учитывают, что стратегические цели, а не их показатели ядро этой системы. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу.

Каскадирование системы сбалансированных показателей. На этой стадии возможна увязка различных стратегий предприятии в единую стройную систему, начиная с корпоративной стратегии и заканчивая функциональными стратегиями.

Организация в своем развитии обычно сталкивается с трудностями воплощения в жизнь общей стратегии, поскольку каждое структурное подразделение выполняет различные функции и имеет свои цели. Это значительно усложняет общее понимание видения и миссии всей компанией. Если организация хочет стать чем то большим, чем просто сумма отдельных частей, она должна связать и интегрировать свои структурные подразделения в единое целое.

Организация, ориентированная на реализацию общей корпоративной стратегии, преодолевает этот барьер. Формальные структурные отчеты заменяются стратегическими, в которых отражены приоритеты. Каскадирование повышает качество стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в систему сбалансированных показателей нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей. В результате повышается вероятность достижения стратегических целей всей страховой компании и/или ее крупных подразделений.

Основные аспекты формирования сбалансированных показателей включают в себя:

финансовую деятельность – отражает степень экономической успешности компании в прошлом;

отношения с клиентами – определяют позицию страховой компании на рынке, обеспечивающую наилучшие экономические результаты в будущем;

внутреннюю производственную деятельность – дает видение основных и управленческих процессов, необходимых для создания стабильной потребительской ценности;

обучение и развитие – свидетельствует о способности компании обеспечить постоянное улучшение показателей и увеличение своей стоимости.

Сегодня многие страховые компании на рынке имеют широко афишируемую или сохраняемую «для служебного пользования» стратегию развития. После анализа открытой информации о стратегии наиболее крупных компаний российского страхового рынка и структурирования этих данных с помощью системы сбалансированных показателей получают карту целей34 (рис.

1.8).

http://www.at-consulting.ru/company/spec/2007/04/13/spec_30.html Рис. 1.8. Стратегическая карта корпоративного уровня страховой компании Стратегические цели страховой компании формулируются таким образом, чтобы степень их достижения могла быть измерена. Для этого в соответствие каждой цели ставится один или несколько показателей (табл. 1.3).

Таблица 1. Стратегические цели страховой компании и соответствующие им ключевые показатели эффективности Цели Показатели Финансы Стать лидером страхового рынка - Рыночная доля - Прибыль - Объем собираемых страховых премий - Рентабельность продуктов и направлений Повышение эффективности инвестиций - Индекс использования активов - Доходность инвестиций Повышение эффективности использования - Доходность на сотрудника (общ.) человеческих ресурсов - Доходность на сотрудника «продуктового» подразделения Повышение доходности регионов - Доля регионов в общих сборах Клиенты Повышение качества клиентской базы (КБ) - Индекс расширения КБ - Индекс сохранения КБ - Прибыльность клиентов - Частота страховых случаев Повышение качества обслуживания клиентов - Индекс удовлетворенности клиентов Реновация клиентской базы - Количество новых клиентов за период Привлечение региональных клиентов - Индекс расширения КБ в регионах - Прибыльность клиентов (по регионам) Внутренние бизнес-процессы Повышение эффективности «продуктовых» - Издержки продуктовых направлений направлений - Время реализации процессов Разработка эффективных новых продуктов и - Темпы роста продаж новых продуктов услуг Увеличение продаж - Объем стаховой премии на 1 агента/ продавца - Трудоемкость оформления договора - Трудоемкость подготовки предложений Развитие региональной сети - Индекс присутствия в целевых регионах Обучение и развитие Внедрение информационных технологий - Индекс IT-поддержки процессов Удержание ключевых сотрудников - Индекс «текучести» кадров Тиражирование IT-решений в регионах - Индекс IT-охавата в регионах - Индекс использования единого по компании специализированного программного обеспечения Имеет место постоянно растущий интерес среди менеджеров высшего и среднего звена к системе сбалансированных показателей. Гораздо меньше внимания уделяется роли стратегического управления персоналом в этой системе, несмотря на то, что сегодня стратегическая функция управления человеческими становится все более и более востребованной.35 В условиях ресурсами информационного общества у управленцев возникает потребность в получении информации нефинансового характера, поскольку именно нефинансовые характеристики заметно влияют на стоимость компании и открывают новые возможности для управления стратегией страховой компании. Специалисты по управлению персоналом, участвующие в стратегическом планировании, часто сталкиваются с тем, что рядовые сотрудники не понимают, как следствие, не выполняют стратегические планы, разработанные топ-менеджерами. Очевидно, что успех бизнеса зависит не только и не столько от решений, принимаемых на верхнем управленческом уровне.

Процесс разработки и построения системы сбалансированных показателей также должен быть упорядоченным, структурированным и логичным.

Следование строгому алгоритму обеспечит соблюдение всех необходимых аспектов системы сбалансированных показателей как управленческой концепции.

Краткий алгоритм построения ССП применительно к стратегическому управлению персоналом включает в себя:

1. разработку базовой стратегической ориентации страховой компании в области стратегического управления персоналом. Стратегия должна способствовать: усилению возможностей страховой компании (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении;

расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала;

полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников. 2. разработку стратегических перспектив и определение стратегических целей (в каких направлениях будет реализовываться стратегия);

3. определение ключевых показателей (метрик достижений), отражающих прогресс в движении к стратегической цели, подразумевающих определенные действия, необходимые для достижения цели;

4. определение целевых значений (количественных выражений уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель);

5. установление причинно-следственных связей между стратегическими целями и ключевыми показателями эффективности;

6. определение стратегических инициатив (мероприятий) – проекты или программы способствующие достижению стратегических целей.

Каждый этап содержательно и формально базируется на результатах предыдущего этапа. В итоге получается конкретное руководство по внедрению сбалансированной системы показателей применительно к стратегическому управлению персоналом в страховой компании.

Смирнова Ж. Balanced Scorecard: то, что Нортон прописал // http://www.balancedscorecard.ru/bsc661.htm Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М. 2005. — С. 218.

1.4. Управление персоналом в страховой компании на основе применения управленческого мониторинга Сегодня залогом эффективности функционирования рынка товаров и услуг в любой сфере является расширение области применения используемого информационного ресурса.

Современный рынок страховых продуктов и услуг характеризуется довольно динамичным развитием, однако аккумулируемый объем информации используется крайне неэффективно. Существующие аналитические системы и методы получения информации позволяют получать и анализировать большие объемы данных, являющихся результатом рыночных процессов, стратегий и программ. В условиях развивающейся среды, при управлении сложными процессами для анализа и принятия управленческого решения информации о результатах производственного или экономического цикла недостаточно. Для обеспечения более объективного понимания процессов и результатов необходимо обладать актуальными сведениями обо всех этапах, составляющих целый производственный или экономический цикл.

Рынки экономически развитых стран успешно решают проблемы обеспечения динамичной информацией при помощи такого инструмента, как мониторинг. Данный механизм уже положительно зарекомендовал себя как средство оперативного наблюдения за рынком и за его резидентами во многих отраслях и сферах.

В современном рыночном мире широко распространены и успешно применяются такие механизмы, как: технический мониторинг, строительный мониторинг, экономический, финансовый или экологический мониторинг.

