авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

«ИЗ ФОНДОВ РОССИЙСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ БИБЛИОТЕКИ Щербакова, Ольга Николаевна Бюджетирование как механизм эффективного управления предприятием ...»

-- [ Страница 2 ] --

• оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности в общей структуре доходов предприятия для того, чтобы определить целесообразность разработки отдельных форм для планирования прочих операций;

• определение специфики производственного процесса предприятия. Этот этап предназначен для выявления необходимости раздельного планирования основ ного и вспомогательного производства;

нормируемых запасов;

создания форм для производственных подразделений предприятия;

• анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структур ных подразделений;

• определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значи мых статей для более глубокой детализации при планировании.

После разработки структуры бюджета и основных форм необходимо формали зовать процедуру бюджетирования. Для этого на предприятии должно быть создано руководство по бюджету, которое должно быть оформлено регламентом бюджетно го планирования, в котором:

• определяется механизм эффективного взаимодействия структурных подразделе ний предприятия по производственно-финансовому планированию;

• устанавливается сроки предоставления необходимых документов для формиро вания операционных и финансового бюджетов предприятия;

• устанавливается порядок внесения изменений в разработанный бюджет пред ^^ССШГСКАЯ приятия;

ГОСУДАРСТВЕННА^ • распределяется ответственность за последовательное и своевременное выполне ние регламентированных процедур.

Бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на со ставление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятель ности предприятия и на их основе — дальнейшего получения бизнес-заданий по средством финансово-хозяйственного моделирования [39, стр. 123].

Практический опыт построения системы бюджетирования выделяет типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования.

Для их устранения рекомендуется в первую очередь проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Сформулируем ос новные требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

• наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;

• организация бюджетного комитета;

• установление жесткой финансовой дисциплины;

• выстраивание приоритетов в вопросах финансов;

• четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Механизм бюджетирования должен быть системным. Понятие «системность»

означает, что совокупность бюджетов, сформированных как по функциональному признаку, так и по центрам финансовой ответственности, в обязательном порядке образуют сводный (основной) бюджет организации в целом.

Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций), утвер жденные Министерством экономики РФ [62], предлагают следующую последова тельность принятия решений в системе управления финансами:

1. Разработка долгосрочной стратегии (бизнес-плана).

2. Определение исходных данных, используемых при составлении прогноза основ ного бюджета, а также системы их пороговых значений и возможных отклоне ний.

3. Расчет и выбор варианта годового бюджета, соответствующего краткосрочным задачам и стратегическим целям планирования предприятия, 4. Формирование квартальных (месячных) планов продаж, балансов и прогнозов денежных потоков предприятия. При этом предполагается разрабатывать бюд жет как на уровне предприятия в целом, так и по отдельным подразделениям и службам.

Формализуя систему управления финансами предприятий. Министерство эко номики РФ при рассмотрении вопросов, отражающих процесс бюджетирования, ог раничилось изложением только общего теоретического материала, в результате чего появились индивидуальные методики бюджетирования для каждого конкретного предприятия, зависящие как от объекта бюджетирования, так и от возможностей хо зяйствующего субъекта, в части, использования экономико-математического аппа рата, современной вычислительной техники и стандартного программного обеспе чения.

Практический аспект использования бюджета в качестве механизма оператив ного планирования и эффективного управления предприятиями Министерством экономики РФ детально не разработан, поэтому представляется возможным обоб щить результаты существующих исследований зарубежных и российских экономи стов в данной области. Сравнение отечественного и зарубежного опыта в части раз работки бюджетов достаточно сложно: отечественный опыт находится еще в стадии зарождения, т.к. отсутствуют статистические ряды показателей для проведения глу боких разработок в данной области [15, стр. 532]. Однако уже сейчас этот разрыв сокращается быстрыми темпами. Главное отличие зарубежного опыта от отечест венного заключается в более широкой интерпретации термина «планирование», ко торый включает в себя прогнозирование и бюджетирование капитала, составление смет. Причем прогнозы носят более длительный характер — от 3 до 5 лет.

В корпорациях США широко используют модель финансового планирования, построенную С.Майерсом и Р.Брейли на базе линейного нрограммирования (LONCER) [16]. Особенности этой модели состоят в том, что она оптимизирует фи нансовые решения, т.е. с ее помощью рассчитывается наиболее удачный бюджет в рамках заданных ограничений, а другие модели прогнозируют только последствия финансовой стратегии, выбранной компанией. Другая ее особенность заключается в то, что модель построена на теоретических концепциях корпоративных финансов, а не на бухгалтерском подходе, цель модели — максимизация чистой приведенной стоимости компании в соответствии с принципом слагаемости стоимостей и кон цепцией Модильяни-Миллера, учитывающей «налоговый щит», который появляется у предприятия при использовании заемного капитала.

Зарубежный опыт финансового планирования [17, 20, 29, 40, 90] говорит о том, что система финансового планирования, обеспечивающая финансовое равновесие корпорации, должна включать в себя следующие системы:

1. Системы бюджетного управления структурных подразделений (филиалов).

2. Системы сквозного (комплексного) бюджетного управления деятельностью предприятия в целом.

Российские экономисты отмечают, что внедрение систем бюджетирования на предприятии требует [3, 5, 14,23,103]:

1) определения состава бюджетных форм, совокупности плановых показателей, ме тодов их расчета для каждой формы бюджета;

2) построения системы учета в разрезе принятой на предприятии совокупности бюджетных форм;

3) разработки методов контроля и анализа исполнения бюджетов;

4) внедрения регламентов рассмотрения и корректировки бюджетов должностными лицами и руководящими органами предприятия.

Реализация первой группы мер предполагает разработку механизма планирова ния хозяйственной деятельности предприятия с использованием различных методов и подходов планирования в зависимости от специфики предприятия. По сути, речь идет о выборе методологии планирования хозяйственной деятельности, что неодно значно трактуется разными научными школами и специалистами-практиками, а са ма методология находится в постоянном развитии.

Реализация второй группы мер связапа с решением вопросов организации управленческого учета на предприятии. Здесь возможны два направления действий:

либо за основу берется система бухгалтерского учета и привязывается к системе бюджетирования, либо используется абсолютно автономная совокупность учетных регистров и регламентов. Плюсы и минусы этих подходов были рассмотрены в пре дыдущем разделе. Далее в работе будет предложена интегрированная комплексная система учета, использующая элементы этих подходов.

Реализация третьей группы мер предполагает создание на предприятии норма тивов, механизма «план-факт» -го анализа. В работе будет предложена методика экспресс-анализа причин появления отклонений.

К четвертой группе мер относится разработка и внедрение организационных схем бюджетного управления.

Если рассматривать бюджет предприятия как механизм управления коммерче ской деятельностью, предвидения и управления рисками, управления капиталом, то для эффективной работы планирования на предприятии, по мнению С.Н. Колесни кова, следует выделять следующие планово-бюджетные механизмы [48, стр. 116]:

1) бюджет использования капитала;

2) казначейское бюджетирование;

3) бюджетный контроль;

4) финансовое планирование;

5) ресурсное (операционное) планирование;

6) оперативное планирование;

7) проектное планирование.

Данные механизмы отличаются прежде всего по предмету управления (1-2-4-5 6), по форме реализации управленческих механизмов (3-4), ну и наконец, проектное планирование, хотя и является частным случаем ресурсного планирования, но ввиду очень больщой практической важности и широты применения поименовано специ ально. В самых современных методиках планирования, появившихся в последние несколько лет, вместо оперативного планирования (и частично заменяя операцион ное) рассматриваются еще следующие методики:

8) планирование действий (событий или операций);

9) планирование исполнения (процедур);

10) транзакционное планирование Реально на любом предприятии, независимо от размера и вида деятельности, применяются, как минимум, методики 2,3 и 6;

последняя, возможно, явно не фор мализована, хотя реально всегда присутствует. На средних и крупных производст венных предприятиях обьино применяются все перечисленные механизмы, хотя часто проектное планирование применяется периодически или изредка.

Практический опыт внедрения системы бюджетирования предполагает [97, 103, 116]:

• формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса;

• определение принципов бюджетирования в компании;

• изучение методологии бюджетирования;

• анализ финансовой структуры;

• определение видов бюджетов;

• определение бюджетных форматов;

• утверждение бюджетного регламента;

• распределение функций в аппарате управления;

• составление графика документооборота;

• автоматизацию системы бюджетирования.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из ко торых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционного бюджета;

2) подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;

• бюджет запасов готовой продукции;

• бюджет производства;

• бюджет прямых затрат на материалы;

• бюджет производственных накладных расходов;

• бюджет прямых затрат на оплату труда;

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет управленческих расходов;

• бюджет доходов и расходов.

