авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |
-- [ Страница 1 ] --

ИЗ ФОНДОВ РОССИЙСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ БИБЛИОТЕКИ

Щербакова, Ольга Николаевна

Бюджетирование как механизм эффективного

управления предприятием

Москва

Российская государственная библиотека

diss.rsl.ru

2006

Щербакова, Ольга Николаевна.

   Бюджетирование как механизм эффективного

управления предприятием  [Электронный ресурс] : Дис. ...

канд. экон. наук

 : 08.00.05. ­ Н. Новгород: РГБ, 2006. ­ (Из фондов Российской Государственной Библиотеки).

Экономика ­­ Российская Федерация ­­ Промышленность строительных материалов ­­ Предприятие ­­ Финансы ­­ Управление Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности в т. ч.: теория управления экономическими системами макроэкономика экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами управление инновациями региональная экономика логистика экономика труда экономика народонаселения и демография экономика природопользования землеустройство и др. ) Полный текст:

http://diss.rsl.ru/diss/06/0563/060563043.pdf Текст воспроизводится по экземпляру, находящемуся в фонде РГБ:

Щербакова, Ольга Николаевна Бюджетирование как механизм эффективного управления предприятием Н. Новгород  Российская государственная библиотека, 2006 (электронный текст) 61:06-8/ ГОУ ВПО «Нижегородский государствениый техиический университет»

На правах рукописи

ЩЕРБАКОВА ОЛЬГА НРПСОЛАЕВНА БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК МЕХАНИЗМ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Научный руководитель: кандидат технических наук, профессор В.А. Бородин Нижний Новгород СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Бюджетирование как механнзм эффектнвного унравлення нреднрнятнем 1.1. Особенности эффективного унравления предприятием 1.2. Бюджетирование как механизм эффективного управления 1.3. Практика внедрения бюджетов на промышленных предприятиях 1.4. Основные преимущества и недостатки существующей системы бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия 2 Методологические основы внедрения бюджетирования на промышленном предприятии 2.1. Проблема эффективного управления предприятием 2.

2. Влияние проблем управления на бюджетный процесс 2.3. Основные направления бюджетного управления 2.4. Выбор модели бюджетирования и характеристика внешней среды организации 2.5. Выбор системы бюджетного управления и жизненный цикл предприятия 2.6. Выбор модели бюджетирования и качество управления 2.7. Гибкость менеджмента и готовность менеджмента к изменениям 2.8. Оценка уровня стабильности организационного развития предприятия 2.9. Алгоритм выбора модели бюджетирования 2.10. Оценка результативности внедрения выбранной модели бюджетирования 3 Использование методики выбора модели бюджетного управления для промышленных предприятий 3.1.Характеристика промышленности Нижегородской области и перспективы ее развития 3.2. Характеристика объектов анализа 3.3. Оценка гибкости менеджмента и его готовности к изменениям 3.4.Оценка интегрального показателя уровня стабильности организационного развития 3.5. Выбор модели бюджетного управления 3.6. Разработка системы оценки и вознаграждения персонала 3.7.Оценка результативности внедрения выбранной модели бюджетирования Заключение Библиографический список Приложения ВВЕДЕНИЕ Актуальность исследования. Исследование современного состояния нро мышленности позволило выявить как положительные тенденции ее развития, так и целый ряд нерешенных проблем. Одной из основных проблем нестабильности и не завершенности рыночных реформ во многих отраслях является медленный рост преобразований на уровне нредприятий. Организационно-управленческий меха низм, неадекватный рыночным требованиям, тормозит адантацию промышленных предприятий к рыночным условиям.

Для большинства предприятий Нижегородской области остро стоит проблема формирования оптимального ассортимента продукции, поиска новых клиентов, оп тимизации политики товарного кредита, внедрение перспективных технологий и выпуск новой продукции, востребованной рынком. Все это подталкивает предпри ятия к поиску новых механизмов управления и методик управленческой диагности ки, и в частности использование системы бюджетирования.

Исследования показывают, что факторы, препятствующие эффективному внут рифирменному управлению в производстве, различны и зависят не только от фазы развития предприятия, но и от готовности менеджмента к организационным изме нениям, а также стабильности экономического развития предприятия. Следователь но, они должны быть учтены при выборе модели бюджетного управления, чтобы предотвратить нежелательные отклонения.

Важным моментом является оценка результативности использования бюджети рования на предприятии с учетом качественных преобразований в управлении, по зволяющая вовремя выявить резервы и предложить обоснованные корректирующие мероприятия.

Все вышесказанное обуславливает необходимость внедрения бюджетирования на промышленных предприятиях для повышения эффективности их управления.

При этом особое внимание необходимо уделять разработке комплексных методик выбора модели бюджетирования и оценке результативности ее внедрения.

Проведенные диссертационные исследования соответствуют п. 15.4 (инстру менты внутрифирменного и стратегического планирования на нромышленных предприятиях, отраслях и комплексах), п. 15.13 (инструменты и методы менеджмен та промышленных предприятий, отраслей, комплексов) и п. 15.27 (теоретические и методические подходы к созданию системы контроллинга в промышленной органи зации) паспорта специальностей ВАК РФ.

Изученность проблемы. Теоретическим и методологическим проблемам соз дания системы финансового планирования и бюджетирования посвяш;

ены труды Р.

Брейли, С. Майерса, Ф.Ли Ченга, Д.И. Финнерти, И.Т. Хорнгрена, Дж. Фостера, Р.

Энтони, Дж. К. Шима, Дж. Г. Сигела, И.А. Бланка, А.Д. Шеремета, М.К. Старовой това, Н.Г. Данилочкиной, A.M. Карминского, А.П. Дугельного, В.Ф. Комарова, В.Н.

Самочкина, В.Г. Балашова, В.А.Ирикова, Н.Н. Тренева, В.И. Лапенкова, В.Е. Хруц кого, В.ДШапиро и др.

Исследованием проблемы оценки эффективности систем управления занима лись такие российские ученые, как В.С.Анфилатов, В.Н. Бурков, Б.А.Райзберг, Ф.М.

Русинов, Б.З.Мильнер, М.В. Мельник, С.Н. Колесников. Проблемы диагностики систем управления промышленным предприятием нашли отражение в трудах таких отечественных ученых, как П.А. Асаул, И.Н.Брянцева, А.Ф. Баранников, М.И. Во ронин, Р.М.Меркин, Е.В. Трененков, Д.А. Косорученко, А.А. Коростелев, П.Н.

Предтеченская, Б.В. Прыкин, Л.М.Чистов.

В связи с переходом российских предприятий к рыночной экономике возникла потребность в новых подходах к проблеме оценки эффективности управления. Ос новные рыночные концепции оценки эффективности управленческих систем пред ставлены в трудах таких зарубежных ученых, как К. Менар, Р.Х. Холл, Б. Бодди, Д.

Гибсон, Дж. Гэлбрейт, Р.Каплан, Д. Портон, Д.О'Шоннесси, К.Уолш, Б. Стюарт, Л.

Мейсел, К. МакНейр, Р. Ланч, К. Кросс, К. Адаме, П. Роберте и др.

