авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |

«Ю.В. Грызенкова, С.Г. Журавин, А.С. Соломатина СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ: ПРОБЛЕМЫ, ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ...»

-- [ Страница 5 ] --

гарантированные премии (сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада);

установление недостижимых бонусов (создание системы стимулирования с завышенными требованиями);

премирование за чужую работу (результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям, при этом не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений и т. д.).

Для проверки системы удовлетворенности системой мотивации, проводят диагностику персонала. Ее цели:

оценка степени влияния действующей системы мотивации на финансовый результат компании;

изучение отношения сотрудников к принятой в компании системе материального и нематериального стимулирования;

понимание, насколько данная система мотивации понятна всем сотрудникам компании;

выявление достоинств и недостатков существующей системы мотивации.

Методы для диагностики:

анкетирование;

интервью;

анализ бизнес-показателей и т.д.

Главное в разработке и реализации системы мотивации — ее привязанность к целям страховой компании. Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации.

Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности сотрудников в организации и включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Поэтому она обязательная составляющая эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция.

Однако удовлетворение потребностей ведет к насыщению и снижению мотивации. Разрешение данной проблемы обусловливает использование работодателем комплекса материальных, нематериальных средств и методов формирования мотивации, поддерживающих заинтересованность сотрудников на должном уровне.

Здесь важны:

1) приложенные усилия (объем работы, ее интенсивность) - результаты вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением;

2) ожидания определенного вознаграждения - поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов - мотивируют работников интенсифицировать свой труд. Ценность поощрения связана со степенью удовлетворения (неудовлетворения), возникающего у работника в связи с получением определенного вознаграждения: деньги, признание, положение, причастность, перспектива роста, дополнительные льготы и т.п. Для эффективной мотивации устанавливают соотношение между достижением реалистических результатов, ожидаемых от подчиненных, и предполагаемым вознаграждением с учетом потребностей работников: работа в фирме должна обеспечить удовлетворение их собственных целей и желаний. То есть они должны проникнуться чувством, что организация ценит хорошего работника, специалиста и дает возможность для достижения личных целей.

Основные критерии эффективности системы мотивации приведены ниже.

1. Анализ удовлетворенности сотрудников. Инструментом анализа удовлетворенности служат опросы. Ежегодно составляется опросник удовлетворенности сотрудников страховой компании, а по результатам исследования можно делать конкретные выводы, принимать решения и затем воплощать их в жизнь. Такой регулярный мониторинг ситуации отслеживает слабые места и сразу же корректирует систему мотивации. Удовлетворенность сотрудников системой мотивации влияет на текучесть кадров - насколько она увеличивается или уменьшается. Этот показатель лучше оценивать в сравнении с тенденциями рынка труда в целом и в страховой отрасли, в частности. При высокой мотивированности людей текучесть кадров уменьшается, и наоборот.

Сопутствующий показатель удовлетоворенности сотрудников является — вовлеченность. Оценивать ее можно через простое наблюдение: много ли люди говорят на работе про работу, остаются ли они на работе во внерабочее время, берут ли работу на дом, занимаются ли на работе чем-то другим.

2. Достижение высокого уровня профессионализма и креативности сотрудников. Эффективность работы системы мотивации отражается в необходимом количество сотрудников, которые повысили уровень своей квалификации;

необходимом количестве эффективных предложений по совершенствованию качества предлагаемых страховых решений.

3. Непрерывное функционирования системы мотивации персонала.

Необходим постоянный мониторинг осведомленности сотрудников о системе мотивации в целом по организации. Если вышеперечисленные критерии отслеживать, проводить мониторинг, ситуация с работой системы мотивации сразу становится понятной. Эффективность систем мотивации определяется не только тем, насколько повышается зарплата сотрудникам, но и тем, насколько эти системы мотивации соответствуют текущей ситуации в бизнесе, стратегическому направлению развитию страховой компании и корпоративной культуре. Прежде чем Жолобова Е. Искусству мотивации подчиненных учитесь у Суворова // http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub= разрабатывать системы мотивации, необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Какой уровень общего вознаграждения может позволить себе компания?

Насколько конкурентоспособны программы вознаграждения?

Поддерживают ли программы вознаграждения приоритеты бизнеса?

Как повысить вовлеченность персонала?

Как наиболее эффективно привлекать и удерживать ключевых специалистов и талантливых сотрудников Перспектива «инновации». Чтобы иметь устойчивое конкурентное преимущество, страховые должны непрерывно работать над инновациями страховых продуктов, услуг, процессов. Успешные инновации способствуют расширению клиентской базы, росту прибыли и укреплению лояльности клиентов страховой компании. Напротив, без новаторских идей компания рискует потерять конкурентное преимущество, поскольку не сможет предоставить клиентам достойного уникального предложения потребительской ценности, а основным фактором конкуренции для нее станет цена.

Компании создают значительные конкурентные преимущества, если способны быстро и эффективно представлять на рынок новые решения, полностью соответствующие потребностям и ожиданиям целевых клиентов.

Лидера страховой отрасли определяют исключительные инновационные возможности.

В соответствии с современными международными стандартами, понятие «инновация» определяется как «...конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке;

нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам, организационно-техническим и социально экономическим решениям производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера... ». Применительно к страхованию инновацией называется процесс использования научных идей и знаний для разработки новых страховых услуг, для совершенствования системы, обеспечивающий жизненный цикл страхового продукта, и общей системы связей между элементами страхового рынка, подчиняющейся цели обеспечения эффективного функционирования страховых компаний. В данном контексте, инновации - это и усовершенствование имеющихся страховых продуктов, и разработка и запуск новых, более точно соответствующих потребностям целевых страхователей.

В. Скворцов: «Инновации – ключевое конкурентное преимущество. Знать нужды клиента – половина успеха, важно не только предоставить ему удобный и понятный сервис, но и предложить новое нестандартное решение, отличающееся от продуктов конкурентов». Подтверждением этому служит внедренная полгода назад в компании «Альфастрахование» комплексная программа, нацеленная на Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям Третье издание, Совместная публикация ОЭСР и Евростата, Перевод на русский язык, издание второе исправленное: М.: Государственное учреждение «Центр исследований и статистики науки» (ЦИСН].2010. — 192 с.

новый уровень проактивной работы с клиентом. Данное мероприятие позволило этой страховой компании запустить уникальные страховые продукты, освоить новые каналы продаж, а также стать лучшей по уровню сервиса, что обеспечило 40 % роста сборов компании. Современное состояние страхового рынка требует постоянных изменений в работе с клиентами, поисков инновационных способов их привлечения.

Регулярное внедрение инноваций чрезвычайно актуально для страховых компаний в силу юридической незащищенности их страховых продуктов от копирования конкурентами.

Различают: продуктовые, процессные, маркетинговые и организационные инновации.

Продуктовые инновации в сфере страховых услуг могут включать в себя:

значительные усовершенствования в способах их предоставления (например, с точки зрения эффективности и быстроты);

дополнение уже существующих услуг;

новыми характеристиками;

внедрение совершенно новых страховых услуг;

значительные усовершенствования в предоставлении страховых услуг посредством Интернета.

Процессные инновации включают в себя новые или значительно улучшенные методы создания и предоставления страховых услуг. Сюда могут входить изменения в оборудовании и программном обеспечении, используемых страховыми компаниями, или в процедурах и технологиях осуществления страховой услуги потребителю.

Отличительная черта маркетинговой инновации - внедрение метода маркетинга, ранее не использовавшего страховой компанией. Это изменение должно быть составляющей новой концепции или стратегии маркетинга значительным отрывом от ранее существовавших в компании маркетинговых методов. Новый метод может быть либо самостоятельно разработан страховой компанией, осуществляющим инновацию, либо заимствован у других организаций. Новые методы маркетинга внедряют как для новой, так и для уже существовавшей страховой услуги.

Организационные инновации в деловой практике включают в себя внедрение новых методов в организацию повседневной деятельности и порядок выполнения работ. Сюда входит, к примеру, внедрение новых практик для улучшения обучения сотрудников и облегчения циркуляции знании внутри страховой организации. Примером может служить внедрение первой практики кодификации знании, т.е. организация баз данных о лучшей практике, подборе учебного материала и другой информации, чтобы сделать все это доступнее для персонала. Другим примером может служить первое в практике страховой компании применение методов повышения квалификации сотрудников и снижения текучести кадров, например, системы обучения и повышения квалификации.

