авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

«ИЗ ФОНДОВ РОССИЙСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ БИБЛИОТЕКИ Щербакова, Ольга Николаевна Бюджетирование как механизм эффективного управления предприятием ...»

-- [ Страница 3 ] --

'Управление отношениями Информация о внешней среде с внешней средой Миссия, цели, стратети Расчет Выработка стоимости целей и Ксрректировка Постановка целей капитала стратегий стратегий и прогнозирование Моделкроеание сценариев управления стратегией и бизнесом Оперативное Организация Регулирование, поиск выполнения резервов Цикл управления операциями прибыли Учет и контропь 0п_epaтивнoeJ/гlpзвлeниe Продажи и Разработка Производстве управление Маркетинг продуктсв и Vhpaвлeниe продуктсв и обслуживанием услуг сбытом услуг клиентов Рисунок 2.7. Взаимодействие стратегического и оперативного управления Бизнес-консультанты предлагают, качество системы управления компанией оценивать двумя параметрами — качеством стратегического управления (С^) и ка чеством оперативного управления {О ). Для простоты представим, что каждый из параметров может принимать одно из трех фиксированных значений: низкое, сред нее и высокое качество. Характеристику качества управления можно представить в векторной форме:

=1^ К а ч е с т е о _уг1раеленуя Дадим пояснения, что понимается под низким, средним и высоким качеством управления. Для этого в каждом контуре управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим их значения при низком, среднем и высоком уровнях качества управления компанией. Параметрическое представление этих эле ментов управления приведено в табл. 2.10.

Таблица 2.10.Определение уровней качества системы управления Качество управления Контур управления Среднее Высокое Низкое Стратегиче- Стратегический анализ ское Практически не проводится, Проводится формально и Стратегический анализ про управление нерегулярно, на стратегиче- водится регулярно, приме руководство полагается на ских сессиях ограничивается, няются различные методы и интуицию и результаты про как правило, проведением модели с использованием шлых периодов SWOT-анализа программных систем Миссия компании Миссия не объявлена или Миссия определена и объ- Миссия четко сформирована формально объявлена, как явлена, из нее вытекают це- и взаимообусловлена целя правило, на стратегической ми и корпоративной страте ли компании, однако непо сессии в результате «мозго- гией, определяет оператив средственно с корпоратив вого штурма». Не в полной ную деятельность компании ной стратегией не связана, мере отражает действитель- и регулярно корректируется не воздействует на опера ность тивную деятельность компа нии, регулярно не обновля ется Главная стратегическая цель Главная стратегическая цель Главная стратегическая цель Главная стратегическая цель компании определена на компании вытекает из мис- компании взаимоувязана с миссией и отражает макси уровне бизнес-идеи, коррек- сии и определена как цель мизацию благосостояния тируется по потребностям внутрихозяйственной и фи собственников текущей деятельности или нансовой деятельности (на объявлена декларативно пример, максимизация эко номической прибыли), или как цель операционного ме неджмента (например, мак симизация объема продаж продукции) Продолжение табл. 2. Организационная стру1стура компании Оперативное управление структур Оптимизация бизнес-процес Производственные и управ- Формализация сов ленческие функции распре- управления бизнесом делены между сотрудниками нечетко. Бизнес-процессы носят неустойчивый характер.

Управление построено как реакция на свершившиеся события Финансовая система компании Объявлена декларативно Финансовая система по Финансовая система по строена по центрам финан строена по центрам финан сового учета и отчетности по сового учета и отчетности в всем видам деятельности соответствии с иерархией (например, по проектам, про подразделений компании дуктам и услугам и др.) Планирование оперативной деятельности планирование Построена жесткая система Оперативное Построена гибкая система деятельности «от текущих бюджетирования с примене- бюджетирования с примене нием простейших программ- нием программных систем с результатов прошлого»

ных систем. Консолидация прогнозными и аналитиче финансовой информации по скими моделями. Консоли предприятиям компании дация финансовой инфор производится путем сведе- мации по предприятиям ния незавершенных балан- компании производится с сов и интуитивного распре- применением программных деления финансовых инве- систем.

стиций.

Возможно применение адап тивного бюджетирования.

Контроль и регулирование Руководитель единолично Контроль и регулирование Единая система сбаланси осуществляет контроль дея- частично делегируется ме- рованных показателей. Бух галтерский учет осуществ тельности управленческого неджменту предприятия. За ляется в полном объеме на аппарата и производства. ложены основы управленче логового, финансового и Бухгалтерский учет ведется в ского учета управленческого учетов основном в интересах нало гового учета. Управленческий учет примитивен - на уровне проверки факта наличия лик видных средств Тогда вся система управления будет характеризоваться множеством из 9 воз можных состоянии от ^отдо^ к предположим также, что качество управления компанией в рассматриваемом периоде изменяется. Рассмотрим, как с течением времени будет изменяться стои мость компаний с различными уровнями качества подсистем стратегического и опе ративного управления (рис. 2.8).

Существенное изменение Время внешних и внутренних условий Рисунок 2.8. Изменение стоимости компании в зависимости от различного качества управления и влияния факторов внешней и внутренней среды В начале рассматриваемого периода стоимость компании равна Р^ (рис. 2.8). С течением времени в процессе деятельности компании ее стоимость изменяется. При низком качестве оперативного управления (линия красного цвета) компания не в со стоянии создавать добавленную стоимость. Ее оборотный капитал сокращается. В дальнейшей деятельности оборотный капитал компании частично подпитывается амортизационными отчислениями. Через некоторое время для формирования обо ротного капитала амортизационных отчислений становится недостаточно. В резуль тате компания не может далее вести бизнес и подлежит продаже по ликвидационной стоимости Р^. Это происходит при любом качестве стратегического управления (низком, среднем или высоком).

Рассмотрим, как с течением времени будет меняться стоимость компании, имеюш,ей среднее качество оперативного управления. При среднем качестве опера тивного управления компания умеет приносить прибыль, за счет которой создается добавленная стоимость и соответственно увеличивается стоимость кампании (рис.

2.8). Данный процесс вне зависимости от качества стратегического управления про исходит до тех пор, пока на деятельность компании не воздействуют неблагоприят ные факторы внешней и внутренней среды. Дальнейшие успехи деятельности ком пании, определяемые ростом ее стоимости, определяются качеством стратегическо го управления.

При высоком уровне качества стратегического управления компания, проводя на регулярной основе стратегический анализ, заранее предвидит последствия от воздействия неблагоприятных факторов. Руководство компании формирует соответ ствующую обстоятельствам стратегию нейтрализации этих факторов и принимает стратегические решения по дальнейшему развитию компании. Однако темпы роста стоимости компании из-за среднего уровня управления оперативной деятельностью невысокие, в том числе из-за отвлечения значительных ресурсов на внутреннюю пе рестройку деятельности. После окончания перестройки компании прибыль от опе ративной деятельности восстановится, а при грамотном использовании ситуации даже увеличится. Стоимость компании снова станет возрастать прежними или, воз можно, большими темпами.

При среднем качестве оперативного управления и среднем качестве стратегиче ского управления руководство компании далеко не всегда заранее предвидит изме нения. В лучшем случае, в зависимости от характера воздействующего фактора компания успевает перестроиться и после некоторого спада опять станет обеспечи вать рост стоимости. В худшем случае накопленных резервов на внутреннюю пере стройку деятельности может не хватить. Проблематично в этой ситуации и взятие кредитов — показатели оперативной деятельности, которые имеет компания вслед ствие неблагоприятного влияния внутренних и внешних условий, вряд ли устроят инвестора. Тогда перестройка будет производиться за счет оборотного капитала, ис пользование которого для этих целей, как правило, приводит к банкротству, в ре зультате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости Р^ (см. рис. 2.8).

При низком качестве стратегического управления и среднем качестве опера тивного управления руководство компании не предвидит заранее возникающих из менений и не имеет соответствующей стратегии развития. Поэтому компания начи нает реагировать на неблагоприятные воздействия только после их проявления. Как правило, требуются существенные ресурсы на внутреннюю перестройку деятельно сти, так как такая компания просто не имеет опыта проведения преобразований. По добные преобразования зачастую приводят к банкротству, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости Р^ (см. рис. 2.8).

Рассмотрим, как с течением времени будет изменяться стоимость компании, имеющей высокое качество оперативного управления. При высоком качестве опера тивного управления компания умеет приносить высокую прибыль, за счет которой создается добавочная стоимость, накапливаются резервы и соответственно увеличи вается стоимость компании (см. рис. 2.8). Данный процесс происходит до тех пор, пока не происходит существенное неблагоприятное для деятельности фирмы изме нение внутренних и внешних условий. Далее изменение стоимости компании также определяется качеством стратегического управления.

При высоком качестве оперативного управления и высоком качестве стратеги ческого управления компания развивается аналогично рассмотренному случаю среднего качества оперативного управления и высокого качества стратегического управления. Сходным образом будет развиваться компания с высоким качеством оперативного управления и средним качеством стратегического управления. А вот при высоком качестве оперативного управления и низком качестве стратегического управления компания могут ожидать серьезные неприятности. Пакопленных резер вов на внутреннюю перестройку деятельности может и не хватить. В кредите ком пании могут отказать, так как вследствие неблагоприятного влияния внутренних и внешних условий показатели оперативной деятельности существенно ухудшатся. В этом случае вероятность банкротства также велика, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости (см. рис. 2.8).