К числу финансовых бюджетов относятся:

• инвестиционный бюджет;

• бюджет движения денежных средств;

• бюджет по балансовому листу.

Последовательность формирования основного бюджета представлена на рис.

1.5.

Бюджет реализации Бюджет Бюджет переходящих реализации запасов Бюджет Бюджет прямых Бкаджет потребнхтей затрат на общепроизводст в материалах оплату труда венных расходов Бюджет цеховой себестоимагги продукции Бюджет коммерческих расходов Операционные бюджеты Бюджет общехозяйствен ных расходов Бюджет прибылей и убытков Бюджет План Финансовые Прогнозный капитален- денежных баланс бюджеты вложений потоков L.

Рисунок 1.5. Последовательность формирования сводного бюджета предприятия Данная схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Также возможно составление специальных бюджетов — бюджета расходов по налогам (налоговый бюджет), бюджет НИОКР, бюджет технической реконструкции производства и др.

Представленная на рис. 1.5 система может быть дополнена следующими аспек тами классификации бюджетных документов:

А. по функциональному назначению:

• бюджет имущества, • бюджет доходов и затрат, • бюджет движения денежных средств, • бюджет операционной деятельности.

B. по отношению к уровню инте^ации управленческой информации:

• бюджет центра первичного учета, • консолидированный бюджет.

C. в зависимости от временного интервала:

• стратегический бюджет, • оперативный бюджет.

D. в зависимости от этапа бюджетного процесса:

• плановый бюджет, • фактический (исполненный) бюджет.

Рассматривая структуру генерального (основного) бюджета предприятия, эко номисты, работающие в данном направлении, выделяют две его составляющие: опе рационный (текущий, периодический, оперативный) и финансовый бюджеты. По определению Дж.К. Шима и Дж.Г. Сигела операционный бюджет — это «...бюджет, отражающий данные по основной деятельности: прогнозы по выручке, чистую при быль, расходы на организацию продаж, административные расходы и другие из держки...» [102, стр. 465], а финансовый бюджет представляет собой «...бюджет, ко торый показывает результаты финансовых решений предприятия...» [102, стр. 473].

Финансовый бюджет включает в себя прогноз балансового отчета, отражающего «...эффект от воздействия запланированных действий и капиталовложений на со стояние активов, обязательств и собственного капитала...», прогноз отчета о движе нии денежных средств и бюджет капиталовложений. По данной концепции бюд жетный отчет о прибылях и убытках включается в операционный бюджет.

С указанной классификацией бюджетов согласно большинство авторов, кроме В.В. Ковалева, О.Н. Волковой [89, стр. 296], В.М. Семенова и др., относящих бюд жет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках) в состав финан сового бюджета.

В своих работах В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов выделяют три груп пы бюджетов [97, стр. 25-27]:

1) основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

2) операционные бюджеты;

3) вспомогательные бюджеты (план капитальных затрат, кредитный или инвести ционный план).

Рассматривая предлагаемые системы бюджетирования можно отметить едино образие экономистов в определении основных форм бюджетных таблиц, а также ме тодологии их формирования.

В целом, на основе предложенной западными экономистами общей схемы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности промышленного или тор гового предприятия, а также предприятия сферы услуг, разработаны частные систе мы бюджетов.

Бюджетирование начинается с формирования бюджета продаж, в котором мо жет быть представлено свыше 90% доходов экономического субъекта. На основе этого бюджета рассчитывается бюджет производства (в том числе и в натуральном выражении), который определяет базу для разработки бюджетов материальных за трат, расходов на оплату труда и цеховых накладных расходов. На основе указанных бюджетов рассчитывают прогнозную себестоимость производства продукции.

Если говорить о торговом предприятии, то бюджет производства заменяется на бюджет закупок товаров и рассчитывается прогноз себестоимости реализации това ров.

Для предприятия сферы услуг достаточно составлять бюджет продаж (оказания услуг), бюджет затрат на труд, накладных расходов, а также бюджет коммерческих и управленческих расходов.

Бюджет, отражающий так называемые расходы периода (коммерческие и управленческие затраты), формируется для любого предприятия и рассматривается большинством авторов. Отсутствие в некоторых источниках упоминания об этом бюджете объясняется тем, что вопрос бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятий, как правило, исследуется в общем, без детализации, что осложняет положение экономистов-практиков. В то же время предлагается много бюджетов, охватывающих различные моменты функционирования экономического субъекта: бюджет переходящих запасов, бюджет потребления энергии, бюджет ре монтов, бюджет амортизации, бюджет погашения кредитов и займов, бюджет кре диторской задолженности и т.п. Многообразие бюджетов, как правило, определяет ся спецификой и масштабами деятельности конкретного экономического субъекта.

Так, в условиях существенных запасов и многономенклатурного производства целе сообразно формировать бюджеты запасов готовой продукции, сырья и материалов, незавершенного производства. Кроме того, необходим отдельный бюджет снабже ния (план на закупки) материальными ресурсами. В целом, основная проблема бюджетирования — это отсутствие единой стандартной методики, пригодной для применения на любом предприятии вне зависимости от видов его деятельности или количества структурных подразделений. Следует отметить, что существенное вни мание разработке бюджетов подразделений уделяется в работах российских эконо мистов В.Н. Самочкина, В. Краснова и А. Привалова, однако и их методики нельзя назвать универсальными. Министерство экономики РФ рекомендует формировать промышленному предприятию отдельные бюджеты фонда оплаты труда, матери альных затрат, потребления энергии, амортизации и прочих расходов для каждого цеха, службы или объекта социальной сферы. Все указанные бюджеты должны вхо дить в бюджет отдельных подразделений, которые затем объединяются в сводном бюджете, где помимо этого рассматриваются кредитный и налоговый бюджеты в целом по предприятию.

Наиболее подробно формирование бюджета предприятия по различным видам деятельности и одновременно структурным подразделениям рассмотрено в работах западных экономистов. Следует подчеркнуть, что отдельные бюджеты составляются для каждого структурного подразделения предприятия, для каждого проекта капи тальных затрат, для каждого региона продаж, для каждого вида продукции или на правления деятельности. При этом чем больше хозяйственных операций охватывает бюджет и чем более точны прогнозные данные, тем более эффективно используются ресурсы предприятия.

Характерной чертой системы бюджетирования ресурсов предприятия является многовариантность прогнозных расчетов, позволяющих выбрать оптимальный план развития предприятия. В целом, расчет так называемого «гибкого бюджета», сфор мированного с учетом различных масштабов деятельности экономического субъек та, позволяет выбрать корректный вариант затрат для каждого подразделения пред приятия.

Цикл операционного бюджетирования предприятия заканчивается формирова нием бюджетного отчета о прибылях и убытках, а также финансовых бюджетов:

бюджета движения денежных средств, капитальных затрат и бюджетного баланса, представляющих собой «отчетность, которая прогнозирует чистую прибыль пред приятия на основе предполагаемых доходов и расходов...» и «...финансовое состоя ние предприятия на будущий период» [16, стр. 264]. Необходимость бюджета де нежных средств (так называемый кассовый бюджет или финансовый план, его взаи мосвязь с общим бюджетом представлена в таблице 1.3.) признается безоговорочно всеми экономистами, т. к. он отражает «...получаемые источники ресурсов и ис пользование денежных средств на рассматриваемый год» [16, стр. 901].

