авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

«1 Сетевой анализ в оценке организационной эффективности российских предприятий автор к.с.н. Градосельская Г.В. Москва, 2007 ...»

-- [ Страница 2 ] --

Условия проведения реструктуризации в региональных дочерних предприятиях российских корпораций Социологические исследования крупных российских промышленных компаний полны параллелей. Причины заключаются в сходных этапах приватизации и реорганизации советских предприятий, их объединения в корпорации. Эти процессы проходили трудно, болезненно, и в результате стали благодатной почвой для мифотворчества. Эти мифы муссировались внутри предприятий в течение нескольких поколений, в результате чего приобрели вес законченных фактов, вокруг которых, в основном, теперь и организуется повседневная жизнь сотрудников. Новый менеджмент, придя на советские некогда предприятия, получил в наследство не только здания, оборудование, трудовой коллектив, но и «советское» сознание, неистребимую веру уже не в светлое будущее, а в светлое прошлое… Исследование показало сознательное дистанцирование рабочих, много лет проработавших на предприятии, от «москвичей» - от головного офиса в частности и от Компании в целом. Причина не в сиюминутном непонимании и частных разногласиях, а формировании оппозиционной шкалы ценностей, где на одном полюсе – интересы компании, а на другом – интересы «родного» завода. Отношение к предприятию как к «своему», понимание всех тонкостей производственного процесса, длительное вживание в структуру неформальных связей формируют определенный тип мировосприятия, практически не поддающийся «ломке». В повседневных отношениях это приводит к тому, что рабочими очерчивается определенный круг «своих» менеджеров, пользующихся наибольшим запасом доверия. Это руководство НПЗ, руководство подразделения и непосредственное начальство. Между тем, чем дальше руководство, тем ощутимее Исследование состоялось 2-11 декабря 2004 года. Методом анкетирования было опрошено сотрудников НПЗ.

снижается запас доверия к нему – люди привыкли полагаться лишь на то, что рядом, что можно увидеть физически.

С этой психологической проблемой конкурирует только одна альтернатива – «изношенное оборудование», ее выбрали 52,6% опрошенных. Несмотря на ввод новых установок, несмотря на увеличение глубины переработки нефти и повышение качества выпускаемой продукции, и менеджеры, и рабочие, и специалисты называют эту проблему одной из самых ключевых. При этом большинство претензий предъявляются к поставщикам оборудования и службе материально-технического снабжения.

Сами руководители говорят, что проблема износа оборудования и некачественных комплектующих становится не только производственным фактором, но и фактором социального напряжения Отношение к реструктуризации Больная тема для НПЗ – проводящаяся в течении последнего времени реструктуризация, отношение к которой весьма неоднозначное. Одним из основных факторов, влияющих на положительную/отрицательную оценку реструктуризации является динамика заработной платы. Понижение или «неизменность» зарплаты чревато отрицательной оценкой, как условий работы, так и собственных перспектив. Отрицательно оценивают проводящуюся реструктуризацию 34,4%,а положительно – только 6,6%. Среди управленцев больше недовольных, а специалисты и рабочие относятся к проводящейся реструктуризации в целом нейтрально. Среди тех, кто отрицательно оценивает реструктуризацию НПЗ, более половины не устраивает уровень их зарплаты, в то же время, для тех, кто положительно оценил реструктуризацию, 69,4% (!) отметили рост заработной платы.

Есть и серьезная «моральная» составляющая недовольства организационными изменениями. Недовольные реструктуризацией чувствуют себя «выпавшими» из заводской структуры, ненужными, не оказывающими влияния на рабочий процесс, из них у 42% накопилось довольно много предложений по улучшению производственного процесса. Поэтому наиболее адекватным решением могло бы стать открытое обсуждение текущей ситуации с сотрудниками, создание рабочих групп для преодоления информационных пробок между разными уровнями предприятия – от управления до производства.

Особую роль в деятельности предприятия играет генеральный директор. Назначенный из заводчан новым московским руководством, он фактически играет роль «английской королевы» - царствовать, но не править. Все ключевые управленческие должности на заводе занимают менеджеры, присланные из Москвы.

Отношение к нынешнему генеральному директору НПЗ довольно противоречивое. С одной стороны, когда просили заводчан высказать отношение лично к С., большинство ему доверяли. Таким образом, лично у С. очень большой запас личного доверия коллектива. С другой стороны, когда просили оценить деятельность генерального директора НПЗ не называя его имени, только должность, было довольно много негативных ответов.

Опрос показал, что известность топ-менеджеров из московского офиса корпорации невысока. Первого заместителя президента компании знают 43,7% заводчан, остальных топ-менеджеров компании: 22-28%, причем большинство затрудняются оценить их деятельность. Возможно, исправление «безличного» образа Корпорации, «очеловечивание» отношений станут эффективным рычагом включения завода в общую структуру корпорации.

Струтктурирование отношений на предприятии НПЗ в момент появления управленцев из Корпорации можно охарактеризовать как предприятие со сложившейся структурой взаимоотношений, где управленцы «дорастали»

до своих должностей в течении многих лет. Из-за этого цепочка отношений «управление производство» формировалась так же достаточно долго, и держалась в большинстве своем на личных, неформальных связях. Сложившаяся структура может противоречить новой структуре, «продавливаемой» из «московского офиса».

Одним из принципиальных вопросов, на который предполагалось ответить при проведении исследования –проблемные зоны коммуникации между подразделениями разного уровня.

Идеальная структура любой организации обычно изображается в виде иерархического дерева, где наблюдаются строгие вертикальные связи и практически отсутствуют горизонтальные. На самом деле реальная структура принципиально отличается от иерархической. Это продиктовано, во-первых, многоуровневым принятием решений:

ме6неджер на каждом уровне сам принимает решение, кого из подчиненных лучше поставить на выполнение той или иной задачи, спущенной сверху. Зачастую это продиктовано не только должностью подчиненного, сколько его способностью решать те или иные задачи (всегда присутствует личный фактор).

Во-вторых, начальники верхнего уровня планируют взаимодействия, исходя из упрощенной структуры взаимодействий и из некоторых приказов, которые они знают и помнят. Зачастую под выполнение конкретных задач издаются специальные приказы, полностью или частично противоречащие предыдущим. С точки зрения начальства, новые приказы должны помочь решению конкретных задач, но для подчиненных это оборачивается неразрешимыми протеворечиями и тупиковыми ситуациями. Они не обладают достаточной зоной ответственности, что бы отменить устаревшие приказы, а невыполнение ВСЕХ предписаний может быть чревато наказанием от одного из начальников вышестоящих уровней.

Из второй причины следует третья: проблемы в предписываемых зонах ответственности и свободе подчиненных для выполнения задач. С одной стороны, слишком свободное штатное расписание чревато тем, что «все делают все», и идет дублирование функций и выполняемых задач. С другой стороны, слишком четкое разграничение полномочий приводит к «формальному» выполнению своих функций: сотрудники боятся нарушить должностные инструкции, в результате выполнение даже простейших задач становится очень затруднительной и занимает неоправданно долгое время. Именно эту ситуацию мы и наблюдаем на НПЗ.

«Управленческий аппарат, я говорю про директоров, вообще процесс подписания каких-то документов, передачи приказов – очень инерционный процесс от одного к другому, к третьему, что пока оно доходит: скажем, один приказ месяц ходит.

Сделать заказ, какую-нибудь детальку со спичечный коробок – нужно подписать у одного, другого, третьего: компания очень большая, поэтому что-то получить, дождаться – это очень долгий процесс».

Итак, даже официально простраиваемая структура взаимоотношений (согласно официальным предписаниям) является своего рода «черным ящиком» для менеджеров высшего уровня. Мало того, помимо официальных взаимоотношений существуют так же еще и неофициальные разного рода.

Неофициальные личные взамодействия – это взаимоотношения, происходящие в обход должностных инструкций. Причин возникновения неофициальных взаимодействий несколько, и среди них основная - «хорошие личные отношения» с менеджерами других уровней или из других подразделений. Таким образом, путем цепочки личных связей простраивается наиболее оптимальный и простой путь для решения поставленных задач.

Личные связи помогают выполнить поставленные задачи в срок, что было бы нереально при задействовании «официально предписанных» инструкций. Именно поэтому на существовании таких неофициальных способов выполнения смотрят сквозь пальцы.

Именно поэтому такая структура неофициальных взаимоотношений практически неискоренима, она может только быть более или менее выражена.

«У нас хорошая команда и я ощущаю поддержку не только в своем отделе, у нас и соседние отделы там отдел развития персонала и администрирования, все проблемы решаем сообща. И в подразделения когда обращаешься руководители оказывают дружную поддержку»

«И в чем Корпорация должна покланяться Заводу, что люди остались. Как сложилось в русском человеке, на иностранных предприятиях безэмоциональная функция выполнения, а мы по природе своей даже на заводе…и больше у человека у русского, мы все склонны к состраданию и взаимопомощи. Поэтому сложился коллектив со старых времен, как Игорь сказал, коллективизм. И Корпорация должна покланяться, если бы все было как за границей, они работать бы не смогли».

Помимо личных существует так же понятие эффективных взаимодействий – они так же основаны на личных отношениях, но причина их существования на заводе несколько иная.

Предписанные взаимодействия и официальный бумагообмен между некоторыми подразделениями может как помогать, так и мешать выполнению поставленных задач и повседневных функций. Поэтому каждое взаимодействие можно оценить по некоторой шкале эффективности. Некоторые взаимодействия могут быть не предусмотренными должностными инструкциями, но крайне эффективными с точки зрения решения задач.

Можно опросить максимально большее количество управленцев разного уровня и рассчитать средние оценки каждой взаимосвязи по двум шкалам – интенсивности взаимодействий и их эффективности. Взаимосвязь между двумя подразделениями может быть очень интенсивной, но крайне неэффективной.

Оптимальность общей структуры взаимодействий на предприятии можно определить совпадением/несовпадением предписанных и эффективных взаимодействий. Чтобы построить такую структуру воспользуемся методом сетевого анализа. Для этого необходимо при опросе выполнить ряд методологических требований.

В момент проведения опроса (декабрь 2004 года), ситуация на Предприятии складывалась довольно критическая. Два года назад оно было приобретено Корпорацией и в течение этих лет проводилась его реструктуризация и целенаправленное разрушение сложившейся структуры взаимоотношений, где управленцы «дорастали» до своих должностей в течении многих лет. Цепочка отношений «управление-производство» формировалась также достаточно долго и держалась в большинстве своем на личных, неформальных связях. Сложившаяся структура противоречила новой, «продавливаемой» из Корпорации.

Для построения сетевой модели и оценки связей в анкету были включены два вопроса:

“С кем Вам приходится общаться для выполнения своих функций и как часто?”, предложенная шкала оценки интенсивности связей от 1 – “по мере необходимости” до 5 “очень часто”.

“Оцените эффективность вашего взаимодействия с этими службами”, предложенная шкала оценки включала 5 пунктов с центральной точкой 0 – “никакого эффекта”, и крайними точками “-2” - “сильный отрицательный эффект”, “+2” - “сильный положительный эффект”.

Для начала построим схему взаимодействий между типами подразделений. Для этого рассчитаем матрицы интенсивных и эффективных взаимодействий (таблицы 3.1 и 3. соответственно). В строках показано, откуда исходит взаимодействие, в строках – куда оно направлено. В клетках по диагонали показаны так называемые внутренние взаимодействия – внутри подразделения. Пороговые значения выделяемых клеток таблиц такие же, как и в предыдущем пункте – 2,5 балла для интенсивности и +1 балл для эффективности.

Построим схему взаимодействий между типами подразделений. Для этого рассчитаем матрицы интенсивных и эффективных взаимодействий (табл. 14 и 15 соответственно). В строках показано, откуда исходит взаимодействие, в столбцах – куда оно направлено. В клетках по диагонали показаны так называемые внутренние взаимодействия – внутри подразделения. Выделяемые пороговые значения – «2,5» балла для интенсивности и «+1»

балл для эффективности.