Выполненный анализ позволяет сделать вывод о том, что для успешного функ ционирования компания должна грамотно распределять усилия, как на оперативное, так и на стратегическое управление. Перекос только в одну сторону приводит к кра ху компании.

Возникает вопрос, а каковы границы правильного соотношения между усилия ми по оперативному и стратегическому управлению? Для решения данного вопроса рассмотрим применение теории устойчивости бинарных систем к системе управле ния компанией.

Систему управления любой компании можно представить как бинарную, то есть состоящую из двух подсистем: подсистемы стратегического управления и под системы оперативного управления. Теория устойчивости бинарных систем говорит, что для устойчивости бинарной системы любая из составных частей должна быть не более чем в два раза меньше, чем другая. Другими словами, каждая из составных частей должна составлять не менее 1/3 всей системы. Применительно к системе управления это означает, что для устойчивости системы управления предприятием компания должно уделять не менее 1/3 всех своих усилий (затрат) как на стратеги ческое, так и на оперативное управление (рис. 2.9). Под затратами понимаются тру довые затраты собственных управленцев, расходы на информационное обеспечение управления, расходы на управленческий консалтинг и т.п. Оставшаяся часть 1/ усилий (затрат) компания должна распределяться между стратегическим и опера тивным управлением оптимально в зависимости от специфики бизнеса и конкрет ных внешних и внутренних условий [105, 114, 116].

Рисунок 2.9. Распределение усипий между стратегическим и оперативным управлением Наряду с разделением системы управления на подсистемы стратегического управления и оперативного управления любую систему управления компании мож но одновременно разделить также на две другие подсистемы. В одной из них управ ленцы принимают решения интуитивно, а в другой — алгоритмически, где каждой входной ситуации соответствует строго определенное управленческое воздействие.

Для того чтобы система управления компанией была устойчивой, согласно теории устойчивости бинарных систем, эти подсистемы должны быть в означенных про порциях (не менее 1/3 каждая). Если рассматривать подсистемы стратегического управления и оперативного управления как отдельные системы, то в них также должны соблюдаться правильные пропорции интуитивного и алгоритмического управления. В целом, в стратегическом и в оперативном контурах управления нуж но определить, в какой пропорции управленческие решения должны вырабатывать ся интуитивно, а в какой — алгоритмически. Правильность этого распределения оп ределяется спецификой бизнеса и зависит от влияния конкретных внешних и внут ренних условий. Оптимальность может быть установлена в только результате вне дрения в компании регулярных и эффективных процессов стратегического и опера тивного управления.

На рис. 2.10 показан пример оптимального распределения управления в неко торой системе. В данном примере усилия распределяются следуюш;

им образом:

1) между стратегическим и оперативным контурами управления определяются как 1:1 (по 50% на каждый);

2) в стратегическом контуре соотношение между интуитивным и алгоритмическим также 1:1 (по 50% на каждый);

3)в оперативном контуре соотношение между интуитивным и алгоритмическим 1:2 (33,3% и 66,7% соответственно).

Соотношение между интуитивным и алгоритмическим управлением во всей системе составит соответственно примерно 42% и 58%.

Оптимизация Рис. 2.10. Пример оптимизации распределения усилий между интуитивным и алгоритмическим управлением в компании.

Вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что система управления на всех уровнях стратегического и оперативного управления должна поддерживать как же сткое выполнение действий, так и поддержку принятия интуитивных решений. Лю бое, даже полностью жесткое управление — технологическое управление, управле ние, регламентированное государством (бухучет, операционная деятельность банка и др.) для обеспечения устойчивости всей системы — должно компенсироваться гибкими, адаптивными технологиями: управленческим учетом компании, системами взаимодействия с клиентами и т.д.

Для обеспечения хотя бы среднего уровня качества управления в средних и крупных компаниях должны быть существенно автоматизированы процессы и стра тегического, и оперативного управления. Автоматизация процессов, относящихся к алгоритмическому управлению компанией, достаточно очевидна. Интуитивное управление для повышения качества также должно быть обеспечено системами поддержки управленческих решений в виде расчетных моделей, экспертных систем и т.д. Для обеспечения устойчивости всей системы управления не менее 1/3 процес сов стратегического и оперативного управления должно быть автоматизировано.

В настоящее время многие современные компании ограничиваются только вне дрением программного обеспечения функций оперативной деятельности. Как пра вило, руководство компаниями считает достаточным внедрение систем ERP-класса, CRM-класса и т.п. Внедрив одну из подобных систем, руководство компании полу чает, в основном, «прозрачную» информацию по задачам учета и отчетности, но крайне редко аналитические данные для принятия управленческих решений. Бюд жетирование в таких системах, в лучшем случае, реализуется как производственное, операционное. Такой перекос приводит к проблемам управления компанией.

Для решения задачи автоматизации систем стратегического и оперативного планирования, принятия управленческих решений руководству компаниями целесо образно обратить внимание на программные системы управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, ВРМ). Комплекс решений класса ВРМ включает в себя задачи информационной поддержки управленческих решений по целевому стратегическому управлению, планированию и бюджетированию, бизнес моделированию, консолидации отчетности, финансово-экономическому анализу.

Многие задачи стратегического и оперативного управления, при внедрении страте гически ориентированных моделей бюджетирования, в принципе не могут решаться без систем данного класса. Кроме того, эффективность инвестиционных проектов по внедрению систем этого класса имеет высокий уровень отдачи инвестиций.

2.7. Гибкость менеджмента и готовность менеджмента к изменениям При выборе бюджетной модели гибкость менеджмента и его готовность к из менениям, являются наиболее важным фактором, объединяющим все рассмотрен ные выше в диссертационной работе аспекты.

Степень гибкости и готовность менеджмента к изменениям, а также уровень децентрализации, существенно влияют на эффективность деятельности предприятия (рис.2. И).

- увеличение прибыли;

- больше инноваций;

- постоянно более низкие затраты;

- более лояльные клиенты;

- наделение людей большими - снижение затрат;

возможностями;

- меньше манипулирования;

8 - отчетность соответствует - более быстрая реакция;

этическим нормам - больше пользы от финансо вых инструментов;

- улучшение соответствия стратегии q:

.а оа I е (U Степень гибкости и децентрализации организации Рисунок 2.11. Влияние гибкости и децентрализации на эффективность управления Степень зрелости менеджмента можно интерпретировать, используя матрично секторальный метод позиционирования (рис. 2.12).

По горизонтали матрицы отложена размерность фирмы, ее величина, измерен ные относительно среднего по отрасли показателя валового продукта, численности персонала, стоимости фондов и т.д. По вертикали - уровень доходности бизнеса фирмы в относительных единицах измерения. Масштаб горизонтальной и верти кальной шкал зависит от планируемой детализации изучения состояния бизнеса, а также от дифференциации фирм внутри отрасли [84, стр. 256].

Как видно на матрице, вся совокупность состояний менеджмента делится на че тыре категории.

Зона низкой Зона высокой к концентрации высоких концентрашлгвы доходов Йоход (О I п ю i Зона высокой о концентращии низких о докодов I «Земляничные поляны»

«Сухая степь»

Размерность бизнеса предприятия Рис. 2. 12. Матрица степени зрелости менеджмента предприятия с позиций выработки и реализации стратегии «Сухая степь». Степень зрелости менеджмента предприятия, попадающего в этот квадрант матрицы, слабая. Менеджеры не имеют навыков стратегического управления, мотивация их деятельности низкая. Внедрять систему выработки и реа лизации стратегий в таких условиях нецелесообразно.

«Земляничные поляны». Степень зрелости менеджмента предприятия, попа дающего в этот квадрант, отличается высоким развитием навыков стратегической деятельности, высокой конкурентоспособностью самого бизнеса, за счет чего опас ность конкуренции снижается на определенном рынке. Результаты деятельности по добны землянике: их много, и при надлежащей настойчивости можно собрать не плохой «урожай». Работа в этом квадранте требует от фирмы рекламной кампании, внедрения инновационных технологий, отработки качества и стандартизации товара или услуги.

«Племенной бык». Степень зрелости менеджмента предприятия, попадающего в этот квадрант, характеризуется высокой заинтересованностью руководства до биться преимуществ в конкурентной борьбе, но недостаточностью знаний и навыков в стратегическом управлении. Основные усилия фирмы должны быть сосредоточе ны на обучении персонала всех уровней, товарная политика должна основываться на разработке разнообразного комплекса товаров, отличных от товаров конкурентов, что обеспечивает завоевание своей ниши на рынке. Политика продвижения должна основываться на личном общении с потенциальными клиентами, формировании имиджа предприятия. Опасность конкуренции средняя.