Перечисленные системы получения и анализа информации подразумевают оценку качества технических соединений, скорости передачи/получения информации, соблюдения требуемых норм и регламентов или полноты заполняемой необходимой документации.

При работе с непроизводственными экономическими циклами, как, например, при управлении широкой филиальной сетью, будь то торговая или страховая компания, перечисленных выше инструментов (технический, экономический и финансовый мониторинг) явно недостаточно, так как в данном конкретном случае речь идет о взаимодействии с людьми, а технический или финансовый мониторинг не предназначен для решения подобных задач. Такое положение вещей серьезно усложняет процесс сбора и анализа информации для принятия масштабного управленческого решения.

Более того, в условиях работы с филиальной сетью, получаемая информация тем меньше отражает действительность, чем больше укладывается в рамки ожиданий и требований – экономическое «моделирование» в наше время достигло небывалых высот, однако, такое «моделирование» часто не отражает действительного положения вещей, понимание которых необходимо для эффективного управления.

Действительно, без подробного понимания экономического или производственного процесса, пошагового анализа именно процесса, а не уже имеющегося результата, важные управленческие решения принимаются в условиях неопределенности, повышая вероятность ошибки. Решение данной проблемы невозможно без применения соответствующего аналитического инструментария и теоретического арсенала знаний, находящихся в распоряжении современной науки.

В целях развития производственных и непроизводственных процессов взаимодействия и управления недостаточно опираться только на результаты взаимодействий технических элементов и оценки производственных циклов. Тем более в сфере непроизводственных экономических отношений, в частности, страхования.

В условиях рыночной экономики эффективное управление предприятием или каким-либо процессом не представляется возможным без глубокого понимания основных факторов и движущих сил. При управлении в непроизводственной сфере и субъектом и объектом управленческих отношений является человек, т.к. именно человек стоит за прилавком, управляет автомобилем, нажимает на клавиши и ставит подпись в договоре. Логично, что исследование в среде непроизводственного менеджмента должны базироваться на подробном анализе социальных и профессиональных взаимодействий и их оценках. Технический или финансовый мониторинг, очевидно, не предназначен для решения подобных задач.

Исходя из этой позиции необходимость социально-ориентированной системы мониторинга не вызывает сомнений. Такая система должна подразумевать работу не с числами и таблицами или банковскими счетами, объектом изучения должны быть не технические узлы или продукты производства, а личностные профессиональные особенности и возможности.

Здесь мы сталкиваемся с необходимостью располагать набором обоснованных, рассчитываемых и сопоставимых оценок личностных профессиональных качеств и навыков. Изучение и развитие социально-ориентированных методов контроля и управления связано с поиском и разработкой новых инструментов получения и применения информации для принятия управленческих решений, что является сегодня актуальным направлением научных исследований.

Стоит отметить недостаточную изученность данного вопроса, в виду отсутствия единой теории и методологии мониторинга в непроизводственной и управленческой деятельности, отсутствии инструментов и механизма воздействия на предмет мониторинга.

Данному вопросу посвящены работы и статьи А.В. Вянни, А. Федосеева и др., которые рассматривали вопросы проведения мониторинга в различных сферах, а так же некоторые разделы общей теории менеджмента. Особенно хотелось бы обратить внимание на исследования и работы, написанные научной группой под руководством Д. Нортона и Р. Каплана, а также работы Ю.Вебера.

Дэвид Нортон и Роберт Каплан в своей работе «Измерение эффективности организации будущего» в качестве цели ставили поиск новых альтернативных методов измерения эффективности базирующихся на нефинансовых показателях.

Грызенкова Ю.В., Бабурин А.С. Технология управленческого мониторинга // Кадровик. Кадровый менеджмент.2010. №8.

В качестве основной гипотезы проекта, участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». Разработанная система предлагала ориентироваться на следующий ряд показателей:

Финансы;

Маркетинг;

Внутренние бизнес-процессы;

Обучение;

Рост.

Далее представлена схема организации работы согласно распространенному взгляду на системы сбалансированных показателей (рис. 1.9):

Рис 1.9. Схема организации работы компании с помощью системы сбалансированных показателей Подход, описываемый в названной ранее работе, так же представленный в данном примере, подразумевает выделение группы приоритетных показателей, работа над которыми будет вестись в течение проекта. Изменяя состав показателей, являющихся приоритетными, руководитель имеет возможность относительно оперативно влиять на те области, которые считает проблемными или перспективными.

Как видно, в данной теории все же не удалось окончательно абстрагироваться от финансовых показателей, являющихся следствием деятельности (и возможных ошибок).

Юрген Вебер и Утц Шэффер в своем исследовании «На пути к активному управлению с помощью показателей» сделали акцент на нефинансовых показателях. В данном исследовании рассматриваются диагностические и интерактивные показатели. Рассматриваемые ими диагностические показатели формируются посредством обратной связи, а интерактивные – это некие управленческие показатели, требующие непрерывного управленческого учета и наблюдения.

Все это говорит о том, что вопросы мониторинга личностных и профессиональных качеств и навыков персонала и управленческой среды, методы оценки и анализа сегодня действительно остаются малоисследованными или рассмотренными в отрыве от реальной практики управления. Вместе с тем, нахождение подобных методов и инструментов способствовало бы активному развитию методологии и научного базиса, а так же содействовало развитию необходимых навыков и личностных качеств.

Тенденции сегодняшнего рынка таковы, что одновременно с ростом количества подходов к понятию «управление» и совершенствованием существующих технологий и методов неизбежно развитие такого механизма как управленческий мониторинг.

Здесь основной задачей является формулирование понятия управленческого мониторинга (мониторинг – это процесс регулярного или непрерывного систематического сбора информации о параметрах сложного объекта или процесса), разработка методических основ, набора инструментов и предложений по организации механизма его практической реализации.

Для целей исследования личностных профессиональных навыков и качеств возьмем такие персональные профессиональные навыки, как: планирование, контроль, делегирование, взаимодействие и корпоративная культура. Перед тем, как оценивать эти навыки и качества необходимо помнить о том, что эти их оценки должны быть сопоставимы во времени и при изменении количества и/или содержания компонентов, в данном случае, профессиональных навыков.

Предложенный в результате метод должен позволять учитывать изменения как количественного, так и качественного состава объектов оценки.

Еще одним принципиальным фактором предлагаемой к рассмотрению методики является альтернативный подход по отношению к массово принятым сегодня системам экспертных оценок в виду их возможной и часто имеющей место быть субъективности.

Для построения простой универсальной математически обоснованной системы оценок выбранных показателей в целом необходимо определить ключевые параметры оценки. Здесь необходимо учитывать, что выполнение контрольных показателей, как то: финансовый результат, план продаж и прочее, может не являться следствием эффективной модели управления, а, следовательно, не может являться параметром оценки профессиональных управленческих навыков. Кроме того, такие показатели являются результатом уже совершенных управленческих решений и не дают возможность предупредить возможные просчеты и ошибки. Ориентируясь на имеющийся готовый результат, мы будем всегда опаздывать с тем или иным управленческим решением, так как результат уже есть и повлиять на него невозможно.