Инновации в страховании можно классифицировать также по различным признакам в зависимости от направления деятельности, которую Инновации в страховании – наше ключевое конкурентное преимущество // http://www.alfastrah.ru/news/index.php?ELEMENT_ID= осуществляемой страховой компанией: создание страхового продукта;

сопровождение страхового продукта;

развитие каналов сбыта страховых услуг;

организационно-управленческая деятельность страховой компании, взаимодействие страховой компании с элементами внешней среды (табл. 3.2).

Таблица 3. Классификация видов инноваций в страховом бизнесе Направление Объект Вид инновации Описание инновации деятельности инновации создание страховой продукт продуктовая, разработка новых страхового производственная страховых продуктов и продукта услуг сопровождение процессы, продуктовая, изменение технологии страхового обеспечивающие технологическая процессов сопровождения продукта сопровождение с целью их страхового совершенствования, продукта автоматизации процессов за счет внедрение новых информационных технологий развитие каналов система продуктовая, создание новых каналов сбыта страховых продвижения торговая сбыта страховых услуг услуг страховых услуг привлечением новейших аналитических и маркетинговых методов исследования страхового рынка организационно- организационно- процессная, использование новых управленческая управленческие организационная методов организации и деятельность процессы управления страховой компании, внедрение передовых информационных технологий для оптимизации управления бизнес-процессами компании взаимодействие с процессы процессная, использование новых внешними взаимодействия организационная методов и технологий с элементами среды или целью повышения технологическая эффективности взаимодействия с элементами внешней среды Киселева Л. С. Инновационная политика страховщиков в системе обеспечения экономической безопасности личности, автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата наук, Санкт-Петербург.2004. — С.

10.

Рассмотрение инноваций, связанных с созданием нового страхового продукта, предполагает определение понятие «страховой продукт» как набора основных и вспомогательных услуг, предоставляемых страхователю при заключении договора страхования. Под основными услугами понимаются действия страховщика, связанные с расчетом и выплатой страхового возмещения страхователю при возникновении страхового случая. Примеры дополнительных услуг: юридические услуги;

урегулирование вопросов с государственными органами;

проведение экспертизы поврежденного имущества;

ремонт поврежденного имущества организациями, с которыми у страховой компании имеется определенная договоренность.

Страховой продукт носит нематериальный характер, но несет в себе денежное содержание, т.е. отражает определенный объем страховой защиты, закрепленный условиями договора страхования между страхователем и страховщиком. Потребительская ценность страхового продукта заключается в тех или иных выгодах, которые получает страхователь от страховщика за счет предоставленной ему страховой защиты. Cстраховой продукт распространяется в качестве товара на различных сегментах страхового рынка и служит основным объектом получения прибыли для страховщика.

Предпосылка создания нового страхового продукта - изменение потребностей общества. Создание новых страховых продуктов на отечественном рынке страхования:

страховые компании предпринимают меры для создания совершенно нового страхового продукта, не применявшегося ранее ни в зарубежной, ни в отечественной практике;

страховщики усовершенствуют страховой продукт, используемый ими на рынке, путем придания ему новых, интересных потребителю качеств;

страховая компания заимствует продукт, неизвестный на рассматриваемом страховом рынке, и продвигает ею как новшество для этого рынка. В этом случае возможна ситуация как заимствования страховой услуги отечественной компанией у зарубежной для внедрения на внутреннем рынке России, так и заимствования страховой услуги региональной компанией у центральной для ее продвижения на региональном рынке.

В сложившейся практике новым страховым продуктом, как правило, является модификация старого продукта, которой присущи новые качества для удовлетворения новых потребностей клиентов.

Инновации в сопровождении страхового продукта предполагают установление устойчивых партнерских взаимоотношений между страхователем и страховщиком, напрямую зависящих от качественного сопровождения страхового продукта на всем протяжении его жизненного цикла. Достигнуть качества, необходимого для сохранения партнерских отношений со страхователем, позволит качественное сопровождение клиента во время действия его договора страхования. Например, в крупных страховых компаниях, с большой клиентской базой, для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов практикуется внедрение инноваций, связанных с новейшими информационными технологиями.

Пример таких инноваций - CRM (customer relationship management - управление взаимоотношениями с клиентами) - технология сопровождения клиентов совокупность методов управления процессами комплексного обслуживания клиентов. В страховании внедрение инноваций, связанных с CRM- технологиями, позволяет решать следующие задачи:

анализ рисков при страховании нового объекта клиента;

анализ убыточности клиента с целью определения размеров скидок или надбавок нa всю страховую историю клиента;

определение возможности предложения клиентам новых страховых услуг на основе анализа их предпочтений и интересов;

улучшение партнерских взаимоотношений с клиентом за счет большего внимания к каждому клиенту. Наличие таких возможностей становится все более актуальным для страховой индустрии, особенно в связи с ростом возможностей в сфере страхования жизни и пенсионного страхования. Доля пожилых людей в составе населения увеличивается, что обостряет необходимость в индивидуальном пенсионном обеспечении.

Инновации, направленные на развитие новых каналов сбыта страховых услуг, наиболее востребованные в условиях высокой конкуренции на страховом рынке России. Традиционно страховые компании ориентировались в своей деятельности на независимых агентов, брокеров и продавцов, распространявших их продукты. Эти каналы сбыта остаются основными и в ближайшее время таковыми и останутся. Но в качестве альтернативы все более популярным способом продажи становится Интернет. Наглядной демонстрацией этого факта стала состоявшаяся в апреле 2010 г. 3-я конференция «Script’n’Sure Summit — 2010. Информационные технологии для страхового рынка». На конференции представлено два IT-решения в сфере продаж страховых продуктов:

система онлайновых продаж страховых продуктов;

IT-решения, автоматизирующие страховой бизнес.

Система продаж страховых продуктов через Интернет в России еще развита слабо, а отечественные ИТ-специалисты только недавно начали ее развивать. Руководитель направления по работе с ключевыми клиентами «ПэйОнлайн Системс» П. Козьяков: «в нынешних условиях насыщенности рынка именно выход в онлайн позволяет реализовывать дополнительные сервисы для клиентов. К сегодняшнему дню онлайновые продажи получили большую популярность, причем здесь можно наблюдать следующую закономерность. Чем менее развит рынок, тем ниже доля онлайнового канала продаж и выше доля агентского канала, поскольку потенциальные покупатели нуждаются в разъяснениях и подсказках. И наоборот, чем более развит рынок, тем ниже объем агентских продаж. Говоря языком цифр, на неразвитых рынках доля агентского канала составляет до 80—90%, на среднеразвитых — 60—70%, а на развитых — 50—60%». По количеству страховых договоров страхования, проданных через Интернет, лидирует обязательное страхование ответственности владельцев Соломатина А.С. Инновации как фактор повышения конкурентоспособности страховых компаний // Вестник ВЭГУ. - Уфа: Изд-во: Восточная экономико-юридическая гуманитарная академия (Академия ВЭГУ).2011. № (53). — С. 144.

Павлова О. Страховой бизнес берет курс на инновации // http://www.pcweek.ru/idea/article/detail.php?ID= транспортных средств. Это связано не только с широким распространением данного вида страхования, но и с тем, что для заключения подобного договора требуется минимум информации о клиенте и его имуществе. Фиксированные ставки страхового тарифа и стандартные правила страхования ОСАГО также причины простоты и доступности оформления страхового полиса ОСАГО через Интернет. Другие виды страхования требуют более тщательного подхода к оценке страхуемого риска, которую затруднительно произвести без дополнительной информации о клиенте и объекте страхования. Перспективы быстрого развития данного направления в России оцениваются крайне пессимистично. Сегодня доля электронных продаж на российском страховом рынке менее 2%, и вряд ли она увеличится существенным образом в ближайшее время. Главные сдерживающие факторы: «традиционность взглядов и ментальность наших сограждан. Для сравнения: в Финляндии и Швеции до 80% полисов продается с помощью интернет-технологий, а в Италии — только 5%. И такую разницу в цифрах ничем другим, кроме как мировосприятием населения, объяснить нельзя. В России также отдается предпочтение личному контакту с продавцом и наличию возможности потрогать предлагаемый товар». Один из немногих способов повышения прибыльности страхового бизнеса существенное повышение эффективности розничных продаж при одновременной большой экономии затрат на персонал и временных затрат, особенно на прохождение денежных потоков и обработку информации. Достижению этой цели будет способствовать использование IT-решений, автоматизирующих страховой бизнес.