Несмотря на значительный вклад в решение проблемы указанными учеными, комплексной методики выбора модели бюджетирования и оценки результата ее вне дрения не создано. Необходимость дальнейшей разработки теоретических и мето дических положений выбора модели бюджетирования и оценки ее результативности для управления промышленным предприятием, позволяющих проводить в дальней шем ее корректировку, адекватно рыночным требованиям, обусловили выбор темы, ностановку цели и задач исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разра ботка научно обоснованных рекомендаций по выбору модели бюджетирования и оценке результативности ее внедрения промышленным предприятием с учетом от раслевых особенностей на разных фазах его жизненного цикла.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

• изучить и систематизировать основные методологические подходы к построе нию систем бюджетирования на предприятиях с учетом российского и зарубеж ного опыта;

• выявить современные проблемы управления производственным предприятием;

• обобщить теорию и практику системного подхода к выбору модели бюджетиро вания для производственного предприятия;

• исследовать различные фазы развития предприятий и разработать методику их идентификации;

• рассмотреть и обосновать влияние качества управления и готовности менедж мента к организационным изменениям и выбору модели бюджетного управле ния;

• обосновать систему показателей, характеризующих стабильность организацион ного развития предприятия;

• разработать интегральный показатель для оценки уровня стабильности органи зационного развития предприятия;

• обосновать методику оценки результативности внедрения выбранной системы бюджетирования.

Объектом исследования являются промышленные предприятия, производя щие железобетонные конструкции и строительные материалы, в числе которых ОАО «ЖБК-1», 0 0 0 «ЗКПД-4», 0 0 0 «Железобетонные конструкции» и другие.

Предметом диссертационной работы является система бюджетирования про мышленного предприятия.

Теоретической ii методологической базой исследования составляют осиов ные экономические законы, современные теории управления и организационного развития, труды зарубежных и отечественных ученых в области управления пере ходными процессами, антикризисного менеджмента, экономики производства, сис темного анализа, управления инвестициями, планирования, бюджетного управле ния, а также законодательные акты, регулирующие экономические отношения в сфере производства.

Информационной основой исследования являются данные Федеральной и ре гиональной статистики, репрезентативная информация о деятельности предприятий, выбранных в качестве объектов исследования.

В диссертации нашли применение методы системного анализа, экономического анализа, организационно-управленческого анализа, а именно экспертных оценок, теории нечетких множеств, оценки бизнеса и системы сбалансированных показате лей.

Научиая иовизиа данного исследования состоит в следуюш;

ем:

• уточнено определение внутрифирменного бюджетирования как управленческой технологии (с. 17). Бюджетирование определяется как механизм эффективного управления предприятием, основой которого является целостная финансово экономическая модель, объединяющая взаимозависимые производственно хозяйственные и финансовые процессы, трансформирующая цели предприятия в систему конкретных индивидуальных задач для каждого сотрудника (с. 17, с.

67-68);

• идентифицированы основные факторы, влияющие на эффективность внедрения бюджетирования на промышленном предприятии (с.67, с. 70-71). Основными из них являются: фаза развития предприятия, стабильность организационного раз вития, гибкость менеджмента и его готовность к изменениям. Учет этих факто ров позволяет снизить риск принятия нерациональных управленческих решений при внедрении системы бюджетирования на промышленном предприятии;

• разработан алгоритм выбора модели бюджетирования для промышленного предприятия (с. 111), включающий в себя оценку стадии жизненного цикла (с.

80-83), уровня гибкости менеджмента (с.92-96) и стабильности организационно го развития (с. 97-110). Использование предложенного алгоритма позволяет вы брать из совокупности моделей бюджетирования модель, которая бы наиболее полно соответствовала потребностям и возможностям предприятия (с. 112-113);

• расширена предметная область применения метода экспертных оценок при фор мировании интегрального показателя уровня стабильности организационного развития (с. 102-ПО). Использование показателя обосновывается поиском новых инструментов анализа и представления информации, позволяющих менеджменту промышленного предприятия принимать обоснованные управленческие реше ния, в том числе связанные с выбором модели бюджетного управления (сЛ 11);

• предложена методика оценки результативности внедрения бюджетирования на промышленных предприятиях, основываюш;

аяся на модели роста стоимости бизнеса и элементов системы сбалансированных показателей с учетом фаз раз вития предприятия (с. 114-121). Результативность внедрения системы бюджети рования рассматривается как обеспечение роста стоимости компании при сохра нении уровня ликвидности и структуры капитала на приемлемом уровне (с. 117 118). Использование методики позволяет оценить степень реализации проекта внедрения бюджетирования и выявить факторы, снижаюш;

ие результативность процесса (с. 119-121).

Практическая значимость диссертации заключается в возможности примене ния предложенных научно обоснованных подходов и систем показателей для выбо ра моделей бюджетного управления и оценки результативности их внедрения для системы управления предприятия в целом.

Применение предлагаемых методик позволит разрабатывать обоснованные экономические и организационные мероприятия по внедрению и корректировке систем бюджетирования, обеспечивающих эффективное управление предприятием.

Апробация исследований. Основные положения диссертационной работы докладывались на международных научно-практических конференциях по актуаль ным проблемам управления и развития технической науки в Нижегородском госу дарственном техническом университете (2002-2006 гг.).

В настоящее время результаты теоретических исследований внедряются в прак тику промышленных предприятий ОАО «ЖБК-1», 0 0 0 «ЗКПД-4», ОАО «КС ЖБС»

и ООО «Железобетонные конструкции», что позволяет им своевременно проводить результативные организационно-экономические преобразования.

Результаты исследований внедрены в учебный процесс в виде темы «Бюджети рование и эффективное управление предприятием» в рамках курса «Контроллинг» и «Оценка уровня стабильности организационного развития предприятия» в рамках курса «Антикризисное управление» в Нижегородском государственном техниче ском университете.

Состав и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, за ключения и списка использованной литературы.

Работа изложена на 179 страницах, содержит 50 таблиц, 34 рисунка и 4 приложения.

1 БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК МЕХАНИЗМ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1.1. Особенности эффективного управления предприятием В условиях радикальных изменений в экономике страны в последние годы воз никла необходимость в новых механизмах и методах, способных помочь предпри ятиям сделать свою деятельность более эффективной, т.е., в первую очередь, приоб рести дополнительные конкурентные преимущества. В условиях жесткой конкурен ции лидерами становятся предприятия, способные быстро и оптимально перестраи вать систему управления и производства под изменяющиеся условия рынка. Кроме того, в настоящее время все большее распространение получает целенаправленный подход воздействия на внешнюю среду с целью создания благоприятных условий бизнеса[3,25,31].

По своей сути это означает, что современное предприятие, желающее занять соответствующее место в отечественном и мировом экономическом сообществе, должно основывать свою деятельность на технологиях нового поколения, предла гающих использовать стратегию «опережающего», а не «догоняющего» инноваци онного развития [7,49, 50, 51, 52].

В настоящее время практика реорганизации российской экономики все чаще опирается не на частичное и постепенное улучшение бизнеса, а на кардинальное из менение традиционно функционально-ориентированной структуры управления предприятием, основанное на выделении взаимодействующих бизнес-процессов.

Внедрение подобных механизмов позволит снять многие проблемы, типичные для российских предприятий: незаинтересованность в общих результатах, неэффектив ность обмена информацией, нерациональную структуру документооборота, конку ренцию и конфликты между обособленными подразделениями. Особенно актуален такой подход к предприятиям, находящимся в кризисе.

Современный менеджмент уже не ориентируется на отдельные технологии и методики, позволяющие укреплять лишь некоторые участки работы, или улучшать состояние предприятия на короткое время, а старается создать «универсальный» ме ханизм, способный объединить все лучшие наработки последних лет с учетом осо бенностей предприятий различных отраслей. Поэтому большое распространение получили такие базовые стандарты управления, как MPS, SIC, MRP / MRP II, ERP.