Ориентируясь на детальный анализ процессов управления и принятия управленческого решения при работе с широкой филиальной сетью непроизводственного экономического профиля, для оценки эффективности и качества важно точно понимать в каких организационно-управленческих условиях принимается решение. Здесь большое значение имеет наличие и качество исполнения методических и нормативных материалов. Это помогает определить и оценить систему стандартных процедур, операций, приемов, средств анализа и алгоритм итераций. Пакет методической документации в нашем случае определяет зону ответственности, ожидаемую и фактическую среду принятия решения, лицо, ответственное за это решение и, иногда, диапазон ожидаемых следствий и результатов.

Оценка качества исполнения методических рекомендаций в нашем случае будет отражать качество системы управления. Однако, эта оценка еще не является отображением выбранных нами профессиональных личностных качеств:

планирование, делегирование, контроль и прочие, т.к. и методические рекомендации и личностные профессиональные навыки напрямую связаны с субъектом и объектом исследования.

Важно учитывать то обстоятельство, что личностные профессиональные навыки могут проявляться по-разному в зависимости от индивидуальных особенностей и стиля управления ответственного лица, а так же от состояния и условий окружающей экономической, административной, управленческой среды.

Например, сегодня в ряде компаний, имеющих развитую филиальную сеть, довольно давно и успешно применяется механизм так называемых «кризисных управляющих». Это, как правило, группа менеджеров высокого уровня, имеющих весомый опыт управления. Отличительной чертой таких управляющих является явно авторитарный стиль управления: он не отличается наличием тонких тактических и стратегических управленческих ходов, внедрением новых технологий и нестандартных решений. Такой стиль управления направлен исключительно на минимизацию расходов (реклама, персонал, маркетинг и т.п.), на устранение всего лишнего, при этом организация минимально ориентируется на внешние экономические или конкурентные раздражители. Все это требует от ответственного лица высокой работоспособности в крайне тяжелых экономических, психологических и моральных условиях. Менеджеры такой специализации должны обладать навыками, позволяющими справляться с такой нагрузкой.

Однако, в ситуации, когда предприятие наращивает объемы, активно развивается, ведет агрессивную политику на рынке, наступает момент, когда авторитарный стиль управления больше не приносит пользы. На определенном этапе очевидна необходимость внедрения новых, более тонких методов взаимодействия и принятия решений. В этом случае приоритет будет на стороне навыков, отличных от навыков, необходимых в приведенном выше примере.

Из выше сказанного следует, что выстраиваемый нами управленческий мониторинг должен позволять не только адекватно оценить условия среды и приоритетные для текущих условий управленческие навыки, но и все возможные их изменения (рис. 1.10).

Исходя из всего вышеизложенного, можно заключить, что управленческий мониторинг – это система механизмов и инструментов, позволяющих четко оценить профессиональные навыки ответственного работника, состояние среды применения этих навыков, соответствие данного работника требованиям занимаемой должности по отдельности и в совокупности одинаково информативно и универсально. Оценка Условия принятия Ответственный решений, «агрессивная/ работник благоприятная среда».

«Сильный» работник «Сильный» работник «Слабый» работник «Слабый» работник + + + + «благоприятная среда» «агрессивная среда» «благоприятная среда» «агрессивная среда»

Управленческие решения Рис. 1.10. Среда осуществления управленческого мониторинга В качестве инструмента логично использовать систему биномиальных вопросов по оценке управленческой организации, включающие в себя вопросы, затрагивающие личностные профессиональные навыки тестируемого руководителя. Вопросы могут быть адресованы как самому руководителю, так и кругу его подчиненных или руководителей более высокого уровня;

или даже предназначенных исключительно для работника, проводящего мониторинг. При достаточном количестве вопросов для выделения нескольких обособленных разделов появляется возможность дифференцировать оценку данного конкретного руководителя не только по навыкам, но и по зонам его ответственности, вплоть до оценки соответствия конкретных навыков существующим требованиям.

Пример:

Имеется анкета из 200 вопросов для оценки руководителя розничного и корпоративного направления продаж в страховой компании (СК). Анкета содержит два раздела: 1. Розница, 2. Корпоратив. Учитывая биномиальность Грызенкова Ю.В., Бабурин А.С. Технология управленческого мониторинга // Кадровик. Кадровый менеджмент.2010. №8.

вопросов, ответы так же будут биномиальными: «да»/«нет», или, например, «1»/«0». Тогда результатом процедуры мониторинга станет цифровая относительная (в %) и абсолютная (в баллах) оценка ответственного работника в части работы с розничным и корпоративным направлениями независимо друг от друга. Данное значение является уникальной процентной аналитической оценкой, отражающее качество того ли иного показателя. Ожидаемые результаты и требования к ключевым моментам построения управленческой системы должны быть заложены в составе анкеты, внутри групп биномиальных вопросов.

Изменяя нагрузку и количество параметров, на которые направлены вопросы анкеты мы можем всесторонне обоснованно оценить ключевые моменты управленческой организации и их соответствие методическим указаниям.

Полученная таким образом аналитическая оценка в рамках поставленных задач, дает четкое универсальное обоснованное представление, например, о:

соответствии ответственного руководителя требованиям занимаемой должности;

качестве дистанционного контроля и управления удаленной организацией;

качество соблюдения и выполнения поручений и задач и качество оперативной работы;

и др.

Результатом управленческого мониторинга так же является оперативная разработка адекватных мер для устранения выявленных нарушений и недостатков в управленческой среде.

Представленная концепция управленческого мониторинга позволяет оперативно получать наиболее актуальную информацию и оперативно принимать превентивные меры. По результатам управленческого мониторинга можно с достоверной точностью оценить такие аспекты менеджмента, как, например:

штатное расписание и персонал, оформление и оснащение процесса и технологий взаимодействия и управления и др.

Преимущество внедрения понятия управленческого мониторинга в том, что данный метод предусматривает системный, комплексный подход к постановке целей и задач, решению проблем, получение универсальных соизмеримых результатов, а также применение таких методов, как анализ и синтез, социально экономические измерения и др. Главным преимущественным отличием является практический отказ от широкого применения метода экспертных оценок – в системе управленческого мониторинга этот метод применяется лишь единожды при выборе критериев оценки и непосредственно на процесс оценки влияния не оказывает. В разработанных ранее исследованиях этот метод, напротив, занимает практически центральное место, что значительно снижает объективность оценки и как следствие актуальность управленческого решения.

Еще одним неоспоримым преимуществом данного подхода к мониторингу является активное взаимодействие с ключевым персоналом на местах, что позволяет оперативно влиять на управленческое поведение, аргументировано акцентировать усилия на ключевых моментах, что ведет к устранению выявленных в процессе мониторинга нарушений, следовательно, к повышению персональных профессиональных качеств и навыков ответственных руководителей. Кроме этого, представленный подход к дистанционному контролю и управлению дает возможность влиять на потенциальный результат, принимая превентивные меры, в отличие от классического варианта, когда принимаемые решения являются следствием уже полученных результатов, на которые повлиять уже невозможно.

Исходя и вышеизложенной информации, управленческий мониторинг – это ситематический сбор и обработка информации на регулярной основе для целей улучшения процесса принятия решений, а также, косвенно, для повышения качества взаимодействия и контроля в рамках осуществления проектов, оценки, программ или выработки политики.39 Управленческий мониторинг нест одну или более из трх организационных функций:

выявляет состояние ключевых или критических явлений и процессов, в отношении которых будет выработан ряд управленческих решений;

устанавливает определенный алгоритм взаимодействия, обеспечивая обратную связь, в отношении ключевых либо критических явлений или процессов;

устанавливает качество исполнения и степень соответствия требованиям и адекватность сложившимся условиям среды.