Второе инновационное решение - онлайновая система UNICUSWEB, представленное на конференции управляющим партнером компании «ELT поиск» Ю. Туровским. Данная система гарантирует правильность расчетов (автоматический андеррайтинг), обеспечивает защиту от мошенничества, значительное упрощение работы и снижение операционных расходов, повышает эффективность взаимодействия страховых компаний и их посредников.

Страховщикам необходимо сотрудничать с IT-компаниями, предлагающими новые разработки в области информационных технологий.

Инновации, имеющие своей целью повышение эффективности организационно-управленческой деятельности компании, связаны с использованием новых методов организации страховой деятельности. Они касаются внедрения новой организационной структуры компании с целью оптимизации протекающих внутри нее бизнес-процессов. При этом необходимо учитывать инновационную составляющую в развитии страховой деятельности созданием специальных подразделений, занимающихся сбором информации о новых идеях, анализирующих потребности в инновациях и осуществляющих функции координации и контроля за разработкой и реализацией инновационных проектов.

Соломатина А.C. Инновации как фактор повышения конкурентоспособности страховых компаний // Вестник ВЭГУ. - Уфа: Изд-во: Восточная экономико-юридическая гуманитарная академия (Академия ВЭГУ).2011. № (53). — С. 144.

Николенко Н.П., заместитель председателя правления Создание инноваций, связанных с взаимодействием организации с элементами внешней среды связано с осуществлением интеграционных процессов в сфере страхования. Эти процессы, основанные на взаимодействии крупных страховых компаний с промышленными, финансовыми, банковскими и инвестиционными структурами, важное направление инновационного развития страховой деятельности. Интеграция компаний из этих смежных отраслей наиболее перспективное направление развития взаимодействия. Неоспоримое преимущество подобных альянсов - решение проблемы каналов сбыта страховых услуг организацией продаж страховых продуктов через представительства данных структур.

Как только появилась идея создания нового страхового решения, менеджеры страховой компании должны:

решить, какой проект финансировать, выполнение какого отложить, а какой отвергнуть;

определить, будут ли работы осуществляться компанией самостоятельно, с привлечением только внутренних ресурсов;

совместно с другими предприятиями, имеющими лицензию, или в рамках аутсорсинга, т.е. силами третьей стороны.

Но даже тогда, когда проект принят к исполнению и профинансирован, необходимо постоянно следить за ходом его выполнения, учитывая появление новых возможностей или, наоборот, за сокращением ресурсов, чтобы принять правильное решение: продолжать поддерживать проект на том же уровне (деньги, технологии, люди);

сократить ранее запланированные средства;

остановить проект в связи с медленным его продвижением или возникновением новых возможностей. Результат подобного постоянного мониторинга - общий план проектов, который определит портфель работ, финансируемых организацией, специфические цели, которые должны быть достигнуты по их завершению, необходимые ресурсы, а также соотношение внутренних и внешних резервов.

Как видно из схемы (рис. 3.2), перспективы надстройки ССП для управления персоналом привязаны к перспективам базовой модели ССП для всей страховой компании.

Базовую ССП выстраивают так, чтобы сотрудники страховой компании улучшали работу внутренних бизнес-процессов и предоставляли тем самым качественное обслуживание клиентам. Усовершенствование базовой ССП внедрением надстройки для стратегического управления персоналом дает возможность правильно мотивировать персонал на разработку новых страховых решений, способных удовлетворить актуальные потребности клиентов. За счет бонусной мотивации топ-менеджмента на рост финансовых показателей и инновационных решений надстройка получает первоначальный импульс. Процесс на выходе выдает увеличение количества инновационных решений, отражающихся в привлечении новых и удержании имеющихся клиентов.

Журавин С. Г.,Соломатина А.С. Разработка сбалансированной системы показателей (ССП) для управления персоналом в страховой компании // Вестник Государственного университета управления. 2011. № 26. — С. 186.

Рис. 3.2. Схема интеграции надстройки для управления персоналом в базовую модель системы сбалансированных показателей Для работы данной надстройки первостепенную роль играет наличие инновационной корпоративной культуры, в страховой компании. Креативность и инновации - неотъемлемая составляющая деятельности каждой компании.

Инновации - новые страховые продукты, услуги и постепенное осуществление изменений. Руководитель, желающий преуспеть, должен знать, как сформировать и поддерживать в организации инновационную культуру. Импульс к проведению инноваций может исходить от высшего руководства компании и от ее рядовых сотрудников. Т.е. укрепление инновационной культуры - задача лидеров и других сотрудников всех уровней страховой компании.

Высокий уровень инновационной культуры в страховой компании предмет ее постоянной заботы особенно в преддверии крупных изменений (например, корректировка организационной структуры, запуск новой продукции), иначе эти изменения не будут успешны. На большинстве российских предприятий процесс структурных или инновационных преобразований не доведн до конца по ряду причин, в числе которых сопротивление изменениям, и низкий уровень инновационной культуры работников. Инновационная культура организации включает в себя ряд элементов (табл. 3.3).

Инновационная культура страховой компании формируется поэтапно с использованием специальной программы (табл. 3.4).

С целью определения восприимчивости к инновациям необходимо провести анкетирование руководителей отделов страховой компании, чтобы выявить, насколько руководство готово к изменениям.

Таблица 3. Элементы инновационной культуры компании Элементы инновационной Составляющие элементов культуры 1.Инновационная Образование;

уровень научно-технических знаний;

культура сотрудников творческий и интеллектуальный потенциал;

(за исключением квалификация работ;

трудовой опыт;

способность к руководителей) саморазвитию;

инновационные ценности;

эргономические условия на рабочем месте;

внутреннее настроение работника;

отношения с непосредственным руководителем;

совокупность мотивирующих факторов на предприятии;

уровень корпоративной культуры предприятия;

осознание стратегического направления деятельности организации 2.Инновационная Образование;

уровень научно-технических знаний;

культура руководителей преобладающий стиль управления;

инновационные ценности;

предрасположенность к риску / избегание риска;

осознание стратегического направления деятельности организации 3.Инновационная История изменений на предприятии (негативная история предприятия история порождает более сильное сопротивление изменениям) 4.Инновационный Менеджмент организации;

производство;

технология;

потенциал предприятия маркетинг;

кадры;

финансы;

корпоративная культура;

организационная структура;

информационные ресурсы 5.Инновационные Возможности реализации инновационного потенциала возможности предприятия в конкретных сложившихся условиях предприятия внешней среды Перед серьзными инновационными преобразованиями в компании можно измерить уровень восприимчивости работников к инновациям. Предлагается следующий алгоритм расчета индекса инновационной культуры с помощью анкетирования.

Для определения важности утверждения работников можно использовать пять возможных ответов: абсолютно не согласен (1 балл), не согласен (2 балла), не уверен (3 балла), согласен (4 балла), полностью согласен (5 баллов).

Ларичева Е. А. Развитие инновационной культуры на предприятии // Вестник брянского государственного технического университета.2009. №2 (22).

По каждому утверждению выбирается наиболее часто встречающийся ответ (наиболее часто встречающийся балл). Его и рекомендуется использовать в дальнейшем анализе. Обозначим величину полученных оценок как Bi.

Возникновение необходимости проведения изменений Инновационная культура каждого работника:

Исследование инновационной образование;

уровень научно-технических восприимчивости работников:

знаний;

творческий и интеллектуальный 1. Составление анкет.

потенциал;

квалификация работ;

трудовой 2. Проведение анкетирования.

опыт;

способность к саморазвитию, 3. Обработка полученных данных и инновационные ценности, внутреннее определение индекса инновационной настроение работника;

отношения с культуры непосредственным руководителем;

совокупность мотивирующих факторов на предприятии;

осознание стратегического направления деятельности организации Да Нет Индекс инновационной культуры 0, Инновационная культура Консервативная культура Разработка и внедрение программы Развитие инновационной формирования инновационной культуры, разработка культуры, преодоление мероприятий по сопротивления изменениям уменьшению возможного сопротивления измене- Нет Индекс инновационной ниям при проведении культуры 0, инновационных преобразований Да Развитие инновационных черт в корпоративной культуре Проведение инновационных преобразований на предприятии Рис. 3.3. Блок-схема процесса совершенствования инновационной культуры в организации После каждому утверждению присваивается степень значимости для предприятия по трехбалльной шкале: 1 балл – наименее значимое утверждение;

балла – наиболее значимое утверждение. Обозначим полученный субъективный балл122 как Vi.

