авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||

«Ю.В. Грызенкова, С.Г. Журавин, А.С. Соломатина СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ: ПРОБЛЕМЫ, ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ...»

-- [ Страница 6 ] --

Следует отметить, что в условиях конкурентной борьбы система управления качеством страховых услуг будет способствовать развитию борьбы за потребителя, обеспечив ему более качественный сервис. Качество страховых услуг (страховых проектов) должно соответствовать требованиям системы управления качеством на основе комплексной стандартизации, базирующейся на требованиях национальных и международных стандартов. Внедрение системы управления качеством страховых проектов будет способствовать не только максимизации эффективности стратегического развития конкретной страховой организации, обеспечивая целевой финансовый результат (доход), но и окажет положительное влияние на развитие рынка в целом, реализуя страховые проекты, соответствующие им продукты и технологии ведения бизнеса, отвечающие потребностям потенциальных российских клиентов. Грызенкова Ю.В., Бесфамильная Л.В., Стукалова О.В. Повышение эффективности страховой организации на основе стандарта планирования страховых проектов в системе управления качеством // Финансы и кредит.2006.

№ 26.

Приложение СТАНДАРТ ОРГАНИЗАЦИИ Система менеджмента качества.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТО СМК 20_ г.

ПРИКАЗ «» № О вводе системы стратегического управления персоналом на основе ССП В целях совершенствования эффективности стратегического управления персоналом страховой компании (СК) и обеспечения постоянной реализации стратегии управления персоналом страховой компании, в соответствии с приказом от «_»№_ «Положение об управлении изменениями».

ПРИКАЗЫВАЮ:

1 Приступить к эксплуатации системы «Система сбалансированных показателей»

(ССП) для стратегического управления персоналом (ССП СУП) с «_»_.

2 Утвердить стратегическую карту для уровня стратегического управления персоналом СК.

3 Утвердить и ввести в действие СТО СМК «Стратегическое управление персоналом страховой компании на основе системы сбалансированных показателей».

4 Утвердить и ввести в действие «Положение о порядке оценки результатов выполнения стратегических задач управления персоналом СК и премировании работников СК за их достижение».

5 Утвердить список и роли подразделений, участвующих в процессе стратегического управления персонала на основе ССП.

6 Руководителям структурных подразделений до «_»_ назначить специалистов, ответственных за ССП и ввод данных по показателям эффективности (КПЭ) в систему ССП в подразделении в соответствии с функциями, указанными в 5.16 и 5.17 СТО СМК «Стратегическое управление персоналом СК на основе системы сбалансированных показателей».

7 Директору по информационным технологиям совместно с начальником управления экономики:

7.1 обеспечить техническую поддержку, сопровождение и развитие ССП СУП;

7.2 организовать доступ в ССП вице - президентам СК исполнительному директору СК, директорам по направлениям, руководителям структурных подразделений.

8 Начальнику управления персонала передать функции членов рабочей группы ССП, связанные с поддержкой и развитием ССП, в группу мониторинга ключевых показателей эффективности (КПЭ) отдела долгосрочного и среднесрочного планирования управления экономики.

9 Начальнику управления персонала совместно с начальником управления экономики:

9.1 подготовить, согласовать и представить на утверждение до «_» целевые значения ключевых показателей эффективности на 20_ 20_ гг.

9.2 подготовить списки для премирования участников проекта «Разработка и внедрение ССП в СК по итогам разработки и опытно - промышленной эксплуатации.

10 Начальнику управления персонала разработать и внести необходимые изменения в должностные инструкции группы мониторинга КПЭ отдела долгосрочного и среднесрочного планирования управления персонала.

11 Контроль исполнения приказа возложить на вице-президента СК по финансам и экономике (на начальника управления персоналом) Президент СК Содержание 1 Область применения 2 Нормативные ссылки 3 Термины, определения и сокращения 4 Общие положения 5 Участники процесса «Стратегическое управление персоналом на основе ССП» и их функции 6 Цикл стратегического управления персоналом на основе системы сбалансированных показателей 7 Порядок разработки и внесения изменений в систему сбалансированных показателей для стратегического управления персоналом в страховой компании 8 Порядок загрузки и обновления данных 9 Информационная безопасность 10 Ответственность Приложение А Паспорт ключевого показателя эффективности Приложение Б Схема цикла стратегического управления персоналом Приложение В Карта показателей ответственного руководителя Приложение Г Ежемесячный регламент загрузки и обновления данных 1 Область применения 1.1 Настоящий стандарт устанавливает требования к процессу стратегического управления персоналом на основе ССП.

1.2 Требования стандарта распространяются на все структурные подразделения СК.

2 Нормативные ссылки 2.1 Стандарт разработан на основе следующих документов и источников:

Государственная система документационного обеспечения управления.

Основные положения. Общие требования к документам и службам документационного обеспечения (одобрено решением коллегии Главархива СССР от 27.04.1988, приказ Главархива СССР от 23.05.1988 N~33);

РСМК Руководство по системе менеджмента качества, утверждено президентом СК от «_»_;

СТО ОС Общесистемный. Требования к построению, изложению, оформлению, содержанию и обозначению стандартов предприятия. Порядок управления, приложение к приказу (внутренний приказ по компании).

2.2. Стандарт содержит ссылки на следующие документы и источники:

СТО СМК Система менеджмента качества. Планирование. Стратегическое планирование в СК (внутренний приказ по компании);

И ОРиВПСК Инструкция о порядке управления картами процессов второго и третьего уровней системы менеджмента качества, оценки и анализа процессов второго и третьего уровней системы менеджмента качества (внутренний приказ по компании);

ПД СК Положение о коммерческой тайне СК;

ПД СК Положение о порядке работы с заявками по предоставлению, изменению или прекращению прав доступа пользователей к информационным ресурсами СК (внутренний приказ по компании);

ПД СК Положение о порядке взаимодействия структурных подразделений при оценке эффективности системы внутреннего контроля и системы управления рисками СК (внутренний приказ по компании);

ПД СК Положение о порядке разработки, утверждения и изменения программного обеспечения для КИС (внутренний приказ по компании);

ПД СК Положение о порядке оценки результатов выполнения стратегических задач СК и премировании работников СК за их достижение*;

Корпоративное управление. Словарь-справочник. М.: Анкил, 2009. 920 с.

Журавин С. Г.

Предпринимательство. Словарь-справочник. М.: Анкил, 2007. 792 с.

Нерсисян Т. Я.

Словарь-справочник по экономике. М: Гелиос АРБ, 1999.-464 с.

Страховой бизнес. Словарь-справочник. М.: Анкил, 2005. 832 с. Юлдашев Р.

Т.

Управление. Словарь-справочник. М.: Анкил, 2008. 1024 с. Жук И. Н.

Экономика и право. Энциклопедический словарь. - М.: Книжный мир, 2000.

928 с. Барихин А.Б.

Экономика. Риски. Защита. Словарь-справочник. М.: Анкил, 2008. 832 с.

Королев М. И.

Управленческий консалтинг. Словарь-справочник. М.: Анкил, 2006.896 с.

Шишханов М. О.