Таблица Интенсивность связей между разными типами подразделений, средние значения Типы подразделений генеральны заместитель непосредстве средня связь с средняя связь со средняя связь с (частота связи) й директор генерального нный управлением вспомогательны производством директора руководитель ми службами управление 1,79 2,55 4,54 2,98 2,70 1, производство 1,60 1,55 4,20 1,36 2,37 2, вспомогательные 1,00 1,46 4,54 1,69 2,59 2, службы дочерние 1,38 1,44 3,60 1,35 1,59 1, предприятия Всего 1,52 1,81 4,12 1,56 2,20 2, Таблица Эффективность связей между разными типами подразделений, средние значения типы подразделений генеральны заместитель непосредстве средня связь с средняя связь со средняя связь с (эффективность й директор генерального нный управлением вспомогательны производством связи) директора руководитель ми службами управление 1,64 1,73 1,92 1,23 1,15 1, производство 0,95 1,00 1,52 0,62 0,82 1, вспомогательные 0,75 1,00 1,59 0,68 0,90 1, службы дочерние 0,67 0,83 1,08 0,24 0,65 0, предприятия Всего 1,04 1,18 1,46 0,60 0,83 1, По выделенным связям можно построить обобщенную схему взаимодействий между типами подразделений (рис. 8).

Обращает на себя особое внимание отсутствие эффективных связей, исходящих из производства. Дочерние предприятия вообще выпадают из общей структуры взаимодействия.

Генеральный директор Заместитель генерального директора Управление Производство Вспомогательные службы Дочерние предприятия Рисунок 8. Структура взаимодействий между типами подразделений. Отобраны связи со средним весом более «2,5» для интенсивных взаимодействий и «+1» для эффективных взаимодействий (интенсивность – сплошные линии, эффективность – пунктирные линии ).

Коэффициенты эффективности взаимодействий для разных типов подразделений показаны в табл. 16. Управление, казалось бы, взаимодействует с прочими подразделениям интенсивнее и эффективнее всех прочих: интенсивных связей – 19, эффективных связей – 30 из 34 возможных. Но совпадающих связей – всего 17, поэтому общий коэффициент эффективности всего 53%, и управление находится на третьем месте по эффективности структуры.

Производство находится на первом месте, хотя общее количество связей и невелико, но организованы они наиболее оптимально: интенсивных связей 11, эффективных 11, а совпадающих 9, поэтому коэффициент эффективности – 75%.

Коэффициент эффективности для вспомогательных служб – 60% (13 интенсивных связей, 19 эффективных, и 12 совпадающих).

Наиболее катастрофично ситуация складывается для дочерних предприятий. Плохому экономическому положению в немалой степени способствует очень плохая структурная организация – коэффициент эффективности всего 17% – 2 интенсивные связи, эффективных и 1 совпадающая. Показателем плачевного состояния дочерних предприятий являются отрицательные значения эффективности: «-0,10» при взаимодействии с аудиторской службой и «-0,22» при взаимодействии с отделом менеджмента и бизнес-проектов. Так, взаимоотношения с аудиторской службой и отделом менеджерских и бизнес-проектов для дочерних предприятий представляются неэффективными.

Таблица Коэффициент эффективности для разных типов подразделений Классификация Интенсивны Эффективны Совпадающи Коэффициент подразделений х связей х связей х связей эффективности Должнос управленцы 9,00 12,00 6,00 0, тной функциональный уровень 20,00 30,00 17,00 0, уровень линейный уровень 8,00 14,00 5,00 0, цеховой уровень 8,00 1,00 1,00 0, Тип управление 19,00 30,00 17,00 0, подразде производство 11,00 10,00 9,00 0, ления вспомогательные 13,00 19,00 12,00 0, дочерние 2,00 5,00 1,00 0, все предприятие 54,00 25,00 9,00 0, Итак, в целом, организацию взаимодействий для разных уровней управления можно признать неэффективной. Чем ниже уровень управления, тем менее продумана структура взаимодействий. В этом случае восполнение недостатков организационной структуры происходит за счет большого количества эффективных связей.

Общий коэффициент эффективности для всего предприятия крайне низок – всего 13%.

Интенсивных связей 54, эффективных связей – 25, совпадающих – всего 9. Более подробно взаимодействие между подразделениями представлено на рисунках 5 и 6. Для того, что бы схема была не слишком запутанной, мы разнесли интенсивные и эффективные взаимодействия на две разных схемы.

Рисунок 9 практически повторяет рисунок 8, только в более дробном варианте:

горизонтальные связи налажены очень хорошо – производство общается со вспомогательными службами, вспомогательные службы – с управлением. Но верхний уровень руководства как будто выпадает из взаимодействия. Создается впечатление, что предприятие существует само по себе, а генеральный директор и его заместители – сами по себе. Единственное, с кем они общаются – это управление и высший уровень руководства.

Интенсивно задействуются связи внутри типов подразделений. При этом обращает на себя внимание полное отсутствие взаимных связей. Такое впечатление, что поток взаимодействий направлен в одну сторону – от производства к вспомогательным службам и через них – к управлению. Таким образом, вспомогательные службы представляются неким бюрократическим образованием, бюрократической самодостаточной прослойкой, которая мало помогает производству.

Картина кардинально меняется для графа эффективных взаимодействий. Показано, как эффективные связи пытаются «пробить» информационную «пробку» вспомогательных служб: почти нет эффективных связей, направленных на вспомогательные службы, они преимущественно направлены либо напрямую на управление, либо на генерального директора и его заместителей. Этот же процесс наблюдается и со стороны управления.

Эффективные взаимодействия стремятся как бы «обойти» ненужные им образования.

Сетевой подход представляется достаточно адекватным методом для изучения структуры взаимодействий в бизнес-среде. Он хорошо инкорпорируется как эмпирическая операционализация таких теоретических понятий как социальный капитал и человеческий капитал.

Предварительные исследования показывают, что структуры российских предприятий далеки от оптимальных и имеют четко выраженные проблемные зоны, которые поддаются вполне четкой содержательной интерпретации в управленческих и экономических терминах: перераспределение ответственности, организационная матрица, горизонтальные связи и пр. Проведение исследования внутренней структуры предприятий и их включение во внешнюю бизнес-среду может существенно обогатить понимание механизмов задействования неформальных связей и их формирования.

Г ен ер а ль ны й д и р ек тор З ам ес ти тели ген ер альн ого д и р ек тора О тд ел м ен ед ж м ен та и б и зн ес-пр оек тов П р -в о № О тд ел п лан и р ован ия и анали за У п р ав лен и е эн ер гоп отр еб лен и я П р -в о № Ж елезн од ор ож н ая ИТАТ служ б а П р -в о № Ф и н ан совая служ б а ПКБ А уд и т П р -в о № ЛТК МТС П р -в о № П лан ов о Ю р ид и ч ески б ю д ж етн ая й отд ел служ б а С луж б а п о об служ и ван ию и р ем он ту П р -в о № С луж ба Б ухга лт ер и я П р -в о № С луж б а п р ои звод ств ен н ого кон тр оля п ер сон ала К ап.

П р -в о № К анц еляр и я стр ои тельс П р ои звод ств ен н о-техн ологи ч еск ая тв о служ б а УПРАВЛЕНИЕ ВСП ОМ ОГА ТЕЛ ЬН Ы Е СЛУ Ж БЫ П РО ИЗВОДСТВО Рисунок 9. Интенсивные взаимодействия между подразделениями (средний вес связей от 3-х баллов – “регулярное взаимодействие” и более) Г ен ер аль н ы й д и р ек тор О О О Н еф т ехи м р ем он т З а м ес ти тели ген ер а ль н ого д и р ек тора О тд ел м ен ед ж м ен та и б и зн ес -п р оек тов С луж б а по р еж и м у П р -в о № О тд ел п ла н и р о ва н ия и а на ли за У п р ав лен и е эн ер гоп о тр еб лен и я П р -в о № П р ес с служ б а Ж еле зн од ор ож н а я ИТАТ служ б а П р -в о № Ф и н ан с ова я сл уж б а ПКБ А уд и т П р -в о № ЛТК М ТС П р -в о № П л ан ов о Ю р ид и ч еск и б ю д ж етн а я й отд ел сл уж б а С л уж б а п о об с луж и ва н ию и р ем он ту П р -в о № С л уж б а Б ухга лт ер и я С л уж б а п р ои зв од с тв ен н ого к он тр о ля п ер с он ал а П р -в о № К ап.

К ан ц еля р и я стр ои тель с П р ои зв од с тв ен н о-техн ологи ч ес к ая тв о П р -в о № с луж б а УПРАВЛЕНИЕ ВСП ОМ ОГАТЕЛЬНЫ Е СЛУЖ БЫ П РО ИЗВОДСТВО Рисунок 10. Эффективные взаимодействия между подразделениями (средний вес связей от +1,5 баллов и более, пунктирные стрелки – отрицательная эффективность) Рекомендации по оптимизации управленческой структуры на предприятии Анализируя рисунки 9 и 10 можно отметить несколько структурных «дыр», которые необходимо заполнить. Так, несмотря на наличие вспомогательного подразделения «службы по обслуживанию и ремонту» а так же дочернего предприятия «Нефтехимремонт», для решения текущих проблем руководители установок предпочитают обращаться к главному инженеру. Уже главный инженер отдает соответствующие указания управлению и вспомогательным службам. Как видим, ремонт почти постоянно проходит в авральном режиме, установки исправляются «по факту» поломки. Однако нефтяные установки – это сложнейшая система, где ремонт должен проводится постоянно, кроме того, необходим постоянный профилактический осмотр установки. Один менеджер не в состоянии справляться с этим, поэтому представляется логичным организовать соответствующую службу (с передачей соответствующих полномочий), которая отвечала бы за ремонт на всей территории предприятия – таким образом достигалась бы необходимая централизация и координация деятельности всех ремонтных подразделений (см. рисунок 11).

Главный инженер Производство № Нефте- Центр по хим- координации Производство № планрованию ремонт ремонтных работ Производство № Управление ….

Служба по обслуживанию и Производство № ремонту Другие вспомогательные службы Рисунок 11. Заполнение структурной «дыры»

Осознание управленческих функций Одним из основных показателей правильности, адекватности восприятия своего места в управленческой структуре предприятия является осознание управленцами того, какие управленческие функции они должны выполнять. Если декларируемый ими набор функций более-менее соответствует их уровню, работу с управленческой структурой предприятия можно считать удовлетворительной.

Если же управленцы высшего уровня склонны приписывать себе функции низшего уровня и наоборот, то работу с персоналом следует пересматривать.

Для того, что бы определить, как же управленцы сами оценивают свои управленческие функции, был задан следующий вопрос: “Какие функции по роду своей деятельности Вам приходится выполнять? – выберите 3-4 важнейших”. В таблице 17. показано общее распределение ответов и разбивка ответов по должностным уровням. Как видим, на первом месте находится “управление производственными процессами” – 61,2%, на втором – “управление персоналом” – 52,6%, на третьем – “контроль качества” с 51,9%. Далее с большим отрывом – уже более чем на 20% меньше, следует “управление работой вспомогательных служб” – 28%.

Таблица Осознание управленцами разного уровня своих управленческих функций, % опрошенных Функции Уровень управления Всего Высший Функцион Линейный Цеховой уровень альный уровень уровень уровень 1 Управление 43,5 22,2 75,3 67,3 61, производственными процессами 2 Управление персоналом 26,1 58,3 64,5 46,2 52, 3 Контроль качества 43,5 44,4 65,6 47,1 51, 4 Управление работой 30,4 22,2 21,5 38,5 вспомогательных служб 5 Управление информационными 17,4 41,7 7,5 8,7 13, потоками 6 Управление финансовыми 17,4 27,8 4,3 3,8 ресурсами 7 Стратегическое управление 4,3 13,9 9,7 2,9 6, 8 Управление научными 13 2,8 5,4 3,8 5, разработками и исследованиями 9 Маркетинг 0 11,1 0 1,9 2, ВСЕГО 231,0 231,0 231,0 231,0 231, Обратим внимание, как распределяются приоритеты для каждого уровня управления. Показательно, что для линейного и цехового уровня приоритеты расставлены верно – на первом месте у них находится “управление производственными процессами” – 75 и 675 соответственно;

на втором – “управление персоналом” - 64% и 46%, на третьем – “контроль качества” с 65% и 47%.