Представленный в статье подход позволяет наиболее эффективно в новом ключе использовать информацию, получаемую в процессе мониторинга, это позволяет утверждать, что:

актуальность разработки и внедрения системы управленческого мониторинга не вызывает сомнений.

в настоящее время не существует единой теоретической и практической базы для разработки и внедрения управленческого мониторинга в управленческой непроизводственной среде, как для рынка страховых продуктов и услуг, так и для любых других видов с учетом специфики их деятельности;

принципы управленческого мониторинга одинаково актуальны для средних и крупных рыночных предприятий и органов государственного регулирования и управления, включая требования к организационной, кадровой, технической базе для его осуществления.

Грызенкова Ю.В., Бабурин А.С. Технология управленческого мониторинга // Кадровик. Кадровый менеджмент.2010. №8.

Глава 2.

Состояние и существующая система стратегического управления персоналом в страховой компании 2.1. Стратегическое управление персоналом в страховой компании Глобализация и интернационализация экономики, научно-технический прогресс, развитие информационных технологий, усиление конкурентной борьбы, демографические и образовательные тенденции на рынке труда способствуют структурным сдвигам в экономической стратегии страховых компаний,40 выражающихся в:

усилении структурной адаптация страховых компаний децентрализацией и делегированием принятия решений структурным подразделениям;

возрастании экономической интернационализации страховых компаний;

эффективности деятельности и минимизации издержек - важнейших целей на стратегии страховых компаний;

изменении в практики управления страховых компаний.

Наиболее важные из них для стратегического управления персоналом:

инновационная способность, творчество и долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления страховыми компаниями;

стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров страховых компаний меняются от бюрократического к предпринимательскому;

люди и их способности - наиболее ценные ресурсы страховых компаний.

Повышение эффективности использования персонала - стратегическоая задача страховых компаний. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в государственных страховых компаниях. Сущность стратегического управления персонала заключается в ответе на следующие вопросы:

где сейчас находится организация и ее персонал;

в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;

как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем. Саркисов С. Специфика экономики персонала страховой компании в условиях социальной рыночной экономики // Страховое дело.2004. №6.

Там же Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке.2002. — С. 34-35.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения)43.

Кроме того, сущность стратегического управления персонала страховой компании в том, что люди рассматриваются как достояние страховой компании в конкурентной борьбе. Персонал для достижения стратегических целей надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами (финансовыми, информационными). По сравнению с экономикой кадров (т.е. традиционной практикой «отдела кадров») стратегическое управление персоналом страховой компании включает в себя все экономические взаимоотношения между страховой компанией и ее работниками, представляя собой более высокий уровень работы с людьми. Основные отличия стратегического управления персонала от традиционной практики «отдела кадров» (экономики кадров), приведены в табл.

2.1.

Таблица 2. Отличия экономики кадров от стратегического управления персоналом страховой организации Экономика кадров Стратегическое управление персоналом Функция экономики персонала Децентрализованная функция управления сосредоточена в отделе кадров;

а функция персонала. Руководитель подразделения управления персоналом реализуется отвечает за управление всеми ресурсами руководителями подразделений. подразделения и достижения целей.

Специалисты по работе с персоналом оказывают поддержку менеджменту (руководителям подразделений).

Кадровое планирование – следствие Планирование персонала полностью бизнес-плана страховой компании и интрегрированно в бизнес-планирование;

реакция на него;

связь одностороняя. связь двустороняя.

Цель – обеспечить наличие нужных людей Цель – совмещение имеющихся человеческих в нужных местах в нужное время и ресурсов, квалификации и потенциалов людей освобождение от ненужных людей. со стратегией и целями компании. Сотрудники Сотрудники – это ресурс бизнеса и объект наряду с ресурсом бизнеса - фактор затрат. преимущества в конкурентной борьбе и объект инвестиций.

Кадровая политика страховой компании Политика стратегического управления нацелена на достижение экономического персоналом страховой компании нацелена на коспромисса между владельцами и развитие целостной (сильной) корпоративной персоналом страховой компании. культуры и балансирование текущих потребностей страховой компании с окружающей деловой средой.

См. подробнее: Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. — Менеджмент и маркетинг.1999.№ 4.

Особенности работы с кадрами как традиционная функция экономики персонала:

фрагментарность, эпизодичность, по меньшей мере, нетто - постоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы кадров занимаются отдельными работниками не каждодневно, в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма, заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании персонала, но не в непосредственном руководстве им;

сравнительная ограниченность властных полномочий. Руководители отдела кадров в целом обладают меньшим объемом власти, чем руководители подразделений.

Задачи стратегического управления персоналом:

участие в разработке бизнес-стратегии компании;

подбор, наем и расстановка сотрудников;

мотивация и вознаграждение сотрудников;

аттестация, оценка результатов труда сотрудников;

формирование корпоративного климата;

тренинг и развитие человеческих ресурсов;

повышение квалификации работников.

Развитие стратегического управления персоналом обусловлено объектив ными изменениями экономических процессов: резко возросла конкуренция;

усилилось давление на снижение издержек, изменились организационные структуры - возросла: децентрализация и горизонтальная интеграция (этому способствовали успехи информационных технологий), роль знаний и борьба за профессионалов высокой квалификации.

Причины повышенного внимания к стратегическому управлению персоналом: объективная связь процессов развития персонала со стратегией страховой компании;

трудности в найме квалифицированных менеджеров;

необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации сотрудников, тесной связи персонала с целями страхового бизнеса;

больший акцент на оценку результатов и их влияния на вознаграждение, необходимость вболее совершенной методологии и практике планирования персонала.

Стратегическое управление персоналом предполагает найм персонала, его оценку, вознаграждение и развитие, исходя из целостного представления о цели развития предприятия. При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия. Стратегический менеджмент персонала страховой компании включает в себя три этапа:

1) развитие человеческих ресурсов;

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. 2002.

2) использование человеческих ресурсов;

3) формирование окружающей среды и условий, благоприятных и для использования и развития человека и его потенциала.

Развитие сотрудников приводит к развитию организации, в том числе вследствие самостоятельного эволюционного процесса самообучения.

Сотрудники имеют возможность и желание самостоятельно совершенствовать процессы труда и управления. В данном случае управление - совокупность всех личностных аспектов формирования, руководства и развития социальной системы, ориентированной на достижение стратегических целей. Цель развития человеческих ресурсов - обеспечение страховой компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией. Обычный тренинг не справится с этой задачей. Крупные страховые компании все больше инвестируют в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система образования все меньше удовлетворяют их потребностям. В увеличении инвестиций в развитие человеческих ресурсов они видят свое главное оружие в конкурентной борьбе. Страховые компании, практикующие развитие человеческих ресурсов отличаются более высокой эффективностью. В таких компаниях лучше карьерные перспективы и система мотивации, меньше текучесть персонала, более высокая степень удовлетво ренности работой.

Развитие человеческих ресурсов страховой компании (кроме выработки стратегии) включает в себя прогнозирование и планирование персонала, своевременное повышение квалификации новых работников, укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу, аттестацию персонала и определение учебных потребностей, систему профессионального роста.