3 Термины, определения и сокращения 3.1 В стандарте применяются следующие термины с соответствующими определениями:

актуализация ССП - коррекция всех компонентов ССП (КФУ, КПЭ, целевых значений КПЭ и т.д.), обеспечивающая их соответствие изменениям, произо шедшим во внутренней и внешней среде СК со времени последнего изменения ССП;

бюджет стратегических мероприятий - план расходов, связанных с реализа цией стратегических мероприятий СК, в разбивке по статьям и элементам затрат, а также соответствующим ответственным подразделениям;

владелец процесса - лицо, осуществляющее управление процессом, используя выделенные в его распоряжение ресурсы и несущее ответственность за резуль таты и эффективность процесса;

выполнение КПЭ - достижение целевого значения КПЭ за отчетный период;

дерево КФУ - структура КФУ, возникающая при декомпозиции КФУ по уровням иерархии управления, от КФУ СКВУ, до КФУ уровней управления вице президентов, дирекций и управлений;

индикативные КПЭ - ключевые показатели эффективности, которые находятся в сфере контроля ответственного руководителя, выполнение которых, тем не менее, зависит от факторов, не входящих в его компетенцию, не включаемые, по этой причине, в систему мотивации руководителя;

каскадирование - декомпозиция (разложение) КФУ/КПЭ по иерархическим уровням управления организацией, начиная от КФУ/КПЭ СКВУ вплоть до персональных КФУ/КПЭ отдельных работников;

ключевой показатель эффективности (КПЭ) - измеритель цели и степени ее достижения, входящий в карту показателей ССП;

ключевой фактор успеха (КФУ) - четко сформулированное условие, которое должно быть выполнено для достижения СК установленных стратегических целей;

контрольные КПЭ - ключевые показатели эффективности, за выполнение ко торых ответственный руководитель несет полную ответственность, отчитывается перед вышестоящим уровнем управления, включенные в его систему мотивации на основе ССП;

корпоративная стратегия - деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей;

КФУ виде-президентов/ дирекций - КФУ, являющиеся составляющими элементами дерева КФУ уровня ответственности вице-президентов/ директоров по направлениям, входящих в их стратегические карты;

КФУ управлений - КФУ, являющиеся составляющими элементами дерева КФУ уровня ответственности начальников управлений и приравненных к ним лиц и входящие в их стратегические карты;

миссия - наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, четко отражающая основное предназначение, причину и смысл ее суще ствования;

ответственный руководитель - руководитель определенного уровня управления и функциональной ответственности, являющийся владельцем стратегической карты, отвечающий за достижение ее КФУ (КПЭ) и контролирующий достижение КФУ (выполнение КПЭ) подчиненных ему ответственных руково дителей;

паспорт КПЭ - документ, в котором изложены основные характеристики КПЭ:

соответствие КФУ, наименование ответственного структурного подразделения, методика расчета, ссылки на регистры фактической информации, периодичность расчета, ответственные по учету;

план стратегического развития СК - документ, описывающий стратегические цели СК и методы их достижения в рамках выбранного периода времени;

положение о мотивации руководителей СК на основе ССП - документ, определяющий порядок мотивации работников СК за достижение целевых значений КПЭ и реализацию КФУ ССП;

проекции - элементы сбалансированной системы показателей (разрезы, слои стратегических карт) группирующие КФУ (КПЭ) по основным укрупненным направлениям деятельности стратегического управления персонала СК. При построении ССП для стратегического управления персоналом (СУП) СК ис пользуются три проекции, располагаемые на стратегических картах по вертикали в следующем порядке: «Инновации», «Системы мотивации персонала», «Топ менеджмент»;

показатель эффективности (ПЭ) - вспомогательный показатель эффективности, используемый для расчета КПЭ;

реестр КФУ КПЭ - перечень КФУ и соответствующих им КПЭ УП СК, сгруппированных по деревьям КФУ, определяющий назначение, порядок расчета и ответственного за предоставление информации, необходимой для расчета КПЭ;

сбалансированная система показателей для стратегического управления персоналом (ССП СУП) - управленческая технология, предполагающая выражение стратегических целей управления персоналом СК в виде конкретных показателей, выполняемых в ходе операционной деятельности, взаимосвязанных в рамках единой системы, которая, в свою очередь, интегрирована в процессы корпоративной ССП СК;

сбалансированность системы показателей - свойство системы показателей, подразумевающее их согласованность со стратегией, наличие причинно следственных связей между показателями;

стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

стратегическая перспектива - временной горизонт, используемый в страте гическом планировании при установлении стратегических целей и определении корпоративных стратегий;

стратегическая сессия - элемент системы стратегического планирования коллективное определение стратегического видения, стратегических целей, их приоритетов, стратегий управления персоналом СК;

стратегическая карта (карта показателей) - совокупность целей и показателей с целевыми значениями определенного уровня управления и функциональной ответственности;

стратегическая карта уровня управления персоналом (СКУП) - документ, схематически отображающий стратегию УП СК в виде набора ключевых факторов успеха (целей), распределенных по трем проекциям и связанных причинноследственными связями;

стратегическая цель - это цель, достигаемая в ходе реализации определенной конкретной стратегии, которую компания определила для себя для наработки и укрепления конкурентного преимущества;

стратегическое видение - образ будущего состояния организации, который дает качественное представление о бизнес - успехе организации в конкретной стратегической перспективе;

стратегическое мероприятие - последовательность взаимосвязанных, развернутых во времени ресурсоемких действий, выполняемых в рамках отдельного ответственного структурного подразделения, и направленных на достижение целевых значений КПЭ, не вытекающих непосредственно из текущей деятельности подразделения;

стратегическое планирование - долгосрочное прогнозирование деятельности СК на рынке, включающее разработку целей СК, определение его потенциальных возможностей и шансов для достижения данных целей, разработку соответствующей стратегии;

уровень управления ССП - управление и функциональная ответственность ССП в страховой компании осуществляется по трем уровням - вице-президентов, ди ректоров и начальников управлений и отделов, не входящих в состав управлении;

целевое значение - конкретное значение, которое должен принимать ключевой показатель эффективности для того, чтобы он приводил к достижению со ответствующего ему ключевого фактора успеха;

цель - это состояние отдельных характеристик организации в отношении, как внутренней, так и внешней среды, являющихся для нее желательными, на достижение которых направлена ее деятельность.

3.2 В стандарте используются следующие сокращения:

АРМ - автоматизированное рабочее место;

АС ССП - автоматизированная система «Сбалансированная система показателей»

ГМ КПП УЭ – группа мониторинга ключевых показателей эффективности отдела долгосрочного и среднесрочного планирования управления экономики;

ДИТ - дирекция по информационным технологиям;

КИС - корпоративная информационная система;

КПЭ - ключевой показатель эффективности;

КФУ - ключевой фактор успеха;

ОРиВПСК - отдел по разработке и внутренним проверкам системы качества;

ПЭ - показатель эффективности;

СД - Совет директоров;

СК - страховая компания;

СКВУ - стратегическая карта верхнего уровня;

СКУП - стратегическая карта управления персоналом;

СМК - система менеджмента качества;

СУП - стратегического управление персоналом;

ССП - система сбалансированных показателей;

УВАиК - управление внутреннего аудита и контроля;

УП - управление персоналом УС - управление собственностью;

УСП- управление стратегического планирования;

УЭ - управление экономики.

4 Общие положения 4.1 Назначение и принципы построения ССП для СУП 4.1.1 Система сбалансированных показателей для стратегического управления персоналом - это технология стратегического управления персоналом, которая обеспечивает:

организацию управления персоналом СК в соответствии с заявленными стра тегическими целями управления персоналом;

взаимосвязь между стратегическим, оперативным и бюджетным планиро ванием;

распределение ресурсов в соответствии со стратегическими приоритетами в области управления персоналом;

оперативный контроль достижения стратегических целей управления персоналом;

согласованность финансовых и нефинансовых параметров развития и про зрачность причинно - следственных связей финансовых характеристик с не финансовыми.

4.1.2 Создание системы стратегического управления персоналом на основе ССП предполагает:

формулирование целей СУП СК в виде КФУ СКУП;

декомпозицию КФУ СК, отображенных на СКУП, на КФУ более низких уровней управления;

разработку для каждого КФУ ключевых показателей эффективности (КПЭ) и их целевых значений на долгосрочную перспективу;

закрепление ответственности за достижение целевых значений КПЭ за определенными руководителями;

создание системы оперативного и бюджетного планирования, ориенти рованной на ССП СУП;

интеграцию. ССП для СУП с действующей ССП СК;

создание системы мотивации, ориентированной на достижение целевых значений КПЭ.

4.1.3 ССП разрабатывается на основе плана стратегического развития персонала, миссии и стратегических целей УП СК.

4.1.4 Стратегические цели отражаются на стратегической карте управления персоналом (СКУП) в виде совокупности ключевых факторов успеха (КФУ) и связей между ними. При этом КФУ наносятся на стратегическую карту верхнего уровня по трем проекциям.