Ларичева Е.А. Развитие инновационной культуры на предприятии//Вестник брянского государственного технического университета.2009.№ 2 (22). — С. 131.

Его также можно определять методом экспертных оценок Таблица 3. Программа развития инновационной культуры предприятия Этап Содержание мероприятий 1. Сбор и анализ Проведение анкетирования. Анализ данных. Выявление информации отклонений от желаемого уровня инновационной культуры. Формулировка основных проблем и задач инновационного развития предприятия 2. Разработка Разработка программы обучения персонала. Проведение программы действий разъяснительной работы с персоналом для создания в коллективе убежденности в необходимости изменений.

Определение источников вероятного сопротивления изменениям. Разработка системы мотивации персонала к инновационной деятельности 3. Создание Создание целевых групп для формирования системы предпосылок информирования персонала. Документальное формирования оформление требований к инновационной культуре инновационной предприятия культуры на предприятии 4. Реализация Обучение персонала. Создание системы коучинга по программы предприятию. Корректировка кадровой политики формирования предприятия. Реализация новой системы инновационной стимулирования. Проведение изменений культуры предприятия организационной системы предприятия 5. Контроль за Выделение контрольных показателей, по которым будут формированием определяться изменения инновационной культуры инновационной предприятия. Контроль за реализацией изменений культуры инновационной культуры предприятия Эмпирическая оценка определяется по формуле:

М emp=Bi Vi.

Число оцениваемых утверждений (критериев) может быть любым, но только в отношении сумм баллов идеальной и реальной оценок можно проследить восприимчивость персонала к инновациям, т.е. уровень инновационной культуры.

Однако нельзя судить о результатах только по сумме баллов, получив эмпирическую оценку. Необходимо определить отношение эмпирической оценки, полученной в результате опроса, к идеальной оценке. Она определяется как Ларичева Е.А. Развитие инновационной культуры на предприятии // Вестник брянского государственного технического университета.2009.№ 2 (22). — С. 132.

произведение важности фактора на максимально возможный балл (максимально возможный балл равен 5).

М ideal =Bi V ideal.

Полученное соотношение назовм индексом инновационной культуры (индексом готовности к принятию инновационной стратегии). Индекс инновационной культуры (табл. 3.5) - показывает, насколько эмпирическая оценка отличается от идеальной -определяется как соотношение сумм оценок и характеризует восприимчивость сотрудников к изменениям:

I иннов. культуры = М emp / М ideal.

Таблица 3. Расчет индекса инновационной культуры Утвержде Важность Балл Эмпирическ Максимально Идеальна ние фактора ая оценка возможный балл я Bi Мemp оценка Vi V ideal Мideal 1.

… n.

Итого Мemp Мideal - - Индекс инновационной культуры (Мemp / Мideal ) Значение индекса инновационной культуры, равное 0,5, можно принять за критическое. Ниже этого барьера инновации не будут восприниматься хотя бы половиной работников предприятия. Однако высокое значение индекса инновационной культуры ещ не означает, что предприятие инновационное.

Творческие и инновационные способности работников, осознание ими необходимости внедрения инноваций на предприятии создают благоприятную почву для проведения изменений. Возможность раскрытия инновационного потенциала работников определяется положением страховой компании на рынке и ее финансовым состоянием, политикой руководства и общим внутрифирменным климатом.

Высокая восприимчивость к инновациям способствует реализации инновационной стратегии управления персоналом, но не является е направляющим вектором. Измерение уровня инновационной восприимчивости, следовательно, и инновационной культуры (хотя это понятие намного более широкое) следует поручить службе управления персоналом.

Ларичева Е.А. Развитие инновационной культуры на предприятии//Вестник брянского государственного технического университета. 2009.№ 2 (22). – С. 133.

Повышение инновационной культуры на предприятии способствует росту уровня мотивации работников к инновационной деятельности. Все перечисленное выше работает на сплочение коллектива, раскрытие творческих возможностей его членов, на эффективную реализацию целей, определенных инновационной стратегией управления персоналом. Использование стратегических карт для идентификации возможностей Усовершенствование ССП с помощью надстройки для управления персоналом предполагает:

разработку стратегической карты надстройки;

системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) надстройки;

инициатив (мероприятий) для достижения и поддержания целевых значений КПЭ;

формирование целевых значений системы показателей надстройки и балансировка интеграцию надстройки в общекорпоративную ССП страховой компании.

Модель стратегической карты описывает стратегию управления персоналом в виде набора стратегических целей, ключевых показателей эффективности (табл.

3.6) и причинно-следственных связей между ними (рис. 3.4).

Журавин С. Г. – Рынок финансовых и страховых услуг в международной экономике: М.: Палеотип. 2004. — С.

83.

Рис. 3.4. Причинно-следственная связь между стратегическими целями организации и ключевыми показателями эффективности Таблица 3. Ключевые показатели эффективности в области стратегического управления персоналом № Ключевые показатели эффективности п/п Индекс инновационной культуры % от EVA (от англ. Economic Value Added - экономическая добавленная стоимость) % от EBIT (от англ. Earnings Before Interest and Taxes - операционная прибыль) Процент топ-менеджеров регулярно участвующих в работе системы мотивации персонала Количество отчетов по управлению персоналом за период;

Процент качественного исполнения заданий топ-менеджеров по управлению персоналом Процент сотрудников, уволившихся по причине неудовлетворенности работой Процент сотрудников, удовлетворенных действующей системой мотивации Процент сотрудников, осведомленных по системе мотивации в целом по организации 10 Количество сотрудников, повысившие уровень своей квалификации 11 Доля эффективных предложений в организации по повышению качества страховых решений (активность) 12 Рост уровня компетентности сотрудников 13 Процент реализованных предложений 14 Частота появления новых эффективных страховых решений 15 Трудоемкость разработки новшеств в организации 16 Частота использования показателя Индекс инновационной культуры при оценке внедрения страховых новшеств 17 Уровень лояльности сотрудников 18 Оценочная стоимость сотрудников 19 Индекс расширения клиентской базы 20 Индекс сохранения клиентской базы 21 Индекс удовлетворенности клиентов 22 EBIT 23 Объем страховых выплат 24 Объем собираемых страховых премий 25 Расходы на ведение дела (РВД) 26 EVA Система сбалансированных показателей — инструмент реализации и мониторинга исполнения стратегии управления персоналом, заключающейся в повышении рыночной стоимости персонала. Вместе с тем, ССП может быть использована и как инструмент управления стратегическими изменениями в области управления персоналом страховой компании.126 То есть, внедрение ССП, с одной стороны, – организационный процесс, помогающий ответить на вопросы «Как делать?» и «Кто будет делать?»;

с другой стороны, – это процесс, способствующий развитию управленческих способностей и управлению изменениями.

Главная задача любой стратегии - увеличение стоимости компании. Рассмотренная выше модель стратегического управления персоналом включает в себе задачу повышения рыночной стоимости страховой компании. Выделяют шесть пронизанных стоимостным мышлением направлений (этапов) деятельности, на которых компания должна сосредоточить свои усилия по созданию стоимости:

1) подкрепить свои целевые установки четкими количественными индикаторами, увязанными с созданием стоимости;

2) строго придерживаться такого подхода к управлению своим бизнес портфелем, который позволяет максимизировать стоимость (не пренебрегая в случае необходимости и радикальной реорганизацией);

3) удостовериться, что организационная структура компании и ее корпоративная культура подчинены требованию создания стоимости;

4) глубоко изучить ключевые факторы создания стоимости, характерные для каждого бизнес-подразделения;

5) наладить эффективное управление своими бизнес-подразделениями, установив для них специфические целевые индикаторы и строго контролируя результаты их деятельности;

6) найти способы создания у топ-менеджеров и рядовых сотрудников эффективной мотивации к созданию стоимости. Остановимся подробнее на шестом этапе - предмете рассмотрения данной работы. На стоимость компании влияют нематериальные активы компании:

знания и опыт персонала, владение торговыми марками, географическое расположение, налаженные отношения с поставщиками и покупателями, технологические секреты. Большой вес в совокупной стоимости нематериальных активов имеет интеллектуальный капитал компании. В «обществе знания»

базисным экономическим ресурсом являются знания, а не природные ресурсы или материальные активы. П. Друкер: «Знание стало ключевым экономическим ресурсом и доминантой - и, возможно, даже единственным источником конкурентного преимущества». Знание, интеллектуальный капитал компании самый мощный двигатель производства. При формировании базисной компетенции компании управление человеческим интеллектом и конвертация его в полезные товары и услуги становятся критической компетенцией. Соломатина А.С. Технология разработки сбалансированной системы показателей для подразделения управления персоналом в страховой компании // Инновационый Вестник Регион. — Воронеж.2011.№3(25).