Важная сфера деятельности в системе развития человеческих ресурсов корпоративная культура, ее постоянный анализ и улучшение. Характеристики такой культуры, могут быть, например, открытое деловое общение и горизонтальные связи, стиль управления, нацеленный на объяснение принимаемых решений;

доступность высшего менеджмента, неформальность, инновации и творчество. В литературе по экономике персонала нет разногласий относительно того, что принятие решений в сфере стратегического управления персонала предполагает учет экономических аспектов (например, затраты на персонал), и социальных аспектов (например, справедливая оплата труда, удовлетворительные условия труда и т.п.).

Критерий качества управленческого решения - степень достижения цели.

Поэтому указанные выше аспекты должны найти отражение в формулировке целей и критериев эффективности управления персоналом страховой компании.

Цель есть описание желаемого (целевого) состояния объекта управления через определенный период времени. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть сформулированы конструктивно, т.е. содержать Там же Саркисов С. Специфика экономики персонала страховой компании в условиях социальной рыночной экономики // Страховое дело.2004.

описание критериев эффективности (результативности), позволяющих определить степень достижения цели.

Для конструктивного описания целей в области стратегического управления персоналом страховой компании необходимо выяснить:

какова роль стратегического управления персонала в целях развития организации страховой компании;

кто и какие экономические цели в области стратегического управления персоналом хочет достичь и какие из этих целей становятся целями страховой компании;

каким образом конкретизируются критерии экономической и социальной эффективности в области стратегического управления персонала страховой компании;

какие факторы влияют на достижение этих целей;

каким образом достигается баланс интересов, отраженных в эко номических и социальных целях при их несовместимости.

Цели стратегического управления персоналом - составляющие целей развития страховой компании. Исходный пункт процесса целеполагания требования (критерии эффективности деятельности страховой компании) акционеров, менеджмента, сотрудников и клиентов страховой компании, а также требования внешних систем (государственных, экономических, корпоративных, общественных и т.д.) к «поведению» страховщика.

Для акционеров страховщика основной критерий эффективности деятельности страховой компании - прибыль на вложенный капитал, который имеет долгосрочный характер. Инвестор, как правило, предпочтет получать среднюю (сравнимую с общими макроэкономическими показателями) прибыль, но в течение продолжительного времени.

Для работников страховой организации, включая наемных менеджеров, критерии эффективности: уровень оплаты труда, возможности профессионального роста, рост престижности брэнда компании, которые имеют среднесрочный характер, поскольку в значительной мере связаны с изменениями в организационной структуре компании.

Для потребителей страховых услуг (физических и юридических лиц) критерий эффективности деятельности страховой компании – полнота и своевременность выплаты страхового возмещения при минимальной страховой премии. Для потребителя очень важна стабильность или устойчивость положения страховщика, обеспечивающая возможность выполнения им принятых на себя обязательств в течение многих лет. Эти критерии характерны и для страховщиков, предлагающих услуги по страхованию жизни и страхованию ответственности, в которых сроки страхования и сроки урегулирования убытков могут длится годами. Опрос, проведенный ROMIR Monitoring, выявил два основных условия выбора страхователями страховой компании. Главный критерий для физических лиц - известность компании;

для юридических лиц надежность и устойчивость. Вторым по важности для обеих категорий страхователей является профессионализм персонала.

Эти два фактора обусловлены сутью страхования. Страхование как услуга финансового характера не имеет вещественной формы. Клиент страховой компании, заключив договор страхования, может лишь верить в полезность сделки, так как ключевая особенность именно страховой услуги - ее отсрочка во времени;

страховой случай по конкретному виду страхования для данного клиента может не наступить в течение всего срока действия договора. Но без уплаты страхователем страхового взноса договор страхования в силу не вступит.

Покупатель страховой услуги сразу после ее покупки еще не осознает своего имущественного интереса, в соответствии с которым он должен быть уверен в ценности и экономической полезности своей покупки. Основная причина недоверия к страховщику - сомнение, что страховая компания выполнит свои договорные обязательства.

Что касается государства и общества, то их требования к страховщику различаются. На макроэкономическом уровне эффективность страхования как элемента системы производства общественных благ можно оценить через: время и полноту ликвидации массовых убытков (например, в случае природных катастроф и эпидемий);

меру участия в формировании системы социальной защиты, дополняющей систему государственного социального страхования и обеспечения. Каждый отдельно взятый страховщик при этом является объектом государственного надзора. Его цель - обеспечение страховщиком надлежащего уровня резерва платежеспособности, т.е. установленного государством размера чистых активов, являющихся обеспечением исполнения страховых обязательств.

Процесс целеполагания в сфере стратегического управления персоналом страховой компании предполагает: если экономические и социальные цели конкурируют друг с другом, группа экономических целей доминирует над группой социальных целей. Относительная власть владельцев капитала страховой компании сильнее, чем работающих в ней по найму. Руководство страховой компании (топ-менеджеры) в своих интересах ориентируется скорее на владельцев, чем на сотрудников.

Чтобы лица, принимающие решения (менеджеры и сотрудники отдела персонала, правление страховой компании), могли руководствоваться в своей деятельности выработанными целями, они должны быть конкретизированы экономической и социальной эффективностью.

Экономическая и социальная эффективность политики в сфере стратегического управления персоналом страховой компании взаимосвязаны. Это объясняется:

социальной эффективностью в виде стимулов для сотрудников можно обеспечить, тогда, когда существование страховой компании стабильное и она получает прибыль;

экономической эффективности можно добиться, если сотрудники предоставят в распоряжение страховой компании свою рабочую силу, только начиная с определенного уровня обеспечения их экономических и социальных потребностей.

Дополняя друг друга, экономические и социальные цели развития менеджмента персонала страховой компании могут конкурировать между собой.

Поэтому необходимо определить соотношение между желаемыми степенями их достижения. Баланс интересов владельцев и сотрудников страховой компании считается достигнутым, если заинтересованные стороны, одна из которых в большей степени стремится к достижению социальной, а другая - к экономичес кой цели, признают компромиссное решение приемлемым.

В практическом плане встает вопрос, как связать между собой многочисленные аспекты стратегического управления персонала страховой компании, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на сотрудников, особенно на их трудовую мотивацию и квалификацию.


Изолированное, несогласованное использование экономических инструментов в работе с персоналом влечет за собой проблемы и нежелательные последствия.

Например, если страховая компания планирует нанять на длительный срок квалифицированных специалистов, чтобы поручить им разработку новых страховых продуктов, недостаточно просто принять соответствующие меры по привлечению персонала и найти нужных специалистов на внешнем рынке труда.

Важно поставить перед ними комплекс (набор) задач, соответствующий их по тенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода. Специалистам следует предоставить возможность поддерживать и повышать свой уровень квалификации. Важную роль здесь играет и система поощрений. Она должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности в другую страховую компанию. То есть необходимо сочетать различные методы управления персонала (в данном примере это подбор и привлечение персонала, распределение задач, мероприятия по развитию и поощрению сотрудников), создавая единую, соответствующую конкретной целевой группе сотрудников комбинацию этих методов. Как только хотя бы один методов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, возможны неудачи в использовании остальных методов.

Объединить отдельные элементы в общую концепцию стратегического управления персонала страховой компании можно разработкой стратегии управления персоналом - прогнозируемой совокупности организационных действий, ориентированных на достижение стратегических целей развития страховой компании, осуществляемых подразделением по работе с персоналом страховой компании по отношению к сотрудникам.47 То есть стратегия излагается в виде концепции, предполагающей управление ее коллективом, основанное на стратегических планах развития, предусматривающих согласование целей, возможностей страховой компании и интересов работников.

