авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 13 |

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ...»

-- [ Страница 8 ] --

уровнем конфликтологической ком- Другой, пример профессиональ петентности. ная компетенция (далее ПК) ПК- Вместе с тем опыт общения со включает умение предупреждать и студентами и выпускниками специ- разрешать конфликтные ситуации альности «государственное и муни- при взаимодействии органов вла ципальное управление» убеждает, сти, институтов гражданского об что они отличаются по степени ло- щества, средств массовой коммуни яльности к организации, профес- кации 108.

сиональной коммуникации от лю- Для реализации данной компе дей, не имеющих образования по тенции необходим базовый уровень специальности «Государственное и конфликтологической компетентно муниципальное управление». сти.

Однако этот эффект, скорее ука- Субъект, не достигший этого зывает на рост общей интеллекту- уровня, не только не сумеет преду альной и коммуникативной культу- предить конфликт или найти при ры молодых специалистов в форми- емлемое решение по его разреше ровании конфликтологической ком- нию, а наоборот своими действиями петентности. только усугубит ситуацию, даст по Обратимся к анализу некоторых вод к появлению новых и обостре общекультурных и профессиональ- нию существующих конфликтов и ных компетенций выпускников, как превратит конфликт именно в «вой результатам образовательной дея- ну (военные действия)».

тельности по Федеральному государ- Примечательно, что в Федераль ственному образовательному стан- ном государственном образователь дарту высшего профессионального ном стандарте высшего профессио образования для специальности «го- нального образования для специ сударственное и муниципальное альности «государственное и муни управление». ципальное управление» указана Согласно общекультурной компе- впрямую конфликтологическая тенции (ОК-2) от субъекта требуется компетенция лидерского уровня.

«обладание нетерпимостью к отсту- Это - ПК-37: владение медиатив плениям от правил этического пове- ными технологиями, умение органи дения, в том числе в отношении зовывать, проводить и оценивать других лиц». Но, одно дело, когда эффективность переговоров и при эту компетентность воплощает че- мирительных процедур. Но какие ловек с лидерским уровнем, кото- учебные или факультативные пред рый выражает её в корректной меты, разделы, изучаемых дисцип форме, способен найти «нужные», лин учебного плана работают на её объективные аргументы, которые становление.

помогут убедить оппонента, не про- Уильям Мастенбрук, автор книги воцируя конфликта. И другое дело, «Управление конфликтными ситуа если «нетерпимость» станет демон- циями и развитие организации» от 107 Федеральный государственный образовательный стандарт Федеральный государственный образовательный стан высшего профессионального образования по направлению дарт высшего профессионального образования по на подготовки 081100 Государственное и муниципальное правлению подготовки 081100 Государственное и муни управление (квалификация (степень) бакалавр);

утверждён ципальное управление (квалификация (степень) бака приказом Министерства образования и науки Российской лавр);

утверждён приказом Министерства образования и Федерации от 17.01.2011г. №41.- С.3-4. науки Российской Федерации от 17.01.2011г. №41.- С.15.

мечает, что «переговоры – стиль по- Заявка на развитие компетен ведения, с которым мы встречаемся ций, представляющих психологиче и используем сами каждый скую культуру поведения в кон день»109, такой стиль поведения фликтах, не обеспечена в содержа присущ только субъектам с лидер- нии образования соответствующи ским уровнем. ми дисциплинами, разделами и ди Субъекты с лидерским уровнем дактическими единицами.

владеют технологически методами В свою очередь, при написании взаимодействия в конфликтной си- дипломного проекта был разработан туации и могут профессионально учебный план образовательной про повлиять на события, именно они граммы повышения квалификации могут именоваться «медиаторами» - «Конфликтологическая компетент талантливыми переговорщиками. ность государственных граждан Субъекты с базовым могут при- ских служащих», в котором были уч нять часть посреднической работы тены области знания, не реализо для согласования интересов по типу ванные в Федеральном государст компромисса, однако остальная венном образовательном стандарте часть интересов останется непоня- высшего профессионального обра той самими сторонами. зования для специальности «Госу В отличие от посредника медиа- дарственное и муниципальное тор ориентирован на достижение управление».

четких соглашений между участни- Учебным заведениям важно ками спора в том, как они будут включать в программы подготовки решать конкретные вопросы. «Государственное и муниципальное ПК-48: способность к адекватной управление» конфликтологические оценке поставленных целей и ре- дисциплины, психологию делового зультатов деятельности 110. общения, психологию управления, психологические тренинги развития Немало работников и руководи конфликтологической компетентно телей переживают внутриличност сти. Иначе будущее государствен ные и межличностные конфликты ных служащих рискует оказаться от неумения адекватно оценивать, неконкурентоспособным.

от переоценки или недооценки по Следовательно, будущий конку ставленных целей и результатов рентоспособный специалист госу деятельности.

дарственного и муниципального Оценка психологически опирает управления должен быть подготов ся на переживания удовлетворенно лен не только решать профессио сти/неудовлетворенности, успе нальные задачи в условиях кон ха/неудачи, в связи с активностью фликтогенной организационно личности. Поэтому неадекватность профессиональной среды, но и пре самооценки ведет к стрессовым си образовывать ее с целью предупре туациям, а также нарастанию кон ждения деструктивных последствий фликтности.

конфликтов.

Не вполне осознанная «почва»

конфликтных переживаний субъек та, не достигшего базового уровня, делает его слабоорганизованным и малоэффективным работником.

Конфликтология: учебник для студентов вузов, обучаю щихся по специальностям экономики и управления и гу манитарно-социальным специальностям / под ред. В.П.

Ратникова. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2011. — С.33.

Федеральный государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования по направлению подготовки 081100 Государственное и муниципальное управ ление (квалификация (степень) бакалавр);

утверждён приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 17.01.2011г. №41.- С.17.

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ КАК ВАЖНЫЙ ЭТАП РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ Бобрикова О.А.

студентка Брянского филиала РАНХиГС, научный руководитель: Рыженкова И.Г., канд. культурологии Проблемы являются неотъемле Актуальность данной темы, на мой частью нашей деятельности, мой взгляд, очевидна, она определя особенно деятельности государства и ется тем, что на сегодняшний день государственных органов. Принятые принятие решений - это основопола ими решения должны быть взвешен гающий стержень в управлении, ко ными, продуманными и эффектив торый должен обеспечивать устойчи ными, о чем свидетельствуют слова вый экономический рост и развитие Президента РФ Д. А. Медведева: «Лю организации, а также повышение ее бые политические решения должны конкурентоспособности.

быть, на мой взгляд, чётко просчита Сейчас специфика рыночной ны. Это же не игрушки. В наших ру экономики в современном мире тре ках действительно судьбы огромного бует оперативного реагирования на количества людей. Это не могут быть быстро меняющиеся условия внеш фантики или какие-то вещи, которые ней среды, работы в условиях неста мы принимаем просто, для того что бильности. Степень неопределённо бы слегка потешить собственные ам сти и риска возрастает в частности биции». из-за политической и законодатель ной неопределённости, слабо пред- Один из самых известных ученых сказуемого поведения субъектов в области менеджмента Питер Дру рынка, а также ряда других факто- кер отмечает, что «помимо принятия ров, связанных с переходным со- решений у руководителей есть и дру стоянием отечественной социально- гие дела. Но решения — только их экономической ситуации. В совре- ответственность. Поэтому первый менных условиях глобальной конку- навык руководителя — принятие ренции, когда едва ли не все круп- эффективных решений». ные предприятия обладают доступом Процесс принятия решения все к одним и тем же технологиям, не- гда связан с множеством проблем.

возможно отрицать тот факт, что ог- Хорошо известно, что разработка и ромное влияние на эффективное принятие управленческого решения достижение целей организации и ее обычно инициируются возникнове конкурентоспособность имеет такой нием проблемы, относящейся прямо важный фактор, как эффективное или косвенно к объекту управления.

принятие управленческих решений Мы не можем разработать и принять на всех уровнях руководства органи- правильного и эффективного реше зации. ния пока не признаем наличие само В нашей стране долгое время го факта того, что у нас существует проблеме обучения управленческого проблема.

персонала умению эффективно при- Непонимание характерных про нимать решения не уделялось долж- блем может в итоге привести к тому, ного внимания. Известно, что в усло- что возникает ситуация, при которой виях перехода к рыночной экономи- принимается одно решение, а реали ке существенно увеличивается пер- зовывается совсем другое. Для того сональная ответственность руково- чтобы не возникало подобных ситуа дителя за принятые им решения. В ций, руководство организации долж современном мире руководитель но понимать сущность определения сталкивается с множеством проблем проблемы и уметь выявлять факто из-за чего возрастает сложность вы работки и принятия эффективного управленческого решения. Д. А Медведев Пресс-конференция 18 мая 2011г.

Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанности, практика.

Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1974.

ры, которые оказывают влияние на но говориться о существующих про процесс принятия решения. блемах, т. е. происходит признание Разработкой данной проблемы наличия проблем и их обсуждение.