Удивительно, но широко распространившиеся программные продукты класса ERP (планирование ресурсов предприятия) представляют собой по сути дела интег рированные инструменты «промфинтехпланирования», хорошо известного в «руч ном варианте» многим российским предприятиям еще с советских времен. При этом необходимо ясно понимать, что планирование в современных условиях имеет ряд суш,ественных отличий от «промфинтехплана», по крайней мере в его широко рас пространенном варианте. Прежде всего это относится к общему охвату цикла пла нирования, начиная от прогнозирования продаж и планирования производства до финансового плана и бюджета капитала, что было нехарактерно для раннего уровня развития предприятий, когда полное, если так можно сказать, «бизнес планирование» осуществлялось распределенно, по нескольким уровням управления — от Госплана до предприятия [14,19,23,34,66, 97].

Использование бизнес-планирования позволяет поднять все систему планиро вания на качественно новый уровень, т.к. дает возможность определять финансовые результаты сформированных планов, что было недоступно при традиционных сис темах планирования, оставшихся со времен административно-командной системы.

Несмотря на ограниченность финансового анализа в рамках планирования произ водственных ресурсов (системы класса MRP II), при котором не учитываются кос венные затраты, инвестиции и не отслеживается движение денежных средств, он да ет возможность в первом приближении оценить имеющиеся и требуемые финансо вые, материальные и трудовые ресурсы, а также показывает какой конечный финан совый результат будет иметь предприятие при реализации планов.

Ограниченность этих подходов дала импульс к дальнейшим поискам универ сальных систем управления, способных объединить систему планирования и систе му управления предприятием, а также дать возможность проведения предваритель ного финансового и экономического анализа деятельности предприятия. Основной упор в новых методиках идет на объединение оперативного и стратегического пла нирования деятельности предприятий для эффективного достижения поставленных целей [95, стр. 94-127]. Остановимся на шести наиболее перспективных с нашей точки зрения методиках (рис. 1.1).

Модели Информационные акционерной системы и стоимости скользящие/ Бюджеты прогнозы поддерживают Бюджеты принятие приводят к решений по искажению политическим информации причинам Модели Предоставляют Бюджеты Направлены на управления информацию для Модели подчеркивают конкурентных централизованный взаимо- важность эталонного сравнений контроль отношениям показателей и рейтингов сравнитель продаж с клиентами ного анализа Бюджетные Бюджеты соглашения ориентированы доминируют над на подразделения, стратегическими а не процессы соображениями Сбалансированная Процессно система ориентированное показателей управление Рисунок 1.1. Инструменты, поддерживающие оперативного менеджера 1. Модели акционерной стоимости, позволяющие привести решения внутренних менеджеров в соответствие с ожиданиями и интересами внешних акционеров.

2. Модели эталонного сравнительного анализа, позволяюш;

ие привести целевые за дания в соответствие с внешним и внутренним передовым опытом и представить результаты в виде рейтинговых листов.

3. Сбалансированная система показателей (ССП), которая задает стратегические рамки для принятия решений на местах и позволяет сформировать ключевые по казатели эффективности, показывающие менеджерам достижение стратегиче ских целей.

4. Процессно-ориентированное управление, которое информирует менеджеров о причинах затрат и представляет собой инструмент для более полного понимания вклада отдельных продуктов, каналов продаж и клиентов в чистую прибыль.

5. Модели управления взаимоотношениями с клиентами, направляющие действия менеджеров на определение и удовлетворение потребности клиента с прибылью.

6. Информационные системы предприятия и скользящие прогнозы объединяют разрозненные функции организации и дают менеджерам возможность увязать работу и вложенные затраты с результатами для клиентов по всей организации.

Дают возможность спрогнозировать события за счет получения оперативных фактических данных, интегрированных прогнозов, а также данных о рынке.

Однако эти инструменты могут принести ошутимую пользу, только если они правильно были внедрены. Это означает, что они будут работать, если культура ор ганизации окажет поддержку, руководители и ответственные лица располагают сво бодой и способностью действовать на основе представленной информации. Однако традиционная модель бюджетирования, для решения проблем которой создавался этот инструментарий, не может раскрыть весь его потенциал (рис. 1.2).

Информационные Модели системы и акционерной скользящие/ стоимости Предоставляют прогнозы Предоставляют информацию оперативные для принятия данные, управленческих скользящие решений с учетом прогнозы их влияния на стоимость компании Модели Предоставляют Предоставляют Направлены управления информацию для на менеджера на Модели информацию конкурентных взаимо- операционном о поведении эталонного сравнений уровне отношениями' клиентов и рейтингов сравнитель с клиентами ного анализа Предоставляет Предоставляют влияющие информацию о ключевые прибыльности показатели и клиентов и рамки для ограничений по принятия п роизводствен ной стратегических мощности решений Сбалансированная Процессно система ориентированное показателей управление Рисунок 1.2. Снижение действенности современного инструментария управления в рамках традиционного бюджетирования!

' Бюджетное соглашение - обязательство, возникающее из передачи ответственности за достижение согласованных результатов менеджеру ЦФО или департамента.

в современных условиях бизнеса успешно развиваются только те компании, для которых стратегическое управление стало реальным инструментом управления компанией. На сегодня таких компаний в России крайне мало. Менеджмент боль шинства компаний основную часть времени уделяет оперативной деятельности, и построение бюджетных систем в первую очередь связано с обеспечением информа цией текуш,ей деятельности предприятия. Стратегическому анализу, выбору пер спективных направлений деятельности, формированию системы целей и стратегиче скому планированию уделяется недостаточное внимание.

Анализ указанных технологий позволяет сформулировать следующие особен ности эффективного управления предприятием [16, 20, 30, 44, 48, 54]:

• соединение долгосрочной стратегии предприятия с его оперативной деятельно стью;

• соответствие финансовых целей и стратегии;

• учет влияния факторов внешней среды на предприятие;

• учет жизненного цикла предприятия и продукта;

• выделение наиболее важных направлений развития, с точки зрения стратегии;

• четкое определение бизнес-процессов;

• доведение до всех уровней видения и стратегии предприятия;

• использование индикативного стратегического планирования и директивного оперативного планирования;

• гибкость бизнес-процессов;

• разработка денежных систем поощрения сотрудников;

• использование предварительного финансового анализа планов;

• ускорение процесса принятия решений;

• развитие инновационной деятельности;

и т.д.

Безусловно, это далеко не полный перечень элементов эффективного управле ния, и с каждым годом, с каждой новой управленческой технологией он будет по полняться. Конечно же, наибольший эффект предприятие получает от использова ния всех элементов одновременно, но даже внимание менеджеров, уделенное от дельным составляющим, дает ощутимые результаты в улучшении деятельности ор ганизации.

Можно сказать, что любой механизм эффективного управления предприятием должен обеспечить в первую очередь управление системой бизнес-процессов, ори ентированных на достижение стоящих перед предприятием целей, с учетом динами чески изменяющейся внешней среды.

Оценка эффективности механизма должна основываться как на количествен ных, так и качественных показателях, разработанных как для отдельных объектов управления, так и бизнеса в целом.

В данной работе рассматривается подход к бюджетному управлению (бюдже тированию) как механизма эффективного управления предприятием и основы для внедрения комплексной системы контроллинга на предприятии.

В частности, в работе изучается постановка «регулярного» менеджмента собст венными силами предприятия на основе технологии бюджетирования, что «в идеа ле» должно давать [2,14, 18, 27, 49, 50, 105, 113]:

• Решение организационных проблем предприятия:

• возможность распределения полномочий между структурными подразделе ниями предприятия в зависимости от стиля управления, существующих биз нес-процессов, организационной структуры, посредством разработки и за крепления индивидуальной структуры и регламента бюджета;

• возможность отслеживания эффективности выполнения поставленных в процессе бюджетирования задач путем сопоставления фактических дейст вий сотрудников предприятия с утвержденным регламентом бюджетного процесса;

• создание компактной и эффективной структуры управления предприятием и, в частности, службы Финансового управления;

• использование гибких средств принятия решений, «сценариев развития бу дущего»;

• четкое определение бизнес-процессов и документально зафиксированных функций подразделений, включая распределение полномочий, ответствен ности и обязанностей для сотрудников;

• своевременное выявление и нресечение злоупотреблений (в том числе во ровства) со стороны сотрудников;

• контролирование текущей деятельности, выявление причин отклонений;

• снижение:

- затрат на ведение бизнеса в целом, - налоговых платежей в рамках действующего законодательства.