А вот осознание должностных функций для высшего и функционального уровней управления идет с явными несоответствиями. На первом месте для высшего уровня управления находится “управление производственными процессами” и “контроль качества” - 43,5%. На третьем месте находится функция – “управление работой вспомогательных служб” - 30,4%. А вот “стратегическое управление”, “управление информационными и финансовыми ресурсами” находятся явно вне зоны приоритетов этого уровня.

Функциональный уровень управления в качестве своих приоритетов называет “управление персоналом” - 58,3%;

“контроль качества” - 44,4% и “управление информационными потоками” - 41,7%. А вот “управление вспомогательных служб” набирает на 20%(!) меньше – 22,2%. Эта важнейшая управленческая деятельность находится вне зоны приоритетов функционального уровня.

Краткие выводы по главе Сетевая модель подтверждает, что вспомогательные службы – это некоторое самодостаточное образование, которое занимает промежуточное положение между управлением и производством и практически дублирует функции производства. Почти все контакты между управлением и производством проходят не напрямую, а через это промежуточное образование. Так подтверждается высказывание одного из респондентов – управленца среднего уровня одного из производств о том, что вспомогательные службы – это некое бюрократическое образование, самообосновывающие свое существование:

«У них нет заинтересованности в результатах труда. Там что-то случилось, когда уже что-то такое, когда мы уже не можем ничего сделать, тогда уже потом когда-нибудь… вот в этом плане есть недоработка в плане сопровождения основного производств. И очень сложная система документооборота на предприятии. Параллельные службы, они, кроме того, как отделились, они еще начинают играть роль контролирующих организаций. Часто от параллельных служб приходят бумаги – предоставьте такую информацию, предоставьте такую, предоставьте такую. Я думаю, что конторы, которые существуют, параллельные, они же самодостаточны, т.е. когда есть, я грубо скажу, бюрократическая организация она всегда будет самодостаточна. И она всегда объяснит суть своего существования – для чего она нужна и кому она нужна. И для того, чтобы придать необходимость своему действию надо придумать разные бумаги, дополнительные сведения собирать, еще что-то».

Общее накопление противоречащих друг другу приказов и инструкций приводит к тому, что, по большому счету единственным способом решить задачу – является обращение к самому верхнему уровню менеджмента, наделенному достаточной широтой полномочий, что бы решать противоречивые, сомнительные вопросы.

Такое впечатление, что должностными инструкциями на предприятии пытались наладить горизонтальные связи (управление-вспомогательные службы производство), но эти предписанные и заранее разработанные связи не работают, не являются эффективными.

Явственно видна политика центрального офиса свести деятельность управленцев к набору предписанных инструкций, однако это оборачивается дополнительными проблемами для самого центрального офиса – управленцы начинают относится к своим обязанностям более «формально», выполнение любых задач пробуксовывает. Другое направление общей организационной политики центрального офиса – установление четких вертикальных иерархических отношений подчиненности. Из этого следует, что отношения между начальниками и подчиненными фактически сводятся к функциям контроля.

Библиография 1. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур// Менеджмент в России и за рубежом, 2000 - №1.

2. Вельтер Ф., Каутонен Т., Чепуренко А.Ю., Мальева Е. Структуры управления сетевыми сообществами малых предприятий и роль доверия:

германо-российское сопоставление – Экономическая социология Том 5, 2004 - №2, С.13 – 37.

3. Гибало Н.П. Корпоративная модель собственности как институт. /Вестник Костромского государственного университета имени Н.А.Некрасова.

Проблемы новой политической экономии. №1, 2005.

4. Гладилин А.В., Толоконникова Т.А. Реализация сбытовой стратегии предприятия на основе предпринимательских сетей - Сборник научных трудов СевКавГТУ, Серия «Экономика», 2005 - №2.

5. Градосельская Г.В. Сетевые измерения в социологии. Учебное пособие – М., 2004.

6. Градосельская Г.В.Роль неформальных взаимодействий в организации бизнес-структур: сетевой подход// Вестник РУДН – М., 2006.

7. Грановеттер М. Экономическое действие и социальная структура:

проблема укорененности// Экономическая социология, Том 3, 2002 - № 3, С. 44-58.

8. Димаджио П. Фирма двадцать первого века: изменение экономической организации в международной перспективе// Экономическая социология, Том 3, 2002 - № 4, С. 135-139.

9. Е.Дащинский. Community knowledge networking или софт, который меняет ментальность.

10. Западная экономическая социология. Хрестоматия современной классики.

// Составитель и научный редактор В.В.Радаев РОССПЭН. М. 2004.

11. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после.

«Аспект-Пресс». М. 2003.

12. Кастельс М. Организация межфирменной сети. в кн.: Информационная эпоха: экономика, общество и культура. - М., 2000.

13. Кастельс М. Становление общества сетевых структур// Новая постиндустриальная волна на Западе// Антология (под ред. В.Л.

Иноземцева) - М., 1999. - С. 494-505.

14. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 1980 – 90 – е годы// Вестник Санкт Петербургского университета, сер.5, вып.2, 1999 - №12.

15. Паринов С.И. К теории сетевой экономики - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2002.

16. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур// Проблемы теории и практики управления,1997 - № 3.

17. Пауэлл Уолтер, Смит-Дор Лорель Сети и хозяйственная жизнь// Экономическая социология, Том 4, 2003 - № 3, С.61 – 105.

18. Радаев В.В. Понятие капитала, формы капиталов и их конвертация// Экономическая социология, Том 3, 2002 – №4, С.20-32.

19. Радаев В.В. Сетевой мир// Эксперт, 2000 - №12, С.34-37.

20. Радаев В.В. Социология рынков: к формированию нового направления – М., 2003.

21. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций// Проблемы теории и практики управления,1997 - №1.

22. Старк Д. Гетерархия: неоднозначность активов и организация разнообразия// Экономическая социология: Новые подходы к институциональному и сетевому анализу - М.: РОССПЭН, 2002.- С. 47-95.

23. Сэведж Ч. Менеджмент пятого поколения: предприятие как сеть людей – М.: «Диджитал пресс», 1990.

24. Третьяк О.А., Румянцева М.Н. Сетевые формы межфирменной кооперации:

стратегические вызовы и конкурентные преимущества новой организации XXI века// Российский журнал менеджмента – Том 1, 2003 - №2, С.25-50.

25. Уайт Х. Рынки и фирмы: взаимообусловленное возникновение// Экономическая социология: новые подходы к институциональному и сетевому анализу - М.: РОССПЭН, 2001.

26. Фукияма Ф. Великий разрыв – М., 2003.

27. Чекмарев В.В. Экономическое пространство и его сотово-сетевая организация. Кострома. 2002.

28. Чучкевич М. Основы управления сетевыми организациями - М., 1999.

29. Чучкевич М. Что такое сетевая организация? - М., 1999.

30. Шадрин А. Конструирование сетевой организации: информационно коммуникативное обеспечение в исследовательских проектах и деятельности профессиональных сообществ// Вестник НАУФОР, 1999 - № 11.

31. Anheier H. K.. Structural Analysis and Strategic Research Design: Studyng Politicized Interorganizational Networks. Ссылка в Jstore:

http://www.jstor.org/cgi bin/jstor/printpage/08848971/ap020009/02a00070/0.pdf?userID=c2bef60a@hse.

ru/01cc99333c0050daca5d&backcontext=page&config=jstor&dowhat=Acrobat &0.pdf 32. Ashforth, B. F., & Mael, F. A. 1995. Organizational identity and strategy as a context for the individual. Paper presented at the Conference on the Embeddedness of Strategy, University of Michigan, Ann Arbor.

33. Atkeson, A. and P. Kehoe (1996), ''Industry Evolution and Transition: A Neoclassical Benchmark'', Department of Economics, University of Pennsylvania, mimeo, December.

34. Baker W.E.. Market Netwoks and Corporate Behaviour. Ссылка в Jstore:

http://www.jstor.org/cgi bin/jstor/printpage/00029602/dm992718/99p0158s/0.pdf?userID=c2bef60a@hse.ru/01cc99333c0050db9529&backcontext=page&config=jstor&dowhat=Acrobat &0.pdf 35. Baker, W., 1990. Market networks and corporate behavior // Am. J. Sociol. 1990.

96: Pp. 589-625.

36. Baker, W., 1994. Networking smart: how to build relationships for personal and organizational success. New York: McGraw-Hill.

37. Baker, Wayne B., and Robert R. Faulkner. 1993. “The Social Organization of Conspiracy: Illegal Networks in the Heavy Electrical Equipment Industry.”American Sociological Review 58:837-860.

38. Biggart N. W. The Western Bias of Neoclassical Economics: On the Limits of a Firm-Based Theory to Explain Business Networks// Eccles R. and Nohria N.

(Eds.) Networks and Organizations - Boston, MA: Harvard Business School Press, 1992.

39. Birley, S. 1985. The role of networks in the entrepreneurial process. Journal of Business Venturing, 1: 107-117.

40. Boisot, M. 1995. Information space: A framework for learning in organizations, institutions and culture. London: Routledge.

41. Brass D.J.. Men’s and women’s networks: a study of interaction patterns and influence in an organization. Academy of management journal 1985, vol. 28, No.2 pp. 327-343.

42. Braverman A., H. 1974. Labour and monopoly capital. New York: Monthly Review Press.

43. Brown, J. S., & Duguid, P. 1991. Organizational learning and communities-of practice: Toward a unified view of working, learning and innovation.

Organization Science, 2: 40 -57.

44. Bryson, John M. Strategic planning for public and nonprofit organizations. A guide to strengthening and sustaining organizational achievement / Bryson, John M. - San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1995.

45. Burt, R. S. 1984. Network items and the General Social Survey. Social Networks, 6: 293-339. Burt, R. S. 1987. A note on strangers, friends and happiness. Social Networks, 9: 311—331.

46. Burt, Ronald S. 1987. "Social contagion and innovation: cohesion versus structural equivalence." American Journal of Sociology 92:1287- 47. Burt, Ronald S. 1992. Structural Holes. Cambridge, MA: Harvard University Press.

48. Burt, Ronald S. and Debbie S. Carlton. 1989. ”nother Look at the Network Boundaries of American Markets.” American Journal of Sociology 95:723-53.

49. Carroll, G. R., Тео, А. С 1994. Social networks of managers and the self employed. Working paper OBIR-58, Center for Research in Management, Haas School of Business, University of California, Berkeley.

50. Cases in international organizational behavior / Mendenhall, Mark. - Oxford:

Blackwell, 1998.

51. Casson, Mark, 1945-. Enterprise and leadership: studies on firms, markets and networks / Casson, Mark, 1945-. - Cheltenham: Edward Elgar, Cheltenham, UK 2000.

52. Caves, Richard (1989) "International Differences in Industrial Organization," in Handbook of Industrial Organization, vol. 1, ed. by R. Schmalensee and R.D.

Willig, Elsevier Science Publishers.

53. Child, J., Rodrigues, S. 1996. The role of social identity in the international transfer of knowledge through joint ventures. In S. R. Clegg & G. Palmer (Eds.), The politics of management knowledge: 46-68. London: Sage.

54. Clarke I., Hallsworth A. Interorganizational Networks and Location Investment Decisions. International journal of retail & Distribution management, vol. 22, No.6, 1994, pp.38-45.

55. Coleman J.S. Foundations of social theory. Cambrige^ The Bellhop Press of Harvard College, 1994.

56. Coleman J.S. Social capital in the creation of human capital //American Journal of sociology, 1988. Vol.94. P.95-121.

57. Coleman, J. S. 1993. Properties of rational organizations. In S. M. Lindenberg & H. Schreuder (Eds.), Interdisciplinary perspectives on organization studies: 79 90. Oxford, England: Pergamon Press.