занимались разные ученые: Мескон Также предлагаются разработка и М., Альберт М., Хедоури Ф., К. Кеп- принятие решений по этим пробле нер и Б. Трежо, Вильфредо Парето, мам, что все больше привлекает Д. Джуран, М. Лоренц, Каору, Иши- внимание населения.

кава. Среди отечественных ученых Из выше сказанного становится можно выделить труды известных понятно, что проблема — это некото специалистов, таких как Б.Г. Литвак, рое противоречие. Чтобы решить А.И. Орлов, Ю.В. Вертакова, Л.И. Лу- проблему, ее сначала необходимо кичева, Д.Н. Егорычев и др. Они признать и определить, т.е. «увидеть»

изучили теорию, механизмы и мето- возникшее противоречие и устано ды, подготовили инструментарий для вить его причины. Определение про выявления причин возникновения блемы — первый шаг на пути ее ре проблем и дальнейшей работы с ни- шения. Как известно, правильно оп ми. ределить проблему — значит наполо В современной теории принятия вину ее решить. Это непростая зада решений существуют два подхода к ча для руководителя. Организация — определению понятия «проблема». это сложная система, поведение ко Проблема понимается как расхо- торой зависит от большого числа ждение между действительным и же- взаимосвязанных и неопределенных лаемым при неизвестных способах факторов. Каждый из них может преодоления этого расхождения. стать причиной проблемы. Более то В жизни организаций такие про- го, проблемы могут возникать как блемы возникают, если фактические результат совместного действия либо результаты их деятельности не соот- «взаимодействия» различных по сво ветствуют требуемым или, другими ей природе факторов. Это явление словами, когда цели деятельности ор- известно под названием эффект от ганизации не достигнуты. Примером рицательной синергии, когда не подобных проблем является умень- сколько факторов как бы «наклады шение ниже допустимого уровня та- ваются» друг на друга и образуют ких показателей, как прибыль, объем настолько неблагоприятное сочета продаж, качество товаров или доля ние, что эффективность деятельно фирмы на рынке. Будем называть их сти организации резко падает. По проблемами функционирования ор- этому определение проблемы — это ганизации. сложная процедура, которая, в свою Проблема понимается как потен- очередь, состоит из нескольких фаз и циальная возможность. требует принятия промежуточных Данный вариант имеет второе решений. Среди этих фаз выделяют название – «управление с упрежде- две основные — выявление и диагноз нием». проблемы.

Этот вариант может использо- Первая фаза — выявление про ваться только в случае качественного блемы, т.е. определение ее симпто развития организации с применени- мов. Понятие «симптом» означает не ем креативных и новых элементов который признак, который указыва управления.113 ет на появление проблемы и понима ется как отклонение реальных оце В деятельности Правительства нок показателей эффективности ор РФ и государственных органов по ганизации от желаемых или потен следнее время все чаще просматри циально возможных значений.

вается тенденция ориентированно Определение симптомов позволя сти на второй подход к проблеме, но, ет установить наличие проблемы, но к сожалению, пока еще в большей не отвечает на вопрос о причинах ее степени преобладает понимания возникновения. Дело в том, что лю проблемы как расхождение между бой симптом может быть обусловлен действительным и желаемым. В от многими факторами, влияющими на чете Правительства РФ перед Госду эффективность организации. На мой за 2010г, в посланиях президен пример, объем продаж фирмы может та Федеральному собранию, на раз уменьшиться вследствие изменения личных пресс-конференциях публич потребительского спроса или сниже ния качества товаров, которое, в Литвак Б.Г. «Разработка управленческого решения» учеб свою очередь, зависит от квалифи ник 4-е издание - 2003 г.

кации рабочих, организации их тру- блем и обнаружили, что они дейст да, качества и технологий обработки вуют очень нерационально, переска используемых материалов. Поэтому кивая к обсуждению решений до после определения симптомов следу- изучения характера проблемы. К.

ет избегать импульсивных решений и Кепнер и Б. Трежо, которые провели поспешных действий для немедлен- обширное исследование процесса ного устранения проблемы. Чтобы принятия решений менеджерами, определить истинные причины «бо- рекомендуют им задавать себе сле лезни» своей организации, руководи- дующие вопросы, чтобы определить тель должен глубоко проникнуть в основополагающие причины.

суть проблемы, изучив реальное со- • В чем заключается нарушение стояние дел и влияние всех факторов равновесия, воздействующеена нас?

на организационную эффектив- • Когда оно возникло?

ность.114 • Где оно возникло?

• Каким образом оно оказывает Поэтому необходима вторая фаза воздействие на организацию?

— диагноз проблемы, т.е. установле • Насколько срочно необходимо ние причин ее возникновения. По решить проблему?

скольку в общем случае проблема по • Каким образом события связа нимается как снижение эффектив ны между собой?

ности организации, то ее причину • Как и какие действия связаны с следует искать среди факторов, ко теми или иными результатами?

торые влияют на эффективность В результате прохождения дан операций в этой организации. Как ного этапа должна быть сформули известно, существуют три группы рована проблема как фиксация вы таких факторов: качество ресурсов, явленных причинно-следственных способы и условия их применения.

связей. Сбор полезной и достоверной ин формации о значениях этих факто- Диагноз проблемы сам по себе ров и составляет сущность процесса часто становится процедурой в не диагноза проблемы. Эта информация сколько шагов с принятием проме требуется для того, чтобы установить жуточных решений.

конкретный перечень факторов, по- Можно выделить следующие служивших причиной появления этапы диагностики проблемы:

проблемы, и выделить среди них Выявление и осознание симпто управляемые факторы, из которых мов, затруднений или имеющихся будет формироваться множество возможностей.

альтернатив для принятия решения. Обычно несколько симптомов Таким образом, конечная цель диаг- дополняют друг друга, например ноза— выявить управляемые факто- чрезмерные издержки и низкая при ры, на которые должен повлиять ру- быль.

ководитель, чтобы решить пробле- Установление причин возникно му. 115 вения проблемы.

С этой целью необходимо собрать Отсюда можно сделать следую и проанализировать внутреннюю и щий вывод, что диагностика — это внешнюю (относительно организа первый этап процесса принятия ре ции) информацию, для чего могут шения, на котором руководителиа быть использованы как формальные нализируют основополагающие при методы (анализ рынка, компьютер чины и факторы, связанные с ситуа ный анализ финансовых отчетов, ин цией, требующей решения.

тервьюирование, приглашение кон Мало кто любит сложность и не сультантов по управлению или опро определенность. Просматривается сы работников), так и неформальные устойчивая человеческая тенденция:

(беседы о сложившейся ситуации, упростить, сделать предположения и личные наблюдения). Следует ис перейти к решениям. К. Кепнер и Б.

пользовать только релевантную ин Трежо в ставшей классической рабо формацию, т.е. данные, касающиеся те "TheRationalManager" ("Рациональ только конкретной проблемы, чело ный менеджер") пишут, что они вы века, цели и периода времени. В силу явили эту тенденцию, когда наблю сложных контактов и тесной взаимо дали работу групп по решению про связи в организации зачастую опре делить проблему трудно "Основы менеджмента" М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.:

Дело, 1997.

Титова Н.Л. «Процесс разработки и принятия управленческих решений» Москва, 2004 г. http://www.itexpert.ru Определение характера пробле- К. Исикава был сторонником ис мы. пользования в процессе корпоратив Это один из важнейших этапов ного контроля над качеством стати диагностики проблемы, поскольку от стических методов, которые он раз этого зависит выбор основных под- делял на три группы (элементарные, ходов к ее решению. промежуточные и продвинутые). Он Проблема носит функциональный утверждал, с помощью не требующих характер, если она проявляется и, глубоких специальных знаний эле соответственно, может быть решена ментарных статистических методов на уровне функций организационно- могут быть решены 90-95 % всех производственной системы. возникающих проблем.

Это наиболее сложные и ресурсо- Диаграмма Исикавы, известная емкие проблемы, требующие пере- также как причинно-следственный стройки и изменения всей организа- анализ или диаграмма рыбьего ске ционно-производственной системы в лета, является одним из самых важ целом. При изменении функций ных инструментов улучшения каче должны изменяться структура и зна- ства. Впервые использованная К.

чения параметров. Исикавой в 1943 г., она представляет Проблема имеет структурный ха- собой пример структурного подхода рактер и, соответственно, может к решению проблем. Она использует быть решена при изменении струк- ся для получения информации в туры организационно- процессе сеансов поиска творческих производственной системы, если ее идей, необходимой для рассмотрения решение еще не требует изменения потенциальных причин возникнове функций, но уже не может быть дос- ния проблем. Все варианты подвер тигнуто путем изменения числовых гаются тщательному исследованию значений отдельных параметров. до тех пор, пока не выявляется ис Проблема носит параметриче- комая причинно-следственная зави ский характер, если она может быть симость.