Эффективное управление коммерческой деятельностью предприятия:

• проведение систематических маркетинговых исследований;

• разработка вариантов планов продаж с учетом факторов неопределенности и риска, анализ «что-если»;

• учет рисков и неопределенности при управлении предприятием;

• использование различных методов прогнозирования для повышения точно сти прогнозов;

• использование различных инструментариев современного менеджмента для улучшения знания ситуации как на предприятии, так и за его пределами;

• возможность координации различных видов деятельности внутри фирмы;

• возможность оценки деятельности центров ответственности;

• повышение жизнеспособности фирмы путем усиления конкурентных пре имуществ предприятия;

• рост эффективности бизнеса и доходности вложений и как следствие — привлекательности фирмы для инвесторов.

Оптимизация использования имеющегося производственного оборудования и ресурсов предприятия:

• разработка алгоритма выбора целесообразных и эффективных коммерче ских мероприятий с учетом возможности их обеспечения имеющимися ре сурсами на предприятии;

• внедрение эффективного контроля финансовых потоков предприятия по средством наличия оперативной и достоверной информации о состоянии имущества, направлениях использования и суммах расходов, источников и статей поступлений финансовых средств;

• разработка эффективного механизма планирования платежей и налоговых выплат;

• устранение дефицита сырья и материалов или их излишнего скопления на складах путем расчета необходимой величины предполагаемых и норми руемых запасов;

• устранение «затоваривания» готовой продукции на складах;

• использование при планировании информации о наличии производственных мощностей с учетом возможных остановок производства и пресечения тех нологических маршрутов отдельных видов изделий;

• оценка внутренней потребности предприятия в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства.

• Использование автоматизированных программ для поддержки системы бюдже тирования:

• возможность получения детальной информации по производству и прода жам в сжатые сроки;

• возможность ранжирования спроса клиентов и предложений поставщиков на основе АВС-анализа и/или XYZ -анализа;

• использование регламентированной, информативной и простой для пони мания внутренней отчетности фирмы;

• возможность оперативной и достоверной комплексной оценки положения компании, ее потенциала, основных тенденций в развитии.

• Реализация подхода к управлению по целям при помощи механизма бюджетиро вания:

• ориентация механизма бюджетирования на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией;

• доведение целей организации и критериев оценки их достижения до каждо го структурного подразделения, участвующего в системе бюджетирования;

• определение вклада каждого подразделения в общий итог достижения по ставленных целей;

• определение ответственных в структурных подразделениях за достижение поставленных целей и наделении их необходимыми полномочиями;

• осуществление детального контроля деятельности преднриятия и фиксиро вание отклонения от поставленных задач в целях выработки корректирую щего управленческого воздействия;

• создание эффективной системы мотивации персонала, адекватно учиты вающей вклад конкретных людей в достижение поставленных пред ними целей.

Прежде чем прейти к анализу существующих подходов к бюджетному управ лению, необходимо отметить, что исходя из вышеизложенного, бюджетирование можно определить как механизм эффективного управления предприятием, основой которого является целостная информационно-обеспечивающая финансово экономическая модель, объединяющая взаимозависимые производственно хозяйственные и финансовые процессы и трансформирующая цели предприятия в систему конкретных индивидуальных задач для каждого сотрудника посредством «матрицы ответственности». Таким образом бюджетное управление — это меха низм, эффективно поддерживающий коммуникацию и взаимодействие всех уровней компании в процессе достижения стратегических целей (рис. 1.3).

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Цели предприятия Инфо эмация МЕХАНИЗМ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Дей ;

твия\' Сотр;

•Дники Рисунок 1.3. Модель эффективного управления при помощи механизма бюджетирования Значительная часть менеджеров и экономистов воспринимает бюджетирование только как инструмент оперативного планирования, необходимый для финансовых менеджеров. При этом они упускают из виду интересы стратегического уровня управления предприятием. Ведь именно владельцы фирм и топ-менеджмент получат наибольший выигрыш от внедрения системы бюджетного управления. В центре внимания акционеров и высшего руководства предприятия находятся такие ключе вые показатели его деятельности, как отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда. Эти индикаторы показывают, насколько успеш но действует предприятие. Если предприятие осуш;

ествляет несколько направлений деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделе ния в различных регионах, то данные показатели необходимо определять для каждо го вида бизнеса, каждой группы продуктов, каждого территориального подразделе ния. Только в этом случае можно оценить, насколько эффективны те или иные на правления деятельности, насколько прибыльны отдельные виды продукции, на сколько эффективно работают дочерние структуры в регионах. Таким образом ре зультативность внедрения системы бюджетирования очевидна для всех участников процесса [79,106]:

• для собственника бизнеса — создание эффективного механизма финансового контроля за направлениями и объемами расходуемых средств, объемами и ис точниками поступлений. Т.е. бюджетирование дает возможность оценивать свои вложения в предприятие и отдачу от них;

• для руководителя компании — это в первую очередь создание эффективного ме ханизма управления предприятия и распределения имеющихся у него ресурсов, и как следствие, создание и контроль гибких и динамичных планов управления, оперативных и достоверных отчетов. Построенная система обеспечивает про зрачность финансовых потоков и, соответственно, дает четкое понимание фи нансового положения компании;

• для персонала компании — получение четкого и ясного руководства к действию, в том числе и получение четких должностных инструкций и разработка опти мального порядка взаимодействия. Т.е. бюджетирование рассматривается как способ достижения целей, поставленных собственником и менеджментом.

Можно отметить, что внедрение системы бюджетного унравления приводит в действие механизм повышения эффективности деятельности предприятия. При этом эффективность понимается совершенно конкретно, как способность организации достигать поставленные цели, выраженные в виде финансово-экономических пока зателей. Безусловно, что в современном мире бизнеса система бюджетного управле ния даст наибольший эффект, если она построена на основе новейших информаци онных технологий;

в этом случае многократно возрастают возможности оператив ной корректировки планов и внесения данных о текущих операциях, анализа планов и результатов их исполнения, рассмотрения различных сценариев деятельности ор ганизации.

Рассмотрим теоретические основы бюджетного управления.

1.2. Бюджетирование как механизм эффективного управления В период плановой экономики основой снижения затрат на российских пред приятиях была «экономия на масштабах», т.е. снижение затрат путем наращивания масштабов производства. Регулирование огромных предприятий осуществлялось централизованно через соответствующий государственный аппарат управления, пу тем «сбрасывания» готовых планов производства на предприятия. В период пере стройки данная система пережила ряд изменений, в частности, предприятиям было разрешено использовать собственную систему планирования, связанную с государ ственным планом («техпромфинплан») через систему внутреннего хозрасчета пред приятия. Однако новая система планирования потребовала иного подхода к управ лению, переосмысления основ централизованной экономики, что было связано со значительным риском неудачи преобразований, в связи с чем лишь немногие пред приятия рискнули внедрить ее у себя, правда уже под иным углом зрения [5, 97, 103].