«Яблоневый сад». Этот квадрант представляет собой наиболее благоприятную зону для развития бизнеса, менеджеры не только могут, но и хотят работать с мак симальной результативностью. Опасность конкуренции высокая, и для успешного удержания доли рынка требуется изучение рынка, прогнозирование, а главное, — принятие стратегических решений по поводу того, в каком бизнесе находиться, ка кой бизнес прекратить или в какой бизнес перейти. Таким образом, для этого квад ранта система стратегического управления является наиболее всеобъемлюш;

ей.

Все перечисленные свойства квадрантов матрицы степени зрелости менедж мента для стратегических решений усиливаются от ее центра к углам по направле нию стрелок на рис. 2.12.

Следующим шагом после проведенного позиционирования должна быть разра ботка системы мотивационного воздействия на менеджеров, позволяющая передви гаться по квадрантам матрицы в нужном для фирмы направлении (см. рис.2.12).

Объединяя ключевые моменты, выявленные в предыдущих пунктах, в диссер тации была сформирована анкета для оценки менеджмента компании, которая мо жет быть использована как внешними экспертами, так и руководством самого пред приятия. Для получения объективной оценки, анкетирование следует проводить по группам: высший менеджмент, средний менеджмент, менеджмент низового звена, рабочие и служащие. Вопросы анкеты были сформулированы на базе опыта, полу ченного при проведении консалтинга на предприятиях Нижегородской области, же лающих внедрить систему бюджетирования.

Оценки готовности менеджмента организации к изменению системы управления 1. Роль высшего руководства в создании и исполнении стратегических планов:

A) активно принимает участие в формировании стратегии и планов стратегического управления;

Б) передает эти функции конкретному должностному лицу или подразделению;

B) стратегическое управление проводится от случая к случаю или полностью отсутствует.

2. Существует ли в потребность в организации и внедрении новых механизмов управления?

А) нет необходимости, так как действующая система вполне эффективна;

Б) нет, так как попытки изменения системы управления в прошлом не привели к ожидаемым резуль татам и спровоцировали существенные потери ресурсов;

В) да, существует.

3. Достаточно ли знаний, которыми обладает организация, для успешной реализации внедрения новых механизмов управления?

A) да, достаточно;

Б) нет, не достаточно;

B) недостаточно, но активно занимаемся обучением сотрудников.

4. Считаете ли, что изменение механизмов управления потребует слишком больших финансо вых и временных затрат?

A) да, потребуется, но организация к ним готова;

Б) да, потребуется, поэтому для нас это слишком дорого;

B) нет, все зависит от типа изменений 5. Допускаете ли предположение, что систему управления можно сделать более эффективной без внедрения современных управленческих технологий, системы принятия управленческих решений и контроля?

A) да, возможно;

Б) да, при наличии некоторых условий;

B) нет, невозможно.

6. Достаточно ли гибкая существующая организационная структура предприятия?

A) да, организационная структура позволяет быстро реагировать на изменения как во внешней, так и внутренней средах;

Б) нет, но в настоящее время происходит ее изменение;

B) нет, организационная структура излишне жесткая.

7. Должно ли стратегическое управление быть тесно связано с операционной деятельностью?

A) да, безусловно;

Б) нет, необязательно, это два обособленных направления работы;

B) да, но только в некоторых аспектах.

8. Допускаете ли, что нанятая группа сторонних консультантов или специально созданный отдел сможет самостоятельно разработать и внедрить систему эффективного управления, на базе современных технологий менеджмента, для линейных руководителей?

A) да, для этого они и существуют;

Б) нет, не видим в них смысла;

B) нет, нужна тесная работы со всеми уровнями управления предприятия.

9. Как оцениваете работу высшего руководства организации?

A) высшее руководство загружено «текучкой», поэтому мало времени уделяет стратегическому пла нированию.

Б) высшее руководство излишне увлечено процессом стратегического планирования в ущерб реше ния текущих проблем;

B) высшее руководство успешно нашло баланс между решением стратегических задач и оператив ным управлением с помощью делегирования полномочий.

Ю.Слишком высокий уровень централизации процесса в головной штаб-квартире организации, в результате филиалы и отделения не чувствуют своей ответственности или вовлеченности в процесс. Относится ли это утверждение к вашей организации?

A) нет, организация полностью самостоятельна в принимаемых решениях;

Б) да, это так;

B) нет, головной офис дает достаточно возможностей для реализации идей.

11. Существует ли в организации четкая целевая картина?

A) да, мы используем технологию управления по целям;

Б) да, но не достаточно проработана в отдельных моментах;

B) нет, не видим необходимости.

12. Как Вы оцениваете уровень бюрократизации в вашей организации?

A) очень высокий, что мешает гибкости предприятия и снижает инициативу;

Б) в пределах разумного, существенно работе это не мешает;

B) бюрократия праетически отсутствует.

13. На сколько реальны планы, предлагаемые руководством к осуществлению?

A) абсолютно нереальны по причине чрезмерного оптимизма или чрезмерной осторожности разра ботчиков;

Б) вполне осуществимы, отклонения не превышают 5-15%;

B) регулярное планирование отсутствует.

14. Используются ли в организации процедуры постоянного мониторинга внешней и внутренней среды?

A) да, постоянно;

Б) да, но редко, в основном при решении каких-либо проблем;

B) нет необходимости.

15. Существует ли на предприятии эффективная информационная система, позволяющая быст ро реагировать на проблемы, возникающие в процессе работы?

A) да, кроме того, мы используем современные 1Т-тбхнологии для поддержки принятия управленче ских решений;

Б) нет, существующая система излишне бюрократизирована, перегружена лишней информацией, ис пользующиеся программные продукты не соответствуют потребностям управления;

B) система информационной поддержки принятия управленческих решений отсутствует, либо нахо дится в стадии становления.

16. Учитывается ли финансовый аспект при принятии управленческих решений, в том числе вы бора стратегии, с точки зрения соотношения ожидаемых доходов, затрат и сроков окупаемо сти?

A) да, конечно, все решения имеют экономическое обоснование;

Б) да, но в основном при принятии решений в сфере финансового менеджмента и оценки инвести ций;

B) нет необходимости.

17. Существует ли эффективная система вознаграждения за достижение стратегических резуль татов?

A) да, используется;

Б) да, но требует дополнительной привязки к стратегии;

B) нет, система вознаграждения не стимулирует сотрудника на достижение поставленных целей.

18. Сколько лет существует Ваша организация?

A) менее 1 года;

Б) больше 1 года, но менее 10 лет;

B) свыше 10 лет.

19. Численность сотрудников организации:

A) менее 100 человек;

Б) более 100, но менее 1000 человек;

B) более 1000 человек.

20. Как Вы оцениваете сложность и неопределенность внешней среды бизнеса?

A) простая стабильна среда с низкой неопределенностью;

Б) сложная, но стабильная среда или простая, но нестабильная, характеризуются повышенным уров нем неопределенности;

B) сложная, нестабильная среда, характеризуется высокой степенью неопределенности.

Интерпретация ответов на анкету приведена в Приложении 3.

2.8. Оценка уровня стабильности организационного развития предприятия В общем виде организационное развнтне — это положительное качественное изменение организации [85, 215-221]. Основные критерии, определяющие органи зационное развитие, — это эффективность и выживание организации.

В современных теориях повышение способности к выживанию рассматривается в качестве основного критерия организационного развития.

Выживание в организационной экологии понимается как в значительной мере случайный результат, что не исключает рациональности в принятии решений ме неджерами. Предполагается, что самая живучая структура не та, которая является оптимально приспособленной к конкретным внешним условиям, а та, которая более или менее приспособлена к разным конфигурациям внешнего окружения. Эта при способленность избавляет организацию от необходимости реагировать на все изме нения внешней среды и обеспечивает сохранение самотождественности организации через воспроизводство ее структуры.

Согласно экологической теории любое нововведение, по определению ломаю щее стандарты организационного взаимодействия и деятельности, не может обеспе чить их оперативную замену. Основным критерием при выборе методов нововведе ния в организации является отказ от кардинальных изменений, создающих шлейф непредсказуемых последствий, которые сведут позитивный эффект нововведения к нулю.

При принятии решения о внедрении бюджетирования предлагается воспользо ваться методом исторического анализа для понимания существующих в организа ции тенденциях и выявления наличия/отсутствия потенциала для принимаемого из менения.

Эффективность оценивается в широком контексте и характеризует не столько конкретное ежедневное целедостижение, сколько способность выживания организа ции, которая обеспечивает принципиальную возможность реализации достижения устойчивых социальных целей, устойчивых социальных потребностей.

В теории менеджмента эффективность рассматривается с двух позиций:

• как способность эксплуатировать внутренние организационные ресурсы с наи меньшими затратами;

• как способность эксплуатировать ресурсы внешней среды с наименьшими затра тами.

Таким образом, уровень стабильности организационного развития предла гается понимать как способность организации к выживанию и адекватность ее внут реннего потенциала разным типам внешнего окружения.

В теории финансового менеджмента достаточно много работ посвящено оценке внутреннего потенциала организации, который можно разделить на финансовый и производственный.

С точки зрения практического применения, наиболее адекватным определением производственного потенциала является определение, предложенное П.А. Фоминым и М.К. Старовойтовым [79, 15-27].