устранена изменением только пара- Диаграмма обеспечивает всесто метров организационно- роннее видение процесса формиро производственной системы. вания качества и внешних условий Судить о том, носит проблема его осуществления. К. Исикава раз внешний или внутренний характер, работал этот метод (который не явля можно по тому, какая комбинация ется в полном смысле статистиче критических рассогласований пара- ским), чтобы помочь японским ме метров наблюдается. Если критиче- неджерам анализировать проблемы, ское рассогласование наблюдается связанные с процессами, за которые только для выходных параметров, а они не несут ответственности. Он входные находятся в норме, то про- полагал, что любые причины могут блема имеет внутренний характер. быть связаны с одним из следующих Если одновременно наблюдается факторов условий производства то критическое рассогласование как вара или предоставления услуги: ис входных, так и выходных парамет- пользуемыми методами;

материала ров, то проблема безусловно имеет ми;

рабочей силой;

оборудованием;

внешние причины и возможно нали- внешней средой. Помимо определе чие внутренних причин. ния влияния отдельных причин диа Необходимо помнить, что, как грамма Исикавы позволяет устано правило, изменение функций потре- вить взаимосвязи между ними. При бует больших ресурсов, чем измене- менение этой диаграммы вполне со ние структуры, а изменение структу- вместимо с использованием метода ры - больших ресурсов, чем измене- мозгового штурма и поощряет вовле ние параметров. 117 чение в процесс обсуждения разных людей, каждый из которых имеет Существуют «инструменты» опре возможность высказаться по извест деления и выявления причин воз ным ему отдельным аспектам про никновения проблем, наиболее попу блем. лярные из них это диаграмма Исика вы и диограмма Парето. Еще в 1897 году итальянский экономист Вильфредо Парето (1848— 1923) предложил формулу, показы Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проек тирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ- Ефимов В.В. Статистические методы в управлении качест ДАНА, 2007. вом. Ульяновск: УлГТУ, вающую, что блага распределяются Подводя итоги следует отметить, неравномерно. Эта же теория была что в современном мире исключи проиллюстрирована американским тельно важным становится осущест экономистом М. Лоренцом в 1907 г. вление такого управления, которое на диаграмме. Оба ученых показали, обеспечит адаптацию организации к что в большинстве случаев наиболь- быстро меняющимся условиям шая доля благ (доходов) принадлежит внешней среды. Огромная доля успе небольшому числу людей. ха любой организации в рамках сло Д. Джуран применил диаграмму жившихся условий зависит от эф М. Лоренца в сфере контроля каче- фективности принимаемых решений ства для классификации проблем ка- руководителем, умения гибко реаги чества на немногочисленные, но су- ровать на динамично развивающие щественно важные и многочислен- ся условия внешней среды, прини ные, но несущественные и назвал мать адекватные, взвешенные этот метод анализом Паре- управленческие решения. А это в то.Применяется практически в лю- свою очередь связано со способно бых областях деятельности. Япон- стью проводить диагностику возни ский союз ученых и инженеров в кающих проблем связанных с управ 1979 г. включил диаграмму Парето в лением. Проблем, которые нужно состав семи методов контроля каче- учиться решать, а не игнорировать и ства. бежать от них. Тогда проблема будет Цель метода выявление проблем, являться для нас потенциальной воз подлежащих первоочередному реше- можностью, возможностью нашего нию. развития, в противном случае про Суть -диаграмма Парето - инст- блемы будут для нас неприятным румент, позволяющий выявить и фактором, показывающим нашу не отобразить проблемы, установить ос- эффективность.

новные факторы, с которых нужно Литература начинать действовать, и распреде лить усилия с целью эффективного 1. Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка управленческого решения. Прогнозирова разрешения этих проблем.

ние - планирование. Теория проектирова Различают два вида диаграмм ния экспертов: Учебник для ВУЗов. Парето: М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

по результатам деятельности - 2. Д. А Медведев Пресс-конференция 18 мая предназначена для выявления глав- 2011г.

ной проблемы нежелательных резуль- 3. Друкер П. Менеджмент: задачи, обязанно татов деятельности;

сти, практика. Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1974.

по причинам - используется для 4. Ефимов В.В. Статистические методы в выявления главной причины про управлении качеством. Ульяновск: УлГТУ, блем, возникающих в ходе производ- 2003.

ства. 5. Литвак Б.Г. «Разработка управленческого Принцип Парето (принцип решения» учебник 4-е издание. М.: Дело 20/80) означает, что 20% усилий да- 2003 г.

ют 80% результата, а остальные 80% 6. Ременников В.В. Разработка управленче ского решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.

усилий - лишь 20% результата.

7. Смирнов Э.А. Разработка управленческих К достоинствам метода относится решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 г.

простота и наглядность. Они делают 8. Титова Н.Л. «Процесс разработки и приня возможным использование диаграм- тия управленческих решений» Москва, мы Парето специалистами, не 2004 г.

имеющими особой подготов- 9. Основы менеджмента. М. Мескон, М. Аль берт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1997.

ки.Сравнение диаграмм Парето, 10.Орлов А.И. «Учебник по менеджменту». М.:

описывающих ситуацию до и после ЮНИТИ 2000г.

проведения улучшающих мероприя http://www.itexpert.ru.

тий, позволяют получить количест венную оценку выигрыша от этих мероприятий.

Недостатки метода - при по строении сложной, не всегда четко структурированной диаграммы воз можны неправильные выводы. Ефимов В.В. Статистические методы в управ лении качеством. Ульяновск: УлГТУ, РОЛЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Жукова А.А.

студентка Брянского филиала РАНХиГС, научный руководитель: Рыженкова И.Г., канд. культорологии привыкают к ней и учитывают ее в Управленческое решение – это вы построении управленческих отноше бор альтернативы, осуществленный ний. Эмоциональное состояние за лицом, принимающим решение, в частую влияет на принятие решений.

рамках его полномочий и компетен К факторам, оказывающим поло ции и направленный на достижение жительное воздействие на эмоцио целей организации. Без целей не мо нальное состояние руководителя, жет быть управления.

следует отнести:

Качество этих решений зависит от - здоровье и физическое состоя множества факторов: организацион ние;

ных, экономических, методологиче - успешное выполнение важных ских, социальных и др. Большую задач предыдущего дня, готовность роль играет психологический фактор, доложить об исполнении задачи;

он часто является доминирующим в - хорошая погода, спокойная об процессе создания качественного и становка во время рабочего дня;

эффективного управленческого ре - предстоящее принятие самостоя шения.

тельного и важного решения;

Среди психологических факторов, - факторы личного и семейного оказывающих влияние на разработку характера.

и принятие управленческих реше К факторам, оказывающим отри ний, можно отметить следующие (к цательное воздействие, следует отне ним заметен и интерес исследовате сти:

лей): личностные особенности руко - нарушение рабочего плана, вне водителя, психологические феноме запная постановка новых задач, в ны, а также психологические ловуш общем, нарушение организации и ки, о которых не так часто говорят, распорядка рабочего дня;

но которые заслуживают внимания.

- взаимоотношения с вышестоя Совокупность индивидуальных щими руководителями;

качеств, обеспечивающих работу - состояние здоровья и плохое фи субъекта (лица, принимающего ре зическое состояние;

шение), определяется различными - плохое состояние коллег или их авторами по-разному. Чаще всего к плохое отношение;

таким качествам относят: практиче Уманским Л.И. 120 и Вендровым ский ум, психологический такт, энергичность, требовательность, Е.Е. 121 в результате исследований критичность, инициативность, само- были выделены требования, предъ стоятельность, общительность, на- являемые к психике руководителя.

стойчивость, работоспособность, Восприятие. Руководителю важно умение разбираться в людях, волю, обладать аналитико-синтетическим оптимизм, компетентность, креатив- типом восприятия, при котором име ность, «здоровый оптимизм» и др. ет место наблюдение, описание фак Стоит заметить, что, как и любой тов и их объяснение. Наблюдатель человек, руководитель, ежедневно ность должна выступать как плано принимающий решения, обладает мерное, целенаправленное воспри собственной живой эмоционально- ятие объектов.

стью, представляющей собой наибо лее типичные способы эмоциональ- Уманский Л.И. Организаторские способности и их разви ного реагирования, эмоциональную тие. Курск. 2006.

окраску личности. Подчиненные Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. М., 2007.

Внимание. Должно быть произ- ния знаний, способность к адекват вольным, большой концентрации и ному и гибкому формированию и устойчивости, особенно в пределах изменению схемы ситуации, схемы управленческой задачи. В то же вре- понятий в процессе разработки и мя требуется уметь быстро переклю- принятия решений.

чаться. Говоря о скрытых психологиче Память. Руководителю должно ских ловушках, стоит отметить сле быть свойственно произвольное за- дующее. Причина плохих решений поминание, главным образом осмыс- чаще всего кроется в методе их при ленное, важна память на лица и фа- нятия: не были четко определены ва милии. Память должна быть быстрая, рианты выбора, не была собрана долго удерживать факты и события. четкая информация. Не были взве Предъявляются требования к точно- шены все достоинства и недостатки.

сти воспроизведения, оперативности Однако иногда процесс принятия и большому объему памяти управ- решения тут ни при чем: человече ленца. ский мозг работает таким образом, Воображение. Руководителю необ- что порой мы просто делаем непра ходимо, главным образом, воссоз- вильный выбор.