Каждая страховая компания в отношении персонала применяет специфические стратегии, которые, отличающиеся друг от друга своими целевыми группами (например, стратегия в отношении менеджеров или в отношении страховых агентов). Различия стратегий, наблюдаемых на практике, обусловлены различием подходов собственников и менеджеров к проблеме управления персоналом и различием ситуаций в страховых компаниях.

Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, Саркисов С. Специфика экономики персонала страховой компании в условиях социальной рыночной экономики // Страховое дело.2005. №6.

например, определенный сегмент страхового рынка, на котором страховая компания преимущественно реализует свои страховые продукты и услуги.

Исходя из стратегии развития страховой компании, формируется политика в отношении персонала и принимаются решения о последовательности проведения отдельных мероприятий в этой сфере. То есть речь идет о планировании - составляющей стратегического менеджмента персонала.

Исходный пункт планирования в управлении персоналом - уточнение цели деятельности страховщика в плановом периоде. Эта цель - составляющая стратегической цели развития страховой компании.

Стратегии развития охватывают совокупность решений собственников (ак ционеров), касающихся, как правило, разных сфер деятельности страховой компании и носящих долгосрочный характер. Планирование среднесрочных и краткосрочных мероприятий осуществляется топ-менеджментом страховой компании в зависимости от конкретных задач, намечаемых на плановый период.

Промежуточные шаги в планированиеи в стратегическом управлении персоналом приведены ниже.

1. Анализ исходной ситуации, включающий оценку: сложившейся ситуации в сфере персонала;

общей ситуации в страховой компании и конъюнктуры на рынке труда;

применяемых инструментов и прово димых мероприятий в сфере менеджмента персонала.

2. Уточнение системы целей. Даже систематический процесс корректировки целей развития страховой компании не гарантирует от необходимости уточнения поставленных целей при планировании.

Существенный элемент целей - оценка соответствия (или несоответ ствия) достигнутого уровня реализации запланированных на предыдущем этапе целей желаемому уровню. При уточнении целей выделяются смежные области: политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика;

политика оплаты труда в страховой компании.

3. Планирование системы мероприятий, обеспечивающих достижение запланированных целей. Отдельные составляющие работы с персоналом всегда тесно взаимосвязаны. Тем не менее, именно вследствие комплексности проблем политики в сфере персонала для успешного решения промежуточных проблем на начальном этапе необходимы их вычленение и анализ. На практике, как правило, проводится разделение мероприятий по обеспечению персоналом, по профессиональному образованию и повышению квалификации, по использованию персонала и др. На рис. 2.1 представлена схема планирования в сфере стратегического управления персоналом страховой компании.

Саркисов С. Специфика экономики персонала страховой компании в условиях социальной рыночной экономики // Страховое дело.2005. №6.

Рис. 2.1. Схема планирования в сфере менеджмента персонала в страховой компании Исходная точка планирования - стоящие перед страховой компанией задачи, обусловленные ее целями, а также существующий на момент планирования количественный и качественный состав персонала. Задача выявления потребности в персонале - установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения страховой компанией своих задач сегодня и в будущем.

В ходе определения потребности в персонале необходима информация о количестве и качестве необходимых сотрудников, уточненные данные о месте и времени восполнения потребности в персонале. Текущая (сегодняшняя) потребность в персонале зависит от качественной и количественной структуры страхового портфеля;

будущая потребность - от запланированных процессов по развитию страховой компании, возрастной структуры персонала страховой компании, запланированного учета возможных пожеланий сотрудников. Между текущей и будущей потребностями в персонале существует сложная взаимосвязь.

Значительные проблемы определения потребности в персонале обусловлены тем, что они носят характер прогноза. Основой определения потребности в персонале служит качественный анализ задач. Их выполнение необходимо в рамках всего бизнес-процесса страховой компании.

Определение качественной потребности в персонале применительно к каждой должности включает в себя:

выявление и дифференциацию знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимых для выполнения программы страховой компании по реализации страховых продуктов и услуг (анализ требований);

определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудниками задач) способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей). Сравнение результатов анализа требований и анализа способностей - собой информационная база для разработки адаптационных мер качественного характера (развитие персонала, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала). В условиях постоянных изменений во внешней среде, с которыми в настоящее время сталкиваются страховые компании, прогнозы требуемых в будущем способностей сопряжены с высокой степенью неопределенности. Но это не избавляет страховую компанию от необходимости проводить ориентированное на будущее определение качественной потребности в персонале и разрабатывать на его основе соответствующие мероприятия.

Разрабатываемые меры должны иметь достаточно широкий спектр действия, чтобы не утрачивать действенность и при ошибках в прогнозах.

Разнообразие требуемых отдельных способностей не должно, однако, вводить в заблуждение по поводу того, что страховая компания на деле нуждается не в разрозненных абстрактных способностях, а в сотруднике как личности, способной по возможности оптимально совмещать в себе все необходимые способности.

Важнейшие средства определения расчетных величин потребности в персонале: организационные планы;

штатные расписания;

информация о планируемом увеличении объема работы. Исходной точкой определения потребности в персонале на основе организационных планов и штатных расписаний является штатное расписание - результат анализа и синтеза организационных задач. При этом особенно четко проявляется тесная связь между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штатных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала.

Потребность в персонале в перспективе определяется его наличием на данный момент за вычетом ожидаемого оттока и с прибавлением точно известного притока. Для планирования потребности вперсонале, которая возникнет к определенному моменту времени, полезно использовать результаты эмпирических расчетов реального или среднего времени, затрачиваемого на подбор персонала, подачу объявлений о найме новых сотрудников, на введение новых сотрудников в курс дела и т.п.

Не соответствие текущих значений показателей количественного и качественного состава персонала их требуемым для решения задач значениям свидетельствует о наличии потребности в персонале. Она покрывается в количественном аспекте привлечением персонала, а в качественном аспекте развитием персонала. При необходимости возможно и сокращение избыточного персонала. Планирование сохранения персонала страховой организации нацелено на его сохранение, например, посредством поддержанием соответствующего уровня заработной платы и социальных льгот. Все составляющие планирования в Саркисов С. Специфика экономики персонала страховой компании в условиях социальной рыночной экономики // Страховое дело.2005. №6.

сфере персонала отражаются в затратах, а значит, и в планировании затрат на персонал.


Координация планов в сфере персонала с планами в других сферах деятельности страховой компании. Планирование в сфере персонала: не может проводиться автономно;

зависит от других аспектов деятельности страховой компании и со своей стороны также влияет на них. Отсюда вытекает требование превращения планирования в сфере персонала в интегральную составляющую планирования всей деятельности страховой компании. Следовательно, плани рование в сфере персонала должно быть тесно связано с другими важнейшими аспектами планирования деятельности страховой компании. Это особенно касается планирования маркетинга, финансового планирования, а также планирования развития организационной структуры в интересах обеспечения выполнения стоящих перед страховой компанией задач. Только взаимосогласованность этих составляющих планирования может стать залогом единства действий, направленных на выполнение стоящих перед страховой компанией задач. Цель фазы координации - приведение во взаимное соответствие целей и намечаемых мероприятий различных функциональных планов. Эта координирующая деятельность - типичная задача для централизованной группы планирования страховой компании, последовательно выполняющей свою функцию путем многочисленных двусторонних переговоров со всеми отделами и подразделениями, уполномоченными реализовывать план.