Таблица 1.3. Взаимоотношения между общим бюджетом и бюджетом денежных средств (кассовый план) Источники информации Структура бюджета денежных средств Поступления денежных средств Бюджет продаж (с оплатой) От продаж за деньги Поступления от продаж в кредит Бюджет продаж (в кредит), плюс порядок по ступления денег (определенный процент в первый месяц, во второй и т.д.) Поступления от продажи своих активов Прогнозный отчет о прибылях и убытках Полученные займы Бюджет денежных средств предыдущих меся цев Выплаты денежных средств За прямые материалы Бюджет закупки/использования материалов Бюджет общепроизводственных расходов За вспомогательные материалы (ОПР) и бюджет закупки материалов За прямой труд Бюджет по труду За общепроизводственные расходы Бюджет общепроизводственные расходы За коммерческие расходы Бюджет коммерческих расходов Бюджет общих и административных расходов За общие и административные расходы Бюджет капитальных затрат За капитальные затраты Налоги на прибыль Оценки из отчета о прибылях и убытках про шлого года и предположения текущего года Расходы по процентам Прогнозный отчет о прибылях и убытках Возврат займов Кредитные договора Обобщая теоретический и практический аспекты бюджетировапия, многие ав торы, в том числе Н.Г. Данилочкина [50, стр. 66] и A.M. Карминский [49, стр. 8 1 82] рассматривают следующие этапы разработки бюджетов:

1. Выбор основных направлений развития предприятия, определение стратегиче ских и оперативных целей, установление пределов экономических данных и дру гих показателей относительно капитала, персонала, средств и предметов произ водства и т. п.

2. Разработка первого варианта бюджетов в виде нескольких альтернативных пла нов (например, пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический ва рианты) преимущественно методом «нулевого баланса», т. е. на основе заплани рованных мероприятий.

3. Координация и анализ первого варианта бюджетов, проверка на совместимость, обзор необходимых мер по устранению сдерживающих факторов и связанных с ними издержек, внесение необходимых корректив, обеспечивающих принятие оптимальных планов.

4. Утверждение бюджетов руководством предприятия.

5. Последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменивши мися условиями, разработка гибких бюджетов в зависимости от уровня активно сти экономического субъекта.

Процесс бюджетирования целесообразно строить по так называемым «центрам финансовой ответственности» (ЦФО), представляющим собой, по определению за падных экономистов, «подразделения предприятия, менеджеры которых несут от ветственность за управление определенными ресурсами предприятия» [16, стр. 264].

На предприятии могут выделяться следующие центры ответственности:

• центр затрат, • центр доходов, • центр прибыли, • центр по инвестициям и т. д.

Возможно функциональное и территориальное выделение центров ответствен ности. Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.

Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством компании, положением о внутреннем ценообразовании, сис темой бюджетирования.

Анализируя функции различных центров ответственности, можно определить, на какое структурное подразделение предприятия возложена ответственность по формированию доходов и расходов экономического субъекта:

• центр затрат — каждое структурное подразделение предприятия, где формиру ются затраты и нет возможности получения дохода (основные и вспомогатель ные цеха, обслуживающие подразделения, объекты социальной сферы и т. п., а также подразделения, отвечающие за снабжение предприятия материальными ценностями, движение ценных бумаг и использование кредитных ресурсов);

• центр доходов — это подразделения предприятия, отвечающие за реализацию продукции собственного производства и товаров (в натуральном и денежном выражении), выполнение работ и оказание услуг, движение ценных бумаг, сдачу имущества в аренду и т.п., но не контролирующие затраты на производство;

• центр прибыли объединяет большинство подразделений предприятия, где можно сопоставлять доходы и расходы по определенному направлению деятельности или продукту;

• центр инвестиций — подразделение предприятия, формирующее инвестицион ный портфель экономического субъекта и отвечающее за реализацию инвести ционных проектов.

Можно сказать, что формирование общего (генерального) бюджета предполага ет участие в планировании всех подразделений предприятия с целью выработки единой согласованной программы функционирования экономического субъекта на ближайшую перспективу, поскольку в рамках управления, как мы уже отмечали выше, бюджет является основой для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом совместного поиска менеджеров пред приятия наилучшего решения по использованию ограниченных ресурсов и закреп ляет цели, которые предприятие желает достичь. Указанные цели должны быть при влекательны и достижимы, только в этом случае они послужат мотивирующим фак тором, а достижение цели на этой основе будет выступать в качестве критерия оценки выполненной работы.

1.4. Основные преимущества и недостатки существующей системы бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия Традиционная система оперативного планирования и управления, использую щаяся на большинстве российских предприятий, имеет ряд существенных недостат ков [105,106, НО, 114]:

• трудоемкость и длительность процесса планирования во времени;

• сильное отличие плановых данных от фактических, т. к. процесс планирования традиционно начинается с плана производства, не ориентируясь на сбыт продук ции;

• при планировании преобладает затратный механизм ценообразования, т. е. цена формируется исходя из полной себестоимости и нормативов рентабельности, а не с учетом конъюнктуры рынка;

• при планировании основное внимание уделяется производству продукции, не ее реализации;

• не используются важнейшие понятия маржинального анализа, а именно, запас финансовой прочности, точка безубыточности, эффект операционного рычага и т.п.;

• не дает возможность планировать потребность предприятия в финансовых ре сурсах и выбирать оптимальный вариант между собственным и заемным капита лом;

• не дает возможность проводить сценарный анализ и анализ финансовой устой чивости предприятия в изменяющихся условиях хозяйствования и при различ ных уровнях его деловой активности.

Система бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия как меха низм эффективного управления предприятием устраняет все вышеперечисленные недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производствен но-хозяйственной деятельности, но также имеет свои преимущества и недостатки.

Большинство специалистов, занимающихся практическим внедрением бюдже тирования, отмечают повышение эффективности работы экономического субъекта после перехода к системе бюджетирования за счет следующих факторов:

- Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласо вания как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Созда ется полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предпри ятии, как он движется и используется.

- Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего зве на получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

- В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персо нала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом.

Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть ус тановленного ему лимита затрат.

- В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управ ления финансами, а именно — планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме ре ального времени.

- В-пятых, становится возможным ориентировать финансовую политику на реше ние конкретных проблем.

- В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производст ва продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится ядром управленческого механизма большинства успешных зарубежных и российских компаний.

Обобщая практический опыт разработки бюджетов, В.В. Бочаров и В.Е. Леон тьев выделяют четыре преимущества системы бюджетирования [15, стр. 540]:

• служит инструментом планирования и контроля;

• повышает эффективность принятия управленческих решений;

• позволяет четко распределить ответственность и полномочия руководителей подразделений и специалистов;

• повышает объективность оценки деятельности структурных подразделений и филиалов.

Н.Г. Данилочкина отмечает следующие достоинства системы бюджетирования [50, стр. 84]:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

• позволяет координировать работу предприятия в целом;

• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

• позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

• помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

• способствует процессам коммуникации, т.к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а сотрудникам-новичкам понять «на правление движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;

• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

А. Кочнев, генеральный директор компании «Item», выделяет следующие пре имущества системы бюджетного управления [105]:

• Установление непосредственной связи целевых показателей с планами, направ ленными на их достижение.

• Установление соответствия между планами и фактическими результатами. Воз можность оперативного контроля отклонений и выявления их причин.

• Обеспечение адекватности планирования. Соответствие разрабатываемых пла нов реальным возможностям предприятия и условиям внешней среды. Повыше ние оперативности внесения изменений по мере выявления расхождений.

• Согласование различных направлений деятельности, подразделений и проектов на основе единого скоординированного плана (бюджета).

• Разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии за результаты.

• Оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразде лений, продуктов.

• Применение сценарного подхода к планированию, оценка альтернатив.

Однако у системы бюджетного планирования существуют свои недостатки. Э.

Джонс отмечает [29, стр. 327-333] два основных «мифа», окружающих метод бюд жетирования. Первый миф — контроль за исполнением сметы экономит деньги.

К сожалению, минимизация иснользуемых ресурсов во многом зависит от эффектив ности всей системы контроллинга на нреднриятии. Если составление и исполнение смет как следует не налажено, то может случиться прямо противоположное: этот метод не только не даст никакой экономии, но даже побудит работников тратить деньги в таких направлениях, о которых при отсутствии бюджетного контроля ни кто бы не помыслил. Фактически контроль за исполнением бюджета (сметы), может подтолкнуть управленцев к тому, чтобы закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем фактически можно получить из-за жела ния избежать обвинений в неспособности добиваться намеченных целей. Второй миф бюджетного планирования и контроля состоит в том, что бюджетирование должно сплачивать, а не разъединять людей. Менеджеры должны понимать, что прибыль, как и поток денежных средств, получает все предприятие в целом, и для этого необходимы усилия всего коллектива, а также достаточные и своевременные инвестиции.

Можно выделить три группы недостатков системы бюджетирования, связан ных:

• с уровнем знаний и нравственного развития сотрудников предприятия, занятых в процессе бюджетирования;

• с уровнем менеджмента предприятия;

• с возможностями технического воплощения и формализации бюджетов.