дающее воображение. Но довольно Джон Хэммонд, Ральф Кини и Го часто возникает необходимость и в вард Райффа изучили психологиче творческом воображении. Необходи- ские ловушки, которые чаще всего мо умение мечтать. подстерегают нас в процессе приня Мышление. Целесообразность и тия решения, среди них: якорение, эффективность деятельности руко- статус-кво, необратимые затраты, водителя прямо пропорциональна желаемое и действительное, пере тонкости и точности анализа и пра- страховка.

вильности и безошибочности синте- Ловушка «Якорение»

за. Большая ценность именно прак- При обдумывании решения мозг тического мышления, так как имен- придает большое значение первона но с ним связано быстрое преобразо- чальной информации. Первое впе вание реальности по ясным, прак- чатление, оценка или данные «осе тичным, хорошо продуманным пла- дают» в мозгу и оказывают влияние нам. на все последующие мысли и рассу Лебедев В.М. 122 описал группу ждения.

Якорение принимает разнообраз свойств личности, обеспечивающих ные формы. Это может быть как эмоционально-волевую воздействен фраза, произнесенная коллегой, так ность.

и статистические данные, опублико Общественная энергичность. Это ванные в утренней газете. Оно мо способность заражать энергией дру жет быть коварным, как стереотип в гих людей, используя разнообразные отношении к цвету кожи, акценту средства – от улыбки до приказа;

или стилю одежды. В бизнесе якоре Требовательность. Она характери ние наиболее часто встречается в зуется постоянством или гибкостью форме предыстории или тенденции.

проявления в связи со сложившейся Специалист по маркетингу, плани ситуацией;

рующий объем продаж на следую Критичность. Она выражается в щий год, часто начинает с того, что виде способности анализировать изучает соответствующие показатели деятельность и поведение других лю за прошлый год. Старые цифры ста дей правильно, аргументированно и новятся якорями, которые маркето доброжелательно.

лог затем изменяет с учетом других Составляющими организаторского факторов. Хотя такой подход может чутья, Лебедев В.М. называет свое быть эффективным, он придает образный сплав психологической из большое значение прошедшим собы бирательности, практически тиям и малое – иным факторам. При психологического ума и психологиче быстром изменении ситуации на ского такта.

рынке такие якоря могут стать при Зрелость личности руководителя, чиной неверных рыночных прогно его профессиональную зрелость под зов и неправильных решений.

разумевает общую осведомленность, Эффективные бизнесмены исполь углубление и расширение содержа зуют прием якорения в качестве пе реговорной тактики, поскольку он Лебедев В.И. Психология и управление. М., ный вариант, поскольку это умень способствует созданию неких усло шает психологический риск.

вий, на которых будет основано ре Как с этим бороться?

шение.

Иногда сохранение статус-кво мо Как с этим бороться?

жет стать наилучшим решением, од Руководители (и не только), знаю нако не следует сохранять его только щие об опасности якорения, могут потому, что это кажется наиболее избежать этой ловушки, применяя удобным.

следующие методы:

Постоянно напоминайте себе о Всегда рассматривайте проблему с ваших целях и проверяйте, могут ли разных точек зрения. Попробуйте они быть достигнуты при сущест использовать альтернативную стар вующем положении вещей. Вы мо товую позицию или подход, вместо жете обнаружить, что некоторые того чтобы придерживаться однаж элементы текущей ситуации препят ды избранной тактики.

ствуют достижению цели.

Обдумайте проблему самостоя Никогда не рассматривайте ста тельно, прежде чем советоваться с тус-кво в качестве единственной другими: их идеи могут стать якоря альтернативы. Определите все воз ми для вашего мышления.

можные варианты и проведите их Судите о вещах непредвзято. По сравнение, тщательно оценивая все лучайте информацию от различных плюсы и минусы.

людей и используйте их мнение, что Задайте себе вопрос: если бы те бы раздвинуть рамки вашего мыш кущего положения вещей не сущест ления и направить его в новое русло.

вовало, хотели бы вы, чтобы оно бы Будьте осторожны, чтобы не соз ло именно таким?

давать якорей для ваших советни Избегайте преувеличения затрат ков, консультантов и прочих людей, или усилий, необходимых для того, от которых вы получаете информа чтобы уйти от сложившейся ситуа цию и советы. Как можно меньше ции.

сообщайте им о своих идеях, оценках Помните, что через некоторое или возможном решении. Если вы время сегодняшняя ситуация может дадите им слишком много информа показаться менее привлекательной.

ции, ваши предубеждения могут к Сравнивая две альтернативы, всегда вам вернуться.

оценивайте их с точки зрения не Особенно опасайтесь якорей на только настоящего, но и будущего.

переговорах. Обдумайте собственную Если у вас есть два варианта, бо позицию до начала обсуждения, ина лее привлекательных, чем статус-кво, че вы «зациклитесь» на стартовом не принимайте последнее «по умол предложении другой стороны. В то чанию» только потому, что у вас нет же время поищите возможность ис времени на обдумывание других ва пользовать якорение в ваших инте риантов. Заставьте себя сделать ресах: если вы продавец, то, прежде осознанный выбор.

чем начать торговаться, назначьте Ловушка «Необратимые затраты»

цену выше той, которую желаете по Делая выбор, люди пытаются оп лучить.

равдать предыдущие решения, даже Ловушка «Статус-кво»

если они уже утратили свою актуаль Принимая решения, человек ность. Многие попадали в эту ловуш обычно склоняется к вариантам, по ку. Например, тратили массу усилий, зволяющим сохранить прежнее по пытаясь исправить плохого сотруд ложение вещей, или статус-кво.

ника, которого вообще не стоило Причина ловушки статус-кво ле принимать на работу. Прошлые ре жит в нашем подсознании: это жела шения становятся тем, что экономи ние защитить свое «я» от внешнего сты называют необратимыми затра вмешательства. Нарушение текущего тами – временными или денежными положения вещей подразумевает пе затратами, которые невозможно реход к действию, а значит – ответ вернуть. На рациональном уровне мы ственности, можем подвергнуться понимаем, что необратимые затраты критике за эти действия или пожа не имеют отношения к текущему леть о них. Неудивительно поэтому, решению, тем не менее они овладе что мы предпочтем возможность ни вают нашим разумом и приводят к чего не делать. В большинстве случа неверным решениям.

ев попытки сохранения статус-кво означают желание выбрать безопас Часто люди не могут абстрагиро- Вовсе не означает, что вы не ваться от прошлых решений потому, должны выбирать решение, к кото что они не хотят (сознательно или рому склоняетесь подсознательно.

нет) признать свою ошибку. Призна- Просто надо убедиться в том, что оно ние неверного решения может быть на самом деле лучшее. Подвергните личным делом, касающимся лишь его следующей проверке:

собственной самооценки, но в бизне- Убедитесь в том, что оцениваете се плохое решение часто вызывает каждый вариант одинаково беспри общественный резонанс, сопровож- страстно. Не принимайте доказа дающийся критикой со стороны кол- тельств вашей точки зрения без над лег или начальства. Если вы уволите лежащей проверки.

плохого работника, которого сами же Попросите человека, которому вы приняли на работу, то тем самым доверяете, сыграть роль оппонента в публично признаете свою ошибку. обсуждении вашей точки зрения.

Как с этим бороться? Будет еще лучше, если вы сами най Попросите совета у людей, кото- дете контраргументы. Какова глав рые не имели отношений к преды- ная причина, которая может заста дущим решениям и не заинтересова- вить вас поступить по-другому? Ка ны в их реализации. кова следующая по важности причи Подумайте, почему вы не хотите на? Как следует обдумайте все воз признать свою ошибку. Если причи- можные варианты.

на лишь в вашем уязвленном само- Объективно проанализируйте соб любии, смело признайте ошибку. На- ственные мотивы. Вы действительно помните себе, что даже самое лучшее собираете информацию для того, решение может привести к нежела- чтобы сделать правильный выбор, тельным последствиям. Помните о или же просто ищите подтверждение мудром высказывании Уоррена своей точки зрения?

Баффетта: «Если вы оказались в яме, Если вы спрашиваете мнения дру то перестаньте копать глубже». гих, не задавайте вопросы таким об Проверьте, не сказывается ли за- разом, чтобы спровоцировать ответ, блуждение, связанное с необрати- доказывающий вашу правоту. Если мыми затратами при принятии ре- увидите, что оппонент склоняется к шений, на ваших подчиненных. При вашей точке зрения, поищите друго необходимости переложите ответст- го. Не окружайте себя конформиста венность за такой проект на другого ми.

человека. Ловушка «Перестраховка»

Постарайтесь искоренить в своей Принимая особо важное решение, организации страх перед наказанием мы часто проявляем чрезмерную ос за допущенную ошибку, иначе ваши торожность при оценке или прогно сотрудники не найдут в себе смело- зировании, чтобы «подстраховаться».