4.1.5 Содержание проекций:

проекция «Инновации». Содержит цели и показатели, отражающие способность сотрудников СК генерировать и внедрять новые эффективные страховые решения, создающие потребительскую ценность для клиентов;

проекция «Системы мотивации персонала». Содержит цели и показатели, отражающие уровень удовлетворенности персонала системой мотивации;

проекция «Топ-менеджмент». Содержит цели и показатели, отражающие способность топ-менеджмента регулярно участвующих в работе системы мотивации персонала.

4.1.6 Для каждого КФУ уровня СУП (начиная с КФУ СКУП) разрабатывается система целей более низких уровней (дерево КФУ). Для каждого КФУ разрабатываются ключевые показатели эффективности (не менее одного) которые являются измерителями достижения цели.

4.1.7 КФУ и КПЭ каскадируются до уровня управлений и отделов, не входящих в состав управлений. За каждым КПЭ закрепляется ответственный руководитель.

4.1.8 Для каждого КПЭ устанавливаются целевые значения на долгосрочную перспективу (3 года, не считая текущий), а также, при необходимости, разрабатывается план мероприятий для их достижения.

4.1.9 Для каждого КПЭ разрабатывается паспорт показателя, включающий в себя:

полное наименование;

единицы измерения;

тип КПЭ (контрольный / индикативный);

смысл показателя;

периодичность отчета (месяц, квартал, полугодие, год);

ответственного руководителя;

формулу расчета КПЭ с указанием ПЭ, участвующих в расчете КПЭ, их единиц измерения, источника информации, срока предоставления и руководи теля подразделения, ответственного за предоставление информации. Пример паспорта КПЭ представлен в приложении А.

4.1.10 Все КФУ и КПЭ сводятся в реестр КФУ КПЭ.

4.1.11 КПЭ по степени ответственности руководителей, организующих деятельность по их выполнению, подразделяются на индикативные КПЭ и кон трольные КПЭ.

4.1.12 КПЭ удовлетворяют следующим требованиям:

соответствие цели (КФУ);

содержательность (показатель эффективности должен быть конкретен, понятен и не допускать двусмысленного толкования);

измеримость (значение показателя эффективности всегда может быть из мерено и выражено в виде цифрового значения по заданной методике);

долгосрочность - возможность установить целевое значение на долгосрочную перспективу;

возможность последовательных измерений - возможность установления промежуточных целевых значений для оперативного и ежегодного контроля показателя.

4.2 Цели внедрения ССП для СУП в СК 4.2.1 Внедрение эффективного механизма реализации плана стратегического управления персоналом СК.

4.2.2 Распределение ресурсов СК в соответствии со стратегическими приоритетами в области управления персоналом.

4.2.3 Оптимальное использование конкурентных преимуществ и повышение эффективности стратегических изменений в области управления персоналом СК.

4.2.4 Создание механизма перенесения долгосрочных целей управления персоналом в оперативное планирование.

4.2.5 Создание системы контроля достижения стратегических целей УП.

4.2.6 Мотивация сотрудников на достижение стратегических целей УП за счет ответственности за конкретные показатели.

5 Участники процесса «Стратегическое управление персоналом на основе ССП» и их функции 5.1 Владельцем процесса «Стратегическое управление персоналом на основе ССП» является вице-президент по финансам и экономике.

5.2 Ответственным исполнителем процесса является начальник управления экономики.

5.3 Участниками процесса являются:

вице-президенты СК;

исполнительный директор СК, директора по направлениям, главный инженер, главные специалисты;

начальники управлений и отделов, не входящих в состав управлений СК;

ответственные за ССП от вице-президентов СК;

работники структурных подразделений СК, ответственные за ССП;

работники структурных подразделений СК, ответственные за ввод данных по ПЭ;

дирекция по информационным технологиям;

управление стратегического планирования;

управление персонала;

управление экономики;

управление собственностью;

управление внутреннего аудита и контроля;

ОРиВПСК.

5.4 Функции владельца процесса:

организация и контроль исполнения процесса в соответствии с настоящим стандартом;

организация и проведение стратегических сессий, совещаний по разработке и актуализации ССП СУП;

согласование и утверждение документов, регламентирующих функциони рование ССП СУП.

5.5 Функции ответственного исполнителя процесса:

организация процесса в соответствии с настоящим стандартом;

организация взаимодействия подразделений в процессе функционирования ССП СУП;

согласование документов, регламентирующих функционирование ССП СУП.

5.6 Функции вице-президентов СК:

участие в стратегических сессиях, комитетах по стратегическому управлению персоналом, совещаниях по разработке и внесению изменений в стратегию развития персонала СК;

организация оперативного и бюджетного планирования деятельности и контроля исполнения плана (в пределах своей компетенции) с учетом задач по достижению КФУ (целевых значений КПЭ);

организация формирования и согласования карты показателей в сфере своей ответственности;

обеспечение поддержания ССП СУП в актуальном состоянии, т.е.

соответствия стратегии всех компонентов ССП (КФУ, КПЭ, целевых значений КПЭ) в сфере своей ответственности;

согласование карт показателей подчиненных ответственных руководителей, а также изменений и дополнений к ним;

оперативный контроль исполнения КПЭ в сфере своей ответственности, а также подчиненных ответственных руководителей;

согласование целевых значений ключевых показателей эффективности в сфере своей ответственности, а также подчиненных ответственных руководителей;

контроль процесса формирования и выполнения стратегических мероприятий УП СК в сфере своей ответственности;

рассмотрение и согласование изменений и дополнений в нормативные документы, регламентирующих функционирование ССП СУП, в том числе настоящий стандарт;

назначение ответственного за методическую поддержку карты показателей вице-президента и подчиненных ему директоров (ответственного за ССП от вице-президента);

обеспечение взаимодействия с участниками процесса, установленного данным стандартом.

5.7 Функции исполнительного директора СК, директоров по направлениям, главного инженера, главных специалистов:

участие в стратегических сессиях, комитетах по стратегическому управлению персоналом, совещаниях по разработке и внесению изменений в стратегию разви тия персонала СК;

организация оперативного и бюджетного планирования деятельности и контроля исполнения плана (в пределах своей компетенции) с учетом задач по достижению КФУ (целевых значений КПЭ);

организация формирования и согласования карты показателей в сфере своей ответственности;

обеспечение поддержания ССП СУП в актуальном состоянии, т.е. соответствия стратегии всех компонентов ССП (КФУ, КПЭ, целевых значений КПЭ) в сфере своей ответственности;

согласование карт показателей подчиненных ответственных руководителей, а также изменений и дополнений к ним;

оперативный контроль исполнения КПЭ в сфере своей ответственности, а также подчиненных ответственных руководителей;

согласование целевых значений ключевых показателей эффективности в сфере своей ответственности, а также подчиненных ответственных руководителей;

обеспечение разработки, реализации и контроля выполнения мероприятий по достижению целевых значений ключевых показателей эффективности в сфере своей ответственности, а также подчиненных ответственных руководителей;

контроль исполнения бюджетов стратегических мероприятий в сфере своей ответственности, а также подчиненных ответственных руководителей;

обеспечение своевременного формирования отчетности по КПЭ в части анализа выполнения КПЭ и составления пояснительной записки по его резуль татам;

контроль выполнения норм настоящего стандарта в подчиненных структурных подразделениях;

обеспечение взаимодействия с участниками процесса, установленного данным стандартом.

5.8 Функции начальников управлений и отделов, не входящих в состав управлений:

организация оперативного и бюджетного планирования деятельности и контроля исполнения плана (в пределах своей компетенции) с учетом задач по достижению КФУ (целевых значений КПЭ);

формирование предложений и согласование проекта карты показателей в сфере своей ответственности, а также изменений и дополнений к ней;

обеспечение поддержания ССП СУП в актуальном состоянии, т.е. соответствия стратегии всех компонентов ССП (КФУ, КПЭ, целевых значений КПЭ) в сфере своей ответственности;

формирование предложений по установлению целевых значений КПЭ в сфере своей ответственности, а также целевых значений КПЭ вышестоящих руководителей в сфере своей компетенции;

обеспечение разработки, реализации, контроля выполнения мероприятий по достижению целевых значений ключевых показателей эффективности в сфере своей ответственности;

оперативный контроль исполнения КПЭ в сфере своей ответственности;

обеспечение своевременного формирования отчетности по КПЭ в части анализа выполнения КПЭ и составления пояснительной записки по его результатам;

обеспечение ввода данных, их целостности, полноты и достоверности по ПЭ в структурном подразделении в соответствии с регламентом;

назначение ответственных за ввод данных по ПЭ (обеспечение своевременной замены ответственных за ввод данных по ПЭ при их отсутствии);

назначение ответственного за ССП в структурном подразделении (обеспечение своевременной замены ответственного за ССП при его отсутствии);

обеспечение взаимодействия с участниками процесса, установленного данным стандартом.