Под производственным потенциалом предприятия (ППП) следует понимать от ношения, возникаюидие на предприятии по поводу достижения максимально воз можного производственного результата при наиболее эффективном использовании:

• интеллектуального капитала предприятия для поиска передовых форм организа ции производства;

• имеющейся техники в целях получения наиболее высокого уровня технологий;

• материальных ресурсов для обеспечения максимальной экономии и оборачивае мости.

Характер этих отношений определяется трансформациями внутренней и внеш ней среды предприятия, при которых роль ППП заключается в поиске и реализации внутренних источников саморазвития в целях обеспечения стабильной работы предприятия.

Авторами предлагается методика определения уровня 111111, которая может включать как экспресс-оценку, так и детализированную оценку, которые проводятся по различным направлениям исследования (табл. 2.11).

При экспресс-оценке уровня 111111 достаточно рассмотреть три-пять ключевых обобщающих показателей оценки каждой составляющей 111111, при детализирован ной оценке количество анализируемых показателей значительно выше (табл. 2.12).

Расчетный этап, предлагаемый авторами, включает в себя следующие действия:

1)на основе исходных данных определяются значения коэффициентов по состав ляющим 111111 в целях присвоения соответствующих баллов;

Таблица 2.11. Система оценочных показателей при определении уровня Показатели оценки Показатели оценки Показатели оценки Направление материальной производственной кадровой исследования составляющей составляющей составляющей Анализ • Коэффициент обновле- • Коэффициент неравно- • Коэффициент оборота по движения ния ОФ. мерности поставок мате- приёму.

составляющих • Коэффициент выбытия риалов. • Коэффициент оборота ППП ОФ. • Коэффициент вариации. по выбытию.

• Коэффициент прироста • Коэффициент текучести ОФ. кадров.

• Коэффициент постоянст ва кадров.

Текущее • Коэффициент износа ОФ. • Коэффициент обеспе- • Среднегодовая выработ состояние ченности материальными • Коэффициент годности ка продукции одним ра составляющих ресурсами фактический.

ОФ. ботающим.

ППП • Коэффициент обеспе • Коэффициенты исполь- • Показатели баланса ра ченности материальными зования парка наличного, бочего времени.

ресурсами плановый.

установленного, сданного в эксллуатацию оборудо вания.

• Показатели, характери зующие фонд времени использования оборудо вания.

• Коэффициенты исполь зования производствен ных мощностей.

Эффектив- • Материалоотдача про • Фондоотдача. • Изменение среднего за ность исполь- дукции. работка работающих за • Фондоемкость.

зования • Материалоемкость про- период.

• Рентабельность по ОФ.

составляющих дукции. • Изменение среднегодо • Коэффициент загрузки ППП • Удельный вес матери- вой выработки.

оборудования.

альных затрат в себе- • Непроизводительные за • Коэффициент сменности.

стоимости продукции. траты рабочего времени.

• Коэффициент интенсив • Коэффициент использо- • Сравнение средних та ной нагрузки оборудова вания материалов. рифных разрядов работ и ния.

рабочих.

• Показатель интегральной • Экономия (перерасход) нагрузки.

фонда заработной платы.

Таблица 2.12. Характеристика уровней производственного потенциала Уровень ППП Обозначение Краткая характеристика А Предприятие находится в состоянии абсолютного равновесия Высокий уровень по всем составляющим в соответствии со всеми критериями ППП оценки В Средний уровень Предприятие успешно существует в бизнесе, имеются трудно сти, которые преодолеваются, т.к. работают механизмы адап ППП тации Низкий уровень Наличие хронических нарушений большинства лараметров С всех функциональных составляющих: лроблемы с обеспечени ППП ем предприятие ОПФ, сырьем, материалами, трудовыми ре сурсами, неэффективное их использование 2) суммируются баллы по составляющим 111111;

3) определяется характеристика 111111 предприятия в зависимости от полученных баллов и значимости составляющей 111111.

Финансовый потенциал промышленного предприятия (ФПП) — это отношения, возникающие на предприятии по поводу достижения максимально возможного фи нансового результата при условии:

• наличия собственного капитала, достаточного для выполнения условий ликвид ности и финансовой устойчивости;

• возможности привлечения капитала, в объеме необходимом для реализации эф фективных инвестиционных проектов;

• рентабельности вложенного капитала;

• наличия эффективной системы управления финансами, обеспечивающей про зрачность текущего и будущего финансового состояния.

П.А. Фомин и М.К. Старовойтов предлагают методику определения уровня ФПП, включающую следующие этапы:

1. Определение уровней ФПП и га характеристики. Пример определения уровней ФПП приведен в табл. 2.13.

Таблица 2.13. Характеристика уровней финансового потенциала Уровень ФПП Краткая характеристика Высокий уровень ФПП Деятельность предприятия прибыльна. Финансовое положе ние стабильное.

Деятельность предприятия прибыльна, однако финансовая Средний уровень ФПП стабильность во многом зависит от изменений, как во внут ренней, так и во внешней среде.

Низкий уровень ФПП Предприятие финансово нестабильно.

2. Оценка ФПП по финансовым показателям. На данном этапе предлагается про вести экспресс-анализ основных показателей, характеризующих ликвидность, платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия.

Учитывая многообразие финансовых процессов, множественность финансовых показателей, различие в уровне их критических оценок, складывающуюся степень их отклонений от фактических значений и возникающие при этом сложности в оценке финансовой устойчивости организации, авторами рекомендуется проводить интегральную рейтинговую оценку ФПП.

Данный вид оценки включает в себя подготовительный и расчетный этаны.

Подготовительный этан нредполагает разработку системы финансовых показа телей, по которым будет производиться оценка, а также определение пороговых значений показателей с целью отнесения их к тому или иному уровню ФПП. При мер подготовительного этапа рассмотрен в табл. 2.14 [13,32, 59, 70, 71, 82].

Таблица 2.14. Рейтинговая оценка ФПП по финансовым показателям Средний Низкий Высокий уровень уровень Наименование показателя уровень ФПП ФПП ФПП 0,3-0,5 0, 1. Коэффициент финансовой независимости 0, 1.0-2,0 1, 2. Коэффициент текущей ликвидности 2, 0, 0,4-0, 0, 3. Коэффициент срочной ликвидности 0,1-0,2 0, 0, 4. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,05-0,1 0, 5. Рентабельность всех активов 0, 0,15 0, 0,1-0, 6. Рентабельность собственного капитала 7. Эффективность использования активов для производст 1,0-1, 1,6 1, ва продукции 0,5 0,7-0,5 0, 8. Доля заемных средств в общей сумме источников 9. Доля свободных от обязательств активов, находящихся 0,26 0, 0,1-0, в мобильной форме 0,1 0,05-0,1 0, 10. Доля накопленного капитала Расчетный этап включает в себя:

a) расчет значений финансовых показателей предприятия, характеризующих уро вень ФПП;

b) составление кривой ФПП по финансовым показателям и определение уровня ФПП. На данном этапе сопоставляются полученные значения финансовых коэф фициентов со шкалой, характеризующей уровни ФПП по финансовым коэффи циентам, и заносятся в таблицу. Если соединить отмеченные позиции единой линией, то получается кривая ФПП по финансовым показателям.

Итоговую оценку уровня ФПП по финансовым показателям рекомендуется проводить экспертным путем.

В диссертационной работе рекомендуется соотносить финансовый и производ ственный потенциал предприятия с помощью матрицы, по которой можно выявить уровень стабильности развития организации (рис. 2.13).

Равновесие Абсолютно устойчи неустойчиво. вое равновесие Система Уровень системы. Уровень нестабильна стабильности стабильности средний. высокий Равновесие Равновесие Равновесие I неустойчиво.

неустойчиво. неустойчиво.

Уровень Уровень Уровень стабильности стабильности стабильности средний.

средний. средний.

Равновесие неустойчиво.

Система Система Уровень нестабильна нестабильна стабильности средний.

низкий средний высокий _ Финансовый потенциал предприятия (ФПП) Рисунок 2.13. Уровень стабильности предприятия Для усовершенствования методики расчета в диссертационной работе предла гается использовать интегральный показатель уровня стабильности организацион ного развития предприятия в зависимости от финансового и производственного по тенциала системы, полученный с помощью положений теории нечетких множеств и экспертных оценок. В отечественной практике экономического анализа теория не четких множеств используется крайне редко, хотя за рубежом этот подход доста точно распространен.

За основу взят алгоритм построения интегрального показателя V&M риска бан кротства, предложенного А.О. Недосекиным. Модель V&M легко подстраивается под различные цели и объекты анализа. Именно поэтому она выбрана за базовую модель [4, 64, 68, 69].

Первоначальным замыслом теории нечетких множеств, заложенной в фунда ментальных работах Лофти Заде, было построение функционального соответствия между нечеткими лингвистическими описаниями (типа «высокий», «теплый» и т.д.) и специальными функциями, выражающими степень принадлежности значений из меряемых параметров (длины, температуры, веса и т.д.) к упомянутым нечетким описаниям. Там же были введены так называемые лингвистические вероятности — вероятности, заданные не количественно, а при помощи нечетко-смысловой оценки.