Утверждение плана. Полностью процесс планирования завершается утверждением сводного плана страховой компании, подразделенного на планы по ее отдельным сферам деятельности и функциональным подразделениям. В результате закладывается обязательная основа для согласования решений менеджеров различного уровня в пределах горизонта планирования. План утверждается, как правило, высшим руководством страховой компании, чтобы придать ему строго обязательный характер.

Реализация плана и контроль. Реализация положений плана требует постоянного сравнения цели («должно быть») и факта («есть»), т.е. требует контроля. Контроль замыкает круг планирования, так как при контроле проверяется степень достижения поставленных в свое время целей. При отклонениях возможна новая формулировка целей, т.е. ревизия плана. Поэтому контроль плана обычно организуется централизованно, топ-менеджментом страховой компании Каждый сотрудник страховой компании вступает как в функциональные, так и в социальные отношения, которые нельзя отделить друг от друга. При этом осуществляемые в рамках перехода к рынку экономические и структурные изменения требуют новой организации социальных отношений как между сотрудниками, так и между сотрудниками и менеджментом. В условиях рыночной экономики от проявления таких способностей, как творчество, инициатива, преодоление конфликтных ситуаций и других социальных способностей у сотрудников и менеджмента, зависит, насколько смогут быть обеспечены само существование и долгосрочная конкурентоспособность страховой компании.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. обеспечение страховой компании необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией развития;

2. формирование внутренней среды страховой компании таким образом, что внутриорганизационная культура стимулирует реализацию творческого потенциала сотрудников и мотивирует их на достижение целей компании;

3. адаптация организационных структур управления персоналом к изменяющимся стратегическим целям и установкам стратегического менеджмента, что позволяет достичь гибкости организации;

4. разрешение противоречий в вопросах централизации-децентрализации организационных структур управления персоналом и разграничения полномочий и задач с точки зрения иерархического уровня их исполнения. Находится оптимальный баланс концентрации стратегических задач управления персоналом в центральных службах управления персоналом и делегирования оперативно-тактических задач в ведение децентрализованных функциональных и производственных подразделений организации.

Технологии стратегического управления персоналом в страховой компании еще недостаточно разработаны. В этом одна из причин возникновения следующих проблем в системе управления персоналом50:

появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом нужных сотрудников;

рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий оказания услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

долгосрочное планирование численности и структуры сотрудников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Основная проблема в управленческой системе страхового бизнеса в России - недостаточный уровень подготовки менеджмента и топ-менеджмента компаний, их компетентности, знания концепций как общего менеджмента по организации в целом, так и менеджмента персонала.51 Отсюда их невнимательное отношение к вопросам разработки стратегий управления персоналом.

Помимо способностей к выполнению классических задач менеджмента, постановка целей, планирование, принятие решений и их реализация, организация и контроль, - к менеджменту страховой компании в условиях рыночной экономики предъявляются новые требования для решения актуальных задач.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 203-205.

Николенко Н.П. Страховой менеджмент - технологии искусства // http://www.insur-info.ru/comments/ Современные менеджеры должны:

иметь стратегическое мышление;

обладать стратегическим видением, способностью разрабатывать направления действий и доводить их до понимания коллег;

предчувствовать на основании «слабых сигналов»

будущие тенденции, разрабатывать ориентированные на будущее альтернативы и дополнять их;

приобрести предпринимательский стиль поведения: ориентация на клиентуру и рынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на качество услуг;

быть способными к инициированию и сопровождению процессов развития: восприимчивость к сигналам об изменениях и готовность к различного рода изменениям, способность убеждать и направлять ход дискуссий, коммуникативный стиль управления;

формировать культуру страховой компании и ее подразделений:

утверждение ценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов и разногласий, управление с ориентацией на систему ценностей;

иметь мышление, ориентированное на политику страховой компании и общества: понимание взаимосвязей между страховой компанией и внешней средой и умение их использовать, учет общественно политических аспектов и других сведений о внешней среде в качестве переменных при принятии управленческих решений, восприятие диалога с общественными силами как одной из важных задач.

Выполнение этих задач требует наличия у менеджеров страховой компании разнообразных знаний, способностей и навыком. Кроме того, существующее понимание менеджерами роли и процессов воспроизводства персонала мало учитывает «инвестиционный» характер вложений в персонал.

Недостаток компетенций в области технологий стратегического управления персоналом повышает вероятность проблем при реализации разработанной стратегии вплоть до «провала» стратегических планов.

Согласно результатам исследования американских ученых Д. Нортона и Р.

Каплана, лишь 10% компаний успешно реализуют стратегию, а 90% компаний не удается ее реализовать. В Европе в 2007 г. также было проведено подобное исследование.

Австрийская консалтинговая компания Contrast Management-Consulting совместно с Австрийским Институтом Контроллеров провела опрос среди 800 крупных предприятий Австрии. Результаты исследования дают представление об актуальном состоянии в области разработки и реализации стратегии среди известных австрийских предприятий. 91% опрошенных предприятий разрабатывает стратегии своего развития. Комбинация стратегии со стратегическим процессом планирования присутствует у большого числа участников – 86%. Однако лишь у 40% опрошенных предприятий в стратегиях присутствуют описания конкретных мероприятий по ее реализации. Среди этих Шамгунов Р.Н. Стратегия и стратегическое управление в российских компаниях // Справочник экономиста.2010.№4. http://www.profiz.ru/se/4_10/strategia_v_ros_komp/ 40% лишь 15% выполняют все предпосылки для успешной реализации стратегии, а именно, устанавливают содержательные цели, сроки их выполнения и ответственных лиц. Помимо основных предпосылок, среда и краевые условия также играют большую роль в реализации стратегий. Так, лишь 35% опрошенных предприятий применяют инструменты контроллинга стратегически мероприятий в рамках процесса управления. Подходящая организационная структура, поддерживающая реализацию стратегии, присутствует лишь у 27% предприятий;

лишь 27% предприятий используют целевые соглашения и системы мотивации и поощрения руководящих сотрудников, направленные на достижение стратегических целей. В России исследования вопросов реализации процессов проводились компанией KPMG в 2006 году. Среди 46% компаний банковской сферы, у которых отсутствовали инструменты реализации стратегии, 73% демонстрировали средние и ниже средних результаты среди компаний своей конкурентной группы. Среди 54% компаний, которые использовали системы/инструментарий управления реализацией стратегии, 70% продемонстрировали результаты, превышающие средние по своим конкурентным группам. Статистический опрос показывает явное преимущество в результативности компаний, использующих формализованный инструментарий для управления реализацией стратегии. Три четверти этих компаний в качестве инструмента управления реализацией стратегии используют системы cбалансированных показателей деятельности.

Система сбалансированных показателей позволяет переложить глобальные стратегические ориентиры в конкретные и понятные для сотрудников показатели - ключевые показатели эффективности (КПЭ), поддающиеся мониторингу и контролю.