5.9 Функции управления стратегического планирования:

выполнение функций, регламентированных СТО СМК;

участие в сессиях по разработке и актуализации ССП СУП в СК;

разработка предложений по установлению, корректировке целевых значений КПЭ, а также внесению изменений в стратегический план развития персонала на основе анализа выполнения КПЭ;

предоставление в ГМ КПЭ УЭ информации о стратегии в согласованных формах.

5.10 Функции управления персонала:

разработка и внесение изменений в методику мотивации работников СК на основе ССП СУП, организация их согласования и утверждения;

разработка методики расчета мотивационного фонда и размера премии работников СК;

расчет мотивационного фонда на основе ССП СУП и размера премии работни ков СК;

участие в разработке и согласовании КПЭ и их целевых значений. Участие в работе по распределению ответственности за КПЭ, а также разделению КПЭ на контрольные и индикаторные для каждого ответственного руководителя.

5.11 Функции ОРиВПСК:

предоставление в ГМ КПЭ УЭ информации об утвержденных Целях в области качества СК, исполнительного директора СК, директоров по направлениям, главного инженера для согласования их с целевыми значениями КПЭ ССП.

5.12 Функции УВАиК:

проведение в ходе внутренних аудитор анализа причин отклонений КПЭ от целевых значений и предоставление по запросу УЭ сведений о выявленных причинах отклонений и предложений по корректировке КПЭ.

5.13 Функции управления собственностью:

проведение совместно с УЭ работы по сопоставлению КФУ и критических рисков;

соотнесение выявленных критических рисков и КПЭ, как с целями СК, так и с целями структурных подразделений СК;

установление допустимых границ КПЭ и лимитов критических рисков с учетом оценки потенциального влияния риска на стратегические цели СК;

согласование дополнительных методов управления рисами с мероприятиями, включенными в ССП и направленными на выполнение целевых значений, а также согласование фактических и целевых (допустимые) значений КПЭ с целью выявления и устранения противоречии, до момента их утверждения.

5.14 Функции ДИТ:

разработка АС ССП в соответствии с утвержденным техническим заданием, согласование предложений по внесению изменений в функциональность и интересы АРМ АС ССП, представленных ГМ КПЭ УЭ по запросу структурных подразделений;

установка необходимого программного обеспечения на рабочие места и сопровождение АС ССП (в том числе загрузка и обновление данных, графиков, интересов);

разработка и актуализация инструкции пользователей и другой необходимой документации для эксплуатации АС ССП;

обеспечение необходимой технической поддержки АС ССП.

5.15 Функции управления экономики:

учет затрат на проведение стратегических мероприятий при разработке долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных бюджетов в области стратегического управления персоналом в СК;

согласование между собой долгосрочных показателей плана стратегического развития персонала с показателями оперативного планирования;

организация процесса разработки и поддержания в актуальном состоянии ССП СУП;

организация процесса разработки и согласования КПЭ и их целевых значений;

разработка КПЭ и их целевых значений в рамках подготовки ежегодного приказа президента СК «О формировании бюджета для стратегического управления персоналом»;

организация процесса распределения ответственности за КПЭ, а также разделения КПЭ на контрольные и индикаторные для каждого ответственного руководителя;

формирование предложений по внесению необходимых изменений, согла сование проекта изменений со структурными подразделениями и ответственным исполнителем процесса - начальником управления экономики;

контроль за соблюдением основных принципов и методики разработки ССП СУП при проведении любых изменений в СК;

мониторинг достижения целевых значений КПЭ ответственными руково дителями;

информирование руководства о ходе процесса достижения стратегических целей УП (степени достижения целевых значений КПЭ и реализации стратегиче ских мероприятий) ответственными руководителями и СК в целом;

сбор информации о причинах отклонений в процессе достижения целевых значений КПЭ ССП СУП структурными подразделениями, а также возможных мер по устранению допущенных отклонений;

предоставление необходимой информации для формирования и распределения мотивационного фонда на основе КПЭ ССП в управление персонала;

предоставление УВАиК по запросу отчета о выполнении КПЭ по структурным подразделениям СК и по КФУ СКУП за период, указанный в запросе;

выявление КФУ, максимально подверженных риску, и информирование об этом УС и руководителей, ответственных за достижение КФУ;

актуализации ССП СУП;

консультирование работников СК по вопросам, связанным с ССП СУП;

внесение предложений по корректировке стратегии развития персонала и СК, основанных на анализе достижения стратегических целей по итогам года, в УСП;

контроль информационного наполнения АС ССП:

заполнение и обновление справочников данных;

мониторинг ежемесячной загрузки фактических данных;

контроль за процессом расчета и обновления фактических данных в АС ССП;

контроль за соблюдением регламента загрузки и обновления данных;

разработка новых справочников, интересов, участие в разработке необходимых технических заданий по мере дальнейшей автоматизации ССП 5.16 Функции работников структурных подразделений СК, ответственных за ввод данных по ПЭ:

ввод фактических значений ПЭ в АС ССП по перечню ПЭ, сформированному на основании утвержденных паспортов КПЭ;

обеспечение достоверности данных по ПЭ, полученных ручным или авто матическим вводом в АС ССП;

разработка технического задания по настройке автоматической загрузки ПЭ в АС ССП;

соблюдение регламента загрузки и ежемесячного обновления данных (Приложение Г).

Ответственность за процесс непрерывного ввода достоверных фактических данных по ПЭ несут руководители структурных подразделений, в подчинении которых состоят ответственные за ввод данных по ПЭ.

Назначение ответственного за ввод данных по ПЭ от структурного подразделения оформляется распоряжением по структурному подразделению. В распоряжении указываются лица, которые замещают ответственного за ввод данных по ПЭ в случае его временного отсутствия, а также в случае увольнения - до назначения нового ответственного специалиста. Копия распоряжения передается в управление экономики.

5.17 Функции работников структурных подразделений СК, ответственных за ССП:

организация взаимодействия руководителей и работников структурного подразделения с ГМ КПЭ УЭ;

участие в разработке и актуализации ССП структурного подразделения;

проверка корректности методик расчета КПЭ, правильности фактических данных по КПЭ в АС ССП;

формирование предложений по корректировке ССП структурного подразделения и согласование их с руководителем структурного подразделения и с ГМ КПЭ УЭ;

обобщение, согласование с руководителем и представление в ГМ КПЭ УЭ замечаний и предложений по внесению изменений в интересы и функцио нальность АРМ АС ССП;

содействие и консультирование руководителей подразделения по вопросам, связанным с ССП;

осуществление контроля и проведение план-факт анализа значений КПЭ.

Выявление причин отклонений КПЭ от целевых значений.

Назначение ответственного за ССП от структурного подразделения оформляется распоряжением по структурному подразделению. В распоряжении указываются лица, которые замещают ответственного за ССП в случае его временного отсутствия, а также в случае увольнения - до назначения нового ответственного специалиста. Копия распоряжения передатся управление экономики.

5.18 Функции ответственных за ССП от вице-президентов:

участие в разработке и актуализации ССП вице-президента и подчиненных ему директоров;

формирование предложений по корректировке ССП вице-президента и подчиненных ему директоров;

согласование проекта изменений с соответствующим руководителем и представление в управление экономики;

обобщение, согласование с вице-президентом и подчиненными ему ди ректорами и представление в ГМ КПЭ УЭ замечаний и предложений по внесе нию изменений в интересы и функциональность АРМ АС ССП;

содействие и консультирование руководителей по вопросам, связанным с ССП;

осуществление контроля и проведение план-факт анализа значений КПЭ;

выявление причин отклонений фактических значений КПЭ от целевых значений.