Николенко Н.П. Задача – увеличить стоимость компании // http://www.insur-info.ru/comments/465/ Обухов Р. Максимизация стоимости компани // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_20/article_2433/ Ваганов А.П. Готовимся к продаже: повышение стоимости компании // http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_20/article_2838/ Предлагаемая модель стратегического управления построена на основе финансовых и нефинансовых показателей. Однако учет только финансовых показателей недостаточен для эффективного управления, поскольку:

не учитываются нематериальные активы компании - реальные источники прибыли;

управление только финансовыми показателями ограничивает объективность принятия решений. Крупные инвестиции увеличивают затраты и уменьшают прибыль страховой компании. Если при управлении компанией главный приоритет - повышение прибыли компании, и руководство сверяется только с этим показателем, многие важные инвестиционные проекты могут быть отвергнуты (особенно инвестиции в нематериальные активы).

За основу финансовых показателей целесообразно принять модель расчета экономической добавленной стоимости (EVA – Economic Value Added). Данный показатель продемонстрирует покупателю или акционеру, достаточно ли зарабатывает компания по сравнению с альтернативными проектами.

Для учета нематериальных активов, консолидации финансовых и нефинансовых показателей используем усовершенствованную модель ССП, отражающую полезные и важные элементы этой системы (топ-менеджмент, мотивация персонала, инновации).

Данную схему необходимо рассматривать как внедрение ССП в страховой компании, главная цель последней — повышение рыночной стоимости страховой компании (максимилизация экономической добавленной стоимости). Цель стратегического управления персонала — повышение его рыночной стоимости.

Выбор и оценка ключевых показателей системы сбалансированных показателей Показатель в ССП - это измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей - второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). Целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии).

Реализация стратегии осуществляется и в текущем году, поэтому целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период - для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом, достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные (оперативные) сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Выбор ключевых показателей — ответственный и неоднозначный процесс, особенно определяют нефинансовые показатели. Финансовые показатели в организациях должны отслеживаться постоянно, тогда как определение нефинансовых показателей (тем более на первом этапе) достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл ранжировать их по степени значимости в каждой из трех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе. Эти показатели для компании должен определять ее топ-менеджмент исходя из своего понимания стратегии и миссии фирмы, видения ее будущего. Основная стратегическая цель управления персонала страховой компании повышение рыночной стоимости персонала (КПЭ: оценочная стоимость сотрудников). Этому способствует разработка новых эффективных страховых решений (КПЭ: частота появления новых эффективных страховых решений;

трудозатраты). Для достижения данной цели необходимы сотрудники с высоким уровнем профессионализма и креативности (КПЭ: количество сотрудников, которые повысили уровень квалификации;

количество эффективных предложений по совершенствованию количества и качества предлагаемых страховых решений).

Роль службы управления персоналом состоит в разработке системы его мотивации для обеспечения функциональности вышеперечисленных факторов.

Системы мотивации сотрудников не должны быть статическими, а развиваться со временем, отражая изменения потребностей сотрудников (КПЭ: процент осведомленности сотрудников о системе мотивации в целом по организации;

процент сотрудников, удовлетворенных системой мотивации). Для этого необходимо проводить опросы удовлетворенности сотрудников системой мотивации.

Стратегическое управление персоналом с помощью усовершенствованной ССП «живой» процесс, требующий постоянного внимания специалистов по управлению человеческими ресурсами и топ-менеджеров. Для эффективного функционирования систем мотивации необходимо постоянное внимание, вовлеченность к ним топ-менеджмента страховой компании. Вовлеченность можно обеспечить бонусной системой вознаграждения топ-менеджеров, привязанной к КПЭ. Начисление годового бонуса топ-менеджерам может быть привязано к показателям: EBIT, EVA. Чтобы обеспечить внимание топ менеджмента, необходимо построение и функционирование системы управленческой отчетности, включающей раздел «Сотрудники и мотивация»

(КПЭ: количество отчетов по управлению персоналом за период;

процент качественного выполнения заданий топ-менеджеров).

Гольдштейн Г.Я. Система мониторинга реализации фирмой своей стратегии // http://planovik.ru/management/20/11_4.htm «Топ-менеджмент». Топ-менеджмент страховой компании координирует службу управления персоналом при разработке и внедрении эффективных систем мотивации для страховых сотрудников ключевых подразделений.

1. Для эффективного функционирования систем мотивации необходимо постоянное участие топ-менеджмента страховой компании к вопросам мотивации персонала (КПЭ: процент топ-менеджеров регулярно участвующих в работе системы мотивации персонала). Постоянное участие к вопросам мотивации персонала можно обеспечить бонусной системой вознаграждения топ-менеджеров, привязанной к ключевым показателям эффективности. Начисление годового бонуса топ менеджерам можно привязать к следующим показателям: количество заключенных договоров по новым страховым продуктам, финансовые показатели прибыльности - EBIT, EVA.

2. Для того, чтобы обеспечить необходимое участие топ-менеджмента к вопросам мотивации персонала можно построить функционирование системы отчетности, включающей раздел «Сотрудники и мотивация»

(КПЭ: количество отчетов по управлению персоналом за период;

процент качественного исполнения заданий топ-менеджеров).

«Системы мотивации персонала». Перспектива в надстройке «системы мотивации» - условное обозначение - несет в себе не прямое значение, а результат работы службы управления персоналом при разработке данных систем, отражающийся в удовлетворенности персонала. Эффективные системы мотивации предназначены для достижения следующих стратегических целей:

1. повышение уровня удовлетворенности сотрудников (КПЭ: процент сотрудников, уволившихся по причине неудовлетворенности работой);

2. достижение высокого уровня профессионализма и креативности сотрудников (КПЭ: количество сотрудников, повысивших уровень своей квалификации;

доля эффективных предложений в организации по повышению качества страховых решений);

3. обеспечение функциональности вышеперечисленных факторов системы мотивации позволяет непрерывное функционирование системы мотивации сотрудников (КПЭ: процент осведомленности сотрудников о системе мотивации в целом по организации;

процент сотрудников, удовлетворенных действующей системой мотивации).

«Инновации». Стратегические цели:

1. разработка эффективных новых страховых решений (КПЭ: Частота появления новых эффективных страховых решений;

трудоемкость разработки новшеств в организации);

2. укрепление инновационной культуры (КПЭ: частота использования показателя Индекс инновационной культуры при оценке внедрения страховых новшеств);

3. разработка эффективных новых страховых решений повышает Соломатина А.С. Технология разработки сбалансированной системы показателей для подразделения управления персоналом в страховой компании // Инновационый Вестник Регион. — Воронеж.2011.

№3(25).

рыночную стоимости персонала;

4. высокий уровень рыночной стоимости персонала способствует созданию положительного имиджа человеческих ресурсов организации.

Интеграция надстройки для управления персоналом в базовую модель ССП позволяет определить связь со следующими перспективами корпоративной ССП:

«Клиенты», «Финансы»).

Функционирование этой надстройки увеличивает рост и количество удовлетворенных клиентов (КПЭ: индекс расширения клиентской базы, индекс сохранения клиентской базы, индекс удовлетворенности клиентов). Рост удовлетворенных клиентов увеличивает прибыль страховой компании, что положительно влияет на ее стоимость.

«Клиенты». Стратегическая цель - рост и удержание числа лояльных клиентов (КПЭ: индекс расширения КБ, индекс сохранения КБ, индекс удовлетворенности клиентов).