58. Conger, J. A., Kotter, J. P. 1987. General managers. In J. Lorsch (Ed.), Handbook of organizational behavior: 392-403. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

59. Conner, K. R., Prahalad, С. К. 1996. A resource-based theory of the firm:

Knowledge versus opportunism. Organization Science, 7: 477-501.

60. Conradt D. (1980), "Changing German Political Culture", in G. Almond, S.

Verba (Eds.) The Civic Culture Re - Visited. Boston, Little Brown, p 212 - 272.

61. Conventions and structures in economic organization: markets, networks and hierarchies / Olivier Favereau, Lazega, Emmanuel. - Cheltenham: Edward Elgar, 2002.

62. Cooke, S. D. N., Yanow, D. 1993. Culture and organizational learning. Journal of Management Inquiry, 2: 373-390.

63. Copeland, T., T. Koller, and J. Messie. 2000. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. McKinsey, third edition. New York: Wiley.

64. Dimaggio, Paul (ed.) The Twenty-First-Century Firm: Changing Economic Organization In International Perspective - Princeton: Princeton University Press, 2001.

65. Domhoff, G. W. 1967. Who rules America? Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

66. Dougherty, D. 1996. Interpretive barriers to successful product innovation in large firms. In J. R. Meindl, С. Stubbart, & J. F. Porac (Eds.), Cognition within and between organizations: 307-340. Thousand Oaks, CA: Sage.

67. Earle J.S. Community norms and organizational practices: The legitimization of wage arrears in Russia, 1992-1999 / J. S. Earle, Spicer Andrew, Peter Klara Sabirianova. - М.: ГУ ВШЭ, 2004.

68. Earle J.S., Sabirianova K.Z. Understanding wage arrears in Russia. Site working paper no. 139. Revised: 16 January 1999. SITE, Stockholm School of Economics.

69. Entrepreneurship, networks, and modern business / Rose, Mary B.;

edited by Jonathan Brown and Mary B. Rose. - Manchester: Manchester University Press, c1993.

70. Explorations in economic sociology. Editor Richard Swedberg. Russell Sage foundation, New York, 1993.

71. Fairtlough, G. 1994. Creative compartments: A design for future organization.

London: Adamantine Press.

72. Fukuyama, F. 1995. Trust: Social virtues and the creation of prosperity. London:

Hamish Hamilton.

73. Fukuyama, Francis, 1997. The End of Order. London: Social Market Foundation.

74. Galbraith, J. 1973. Designing complex organizations. Reading, MA: Addison Wesley.

75. Granovetter, M. S. 1973. The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78:1360-1380.

76. Granovetter, M. S. 1985. Economic action and social structure: The problem of embeddedness. American Journal of Sociology, 91: 481-510.

77. Granovetter, M. S. 1992. Problems of explanation in economic sociology. In N.

Nohria & R. Eccles (Eds.), Networks and organizations: Structure, form and action: 25-56. Boston: Harvard Business School Press.

78. Hakansson, H., & Snehota, I. 1995. Developing relationships in business networks. London: Routledge.

79. Hales, С 1986. What do managers do? A critical review of the evidence. Journal of Management Studies, 23: 88-115.

80. Hamel, G. 1991. Competition for competence in inter-partner learning within international strategic alliances. Strategic Management Journal 12: 83-103.

81. Hannaway, J. 1989. Managers managing: The workings of an administrative system. New York: Oxford University Press.

82. Jackall, R. 1988. Moral mazes: The world of corporate managers. New York:

Oxford University Press.

83. Jaffee D. Organization theory: Tension and change. Butterworth Heinemann.

2001.

84. Jansson, I., Spreen, M., 1998. The use of local networks in a study of heroin users: assessing average local networks // Bulletin de Methodologie Socioloque.

1998. 59: 49-61.

85. Jarillo J.C. Strategic Networks: Creating the borderless organization.

Butterworth Heinemann. 1993.

86. Jarillo, J.C.(J Carlos). Strategic networks : creating the borderless organisation / Jarillo, J.C.(J Carlos);

J. C. Jarillo. - Oxford: Butterworth-Heinemann, 1995.

87. Kapucu N. Interorganizational Coordination in Dynamic Context: Networks in Emergency Response Management// Сonnection, volume 26/2 – P.33-48.

88. Kilduff M., Krackhardt D. Bringing the Individual Back in: A Structural Analysis of the Internal Market for Reputation in Organizations. The Academy of Management Journal, Vol. 37, No. 1 (Feb., 1994), 87-108.

89. Kimball L., Rheingold H. How Online Social Networks Benefit Organizations.

http://www.rheingold.com/Associates/onlinenetworks.html.

90. Knight, Frank. 1921 [1977]. Risk, Uncertainty and Profit. Cambridge MA:

Houghton Mifflin.

91. Knoke D.. Networks of Political Action: Toward Theory Construction. Ссылка в Jstore: http://www.jstor.org/cgi bin/jstor/printpage/00377732/di010929/01p00476/0.pdf?userID=c2bef60a@hse.r u/01cc99333c0050daca5d&backcontext=page&config=jstor&dowhat=Acrobat& 0.pdf 92. Knoke, David. Political networks: the structural perspective / Knoke, David. Cambridge: Cambridge University Press, 1994.

93. Krackhardt, D. 1989. Graph theoretical dimensions of informal organization.

Paper presented at the annual meeting of the Academy of Management, Washington, DC.

94. Krackhardt, D. 1990. Assessing the political landscape: Structure, cognition and power in organizations. Administrative Science Quarterly, 35: 342—369.

95. Krackhardt, D. 1992. The strength of strong ties. In N. Nohria & R. G. Eccles (Eds.), Networks and organizations: Structure, form and action: 216-239.

Boston: Harvard Business School Press.

96. Krebs V.E. Managing the connected organization. Orgnet.com.

97. Mangham, J.I. Organizations as theatre: a social psychology of dramatic appearances / J. I. Mangham, M. A. Overington. - Chichester: John Wiley and Sons, 1987.

98. Murgatroyd, Stephen J. Organizational rules : A framework for understanding organizational action \\paperback\ / Murgatroyd, Stephen J., Mills, Albert J. Milton Keynes England;

Philadelphia: The Open University Press, c1991. - p.

99. Nelson, R. R., Winter, S. G. 1982. An evolutionary theory of economic change.

Boston: Belknap Press of Harvard University Press.

100. Networks in and around organizations / Knoke, David. - Stamford: JAI Press, 1999.

101. Nisbet, R. A. 1969. Social change and history: Aspects of the western theory of development. London: Oxford University Press.

102. Nohria, N. 1992. Information and search in the creation of new business ventures. In N. Nohria, R. G. Eccles (Eds.), Networks and organizations:

Structure, form and action: 240-261. Boston: Harvard Business School Press.

103. North, Douglass Cecil. Institutions, institutional change, and economic performance / North, Douglass Cecil;

Douglass C. North. - Cambridge:

Cambridge University Press, 1990.

104. Organizational cognition: Computation and interpretation. - L.: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers, 2000.

105. Organizational decision making. - Cambridge: Cambridge University Press, 2002.

106. Organizational effectiveness and improvement in education / Bennett, Nigel, Preedy, Margaret. - Buckingham, Philadelphia: Open University Press, 2000.

107. Putnam R.D. Democracies in Flux: The Evolution of Social Capital in Contemporary Society – Oxford: Oxford University Press, 2003.

108. Putnam, R. D. 1993. The prosperous community: Social capital and public life. American Prospect, 13: 35-42.

109. Putnam, R. D. 1995. Bowling alone: America's declining social capital.

Journal of Democracy, 6: 65-78.

110. Putnam, Robert D., 1993. Making Democracy Work, with Robert Leonardi and Raffaella Y. Nanetti. Princeton: Princeton University Press.

111. Research in the sociology of organizations. Networks in and around organizations. Series editor: Samuel B. Bacharach. Volume editors: Steven B.

Andrews, David Knoke. Jai press Inc. Stamford, Connecticut. 1999.

112. Rose-Ackerman S. (1999) Corruption and Government, Causes, Consequences, and Reform, Cambridge University Press: Cambridge, UK.

113. Rosen, Sherwin (1992) "Contracts and The Market for Executives," in Lars Werin and Hans Wijkander, eds., Contract Economics, Oxford, U.K.: Basil Blackwell.

114. Stigler, George (1968) The Organization of Industry, Homewood, ILL.:

Richard D. Irwin.

115. Uzzi B. Embeddedness in the making of financial capital: how social relations and networks benefit firms seeking financing. American Sociological Review, 1999, vol. 64 (August:481-505).

116. Wellman B. et al. Computer Networks as Social Networks: Collaborative Works, Telework, and Virtual Community// Annual Review of Sociology, Vol.22, 1996 - P. 213-238.

117. Wellman, В., Carrington, P. J., & Hall, A. 1988. Networks as personal communities. In B. Well-man & S. D. Berkowitz (Eds.), Social structures: A network approach: 130-184. New York: Cambridge University Press.

118. White H.C. Markets from Networks. Socioeconomic Models of Production. Princeton University Press. Princeton. 2002.

119. White H.C. Markets in production networks. The social construction of economic institutions. Pp.161-175.

120. White H.C., Production markets and network dynamics: evolutionary models of economic competition. / Workpaper. Columbia University. 1999.

121. White, Harrison C 1998 [1988]. "Varieties of Markets." In Social Structures: A Network Approach, edited by Barry Wellman and S.D. Berkowitz.

New York: Cambridge University Press.

122. White, Harrison C. Markets from networks: socioeconomic models of production / White, Harrison C. - Princeton: Princeton University Press, 2002.

123. White, Harrison C. Forthcoming. Markets from Networks:

Socioeconomic Models of Production. Princeton: Princeton University Press.

Приложения Приложение 1. Инструментарий для проведения сетевого анализа (по данным опроса выпускников Президентской Программы 2001г.) Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов о себе и структуре предприятия:

90. Имеются ли на Вашем предприятии специализированные подразделения (отделы) или менеджеры по следующим направлениям (обведите одну позицию в каждой строке)?

Есть Есть Нет отдел специалист 1 Технологический отдел и КБ 1 2 2 Бухгалтерия и финансы 1 2 3 Юридический отдел 1 2 4 Снабжение 1 2 5 Экономический отдел 1 2 6 Маркетинг и сбыт 1 2 7 Кадры 1 2 8 Реклама 1 2 9 Аналитический отдел 1 2 10 Управление качеством 1 2 11 Управление проектами 1 2 12 Бизнес-планирование и инвестиции 1 2 13 Программное и технич. обеспечение 1 2 14 Службы Гл. механика и энергетика 1 2 15 Служба безопасности предприятия 1 2 16 Отдел информационных технологий 1 2 17 Дирекция (правление) 1 2 18 Производство 1 2 19 Иные подразделения (укажите) 1 2 _ ПЕРЕХОДИТЕ к Сейчас не работаю 20 вопросу № 91. В каком из этих подразделений Вы работаете (укажите одну позицию)?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 92-93. Какую должность Вы занимали до участия в Программе подготовки и занимаете в настоящее время (уцкажите одну позицию в каждом столбце)?

До В участия в настоящее Программ время е Высший Генеральный директор (президент) 1 руководящий Зам. ген. директора 2 уровень Главный инженер 3 Главный бухгалтер 4 Начальник управления 5 Другое 6 Функциональный Главный специалист 7 уровень Начальник отдела 8 Зам. начальника отдела 9 Другое 10 Линейный Начальник цеха 11 уровень Зам. начальника цеха 12 Начальник смены 13 Бригадир 14 Другое 15 Цеховой уровень (начальник участка, мастер и др.) 16 Не управленческая должность (ведущий специалист, 17 специалист) Не работаю 18 94. Какие функции по роду своей деятельности Вам приходится выполнять (выберите 3-4 важнейших)?

Стратегическое управление Управление финансовыми ресурсами Маркетинг Управление персоналом Управление информационными потоками Управление производственными процессами Управление научными разработками и исследованиями Управление работой вспомогательных служб Контроль качества Другое 95. С кем Вам приходится общаться для выполнения своих функций и как часто (обведите один вариант ответа в каждой строке)?