Впоследствии диапазон применимости теории нечетких множеств существенно расширился. Сам Л. Заде определил нечеткие множества как инструмент построения теории возможностей [36, стр. 28-46].

Следующим достижением теории нечетких множеств стало появление так на зываемых нечетких чисел как нечетких подмножеств специализированного вида, с введением которых оказалось возможным прогнозировать будущие значения пара метров, которые ожидаемо меняются в установленном расчетном диапазоне. Также был определен набор операций над нечеткими числами, которые сводятся к алгеб раическим операциям с обычными числами при задании определенного интервала достоверности (уровня принадлежности).

Нечеткие описания в структуре интегрального показателя появляются в связи с неуверенностью эксперта, что возникает в ходе различного рода классификаций.

Например, когда эксперт не может четко разграничить понятия «высокой» и «мак симальной» вероятности, или когда надо провести границу между средним и низким уровнем значения параметра. Тогда применение нечетких описаний означает сле дующее:

1. Эксперт строит лингвистическую переменную со своим терм-множеством зна чений. Например: переменная «Уровень мепедлсмеппш» может обладать терм множеством значений «Очень низкий, Низкий, Средний, Высокий, Очень высо кий».

2. Чтобы конструктивно описать лингвистическую переменную, эксперт выбирает соответствующий ей количественный признак — например, сконструированный специальным образом показатель уровня менеджмента, который принимает зна чения от нуля до единицы.

3. Далее эксперт каждому значению лингвистической переменной (которое по сво ему построению является нечеткнм нодмножеством значений интервала (О, 1) — области значений показателя уровня менеджмента) сопоставляет функцию нринадлеисностн уровня менеджмента тому или иному нечеткому подмножест ву. Общеупотребительными функциями в этом случае являются транецневид ные функции принадлежности (рис. 2.14). Верхнее основание трапеции соответ ствует полной уверенности эксперта в правильности своей классификации, а нижнее — уверенности в том, что никакие другие значения интервала (О, 1) не попадают в выбранное нечеткое подмножество.

1, 1 \/ Г 1,0 ? \ / \\/ / / \ \ 0, / \ / (I \ 0, 1V 1 \ / \ 0, \/ \ / \ / 0, [аз aiy а \ 0,2 0,4 0,6 0,8 1, Рисунок 2.14. Трапециевидные функции принадлеэюности Для целей компактного описания трапециевидные функции принадлежности |Li(x) удобно описывать трапециевидными числами вида Р(а,, аз, аз, а4), (2.1) где а] и а4 — абсциссы нижнего основания, а2 и аз — абсциссы верхнего основания трапеции (см. рис. 2.14), задающей jj,(x) в области с ненулевой принадлежностью носнтеля х соответствующему нечет кому подмножеству.

С основными методами построения функций принадлежности можно ознако миться в Приложении 4. Для целей диссертационной работы была выбрана обоб щенная функция желательности Харрингтона.

Алгоритм построения интегрального показателя уровня стабнльностн органнзацнонного развнтия нреднриятня Этап 1. Множества. Вводятся следующие базовые множества и подмножества со стояний предприятия:

а. Полное множество состояний Е предприятия разбито на пять подмножеств ви да:

El — подмножество состояний «крайней нестабильности»;

Ег — подмножество состояний «сильной нестабильности»;

Ез — подмножество состояний «относительного равновесия или умеренной стабильности»;

Е4 — подмножество состояний «относительной стабильности»;

Е5 — подмножество состояний «абсолютной стабильности».

б. Соответствующее множеству Е полное мноэюество степеней риска потери ста бильности S разбивается на 5 подмножеств:

51 — подмножество «предельный риск потери стабильности»;

52 — подмножество «степень риска потери стабильности высокая», 53 — подмножество «степень риска потери стабильности средняя»;

54 — подмножество «низкая степень риска потери стабильности»;

55 — подмножество «риск потери стабильности незначителен».

Здесь и далее предполагаем, что показатель S принимает значения от нуля до единицы по определению.

в. Для произвольного отдельного финансового или управленческого показателя Xi полное множество его значений В, разбивается на пять подмножеств:

Вп — подмножество «очень низкий уровень показателя Х;

»;

Bi2 — подмножество «низкий уровень показателя Bi3 — подмножество «средний уровень показателя Bi4 — подмножество «высокий уровень показателя Xi»;

Bi5 — подмножество «очень высокий уровень показателя Х,».

Причем здесь и далее по умолчанию предполагаем, что:

• рост отдельного показателя Xi сопряжен со снижением степени риска бан кротства с улучшением самочувствия рассматриваемого предприятия. Ес ли для данного показателя наблюдается противоположная тенденция, то в анализе его следует заменить сопряженным;

• выполняется дополнительное условие соответствия множеств В, Е и S следующего вида: если все показатели в ходе анализа обладают, в соот ветствии с классификацией, уровнем подмножества By, то состояние предприятия квалифицируется как Ej, а степень риска потери стабильно сти — как Sj.

В качестве экспертов были привлечены менеджеры высшего Этап 2. Показатели.

и среднего звена управления предприятий, производящих строительные материалы, средний возрастной состав группы составил 30-40 лет, стаж работы по специально сти не менее 5 лет. В ходе отбора 100 экспертам было предложено проранжировать 46 показателей (оценивающих разные стороны деятельности предприятия, его ФГШ и 111111), в зависимости от того, как сильно они влияют на уровень стабильности развития предприятия. Согласованность экспертов определялась с помощью коэф фициента конкордации [26,41,42, 63]:

/^Д^ -п) (2.2) т x(/f где S — сумма квадратов отклонений сумм рангов, полученных каждым показа телем, от средней суммы рангов;

m — количество экспертов;

п — количество показателей выборки.

Значение коэффициента конкордации составило 0,84, что в целом говорит о хорошей согласованности экспертов в своих суждениях. По результатам опроса бы ли выделены десять показателей, с наивысшим рангом (табл. 2.15). С точки зрения экспресс-диагностики этого вполне достаточно, учитывая, что каждый из них ха рактеризует отдельную сферу деятельности предприятия [62, 83, 98, 99]. Но в прин ципе этот перечень можно расширить, единственно, следует учитывать, что без со ответствующего программного обеспечения это сразу же усложнит расчеты.

После чего экспертам вновь было предложено проранжировать выбранные показатели и определить значения интервалов для последующих расчетов. Мнения экспертов здесь были менее согласованными, коэффициент конкордации составил 0,76, однако его значение достаточно высокое, чтобы принять суждения экспертов к дальнейшей обработке.

Таблица 2.15. Показатели, характеризующие финансовый и производственный потенциал Обозначение Наименование показателя Интерпретация показателя Показывает отношение чистой прибыли к Рентабельность всего капитала Xi средней за период стоимости аю-ивов Показывает величину прибыли, получен Рентабельность продаж Х2 ной с каждой денежной единицы выручки Показывает достаточность суммы денеж Коэффициент промежуточной ных средств и дебиторской задолженности Хз ликвидности для погашения текущих обязательств Показывает отношение выручки от реали Оборачиваемость всех активов зации к средней за период стоимости акти Х4 в годовом исчислении вов Показывает долю собственных средств в Коэффициент автономии Хб общем объеме активов Коэффициент обеспеченности Показывает отношение чистого оборотно оборотных активов собственны- го капитала к оборотным активам Хб ми средствами Рассчитывается как отношение стоимости основных средств поступивших за год, к Коэффициент интенсивности Хт стоимости основных средств выбывших за обновления основных фондов год Данный показатель определяется отноше нием прибыли от реализации продукции к Фондорентабельность Ха среднегодовой стоимости основных средств Показатель определяется как отношение Рентабельность затрат прибыли от реализации продукции к затра Хэ там на производство и реализацию Выработка определяется отношением объ ема произведенной продукции к средне списочной численности работающих. За Изменение выработки на одного Хю тем рассчитывается изменение выработки работающего как отношение выработки текущего перио да к выработке предыдущего периода.

Этап 3. Значимость. Каждому показателю Xi сопоставляется уровень его значимо сти для анализа п. Чтобы оценить этот уровень, нужно расположить все показатели по порядку убывания значимости так, чтобы выполнялось правило:

г, Гз...г^ (2.3) Если система показателей проранжирована в порядке убывания их значимости, то значимость i-ro показателя ri следует определять по правилу Фишберна:

Г: = (2.4) Если же все показатели обладают равной значимостью (равнопредпочтительны или системы предпочтений нет), тогда Г/=Ш, (2.5) В нашем случае по результатам экспертной оцен1си показатели обладают зна чимостью, приведенной в табл. 2.16.


Таблица 2.16. Значимость показателей № Показатель Значимость показателя 1 X, 0, 2 0, Хг 3 0, Хз 4 0, Х 5 0, Xs 6 0, Хб 7 0, Ху 8 0, Хв 9 0, Хэ 10 0, Хю Этап 4. Классификация значений показателей. Задается с учетом выделенных на этапе 1 пяти подмножеств уровней показателя. Построим классификацию текущего значения S показателя степени риска потери стабильности организационного разви тия как критерий разбиения этого множества на нечеткие подмножества (табл. 2.17).