сти отказаться от принятого когда-то Много лет назад произошел такой неверного решения. При создании случай: один из членов «большой системы поощрения оценивайте ка- тройки» производителей автомобилей чество решения, а не результаты в США решил предположить, сколько (всегда учитывайте обстоятельства, автомобилей новой модели следует сопутствующие принятию решения). изготовить, чтобы насытить рынок в Ловушка «Желаемое и действи- сезон продаж. Отдел маркетингового тельное» планирования, отвечавший за это Эта ловушка не только побуждает решение, попросил другие отделы нас выбирать определенные источ- сделать оценку таких неизвестных ники информации, но и истолковы- величин, как ожидаемый сбыт, запа вать полученные сведения таким об- сы автомобилей у дилеров, действия разом, чтобы поддержать нашу точку конкурентов и расходы. Зная, для зрения, игнорируя то, что ей не соот- чего нужны эти сведения, каждый ветствует. Мы заинтересованы в том, отдел подогнал свою оценку таким что нам нравится, а не наоборот;

мы образом, чтобы способствовать уве склонны выбирать ту или иную ли- личению выпуска автомобилей – «на нию поведения еще до того, как вы- всякий случай». Однако отдел марке ясним, почему хотим поступить так, тингового планирования принял эти а не иначе. цифры и прогнозы за чистую монету Как с этим бороться? и тоже сделал свою подгонку «на всякий случай». Неудивительно, что спешное решение. И оно создает но количество изготовленных автомоби вое статус-кво. При накоплении не лей намного превысило спрос, и обратимых затрат мы попадаем в компании потребовалось полгода, новую ловушку и не можем выбрать чтобы продать излишек, даже при время, чтобы принять новое, более бегнув к тактике стимулирующего подходящее решение. Психологиче ценообразования.

ские ошибки нагромождаются одна Разработчики стратегии делают на другую, затрудняя путь к верному перестраховку частью официальной решению.

процедуры принятия решения. Яр Лучшая защита от психологиче ким примером служит методология ских ловушек (как одиночных, так и «анализа наихудшего случая», кото взаимосвязанных) – это знание. Оно рая когда-то была популярна при способствует контролировать про разработке систем вооружения и цесс принятия решения таким обра сейчас применяется в некоторых зом, чтобы помочь распознать ошиб конструкторских бюро и админист ки мышления до того, как они заста ративных учреждениях. Этот подход вят вас сделать неверный выбор.

инженеры использовали для разра Сложнейший процесс разработки ботки систем вооружения, способных и принятия решения обеспечивается функционировать при возможном не только мыслительной деятельно наихудшем стечении обстоятельств, стью, но и всей личностью человека, даже если вероятность такого исхода с его знаниями, умениями, жизнен событий была бесконечно мала. В це ным опытом, межличностными от лом, подстраховка полезна, но при ношениями, в которые он включен, а менять ее следует разумно. Случает также психологическими особенно ся, что анализ наихудшего случая стями. Личность отражается в собст многократно увеличивает затраты венном решении. В процессе разра без всякой практической пользы, до ботки управленческих решений казывая, что чрезмерная осторож весьма важными являются психоло ность так же опасна, как и недоста гические аспекты. Так как решения точная.

принимаются людьми, то их харак Чтобы не перестраховаться, де тер несет на себе отпечаток личности лайте вашу оценку объективной и лица, принимающего решения и, сообщите тем, кто будет ее использо следовательно, успешность процесса вать, что не следует подгонять дан принятия решений во многом зави ные, преследуя какую-либо цель.

сит от индивидуальных качеств ру Объясните важность этого требова ководителя, среди которых: харак ния тем, кто будет делать для вас тер, темперамент, жизненный опыт, оценки и прогнозы. Проверьте все его ценностные ориентации. Помимо эти оценки на более подходящем для личностных особенностей руководи вас диапазоне. Отдайте предпочте теля, на процесс разработки и при ние наиболее точным оценкам.

нятия управленческого решения ока Рассмотренные психологические зывают влияние такие явления как ловушки могут встречаться пооди психологические феномены и ловуш ночке. Однако, они способны объе ки.

диниться, вызвав цепную реакцию.

Знание особенностей психологии Какое-то драматическое или траги разработки и принятия управленче ческое событие может стать «якорем»

ских решений способствует личност для нашего мышления, и мы начина ному, профессиональному развитию ем искать подтверждения нашим не только руководителя, но и каждо мыслям, предпочитая желаемое дей го специалиста.

ствительному. Мы принимаем по Литература 1. Буслаева, Е.Л. Акмеологические подходы к принятию управленческих решений // Акмеология. – 2006. - № 2.

2. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. 7-е изд. – М.: изд-во «Дело» АНХ, 2008. – 440 с.

3. Михайлов, Г.С., Тарасенко, С.В. Процесс принятия управленческих решений, усло вия и факторы повышения их эффективности // Акмеология. – 2008. - № 2.

4. Ременников, В.Б. Управленческие решения. Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: изд-во «ЮНИТИ-ДАНА», 2005. – 144 с.

5. Эффективное принятие решений / Пер. с англ. 2-е изд. (Серия «Классика Harvard Business Review») - М.: изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 184 с.

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В КОНТЕКСТЕ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ Брянский государственный университет им. академика И.Г. Петровского студенты 4 курса специальности «Логопедия»

научный руководитель: Малькина О.В., канд. пед. наук, доцент Проблемы управления имеют не- ных за выполнение следующих зада сколько уровней выражения и, соот- ний:

ветственно, решения. Изучение кур- Подготовка презентации по те са «Менеджмент», проведение не- ме, состоящей минимум из 25 слай больших исследований на занятиях и дов;

за их пределами показало, что мно- 4 выступления по теме;

гие проблемы, с которыми сталкива- Подготовка газеты.

ются руководители на самых высо- В ходе эксперимента отмечались ких уровнях (проблемы целеполага- следующие моменты:

ния, низкая мотивированность, не- Первичная реакция группы на эффективные стили лидерства и ру- объявление задания;

ководства, отсутствие проявлений Реакция старосты и ее актив инициативы и творчества, «уравни- ность;

ловка», бюрократизм и др.) имеют в Требовала ли староста, группа своей основе психологические корни. отсрочку для выполнения задания;

Мы обнаружили, что проблемы Задавались ли уточняющие во управления связаны с типичным ор- просы, если да, то кем;

ганизационным поведением людей, Сколько членов группы проявля которое подчиняется достаточно ус- ли активность;

тойчивым законам, препятствующим В ходе проведения исследования развитию организации и общества в в группе 1 курса мы обратили вни целом. мание на следующее:

Наше исследование проводилась Активность в группе проявила с целью выявить особенности орга- только староста, которая пыталась низации и самоорганизации группы распределить обязанности.

в условиях навязанного задания, при Спустя 2-3 минуты вся группа необходимости быстрого принятия приняла участие в обсуждении. Но решения, а также роль руководителя на просьбы старосты, выполнить ка (старосты) в принятии группового кое-либо задание, отвечали отказом, решения. находя различные причины (поездки Для исследования нами были вы- домой, недостаток времени, инфор браны группы 1-4 курса, обучаю- мации и т.д.).

щиеся по различным специально- В ходе наблюдения, мы выявили стям. Это было сделано для того, что- самого активного участника группы, бы установить, каким образом срок который не хотел выполнять зада существования группы оказывает ния, но предлагал кандидатуры для влияние на эффективность решения выполнения этих заданий.

поставленных перед группой задачи. Отсрочку не просили, но задава Ход эксперимента: Во время ли дополнительные вопросы (Когда учебных занятий группу посещали сдавать? Когда конференция?).

несколько человек и объявляли зада- Члены группы вели себя спокой ние деканата: «В течение нескольких но, при этом староста группы очень дней группе необходимо подгото- волновалась и в конце собиралась виться к межвузовской конференции взять на себя почти все задания, так на тему «Формирование здорового как члены группы отказались что образа жизни». Старосте группы либо делать.

предлагалось в течение 10 минут со- Когда у группы оставалось ставить список людей, ответствен- минуты, и мы видели, что задания не распределены, мы предложили свою помощь, сказав, что не обязательно таем, что это объясняется тем, что выполнять задания только одному членами группы движет мотив избе человеку. Например, презентацию гания неудач. Мотивируя отказ, могут делать 3-4 человека, на что, мы группа называет вещи, которые ка получили ответ: «Сейчас выходные и саются их лично (усталость, загру мы не соберемся, потому что уезжа- женность, поездка домой).

ем по домам». Члены группы пытаются само Проведение исследования в стоятельно распределить между со группе 2 курса показало следующее. бой обязанности и соглашаются на Реакция на предложенное задание выполнение задания не только с уче была сначала была нейтральной. Ак- том своих индивидуальных возмож тивность повысилась после того, как ностей, но и под давлением группы.

мы сказали, что в качестве участни- По нашему мнению, здесь имеет ме ка данную группу нам посоветовал сто конформное поведение.

деканат. Потом одна из студенток Несмотря на предъявленную спросила: «Почему именно нас? По- старосте группы просьбу подать спи чему одной группе дали задание?» сок ответственных, задание выпол После чего мы объяснили, что зада- няется рядовым членом группы, без ние университетское, и участие при- руководства. Это говорит об отсутст нимают все группы. Студенты уточ- вии прямого делегирования полно нили тему, и староста стала распре- мочий, недостаточной мотивации.