К недостаткам первой группы можно отнести различное восприятие бюджетов разными людьми, необходимость обеспечения высокой производительности труда сотрудников, разрабатывающих бюджеты, а также сопротивление персонала изме нениям, влияющие на распределение ресурсов, конфликты между менеджерами раз личных подразделений и распространение ложной информации о бюджетах по не формальным каналам. Н.Г. Данилочкина отмечает [50, стр. 84-85], что если бюдже ты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринима ются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслежи вания их ошибок.

Указанные недостатки первой группы можно преодолеть, построив эффектив ную систему мотивации и стимулирования, не зависящую от используемой системы бюджетирования.

К недостаткам второй группы можно отнести завышение потребности в ресур сах при составлении бюджетов для более простого достижения целей, что сопрово ждается снижением стимулирующего эффекта процесса бюджетирования. При этом Н.Г. Данилочкина также подчеркивает существующее противоречие между дости жимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достижение поставленных целей не связано с серьезными проблемами, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повыщения производительности;

если достижение целей слишком сложно, стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возмож ность достижения целей. Подобные недостатки бюджетирования можно устранить создав отлаженный механизм хозяйствования предприятия.

Основным недостатком третьей группы является сложность и относительная дороговизна формирования бюджетов (особенно бюджетирования «с нуля»), не смотря на все преимущества, которые способна дать эта система. Устранение по добных недостатков, прежде всего зависит от слаженности работы самого механиз ма бюджетирования и готовности руководителей предприятия поддерживать дан ный процесс.

В последнее время значительное число российских предприятий попыталось перейти на систему бюджетирования, однако по оценкам экспертов примерно на по ловине этих предприятий система бюджетирования оказалась неэффективна, что выражается в регулярном отклонение фактических результатов от запланированных более чем на 20-30%. Приведем типичные причины, ведущие к снижению эффек тивности этого бизнес-процесса [108, 110, 114]:

1) отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения;

2) нет увязки бюджетов с целями предприятия из-за отсутствия четкой стратегии.

Подавляющее большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки — миссии, целей, стратегии — как от пус той и бесполезной траты времени и сил;

3) недостаточная регламентнрованность процедур нланнрования, учета, аналнза и контроля;

4) отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетиро вания;

5) фрагментарность бюджетирования (например, разработка только бюджета дви жения денежных средств или бюджета прибылей и убытков). Это объясняется прежде всего простой экономией ресурсов. При усложнении бюджетной систе мы круг вопросов, требующих согласования, возрастает в разы, а поэтому увели чивается количество возможностей для ошибок, что требует от предприятия ис пользование логистики высокого уровня с формализацией процедур бюджетного процесса (см. п. 3). Помимо этого, фрагментарность бюджетирования объясняет ся недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью (см. п. 1).

По мнению ряда экономистов и консультантов процесс бюджетирования на предприятии сталкивается с рядом проблем [105,106,111]:

• процесс составления планов затягивается на достаточно долгий период;

• отсутствие единой системы отчетных и плановых документов в группе предпри ятий часто приводит к тому, что суммируются зачастую несопоставимые дан ные;

• проблема согласования бюджетов. Отсутствие инструментов и достаточно дол гий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями при водит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов;

• отсутствие в фирме достаточного количества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными между отделами, предприятиями и различными про граммными продуктами;

• существзоощие на предприятиях информационные системы зачастую страдают большим количеством недостатков, наиболее значимым из них является нена дежность работы системы, что приводит к высокой вероятности ошибки, а за траты времени на ее исправление могут очень значительными;

• зачастую составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегиче ский план предприятия;

• часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью» бюджетирования от остальной деятельности предприятия.

Проблемы, перечисленные выше — это только часть большого комплекса, с ко торым современные предприятия сталкиваются при планировании своей деятельно сти. Возникает необходимость комплексного подхода к решению таких проблем, одной из задач которого является создание автоматизированной системы управле ния, обеспечиваюш,ей информационную структуризацию всех видов материальных и финансовых потоков и дающей возможность планирования финансово хозяйственную деятельность экономического субъекта в разрезе бюджетных статей с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов в режиме «реального времени».

2 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕДРЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ 2.1. Проблема эффективного управления предприятием Проблема эффективного управления нреднриятием сегодня стоит особенно остро. Последствия неверно выбранной стратегии и тактики деятельности организа ций в условиях рынка становятся катастрофическими и угрожают самому ее суще ствованию. Жизненной необходимостью становится уменьшение риска принятия неверных решений путем перехода на научные методы управления, широкого ис пользования опыта передовых технологий.

Среди наиболее важных задач управления организацией, на решение которых стоит обратить первоочередное внимание, следует назвать [24,46, 56, 85]:

• выбор и обоснование целей и стратегии деятельности предприятия, обоснование вариантов его наиболее перспективного развития;

• прогнозирование внешних условий деятельности предприятия;

• выявление причин неэффективной деятельности организации и поиск лучших путей их устранения;

• структурная и функциональная перестройка организации, ее адаптация к изме нившимся условиям деятельности;

• создание положительного социально-психологического климата в организации;

• подготовка кадров и разработка систем материального стимулирования и возна граждения;

• внедрение методов и подходов к долгосрочному и оперативному планированию, использование новых достижений в области управления;

• использование в практике управления ЭВМ и новых информационных техноло гий.

К сожалению, сложившаяся ситуация и общая культура управления вынуждает высшее руководство предприятия заниматься решением, в основном, оперативных проблем, в ущерб стратегической ориентации. Это только усиливает и углубляет кризисные явления и их последствия для предприятия, вплоть до полного паралича его деятельности и реальной угрозе ликвидации.

По результатам ежегодного исследования приоритетов руководителей россий ских компаний Консультационной компанией BKG, специализирующейся на опти мизации управления компаниями и холдинговыми структурами, были выявлены ос новные проблемы и задачи, стоящие перед руководителями ведущих российских компаний (табл. 2.1.) Таблица 2.1. Рейтинг проблем предприятий России Количество Доля Проблема опрошенных ответов, % Организационная структура и система управления 91 компании не соответствуют целям бизнеса Недостаточный уровень инвестиций 86 Персонал компании недостаточно квалифицирован и мотивирован на достижение целей бизнеса 78 Низкая конкурентоспособность предприятия Низкая эффективность инвестиций 65 Рассмотрим эти проблемы более подробно Несовершенство организационной структуры и системы управления Существование проблем в системе управления предприятием и несоответствия управленческих процессов было отмечено подавляющим большинством руководи телей (83%). Общей тенденцией для российских предприятий является отставание развития процессов и всей системы управления компаниями от их роста. Она харак теризуется неупорядоченностью бизнес-процессов, нечетким разделением полномо чий и дублированием ответственности, приводящим в результате к переключению внимания высшего уровня менеджмента компании с решения стратегических задач на осуществление оперативного управления.

Оставшиеся 17% компаний, руководители которых не испытывают серьезных проблем, связанных с недостатками системы управления, как правило, представля ют собой крупный бизнес с налаженными процедурами корпоративного управления.

Для них характерны четкое разграничение функций и обязанностей, высокий уро вень ответственности, а также налаженные схемы принятия решений и формирова ния управленческой отчетности. Однако доля таких компаний не высока. Руково дство российских предприятий видит песколько путей решения проблемы, которые представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 Пути решения проблемы несовершенства организационной структуры и системы управления Количество Доля Варианты решений ответов, % опрошенных Разработать систему ключевых показателей для оценки эффективности деятельности каждого со трудника и функционального подразделения Внедрить корпоративную информационную систему Провести оценку персонала, упорядочить функции, 55 полномочия и ответственность структурных подраз делений Провести лолную реструктуризацию бизнес - лроцес- 51 сов компании Другие 6 Недостаток инвестиционных ресурсов Существование проблемы нехватки инвестиционных ресурсов для реализации проектов, направленных на дальнейшее развитие бизнеса, признали 78% респонден тов.

Большая часть руководителей ограничена в выборе инструментария для реше ния задачи привлечения инвестиций. Они предпочитают привлекать инвесторов в том случае, если существует необходимость крупных и долгосрочных инвестиций (строительство заводов, новых площадок и т.п.).