Регулярно По мере необходимости 1_2_3_4_5 Очень часто Не приходится Внутри предприятия общаться 1 12345 Генеральный директор (президент) 2 12345 Заместитель генерального директора 12345 3 Непосредственный руководитель 12345 4 Руководитель другого подразделения 12345 5 Технологический отдел и КБ 12345 6 Бухгалтерия и финансы 12345 7 Юридический отдел 12345 8 Снабжение 12345 9 Экономический отдел 12345 10 Маркетинг и сбыт 12345 11 Кадры 12345 12 Реклама 12345 13 Аналитический отдел 12345 14 Управление качеством 12345 15 Бизнес-планирование и инвестиции 12345 16 Программное и технич. обеспечение 17 12345 Службы Гл. механика и энергетика 12345 18 Сотрудник службы безопасности предприятия 12345 19 Отдел информационных технологий 12345 20 Производственный (цеховой) уровень 12345 21 Другое Вне предприятия Не приходится общаться 12345 22 Работники банков (оформление счетов, документации) 12345 23 Поставщики 12345 24 Клиенты (потребители) 12345 25 Акционеры 12345 26 Российские инвесторы 12345 27 Иностранные инвесторы 12345 28 Конкуренты 12345 29 Бизнес-структуры (ТПП, ассоциации) 12345 30 Ассоциации выпускников Президентской Программы 12345 31 Внешние эксперты 12345 32 Менеджеры других организаций 12345 33 Представители налоговых органов 12345 34 Профсоюз 12345 35 Федеральные власти 12345 36 Администрация субъекта РФ 12345 37 Местные (городские, районные, муниципальные) власти 12345 38 Руководство других субъектов РФ 12345 39 Законодательные органы 12345 40 Средства массовой информации 12345 41 Другое_ 96. Оцените эффективность Вашего взаимодействия с этими службами для реализации инноваций на предприятии (обведите один вариант ответа в каждой строке)?

Никакого эффекта Отрицательный эффект -2-1012 Сильный положительный эффект Не приходится Внутри предприятия общаться 1 -2- Генеральный директор (президент) 2 -2- Заместитель генерального директора -2- 3 Непосредственный руководитель -2- 4 Руководитель другого подразделения -2- 5 Технологический отдел и КБ -2- 6 Бухгалтерия и финансы -2- 7 Юридический отдел -2- 8 Снабжение -2- 9 Экономический отдел -2- 10 Маркетинг и сбыт -2- 11 Кадры -2- 12 Реклама -2- 13 Аналитический отдел -2- 14 Управление качеством -2- 15 Бизнес-планирование и инвестиции 16 -2- Программное и технич. обеспечение -2- 17 Службы Гл. механика и энергетика -2- 18 Сотрудник службы безопасности предприятия -2- 19 Отдел информационных технологий -2- 20 Производственный (цеховой) уровень -2- 21 Другое_ Вне предприятия Не приходится общаться -2- 22 Работники банков (оформление счетов, документации) -2- 23 Поставщики -2- 24 Клиенты (потребители) -2- 25 Акционеры -2- 26 Российские инвесторы -2- 27 Иностранные инвесторы -2- 28 Конкуренты -2- 29 Бизнес-структуры (ТПП, ассоциации) -2- 30 Ассоциации выпускников Президентской Программы -2- 31 Внешние эксперты -2- 32 Менеджеры других организаций -2- 33 Представители налоговых органов -2- 34 Профсоюз -2- 35 Федеральные власти -2- 36 Администрация субъекта РФ -2- 37 Местные (городские, районные, муниципальные) власти -2- 38 Руководство других субъектов РФ -2- 39 Законодательные органы -2- 40 Средства массовой информации -2- 41 Другое_ Приложение 2. Матрицы взаимодействий (по данным опроса выпускников Президентской Программы, 2001г.) Граф структурных взаимодействий ВСЕ ТИПЫ Отобраны связи со средним весом более «4,0» для интенсивных взаимодействий и «+1,3» для эффективных взаимодействий в каком из этих ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи подразделений Вы работаете?

е о и КБ сбыт нные кадры й отдел бизнес службы реклама ий отдел ий отдел директор качеством снабжение и финансы энергетика управление технологии о директора заместитель генеральног безопасност маркетинг и бухгалтерия юридически аналитическ производств обеспечение информацио ский отдел и генеральный Технологиче экономическ планировани программное 1 генеральный директор 4,51 4,59 3,42 4,54 3,68 3,82 3,96 4,14 3,60 3,37 3,48 3,19 3,79 3,22 3,01 2,91 3,36 3, 2 Заместитель 4,72 4,43 3,25 4,15 3,49 3,73 3,72 4,11 3,42 3,35 3,43 3,12 3,72 3,15 2,89 2,57 3,25 3, генерального 3 Технологический отдел 3,2 3,2 4,5 3,0 2,4 3,1 2,9 3,0 2,6 2,7 2,1 3,3 2,6 3,2 2,9 2,0 2,9 4, и КБ 4 Бухгалтерия и финансы 4,1 3,9 2,6 4,8 3,6 3,2 4,1 3,4 2,9 2,4 3,2 2,0 3,4 3,3 2,4 2,1 3,0 2, 5 Юридический отдел 4,2 4,2 2,2 4,0 4,9 3,4 3,9 3,6 3,7 2,7 3,1 2,4 3,4 3,1 2,8 2,8 3,1 1, 6 Снабжение 2,9 3,5 3,3 3,9 2,9 4,6 2,8 3,4 2,4 2,3 2,5 2,8 2,6 3,0 2,8 2,3 2,6 3, 7 Экономический отдел 3,4 3,9 2,8 4,6 3,3 3,2 4,8 3,5 3,1 2,4 3,4 2,2 3,6 3,5 2,3 1,9 3,2 3, 8 Маркетинг и сбыт 3,6 3,7 3,0 3,4 2,9 3,3 3,2 4,7 2,5 4,0 3,1 2,9 2,7 3,0 2,0 1,8 3,0 3, 9 Кадры 3,9 4,0 2,5 3,2 3,3 2,1 2,8 2,7 4,6 3,0 2,3 3,1 2,5 3,2 2,3 3,0 2,7 3, 10 Реклама 3,0 3,6 2,6 2,9 2,2 1,9 2,3 4,4 2,6 4,9 3,3 2,8 2,3 3,0 1,3 2,1 3,1 2, 11 Аналитический отдел 3,2 3,6 2,9 3,3 3,1 2,3 3,7 3,1 2,2 2,5 4,7 2,2 3,1 3,3 2,2 1,9 3,4 1, 12 Управление качеством 2,6 3,8 3,8 2,3 2,1 3,1 2,4 3,1 2,4 1,4 1,7 4,7 1,6 2,9 1,9 1,8 2,6 4, 13 Бизнес-планирование и 3,8 4,2 3,5 3,8 2,9 3,3 3,8 3,5 2,4 2,2 3,1 2,0 4,8 3,5 2,7 1,4 3,4 3, инвестиции 14 Программное 2,0 3,0 3,5 3,4 2,8 3,5 3,4 3,1 2,4 2,6 3,3 3,2 3,0 4,4 2,3 2,4 4,1 3, обеспечение 15 энергетика 2,7 2,9 3,3 3,1 2,3 3,5 2,9 2,2 2,7 1,6 1,9 2,7 2,8 2,8 4,4 2,1 2,3 4, 16 Служба безопасности 2,8 3,7 2,9 3,4 3,4 3,0 3,4 3,0 4,1 1,7 3,4 2,5 2,5 3,4 3,7 4,7 3,8 4, 17 Информационные 3,2 2,9 2,9 3,8 2,3 2,9 3,3 3,0 2,7 2,2 2,9 2,1 2,5 4,3 2,5 2,0 4,8 2, технологии 18 Производство 2,8 3,2 3,6 2,8 1,9 3,3 2,6 2,7 2,8 1,8 2,1 3,5 2,0 2,7 3,4 2,2 2,4 4, ВСЕГО 3,6 3,7 3,3 3,7 3,0 3,3 3,4 3,7 2,9 3,0 3,0 3,0 3,1 3,1 2,8 2,3 3,1 3, в каком из этих ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий подразделений Вы работаете?

ь е го ое ие ти во яи еский кадры онные и сбыт бизнес службы реклама ий отдел финансы кий отдел кий отдел качеством маркетинг снабжение отдел и КБ энергетика программн й директор заместител юридическ безопаснос генерально бухгалтери аналитичес производст информаци управление обеспечени технологии генеральны экономичес планирован Технологич 1 генеральный 1,63 1,46 1,06 1,38 1,20 1,19 1,30 1,45 1,17 1,18 1,14 1,07 1,34 1,07 0,79 0,73 1,04 1, директор 2 Заместитель 1,55 1,39 0,98 1,12 1,07 1,11 1,13 1,35 0,96 1,10 1,14 1,01 1,21 1,01 0,78 0,67 1,09 1, генерального 3 Технологический 1,31 1,23 1,46 0,74 0,71 0,77 0,97 0,95 0,79 0,95 0,89 0,99 1,02 1,16 0,85 0,55 0,93 1, отдел и КБ 4 Бухгалтерия и 1,29 1,04 0,52 1,52 1,09 0,77 1,12 1,05 0,68 0,76 0,91 0,55 1,07 1,13 0,43 0,19 0,92 0, финансы 5 Юридический отдел 1,36 1,25 0,30 0,95 1,67 0,62 0,94 0,53 0,70 0,50 0,91 0,29 0,70 0,77 0,25 0,62 0,62 0, 6 Снабжение 1,03 1,00 0,45 0,70 0,85 1,65 0,66 1,10 0,35 0,66 0,78 0,72 0,64 0,65 0,75 0,42 0,67 0, 7 Экономический 1,26 1,31 0,72 1,09 0,71 0,64 1,49 0,81 0,56 0,34 1,07 0,61 0,98 0,87 0,53 0,32 0,88 0, отдел 8 Маркетинг и сбыт 1,24 1,09 0,63 0,64 0,63 0,84 0,81 1,67 0,62 1,33 0,95 0,80 0,73 0,82 0,35 0,25 0,88 0, 9 Кадры 1,26 1,03 0,26 0,58 0,79 0,48 0,71 0,80 1,49 1,00 0,82 0,76 0,50 0,89 0,50 0,52 0,91 0, 10 Реклама 1,25 1,21 0,43 0,67 0,56 0,42 0,50 1,44 0,45 1,80 1,00 0,75 0,78 0,85 0,14 0,29 0,91 0, 11 Аналитический 1,18 0,97 0,37 0,94 0,87 0,23 1,20 0,68 0,44 0,73 1,82 0,57 1,07 1,15 0,19 0,24 1,27 0, отдел 12 Управление 1,12 0,95 0,96 0,54 0,58 1,00 0,65 0,89 0,65 0,43 0,62 1,54 0,14 0,95 0,52 0,39 0,94 1, качеством 13 Бизнес- 1,36 1,44 0,75 1,00 0,83 0,57 0,89 0,86 0,50 0,64 1,15 0,60 1,74 1,40 0,80 0,33 1,20 1, планирование и инвестиции 14 Программное 0,94 1,18 1,11 0,41 0,77 1,08 1,14 1,33 0,86 1,00 0,90 0,78 1,00 1,53 0,78 0,38 1,35 1, обеспечение 15 энергетика 1,06 0,78 0,75 0,59 0,53 0,83 0,75 0,36 0,69 0,23 0,56 0,85 1,00 0,95 1,39 0,33 0,75 1, 16 Служба 0,89 1,11 0,71 0,78 0,89 0,57 0,86 0,33 0,86 0,00 0,80 0,25 0,00 0,71 1,29 1,44 1,33 1, безопасности 17 Информационные 1,07 1,03 0,50 0,69 0,45 0,57 0,77 0,68 0,61 0,70 1,00 0,60 0,38 1,37 0,39 0,23 1,61 0, технологии 18 Производство 1,13 1,11 0,95 0,52 0,46 0,78 0,66 0,74 0,74 0,56 0,61 0,98 0,70 1,01 0,98 0,50 0,81 1, ВСЕГО 1,29 1,17 0,83 0,91 0,83 0,87 0,97 1,18 0,78 0,98 0,96 0,86 0,97 0,98 0,73 0,45 0,95 1, в каком из этих ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи подразделений Вы работаете?