Таблица 2.17. Ютассификация текущего значения показателя S Интервал значений S Наименование подмножества Si — «предельный риск потери стабильности»

0,8 S S2 — «степень риска потери стабильности высокая»

0,6 S 0, S3 — «степень риска потери стабильности средняя»

0,37 S 0, S4 — «низкая степень риска потери стабильности»

0,2 S 0, Ss — «риск потери стабильности незначителен»

0 S 0, Построим классификацию теку Этап 5. Классификация зиачепий показателей.

щих значений х показателей X как критериев разбиения полного множества их зна чений на нечеткие подмножества вида В. При этом, в клетках табл. 2.18 стоят тра пециевидные числа, характеризующие соответствующие функции принадлежности.

Таблица 2.18. Классификация текущего значения показателя X Промышленность Обозначе- Т — числа {у} для значений лингвистической переменной ние «Величина параметра»:

показателя очень очень низкий средний ВЫСОКИЙ низкий высокий XSO 0 Х 5 0,01 0,01 XS0,1 0,1 ХйО,4 Х0, Xi X 5 0,02 0,02 X 5 0,06 0,06Х50,10 0,10XS0,15 Х0, Х 0,65 Х. 0, 0,5 X S 0,65 0,75 X S 0,9 Х0, 0 X 5 0, Хз 1Хй1,10 1,10Х^1, 0,6 X ^ 0 X ^ 0,6 Х1, Х 0XS0,2 0,2 XS0,35 0,35 X ^ 0,55 0,55 X ^ 0,7 Х0, Xs 0Хй0,08 0,08 XS0,10 0,1 XSO,3 Х0, ХйО Хб 0,6 X S 0,3 X 5 0,45 0,45 X 2 0,6 Х Х5 0, Х 0,25 Хй 0, 0 X S 0,25 0,45 X S 0,8 O,8XS1,2 Х1, Хз 0Х^0,10 0,10 Х 5 0,20 0,35 X S 0,45 X 0, 0,20 X ^ 0, Хэ 0XS0,01 0,01 Х 5 0,1 0,1 Х^0,5 Х0, XSO Хю Этап 6. Оцеика уровпя показателей. Производится оценка текущего уровня пока зателей, а полученные результаты сводятся в табл. 2.19.

Таблица 2.19. Оценка текущего уровня показателей Наименование Текущее показателя значение Xi xi......

Xi XN Этап 7. Классификация уровия показателей. Проводится классификация текущих значений л: по критерию табл. 2.19. Результатом классификации является табл. 2.20.

Таблица 2.20.Классификация текущих значений х Наименова- Результат классификации по подмножествам ние показа- Значимость, п Ви теля B,4 B, Bi Bi Xi Л, Х,12 X,...

............

...

hs hi hi Xi A,i h...

...

.........

...

A,N A,N XN X,N X,ij = 1, если bi(j.i) Xi bij, и A,ij = 0 в противоположном случае, когда значение не попадает в выбранный диапазон классификации.

Этап 8. Оценка степени риска. Выполняются формальные арифметические дейст вия по оценке степени риска потери стабильности s:

5 Л^ Z-J 'и, (2.6) JZ^ где Sj = 0,9 - 0,2 (j - 1) (2.7) ^-ij определяется по табл. 2.20, а Ti — по формуле (2.4) или (2.5).

Существо формул (2.6) и (2.7) состоит в следующем. Первоначально мы оцени ваем веса того или иного подмножества из В в оценке состояния предприятия Е и в оценке степени риска S (внутреннее суммирование в (2.6)). Эти веса в последующем участвуют во внешнем суммировании для определения среднего значения показате ля S, где Sj есть не что иное, как средняя оценка s из соответствующего диапазона таблицы 2.17 этапа 4.

Этап 9. Лингвистическое распознавание. Полученное значение степени риска классифицируется по базе данных табл. 2.17.

2.9. Алгоритм выбора модели бюджетирования В диссертационной работе предлагается следующий алгоритм выбора модели бюджетного управления с учетом обобщения факторов влияния:

1. Определение фазы развития предприятия.

2. Оценка уровня гибкости менеджмента и его готовности к изменениям.

3. Оценка уровня стабильности организационного развития предприятия.

4. Использование матрицы выбора модели бюджетного управления для определе ния подхода к построению системы бюджетирования на предприятии.

5. Корректировка модели в зависимости от фазы развития предприятия и внешних условий.

6. Оценка результативности внедрения системы бюджетирования.

Схема алгоритма представлена на рисунке 2.15.

Сбор данных по предприятию^ Идентификация состояния предприятия и фазы его развития Оценка стабильности Оценка уровня организационного гибкости менеджмента развития Использование матрицы выбора модели бюджетирования Проверка соответствия выбранной модели фазе развития предприятия Разработка показателей ка оценки результативности внедрения бюджетирования^ Внедрение бкэджетирования Проверка результативности внедрения бюджетирования ( Внедрение ^бюджетирования Рисунок 2.15. Алгоритм выбора модели бюджетирования для промыгиленного предприятия в качестве вспомогательного инструмента в диссертационной работе предлага ется использовать матрицу выбора модели бюджетного управления в зависимости от уровня стабильности предприятия и гибкости менеджмента (рис. 2.16).

ввм Стратегическое Абсолютная стабильность бюджетирование Стратетческое Относительная ВВМ ЩЛ ABB стабильность бюджетирование Комплексная Относительное индивидуальная Стратегическое Стратегическое равновесие модель бюджетирование бюджетирование 12 бюджетирования и I Бюджетирование Бюджетирование Сильная отдельных товарно ш нестабильность ABB !

областей материальных 2 деятельности потоков Бюджетирование Бюджетирование Бюджетирование отдельных товарно Крайняя финансовых нестабильность областей материальных потоков деятельности потоков низкая средняя высокая ГИБКОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА Наиболее оптимальным является использование моделей бюдже тирования, ориентированных на сфатегическое управление Наиболее оптимальным является использование традиционных моделей бюджетирования Рисунок 2.16. Матрица выбора модели бюджетного управления На рис. 2.16 представлены возможные варианты выбора модели бюджетирова ния, однако следует отметить, что внутри областей выделенных одним цветом, воз можно различное сочетание моделей. Рассмотрим зоны более подробно.

Зона, характеризующаяся кране нестабильным уровнем развития предприятия и жестким подходом к управлению, препятствующим любым нетрадиционным подходам к изменениям. На этом фоне главное значение приобретает антикризисное управление и жесткий контроль за финансовыми потоками, цель — выживание ор ганизации. С точки зрения наиболее оптимальной модели бюджетирования выгля дит выбор модели бюджетирования финансовых потоков. Нлюс модели в скорости ее внедрения и минимальных затратах, тем не менее полученная с ее помощью ин формация поможет предприятию стабилизировать свое положение и будет служить начальным этапом для внедрения последующих составляющих бюджетирования.

Зона, характеризующаяся краше нестабильным уровнем развития предпри ятия и средней гибкостью менеджмента. Здесь менеджмент понимает необходи мость внедрения изменений, но боится еще больше усугубить положение предпри ятия либо потерять контроль над ситуацией. На этом фоне можно использовать мо дель бюджетирования финансовых потоков, совместно с бюджетированием товар но-материальных потоков, с целью улучшения планирования производственных программ и логистики предприятия. Внедрение этих моделей не требует высоких затрат, возможно использование традиционных программ типа Excel, а полученная информация дает менеджменту организации возможность принимать оперативно оптимальные решения.

Зона, характеризующаяся крайней нестабильностью и высоким уровнем го товности менеджмента к изменениям. В принципе в этом случае возможно вне дрение «революционных» методов управления, однако следует учитывать крайне тяжелое финансовое положение предприятии и ограниченность его производствен ных возможностей. Серьезные изменения потребуют значительных финансовых вложений, которые получить компании будет достаточно сложно. Если же такая возможность есть, то оптимальным будет использование ABB (модель бюджетиро вания процессов), если же нет, то лучше использовать модель бюджетирования от дельных областей деятельности. Это позволит достаточно оперативно составить план антикризисных мероприятий и выявить резервы для дальнейшего развития.

Бюджетирование отдельных областей деятельности также можно использовать в случае сильной нестабильности развития предприятия, сочетающейся с крайним или среднем нежеланием менеджмента серьезных изменений и преобразований.

Если же менеджмент готов к кардинальным переменам и осознает их необходи мость, можно обратиться к модели ABB.

При относительно стабильном положении, но низкой гибкости менеджмента, внедрять модели, требующие кардинальной перестройки предприятия нецелесооб разно. Здесь, имея достаточно стабильное финансовое положение, можно внедрить индивидуальную модель бюджетирования, которая послужит дальнейшей базой развития.

При относительной стабильности полоэюения предприятия и средним и высо ким уровнем готовности менеджмента к изменениям, можно использовать методи ки бюджетирования, основанные на стратегической оценке развития, и требующие существенных финансовых вложений в совокупности с серьезными перестройками в организации. На этой ступени следует начинать с внедрения стратегического бюджетирования, с ориентировкой на использование системы сбалансированных показателей.

