авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

«ИЗ ФОНДОВ РОССИЙСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ БИБЛИОТЕКИ Щербакова, Ольга Николаевна Бюджетирование как механизм эффективного управления предприятием ...»

-- [ Страница 4 ] --

3 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДИКИ ВЫБОРА МОДЕЛИ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ 3.1. Характеристика промышленности Нижегородской области и перспективы ее развития Нижегородская область — один из наиболее экономически развитых регионов РФ. Хотя область не обладает значительными сырьевыми ресурсами, экономика ре гиона динамично развивается. По оценке министерства экономики Нижегородской области, прирост валового регионального продукта относительно уровня 2000 года в 2005 году составил 32,6%. В структуре экономики опережающими темпами растет сфера услуг, на долю которой в настоящее время приходится более 52% валовой до бавленной стоимости. Доля Нижегородской области в формировании совокупного ВРП регионов РФ составляет около 2% (рис. 3.1).

97,4% 65,4% Бумага Машины для Закаленное Автобусы Грузовые Стальные автомобили трубы газетная городского стекло коммун, хозяйства Рисунок 3.1. Доля Нижегородской области в российском производстве Нижегородская область относится к числу крупнейших индустриальных цен тров России с высокой долей перерабатывающей промышленности в экономике. Но объему отгружаемой обрабатывающими предприятиями произведенной продукции область уверенно входит в первую десятку российсьсих регионов, занимая 7-8 место в РФ (рис. 3.2).

Уникальный научно-технический потенциал оборонно-промышленного ком плекса в сочетании с мощной образовательной базой позволяют области занимать место в России по инновационному потенциалу. Значительный вклад в экономику области вносит и малый бизнес. Сегодня область входит в десятку лучших регионов России по развитию малого предпринимательства, в котором работает свыше чет верти экономически активного населения области.

Производство Металлургическое транспортных производство средств Химическое производство Производство Прочие нефтепродуктов производства Производство пищевых продуктов Рисунок 3.2. Структура производства в Нижегородской области Промышленность является ключевой отраслью экономики Нижегородской об ласти, во многом определяющей ее дальнейшее развитие. В 2005 году объем отгруз ки товаров собственного производства промышленных предприятий области соста вил 340,3 млрд. руб., что в действующих ценах на 42,3 % больше 2004 года. По объ ему отгруженной продукции обработки Нижегородская область среди регионов Рос сии занимает 7 место, среди регионов, входящих в Приволжский федеральный ок руг, — 2 место после Самарской области. При этом доля промышленности Нижего родской области в общероссийском объеме отгрузки обработки составляет 4 %, а в объеме ПФО — 16,5 %.

Индекс физического объема по полному кругу предприятий составил в 2005 го ду 104,9 %. По данному показателю Нижегородская область заняла 44 место среди всех регионов РФ, а среди регионов ПФО — 9 место.

в 2005 году крупными и средними предприятиями обработки было отгружено продукции на 318,9 млрд. руб., что на 43,2 % больше 2004 года (в действующих це нах). Индекс промышленного производства по крупным и средним предприятиям обработки составил за этот период 102,7 %.

Основная доля в объёме отгрузки обрабатывающих производств приходится на производство транспортных средств и оборудования (94,5 млрд. руб. или 29,6%).

Однако данный вид деятельности характеризуется также и достаточно низким ин дексом промышленного производства, который по итогам 2005 года составил 90,8%.

Сокращение физических объемов производства по этому виду деятельности связано с уменьшением выпуска основных видов транспортных средств (легковых автомо билей — на 21,3 %, машин для городского коммунального хозяйства — на 5,9 % и ДР-) Сокращение физических объемов производства наблюдалось также:

• в производстве машин и оборудования на 16,4 %;

• в обработке древесины и производстве изделий из дерева на 9,4 %;

• в текстильном и швейном производстве на 8,3 %;

• в химическом производстве на 2,3 %.