Ответственный за ССП от вице-президента по направлению назначается распоряжением вице-президента СК по направлению. В распоряжении указываются лица, которые замещают ответственного за ССП в случае его временного отсутствия, а также в случае увольнения - до назначения нового ответственного специалиста. Копия распоряжения передается в управление экономики.

6 Цикл управления на основе ССП Цикл управления на основе ССП включает в себя:

планирование;

исполнение;

контроль и анализ выполнения показателей ССП;

корректировка ССП по результатам анализа.

Схема цикла управления на основе ССП представлена в приложении Б.

6.1 Планирование на основе ССП 6.1.1 Планирование на основе ССП СУП осуществляется в соответствии с разделом 9 СТО СМК.

6.1.2 Во втором квартале текущего года проводится актуализация стра тегического плана развития персонала СК, карт ССП СУП (КФУ и КПЭ), целевых значений КПЭ и стратегических мероприятий на 3 года, не считая текущий. Порядок актуализации карт ССП СУП описан в 7.1.

6.1.3 Карты показателей ССП входят в состав актуализированного плана стратегического развития персонала СК и приводятся приложением к нему.

6.1.4 В период с декабря текущего года по февраль следующего года проводится уточнение, согласование и утверждение целевых значений КПЭ на планируемый отчетный год. Пример приведен в таблице 1.

Таблица График актуализации целевых значений 2 квартал 2012 Декабрь 2012 г – Февраль 2013 г 2 квартал 2013 г Актуализация ССП Уточнение и утверждение Актуализация ССП СУП на 2013-2015 целевых значений КПЭ на 2013 СУП на 2014-2016 гг.

гг. г.

Информация об утвержденных КПЭ и их целевых значениях на планируемый год в разбивке по ответственным руководителям, а также КПЭ с целевыми значениями, установленными в рамках подготовки ежегодного приказа президента СК «О формировании бюджета для стратегического управления персоналом», передается управлением экономики в управление персонала для включения контрольных КПЭ в систему мотивации.

6.1.5 Целевые значения КПЭ согласовываются в следующем порядке:

начальники управлений и отделов, не входящих в состав управлений, со гласовывают перечень КПЭ с целевыми значениями, находящимися в сфере их контроля;

директора по направлениям, главный инженер, главные специалисты со гласовывают перечень КПЭ с целевыми значениями, находящимися в сфере их контроля, а также подчиненных им подразделений;

вице-президенты СК по направлениям, исполнительный директор СК согласовывают перечень КПЭ с целевыми значениями, находящимися в сфере их контроля, а также подчиненных им руководителей.

6.1.6 Полный перечень стратегических карт (СКВУ, СКУП, карты КПЭ руководителей с целевыми значениями) утверждается ежегодно президентом СК.

6.2 Исполнение 6.2.1 В течение отчетного года ответственные руководители организуют хозяйственную деятельность, направленную на достижение целевых значений показателей и реализацию стратегических мероприятий в сфере своей ответственности.

6.3 Контроль и анализ выполнения показателей ССП 6.3.1 Руководители структурных подразделений, ответственные за выполнение КПЭ, осуществляют ежемесячный контроль достижения КПЭ и выполнения стратегических мероприятий. При выявлении отклонений фактического исполнения от плана ответственный руководитель принимает меры по устранению отклонении.

6.3.2 Ежеквартально по результатам отчетного периода ответственные за ССП структурных подразделений подготавливают отчеты за подписью руководителя подразделения о выполнении КПЭ с указанием причин отклонений показателей от целевых значений.

6.3.3 Раз в полугодие работники ГМ КПЭ УЭ проводят анализ отклонений по КПЭ и совместно с работниками структурных подразделений, ответственными за ССП, формируют предложения для внесения корректировок в существующую стратегию управления персоналом и сбалансированную систему показателей.

6.3.4 На основе проведенного ГМ КПЭ УЭ анализа отклонений УСП формирует предложения по внесению изменений в план стратегического развития персонала, состав стратегических целей и инициатив.

6.4 Корректировка ССП по результатам анализа 6.4.1 По результатам проведенного анализа выполнения КПЭ и стратегических мероприятий, по инициативе ответственных руководителей, управления стратегического планирования или ГМ КПЭ УЭ формируются предложения по внесению изменений в ССП, которые вносятся ГМ КПЭ УЭ после согласования с заинтересованными ответственными руководителями.

7 Порядок актуализации и внесения изменений в ССП СК 7.1 Актуализация карт ССП 7.1.1 Актуализация карт ССП на следующие 3 года, не считая текущий, осуществляется в соответствии с СТО СМК ежегодно, во втором квартале года.

Основанием для внесения корректив являются:

результаты выполненной в соответствии с 6.1 СТО СМК актуализации миссии и стратегических целей управления персоналом;

утвержденное в соответствии с 6.2 СТО СМК стратегическое видение перспектив развития СК;

система функциональных целей структурных подразделений СК, сформированная в соответствии с 7 СТО СМК;

актуализированный портфель стратегических инициатив СК, утвержденный в соответствии с 8 СТО СМК;

результаты анализа отклонений КПЭ проведенного в соответствии с 10 СТО СМК.

7.1.2 После корректировки стратегии УП пересматриваются стратегические цели УП СК в формате стратегической карты управления персоналом (СКУП), включающей сбалансированный состав КФУ и причинно-следственные связи между ними.

7.1.3 На основании корпоративной стратегии и информации, предоставленной подразделениями в соответствии с 7.3 СТО СМК, УСТ совместно с ГМ КПЭ УЭ организует работу по формированию деревьев КФУ, а из них - КФУ функциональных подразделений в формате стратегических карт.

7.1.4 Работники ГМ КПП УЭ, совместно со структурными подразделениями, на основе стратегической карты управления персоналом разрабатывают карты показателей (включающие КПЭ и их целевые значения) и мероприятия, способствующие достижению целевых значений показателей на следующие года, не считая текущей.

7.1.5 Карты показателей ССП согласовываются с УСП и руководителями заинтересованных структурных подразделений. Пример карты показателей ответственного руководителя представлен в приложении В.

7.1.6 Карты показателей ССП входят в состав актуализированного плана стратегического развития СК и пригодятся в приложении к нему.


7.1.7 Утвержденные изменения вносятся в АС ССП работниками ГМ КПЭ УЭ.

7.2 Внесение изменений в ССП в течение отчетного периода 7.2.1 Внесение изменений при изменении организационной структуры СК 7.2.1.1 При изменении организационной структуры ГМ КПЭ УЭ инсценируют приведение в соответствие с измененной организационной структурой:

контрольные КПЭ ответственных руководителей: ответственность, целевые значения, ответственные фа внесение данных ПЭ или источник для данного КПЭ, формула расчета;

индикативные КПЭ ответственных руководителей: ответственность, целевые значения, ответственные за внесение данных ПЭ или источник автома тической загрузки для данного КПЭ, формула расчета;

набор стратегических мероприятий для достижения КПЭ (состав, ответ ственных и сроки исполнения, привязку к бюджетам).

7.2.1.2 Все изменения фиксируются в протоколе. Протокол подписывается владельцем процесса или ответственным исполнителем процесса, со гласовывается с заинтересованными руководителями структурных подразде лений. Протокол передается на исполнение ГМ КПЭ УЭ.

7.2.2 Внесение изменений в ССП СУП по запросу руководителя, ответственного за КПЭ 7.2.2.1 При исполнении стратегических мероприятий и анализе достижения показателей ответственный за КПЭ может инсценировать следующие изменения в ССП:

изменение названия и методики расчета индикаторного КПЭ;

изменение списка ответственных за внесение данных ПЭ или источника автоматической загрузки для КПЭ соответствующего руководителя;

изменение состава и времени исполнения стратегических мероприятий, ведущих к достижению КПЭ в его сфере ответственности.

7.2.2.2 В этом случае изменения согласовываются с группой ГМ КПЭ УЭ, оформляется протокол изменения соответствующего параметра. Протокол подписывает владелец или ответственный исполнитель процесса.