При абсолютно стабильном положении предприятия, но неготовностью ме недэюмента к кардинальным переменам, можно рекомендовать использование про цессного подхода к бюджетированию. При средней готовности менедэюмента к изменениям можно внедрять систему сбалансированных показателей и стратегиче ское планирование. Если же менеджмент готов к кардинальным перестройкам и осознает потребность в изменении управления, с целью выхода на новый качествен ный уровень развития, можно предложить использование модели бюджетирования «за рамками бюджета».


Предложенные варианты внедрения, безусловно, можно и нужно корректиро вать в зависимости от ситуации, но данный подход позволяет существенно сокра тить количество вариантов выбора.

2.10. Оценка результативности внедрения выбранной модели бюджетирования Внедрение бюджетирования приводит обычно к серьезным последствиям для всей структуры управления компанией. Поэтому оценивать результативность вне дрения системы без оценки результативности управления компании невозможно.

Результативность управления — это уровень реализации целей и стратегий, достижения определенных качественных и количественных, а также экономических результатов организации [22, 51, 54, 65, 84]. Результативность представляет собой комплексную категорию, которая включает в себя следующие показатели:

• действенность;

• экономичность;

• эффективность;

• качество;

• производительность;

• качество трудовой жизни;

• внедрение инновации;

• качество управления.

Внедрение любой модели бюджетирования, равно как и смена системы управ ления можно представить в виде инвестиционного проекта со своими затратами и ожиданиями эффекта. Основная сложность заключается в том, что общий эффект от проекта достигается за счет улучшения качественных показателей.

Например, типичными «средними» результатами внедрения можно считать та кие достижения [107, 109, 113, 114]:

• увеличение производительности на 15-25 %;

• уменьшение складских запасов на 10-20 %;

• сокращение сроков выполнения заказов на 20-50 %.

Эффективность управления — это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации.

Эффективность управления представляет собой относительную характери стику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количест венными, так и качественными [64, 84]. Отсюда следует, что эффективность управ ления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального по казателя — прибыли.

В настоящее время оценка результативности управления предприятием ориен тируется на концепцию управления стоимостью компании.

Суть концепции управления стоимостью компании заключается в том, что управление должно быть нацелено на обеспечение роста рыночной стоимости ком пании и ее акций. Т.е. все устремления компании, аналитические методы и приемы менеджмента должны быть направлены к одной общей цели: помочь компании мак симизировать свою стоимость, строя процесс принятия управленческих решений на ключевых факторах стоимости. И как отмечалось выше, эффективное внедрение бюджетирования должно способствовать максимизации стоимости компании.

Система показателей, характеризующих деятельность компании в рамках кон цепции управления стоимостью, постоянно обновляется. По мере внедрения совре менных информационных технологий, появления новых идей показатели становятся все более объективными и сложными (рис. 2.17).

Увепичение полноты •тонизируемой ^формации Возврат, рост, остат очны й доход, Денежный ПОТОК Возврат, Рост, CFROI Остаточный TBR доход Показатели Показатели возврата CVA SVA ROIC EVA RONA/ROCE RORAC ROE Cash Flow EPS Growth Увепичение EBIT Growth спслкносто Revenue Growth Рисунок 2.17. Дерево показателей, используемых в рамках управления стоимостью компании В настоящее время концепция стоимости принята экономическим сообществом в качестве базовой парадигмы развития бизнеса. Концепция стоимости советует от казаться от неэффективных бухгалтерских критериев успешности функционирова ния компании и принимать во внимание только один критерий, наиболее простой и понятный для акционеров и инвесторов — вновь добавленная стоимость.

Значительный вклад в развитие идеи концепции управления стоимостью ком пании был внесен Беннетом Стюартом (G. Bennett Stewart). Результатом исследова ний явилась книга «The quest for value: a guide for senior managers», опубликованная издательством Нафег Business в 1990 г. По сути, книга явилась результатом дея тельности консалтинговой компания Stem Stewart & Со, основанной Стюартом в 1980-х гг., имеющей зарегистрированную торговую марка EVA (Economic Value Added).

Существует два основных варианта расчета показателя EVA [51, 24-117]:

1) EVA = Прибыль после выплаты налогов (NOPAT) — — Средневзвешенная стоимость капитала (COST OF CAPITAL) х X Инвестированный капитал (CAPITAL employed) или:

2) EVA = (Норма прибыли (RATE OF RETURN) - Средневзвешенная стоимость капитала (COST OF CAPITAL)) х X Инвестированный капитал (CAPITAL employed) В рамках управления стоимостью компании указанные факторы могут быть де тализированы исходя из более мелких составляющих.

Несмотря на ряд очевидных преимуществ, следует зафиксировать ряд недос татков показателя EVA:

1)на величину показателя EVA (как и любого показателя, базирующегося на кон цепции остаточного дохода) существенно влияет первоначальная оценка инве стированного капитала (если она занижена, то созданная добавленная стоимость высокая, если завышена — то наоборот низкая). При этом автором данной моде ли Беннетом Стюартом предлагается ряд корректировок балансовой величины инвестированного капитала, что также может принести дополнительный субъек тивизм в расчеты и не отражение реальной рыночной ситуации;

2) основная часть добавленной стоимости в рамках модели EVA приходится на постпрогнозный нернод, что представляет собой «корректировку» — «неучет»

реальной стоимости инвестированного капитала в добавленных стоимостях про гнозного периода.

Для того чтобы снять определенную субъективность в расчетах, Беннет Стюарт рекомендует оценивать не абсолютное значение EVA, а ежегодный прирост этого показателя (Change in EVA/Change in RI). Использование показателя EVA требует серьезных расчетов, а также соответствующей культуры управления предприятия.

Поэтому этот подход можно использовать при внедрении бюджетирования на пред приятиях с высокой готовностью менеджмента к изменениям и гибким управлени ем.

Для среднего и низкого уровня гибкости менеджмента предприятии в качестве оценки эффекта от внедрения системы бюджетирования можно использовать моди фицированную модель Гордона и анализ чистых активов [39, 82, 84]. Итоговый по казатель можно брать как среднее между этими двумя методами, а можно не пере ходить к одному критерию, оперируя обоими значениями.

Расчет этих показателей достаточен для оценки динамики развития компании, особенно в условиях, когда дополнительные данные получить невозможно.

Результативность внедрения бюджетирования в диссертации предлагается оп ределять следующим образом: модель должна обеспечить рост комнаиии при со хранении уровиеи ликвидности и структуры каптала на приемлемом уровие.

Модель Гордона в общем виде можно представить в следующем виде:

, (2.8) Стоимость = —^^ d-g где d— ставка дисконтирования, применяемая к компании, или WACC;

g — темпы роста бизнеса (определяются исходя из темпов роста продаж);

для упрощения расчетов данный показатель можно исключить.

WACC — средневзвешенная стоимость капитала, рассчитываемая по формуле:

"-заемн. »

t^co6cme. '^собств. ' ^заемн. У^'-^) где Rco6cme. — требуемая владельцами доходность акционерного капитала;

—его доля в источниках финансирования компании;

н. — СТОИМОСТЬ заемных средств;

— ИХ ДОЛЯ В общем объеме финансирования.

Если владелец бизнеса сейчас не инвестирует дополнительные средства, можно перейти от стоимости компании в целом к стоимости акции, которая будет считать ся по формуле:

(2.10) Стоимость = ROE /WACC, где ROE — рентабельность акционерного капитала.

Таким образом, для оценки бизнеса и динамики ее изменения достаточно будет посчитать следующие показатели:

• рентабельность акционерного капитала ROE;

• финансовый рычаг (или отношение заемного и собственного капитала);

• чистые активы предприятия.

Еще одним вариантом оценки степени реализации проекта может служить сис тема взаимосвязанных показателей, учитывающая качественные параметры измене ния системы с точки зрения достижения поставленных целей.

Этапы оценки реализации проекта бюджетирования с помощью системы взаи мосвязанных показателей [21,48, 66, 78] имеют следующую последовательность:

A. Для каждого из направлений развития формулируются цели, которые должны быть достигнуты при внедрении бюджетирования, (первая колонка таблицы).

B. Выбранные цели ранжируются с точки зрения их приоритетности. Макси мальное значение равно числу целей в группе.

C. В зависимости от то, на сколько успешно было реализовано мероприятие, ка ждой цели присваиваются баллы (1 — не реализовано, 2 — частично реализова но, 3 - реализовано).

D. В таблице крестиками отражается, были ли реально выполнены все задачи по каждому направлению.

E. В колонке «баллы» рассчитывается общее число набранных очков в зависимо сти от степени реализации поставленных задач.

F. Рассчитывается сумма набранных баллов по каждому направлению.

G. Сумма набранных баллов соотносится с теоретически возможной.

Н. Рассчитывается итоговый процент реализации.