Плановая экономика в России была разрушена к началу 1990-х годов, т.к. пла нировать стихийный рынок, по мнению экономистов и предпринимателей того пе риода, казалось невозможным. Кроме того, формированию такого мнения способст вовало и крайне изменчивое законодательство. Однако за последние годы процесс управления предприятием потребовал возврата к системе внутрихозяйственного планирования. Уменьшение рентабельности бизнеса, снижение стоимости компаний заставляет многие предприятия все больше времени уделять вопросам предвари тельного планирования деятельности для правильного выбора приоритетов своего экономического развития в условиях ограниченности ресурсов и последующего контроля за исполнением составленных планов, — все это становиться одной из ос новных задач управления промышленным предприятием. Оказалось, что устойчивая работа любого предприятия в условиях рынка невозможна без использования эф фективных методов управления, в том числе и планирования.

Несмотря на огромное количество имеющихся методик планирования деятель ности предприятия, эта тема продолжает оставаться актуальной как для отечествен ных, так и для зарубежных экономистов. Разработка эффективного механизма пла нирования позволяет стабилизировать деятельность предприятий и снизить пред принимательский риск в условиях непредсказуемости рыночных отношений, тем более что относительная стабилизация экономических условий хозяйствования и использование новых методик прогнозирования позволяет сделать это более точно.

Если в условиях социалистической системы управления основой методологии планирования являлась его централизация по принципу «сверху вниз», то для ры ночных отношений основным требованием эффективного управления выступает планирование согласованной работы всех подразделений предприятия в целях орга низации эффективного поступления и использования его активов, обеспечивающее динамичное развитие бизнеса. Советскими экономистами был накоплен положи тельный опыт в области нормирования и калькуляции затрат, определения лимитов ресурсов. Этот опыт нужно перенимать, тем более что многие возникающие сегодня компании значительно отстают в этой области от бывших советских госпредприя тий. Но функцию планирования необходимо осуществлять теперь самим. По оцен кам специалистов внутрифирменное планирование должно занимать одно из ключе вых мест в системе экономического регулирования деятельности компании.

Это связано с тем, что для потенциальных инвесторов основное значение при обретает «прозрачность» бизнеса и возможность оценить эффективность вложений перед непосредственным участием в проекте. В свою очередь, менеджмент пред приятия должен спланировать свою деятельность таким образом, чтобы она оцени валась инвестором как привлекательная [8, 11, 28, 35, 47, 60].

Несмотря на объективную необходимость использования планирования в со временных условиях большинство российских предприятий, как отмечают экономи сты, до сих пор не готовы к внедрению новых технологий планирования. Этому ме шает, во-первых, недостаточная подготовка топ-менеджмента к внедрению подоб ных новшеств, присутствует определенная боязнь «потратить деньги в пустую», И во-вторых, пока еще не снята проблема формирования отечественной модели управ ления предприятием на основе планирования — ее методологическое, методическое и информационное обеспечение [105, 106, 107, 116]. По сути, речь идет о расшире нии функций бюджетирования и перевода этой технологии в новую плоскость. Та кой подход должен дать методику составления скоординированного по всем под разделениям, бизнес-процессам или функциям плана работы предприятия, основы вающегося на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении рассчитанных экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия, а также механизм оперативно-тактического управления, который бы обеспечил решение возникающих проблем и достижение заданных це лей (объемов производства, прибыли, инвестиций). В настоящее время изменение концепций бюджетирования продиктовано разительными переменами, происходя щими в деловой среде. Если проследить развитие мировой экономики, можно отме тить следующие особенности [77, стр. 212-215]:

• Во время Индустриальной/Промышленной эры бизнес-среда была довольно предсказуемой, предложение было продиктовано спросом, объемы продаж воз растали из года в год. Критериями успеха были рентабельность и масштабы биз нес-процессов, а также уровень их ежегодного увеличения. Управление было нисходящим, имело жесткую структуру и было сконцентрировано только на фи нансовых аспектах деятельности компании (рис. 1.4).

• На смену Промышленной эре пришла Информационная эра, обеспечившая уско рение развития новых технологий. Деловая среда стала трудно предсказуемой.

Как отмечалось выше, главным залогом успеха предприятия становиться его «гибкость» — способность организации быстро реагировать на сложившуюся на рынке ситуацию. Но это требует децентрализации и локализации организацион ной структуры управления для оперативного решения возникающих проблем.

ш Рынок продавца: • Нквжодищэе • Масила6ь1И планкрование рентабе/ьность С Предсказуемое!

процессов • Иерархическая • Ориентация на структура Эволоционное внутренний рьн • Концентрация на разеигие • Постоянньйрос финансах • Максим и:ация • Согласованность Капитал шш приЕьти на действий офаниченньйр! вложенный капи • Гибкость :

Рынок пскупатс • Yiii мнения все) Ориентация на \ • Непред:казуемос внешний рьнок \ :

Скачкообразное • Децентрагизациа • Концентрация н% • Бьетрое :

развитие разлтныхаспек реап^рование : деятельности :

Менеджмент компании :

• Расширение :

офаниченньйрс То/момочий : * Свобода ИНН ceai сотрминкков :

Рисунок 1.4. Этапы развития мировой экономики Как следствие вышеизложенного, традиционный подход к процессу бюджети рования оказался не в состоянии обеспечить современные потребности планирова ния и управления. Сегодня многие российские компании ставят под вопрос целесо образность бюджетирования с точки зрения времени и ресурсов, затрачиваемых на его осуществление.

В этих условиях актуальным становиться вопрос о разработке новых подходов к созданию эффективной системы бюджетирования, способной учесть условия не определенности внешней среды.

Рассмотрим традиционные основы концепций бюджетирования и финансового планирования.

Термин «бюджет», происходящий от французского слова «budget», означающе го «кожаная сумка», первоначально с 1870 года употреблялся в Англии как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расхо дов государства [6, стр. 184-185]. Сегодня значение этого понятия сохранилось для формирования государственного бюджета. Применительно к отдельному экономи ческому субъекту «бюджет» рассматривается экономистами со следующих нозиций:

• в узком смысле бюджетирование — это финансовое планирование на предпри ятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: бюд жет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балан совому листу;

• в расширенном смысле бюджетирование — это технология хозяйственного пла нирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность финансовых и операционных бюджетов, позволяю щих сравнивать фактические результаты с плановыми показателями деятельно сти предприятия;

• в широком смысле бюджетирование — это технология управления финансово хозяйственной деятельностью предприятия. В ее рамках выполняются планиро вание, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реали зуемых на предприятии.

Главное, что в любом случае объект бюджетирования один — это бизнес.

Попытаемся определить основные понятия, связанные с финансовым планиро ванием и бюджетированием, с различных позиций экономистов.

По определению Р. Брейли и С. Майерса [15, 16], финансовое планирование это процесс, включающий:

• анализ инвестиционных возможностей и возможностей текущего финансирова ния, которым располагает компания;

• прогнозирование последствий принимаемых решений;

• обоснование выбора варианта из ряда возможных решений для включения его в окончательный план;

• оценку соответствия результатов, достигнутых корпорацией, параметрам, уста новленным в финансовом плане.

По мнению этих авторов, специалисты должны предусмотреть несколько вариантов развития событий с учетом планирования рисков.

Ф.Ли Ченг и Д.И. Финнерти [15, стр. 521] понимают финансовое планирование как процесс анализа дивидендной, финансовой и инвестиционной политик, прогно зирования результатов их использования, воздействия этих результатов на экономи ческое окружение корпораций и принятия решений на допустимом уровне риска при выборе проектов.

Финансовый план — это обобщенный плановый документ, отражающий посту пление и расходование денежных средств на текущий (до одного года) и долгосроч ный (свыше одного года) период. Как правило, в России подобный план составляет ся в виде бюджета доходов и расходов на один год с поквартальной разбивкой.