7.2.2.3 Работники ГМ КПЭ УЭ вносят соответствующие изменения в АС ССП.

7.2.3 Внесение изменений в ССП по предложению владельца процесса 7.2.3.1 Владелец процесса может инсценировать следующие изменения в ССП СУП:

изменение названий, ответственных, целевых значений и методик расчета контрольных КПЭ;

изменение названий, ответственных, целевых значений и методик расчета индикаторных КПЭ.

7.2.3.2 Владелец процесса дает задание на соответствующее изменение в ГМ КПЭ УЭ.

7.2.3.3 Работники ГМ КПЭ УЭ согласовывают изменения с руководителями заинтересованных структурных подразделений и вносят изменения в АС СС.

7.2.4 Внесение изменений в ССП СУП по предложению управления стратегического планирования 7.2.4.1 В течение отчетного периода сотрудники УСП имеют право сформировать предложения по изменению КФУ или КПЭ подразделений. В этом случае изменения согласовываются с ГМ КПЭ УЭ и фиксируются в протоколе. Протокол подписывает владелец или ответственный исполнитель процесса, начальник УСП. Протокол передается на исполнение в ГМ КПЭ УЭ.

7.2.4.2 Работники ГМ КПЭ УЭ, совместно со структурными подразделениями и работниками УСТ, инсценировавшими изменения, на основе предложений по изменению КФУ и КПЭ перерабатывают стратегические карты соответствующих уровней, включающие индикативные и контрольные КПЭ и их целевые значения, мероприятия, способствующие достижению деловых значений КПЭ.

7.2.4.3 Работники ГМ КПЭ вносят согласованные с заинтересованными структурными подразделениями изменения в АС ССП.

8 Порядок загрузки и обновления данных Сбор и загрузка данных по КПЭ и ПЭ в АС ССП осуществляется из КИС:

в автоматическом режиме - при наличии информации в КИС;

в режиме ручного ввода через формы ввода данных Oracle КИС.

Формулы расчета КПЭ, периодичность внесения данных, ответственность за внесение значений ПЭ в АС ССП и ответственность за КПЭ определяется в соответствии с утвержденными паспортами КПЭ. Работники, ответственные за ввод данных по ПЭ, назначаются руководителем структурного подразделения.

8.1 Загрузка данных по ПЭР в АС ССП 8.1.1 При автоматической загрузке ПЭ:

запуск процедур по автоматической загрузке значений ПЭ из КИС осу ществляется ГМ КПЭ УЭ до 11 числа месяца, следующего за отчетным перио дом;

ответственные за ПЭ в структурных подразделениях до 12 числа месяца, следующего за отчетным периодом, проверяют правильность загруженных данных по ПЭ из КИС;

в случае некорректной загрузки данных по ПЭР ответственные за ПЭР вносят необходимые корректировки через формы ввода «ССП. Ввод данных по ПЭ», доступную в КИС в полномочиях «ССП. Ввод данных ССП», и информируют об этом ГМ КПЭ УЭ;

после проверки/ корректировки данных по ПЭ ответственные за ПЭ в структурных подразделениях присылают в ГМ КПЭ УЭ подтверждение кор ректности загруженных значений ПЭ по электронной почте.

8.1.2 При загрузке данных в ручном режиме ответственные за ПЭ в структурных подразделениях до 12 числа месяца, следующего за отчетным периодом, вносят данные значений ПЭ через форму ввода «ССП СУП. Ввод данных по ПЭ»

(модуль «ССП», полномочия «ССП. Ввод данных ССП»).

8.2 Расчет КПЭ в АС ССП 8.2.1 ГМ КПЭ УЭ запускает процедуру автоматического расчета КПЭ. Процедура выполняется в течение 13 числа месяца, следующего за отчетным периодом.

8.2.2 Ответственные за ССП в структурных подразделениях 14 числа месяца, следующего за отчетным периодом, проверяют правильность расчета КПЭ в сфере своей ответственности, определенной утвержденными паспортами КПЭ.

Проверка осуществляется по отчету «Расчет данных по КПЭ» через АРМ «Ответственных за ССП структурных подразделений». По окончании проверки ответственные за ССП в структурных подразделениях посылают в ГМ КПЭ УЭ подтверждение корректности данных или сообщение об ошибках с описанием необходимых корректировок.

8.2.3 После получения сообщения об ошибках ГМ КПЭ УЭ до 15 числа месяца, следующего за отчетным периодом, совместно с ответственными за ССП в структурных подразделениях определяют причину ошибок в данных и устраняют их.

8.3 Обновление карт и графиков АС ССП 8.3.1 ДИТ 16 числа месяца, следующего за отчетным периодом, последовательно запускает процедуры обновления показателей, карт и графиков.

8.3.2 Ответственные за ССП в структурных подразделениях в течение первой половины дня 17 числа месяца, следующего за отчетным периодом, проверяют полноту и правильность данных в АС ССП (обновленные числовые, текстовые и графические данные) в сфере своей ответственности и оперативно сообщают в ГМ КПЭ УЭ обо всех выявленных несоответствиях.

8.3.3 ГМ КПЭ УЭ во второй половине дня 17 числа месяца, следующего за отчетным периодом, совместно с ДИТ устраняют переданные ответственными за ССП в структурных подразделениях замечания.

Ответственность за своевременное выявление некорректности данных структурных подразделений в АС ССП несет ответственный за ССП в струк турном подразделении.

9 Информационная безопасность 9.1 Доступ ответственных руководителей в АС СС осуществляется в соответствии с ПД СК «Положение о порядке работы с заявками по предоставлению, изменению или прекращению прав доступа пользователей к информационным ресурсами СК» (внутренний приказ по компании);

9.2 Владельцем информационного ресурса АС ССП является ответственный исполнитель процесса - начальник управления экономики. Ответственный за информационную безопасность по АС ССП от владельца ресурса назначается распоряжением по управлению экономики. Заявки пользователей на доступ в АС ССП должны подтверждаться ответственным за информационную безопасность по АС ССП либо начальником управления экономики.

9.3 СКУП является публичной информацией и может быть опубликована на официальном сайке СК и в средствах массовой информации.

9.4 Карты показателей подразделений являются коммерческой тайной.

10 Ответственность 10.1 Владелец процесса «Стратегическое управление на основе ССП» - вице президент СК по финансам и экономике отвечает за актуальность, работо способность и непрерывность функционирования процесса.

10.2 Ответственный исполнитель процесса -.начальник УЭ несет ответственность за оперативное функционирование процесса, а также за невыполнение 5. настоящего стандарта.

10.3 Вице-президенты СК, исполнительный директор СК, директора по направлениям, главный инженер, главные специалисты, руководители структурных подразделений несут ответственность за своевременное предоставление достоверной информации, необходимой для актуализации стратегического плана и карт показателей ССП, подготовку отчетности по выполнению КПЭ, а так же за невыполнение 5.6 - 5.8 соответственно.

10.4 Директор по информационным технологиям несет ответственность за невыполнение 5.14 настоящего стандарта.


10.5 Начальник УСП несет ответственность за своевременное выполнение аналитических исследований и актуализацию стратегического плана, не выполнение 5.9 настоящего стандарта.

10.6 Начальник управления персонала несет ответственность за невыполнение 5.10 настоящего стандарта.

10.7 Начальник УВАиК несет ответственность за невыполнение 5.12 настоящего стандарта.

10.8 Начальник ОРиВПСК несет ответственность за невыполнение 5. настоящего стандарта.

10.9 Начальник отдела управления рисами УС несет ответственность за невыполнение 5.13 настоящего стандарта.