Традиционный способ инвестирования — привлечение кредитных ресурсов как российских, так и зарубежных банков, — постепенно дополняется новыми механиз мами привлечения ресурсов — корпоративными облигациями и векселями. Такой сдвиг характеризует общее повышение интереса российских руководителей к во просам повышения прозрачности и управляемости предприятия, призванных повы сить инвестиционную привлекательность бизнеса.

В то же время 59% опрошенных отмечают низкую отдачу от вложенных средств. То есть масштабные инвестиции не являются гарантией эффективной дея тельности компании.

Распределение ответов респондентов на вопрос о путях решения проблемы не хватки инвестиционных ресурсов представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Пути решения проблемы недостатка инвестиционных ресурсов Количество Доля Возможные пути решения респондентов ответов, % Привлечение кредитных ресурсов банков Выпуск облигаций и векселей 37 Привлечение стратегического инвестора Дополнительные эмиссии ценных бумаг Другое Низкая квалификация и мотивация персонала Данную проблему выявили 77% опрошенных. Наиболее остро этот вопрос сто ит для отраслей, требуюш;

их специальных знаний и высокой квалификации сотруд ников.

Распределение ответов респондентов на вопрос о путях решения проблемы не хватки инвестиционных ресурсов представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4. Пути решения проблемы низкой квалификации и мотивации персонала Доля Количество Варианты решения респондентов ответов, % Создание и внедрение программ переподготовки и 57 обучения Разработка (оптимизация) программы мотивирова- 40 нии персонала Оптимизация численности 15 Разработка социальных программ для персонала 11 Реорганизация системы управления персоналом 9 Оптимизация управления компанией в цепом 5 Низкая коикуреитоспособиость продукции Пизкая конкурентоспособность продукции — проблема 71% компаний из ауди тории исследования. В первую очередь, данная проблема относится к предприятиям отраслей промышленности с высокой степенью переработки сырья. Проблема кон курентоспособности для респондентов находится в двух плоскостях: в области внут реннего рынка и внешнего рынка. На внешнем рынке, по оценкам респондентов, конкуренция более высокая.

Распределение ответов респондентов на вопрос о путях решения проблемы не хватки инвестиционных ресурсов представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Пути решения проблемы низкой конкурентоспособности продукции Доля Количество Варианты решения респондентов ответов, % Снижение издержек на обеспечение деятельности Оптимизация стратегии сбыта и системы управления 46 маркетингом и продажами продукции (услуг) Разработка новых видов продукции (услуг) Внедрение системы менеджмента качества на пред- приятии Повышение эффективности используемого оборудо- 29 вания Оптимизация стратегии развития компании 5 Другое Низкая эффективность инвестиций Низкий уровень возврата от вложенных средств отметили как проблему 59% руководителей. Большинство руководителей отмечают недооценку рисков вложения средств или отсутствия логики в реализации инвестиционных проектов.

Распределение ответов респондентов на вопрос о путях решения проблемы не хватки инвестиционных ресурсов представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6. Пути решения проблемы низкой эффективности инвестиций Доля Количество Возможные пути решения ответов, % респондентов Разработать и внедрить систему принятия инвести- 43 ционные решений Наладить систему планирования инвестиционной 31 деятельности 9 Отдать процессы инвестиционной деятельности сто ронней компании, специализирующейся на инвести ционной деятельности Свернуть инвестиционную деятельность 6 Другое в качестве прочих проблем руководители отмечали бюрократические барьеры, социальные проблемы и ценовую политику естественных монополий.

2.2. Влияние проблем управления на бюджетный процесс В предыдущем разделе отмечалось, что большинство вопросов возможно уст ранить с помощью внедрения эффективного механизма бюджетирования, однако проблема заключается в том, что, внедряя этот механизм, менеджеры сталкиваются с вышеозначенными проблемами, а те, в свою очередь, оказывают негативное влия ние на весь процесс бюджетного управления.

По результатам исследований, проведенных журналом Business Finance в году, были выявлены следующие тенденции в бюджетном управлении [105,117].

В 2005 г. 67% компаний назвали в качестве основной причины невыполнения бюджетов изменения в своем бизнесе или в экономике. Это произошло потому, что бюджеты данных компаний оказались недостаточно гибкими для оперативного реагирования иа перемены, что, в свою очередь, вызывает разочарование как сре ди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников. Такие неудовлетворительные ре зультаты усугубляются некорректными бизнес-предпосылками, что влечет создание бюджета, который основывается на прогнозах, не отражающих реальный процесс осуществления бизнеса компанией. Порядка 76% компаний с годовым доходом, равным или превышающим 1 млрд. долларов, заявили, что им приходилось пере сматривать свои прогнозы в связи со сложившимися обстоятельствами, носкольку изменения в их бизнесе, на рынках и в настроениях потребителей вынуждали их чаще корректировать свои бизнес-предпосылки. Но существующие процессы бюд жетирования существенно затрудняли обновление прогнозов в связи с внешними обстоятельствами.

Текущая ситуация в бизнесе вынуждает компании усиливать и улучшать свои возможности в области бюджетирования и обновления прогнозов. Однако 69% ком паний по-прежнему используют программу Excel, и в тоже время хотят осуществ лять оперативное обновление нрогнозов (43% опрошенных заявили, что они хотели бы иметь возможность составлять прогнозы ежемесячно;

39% хотели бы обновлять прогнозы ежеквартально;

2% — ежедневно, 6% — еженедельно, а 3% — раз в две недели.

в настоящее время 47% руководителей высшего звена выражают большую оза боченность громоздкими процедурами, которые затягивают процесс обновления бюджетов, что является главным препятствием для более частой подготовки про гнозов, т.к. подготовка и выпуск годового бюджета занимает у них от трех до пяти месяцев.

В диссертационной работе предлагается решение следующих ключевых про блем, связанных с бюджетным управлением:

• часто выбор модели бюджетирования для большинства предприятий является формальной процедурой и не учитывает ситуацию на рынке, жизненный цикл предприятия, его финансовые и производственные возможности, а также готов ность менеджмента и персонала к подобным изменениям;

• во многих компаниях бюджетное управление не связано напрямую со стратеги ческим управлением;

• нет методики оценки эффективности внедрения бюджетирования на предпри ятии, т.к. данный процесс сложно поддается количественной оценке.

В диссертационной работе предлагается рассматривать бюджетирование как управленческую технологию.

Механизм бюджетирования определяется как система основных элементов, ре гулирующих процесс разработки и реализации управленческих решений не только в области стратегии, но и в финансовой деятельности предприятия. В структуру меха низма бюджетирования входят нижеследующие элементы.

1. Развитие концепции стратегического управления. Принятие новых техноло гий и концепций управления представляет собой одно из направлений эффек тивного развития предприятия, нацеленного на его качественный рост.

2. Рыночный механизм регулирования финансовой деятельности предпри ятия. Этот механизм формируется, прежде всего, в сфере финансового рынка в разрезе отдельных его видов и сегментов. По мере углубления рыночных отно шений, роль механизма регулирования финансовой деятельности предприятий возрастает.

3. Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов управления предприятием. Механизм такого регулирования формируется в рамках самого предприятия, соответственно регламентируя те или иные оперативные управ ленческие решения во всех сферах деятельности.


4. Технология бюджетирования. Система конкретных методов и приемов осуще ствления бюджетного управления.

В процессе бюджетирования используется обширная система методов и приемов, с помощью которых достигаются необходимые результаты. К числу основных методов относятся следующие:

• инструментарий финансового планирования (методы: технико экономических расчетов, балансовый, экономико-статистические, экономи ко-математические, сравнения и другие);

• порядок консолидации бюджетов различных уровней;

• скользящее прогнозирование и сценарный анализ и др.

5. Автоматизация процесса управлеиия иа уровие всего предприятия. Здесь необходимо определить основные требования к программному обеспечению, с точки зрения обеспечения необходимой информацией менеджеров всех уровней.

Эффективный механизм бюджетирования позволяет в полном объеме реализо вать стоящие перед предприятием цели и задачи, способствует результативному осуществлению функций финансового управления.

2.3. Основные направления бюджетного управления Разнообразие подходов к бюджетированию, на наш взгляд, тесно связано с по нятием «организационное развитие» и «структурные изменения», поэтому при ис следовании моделей бюджетирования следует учитывать положения теории органи заций. В частности, интерес представляют селекционная и экологическая модели развития [57, 61, 74, 85, 87 89,96].

Согласно селекционной модели (X. Олдрих, Дж. Пфеффер, М. Ханнон, Дж.