«Финансы». Стратегические цели:

1. увеличение прибыли (КПЭ: объем собираемых страховых премий;

объем страховых выплат;

уровень чистой прибыли;

расходы на ведение дела (РВД)).

2. повышение рыночной стоимости страховой компании (КПЭ: EVA) Использование методики разработки системы сбалансированных показателей для совершенствования стратегических мероприятий в области управления персоналом Необходимый элемент надстройки к ССП - стратегические мероприятия, т.е. реальные действия и/или программы действий по реализации стратегии управления персоналом и достижению стратегических целей. Стратегические инициативы - это тактические мероприятия, позволяющие реализовать стратегию.

Стратегические мероприятия - это ответ на вопрос: «Как мы будем реализовывать стратегию управления персоналом?». Для каждой страховой компании мероприятия различаются в зависимости от постановки стратегической цели компании. Идеи, перерастающие в стратегические мероприятия, возникают еще на этапе разработки стратегии.

Этапы разработки стратегических мероприятий:

формулирование идей и предложений по составу стратегических мероприятий;

структуризация разработанных предложений;

оценка затрат и определение приоритетов;

детализация мероприятий.

Первый шаг - анализ проектов по стратегическому управлению персоналом в страховой компании в текущий момент. Основная задача проверить их соответствие целям ССП. Целесообразность проектов, не согласующихся со стратегией, должна быть пересмотрена.

Таким образом, необходимо сформировать список:

идей, возникших на предыдущих этапах работы (например, цели, признанные мероприятия и не включенные в карту стратегии);

текущих проектов, реализуемых страховой компанией и согласующихся с ее стратегией.

В третий список, вносятся новые предложения. Пополнение состава стратегических инициатив достигается методом мозгового штурма.

Предложения, внесенные участниками в ходе совместной работы, на следующем этапе тщательно анализируются, уточняются и дорабатываются, прежде чем будут включены в общий список стратегических мероприятий.

После составления полного списка стратегических инициатив необходимо перейти к этапу формирования на его основе портфеля стратегических проектов.

Необходимо объединить стратегические мероприятия в кластеры, сформировав из близких по направленности инициатив стратегические программы, и соотнести мероприятия с целями. Для этого удобно использовать матрицу «цели мероприятия», по столбцам которой определяются цели, а по строкам – мероприятия (табл. 3.7). В ячейках получившейся таблицы отмечают, достижению каких целей способствует каждое мероприятие.

Далее оценивают мероприятия и определяют их приоритеты. В этом поможет таблица, в которой отражены оценки затрат, сроков и значимости проектов. На данном этапе затруднительно дать точные оценки ресурсов, применяются приближенные экспертные оценки, позволяющие получить общую картину. Для этих целей используются трехуровневые шкалы, как показано на примере (табл. 3.8).

Таблица 3. Матрица «цели-мероприятия»

Обеспечени Повышение Достижени Обеспечени Укреплен Разработка и е участия уровня е высокого е ие внедрение топ- удовлетво- уровня непрерывно инноваци новых менедж- ренности профессион го онной эффективных мента к сотруднико ализма и функционир культуры страховых вопросам в системой креатив- ования решений мотивации мотивации ности системы персонала мотивации персонала Построе ние и функционир ование отчетности по вопросам мотивации персонала Внедрить новую систему мотивации топ менежеров Разработка методологи и изучения удовлетворе нности сотрудников Разработать план по управлению текучестью кадров Разработка программы обучения сотрудников Регулярный опрос сотрудников Развитие культуры открытости и соревнова тельного лидерства в инновациях Экспертами, оценивающими мероприятия, выступают члены стратегической команды – разработчики ССП. Средние оценки, полученные после опроса группы, служат основой ранжирования мероприятий. Рейтинг мероприятий может определяться как сумма оценок по трем критериям. Ресурсы страховой компании ограничены, поэтому неизбежно приходится решать задачу отбора мероприятий. Кандидатами на «отчисление» или перенос на более поздние сроки являются мероприятия, оказавшиеся в нижней части рейтинга.

При принятии решений об отказе от тех или иных мероприятий необходимо учитывать, что:

мероприятия могут быть связаны между собой;

отказ от мероприятия или перенос его сроков на более поздний период может оказаться равнозначным отказу от каких-то стратегических целей управления персоналом.

После окончательного утверждения состава мероприятий окончательно утвержден, наступает черед их организационного оформления. На этом этапе необходимо: назначить руководителей мероприятий;

сформировать команды;

разработать план, определить основные «вехи» по каждому мероприятию;

разработать и согласовать бюджеты мероприятий. В результате получают пакет стратегических мероприятий, направленных на достижение стратегических целей управления персоналом страховой компании (табл. 3.8).

Таблица 3. Трехуровневые шкалы для оценки стратегических мероприятий Мероприятие Оценка Оценка Оценка сроков Рейтинг затрат значимости - до 10000 -до 3 мес.

-высокая руб. -от 3мес.

-средняя - от 10000 до до 1 года -низкая 100000 руб. - более 1 года - более 100000 руб.

Построение и функционирование отчетности по вопросам мотивации персонала Внедрение новой системы мотивации топ-менежеров Разработка методологии изучения удовлетворенности сотрудников системой мотивации Разработать план по управлению текучестью кадров Разработка программы обучения сотрудников Регулярные опросы сотрудников Система сбалансированных показателей - инструмент реализации и мониторинга исполнения стратегии, а также управления стратегическими изменениями в страховой компании.

Процесс внедрения усовершенствованной ССП предполагает серьезные изменения, являющиеся составляющей развития страховой компании, а также непосредственно затрагивающие интересы ее персонала.

Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность в зависимости от этапа работ по проекту. Разделим условно проект на подготовительный этап, этап разработки и этап внедрения ССП.

На подготовительном этапе большинство сотрудников изначально скептически относятся к любым изменениям, недостаточно понимают причину и цель перемен. Сотрудники задаются вопросом, чем данные изменения могут обернуться для них.

В зависимости от ответа на этот вопрос, который сотрудник получает на свой вопрос, строится дальнейшее отношение к предстоящим изменениям.

Недостаточное понимание происходящего вызывает у персонала глубокое недоверие и подозрительность. Поэтому первый шаг реализации проекта ССП четкое определение целей, задач и ожидаемых результатов от проекта;

доведение данной информации до каждого заинтересованного лица. На общем собрании руководство обосновывает необходимость изменений, определяет совместное будущее и обязательства по осуществлению определенных шагов к осуществлению перемен. Результаты общего собрания желательно отразить во внутреннем информационном издании и на корпоративном сайте.

На этапе разработки все мероприятия касаются непосредственно разработки ССП и согласовании результатов. Изменения на этом этапе приобретают для сотрудников явно выраженный характер, поэтому и сопротивление начинает проявляться в конкретных действиях. Если сопротивление на первом этапе выражалось в основном неуверенностью, сомнениями и отрицанием планируемых перемен, то при осуществлении изменений реакция некоторых работников становится гневной и раздражительной. Они могут: инициировать деструктивное поведение в рабочем коллективе;

ориентировать участников рабочих групп на получение фиктивных результатов проекта;

способствовать затягиванию работ. Для нивелирования сопротивления изменениям в страховой компании необходимо:

1) сделать общедоступной информацию о ходе реализации проекта и достигнутых результатах, дабы противники изменений не использовали в своих целях недостаток информированности сотрудников;

2) вовлекать оппозицию в деятельность рабочих групп. Когда изменения часть повседневной жизни, они легче принимаются. Собственным решениям люди не противятся, а как уже было отмечено, а участие в работе таких групп предполагает их участие и в принятии решений. Поэтому при реализации проектов, предполагающих серьезные организационные изменения, формируются рабочие группы, совместно ведущие процесс изменений;

3) непреклонных оппозиционеров следует переводить в другие подразделения компании или увольнять. Эти жесткие меры не стоит игнорировать, так как один решительно настроенный противник изменений может основательно расстроить и сделать тщетным процесс развития страховой компании. Таким образом, система сбалансированных показателей - инструмент реализации и мониторинга исполнения стратегии, а также управления стратегическими изменениями в страховой компании;

применение модели стратегического управления персоналом, включающей в себя финансовый показатель добавленной экономической стоимости и усовершенствованную Смирнова Н.К. Управление изменениями и работа ССП // http://mbschool.ru/journal/articles.php?p=18&art= систему сбалансированных показателей, повышает инвестиционную привлекательность страховщика, и становится фактором повышения его рыночной стоимости.