Сформулируем основные технологические принципы финансового планирова ния [89, стр. 117-125].

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборот ных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных за долженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия.

Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл — определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения на дежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторо го порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквид ных ценных бумаг.

С точки зрения большинства экономистов [2, 18, 49, 50, 58, 76, 77, 93, 102, 103] можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Разделение производят по следующим критериям:

• группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового пла нирования (долгосрочные обязательства);

• решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

• плановый период (как правило, у краткосрочного планирования — до 12 меся цев, у долгосрочного — более одного года, обычно более трех лет).

Однако в такой классификации имеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период строительной компании не равнозначен долго срочному периоду супермаркета;

2) в некоторых сл)^аях проблемы краткосрочного периода могут приобрести стратегическое значение. Например, внезапные трудно сти с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.

Задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение фи нансирования деятельности компании и эффективное использование временно сво бодных денежных средств. Краткосрочные планы финансирования разрабатываются методом проб и ошибок. Такие пробы и ошибки важны для менеджера, поскольку позволяют понять настоящую природу проблем, с которыми сталкивается компания.

Долгосрочное финансовое планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проек та.

В зарубежных корпорациях (США, Канада, ЕЭС, Япония) при разработке фи нансовых планов рассматриваются интегральные финансовые показатели по каждо му виду деятельности с последующей их детализацией в отдельных мелких проек тах. На начальном этапе планирования руководство корпораций может потребовать от каждого подразделения представить три альтернативных бизнес-плана на бли жайшие пять лет [16, 52, 89, 92, 93, 94]:

• план агрессивного роста подразделения, включающий значительные капиталь ные вложения на развитие новых продуктов, освоение новых рынков и НИОКР;

• план нормального развития, когда подразделение развивается в соответствии с изменениями на рынках сбыта, а не за счет активного вытеснения с них конку рентов, т.е. пассивная стратегия развития;

• план снижения расходов и сужения специализации с целью минимизации капи таловложений в условиях сокращения производства или продажи подразделения.

Возможен также и четвертый вариант плана — реорганизация, продажа или ли квидация подразделения, хотя он составляется в исключительных случаях.

Все варианты планов рассматриваются как взаимоисключающие инвестицион ные проекты. Оценка проектов в первую очередь опирается на обеспечение ими 50% самофинансирования.

Таким образом, финансовое планирование на предприятии базируется на ис пользовании трех основных его систем, каждой из которых присущи определенный период и свои формы реализации его результатов (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Основные системы финансового планирования [39 стр. 31] Системы финансового Период Формы реализации результатов планирования финансового планирования планирования 1. Прогнозирование фи- Разработка общей финансовой страте- до 3-х лет нансовой деятельно- гии и финансовой политики по основ сти ным направлениям финансовой дея тельности предприятия 2. Текущее планирова- Разработка текущих финансовых пла- 1 год ние финансовой дея- нов по отдельным аспектам финансо тельности вой деятельности 3 Оперативное планиро- Разработка и доведение до исполните- месяц, квартал вание финансовой лей бюджетов, платежных календарей деятельности и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности С В. Ильдеменов с коллективом авторов полагает [39, стр. 113], что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. И.Т. Хорнгрен, Дж. Фос тер рассматривают бюджет не как синоним понятия «план», но как количественное выражение плана.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет — это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно пока зывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, кото рый необходимо привлечь для достижения данной цели» [15, стр. 518].


По мнению Р. Энтони, «бюджет представляет собой план, выраженный в коли чественных, обычно денежных, показателях, охватывающих заданный период вре мени, как правило, год» [39, стр. 113]. Не менее точное определение приводят анг лийские экономисты Дж. К. Шим и Дж. Г. Сигел, объясняя термин «бюджет» как «...количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, пред ставляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т. д.) и (или) натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и пр.) экономических показателей деятельности компании...». По их мнению, бюджет описывает «...цели компании в терминах выполнения конкрет ных финансовых и операционных задач...» [102, стр. 456] и представляет собой «...набор финансовых прогнозов или финансовых планов...» [102, стр. 459]. Анало гичной точки зрения придерживаются Б. Нидлз, С. Миллз и Г. Андерсон, опреде лившие бюджет как «план действий, который прогнозирует будущие экономические операции, хозяйственную деятельность и результаты в финансовых или нефинансо вых показателях» [15, стр. 534].

Термин «бюджет» в последние годы занял прочное место в работах российских экономистов. Так, Е.С. Стоянова рассматривает бюджет предприятия как «...количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на оп ределенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения за данных планом целей...» [88, стр. 301], что практически совпадает с мнением прак тикующих американских бухгалтеров. Подобное определение встречается и у И.А.

Бланка, который рассматривает бюджет как «...оперативный финансовый план, раз рабатываемый обычно на период до одного года и отражающий расходы и поступ ления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам...» [12, стр. 490]. Следует отметить, российские экономисты постоянно подчеркивают, что бюджет как инст румент управления экономикой предприятия позволяет научиться не только управ лять финансами, но и регулировать отношения как внутри хозяйствующего субъек та, так и с внешней средой.

Однако рассмотрение бюджета как инструмента оперативного планирования является очень узким и не совсем корректным, т.к. бюджетирование — это все-таки не отдельный элемент, а система взаимосвязанных объектов управления и бизнес нроцессов, а кроме того, эта система уже сама включает в себя собственные инстру менты — директ-костинг, учет нормативной себестоимости, нормирование и.т.д.

В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов дают определения бюджета пред приятия как «финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на бу дущее финансовое состояние предприятия или фирмы, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей» [97, стр. 12]. Некоторые извест ные экономисты, например А.Д. Шеремет [101, стр. 84-85], также придерживаются подобного мнения и определяют бюджет как «финансовый план действий» и отме чают соответствие термина «бюджет» термину «смета», подчеркивая тем самым связь процесса оперативного планирования как одной из функций управления с управленческим учетом.

По определению В.В. Ковалева бюджет — это «...детализированный план дея тельности предприятия на ближайший период, который охватывает доход от про даж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, фор мирование прибыли предприятия...» [45, стр. 153]. Кроме того, он выделяет ключе вые различия понятий «план» и «бюджет» по трем признакам: показатели, горизонт планирования (сроки планирования), предназначение. По мнению В.В. Ковалева для плана характерно использование любых, в том числе и неколичественных показате лей и различный горизонт планирования, а при формировании бюджета применяют в основном стоимостные показатели и горизонт планирования устанавливают в пре делах одного года [45, стр. 295]. Предназначение плана — «...формулирование це лей, которые нужно достигнуть, и способов их достижения», а предназначение бюджета — «...детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей» и быть средством «текущего контроля исполнения плана...» [45, стр. 295]. Согласны с приведенной точкой зрения A.M. Карминский [49, стр. 78], Н.Г. Данилочкина [50, стр. 65] и другие авторы, которые рассматривают бюджет как выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий от высшего руководства конкретных действий в области управления предприятием. По их мнению бюджет — это количественное выражение плана дея тельности предприятия в целом или отдельных его подразделений.

Если говорить о бюджетировании как о технологии комплексного хозяйствен ного планирования, отличающегося смысловой нацеленностью на сбыт, то под бюджетом можно понимать с точки зрения А.П. Дугельного и В.Ф. Комарова [15, стр. 524], любой план, составляемый на предприятии.

М.К. Старовойтов на основе фактического опыта управления бюджетным пла нированием трактует бюджетирование как «...особый инструмент управления, сущ ность которого можно определить как интегрированную систему составления бюд жетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклоне ний» [79, стр. 216].

Большинство исследователей сходятся на том, что бюджетирование — это про цесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного пла нирования.