Фримен, Г. Кэрролл) структурные изменения в организации объясняются не столько сделанным менеджером стратегическим выбором, сколько предшествующим разви тием организации. В экологической модели (М. Ханнон, Дж. Фримен, Г. Кэрролл) подчеркивается экзогенный источник структурных изменений, а также консерва тизм внутренней среды и ее роль в процессе структурных преобразований.

Внутренняя среда есть продукт предшествующего исторического развития ор ганизации. Важнейшая ее черта — консерватизм, проявляющийся в структурной инерции и репертуаре организаций. При этом зависимость организаций от состояния среды снижается, а консерватизм нарастает с возрастом организации. Поэтому в данной диссертационной работе, предложен подход к выбору модели бюджетирова ния, учитывающий гибкость и консервативность внутренней среды предприятия, а также этап развития организации и устойчивость ее текущего положения [56, 57, 85].

Внедрение бюджетирования предлагается представлять как инновацион ный проект структурной перестройки организации, сочетающий в себе меха низм естественного отбора и селекции.

Одной из важнейших проблем, стоящих перед бюджетным управлением сего дня, является инвентаризация уже созданных моделей, выявление их достоинств и недостатков, определение перспектив создания алгоритма выбора наиболее опти мального подхода для конкретного предприятия или группы.

Сегодня российские предприятия начинают осознавать необходимость и важ ность предварительной оценки стратегических перспектив и ценности бизнеса для всех заинтересованных лиц (клиентов, владельцев, сотрудников, поставщиков).

Анализ и оценку существующих на предприятии бизнес-процессов следует прово дить в режиме реального времени, поэтому, в идеале, для эффективного бюджетного управления в компании должна быть реализована совокупность современных нод ходов и технологий управления, как-то:

• процессный и системный подходы;

• методы ABC (Activity based costing), ABM (Activity based management), ABB (Ac tivity based budgeting);

• KPI (Key performance indicators) и BSC (Balanced Scorecard);

• риск-менеджмент;

• менеджмент качества.

Эти методы направлены на достижение устойчивого преимущества перед кон курентами за счет внедрения современных, точных и эффективных инструментов учета, анализа и управления [1, 7, 14, 25, 33, 34, 44, 51].

Однако ресурсные возможности отдельных преднриятий, условия бизнеса и не готовность руководства к кардинальным изменениям создают необходимость ис пользования традиционных подходов к бюджетированию, либо отдельных его эле ментов.

Исходя из практики разработки и внедрения систем традиционного бюджетного управления, в диссертационной работе выделены следующие бюджетные модели:

1) индивидуальная модель комплексного бюджетирования;

2) универсальная бюджетная модель;

3) бюджетирование отдельных областей деятельности;

4) бюджетирование финансовых потоков;

5) бюджетирование товарно-материальных потоков.

Сравнительная характеристика моделей бюджетирования приведена в Прило жении 1.

Среди нетрадиционных моделей бюджетирования, ориентированных на страте гическое развитие предприятия, наибольший интерес представляют три: ABB (Ac tivity based budgeting), интегрированная система бюджетирования с KPI (Key per formance indicators) и BSC (Balanced Scorecard), BBM (Beyond Budgeting Model).

Сравнительная характеристика моделей бюджетирования, ориентированных на стратегическое развитие предприятия, приведена в Приложении 2.

Исходя из практики внедрения бюджетирования на предприятиях Нижегород ской области, в диссертационной работе выявлены основные факторы, влияющие на выбор модели бюджетного управления:

• стратегические цели, связанные с ключевыми показателями в зависимости от стадии ЖЦ, размера предприятия и характеристики внешней среды;

• производственный потенциал предприятия;

• финансовый потенциал предприятия;

• информационные потребности менеджмента компании;

• 5. взаимосвязь между стратегической и оперативной системами управления;

• качество системы управления и готовность менеджмента компании к организа ционным изменениям.

Рассмотрим влияние основных факторов подробнее.

2.4. Выбор модели бюджетирования и характеристика внешней среды организации Очевидно, что среда, в которой действуют организации, неодинакова, посколь ку разной обстановке соответствуют разные уровни неопределенности. Эти уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик [37, стр. 114]:

• степени простоты или сложности обстановки;

• степени стабильности или динамичности событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением ее динамич ности или же с усложнением условий. Степень динамичности внешней среды опре деляется темпом и частотой измерений.

сложность СРЕДЫ Простая Сложная Сложная + стабильная = я = неопределенность от Простая + стабильная = 5 = низкая неопределенность низкой до средней а.

о 1 Небольшое количество i 1. Небольшое количество внешних факторов, факторы внешних факторов, факторы i :L схожи. схожи.

Ю 2. Факторы среды остаются 2. Факторы среды часто и Q Ю О о ш 2 теми же или изменяются непредсказуемо меняются.

медленно.

о:

Ш Простая + нестабильная = Ш Сложная + нестабильная = = неопределенность от низкой до средней = высокая неопределенность I 1. Большое количество внешних 1. Большое количество внешних факторов, факторы несхожи факторов, факторы несхож!

I 2. Фаюгоры среды остаются теми 2. Факторы среды часто и же или изменяются медлен непредсказуемо меняются.

Рисунок2. 1. Матрица оценки неопределенности внешней среды Американский исследователь Р. Дункан объединил оба измерения в матрице и сформировал систему оценки неонределенности внешней среды (рис. 2.1). Неопре деленность на матрице возрастает нри движении от верхнего левого квадрата к пра вому нижнему.

Состояние «простая и стабильная среда» характерна для фирм поставляющих сырье и ряда предприятий массового производства (производство безалкогольных напитков, производство тары, оптовая торговля пивом, переработка пищевых про дуктов). В этом случае разумно проанализировать действия организации в прошлом, и ожидать, что выявленные закономерности будут иметь место и в будущем (метод аналогии). В этих условиях традиционный подход к бюджетированию и анализ от клонений дают наибольшие результаты, возможно применение стратегического бюджетирования.

Состояние «сложная и стабильная среда» характерна для университетов, ком паний по производству электрооборудования, страховых компаний. В этом случае частая смена внешних элементов относительно предсказуема и может быть просчи тана на достаточно длительный срок (методы экстраполяция, интерполяция, моде лирование и др.). В этом случае возможно применение отдельных элементов бюд жетирования, модели ABB и стратегического бюджетирования.

Состояние «простая и нестабильная среда» характерно для производителей модной одежды, персональных компьютеров, аудио- и видеопродукции, шоу бизнеса. Это состояние требует постоянного мониторинга показателей, прогнозиро вание возможно, но на короткие промежутки времени и с просчетом нескольких ва риантов событий (сценарии). Традиционные модели бюджетирования исключаются, возможно, применение модели ABB и модели ВВМ.

Состояние «сложная и нестабильная среда» касается предприятий работающих в сфере «высоких технологий» (производители программного обеспечения, аэро космическая промышленность, связь, авиалинии и др.). Основная роль в этой ситуа ции отводится мониторингу ключевых характеристик среды и возможным вариан там их изменения. Особое значение приобретают нетрадиционные методы прогно зирования, например методы обратных вычислений, скользящие прогнозы. Наибо лее оптимальным вариантом выбора модели может быть стратегическое бюджети рование и модель бюджетирования за рамками бюджета, при чем последнее явно предпочтительнее.


2.5. Выбор системы бюджетного управления и жизненный цикл предприятия Согласно стандартной модели жизненного цикла предприятия (модели И. Ай зедиса, представленной на рис. 2.2) любое предприятие обречено на старение и уми рание. Однако сегодня приобретают большую популярность «эволюционные» тео рии развития бизнеса, согласно которым происходит трансформация систем управ ления [72, 81, 87,104].

Наиболее удачной работой в этом направлении, на наш взгляд, являются иссле дования американца Л.Грейнера и его книга «Теория трансформаций систем управ ления»: с ростом организации требования к системе управления меняются, а, следо вательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то предприятие ждут неминуемые кризисы. За 30 лет своего существования теория Грейнера не встретила какой-либо серьезной критики в силу своей очевидности. На чиная 1980-х годов, неопределенность экономической среды растет (рис. 2.3), тем самым, повышая значение адаптации корпоративного управления к изменению де ловой среды (рис. 2.4).