3.3. Повышение эффективности страховой компании на основе стандарта планирования страховых проектов в системе управления качеством По мере развития и становления рыночной экономики России отношение к страхованию меняется – со временем пришло осознание необходимости и значимости этого финансового механизма для успешного функционирования экономики в целом.


Основная задача страхования как специализированной отрасли экономики – создание эффективной системы страховой защиты имущественных интересов граждан и юридических лиц в России, обеспечивающей реальную компенсацию убытков (ущерба, вреда), причиненных в результате неблагоприятных событий в процессе осуществления различных видов деятельности, непредвиденных природных явлений, техногенных аварий, катастроф, негативных социальных обстоятельств и происшествий, а также в формировании необходимой для экономического роста надежной и устойчивой хозяйственной среды.

В то же время уникальность страхового механизма состоит в том, что он может не только выполнять функцию защиты имущественных интересов предприятий и граждан, но и решать многие макроэкономические задачи государства. Поэтому в развитых странах с рыночным хозяйством страхование играет роль одного из стратегических секторов экономики в решении социальных и финансовых задач государства.

Страховой рынок Российской Федерации в последние годы претерпевает серьезные изменения и преобразования133. В этой связи ни одна страховая организация, осуществляющая свою деятельность в этой отрасли, не может безучастно «плыть по течению». Напротив все большую актуальность приобретают вопросы, связанные с осознанием своего места на финансовом рынке и выработкой стратегии дальнейшего развития страхования. Современные экономические условия ставят перед организациями-участниками рынка задачи системного и эффективного развития, гарантом которого и должен стать страховой бизнес.

Основная задача страховщика – в целях получения прибыли предоставлять страховые гарантии для всех субъектов хозяйствования: хозяйственным субъектам, населению и государству в целом. При этом страховщикам приходится осуществлять свою деятельность в тех же нестабильных макроэкономических условиях. В этой связи страховым организациям чрезвычайно важно обеспечить устойчивое и прибыльное развитие собственного бизнеса в долгосрочной перспективе путем построения и реализации см., например, Цыганов А.А. Изменения структуры российского страхового рынка в 2004 г.// Дайджест-финансы.2005.№8.

эффективной стратегии, которая основывается на реализации успешных страховых проектов.

Система взаимодействия страховщиков и страхователей – предприятий различных отраслей экономики и граждан России, должна находится в равновесии. Итогом такого взаимодействия должно явиться повышение финансовой устойчивости всех участников рынка и в целом государства, а также эффективное решение социальных проблем механизмом страхования.

Указанная тесная взаимосвязь реализуется на примере значимости страхования для работы предприятий любой организационно-правовой формы собственности, как механизма выполняющего следующие важнейшие функции:

Социальная функция, связанная со страхованием работников определенных категорий предприятий от несчастного случая и болезней, а также возможностью формирования расширенного социального пакета.

Функция защиты прав акционеров, выраженная в обеспечении стабильной работы предприятия (по финансовому потоку).

Инвестиционная функция, обеспечивающая защищенность инвестиций в рамках проекта, что решает задачу привлечения иностранных инвестиций в промышленный сектор.

Бюджетозамещающая функция, позволяющая компенсировать ущерб, причиненный имуществу и здоровью третьих лиц, а также окружающей среде за счет внебюджетных источников финансирования.

Функция обновления основных фондов промышленных предприятий реализуется при страховании имущества по восстановительной стоимости.

Экологическая функция, позволяющая реализовать через превентивные программы защиту окружающей среды.

Для реализации указанных функций страховой организации необходимо четкое понимание и прогнозирование эффективности выводимых на рынок страховых проектов. Построение стратегии страхового проекта – вопрос многогранный и объемный, который может быть рассмотрен в самых разных аспектах. Принимая во внимание, что все страховые организации функционируют в одинаковых условиях динамичного развития и изменения страхового рынка, то основные вопросы выработки стратегии и для новых игроков на рынке, и для давно работающих компаний будут по большому счету одинаковы.

Основной задачей для страховой организации остается выработка комплекса мероприятий по достижению запланированных показателей реализации страхового проекта и эффективного развития с учетом основных проблемных зон, а именно:

1. проблема долгосрочного планирования. Во-первых, российский страховой рынок постоянно изменяется, что вызывает естественные трудности при планировании долгосрочных проектов;

во-вторых, как правило, тактические задачи зачастую превалируют на повестке дня, по сравнению с долгосрочными оценками.

2. возможность и необходимость региональной экспансии. Задача наращивания объемов сборов страховой премии на первый взгляд может быть решена путем освоения новых рынков с низкой конкуренцией и открытия ряда региональных филиалов (представительств, точек продаж). Однако этот процесс достаточно рискован и таит в себе много «подводных камней».

3. тарифная (ценовая) политика. В России демпинг является одним из основных средств конкурентной борьбы, но необходимо оценить как это отразится на итоговом финансовом результате страховой компании?

Наиболее эффективным методом решения таких вопросов является использование преимуществ системы управления качеством страховой услуги.

Эффективная система управления качеством является одним из важнейших факторов, оказывающих прямое влияние на повышение качества и эффективности страховых проектов (услуг) на российском рынке. Система управления качеством базируется на комплексной стандартизации различных элементов бизнес-процессов. Реально управлять качеством страховых услуг и повышать их конкурентоспособность на российском и мировом рынках можно, если технология страхования базируется на системе международных и национальных стандартов, охватывающей все стороны и этапы процесса страхования134.

Основной целью управления качеством в страховании является создание максимально возможной потребительской ценности страховой услуги (состав мероприятий, обеспечивающих потребителю требуемое качество получаемой страховой услуги при минимальной ее цене).

Решение одного из названных проблемных вопросов, а именно стратегическое планирование долгосрочных страховых проектов может осуществляться с использованием преимуществ системы управления качеством страховой услуги на базе комплексной стандартизации. На методологической базе системы управления качеством необходимо разработать стандарт планирования страховых проектов, который позволит определить и решить следующие важнейшие задачи:

определение и детализация целей деятельности страховой организации (далее - СО);

определение методов, используемых для достижения целей СО;

распределение ресурсов, необходимых для достижения целей СО;

прогнозирование эффективности деятельности СО;

обеспечение требуемой платежеспособности СО;

прогнозирование величины и графика привлечения дополнительного финансирования для развития будущих страховых проектов;

Внедрение стандарта планирования страховых проектов позволит страховым организациям:

составлять реальные прогнозы ее финансово-хозяйственной деятельности;

Бесфамильная Л.В., Цыганов А.А. Методология стандартизации в области страхования // Финансы.2002.№6.

вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении СО и используя инструменты многовариантного анализа быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана;

скоординировать работу структурных подразделений страховой организации на достижение поставленной цели;

повысить экономическую целесообразность расходования требуемых ресурсов;

увеличить эффективность использования имущества организации;

усилить экономическое стимулирование сотрудников страховой организации к повышению производительности;

повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.

Бизнес цикл планирования в самом общем виде представляет собой переход от одной стадии к другой: от планирования к реализации, от реализации к контролю и оценке результатов. Стандарт планирования страховых проектов должен обеспечивать взаимозависимость и последовательность названных стадий и устанавливать четкую иерархию целей. Кроме того, стандарт планирования определит принципы формирования и зоны ответственности за утверждение стратегических и операционных целей и планов их достижения.

Однако невозможно дать адекватную оценку эффективности инвестиционного проекта в страховом бизнесе без учета рисковых факторов его осуществления. Одним из наиболее значимых факторов риска любого инвестиционного проекта является его региональная составляющая. Проблема развития региональных проектов для страховой организации приобретает особое значение, тем более в условиях быстроменяющееся ситуации на рынке.

С одной стороны, решение вопроса выхода на региональные рынки для страховой организации – это решение вопроса дальнейшего развития бизнеса и освоения новых страховых рынков. С другой стороны, возможность обеспечения страховой защиты на региональном рынке – это объективная необходимость, поскольку у любого крупного предприятия любой отрасли производства, как правило, существует достаточно развитая филиальная (региональная) сеть.

Следовательно, страховщики должны иметь возможность обеспечить комплексную защиту для таких предприятий и учесть возможные риски регионального сектора. В этом случае также эффективным может быть использование системы управления качеством.