Приложение А (обязательное) Форма и пример заполнения ключевого показателя эффективности Паспорт ключевого показателя эффективности 1. Полное наименование КПЭ Уровень удовлетворенности сотрудников 2. Единица измерения % 3. Тип показателя индикативный 4. Смысл показателя Отражает долю удовлетворенных работой сотрудников в общем количестве сотрудников 5. Периодичность отчета 6 месяцев 6. Ответственный руководитель НАЧАЛЬНИК УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА 7. Расчет фактического значения стр.1/стр.2* показателя № Наименование показателя Ед. изм. Источник информации Срок предоставления Ответственный за ПЭ Количество уволившихся чел. Штатное расписание 12-го числа следующего Главная бухгалтерия по собственному желанию за отчетным периодом работников (6 месяцев) Общее количество чел. Штатное расписание 12-го числа следующего Главная бухгалтерия работников за отчетным периодом (6 месяцев) Приложение Б (обязательное) Схема цикла стратегического управления на основе ССП Приложение В (обязательное) Форма и пример заполнения карты показателей ответственного руководителя Карта показателей начальника управления персонала Цель (КФУ) Ключевой Ед. 2011 2012 показатель изм. Тип КПЭ Цель на год Цель на год Цель на год эффективности (КПЭ) Повышение Уровень уровня удовлетворенности контрольный % удовлетворенности сотрудников сотрудников системой мотивации Достижение Отношение числа высокого уровня сотрудников, профессионализма которые повысили контрольный % и креативности уровень своей квалификации к общему числу сотрудников Приложение Г (обязательное) Наименование работ Число месяца следующего за отчетным 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Закрытие периода в КИС Автоматическая загрузка ДИТ, УЭ (ГМ КПЭ) УЭ данных ПЭ Проверка правильности Ответствен ные за ПЭ автоматической загрузки данных ПЭ и отправка в ГМ КПЭ информации о некорректной загрузке Внесение корректировок Ответствен ные за ПЭ данных ПЭ при необходимости Ручная загрузка данных ПЭ Ответственные за ПЭ Запуск процедуры расчета КПЭ УЭ (ГМ КПЭ) Проверка данных КПЭ и Ответствен отправка в ГМ КПЭ ные за информации об исправлениях ССП Устранение ошибок расчетов УЭ (ГМ КПЭ) (ошибки ввода, в формулах и т Ответственн д.) ые за ПЭ Запуск процедур обновления ДИТ показателей;

графиков и карт Проверка корректности Отве тстве обновленных схем, передача в нные ГМ КПЭ информации о за корректировках ССП Устранение ошибок в УЭ (ГМ отображении карт и данных КПЭ) Литература 1. Авилов А.В. Рефлексивное управление, - М., ГУУ, 2003.

2. Андронов В.В. Эффективность менеджмента корпорации, Страховое дело, №7, 2005.

3. Архипов А.П. Организация андеррайтинга в страховой компании, Управление в страховой компании, №4, 2008.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Т. Л. Управление персоналом, - М., ЮНИТИ, 2002.

5. Барихин А.Б. Экономика и право. Энциклопедический словарь, - М.:

Книжный мир, 2000.

6. Бесфамильная Л.В., Грызенкова Ю.В., Стукалова О.В. Повышение эффективности страховой организации на основе стандарта планирования страховых проектов в системе управления качеством, Финансы и кредит, №26, 2006.

7. Бесфамильная Л.В., Цыганов А.А. Методология стандартизации в области страхования, Финансы, №6, 2002.

8. Беккер Г.С., Человеческое поведение: экономический подход. Избранные труды по экономической теории, - М., ГУ – ВШЭ, 2003.

9. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения, - М., Альпина Бизнес Букс, 2005.

10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе, - М., Юрист,1998.

11. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики.

Практика,- М., Альпина Бизнес Букс, 2007.

12. Ветлужских Е. Интеграция BSC с системой вознаграждения, Корпоративный менеджмент http://www.cfin.ru/press/zhuk/2005-10/7.shtml.

13. Волгач Г. Рискованая подпись, Страховой случай, №1(23), 2008.

14. Гаспарян А.Э. К вопросу оценки результатов деятельности страховой компании, Страховое дело, № 7, 2007.

15. Гвозденко А.А. Страхование, - М., ТК Велби, 2006.

16. Гершуна А.М., Нефедьева Е. С. Разработка сбалансированной системы показателей: практическое руководство с примерами, - М., ЗАО «Олимп Бизнес», 2005.

17. Гинзбург А.И. Экономический анализ, - Спб., Питер, 2003.

18. Грищенко Н.Б. Основы страховой деятельности, - Барнаул., Изд-во Алт. ун-та, 2001.

19. Грызенкова Ю.В. Дефицит страховых кадров: реальность или иллюзии?, Управление в страховой компании, №3, 2009.

20. Грызенкова Ю.В., Бабурин А.С. Технология управленческого мониторинга, Кадровик. Кадровый менеджмент, №8, 2010.

21. Грызенкова Ю.В., Молодых Е.С. Рынок труда в сфере страхования, Организация продаж страховых продуктов», №3, 2006.

22. Диденко В.Ю., Морозко Н.И. Разработка и реализация финансовой стратегии страховой организации, Финансовый бизнес, № 3, 2008.

23. Жук И.Н. Управление. Словарь-справочник,- М., Анкил, 2008.

24. Журавин С. Г. Корпоративное управление. Словарь-справочник, - М., Анкил, 2009.

25. Журавин С.Г. Организация и эффективное функционирование страховых компаний в условиях рыночных отношений: дис. док. эк. наук, - М., 2006.

26. Журавин С.Г. Страховые компании в условиях глобализации, - М., Анкил, 2005.

27. Журавин С.Г., Немцев В.Н., Теренина Н.В. Управление персоналом страховых компаний на основе маркетинговых подходов: монография, Магнитогорск, ГОУ ВПО «МГТУ», 2009.

28. Журавин С.Г., Соломатина А.С. Разработка сбалансированной системы показателей (ССП) для управления персоналом в страховой компании, Вестник Государственного университета управления, №26, 2011.

29. Иващенко Н.П. Экономика фирмы, - М., ИНФРА-М, 2007.

30. Ивлев В., Попова Т. Balanced Scorecard – альтернативные модели, Банки и технологии, №4, 2002.

31. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей от стратегии к действию, - М., ЗАО «Олимп-бизнес», 2003.

32. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты.

Трансформация нематериальных активов в материальные результаты, - М., ЗАО «Олимп-бизнес», 2005.

33. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М., ИНФРА-М, 2005.

34. Киселева Л.С. Инновационная политика страховщиков в системе обеспечения экономической безопасности личности, автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата наук, Санкт-Петербург, 2004.

35. Королев М.И. Экономика. Риски. Защита. Словарь-справочник, - М., Анкил, 2008.

36. Котлобовский И.Б., Лайков А.Ю., Рыбаков С.И., Третьяков К.И. К вопросу о разработке стратегии развития отечественного страхования, Страховое дело, № 6, № 7, 2007.

37. Красова Е.М. Основы системы профессиональной мотивации страховых агентов, Страховое дело, № 10, 2007.

38. Куваева М.В., Миронова А.М. Особенности рынка услуг по поиску менеджеров высшего управленческого звена, Финансовый бизнес, № 1, 2006.

39. Купчинаус Е.С., Семенова Е.И. Факторная модель лояльности клиентов страховой компании, Страховое дело, № 8, 2006.

40. Ларичева Е.А. Развитие инновационной культуры на предприятии, Вестник брянского государственного технического университета, №2(22), 2009.

41. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в 21 веке, - М., 2002.

42. Меренков А.В. Внедрение системы сбалансированных показателей в страховых компаниях, Управление в страховой компании, №1, 2007.

43. Мильнер Б.З. Теория организации. Изд. 7-е, перераб. и доп,-М., ИНФРА-М, 2011.

44. Нерсисян Т.Я. Предпринимательство. Словарь-справочник, М., Анкил, 2007.

45. Нивен Пол. Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом:

максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов, - Днепропетровск, Баланс Бизнес Бук, 2004.

46. Николенко Н.П. Менеджмент человеческих ресурсов, - М., Издательский Дом «Страховое ревю», 2004.

47. Николенко Н.П. Операционный менеджмент в страховании, Страховое дело, №1, 2009.

48. Николенко Н.П. Реинжиринг во имя клиента, - М., Страховое ревю, 2003.

49. Никулина Н.Н., Горохова Л.А. Роль финансового аналитика в систематизации опасностей финансовых потерь страховщика, Страховое дело, №6, 2008.