СМИ органы клиенты профсоюз акционеры конкуренты поставщики организаций субъекта РФ субъектов РФ представители администрация местные власти законодательные работники банков бизнес-структуры внешние эксперты менеджеры других налоговых органов (ТПП, ассоциации) руководство других федеральные власти российские инвесторы иностранные инвесторы 1 Технологический отдел 2,6 3,2 3,6 2,5 2,2 1,8 2,6 2,2 2,4 2,8 2,3 2,1 2,0 2,0 2,1 1,6 1,5 2, и КБ 2 Бухгалтерия и финансы 4,0 3,5 3,6 2,9 2,6 2,4 2,6 2,4 2,5 2,9 3,8 2,1 2,1 2,4 2,5 1,8 1,9 2, 3 Юридический отдел 3,4 3,2 4,0 3,7 2,6 1,6 3,6 2,5 2,4 3,1 3,2 2,4 2,8 2,4 3,0 1,6 2,1 2, 4 Снабжение 2,7 4,7 3,5 1,9 1,7 1,7 2,7 1,9 1,9 3,5 2,0 2,1 2,7 1,8 1,9 1,5 1,4 2, 5 Экономический отдел 3,3 3,1 3,2 2,6 2,9 2,0 2,7 2,3 2,5 3,0 2,6 2,8 2,6 2,5 2,6 1,4 1,8 2, 6 Маркетинг и сбыт 2,5 3,4 4,5 2,5 2,2 2,2 3,3 2,5 2,5 3,5 2,2 1,9 2,0 2,2 2,3 2,0 1,8 3, 7 Кадры 2,4 2,7 3,6 2,6 2,0 2,5 2,5 2,3 2,2 2,8 1,5 3,5 2,3 2,8 2,8 2,7 2,0 2, 8 Реклама 2,4 3,0 4,1 1,6 1,8 1,7 3,1 2,0 2,7 3,7 2,0 1,9 2,0 2,0 2,2 1,9 1,0 4, 9 Аналитический отдел 2,7 3,4 3,6 2,8 2,3 2,4 2,5 2,5 2,3 3,0 2,2 1,8 2,6 2,5 2,8 2,1 2,1 2, 10 Управление качеством 1,8 3,3 3,5 1,3 1,0 1,0 1,8 1,5 3,1 2,6 1,5 2,0 1,8 1,0 1,9 1,0 1,0 2, 11 Управление проектами 2,9 3,4 4,2 2,8 2,2 2,4 3,1 2,5 2,6 3,4 2,3 1,9 2,5 2,8 3,3 2,5 2,3 2, 12 Бизнес-планирование и 2,7 3,4 4,3 2,5 3,0 3,3 2,7 2,8 2,4 3,0 2,4 1,5 3,3 2,9 2,8 1,5 1,9 1, инвестиции 13 Программное 2,4 2,7 3,7 2,7 2,3 1,8 3,3 2,6 2,8 3,2 1,9 2,2 3,0 2,8 1,9 1,0 2,7 2, обеспечение 14 энергетика 1,8 3,0 2,9 2,3 2,1 1,5 2,1 1,8 2,2 2,7 1,5 2,5 2,7 2,3 2,4 1,7 2,3 1, 15 Служба безопасности 1,8 1,8 3,3 1,5 1,8 2,3 2,5 3,0 2,4 4,3 2,8 3,4 3,0 3,0 3,2 1,0 1,8 1, 16 Информационные 2,5 3,3 3,2 1,4 1,8 2,2 2,5 2,0 2,5 2,7 1,9 1,9 2,3 2,1 2,8 1,4 1,5 2, технологии 17 Дирекция 3,2 3,7 3,8 3,3 2,8 2,1 3,0 2,5 2,4 3,2 2,9 2,2 2,3 2,6 2,7 1,8 2,0 2, 18 Производство 1,8 2,8 3,5 2,2 1,7 1,6 2,5 1,9 2,1 2,6 1,8 2,5 1,8 1,9 2,1 2,0 1,7 1, ВСЕГО 3,0 3,4 3,9 2,8 2,5 2,1 2,9 2,4 2,4 3,1 2,7 2,3 2,2 2,4 2,5 1,8 1,9 2, в каком из этих ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий подразделений Вы работаете?


СМИ органы клиенты профсоюз акционеры конкуренты поставщики организаций субъекта РФ субъектов РФ представители администрация местные власти законодательные работники банков бизнес-структуры внешние эксперты менеджеры других налоговых органов (ТПП, ассоциации) руководство других федеральные власти российские инвесторы иностранные инвесторы 1 Технологический отдел 0,83 1,08 1,19 0,60 0,70 0,18 0,59 0,58 0,85 0,90 0,47 0,24 0,37 0,69 0,77 0,00 0,41 0, и КБ 2 Бухгалтерия и финансы 1,00 0,93 1,04 0,56 0,53 0,28 0,55 0,52 0,84 0,76 0,65 0,16 0,10 0,42 0,45 0,09 0,07 0, 3 Юридический отдел 0,75 0,95 1,24 1,00 0,91 0,63 0,58 0,21 0,62 0,90 0,47 0,71 0,27 0,69 0,31 0,20 0,25 0, 4 Снабжение 0,61 1,60 1,17 0,27 0,64 0,57 0,62 0,85 0,69 0,80 0,24 0,50 0,13 0,33 0,40 0,00 -0,25 0, 5 Экономический отдел 0,69 0,74 0,95 0,42 0,86 0,67 0,61 0,67 0,67 0,82 0,53 0,56 0,62 0,77 0,73 0,45 0,65 0, 6 Маркетинг и сбыт 0,53 1,06 1,51 0,57 0,70 0,47 0,89 0,59 0,95 1,01 0,29 0,35 0,34 0,54 0,71 0,37 0,38 1, 7 Кадры 0,58 1,31 1,23 0,41 -0,50 -0,33 0,31 0,33 0,75 0,88 0,27 0,52 0,20 0,64 0,63 0,00 0,25 0, 8 Реклама 0,75 0,91 1,35 0,40 0,40 0,50 0,79 0,29 1,00 1,08 0,20 0,43 0,00 0,17 0,22 0,17 0,00 1, 9 Аналитический отдел 0,40 0,93 1,17 0,89 0,64 0,88 0,47 0,60 0,95 0,70 0,58 -0,07 0,75 1,05 1,23 0,55 0,56 0, 10 Управление качеством 0,60 1,20 1,14 0,00 0,00 0,00 0,75 0,11 1,00 0,94 0,25 0,54 0,00 0,75 0,67 0,00 0,00 1, 11 Управление проектами 0,79 1,17 1,46 0,88 0,55 0,50 0,81 0,45 0,78 0,93 0,33 0,33 0,38 0,58 0,69 0,00 0,17 0, 12 Бизнес-планирование и 0,43 0,77 1,38 0,11 0,82 1,00 0,56 0,69 1,00 0,69 0,44 0,13 1,00 0,93 0,53 0,00 1,00 0, инвестиции 13 Программное 0,67 1,09 1,36 0,75 0,00 0,00 1,00 1,00 1,40 1,00 0,50 0,89 0,60 0,25 0,33 -0,33 0,50 1, обеспечение 14 энергетика 0,82 0,82 0,86 0,46 0,75 0,33 0,29 0,40 0,58 0,76 -0,08 0,57 0,58 0,40 0,70 0,67 0,56 0, 15 Служба безопасности 0,00 1,00 1,25 0,50 0,00 -0,50 2,00 0,50 1,00 1,33 0,67 0,60 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0, 16 Информационные 0,40 0,93 0,96 0,50 0,25 0,40 0,63 0,40 0,52 0,76 0,00 0,21 0,57 0,55 0,50 0,25 0,13 0, технологии 17 Дирекция 0,88 1,22 1,38 0,89 0,68 0,44 0,72 0,61 0,80 0,91 0,46 0,20 0,31 0,57 0,62 0,28 0,35 0, 18 Производство 0,42 0,97 1,12 0,59 0,42 0,47 0,53 0,46 0,63 0,82 0,26 0,53 0,22 0,54 0,70 0,65 0,38 0, ВСЕГО 0,77 1,09 1,30 0,68 0,64 0,45 0,71 0,57 0,82 0,89 0,45 0,36 0,34 0,59 0,64 0,28 0,36 0, Граф структурных взаимодействий НЕУСПЕШНЫЕ Отобраны связи со средним весом более «4» для интенсивных взаимодействий и «+1,3» для эффективных взаимодействий в каком из этих ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи подразделений Вы работаете?

ь е го ое ие ти во яи еский кадры онные и сбыт бизнес службы реклама ий отдел финансы кий отдел кий отдел качеством маркетинг снабжение отдел и КБ энергетика программн й директор заместител юридическ безопаснос генерально бухгалтери аналитичес производст информаци управление обеспечени технологии генеральны экономичес планирован Технологич 2 Заместитель 4,68 3,46 2,22 4,05 3,15 3,71 3,42 3,75 3,40 3,00 3,67 3,22 4,50 3,36 3,38 2,33 4,20 3, генерального 3 Технологический 2,6 2,1 3,1 2,7 2,7 2,0 2,2 1,7 3,4 1,2 2,9 2,8 1,7 2,3 4,2 1,7 2,3 4, отдел и КБ 4 Бухгалтерия и 4,9 3,4 2,8 3,6 3,2 2,3 1,3 2,0 1,7 3,0 2,7 2,0 1,0 2,8 1,8 1,0 2,8 1, финансы 6 Снабжение 3,6 3,0 4,6 2,5 2,4 2,2 1,6 1,7 2,5 1,0 3,2 3,4 3,2 2,5 3,6 3,2 2,5 3, 7 Экономический 4,3 3,6 3,7 4,8 3,6 3,3 1,3 3,7 2,2 5,0 3,1 2,1 1,6 2,4 3,3 1,6 2,4 3, отдел 8 Маркетинг и сбыт 3,5 2,9 3,1 3,6 4,9 2,4 4,0 2,9 2,9 3,0 3,0 2,0 2,1 2,9 3,1 2,1 2,9 3, 12 Управление 2,5 1,0 2,7 1,5 1,3 2,3 1,0 1,0 3,5 1,0 3,3 1,7 1,7 3,3 3,8 1,7 3,3 3, качеством 15 энергетика 3,4 1,8 3,1 3,1 2,4 2,7 1,0 1,0 1,5 3,3 2,7 4,3 1,7 2,3 3,5 1,7 2,3 3, 17 Информационные 3,5 1,8 2,4 2,6 3,0 2,0 1,0 2,0 2,0 1,5 5,0 2,3 2,0 5,0 1,8 2,0 5,0 1, технологии 18 Производство 2,7 1,5 3,0 2,5 2,2 2,5 1,1 1,8 3,5 1,5 2,0 3,3 2,4 1,9 4,6 2,4 1,9 4, ВСЕГО 3,4 2,5 3,1 3,1 3,3 2,5 2,4 2,2 2,8 2,6 2,8 2,7 2,1 2,6 3,5 1,8 1,5 3, в каком из этих ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий подразделений Вы работаете?