В данном контексте основной задачей, которая решается путем внедрения системы управления качеством, является четкое определение принципов выбора регионов РФ, потенциально интересных для развития страхового бизнеса, методы формирования и учет информации о текущих позициях страхового рынка региона относительно общероссийских, и перспектив его развития с краткосрочным горизонтом планирования (до 5 лет).

Система управления качеством должна базироваться на следующих критериях выбора регионов:

Перспективность развития страхования в регионе относительно общероссийского рынка;

Наличие достоверной информации о возможности привлечения качественного бизнеса (с точки зрения суммарного сбора страховых премий и финансового результата), достаточного для обеспечения достижения плановой (стратегической) доли на региональном рынке. Основными принципами выработки стратегии региональных страховых проектов в этом случае становятся:

минимизация дополнительных затрат на сбор необходимой информации, обеспечение достоверности результатов прогнозирования эффективности проекта;

обеспечение возможности регулярной актуализации информации о привлекательности регионов;

В качестве иллюстрации предложенного решения приведем основные критерии оценки эффективности страховых проектов регионального уровня:

A. Определение потенциального спроса на выбранных региональных страховых рынках (базовые показатели: страховые взносы и количество договоров в целом по сегментам рынка).

Требования к определению критерия: прогнозные значения спроса на страховые услуги должны определяться для каждого региона с выделением следующих категорий:

виды страховой деятельности в соответствии с классификацией, установленной в лицензии на осуществление страховой деятельности организации (включая добровольные и обязательные виды страхования, а также перестрахование);

типы страховых услуг: рисковое страхование и оптимизационное страхование;

каналы продаж136;

при этом объемы собираемых взносов определяются не только в привязке непосредственно к каналам продаж, но и к видам страховой деятельности.

B. Исследование конкурентной среды регионов (базовый показатель: доли компаний на рынке).

Требования к определению критерия: необходимо определить структуру распределения взносов по основным участникам рынка (с учетом региональных компаний, филиалов и представительств компаний, расположенных в иных регионах, а также взносов, поступающих непосредственно в головные офисы компаний, расположенных в иных регионах) и возможности ее изменения.

C. Определение возможных стратегий развития страховой организации в зависимости от установленных целевых значений основных показателей и расходов, необходимых для достижения указанных целей;

определение оптимальной стратегии с точки зрения соотношения доходов и расходов Грызенкова Ю.В., Бесфамильная Л.В., Стукалова О.В. Повышение эффективности страховой организации на основе стандарта планирования страховых проектов в системе управления качеством // Финансы и кредит.2006.

№ 26.

Под каналами продаж в данном контексте целесообразно понимать совокупность осуществляемых компанией сделок, связанных с заключением договоров страхования и объединенных наличием одинаковых процедур, описывающих процесс продаж (например, «продажи через автосалоны», «продажи через брокеров» и пр.) (базовые показатели: расходы на ведение дела, коэффициент соответствия доходов и расходов).

Требования к определению критерия: необходимо оценить потребности страховой организации в ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей, составить график зависимости доходной части от расходной и определить оптимальный сценарий с максимально возможным соотношением ожидаемых доходов к требуемым расходам.

Для оценки эффективности страховых региональных проектов в соответствии с предложенной моделью необходимо достаточное количество данных о состоянии региональных рынков. Такими источниками информации могут быть сведения государственного органа страхового надзора (открытая официальная отчетность страховых организаций), Росстата (данные по структуре экономики, крупнейшим предприятиям и социальным характеристикам целевых регионов), рейтинговые агентства, профильные СМИ и другие источники сбора информации регионального и федерального уровня137.

Таким образом, внедрение системы управления качеством позволит выработать адекватную региональную стратегию с учетом минимизации дополнительных затрат на сбор информации, с достоверными результатами прогнозирования и возможностью регулярной актуализации информации о привлекательности регионов.

Еще одной основополагающей задачей при проектировании страховых проектов является обеспечение их реализации с возможностью инвестировать получаемые доходы в развитие бизнеса и построение его эффективной структуры. Эффективные инвестиции помогают не только развитию компании, но и развитию рынка в целом. В этой связи на первое место выходит задача моделирования оптимальной тарифной (ценовой) политики, которая должна обеспечивать соответствие обязательств страховщиков их ресурсам, формировать прибыль и расходы, а также выступать, как фактор адаптации страховой компании к условиям рынка. С другой сторон не менее важен вопрос надежности предоставляемой страховой защиты, а соответственно верности выбора андеррайтерской политики, достоверности расчета тарифной ставки.

Обеспечить лояльность потребителя четким исполнением принятых на себя обязательств – это первый вопрос, на который необходимо дать ответ при планировании будущего страхового проекта. Однако, абсолютная гарантия выплат может вести к удорожанию страховой услуги по сравнению с менее надежными и более дешевыми конкурентами. Предлагать дешевую услугу – это значит предлагать самые разные скидки и бонусы (на практике скидки могут быть, начиная от скидок при покупке на праздничные дни календаря или в день рождения клиента и до классической скидки за безубыточное страхование при продлении договора).

Реалии российского страхового рынка говорят о том, что демпинг сегодня является одним из распространенных методов конкурентной борьбы. В этой связи следует отметить, что низкая стоимость страхования, как правило, означает высокий уровень убыточности и рост расходов, а соответственно невозможность Бесфамильная Л.В., Цыганов А.А. Российская страховая статистика // Финансовая газета. Региональный выпуск.2001.№25.

инвестировать денежные потоки в развитие бизнеса и построение его эффективной структуры.

Подобная тенденция представляет опасность и для развития страхового рынка в целом. Высокий уровень и темп убыточности вызывает неоправданное давление на расходы компании, что в свою очередь ведет к стагнации рынка.

Компания в этом случае не имеет возможности реализовывать инвестиционные проекты, направленные на совершенствование и оптимизацию продуктового предложения, штатного состава, дистрибуции и пр. Напротив, низкая убыточность помогает компании получать прибыль, которую можно инвестировать. Эффективные инвестиции помогают не только развитию компании, но и развитию рынка, потому что в этом случае страховые компании получают возможность соответствовать ожиданиям своих клиентов (в т.ч.

потенциальных), реализуя страховые продукты, отвечающие их потребностям. Таким образом, хотя оценка эффективности страховых проектов, как правило, ограничивается оценкой их прибыльности для страховых организаций, вместе с этим следует учитывать и положительный эффект удачных проектов, который состоит в исключении материальных потерь граждан и организаций вследствие возникновения страховых случаев. В таких результатах заинтересовано как государство, так и физические лица и предприятия.

Проблема оптимизации тарифной политики требует системного решения.

Тарифная политика включает в себя корректные актуарные расчеты структуры и величины тарифной ставки, финансовое стимулирование страхователей, маркетинговые мероприятия в части ценовой политики, исследованиях конъюнктуры рынка.

Основными принципами системы управления качеством, которые могут быть использованы при разработке стандарта формировании ценовой политики страхового проекта, являются:

системный подход (системное видение процесса);

недопустимость старта реализации убыточного (неэффективного) страхового проекта;

обеспечение возможности контроля реализуемого проекта через заданные системой показатели-индикаторы;

При моделировании страховых проектов необходимо ориентироваться на следующие условия реализации тарифной политики:

Корректное определение стоимости страхового риска, размера административной нагрузки и корректировка тарифа при их изменении, Заблаговременное включение в структуру тарифа расходов, связанных с аквизицией (льготы, скидки, бонусы, тантьемы и пр.), Введение системы защищенных статей в структуре тарифа, не изменяемых, кроме как по решению высшего руководства организации (акционеров).

Грызенкова Ю.В., Бесфамильная Л.В., Стукалова О.В. Повышение эффективности страховой организации на основе стандарта планирования страховых проектов в системе управления качеством // Финансы и кредит.2006.

№ 26.

Внедрение стандарта моделирования ценовой политики на основе системы управления качеством позволит спрогнозировать достигаемый финансовый результат, его соответствие установленным стратегией развития организации целевым показателям и даст возможность для принятия решения об инвестировании прибыли по реализуемым страховым проектам в дальнейшее развитие бизнеса.

Таким образом, в рамках настоящей статьи поставлены основополагающие вопросы при инжиниринге страховых проектов, показана возможность их решения путем внедрения стандартов на основе системы управления качества и достигаемый положительный эффект.



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.