делять задания. Последовали возра- Активность проявляет около жения о том, что сейчас сессия, и 50% учебного состава группы. Для некогда выполнять задание, но пре- выполнения задания выдвигает свою подаватель, присутствующий при кандидатуру только заместитель ста этом и не предупрежденный о нашем росты. Отсюда можно сделать вывод, исследовании, начал участвовать в что заместитель старосты является убеждении, сделал акцент на совме- лидером – организатором. По нашему стность в выполнении задания и че- мнению, такой тип реакции помога рез некоторое время студенты сами ет членам группы избежать дополни стали активно принимать участие в тельной ответственности. Возможно, распределении заданий. в этом плане был положительный Проведение исследования на 3 опыт. Староста как руководитель курсе позволило выявить следующие выполняет свои функции номиналь проявления особенностей организа- но.


ции, самоорганизации и принятия Проведение исследования на решения. курсе выявило следующее.

Первичная реакция: крик, нега- Первичная реакция на задание:

тивизм, протест, бурное выражение утверждение о том, что группа луч недовольства практически всеми шая, вызвало смех, отказ от выпол членами группы. Группа позициони- нения задания и поиск причин для рует себя как неспособных на вы- отказа в связи с нехваткой времени полнение задач, избегает неудач. и загруженностью другой работой Уточняющие вопросы задава- (сессия, курсовые). Староста мотиви лись не старостой, а другими члена- ровала отказ тем, что группа пассив ми группы. Староста не распределя- на и не справится. Мы предполагаем, ет обязанности между членами груп- что такое поведение старосты связа пы, не назначает ответственных, но с нежеланием брать на себя от апатична к происходящему. Распре- ветственность, вызвать негативную делением обязанностей занимается реакцию группы за принятое реше заместитель старосты, при этом опи- ние.

рается на индивидуальные возмож- Преподаватель взял на себя ности каждого члена группы. В об- функцию мотивации. Только после суждении задания участие принима- этого один человек из группы (не яв ет не вся группа, включая старосту. ляющийся старостой) стал записы Каждый человек, назначенный вать задания и задавать уточняющие для выполнения задания, старается вопросы по содержанию и времени отказаться от выполнения, ссылаясь выполнения работы. Его никто не на нехватку времени и необходи- стал поддерживать, но и не осудил.

мость подготовки к сессии. Мы счи- Один из членов группы более актив но выражал возмущение. Часть проблема. В каждой группе были группы стала поддерживать возму- студенты, которые обладают способ щение: «Мы самая плохая группа. ностями, талантами, инициативно Никто не умеет рисовать». Следова- стью, креативностью, однако, при тельно, можно предположить, что общем групповом стремлении избе этот человек является выразителем жать неудачи и ответственности за групповых норм. Распределения обя- какое-то дело, инициатива практи занностей не произошло, список уча- чески отсутствовала. При этом на стников не был представлен. курсе мы наблюдали большую «по Проведенное исследование по- слушность» при распределении обя зволило нам сделать ряд некоторых занностей. На наш взгляд, это связа выводов, которые являются предпо- но с тем, что первокурсники осваи ложениями и нуждаются в дополни- вают различные модели поведения в тельной, более тщательной экспери- организации, поэтому испытывают ментальной проверке: высокую тревогу по поводу отказа.

В исследовании выявлено отсут- Более хорошо адаптированные груп ствие у групп в целом и у отдельных пы уже выработали свои способы из членов заинтересованности в выпол- бегания ответственности, реже про нении трудных задач и решении являют инициативу в группе. В на проблем. Ни в одной группе не были шем обществе с советских времен и заданы вопросы, уточняющие цели, до сих пор часто можно слышать не было попыток проанализировать принцип «Инициатива наказуема».

проблему как источник новых воз- Поведение человека в организациях, можностей (Например: Для чего это жизненный опыт многих инициа необходимо? Что мне (нам, нашей тивных и активных людей показыва группе) даст выполнение этого зада- ет, что появление инициативы при ния? Что будет, если мы не справим- водит не к повышению статуса в ся или плохо выполним задание?) группе и другим формам вознаграж Подобный феномен наблюдается во дения, а к увеличению количества многих сферах жизни нашего обще- требований, росту объему работы, а ства. Слова «устранить проблему» при отсутствии быстрых и значи звучат чаще, чем «решить проблему». тельных результатов – к наказанию.

Само слово «проблема» имеет исклю- Мы сделали вывод о том, что по мере чительно негативный эмоциональ- пребывания в организации многие ный оттенок. Вместе с тем, развитие люди осознают, что отсутствие ини человека и организации осуществля- циативы является наилучшим выбо ется посредством решения проблем. ром. В экспериментальных группах Избегание решения проблем приво- мы наблюдали самые различные спо дит к прерыванию процесса разви- собы избегания ответственности тия организации. (возмущение, агрессия, позициони Руководители групп (старосты) рование себя в качестве «худших», недостаточно хорошо понимают, «неспособных», поиск справедливо осознают смысл и содержание всех сти – «Почему именно мы?» и др.).

функций руководителя. В двух груп- Исследование показало низкий пах мы наблюдали ситуацию, когда уровень делового общения в группах.

старосты, сталкиваясь с отказом Вопросы, уточнения и возражения по группы, берут на себя функции ря- поводу задания касались исключи дового исполнителя. Подобное явле- тельно личностных особенностей сту ние наблюдается в России и в более дентов, а также событий их личной широком масштабе, когда руководи- жизни. Еще до того, как работа была телем организации избирается тот, распределена не уточнялись сроки, кто вместо организации работы, мо- возможности выполнения, условия тивации работников, принятия ре- работы, способы обращения за по шения, планирования, контроля бе- мощью, за информацией. Это свиде рет на себя большую часть работы, тельствует о том, что до сих пор в порождая в организации иждивенче- нашем обществе в целом межлично ство и паразитизм. стное общения и межличностные от Исследование показало, что про- ношения преобладают над деловыми.

явление инициативы – не столько Таким образом, все выявленные личная, сколько организационная проблемы управления и самооргани зации, с одной стороны, имеют гло- Данная статья является резуль бальные последствия для обществен- татом эффективной групповой рабо ного развития в целом, а, с другой ты, в процессе которой мы учли и стороны, их решение на микро- и постарались изменить выявленные в макроуровне может привести к рост исследовании негативные стереоти личности, организации и современ- пы группового поведения.

ного российского общества в целом.

ПАТОЛОГИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ Савкина Я.И.

студентка Брянского филиала РАНХиГС, научный руководитель: Рыженкова И.Г., канд.культурологии «Ни одна ситуация не повторяется, и каждая ситуация требует иного решения»

В. Франкл Управленческие решения – это то, альны в современных условиях, в что отличает менеджера от «неме- рамках жесткой конкуренции «ры неджера». Главной особенностью ночного» мира. Однако всё чаще ру управленческих решений выступает ководителям приходится сталки то, что любое решение руководителя ваться с не менее опасным явлени оказывает влияние на других людей ем, как патологии в управленческих как внутри организации, так и за её решениях. Особенно это актуально в пределами. Принятие решений про- процессе деятельности государст низывает всю управленческую дея- венных органов, так как необходимо тельность, решения принимаются по учитывать, что от этих управленче широкому кругу задач управления. ских решений зависит многое. Тут и Ни одна функция управления, неза- возникает вопрос «Что же такое висимо от того, какой орган ее осу- управленческая патология и как с ществляет, не может быть реализо- ней бороться?» В современной науке вана иначе как без подготовки и ис- понятие «управленческой патологии»

полнения управленческих решений. является довольно распространен По существу, вся совокупность ви- ным, но мало изученным феноме дов деятельности любого работника ном. Проблема данного вопроса но управления, так или иначе, связана сит актуальный характер в совре с принятием и реализацией реше- менных условиях. В основном мате ний. Этим, прежде всего, определя- риал, изложенный в учебной литера ется значимость деятельности по туре, носит общий характер, а в принятию решений и определению многочисленных монографиях по его роли в управлении. данной тематике рассмотрены более Руководитель любого уровня в узкие вопросы проблемы патологии день принимает от 10 до 100 управ- управленческих решений. Требуется ленческих решений. По этим реше- учет современных условий при ис ниям живет организация, работают следовании проблематики обозна сотрудники, функционируют госу- ченной темы. Актуальность темы дарственные органы, развивается обусловлена, с одной стороны, боль государство. Государственные и му- шим интересом к проблеме патоло ниципальные органы власти и гии управленческих решений в со управления действуют в сложной и временной науке, с другой стороны, меняющейся обстановке. ее недостаточной разработанностью.

Как принимать решения так, Подобно врачу или адвокату, ру чтобы они стали для организации ководителю организации приходится прибыльными и развивающими биз- иметь дело с патологиями и ошибка нес? Как обеспечить исполняемость ми в построении организаций и управленческих решений сотрудни- управлении ими, которое следует ками? Эти вопросы довольно акту квалифицировать как отклонение от В данной статье подробней будет нормы. рассмотрен третий тип организаци Термин «организационная патоло- онных патологий. Возникновению гия» был впервые введен польской патологий в управленческих реше исследовательницей Я. Станишкис в ниях способствуют не только непра 1972 г. при анализе организацион- вильные решения руководящих ор ных структур. Это понятие сейчас ганов, но и сформировавшиеся па используется в двух значениях — тологии в строении организации.