Этот процесс оценки реализации проекта позволяет отслеживать результатив ность выполнения поставленных целей на всех этапах внедрения. При это для каж дого этапа возможно индивидуальное построение карты сбалансированных показа телей, однако для адекватного сравнения следует использовать одинаковый набор целей.

Карта взаимосвязанных показателей для оценки проекта внедрения бюджети рования, в зависимости от стадии развития бизнеса представлена в табл. 2.21.

Использование данного подхода оценки результативности внедрения бюджети рования, будет рассмотрено в следующей главе диссертационной работы.

Таблица 2.21. Карта целей внедрения бюджетирования по фазам развития предприятия Стадия зрелости Стадия спада Стадия зарождения Стадия роста Финансовый Финансовый Аспект Финансовый Финансовый Рост показателей ли Цели Рост показателей ли- Стабильно растущая Рост ликвидности квидности (текущая квидности (текущая прибыль ликвидность) ликвидность) Рост прибыли от реа- Рост чистых активов Рост прибыли от реа- Рост продаж продук лизации ции лизации Рост рентабельности Рост рентабельности Ускорение оборачи- Рост рентабельности продаж ваемости оборотных продаж продаж активов Снижение постоян- Снижение отношения Рост обновления ОФ Рост рентабельности ных издержек ЗС/СС собственного капита ла Рост валовой маржи Рост валовой маржи Аспект Внутренние Внутренние Внутренние Внутренние производственные производственные производственные производственные процессы процессы процессы процессы Цели Достаточность ресур Достаточность ресур- Создание структуры Экономия затрат на сов/ оптимальное сов/ оптимальное управления на базе производство распределение распределение ERP Соответствие органи- Создание системы Снижение админист Соответствие органи зационной структуры зационной структуры анализа и внутрен- ративных расходов целям предприятия целям предприятия ней отчетности Рост качества про Система информаци- Улучшение системы Улучшение системы дукции планирования и планирования и онной поддержки ре управления запасами управления запасами шений Оптимизация распре Оптимизация распре- Улучшение работы Своевременность вы полнения заказов деления труда деления труда службы маркетинга Оптимизация рас пределения труда Персонал Персонал Аспект Персонал •"••""^"ПёрСдйал""'""'-"" Цели Увеличение произво- Снижение количест Увеличение произво- Снижение количества дительности дительности ва задержек отчетов задержек отчетов Стабилизация кадро- Повышение квалифи- Увеличение вне- Повышение уровня кации персонала дренных предложе- квалификации персо вого состава ний/ рост количества нала личных инициатив персонала Повышение мотива- Обучение персонала Снижение текучести Повышение компе тенции / квалифика- ции персонала кадров ции персонала Вовлечение работни- Делегирование пол- Делегирование пол ков в процесс управ- номочий номочий ления Снижение текучести кадров Клиенты Клиенты Клиенты Аспект Клиенты Цели Рост постоянных кли- Рост количества по- Рост уровня качества Рост постоянных кли ентов вторных продаж ентов Снижение числа от Снижение числа от- Снижение числа от- Снижение числа отка казов от контрактов/ зов от контрактов/ казов от контрактов казов от контрактов рекламаций рекламаций Укрепление имиджа Наличие оптималь- Наличие оптимально Укрепление имиджа ного ассортимента го ассортимента Прогнозы продаж Оптимизация работы Анализ работы с кли- Анализ работы с кли с клиентами ентами ентами Указанные выше подходы ориентированы на измерение и создание стоимости для клиента, собственника или акционеров. Процесс непрерывного обзора результа тивности можно представить схематично рис.2.18. Здесь приводится общая схема обзора результативности, с точки зрения всего предприятия в целом, однако этот же подход можно использовать и на более низком уровне, например для оценки долго срочных проектов.

Механизмы управления процессом • Принципы управления и этические ценности • Ограничения с точки зрения стратегии и ключевых показателей • Управление рисками • Фактические результаты, отчеты по ключевым показателям эффектив ности, тренды, таблицы фупповых сравнений, скользящие прогнозы Информация на входе г процесса Процесс обзора результативности • Видение организации / « Рассмотрение результатов подразделения. Результаты процесса деятельности и оценка расхоходений • Стратегическое направле- • Обзор и обновление целей ние развития подразделе- • Согласованная стратегия.

• Обзор стратегии и ключевых ния и ценность предложе • Согласованный список по факторов создания стоимости ния для клиента.

исполнению плана дейст —• —• • Согласование, установление приори • Высокоуровневые средне- вий.

тетов и финансирование планов срочные цели компании или • Установленные ключевые действий подразделения и «базовые»

показатели эффективности ожидания. • Координация планов в рамках • Пересмотренные скользя бизнеса • Небольшой набор установ щие прогнозы • Пересмотр целевых значений клю ленных высокоуровневых чевых показателей эффективности ключевых показателей эф и механизмов контроля фективности.

• Политика награждения к Ресурсы процесса • Поддержка со стороны высшего руководства и центров экспертизы • Инструментальные средства и модели акционерной стоимости • Информация 0 конкурентах, данные 0 рынке, а также экономические индикаторы Рисунок 2.18. Процесс непрерывного обзора результативности Результаты. Цели проведения обзора результативности состоят в том, чтобы подготовить согласованную стратегию;

согласованный список планов действий для исполнения проектными группами;

набор ключевых показателей эффективности, формирующий набор ключевых показателей в подчиненных подразделениях;

а так же пересмотренный скользящий прогноз, показывающий влияние планов действий на будущую прибыль и прогнозные денежные потоки [73, 77, 86, 95].

Информация на входе. Процесс обзора результативности осуществляется с учетом большого количества важных параметров, связанных с рассмотрением орга низации и руководства в более широком контексте.

Процесс обзора результативностн. Процесс обзора результативности обычно происходит с заранее определенной периодичностью, но он также может быть ини циирован важным событием или внешним изменением. Он должен начинаться с оценки перспектив деятельности и оценки расхождений между текущей траектори ей и среднесрочными (скорректированными) целями. Для того чтобы провести та кую оценку менеджерам необходимо иметь доступ к полной информации. Она должна включать в себя текущие данные, влияющие факторы, а также данные о рын ке. Затем они должны оценить, куда их приведет следование тактике «обычного биз неса», и насколько далека эта точка от той, где они хотят оказаться.

Если существует будущее расхождение в результативности, тогда необходимо начать пересмотр стратегии. Изменение может быть незначительным (требуется все го одна или две инициативы) или крупным (расхождение в результатах растет, и не обходимо серьезно пересмотреть стратегию). Определив, требуется ли незначитель ное или крупное изменение стратегии, менеджеры должны утвердить действия, кото рые дадут желаемые результаты. В этот процесс должны быть вовлечены соответст вующие люди, и в некоторых случаях это будут не только руководители высшего уровня. В выполнение процесса должны быть включены все операционные менедже ры и любые другие «активисты», которые могут внести серьезный вклад. В идеале менеджеры должны стремиться к созданию портфеля стратегий, который приносит сразу и рост реализации, и повышение эффективности затрат и производительности.

Когда стратегический пересмотр закончен, менеджеры должны идентифици ровать инициативы, которые будут соответствовать их стратегическим задачам. По сле того как стратегические инициативы будут согласованы, необходимо их утвер дить и профинансировать. Этот процесс не бывает простым и гладким. Командам необходимо рассмотреть ресурсные ограничения и потенциально узкие места (на пример, информационные ресурсы). Они также должны работать в рамках согласо ванных ресурсных параметров и в случае крупных требований по привлечению ре сурсов предоставлять предложения на рассмотрение на более высоком уровне управления. Функции планов непременно пересекаются. Таким образом, этими пла нами необходимо управлять как проектами и координировать их выполнение между ор ганизационными единицами компании. Менеджеры должны рассмотреть и выбрать набор ключевых показателей результативности, который поддерживает их факторы создания стоимости и планы действий. Эти ключевые показатели дают детализацию целей и механизмы контроля, позволяющие менеджерам на всех уровнях отслежи вать эффективность бизнеса.

Механизмы контроля. Команде придется работать в рамках четко определен ных принципов управления и этических норм. Ограничения с точки зрения стратегии и ключевых показателей являются сдерживающим параметром. Они могут использо ваться для того, чтобы направлять менеджеров при определении количества доступ ных ресурсов (то есть, например, расходы на маркетинг могут быть утверждены как процент по отношению к объему продаж). Команде необходимо обсудить предлагае мую стратегию и планы действий с высшим руководством и ответить на их вопросы по поводу выбора планов и предполагаемых рисков. Она также рассмотрит широкий спектр показателей эффективности, включая фактические данные, влияющие индика торы, таблицы групповых сравнений, а также скользящие прогнозы.

Ресурсы, Определение ключевых факторов создания стоимости и подготовка стратегических карт, которые связывают финансовые цели с операционными измене ниями, являются непростыми задачами. Такие инструменты, как сбалансированная система показателей, модели акционерной стоимости, а также процессно ориентированные модели учета затрат, могут помочь командам в понимании этих связей и создании подходящих планов действий и ключевых показателей результа тивности. Однако они должны использоваться командами для поддержки своих стратегических решений, а не высшим руководством для осуществления контроля над результатами деятельности.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.