Стабильность Расцвет Аристократия Преждевременная Ранняя Зрелость старость бюрократия Неудачное предпринимательство Ловушка для Давай-давай руководителя Бюрократия Детская смертность Детство Зарождени!

Смерть РОСТ СТАРЕНИЕ Рисунок 2.2. Стадии жизненного цикла предприятия Изменение деловой среды Равномерное плавное о изменение / Непредсказуемое у скачкообразное изменение 1. Акционеры требуют постепенных улучшений.

/ 1. Акционеры требуют вывод предпри 2. Доминирует финансовый капитал.

о ятия в лидеры рынка.

3. Инновационный процесс протекает 2. Решающее значение имеют немате плавно.

л риальные активы.

4. Цены отражают уровень затрат.

3. Инновационный процесса протекает 5. Клиент сохраняет лояльность.

ш бурно.

5. Инвесторы и надзорные органы не 4. Глобализация приводит к снижению придают большого значения соблю затрат.

дению этических норм ведения 5. Клиенты не отличаются постоянст бизнеса вом.

6. Инвесторы и надзорные органы тре буют соблюдение этических норм ве дения бизнеса I _L 1970 2020 2030 Годы 1980 1990 2000 Рисунок 2.3. Характер изменения деловой среды щ Траектория организационной адаптации Высокая Переходное Ир состояние 4 ^ В У^ щионных трансформ аций Революционная Переходное зона состояние / Уровв радикальной де чь стабилизации О Л Степень oprai Переходное •.

состояние Эволюционная / зона, Переходное • состояние Низкая Время Рисунок 2.4. Модель организационных преобразований На рис 2,4 показана аналитическая модель организационных преобразований как описание траектории производимых изменений, где отображены четыре ключе вых переходных состояния относительно параметров «времени» и «степени органи зационных преобразований» [56, стр. 18-26]. Модель базируется на показанном вы ше обстоятельстве, что организации развиваются в значительной степени эволюци онным путем, который перемежается с периодами радикальных изменений. Она по казывает, что периоды значительных нововведений должны строиться на прошлых изменениях, а также подготавливать организацию для значительных преобразова ний каждого типа в будущем.

С точки зрения внедрения механизма бюджетирования в зависимости от стадии развития предприятия представляет интерес «Теория фазовых трансформаций биз неса» (ТФТБ), разработанная сотрудники фирмы «БКГ менеджмент консалтинг» [7, 54].

Суть этой теории сводится к наличию пяти основных стадий развития систем управления (нри этом делается допущение, что бизнес-идея, заложенная в основу бизнеса, настолько хороша, что компания постоянно развивается и растет).

1. Фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Отцы-основатели начинают реализовывать идею, которая им кажется наиболее перспективной.

При этом «все делают всё», нет разделения по «зонам ответственности», нет на чальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (груп пой), фактически — идеальный вариант анархии.

2. Фаза управления функциями — стадия формализации и построения структур.

Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и су ществования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируют ся «зоны ответственности», «колодцы власти» и т.д. Эта стадия развития бизнес системы характеризуется так называемым «механистическим» подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе. Эффектив ность такой системы в рыночных условиях ограничена, что подтверждается крайне тяжелым состоянием подавляющего большинства предприятий, исполь зующих данную модель управления.

3. Фаза управления процессами — стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии — объединение персонала по признаку ре зультата деятельности. Такое управление теоретически было описано еще в году Питером Друкером в виде концепции «управления по целям».

4. Фаза управления сетями — стадия координации. Фактически — это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Типичный пример — «Газпром», контролирующий товарно материальные потоки своих дочерних компаний, но не вмешивающийся в техно логии и системы управления на местах.

5. Фаза управления нематериальными активами — стадия синергии и сотрудниче ства. Па этой стадии управление переходит в иную фазу — в создание альянсов и управление нематериальными активами (по англ. — goodwill), т.е. интеллекту альной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно су ществовать и эволюционно дощла до этой стадии, значит бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные «ноу-хау» компании исключительно эффективны. На этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и ком мерчески стабильны. С точки зрения ТФТБ эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия.

В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетен ций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управле ния. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кри зисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ, эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис. 2.5).

Именно эти критические точки обуславливают изменение существующих под ходов к управлению на основе бюджетирования.

Общую характеристику кризисов и соответствующие модели бюджетного управления для их преодоления можно представить в табл. 2.7.

Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет свои индивиду альные особенности, причины для именно такого подхода к управлению, положи тельные и отрицательные стороны. Развитие предприятия в рамках любой стадии Управление материальными активами—знаниями, именем, торговой маркой, патентами и проч.

Фактически — управление бизнес-идее • на качественно новом уровне.

Вероятны кризисы синергия и бизнес-идеи.

Кризис руководства Рисунок 2.5. Кризис организаций по ТФТБ ТФТБ приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управле ния предприятия должна перейти на новое качество. В данном случае имеются в виду кризисы, обусловленные внутренними причинами компании [9, 53, 55].

С точки зрения традиционного подхода, в своем развитии основная масса ком паний проходит следующие стадии: начинающая фирма, уцелевшая, стабильная, расширяющаяся, ищущая себя. При этом, как отмечалось выше, прогресс не гаран тирован, т.к. практически на каждом этапе развития в случае принятия неадекват ных управленческих решений предприятию грозит банкротство и ликвидация. Схе матично стадии развития бизнеса представлены на рис. 2.6.

Таблица 2.7. Виды кризисов Суть кризиса Выход из кризиса Модель бюджетного Вид кризиса управления Кризис руково- Нехватка знаний у основателей, Осознанное построение В зависимости от имею психологическая неприемле- ветвей власти, испол- щихся финансовых и дства (компе мость ими необходимости разде- няющих необходимые производственных ре тенций) ления ветвей власти по функ- для выживания компании сурсов, можно выбрать циональному признаку и переда- работы. Они должны либо универсальную чи части работ специалистам, не быть сгруппированы по модель бюджетирова являющимся основателями ком- признаку предмета дея- ния, либо модель ABB пании. тельности, т.е. по функ циям (финансы, бухгал терский учет, планиро вание, маркетинг, кадры и т.д.).

Продолжение табл. 2. Кризис коор- Развитие бизнеса и его функцио- Сознательное формиро- Модель ABB или стра динации. нальных подразделений требует вание систем процессно- тегическое бюджетиро привлечения новых знаний, что го управления, нацелен- вание.

приводит к физическому росту ных на достижение ре функциональных структур, так как зультата (диверсифика в то же время сохраняются и ция, делегирование пол старые, возможно уже не нуж- номочий и управление ные, но привычные структуры. по результатам или це Руководители функциональных лям), а не только выпол "колодцев" власти превращаются нение функций, предпи в "экспертов", окруженных много- санных экспертом. Иначе численной группой помощников. говоря — реинжиниринг Горизонтальные связи между бизнес-процессов.

подразделениями рушатся, ин формационные потоки переклю чаются непосредственно на "экс перта", который трансформирует их вышестоящему руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, на ступает паралич власти. Сотруд ники ориентируются на исполне ние решений "эксперта", не инте ресуясь влиянием их работы на общую эффективность компании.

А эффективность компании на чинает резко падать.

Кризис контро- Дальнейшее развитие бизнес- Для упрощения управле- Модель стратегического ля системы приводит к усложнению ния разросшейся систе- бюджетирования и мо информационных потоков, в том мой требуется перейти к дель ВВМ.

числе использующихся для кон- "сетевому управлению", троля.. делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоратив ным центром контроль за товарно материальными и де нежными потоками сис темы Кризис бюро- Существенный рост непроизво- Оптимизации портфеля Идеален переход на кратии дительного бюрократического активов, управляемых модель бюджетирова механизма, контролирующего корпоративным центром. ния за рамками бюдже сетевую структуру и определяю- При рассмотрении эф- та, и ориентация на щего направления инвестицион- фективности активов рост стоимости бизнеса.

ной активности корпоративного крупных транснацио центра. Бюрократический аппа- нальных сетевых струк рат начинает существовать ради тур и их важности для собственных целей, отличных от сохранения контроля над целей бизнес-системы. Бюрократ бизнес-системой, а priori оправдывает свои действия ин- выясняется существен тересами предприятия в целом, ное превосходство нема понимая их в силу своего обра- териальных активов — зования, культуры, опыта, а то и патентов, прав собст в силу интересов каких-либо не- венности, прав пользо формальных групп. Дальнейшее вания, технологий, тор централизованное управление говых марок и т.д.