как отклонение от нормы и как дис- Данные патологии также приводят к функция. нарушению рабочего процесса, вы Некоторые исследователи дают зывают спады в деятельности орга понятие организационной патоло- низации. Если принимается оши гии, близкое к медицинскому терми- бочное, непродуманное стратегиче ну, — как отклонение от нормы. ское решение, то, как следствие, па Применение такого подхода ослож- тологию будет содержать и страте няется тем, что четкого определения гия организации, и все решения, нормы не существует. Более того, ор- принимаемые в ее рамках.

ганизационную норму сформулиро- Зависимость патологий управлен вать чрезвычайно сложно из-за мно- ческих решений от многих факто гообразия форм организаций. По- ров, их взаимосвязь с элементами этому все чаще используется опреде- структуры организации требуют ление организационной патологии системного подхода в устранении как дисфункции. Под ней понимает- данных патологий. В этом и состоит ся сбой в выполнении какой-либо трудность — попытка решения про функции либо устойчивое недости- блемы может вызвать сбой в другой жение целей организации. Дис- части системы и способствовать функцией может также считаться возникновению новой патологии.

достижение целей, но с существенно Риски возникновения патологий большими затратами времени, сил и усиливаются, и количество их увели средств по сравнению с запланиро- чивается при изменении условий ра ванным уровнем. боты организации, с появлением но Многие современные организа- вых раздражающих факторов внеш ции, как правило, не способны осу- ней среды. Они приобретают массо ществлять необходимые изменения вый характер в период проведения своей структуры и образа действий. масштабных экономических преоб Они характеризуются предельной разований, что обусловливает осо жесткостью управленческих проце- бую важность данной проблемы.

дур и барьеров между специализи- Патологии в управленческих ре рованными подразделениями, кото- шениях связаны с нарушениями рые препятствуют координации дея- принципов управления организа циями 124. Перечислим эти принци тельности и совместному принятию пы:

решений.

1. Принцип целенаправленности, Результаты многих исследований означающий целевую ориентацию показывают, что именно «структур организации и соответственно целе ная жесткость» той или иной отрасли вую ориентацию всех ее подсистем.

или компании мешает им осознать 2. Принцип необходимости и дос существующие патологии и проявить таточности функции (наличие необ готовность к переменам. Выделяют три типа организаци- ходимых при отсутствии дублирую онных патологий: щих функций или функций, без ко Патологии в строении организа- торых функциональность системы не ций нарушается).

Патологии в организационных от- 3. Принцип непротиворечивости ношениях одновременно осуществляемых Патологии в управленческих ре- управляющих воздействий.

шениях 4. Принцип единства компетен ции в принятии решений и ответст венности за их последствия. Напри Филонович С. Р., Кушелевич Е. И. Теория жизненных циклов организации и российская действительность // Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения Социологические исследования. 2003. № 10. С. 63 М.: Эксмо, 2009. — с. мер, когда принимается групповое развивается и теряет конкуренто решение, кто в таком случае несет способность. Данный вид управлен ответственность? ческой патологии можно рассмот 5. Принцип подчинения целей реть, опираясь на конкретный при элемента (подразделения, отдела, мер: на крупном заводе большое конкретного исполнителя) целям управление главного конструктора.

системы (организации, подразделе- В нем есть ряд отделов, конструк ния, отдела – соответственно). торских бюро, секторов и групп.

6. Принцип «по команде» означа- Сложная структура, трудно управ ет, что управленческое решение лять, принимается решение: упразд проходит все уровни иерархии, не нить уровень секторов и групп, ос пропуская их, что касается и канала тавить только конструкторские бю обратной связи. ро. Через несколько лет назревает 7. Принцип соответствия элемен- недовольство - эти бюро слишком та системы (подразделения, отдела, громоздкие, трудно управляемые. В конкретного исполнителя) его функ- связи с этим принято новое решение ции. - вернуться к секторам и группам, 8. Принцип соответствия функ- ибо так конструкторам легче сосре ции, назначаемой элементу (отделу, доточиваться на конкретных зада конкретному лицу), его функцио- чах. Через 2 - 3 года снова обостря нальной пригодности. ется прежняя проблема - согласова 9. Принципы начала, конца и бес- ние действий в этой мелко струк конечности существования, озна- турной комбинации, и опять повто чающие, что любая организация ко- ряется объединение низовых под гда-то возникла, когда-нибудь, воз- разделений. То же самое бывает, ко можно, разрушится и перестанет гда руководители децентрализуют существовать как система или мо- какие-то функции, а потом, разоча жет существовать бесконечно долго. ровавшись в их исполнении, снова 10. Принцип наличия стратегии забирают в центр, хотя вскоре при означает, что любая организация ходится еще раз задумываться о де придерживается явно или неявно централизации, поскольку центр какой-либо модели поведения, пусть оказывается слишком перегружен и даже не сформулированной и не негибок. Маятниковые решения воз описанной с помощью какой-либо никают тогда, когда подлинная про знаковой системы. блема, которая стоит за ними, не Современные исследователи вы- опознана или ее не хотят решать. То деляют следующие виды патологий в гда прибегают к чисто структурным управленческих решениях. манипуляциям (объединить - разъе Во-первых, самое распростра- динить, централизовать - децентра ненное явление - маятниковые ре- лизовать и т.п.).

шения. Такие решения имеют при- Следующий вид управленческих роду ошибочных и заключаются в патологий - решения, дублирующие «исправлении» ошибочного решения организационный порядок или про попыткой «возврата» к тому, что бы- тиворечащие ему. Решения такого ло раньше. Эта патология возникает рода могут возникать в случае смены из-за отсутствия четкой системы руководящих работников. Каждый принятия решений и плана, и в ито- руководитель привносит в организа ге результат одних действий нейтра- цию свой «устав», т. е. устанавливает лизуется другими. Иногда она про- свои правила, которые в некоторых является в чистом виде: на приня- случаях могут противоречить усто тую меру вводится контрмера, а явшимся традициям, организацион принятое решение отменяется. На- ному порядку, установленному пример, создание отдела и после- должностными инструкциями или дующее его упразднение, внедрение иными внутренними регламенти новой технологии и возврат к старо- рующими документами.

му способу производства и т. п. Си- А. И. Пригожин утверждает, что туационный подход, отсутствие ал- «дублирование организационного горитма действий могут быть весьма порядка опаснее, чем у нас принято опасны, так как результат деятель- думать… функции делятся на две ности сводится к нулю. Компания не неравные части: одни – обязатель ные, те, о которых напоминает на- выполняются, то приводят к неожи чальство, другие – второстепенные, данно противоположным цели ре раз на них дополнительно никто не зультатам.

указывает». 125 Подобная ситуация Запоздалые решения. Решения также возникает, когда нарушается такого типа принимаются руководи принцип единоначалия и подчинен- телями вследствие страха ошибиться ные получают две инструкции, со- и принять неверное решение, когда держащие противоречивые указа- на разработку оперативного меро ния. Например, начальник смены приятия тратится неоправданно дает команду «перерыв на обед», а много времени. В таком случае дос начальник участка распоряжается конально разработанное решение, работать без перерыва в целях фор- актуальное для прошлого периода, сирования выработки продукции. принимается позже, чем необходи Обычно в таком случае работники мо, и как бы хорошо оно ни было об отдают предпочтение распоряжению думано, проверено и детализирова высшего уровня, игнорируя в то же но, оно уже утратило актуальность в время указания непосредственного изменившейся ситуации.

начальника. Таким образом, призна- Демотивирующие реше ется не только доминирование рас- ния. Решения, использующие неаде поряжений над регламентирован- кватную мотивацию (не соответст ным порядком, но и ставится под вующую социально-психологическим сомнение последний. особенностям коллектива), напри Решения, игнорирующие органи- мер, использование принуждающей зационную иерархию. В данном слу- мотивации там, где можно было ис чае нарушается рассмотренный вы- пользовать побуждающую, или га ше принцип управления «по коман- рантирование благ, получение кото де», означающий, что высшее руко- рых не соответствует потребностям водство принимает решения, адре- работников. Например, руководи сованные менеджерам среднего зве- тель издает приказ, в котором по на, а менеджеры среднего звена – мимо прочего указывается, что не адресованные далее «вниз» по иерар- выполнение данного решения влечет хии. Нарушение этого принципа оз- за собой материальное взыскание в начает, что решение адресуется че- таком-то размере из заработной пла рез уровень иерархии. Например, ты работника, вместо того чтобы га генеральный директор издает при- рантировать премию в случае удач казы, адресованные начальнику ка- ного исполнения решения. Преодо кого-либо отдела, минуя руководство ление этого вида патологии связано подразделения. с развитием культуры и потому тре Решения, «привязанные» к орга- бует немалого времени. Начать это низационной иерархии. Решения та- движение наиболее доступно через кого типа подразумевают господство внедрение этических стандартов в структуры над функцией, когда для документы, заседания и т.п. благо решения проблем создаются новые дарности за сделанное, просто веж структуры, в то время как сущест- ливость, призы за достижения и т.д.