Согласно же концепции В.Н. Самочкина, бюджет «...представляет собой выра женные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последст вия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управ ленческих решений, отклонения от запланированных результатов...» [23, стр. 200].

В целом понятие бюджета близко к понятию «сметного планирования», однако сейчас данный термин практически не употребляется.

В.Г. Балашов и В.А. Ириков рассматривают финансовое планирование как биз нес-процесс, носящий цикличный характер: «...это непрерывные разработка, кор ректировка и контроль выполнения финансового плана и анализа прибылей и убыт ков». Под бюджетом же понимают «обеспечивающий финансовые результаты ком плексный план функционирования и развития предприятия [7, стр. 116-118].

В своих работах подобную мысль проводит и И.А. Бланк, который рассматри вает термин «бюджетирование» как «...процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования...» [12, стр. 490].

По мнению В.Н. Самочкина, «...бюджетирование — это система согласованно го управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющего ся, диверсифицированного бизнеса...» [23, стр. 200]. Не противоречит данным вы сказываниям и позиция Е.С. Стояновой, для которой «...процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов...» [88, стр. 359]. Необходимо отметить, что, помимо общепринятого термина «бюджетиро вание», у Н.Н. Тренева [82, стр. 108] встречается термин «бюджетинг», что, однако, не изменяет общепринятого смысла и означает составление бюджета, сметы и, в ко нечном итоге, равнозначно финансовому планированию.

Различие во мнениях ведущих ученых по определению термина «бюджет»

можно объяснить следующим: несмотря на то что, бюджет действительно является в какой-то мере планом, он в большей степени опирается на вероятностные прогнозы и не может быть жестко определенным, т.к. такая позиция ограничит гибкость пред приятия в изменяющихся условиях рынка. В тоже время план практически всегда носит директивный характер, в противном случае он теряет свой смысл: если план не обязателен — зачем его исполнять?

Для современного промышленного предприятия бюджетирование сегодня при обретает новое значение, это уже не просто технология финансового планирования, а механизм повышения эффективности управления предприятием посредством со гласованного управления отдельными его подразделениями или бизнес-процессами на основе систематической обработки экономической информации в условиях по стоянной изменчивости окружающей среды. При этом основная задача бюджетиро вания заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих из менение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономиче ского субъекта. Таким образом, бюджетирование дает с одной стороны, предотвра щение ошибочных управленческих решений, а с другой — уменьшение числа неис пользованных возможностей. Так, В.И. Лапенков рассматривает бюджетирование как «организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием» [15, стр. 522]. Важней шими атрибутами являются:

• применение особых носителей управленческой информации — бюджетов;

• присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров фи нансовой ответственности — ЦФО);

• высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочета нии централизованного стратегического управления на уровне предприятия и де централизации оперативного управления на уровне его подразделений.

Однако очень часто в процессе бюджетирования возникают препятствия разно го рода: составление бюджетов затягивается, плановые и фактические данные отли чаются друг от друга, их сопоставление и анализ не представляются возможными, отклонения остаются незамеченными, планы и бюджеты начинают отдаляться от стратегии.


Решение таких проблем в первую очередь связано с изменением корпоративной культуры, реструктуризацией и оптимизацией бизнес-процессов, улучшением моти вации и обьединением сотрудников, а также усилением управленческой воли. Эти аспекты будут более подробно рассмотрены во втором разделе работы. Более широ кий взгляд на бюджетирование как на один из механизмов управления эффективно стью бизнеса — это тоже шаг на пути решения таких проблем.

Бюджетирование становится реальным механизмом управления, опирающимся на замкнутый интегрированный управленческий цикл: стратегическое планирование — анализ и выбор сценариев развития — планирование — изменение организаци онного поведения — мониторинг — контроль — анализ — прогнозирование — от четность.

И.Т. Балабанов выделяет четыре функции бюджетирования: планирование, ко ординирование, стимулирование и контроль [6, стр. 186-187]. А.Д. Шеремет к вы шеуказанным функциям бюджета добавляет еш;

е две: оценку эффективности работы предприятия и обучение менеджеров [101, стр. 87-89]. Е.С. Стоянова рассматривает только пять функций бюджета: планирование, коммуникация и координация, ориен тация на достижение задач, контроль, повышение профессионализма [88, стр. 360— 362], не учитывая оценку экономической эффективности принимаемых решений и мотивацию персонала.

Отсутствие среди специалистов единого мнения в части определения функций бюджетирования определяется тем, что, как верно подчеркивает В.Н. Самочкин, выделяя только две из них — планирование и контроль, изменение функций бюдже та находится в зависимости от фазы его формирования и реализации [76, стр. 202].

Практический опыт составления бюджетов на промышленных предприятиях, обоб щенный A.M. Карминским и другими авторами [49, стр. 78-79], позволяет выделить пять основных принципов бюджетирования.

1. Согласование целей, требующее начала процесса бюджетирования «снизу вверх», т. к. менеджеры низового звена лучше владеют ситуацией на рынке и со своей стороны более точно обеспечат реализуемость бюджетных величин. Затем бюджетные планы согласовываются с руководителями среднего и высшего звена управления для обеспечения соответствия целям предприятия. При этом процесс бюджетирования меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз».

2. Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что обеспечивает использование дефицитных ресурсов в наиболее выгодном на правлении.

3. Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделение предприятия планирует и отвечает только за те экономические показатели, на которые оно оказывает влияние.

4. Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функ ции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.

5. Постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение планируемого периода.

К указанным принципам, по нашему мнению, целесообразно добавить еще не сколько.

6. Принцип единства бюджетов, который означает единство регламентирующей нормативной базы, форм бюджетов и отчетов, методологии формирования и ис пользования бюджетных средств.

7. Принцип участия, предполагающий, что каждый специалист (менеджер) компа нии становиться участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности и выполняемых им функций. Данный принцип предполагает разра ботку эффективной системы санкций и стимулов.

8. Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами оз начает закрепление соответствующих видов доходов (полностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

9. Вместо пункта 4 лучше использовать принцип самостоятельности бюджетов оз начающий:

• право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюд жетный процесс;

• наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управ ления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета предприятия;

• право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходования средств соответствую щих бюджетов.

10. Принцип общего покрытия расходов, предполагающий, что бюджетные рас ходы всех подразделений должны покрываться общей суммой доходов предпри ятия.

11. Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных подраз делений, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

12. Принцип непрерывности, предполагающий, что процесс планирования осуще ствляется систематически в рамках установленного цикла бюджетирования.

13. Принцип резервирования, предполагающий создание резервов безопасности (производственных мощностей, финансовых и других ресурсов и т.д.), учиты вающих вероятности наступления непредвиденных обстоятельств и возможно сти компенсации рисков за счет собственных средств 14. Принцип сбалансированности, предполагающий, что разработанные бюджеты должны быть детализированы и конкретизированы в той степени, в какой позво ляют внутренние и внешние условия бизнеса.

Западные экономисты также выделяют принцип самофинансирования (т.е.

бюджет должен обеспечиваться собственными средствами не менее чем на 50%);

принцип рентабельности капиталовложений (для капиталовложений следует выби рать самые дешевые способы финансирования (самофинансирование, финансовая аренда и т.д.);

принцип предельной рентабельности (выбор капитальных вложений, обеспечивающих максимальную рентабельность при допустимом уровне риска).

Объединив эти принципы, можно предложить еще один: принцип эффективности использования бюджетных средств, предполагающий, что при составлении и испол нении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необ ходимости достижения заданных результатов с использованием наименьшего объе ма средств или достижения наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структур ных подразделений или отдельных функций деятельности. Функции бюджета состо ят в следующем [66, стр. 121]:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

• координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согла сование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

• стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности (ЦО);

• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

• основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководи телей;

• средство обучения менеджеров.