2.2. Анализ общего состояния рынка труда в страховой отрасли Особенности управления персоналом в зависимости от организационной структуры страховой компании При всей важности для страховой компании материальных, финансовых и информационных ресурсов ключевым является ресурс человеческий. Именно он приводит в движение производство, финансы и информацию для достижения целей страховой компании. В настоящее время нет единой точки зрения по поводу сущности понятий «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы». Б.Ю.

Сербиновский отмечает что, между понятиями «кадры» и «персонал» существует известное различие. Под кадрами понимается совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. Персонал – это люди со сложным комплексом индивидуальных Исследование Strategic Excellence, Contrast Management Consulting // http://www.contrast.at/4_news_veran/presse/Contrast_Strategiestudie_Pressetext.pdf Тютюнник А.В. Система сбалансированных показателей в банке — миф или необходимость? // Управление в кредитной организации.2009. №3.

качеств, среди которых социально-психологические играют доминирующую роль.55 Это составляющая экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны: не только целенаправленно абсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней);

приносить ожидаемые от них результаты.

Поэтому передовые страховые компании руководствуются философией превосходства персонала над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности страховой компании заключен в нем, его квалификации и преданности интересам предприятия.

По мнению Н. П. Иващенко, персонал — это совокупность физических лиц, выполняющих разнообразные функции в процессе производства материальных благ, оказания услуг, удовлетворения потребностей интеллектуального, культурного и другого характера. А.Я. Кибанов определяет персонал как личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Таким образом, персонал более широкое понятие, органически включающее понятие «кадры».

По мнению А.Я. Кибанова, человеческие ресурсы — понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.58 Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Специфика человеческих ресурсов (в отличие от всех других видов ресурсов - материальных, финансовых, информационных и др.) - состоит в следующем:

люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) — эмоционально осмысленная, а не механическая;

процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

люди выбирают определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Емкость понятия человеческих ресурсов страховой компании позволило Николенко Н. П. сделать вывод, что для достижения своих целей компания может использовать не только собственных сотрудников, но и привлекать людей со стороны.59 Например, если в компании не хватает профессионалов в области Сербиновский Б.Ю., Самыгина С.И. Управление персоналом: М.: Изд-во Приор.1999. — С.432.

Иващенко Н.П. Экономика фирмы: М.: ИФРА-М. 2007. — С.192.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: М.: ИНФРА-М.2005. — С. 56.

Там же Николенко Н.П. Управление человеческими ресурсами страховой компании // http://www.inrevu.ru/FAVORIT/ART_12/art12.htm информационных технологий или рекламы, этот пробел можно восполнить аутсорсингом, заключив договор с соответствующими фирмами и использовать их персонал для реализации своих программ. Ярким примером аутсорсинга человеческих ресурсов, характерным для страховых компаний, является использование агентов и страховых брокеров для увеличения объемов продаж.

Эти категории людей задействованы в целях расширения бизнеса, поэтому они относятся к понятию «человеческие ресурсы». Отличие заключается в том, что персонал постоянно вступает в отношения с работодателем на основе трудового законодательства. Поэтому человеческие ресурсы страховой компании наиболее емкое и широкое понятие, включающее в себя как персонал (штатных сотрудников компании, работающих по контракту), так и привлекаемые для целей бизнеса другие категории людей, работающих на основе гражданского права.

Человеческие ресурсы страховой компании разделяет на следующие основные категории60:

по участию в видах деятельности;

по характеру трудовых функций;

по структуре организации.

По участию в видах деятельности человеческие ресурсы страховой компании подразделяются на:

1) работники основных видов деятельности:

маркетологи и разработчики страховых продуктов;

продавцы страховых услуг;

андеррайтеры;

персонал по перестрахованию;

актуарии;

персонал по урегулированию убытков.

2) Работники обеспечивающих видов деятельности:

IT-специалисты;

юристы;

финансисты;

экономисты;

бухгалтера;

персонал административно-хозяйственных служб;

сотрудники кадровой службы др.

Есть ряд проблем, связанных с определением основных и обеспечивающих видов деятельности страховой компании, так как страховая организация производит и реализует не материальные продукты, а финансовые услуги. В отличие от других финансовых услуг, страхование имеет свою специфику, обусловленную особенностями страхового бизнеса:

долгий срок жизни страхового продукта, долгосрочный характер взаимодействия страховщика и страхователя, определяемый сроком Николенко Н.П. Управление человеческими ресурсами страховой компании // http://www.inrevu.ru/FAVORIT/ART_12/art12.htm действия договора (например, срок действия договора страхования жизни может достигать 50 и более лет);

наиболее важная для клиента часть его общения со страховой компанией (расследование и урегулирование страхового случая) могут отстоять на годы от момента заключения договора. Страховщик может по тем или иным причинам отказать в выплате возмещения, т.е. на этапе покупки страхового продукта клиент не всегда может оценить его качество;

неотделимость страховой услуги от страховщика, берущего на себя долговременные обязательства по возмещению ущерба;

непостоянство качества страхового продукта, которое вытекающего из его долгосрочного характера и неразрывной связи со страховщиком;

сильная рисковая составляющая;

в сфере материального производства не предусмотрен подробный анализ различных рисков, имеющихся в процессе жизненного цикла товара, при этом риск (его оценка и управления им) — основные составляющие страхового продукта;

сильная государственная регламентация страхового бизнеса относительно требований к свойствам страхового продукта (тарифы, обязательное страховое покрытие, размещение страховых резервов);

нежелательная динамика социально-экономического окружения страхового дела: инфляция, разорительная для долгосрочного страхования, резкое и непредвиденное повышение стоимости восстановления недвижимости и автомобилей после страховых случаев в прмышленно развитых странах за последние два десятилетия;

рост преступности;

кражи автотранспорта;

привлечение страховщиков к ответственности по ранее неизвестным рискам (например, влияние асбеста на развитие рака, СПИД), не учитывавшихся при тарификации договоров страхования и т.д.;

социальная общественно значимая роль страхования, практически не позволяющая страховщикам отказываться от опасных групп клиентов или убыточных рынков (например, в области обязательного страхования автогражданской ответственности);

государственные органы в некоторых странах имеют право заставлять страховщиков принимать на страхование нежелательные для них, но социально значимые риски, от которых они отказались бы в иных условиях;

отсутствие патентования страховых продуктов, что автоматически влечет за собой копирование удачных разработок и страховых программ конкурентами;

слабое понимание сути страхования большинством клиентов, особенно физическими лицами, что осложняет общение страховщика с потенциальными страхователями, часто не представляющими себе полезность страховой защиты и механизм формирования ее цены.

Особенности страхового продукта не заканчивается только разработкой и продажей страхового полиса, включающего в себя еще и послепродажное обслуживание клиента на протяжении всего срока страхования. Поэтому к персоналу основных видов деятельности относятся работники, непосредственно обеспечивающие весь жизненный цикл страховой услуги.

Кроме того, в самой группе основных видов деятельности есть разделение на тех, кто приносит доход - непосредственно продавцов и на тех, кто их обслуживает. Человеческие ресурсы — «продавцы» - включают в себя: штатных сотрудников, страховых и нестраховых посредников. К страховым посредникам, или нештатным работникам относятся агенты, брокеры, представители (посредники) страховой компании, медицинские эксперты и др. К нестраховым посредникам относят сотрудников других фирм, продающих страховые полисы:

почтальонов, работников банков и туристических фирм и т.д.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.