огромным объемом активов ста новится пракгически невозмож ным.

п зодолжение табл. 2. Кризис бизнес- Кризис инноваций, кризис исчер- Привлечение новых зна- Идеален переход на идей или кри- павшего свои потребительские ний и новых технологий, модель бюджетирова зис синергии качества продукта, кризис компе- вызывающих изменение ния за рамками бюдже (пока не опре- тенций корпоративного центра, структуры нематериаль- та, и ориентация на делен для рос- аналогичный кризису компетен- ных активов. рост стоимости бизнеса.

сийских пред- ций на фазе 1, но только на дру приятий, по- гом витке эволюционной спира скольку нет ли.

достаточной статистики) Переход на более высокий уровень бизнеса I Расширяющаяся t Фирма, 4 Стабильная ищущая себя Банкротство, t ликвидация фирмы Уцелевшая t • Начинающая Рисунок 2.6. Стадии развития бизнеса Укрупнено организационно-экономические характеристики функционирования предприятия на разных фазах приведены в табл. 2.8.

Таблица 2.8. Организационно-экономические особенности функционирования предприятия на различных этапах его жизненного цикла Этапы жиз Зависимость от Зависимость от ненного Организационные Экономические осо внешних факто- внутренних фак цикла пред- бенности особенности ров торов приятия Большая доля заем- Сильная Слабая Зарожде- Постепенное внедре ных средств, высокий ние на рынок, усилен ние финансовый риск, ный маркетинг, нала низкие показатели живание связей с по рентабельности ставщиками и креди торами Оптимальный финан- Интенсивная модерни Рост Умеренная Умеренная совый риск. Высокий зация, рост качества производственный продукции риск и показатели рентабельности Продолжение табл. 2. Слабая Зрелость Полная занятость всех Сильная Оптимальный сово ресурсов, постепенное купный риск, высокие омертвление оборот показатели рента ного капитала, изно бельности, снижение шенность основных оборачиваемости фондов оборотных активов Сильная Сильная Спад Вь'юокий совокупный Слабый маркетинг, риск, низкие показа- потеря доверия по тели рентабельности, ставщиков и кредито оборачиваемости и ров, изношенность ре платежеспособности сурсов Если же рассматривать стадии развития бизнеса более детально, то предлагает ся воспользоваться характеристиками, приведенными в табл, 2.9.

Таблица 2.9. Стадии развития бизнеса Основные Стадия Подход к Характеристики Задачи вопросы развития бюджетированию Начинающая Темп роста еще не Если ресурсов для Расширение клиент- Возможно составле набран, высокая не- планирования не ской базы. Переход ние примерных не стабильность дея- достаточно, то сле на следующую ста- долгосрочных пла тельности. Отсутст- дует уделить боль дию роста. Освоение нов, сопоставляю вие опыта прогнози- ше внимания обслу азов бизнеса. щих цели и необхо рования. Доходы как живанию клиента, Следует ускорить димые ресурсы, а правили ниже рас- нежели чем состав освоение капитало- также риски. При ходов, начальная лению планов.

вложений. этом делается зна стадия окупаемости чительный допуск на первоначальных непредвиденные капвложений. обстоятельства.

Можно с некоторой Определить сдержи Уцелевшая Капвложения освое- Главное — удер уверенностью про ны. Поступает пер- жаться на достигну- вающие рост факто гнозировать расходы вая прибыль. Темп тых позициях и не ры. Факторы могу и жестко их контро роста низок и требу- «скатиться» обрат- щие привести к бан лировать. Разумнее ет постоянного вни- но. кротству. Выяснит использовать раз мания. Появляются Необходимо опре- противоречия межу личные подходы к собственные источ- делить для себя требованиями соб планированию. До ники финансирова- нижнюю границу ственника и потреб ходы предсказать ния, хотя и незначи- продаж (порог рен- ностями организа сложнее, т.к. спрос тельные. Сильная табельности). ции.

подвержен резким зависимость от Укреплять имидж колебаниям. Воз внешнего финанси- компании на рынке.

можно составление рования. Уже появи- Постоянный монито планов антикризис лись первые систе- ринг рынка.

ного управления, матизированные для предотвращения данные о рынке.

возможных кризисов.

Стабильная Занято определен- Главная задача — Можно внедрять Что нужно сделать, ное место на рынке. превратиться в рас- бюджетное управле- чтобы расширить специальные свою деятельность?

Руководители имеют ширяющуюся компа- ние, необходимый опыт нию. Главная про- компьютерные про- Определение пер управления. Фирма блема — утрата кон- граммы поддержки. спективных методик пользуется извест- троля над рынком. Бюджет необходим управления, которые определения можно использовать ностью. Бизнес при- Необходимо оценить для распре- в хозяйственной дея носит стабильную свои конкурентные выгодного средств, тельности предпри прибыль. Имеется преимущества. Вы- деления хорошая кредитная явить своих конку- контроля расходов, ятия.

репутация. созданию резервов.

рентов.

Продолжение табл. 2. Развитие бизнеса не Бюджетирование Контроль над расхо Расширяю- Главная задача — редко обгоняет дви- должно быть де- дами, определение сохранить способ щаяся жение платежей и ность фирмы к по- тальным, но одно- статей с завышен стоянному обновле превосходит воз- временно гибким. ными расходами.

нию. Переждать можности имеющих- Идеален подход Определение мер временные перебои ся систем управле- внедрения принци- необходимых для ресурсов, связанные ния. Темпы роста пов сбалансирован- ускорения оборачи с освоением новых прибыли замедли- ной системы показа- ваемости средств.

продуктов, рынков, лись, т.к. расходы на телей и адаптивного Постоянный анализ технологий. Попы продажи выросли, а бюджетирования. причин успехов и таться ускорить фи доходы поднимают- неудач.

нансовую отдачу от ся медленно.

капвложений.

Фирма стабильна. Необходимо наме- Главная роль отво- Выделение наибо Ищущая се Занимает домини- тить направления дится стратегиче- лее бюрократичных бя рующее положение дальнейшего разви- скому планирова- и творческих под на рынке или не- тия, вернуть утра- нию. Планирование разделений или ра скольких рынках. ченную гибкость. не должно быть бю- ботников.

Однако растет бюро- Пересмотреть орга- рократичным. Эф кратизация фирмы. низационную куль- фективен подход Работники не склон- туру, мотивацию адаптивного плани ны рисковать. персонала. рования^ Для оценки того, на какой стадии развития находится фирма, можно воснользо ваться разработанным в диссертационной работе идентификационным тестом.

Тест «Оценка стадии развития бизиеса»

УФ РФ СФ НФ ИФ Вопрос Бизнесу меньше года •tt.

ф •tt.

•tt.

Наличные выплаты больше поступлений •tt.

•tt.

Бизнес еще не приносит доход •tt.

•tt.

Собственник - единственный работник •tt.

•tt.

Собственник - менеджер •tt.

•tt.

•tt.

Фирме стоит добиться большей известности Фирма действует только на одном рынке Ф Действует много сотрудников Ф Четкое прогнозирование расходов •tt.

Бизнес пережил несколько спадов производства •tt.

Ф Стабильная управленческая команда ф •tt.

Конкуренция на местном рынке не лредставляет угрозы ф Ф Расходы не всегда окупаются •tt.

•tt.

Ф •tt.

•tt.

Возникли проблемы в областях, в которых раньше все бы ло нормально •tt.

Управленческая команда не справляется с бизнесом ф •tt.

Ш •tt.

Ф\ Фирма действует более чем на одном рынке •tt.

Бизнес приходит в упадок •tt.

ф •tt.

Необходимость сокращения персонала •tt.

•tt.

ф •tt.

П]родолжение теста Ф Ф Ф Прибыль поступает с большими затруднениями •н.

Ф Ф Нет четкого осознания у менеджеров, что они делают ф •н.

Количество положительных ответов, Стадия развития бизнеса находящихся в зоне:

НАЧИНАЮЩАЯ ФИРМА УЦЕЛЕВШАЯ ФИРМА СТАБИЛЬНАЯ ФИРМА L РАСТУЩАЯ ФИРМА ^^ ИЩУЩАЯ ФИРМА 2.6. Выбор модели бюджетирования и качество управления Система управления компанией должна представлять собой комплекс взаимо связанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (рис. 2.7.). Рассмотрим оценку этих процессов через качество управления компанией [24,31,43].



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.