вующие подразделения (функцио- Ошибочные решения как вид нально пригодные для выполнения управленческой патологии подразу данных функций) работают с 50 %- мевают, что такие решения прини ной интенсивностью. Сюда же могут маются вследствие недостаточной быть отнесены решения, в которых информации о проблемной ситуа правила доминируют над функцией ции, дезинформации, принятой за (например, бюрократия). достоверную, неверной интерпрета Невыполнимые (авантюрные) ре- ции показателей деятельности орга шения. Суть таких решений основа- низации, т. е. основанные на мне на на переоценке возможностей ор- нии, не опирающиеся на реальное ганизации, неадекватном воспри- состояние фирмы и окружающей ятии и понимании ситуации приня- среды.

тия решения. Такие решения обычно Неразработанные решения. Это не выполняются вообще, а если и решения, актуальные для данной ор ганизации, о которых постоянно го ворят, но никто их не принимает.

Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.

С. 93— Они относятся к самому опасному залась выше и им удалось сместить виду решений, поскольку даже оши- фокус конкуренции с цены на каче бочное решение дает какой-либо ре- ство обслуживания и перетянуть зультат. В некоторых случаях без- значительную долю клиентов. К тому действие, уклонение от необходимо- же они вошли в сговор между собой сти решать, игнорирование требуе- против главного конкурента и в ре мых организации изменений и более зультате они расширили свое при того, попытки удержать искусствен- сутствие на этом рынке, чего не но необходимое для организации произошло бы, не начни оптовая развитие приводят к стагнации и фирма свой маневр. Ясно, что толь всегда сопровождаются потерей эн- ко многовариантная проработка ре тузиазма персонала, клиентов и тех, шений может снизить вероятность с кем взаимодействует организация их инверсии. на всех ее уровнях. Такая организа- Патологии управленческих реше ция воспринимается как «умираю- ний устранить обычно труднее, чем щая». 126 патологии в строении организаций.

Разрыв между решением и испол- Для формирования программы борь нением. Осуществимость управлен- бы с патологиями необходимо выде ческих решений есть важнейший лить главную из них и подобрать со показатель управляемости организа- ответствующий способ ее устране ции. Управляющая подсистема ор- ния. Конечно, выбор метода зависит ганизации не в состоянии полностью от конкретных условий и особенно контролировать ее управляемую стей организации, но существуют и подсистему. Главное средство этого типовые способы, предложенные ря контроля - управленческие решения. дом исследователей данной пробле Если вы замерите степень осуществ- мы и применяемые руководителями.

ляемости управленческих решений, Во-первых, рекомендуется не соз то можете смело утверждать, что по- давать новых отделов или подведом лученные цифры и будут характери- ственных организаций для реализа зовать степень управляемости пред- ции поставленной задачи, лучше приятия. По данным сформировать механизм решения А. И. Пригожина, реальная управ- проблемы (методы, мотивации, но ляемость средней по российским вые приоритеты). Если этот тип па размерам организации по этому по- тологии уже налицо, следует умень казателю колеблется между 60 и шить количество уровней структуры 65%. Среди причин невыполнения (отделов, ведомств, подразделений).

решений сопоставимые объемы при- Во-вторых, бюрократизм как пре ходятся как на низкую исполнитель- вышение полномочий или чрезмер скую дисциплину, так и на пороки в ную детализацию процедур быстро самих решениях. Однако 90% руко- нейтрализовать довольно сложно, водителей на вопрос о подобных поскольку он связан с психологией, причинах едва ли не все относят традициями и привычками. Способ именно на “исполнительскую дисци- снижения негативных последствий плину”. заключается в прозрачности дея Еще один вид управленческой па- тельности организации, унификации тологии – инверсия, и означает со- учета и доступности данных. Другие стояние, когда результат управлен- методы — индивидуальная работа с ческого воздействия оказывается проявлениями бюрократии, пере противоположным его цели. Кстати, смотр количества процедур, посте демотивирующий стиль руководства пенное формирование корпоратив приводит именно к такой патологии, ной культуры. Бессубъектность со демотивированные сотрудники ос- трудников рассматривается как без ложняют достижение целей. Опыт- различие, отсутствие инициативно ная фирма решила сделать крупный сти. Решение этой проблемы заклю ценовой маневр на своем рынке: чается не в том, чтобы изменить по резко снизила продажную цену, что- зиции персонала, а в четком опреде бы вытеснить из сектора рынка кон курентов. Но у тех устойчивость ока 126 Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения М.: Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2002.

Эксмо, 2009. — с. 448 с. лении соответствия каждого сотруд- более успешно организация реализу ника своей должности. ет поставленную цель. Наивно пред Основная проблема патологий со- ставлять, что организационные па стоит в реализации преобразований, тологии приводят организацию к ги поэтому необходимо подобрать про- бели. Опыт показывает, что многие грамму, которая вызовет наимень- коммерческие организации продол шее сопротивление со стороны со- жают существовать, находясь в глу трудников. Первый шаг в преодоле- бокой организационной патологии. А нии патологии «маятниковые реше- бюджетные организации могут су ния» заключается в поиске причин ществовать в таком состоянии прак маятниковых решений, далее — в их тически бесконечно.

устранении. Дублирование органи- Можно добавить, что в целом воз зационного порядка устраняют его никновение управленческих патоло обновлением. Игнорирование орга- гий должно восприниматься как низационного порядка (осуществле- нормальный процесс жизнедеятель ние распоряжений из центра, минуя ности организации. Это свидетель промежуточные уровни) ведет к ство того, что идет процесс развития подрыву статуса руководителей организации.

среднего звена, снижению их потен Литература циала и в конечном итоге к потере 1. Ансофф И. Стратегическое управ ценных руководящих кадров. Ос- ление. - М.: Экономика, 2002. с. новной путь устранения данной па- 2. Ивашковская И.В., Константи нов Г.Н., Филонович С. Р. Становление тологии — предупреждение возник корпорации в контексте жизненного новения подобной ситуации. Демо- цикла организации // Российский жур тивирующие решения, как преобла- нал менеджмента. 2004. Т. 2. № 4. С.

19— дание критики сотрудников над по 3. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю.

ощрением, ведет к ухудшению каче- Управленческие решения М.: Эксмо, ства работы. Решить эту проблема 2009. — с. 4. Пригожин А. И. Методы развития возможно через введение этических организаций. М.: МЦФЭР, 2003. С. 93— стандартов, поощрений и благодар- ностей. Однако руководители редко 5. Филонович С. Р., Кушелевич Е.

И. Теория жизненных циклов организа воспринимают эту управленческую ции и российская действительность // патологию как проблему. Социологические исследования. 2003. № Иногда патологические процессы 10. С. развиваются тем интенсивнее, чем РОЛЬ ИНФОРМАЦИИ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Шклярова И. В.

студентка Брянского филиала РАНХиГС научный руководитель: Рыженкова И.Г., канд. культурологии В современных условиях мирового кие воздействия осуществляются в социально-экономического развития, оперативном и стратегических ас особенно важной областью стало пектах и основываются на ранее по информационное обеспечение про- лученных данных, от достоверности цесса управления, которое состоит в и полноты которых во многом зави сборе и переработке информации, сит успешное решение многих задач необходимой для принятия обосно- управления. Любые принимаемые ванных управленческих решений. решения требуют обработки боль Перед управляющим органом ших массивов информации;

компе обычно ставятся задачи получения тентность руководителя зависит не информации, ее переработки, а столько от прошлого опыта, сколько также генерирования и передачи от владения достаточным количест новой производной информации в вом информации о быстро меняю виде управляющих воздействий. Та- щейся ситуации и умения ею вос пользоваться. От этого зависит не Оценки связаны с прошлым и на только судьба конкретной личности стоящим, тогда как прогнозы - с бу или предприятия, но и, быть может, дущим. Частично они основаны на судьба России в целом, ее роль на экстраполяции тенденций, частично международной арене. Для меня, на аналогии и частично на здравом как для будущего менеджера, “ин- смысле.

формационный потенциал” играет На практике часто используют очень важную роль. Поскольку, на- обобщенные связи как основу для ши дни диктуют острую необходи- оценки и прогноза.

мость уверенно чувствовать себя на Слух отличается от факта только ногах в обществе, где значение ин- тем, что источник информации ме формации для всех сфер обществен- нее надежен. Но слух может быть ной жизни постоянно увеличивается. единственным доступным источни Наиболее важное свойство ин- ком отдельных видов информации, формации – способность вызывать например, планов конкурентов. Та изменения. Когда люди узнают что- ким образом, слухи занимают опре то новое, они начинают жить по- деленное место в информационной другому, меняются и их потребности системе любой компании.

в информационных услугах. Непре- Управленческую деятельность менным условием выживания в ус- можно условно разделить на три ос ловиях рынка и сохранения конку- новные категории. Они определяют рентоспособности является адапта- и характеризуют преобладающие по ция к изменяющимся потребностям. важности, по распространению ви Практически ценность информации ды и категории управленческой ин прямо пропорциональна той роли, формации.



Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 13 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.