50. Никулина Н.Н., Плакунов К.А. Концептуальная модель разработки и внедрения нового страхового продукта, опыт ее применения, Страховое дело, №7, 2008.

51. Никулина Н.Н., Савиных С. И. Андеррайтинг в страховом бизнесе, Страховое дело, №4, 2008.

52. Новиков С.Б, Сухановский Ю.А. Андеррайтинг в США и России, Финансовый бизнес, №3, 2007.

53. Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Веттер Магнус Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей, - М., Издательский дом «Вильяме», 2004.

54. Орчаков О.А. Теория организации:Уч. пособие. Издание второе, - М., МИЭМП, 2007.

55. Остапенко Ю.М. Экономика труда, - М., ИНФРА-М, 2007.

56. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика, - М., ИНФРА-М, 2007.

57. Русакова О.И., Хаустов Д. С. Роль маркетинговых инструментов в продвижении страховых продуктов на российском рынке, Страховое дело, №12, 2007.

58. Саркисов С.Э. Экономика и менеджмент персонала страховой компании в условиях социальной рыночной экономики, Страховое дело, №9, 2003.

59. Саркисов С.Э. Специфика экономики персонала страховой компании в условиях социальной рыночной экономики, Страховое дело, №5, 2004.

60. Саркисов С.Э. Особенности менеджмента агентской сети страховой компании, Страховое дело, №11, 2004.

61. Соломатина А.С. Технология разработки сбалансированной системы показателей для подразделения управления персоналом в страховой компании, Инновационый Вестник Регион, №3(25), 2011.

62. Соломатина А.С. Инновации как фактор повышения конкурентоспособности страховых компаний, Вестник ВЭГУ: Изд-во: Восточная экономико юридическая гуманитарная академия (Академия ВЭГУ), №3(53), 2011.

63. Cоломатина А.С. Механизм стратегического управления в страховых компаниях, Кадровик. Кадровый менеджмент, №5, 64. Стеганцев А.В. Стратегическое управление персоналом в области продаж, Финансовый бизнес, № 3, 2007.

65. Токсанбаева М.С. Воспроизводство трудового потенциала в современной России, Финансовый бизнес, № 6, 2007.

66. Турбина К.Е. Теория и практика страхования. Учебное пособие, - М., Анкил, 2003.

67. Тюленева Н.А Анализ уровня и динамики затрат на содержание рабочей силы: региональный аспект, Управление риском, №1, 2005.

68. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент, - М., Вильямс, 2006.

69. Хорват П. Внедрение сбалансированной системы показателей, - М., Альпина Бизнес Букс, 2005.

70. Цыганов A.A. Развитие рынка образовательных услуг в области страхования, Страховое дело, №2, 2005.

71. Цыганов А.А. Изменения структуры российского страхового рынка в 2004 г., Дайджест-финансы, №8, 2005.

72. Чижов Н.А. Критерии эффективности участия кадровой службы в производстве и экономике предприятия, Финансовый бизнес, №5, 2007.

73. Чижов Н.А. Об оценки эффективности руководителя компании у управлении своим персоналом, Управление риском, №3(51), 2009.

74. Шамгунов Р.Н. Стратегия и стратегическое управление в российских компаниях, Справочник экономиста, №4, 2010.

75. Шахов В.В. Страхование, - М., Юнити, 2003.

76. Шишханов М.О. Управленческий консалтинг. Словарь-справочник, - М., Анкил, 2006.

77. Щиборщ К. Система оплаты труда страховой компании, Страховое дело, №9, 2002.

78. Юлдашев Р.Т. Введение в продажу страхования, или как научиться продавать надежду, - М., Анкил, 2004.

79. Юлдашев Р.Т.Страховой бизнес: Словарь-справочник, - М., Анкил, 2005.

80. Юлдашев Р.Т., Тронин Ю.Н. Российское страхование: системный анализ понятий и методология финансового менеджмента, - М., Анкил, 2002.

С 2009 года журналы «Организация продаж страховых продуктов» и «Управление в страховой компании» выходят в ООО «НПО «МАКСС Групп», в котором была организована объединенная редакция.

Журнал «Организация продаж страховых продуктов» издается с года на ежеквартальной основе, его цель – обеспечить руководителей и менеджеров продающих подразделений страховых компаний, страховых агентов и брокеров, неспециализированных продавцов страховых продуктов (банки, финансовые и инвестиционные компании, НПФ и др.) специальной информацией по различным вопросам организации продаж страховых продуктов и методологии их формирования и продвижения. Журнал и его авторы выступают для читателя в качестве экспертов, обладающих высокопрофессиональными знаниями и предоставляющих читателю аналитическую и методологическую базу для формирования собственного представления об организации продаж страховых продуктов. Благодаря высокому уровню авторского коллектива и глубине подаваемого материала журнал будет интересен не только профессионалам в данной области, но и широкому кругу специалистов в области финансов и страхового дела и организации продаж. Главный редактор – к.э.н., доцент Ю.В.Грызенкова.

Аудитория: руководители служб продаж страховых организаций и негосударственных пенсионных фондов, менеджеры агентских групп, руководители и работники страховых брокеров и агентств, страховые агенты, специалисты по продажам страховых продуктов, работающие в нестраховых организациях, сотрудники кадровых служб и отделов персонала страховых организаций, консультанты страхового рынка, широкий круг читателей интересующихся менеджментом и страховым делом (молодые специалисты, страховые и банковские работники, аспиранты и студенты экономических вузов).

Авторы: известные на рынке организаторы продаж, руководители страховых компаний, страховые агенты, эксперты, имеющие значительный опыт консультирования служб продаж страхового бизнеса.

Конкурентные преимущества:

Уникальное положение на высококонкурентом рынке (значительное число журналов о страховании) за счет специализации на вопросах организации продаж;

Неудовлетворенный спрос на информацию об особенностях предоставления страховых услуг, организации работы продающих подразделений;

Высокопрофессиональная команда членов Редакционного совета и авторов;

Поддержка ведущих страховых компаний (написание статей, обмен опытом и участие в экспертных опросах) и научных страховых центров;

Признание журнала экспертным сообществом в области страхового дела.

Журнал «Управление в страховой компании» издается с 2007 года на ежеквартальной основе. Цель журнала – обеспечить руководителей и менеджеров страховых организаций специальной информацией по различным вопросам методологии и практики менеджмента, начиная с выбора стратегии развития организации, подбора и управления различными категориями персонала страховых организаций и заканчивая разбором практических примеров разработки и применения управленческих решений. В журнале «Управление в страховой компании» читатели смогут найти информацию по практическому менеджменту, вопросам корпоративное управления, слияниям и поглощениям, управлению рисками страховых компаний, управлению инновационным процессом, управлению человеческими ресурсами страховых компаний, а также материалы уникальных исследований проблем управления. Главный редактор – д.э.н., профессор А.А.Цыганов.

Аудитория: руководители высшего и среднего звена страховых организаций и негосударственных пенсионных фондов, специалисты в областях финансового и инновационного менеджмента, стратегического планирования и развития, сотрудники кадровых служб и отделов персонала страховых организаций и негосударственных пенсионных фондов, консультанты страхового рынка и рынка негосударственного пенсионного обеспечения, широкий круг читателей интересующихся менеджментом и страховым делом (молодые специалисты, страховые и банковские работники, аспиранты и студенты экономических вузов).

Авторы: известные на рынке руководители страховых компаний и консультанты, имеющие значительный опыт управления страховым бизнесом.

Конкурентные преимущества:

Уникальное положение на высококонкурентом рынке (значительное число журналов о страховании) за счет специализации на вопросах управления;

Неудовлетворенный спрос на информацию об особенностях управления страховым бизнесом;

Высокопрофессиональная команда членов Редакционного совета и авторов;

Поддержка ведущих страховых компаний (написание статей, обмен опытом и участие в экспертных опросах) и научных страховых центров;

Признание журнала экспертным сообществом в области страхового дела.

http://ins-izdat.ru http://ins-sales.ru http://ins-management.ru http://insur-science.ru

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.