ь е го ое ие ти во яи еский кадры онные и сбыт бизнес службы реклама ий отдел финансы кий отдел кий отдел качеством маркетинг снабжение отдел и КБ энергетика программн й директор заместител юридическ безопаснос генерально бухгалтери аналитичес производст информаци управление обеспечени технологии генеральны экономичес планирован Технологич 2 Заместитель 1,20 1,45 0,89 0,90 0,83 0,81 0,92 0,93 0,57 0,88 0,00 0,78 1,00 0,78 0,60 0,71 1,00 1, генерального 3 Технологический 0,5 0,8 1,2 0,4 0,3 0,7 0,6 0,6 0,3 0,3 1,0 0,8 0,7 0,8 0,5 0,1 0,5 1, отдел и КБ 4 Бухгалтерия и 0,9 0,8 0,5 1,3 1,2 0,6 1,0 1,4 0,7 0,8 1,4 0,8 1,3 0,7 0,3 0,0 1,3 0, финансы 6 Снабжение 1,0 1,5 0,7 0,5 0,5 1,3 1,0 0,5 0,3 -0,3 0,3 0,8 0,0 0,8 1,0 0,3 0,7 1, 7 Экономический 1,0 1,3 0,4 1,2 0,6 0,9 1,6 0,6 0,5 0,0 1,0 0,6 1,0 0,6 0,7 1,0 0,5 0, отдел 8 Маркетинг и сбыт 0,9 0,8 0,6 0,2 0,3 0,6 0,6 1,5 0,2 1,3 0,9 0,4 0,4 0,8 0,2 -0,3 0,7 0, 12 Управление 1,0 0,8 0,8 0,5 0,0 0,7 0,5 0,7 0,7 0,7 0,5 1,5 0,0 0,7 0,3 0,3 0,8 1, качеством 15 энергетика 1,2 0,0 0,3 0,2 0,6 0,8 0,7 0,4 0,5 0,5 0,3 0,8 1,0 1,2 1,2 0,2 1,2 1, 17 Информационные 0,0 0,7 0,3 1,3 -0,3 0,6 1,2 0,8 0,8 0,0 2,0 1,0 1,0 2,0 0,0 1,0 1,8 0, технологии 18 Производство 1,0 0,8 1,1 0,4 0,3 0,6 0,6 0,6 0,6 0,3 0,1 0,8 0,8 0,8 0,9 0,5 0,6 1, ВСЕГО 1,2 1,2 1,2 0,6 0,8 0,6 0,8 1,0 0,8 0,3 1,5 0,0 0,7 0,8 1,0 0,5 0,3 1, в каком из этих ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи подразделений Вы работаете?

СМИ органы клиенты профсоюз акционеры конкуренты поставщики организаций субъекта РФ субъектов РФ представители администрация местные власти законодательные работники банков бизнес-структуры внешние эксперты менеджеры других налоговых органов (ТПП, ассоциации) руководство других федеральные власти российские инвесторы иностранные инвесторы 1 Технологический отдел 1,8 2,9 3,8 1,3 2,0 1,0 2,4 1,5 2,0 2,7 1,6 2,0 1,3 1,1 1,3 1,0 1,0 1, и КБ 2 Бухгалтерия и финансы 3,8 2,9 3,1 2,7 2,3 5,0 1,5 1,6 1,9 2,3 4,0 1,4 1,8 2,1 2,3 3,0 2,0 1, 3 Юридический отдел 4 Снабжение 2,7 4,8 3,3 1,0 1,0 1,0 2,0 1,5 2,0 4,2 2,0 3,0 1,0 3,0 2,0 0,0 0,0 2, 5 Экономический отдел 2,7 3,4 3,4 3,0 3,0 0,0 3,1 2,7 2,2 2,5 2,3 2,3 3,0 3,0 3,0 1,0 1,7 1, 6 Маркетинг и сбыт 3,1 3,6 4,5 2,8 2,3 2,6 3,3 2,7 2,5 3,2 1,8 2,1 1,8 1,8 2,0 1,3 1,5 3, 7 Кадры 8 Реклама 0,0 0,0 3,0 0,0 0,0 0,0 3,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 5, 9 Аналитический отдел 0,0 0,0 1,0 1,0 2,0 0,0 1,0 3,0 4,0 4,0 0,0 5,0 0,0 1,0 1,0 0,0 0,0 0, 10 Управление качеством 1,0 4,0 3,3 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 2,0 1,0 1,3 1,5 1,0 1,0 1,0 1,0 1, 11 Управление проектами 4,0 4,0 4,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2, 12 Бизнес-планирование и 5,0 4,0 4,3 3,0 4,0 5,0 3,0 3,5 0,0 3,0 5,0 0,0 0,0 3,0 2,0 0,0 0,0 2, инвестиции 13 Программное 2,0 2,0 5,0 4,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,5 1,0 1,0 5,0 5,0 5,0 1,0 4,0 5, обеспечение 14 энергетика 2,0 3,4 3,3 4,0 3,0 0,0 2,3 2,0 2,8 3,7 1,0 2,1 2,0 2,0 2,5 0,0 4,0 1, 15 Служба безопасности 1,0 1,0 5,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 5,0 5,0 5,0 1,0 1,0 5,0 0,0 0,0 0, 16 Информационные 1,0 3,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2,0 1,0 1,8 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 2, технологии 17 Дирекция 2,9 3,2 3,3 2,9 1,7 1,7 2,5 2,3 2,3 3,2 3,0 2,9 1,7 2,4 2,4 1,5 1,7 2, 18 Производство 1,2 2,8 3,3 2,9 1,4 1,3 1,8 1,2 1,9 2,1 1,5 2,1 1,4 1,4 1,8 1,0 1,2 1, ВСЕГО 2,8 3,2 3,6 2,6 1,9 2,0 2,5 2,2 2,1 2,8 2,4 2,2 1,7 2,0 2,2 1,3 1,6 2, в каком из этих ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий подразделений Вы работаете?

РФ СМИ органов клиенты профсоюз акционеры конкуренты поставщики ассоциации) организаций субъектов РФ местные власти работники банков внешние эксперты менеджеры других руководство других федеральные власти российские инвесторы иностранные инвесторы бизнес-структуры (ТПП, администрация субъекта законодательные органы представители налоговых 1 Технологический отдел и 0,7 0,5 1,0 0,3 1,0 0,8 0,0 0,8 0,7 -0,3 0,2 0,5 0,5 0,6 0,0 1,0 0, КБ 2 Бухгалтерия и финансы 1,4 0,9 1,1 0,1 0,5 0,5 0,3 0,6 0,9 0,9 0,4 0,3 0,2 0,7 0,3 0,0 0,0 0, 3 Юридический отдел 4 Снабжение 2,0 1,5 0,3 0,0 0,5 0,0 0,0 0,0 2,0 0, 5 Экономический отдел 0,7 1,2 1,1 0,7 1,0 0,9 0,5 1,0 0,9 1,3 0,8 1,5 1,0 1,0 1,0 0, 6 Маркетинг и сбыт 0,5 1,0 1,3 0,3 0,7 0,3 1,0 0,8 1,2 0,9 0,3 0,5 0,6 0,6 0,8 0,5 0,3 1, 7 Кадры 8 Реклама 1,0 1,0 1, 9 Аналитический отдел 2,0 2,0 2,0 2,0 -1,0 -1,0 0,0 2,0 2, 10 Управление качеством 1,0 2,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,3 0,0 0,3 0,0 1,0 0,5 0,0 2,0 1,0 0,0 0,0 2, 11 Управление проектами 1,0 1,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0, 12 Бизнес-планирование и 0,0 1,0 0,5 -1,0 1,0 2,0 1,0 0,0 0,5 -1,0 1,0 0,0 0, инвестиции 13 Программное обеспечение 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1, 14 энергетика 1,0 1,1 1,3 1,0 2,0 2,0 0,3 0,5 0,8 1,0 0,3 1,0 1,0 1,0 1,0 0, 15 Служба безопасности 2, 16 Информационные 0,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0, технологии 17 Дирекция 0,7 0,9 1,0 0,2 0,0 -1,0 0,5 0,3 0,8 0,8 0,1 0,1 -0,8 0,1 0,6 0,5 0,3 0, 18 Производство 0,3 1,1 1,1 0,7 0,3 0,0 0,7 0,3 0,7 0,9 0,1 0,5 0,0 0,4 0,8 0,0 0,6 0, ВСЕГО 0,8 1,0 1,1 0,3 0,6 0,3 0,7 0,5 0,8 0,8 0,3 0,4 0,2 0,6 0,6 0,3 0,5 0, Граф структурных взаимодействий СРЕДНИЕ Отобраны связи со средним весом более «4» для интенсивных взаимодействий и «+1,3» для эффективных взаимодействий в каком из этих ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи подразделений Вы работаете?

ь е го ое ие ти во яи еский кадры онные и сбыт бизнес службы реклама ий отдел финансы кий отдел кий отдел качеством маркетинг снабжение отдел и КБ энергетика программн й директор заместител юридическ безопаснос генерально бухгалтери аналитичес производст информаци управление обеспечени технологии генеральны экономичес планирован Технологич 1 генеральный 4,53 4,61 3,59 4,58 3,60 3,77 4,03 4,12 3,56 3,45 3,43 3,24 3,72 3,05 3,20 2,84 3,43 3, директор 2 Заместитель 4,72 4,51 3,26 4,16 3,51 3,79 3,70 4,03 3,44 3,21 3,33 3,12 3,71 3,25 3,22 2,75 3,27 3, генерального 3 Технологический 3,11 3,33 4,43 3,08 2,25 3,11 2,92 2,81 2,72 2,34 2,00 3,19 2,56 3,14 2,96 2,02 2,92 3, отдел и КБ 4 Бухгалтерия и 4,09 3,77 2,60 4,85 3,60 3,18 4,11 3,27 2,90 2,35 2,85 1,71 3,20 3,27 2,52 2,11 3,04 2, финансы 5 Юридический отдел 4,43 4,42 2,50 4,14 4,93 3,58 4,00 3,83 3,85 3,13 3,17 3,17 4,25 3,10 3,00 2,89 3,00 2, 6 Снабжение 2,82 3,53 3,00 3,91 3,25 4,40 2,94 3,50 2,31 2,33 2,77 3,18 2,56 3,00 2,71 1,93 3,00 3, 7 Экономический 3,00 3,91 2,66 4,58 3,23 3,05 4,80 3,40 3,28 2,17 3,30 2,19 3,27 3,54 2,26 2,04 2,97 3, отдел 8 Маркетинг и сбыт 3,74 3,81 2,76 3,48 2,87 3,11 3,11 4,69 2,59 3,99 3,33 3,09 2,72 3,24 2,06 1,95 3,14 3, 9 Кадры 3,69 3,46 2,30 2,81 3,69 2,29 3,00 2,43 4,53 2,38 1,57 2,67 2,33 3,08 2,29 2,67 2,63 3, 11 Аналитический 2,81 3,06 2,36 2,95 2,94 1,83 3,75 3,20 2,12 2,57 4,76 2,31 2,79 3,20 2,10 1,67 3,29 1, отдел 12 Управление 2,71 4,00 3,67 2,56 2,75 3,38 3,25 3,57 2,60 1,43 2,50 5,00 2,33 2,75 1,90 2,00 2,50 3, качеством 13 Бизнес- 3,73 4,20 3,29 4,00 2,64 3,20 3,55 3,36 2,63 2,14 2,80 2,00 4,85 3,42 3,00 1,60 3,20 3, планирование и инвестиции 14 Программное 1,71 2,80 3,83 3,44 2,67 3,40 3,25 2,83 2,67 3,20 3,17 3,60 3,60 4,50 3,25 3,60 4,29 3, обеспечение 15 энергетика 2,58 3,24 3,26 3,11 2,33 3,71 2,94 2,05 2,76 1,64 2,14 2,70 2,92 2,90 4,50 2,16 2,39 4, 17 Информационные 3,00 3,08 2,92 4,06 2,33 3,14 3,60 2,92 2,56 1,80 3,63 2,43 2,50 4,53 2,57 2,50 4,81 2, технологии 18 Производство 2,65 3,23 3,44 2,73 1,87 3,37 2,66 2,75 2,73 1,66 1,84 3,60 2,09 2,81 3,46 2,34 2,36 4, ВСЕГО 3,60 3,76 3,23 3,76 2,99 3,31 3,44 3,62 2,99 2,96 3,00 3,02 3,08 3,22 2,94 2,38 3,09 3, в каком из этих ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий подразделений Вы работаете?