В настоящее время российские экономисты-практики выделяют два подхода в организации системы бюджетирования [105,108,112]:

Адаптированный подход, использующий принципы бухгалтерского учета и опирающийся на хорошо отлаженные информационные бухгалтерские потоки. Он свободен от дублирования учетной информации и в этом отношении более дешев, чем автономный. Особенно интересно использование адаптированного подхода при хорошо развитом аналитическом учете, когда имущество, доходы и затраты учиты ваются по подразделениям предприятия. Однако существенной проблемой здесь яв ляется планирование бюджетов. Важным принципом системы бюджетирования яв ляется сопоставимость плановой и фактической информации. Поэтому в адаптиро ванном варианте планирование должно соответствовать бухгалтерскому учету, т.е.

оно должно вестись с использованием бухгалтерских счетов и проводок. При этом возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. И чем шире аналитический учет, тем сложнее планирование.

подход использует собственную систему учета. Это вызывает Автономный дублирование учетной информации. Управленческие расходы возрастают, однако при этом система бюджетирования является более простой, более дешевой в разра ботке, а зачастую, и эксплуатации за счет применения менее сложных алгоритмов планирования и учета.

Целесообразным является использование автономного варианта и в том случае, когда бухгалтерская система предприятия находится в неудовлетворительном со стоянии (что характерно для многих российских предприятий). Во-первых, система бюджетирования не может опираться на недостоверные бухгалтерские данные. Во вторых, часто оказывается быстрее внедрить дублирующую учетную систему, чем переделывать работу бухгалтерии. И наконец, гораздо проще навести порядок в бухгалтерии используя методы материальной заинтересованности, реализуемые системой бюджетирования.

Подводя итог можно сказать, что механизм эффективного управления на основе системы бюджетирования представляет собой целенаправленные, последователь ные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увя занные на конечные цели его существования, а также создающий действенную сис тему заинтересованности работников в достижении поставленных задач. С перехо дом на качественно иной уровень управления предприятие расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более при влекательным для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансово го планирования делает предприятие информационно - «прозрачным» для коммер ческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности предприятия в предоставлении долгосрочных кредитов или размеш,ении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента. При этом необходимо учитывать не только интересы собственников хозяйствующего субъек та, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотруд ничестве с предприятием.

1.3. Практика внедрения бюджетов на промышленных предприятиях Сегодня бюджетные системы развиваются и модифицируются под влиянием новых идей менеджмента и его потребностей в новых информационных каналах.

Кроме того, на характер использования возможностей бюджетных систем наклады вают отпечаток специфика работ отдельных предприятий и стиль управления ими, о чем свидетельствует практика внедрения и использования данных систем [49, 92].

Поэтому при внедрении бюджетных систем важно понимать их роль в реализации функций управления, принципы организации бюджетного процесса, существующую взаимосвязь с другими инструментами управления.

Постановка системы бюджетирования — достаточно планомерная и ресурсоем кая задача. Но при профессиональной ее реализации компания приобретает ощути мые конкурентные преимущества: прозрачность и интеллектуальность бизнеса, опе ративность выработки решений и ориентацию на достижение стратегических целей.

Особый аспект — автоматизация бюджетного управления. Современные систе мы бюджетирования позволяют автоматизировать создание и согласование бюдже тов в необходимых аналитических разрезах, контролировать фактическое исполне ние плана, проводить сценарный анализ «что-если» и многое другое. Лучшие из та ких систем уже сегодня предлагают интегрированный подход к процессам управле ния эффективностью бизнеса — от стратегического управления, планирования и бюджетирования к прогнозированию, анализу и отчетности.

Существует две основные формы составления бюджета: о/сёсткий бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет.

В отличие от жёсткого бюджета, когда цифровые показатели не изменяются в течение года, при гибкой бюджетной форме плановые документы могут периодиче ски корректироваться на протяжении всего года для отражения оперативных резуль татов. Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объ ёмном показателе деятельности соответствующего структурного подразделения. По операционной деятельности таким показателем может выступать объём производст ва продукции. При изменении объёма производства условно-переменные затраты меняются, а условно-постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюдже те указывается ставка (норматив) переменных затрат на единицу объёма продукции.

Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регули руемых (контролируемых) затрат, а также для центров доходов, так как он показы вает, каким образом руководитель, меняя объём производства, может воздейство вать на затраты или выручку (доход). По принципу гибкого бюджета планируют вы ручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и т.п.

Использование на практике гибких бюджетов позволяет составлять бюджеты, которые более точно отражают задачи и финансовое положение организации.

Ряд организаций формируют так называемые обновляемые бюдлсеты. Измене ния в них вносятся раз в полугодие или квартал.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей дея тельности и т.п. Специфика российской действительности определяет типы бюдже тов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны [39, стр. 114]. Их можно классифицировать по различным признакам (табл. 1.2).

К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.

Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изме няются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необосно ванности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную ре акцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению до Таблица 1.2. Классификация бюджетов по основным классификационным признакам Классификационный Вид бюджета признак По сферам деятельности Бюджет по операционной деятельности - детализирует в рамках предприятия соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операцион ной деятельности Бюджет по инвестиционной деятельности - направлен на соот ветствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности Бюджет по финансовой деятельности - призван соответствую щим образом детализировать показатели текущего плана посту пления и расходования денежных средств По видам затрат Текущий бюджет (бюджет текущих затрат) - состоит из двух раз делов: текущих расходов, представляющих собой издержки про изводства (обращения) по рассматриваемому виду операцион ной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятель ности, сформированными в основном за счет реализации про дукции (товаров, услуг) Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат) - представ ляет собой форму доведения до конкретных исполнителей ре зультатов текущего плана капитальных вложений, разрабаты ваемого на основе осуществления нового строительства, рекон струкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

По широте номенкпатуры за- Функциональный бюджет - разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат - например, бюджет оплаты труда персонала и т.д.

Комплексный бюджет - разрабатывается по широкой номенкла туре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

Фиксированный бюджет - не изменяется от изменения объемов По методам разработки деятельности предприятия - например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых те кущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности.

По длительности планируемо- Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой го периода По периоду составления Оперативный бюджет - бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например, план производства, материально технического снабжения Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на пла нирование текущих целей предприятия Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации По непрерывности планирова- Самостоятельный бюджет - изолированный, независящий от других бюджетов ния Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как заканчи вается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи до По степени содержания ин формации ходов и расходов указываются укрупнено Детализированный бюджет - бюджет, в котором все статьи до ходов и расходов расписываются полностью по всем состав ляющим верия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопреде ленности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руково дства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позво ляет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эф фективности работы центров ответственности.

Централизованный характер бюджетирования означает, что бюджеты структур ных подразделений (центров финансовой ответственности) включают в себя целе вые показатели, устанавливаемые руководством организации, которые обязательны для исполнения.

Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочти тельным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты со ставления бюджетов, содержаш;

ие в себе черты обоих подходов — вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от фор мализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Струк тура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организа ции, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, а также от квалификации и опыта разработчиков.

Важный аспект концепции бюджетирования — определение этапов работы в процессе создания бюджета хозяйствуюш;

его субъекта.

Для разработки структуры бюджета конкретного предприятия и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организа ции по следующим направлениям [79, стр. 242-243]:

• анализ особенностей реализации продукции предприятия. На данном этапе сле дует определить структуру и формы планирования доходов от основной дея тельности: внутренний рынок и экспорт;

рубли и валюта;

в целом по предпри ятию или по основным ассортиментным группам и т.д.;



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.