ь е го ое ие ти во яи еский кадры онные и сбыт бизнес службы реклама ий отдел финансы кий отдел кий отдел качеством маркетинг снабжение отдел и КБ энергетика программн й директор заместител юридическ безопаснос генерально бухгалтери аналитичес производст информаци управление обеспечени технологии генеральны экономичес планирован Технологич 1 генеральный 1,53 1,38 1,00 1,29 1,10 1,12 1,24 1,42 1,10 1,22 1,06 1,10 1,20 1,05 0,91 0,63 1,02 1, директор 2 Заместитель 1,54 1,39 0,97 1,14 1,11 1,14 1,08 1,30 0,97 1,04 1,16 1,04 1,24 1,07 1,01 0,68 1,10 1, генерального 3 Технологический 1,26 1,26 1,39 0,71 0,65 0,79 0,98 0,88 0,77 0,82 0,63 0,96 0,81 1,10 0,98 0,50 0,95 1, отдел и КБ 4 Бухгалтерия и 1,21 0,97 0,47 1,57 1,07 0,63 1,05 0,87 0,62 0,69 0,69 0,24 0,93 1,11 0,43 0,19 0,85 0, финансы 5 Юридический отдел 1,21 1,25 0,14 0,77 1,60 0,60 0,83 0,45 0,69 0,57 0,86 0,40 0,83 0,86 0,33 0,43 0,63 0, 6 Снабжение 0,80 0,75 0,33 0,67 0,87 1,63 0,69 1,22 0,38 0,86 1,09 1,00 0,67 0,94 0,71 0,36 0,92 0, 7 Экономический 1,23 1,35 0,76 1,08 0,66 0,57 1,46 0,69 0,61 0,20 0,96 0,62 0,79 0,79 0,50 0,31 0,81 0, отдел 8 Маркетинг и сбыт 1,24 1,15 0,49 0,66 0,70 0,81 0,81 1,60 0,66 1,31 0,97 0,86 0,78 0,90 0,41 0,36 0,92 0, 9 Кадры 1,21 0,92 0,50 0,50 0,69 0,67 0,77 0,75 1,50 0,50 0,40 1,09 0,67 0,85 0,62 0,50 0,89 1, 11 Аналитический 1,14 0,94 0,64 1,06 0,88 0,25 1,13 1,00 0,47 0,83 1,94 0,55 1,00 1,37 0,33 0,10 1,43 0, отдел 12 Управление 1,14 0,88 0,78 0,67 0,75 0,88 0,63 0,71 0,44 0,17 0,20 1,50 0,00 0,75 0,20 0,43 0,83 1, качеством 13 Бизнес- 1,36 1,44 0,57 1,00 0,67 0,50 0,80 0,70 0,56 0,50 1,13 0,50 1,58 1,36 0,83 0,00 1,22 1, планирование и инвестиции 14 Программное 0,86 1,14 1,00 0,14 0,75 1,00 1,17 1,33 1,00 1,00 1,00 0,67 1,00 1,75 1,00 0,33 1,29 0, обеспечение 15 энергетика 1,00 1,00 0,74 0,59 0,42 0,81 0,71 0,36 0,69 0,20 0,70 0,83 1,00 0,89 1,41 0,35 0,65 0, 17 Информационные 0,87 0,92 0,40 0,65 0,31 0,46 0,64 0,64 0,47 1,00 1,29 0,50 0,00 1,33 0,25 0,00 1,70 0, технологии 18 Производство 1,03 1,09 0,92 0,49 0,42 0,78 0,64 0,67 0,76 0,54 0,66 1,10 0,69 1,06 0,98 0,59 0,83 1, ВСЕГО 1,24 1,16 0,81 0,91 0,82 0,85 0,95 1,10 0,77 0,93 0,94 0,88 0,91 1,01 0,79 0,45 0,96 1, в каком из этих ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи подразделений Вы работаете?

РФ СМИ органов клиенты профсоюз акционеры конкуренты поставщики ассоциации) организаций субъектов РФ местные власти работники банков внешние эксперты менеджеры других руководство других федеральные власти российские инвесторы иностранные инвесторы бизнес-структуры (ТПП, администрация субъекта законодательные органы представители налоговых 1 Технологический отдел и 2,52 3,17 3,51 3,00 2,17 1,58 2,54 2,32 2,46 2,84 2,48 2,14 1,89 2,11 2,17 1,64 1,59 2, КБ 2 Бухгалтерия и финансы 4,04 3,31 3,49 3,04 2,59 2,69 2,69 2,67 2,38 3,13 3,80 2,00 2,24 2,52 2,54 2,12 1,97 2, 3 Юридический отдел 3,38 3,53 4,13 4,08 3,25 1,80 3,55 2,00 2,25 3,07 3,25 2,50 2,80 2,75 2,92 2,00 2,57 2, 4 Снабжение 2,90 4,38 3,88 1,86 2,25 2,00 2,85 1,88 2,14 3,25 2,38 2,22 3,00 2,00 2,00 2,50 2,00 2, 5 Экономический отдел 2,97 3,00 3,19 2,67 2,80 1,75 2,59 2,32 2,30 3,00 2,45 2,74 2,53 2,44 2,42 1,45 1,67 1, 6 Маркетинг и сбыт 2,49 3,36 4,49 2,43 2,20 2,68 3,34 2,66 2,49 3,42 2,26 1,97 2,23 2,39 2,46 2,13 1,86 3, 7 Кадры 1,60 2,71 3,56 3,00 2,00 2,00 2,33 2,67 1,88 2,79 1,57 3,71 1,83 2,00 2,62 1,00 2,00 2, 8 Реклама 2,00 3,60 4,63 1,00 1,00 1,00 3,50 2,00 3,25 4,17 2,50 1,50 1,50 2,33 2,50 1,00 1,00 4, 9 Аналитический отдел 2,33 3,78 3,93 2,83 2,33 2,17 2,50 2,36 1,80 3,19 2,00 1,67 2,86 2,50 3,00 2,33 2,40 3, 10 Управление качеством 1,60 3,57 3,00 1,00 1,00 1,00 2,50 1,80 3,33 3,71 1,80 2,33 1,00 1,00 3,00 2, 11 Управление проектами 2,80 3,09 4,00 1,67 2,00 1,00 3,29 1,86 2,22 3,25 2,17 1,71 2,75 2,67 3,00 1,00 2,00 2, 12 Бизнес-планирование и 2,57 3,20 4,33 1,83 2,67 3,00 2,20 2,43 2,13 2,30 1,60 1,50 3,00 2,89 2,88 1,00 2,00 1, инвестиции 13 Программное обеспечение 1,00 3,40 3,17 3,50 5,00 2,50 4,00 4,33 3,40 3,20 4,00 2,80 4,00 3, 14 энергетика 2,00 2,93 2,71 2,00 2,00 1,50 1,67 1,80 1,70 2,45 1,45 2,52 2,73 2,42 2,52 1,71 2,00 1, 15 Служба безопасности 2,50 2,50 2,67 2,00 2,50 3,00 3,00 3,33 4,00 2,00 3,40 5,00 3,67 3,25 1,00 2,00 1, 16 Информационные 2,22 3,00 2,86 1,00 2,00 2,17 2,70 2,46 2,14 1,90 3,00 2,67 2,50 1,50 1,50 3, технологии 17 Дирекция 3,16 3,71 3,79 3,35 2,91 2,34 3,00 2,36 2,30 3,04 2,79 2,22 2,36 2,55 2,68 1,98 1,86 2, 18 Производство 1,85 3,00 3,80 2,00 1,60 1,33 2,55 1,67 2,07 2,63 1,96 2,39 1,67 1,52 1,97 1,83 1,63 1, ВСЕГО 3,00 3,41 3,83 2,89 2,58 2,22 2,92 2,38 2,33 3,05 2,71 2,30 2,32 2,43 2,55 1,93 1,88 2, в каком из этих ВНЕ ПРЕДПРИЯТИЯ: эффективность взаимодействий подразделений Вы работаете?

РФ СМИ органов клиенты профсоюз акционеры конкуренты поставщики ассоциации) организаций субъектов РФ местные власти работники банков внешние эксперты менеджеры других руководство других федеральные власти российские инвесторы иностранные инвесторы бизнес-структуры (ТПП, администрация субъекта законодательные органы представители налоговых 1 Технологический отдел и 0,86 1,00 1,07 0,44 0,58 0,00 0,62 0,43 0,71 0,89 0,55 0,15 0,13 0,57 0,72 -0,22 0,15 0, КБ 2 Бухгалтерия и финансы 1,01 0,85 1,03 0,51 0,56 0,23 0,43 0,45 0,88 0,73 0,67 0,00 -0,05 0,34 0,40 0,00 -0,18 0, 3 Юридический отдел 0,92 1,00 1,20 1,00 1,17 0,80 0,64 0,43 0,88 0,83 0,50 0,40 0,50 0,60 0,22 0,00 0,00 0, 4 Снабжение 0,56 1,50 1,44 0,00 0,60 1,00 0,75 1,00 1,00 0,86 0,44 0,63 -0,25 0,00 0,17 0,00 -1,00 1, 5 Экономический отдел 0,56 0,67 0,87 0,35 0,71 0,50 0,56 0,72 0,55 0,73 0,37 0,51 0,67 0,83 0,67 0,63 0,75 0, 6 Маркетинг и сбыт 0,60 1,02 1,45 0,62 0,59 0,63 0,80 0,75 0,87 1,02 0,30 0,43 0,56 0,74 0,85 0,46 0,52 1, 7 Кадры 0,67 1,25 1,25 0,75 0,67 1,00 0,88 1,00 0,29 0,69 0,25 0,33 0,50 0,75 0, 8 Реклама 0,67 1,20 1,14 1,00 0,00 0,00 0,50 0,00 1,50 1,00 0,00 0,50 0,00 -0,50 -0,33 0,00 -0,50 1, 9 Аналитический отдел 0,22 0,78 1,31 0,67 0,43 0,83 0,50 0,73 1,07 0,93 0,73 -0,10 0,86 1,00 1,21 0,50 0,80 0, 10 Управление качеством 0,00 1,00 1,13 0,00 0,00 0,50 0,00 1,00 0,86 0,00 0,17 0,00 0,00 0,00 0, 11 Управление проектами 0,80 0,73 1,25 0,33 0,25 0,00 1,00 0,20 0,50 0,58 0,33 0,29 0,00 0,40 0,57 0,00 0,00 0, 12 Бизнес-планирование и 0,38 0,57 1,50 0,33 0,60 0,67 0,40 0,86 1,00 0,44 0,33 0,20 1,00 0,89 0,50 0,00 1,33 1, инвестиции 13 Программное обеспечение 0,00 1,33 0,75 1,00 0,00 2,00 1,67 1,25 1,20 2,00 1, 14 энергетика 0,67 0,77 0,74 0,36 0,67 0,00 0,22 0,50 0,38 0,65 -0,27 0,55 0,56 0,38 0,71 0,60 0,67 0, 15 Служба безопасности 1,00 1,00 0,00 -1,00 -0,50 0,00 1,00 1,50 0,00 0,75 2,00 1,00 1,00 1,00 2,00 0, 16 Информационные 0,25 0,77 0,83 0,00 0,67 0,60 0,29 1,00 1,00 0,25 1,00 1,33 0,50 0,00 0,33 0, технологии 17 Дирекция 0,86 1,24 1,35 0,95 0,73 0,63 0,70 0,63 0,77 0,86 0,50 0,24 0,45 0,62 0,62 0,37 0,38 0, 18 Производство 0,38 0,96 1,19 0,64 0,50 0,43 0,53 0,62 0,76 0,79 0,28 0,45 0,38 0,56 0,74 0,67 0,31 0, ВСЕГО 0,76 1,05 1,25 0,69 0,64 0,50 0,66 0,63 0,80 0,86 0,47 0,36 0,43 0,62 0,65 0,34 0,38 0, Матрица для графа структурных взаимодействий УСПЕШНЫЕ Отобраны связи со средним весом более «4» для интенсивных взаимодействий и «+1,3» для эффективных взаимодействий в каком из этих ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: необходимые связи подразделений Вы работаете?



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.