Значительный удельный вес в объеме отгруженных товаров собственного про изводства, выполненных работ и услуг собственными силами приходится на произ водство нефтепродуктов — 82,9 млрд. рублей или 26 % от объема отгруженной продукции по разделу «Обрабатывающие производства». По отношению к 2004 го ду объем отгруженной продукции в действующих ценах увеличился в 2,4 раза, ПФО — на 5,8 %.

В металлургическом производстве и производстве готовых металлических из делий отгружено товаров собственного производства, выполнено работ и услуг соб ственными силами на сумму 51,6 млрд. рублей (при доле в обработке 16,2%). По сравнению с 2004 годом объем отгруженной продукции увеличился на 41,7 % при индексе производства— 107,9 %.

Темп прироста физических объёмов производства наблюдался также:

• в производстве кожи, изделий из кожи и производстве обуви на 30,3%;

• в производстве резиновых и пластмассовых изделий на 30,3%;

• в производстве электрооборудования на 4,4%;

• в целлюлозно-бумажном производстве, издательской и полиграфической дея тельности на 2,7%;

• в производстве прочих неметаллических минеральных продуктов на 1,4%.

Таблица 3.1. Данные за 2005 год по крупным и средним предприятиям Объем отгруженной продукции Доля вида Индекс По крупным деятельно Темп роста в физиче и средним сти в общем действующих ского предприяти- объеме от ценах (в%к объема ям, млн. руб- грузки пред 2004г.) лей приятий об работки 143, 318852, Обрабатывающие производства 100 102, аз них:

производство транспортных средств и оборудования 94533,7 132,8 29,6 90, производство кокса и нефтепродук тов 82881,5 235,8 26 105, металлургическое производство и производство готовых металличе ских изделий 51576,0 141,7 16,2 107, производство пищевых продуктов, включая напитки, и табака 108, 23715,3 99, 7, химическое производство 17761,8 129 5,6 97, производство прочих неметалличе ских минеральных продуктов 111,9 3,2 101, 10090, целлюлозно-бумажное производст во, издательская и полиграфическая деятельность 119,4 102, 9617,1 3, производство эле1арооборудования, электронного и оптического обору дования 94,4 2,5 104, 8055, производство машин и оборудова ния 5946,2 112,3 83, 1, производство резиновых и пласт массовых изделий 132, 4835,1 130, 1, текстильное и швейное производст во 97,8 0,5 91, 1733, обработка древесины и производст во изделий из дерева 107, 1218,9 90, 0, производство кожи, изделий из кожи и производство обуви 232,4 135,8 130, 0, Положительный сальдированный финансовый результат, полученный крупны ми и средними предприятиями обрабатывающих производств Нижегородской об ласти, в 2005 году составил 20,4 млрд. руб. (53,5% от сальдированной прибыли по экономике области), что в 1,7 раза больше 2004 года. Из обрабатывающих произ водств наибольший рост положительного сальдированного финансового результата в 2005 году наблюдался в целлюлозно-бумажном производстве, издательской и по лиграфической деятельности (сальдированный финансовый результат в 2005 году по сравнению с 2004 вырос в 4,3 раза). Также в лидеры по темпу роста сальдирован ного результата (прибыли) вышли: производство пищевых продуктов (в 3 раза), производство машин и оборудования (в 3 раза), производство нефтепродуктов (в 2, раза), производство транспортных средств и оборудования (в 2 раза).

В текстильном и швейном производство сальдированный финансовый резуль тат увеличился в 1,9 раза, производстве резиновых и пластмассовых изделий — на 23,6 %, металлургическом производстве — на 35,9 %, в производстве электрообору дования, электронного и оптического оборудования — на 32,6%, в химическом про изводстве— на 10,6%.

Снижение сальдированного финансового результата (прибыли) произошло в производстве прочих неметаллических минеральных продуктов на 15,4%. В произ водстве кожи, изделий из кожи и обуви зафиксирован убыток в размере 2,5 млн.

рублей. Такой вид деятельности, как обработка древесины и производство изделий из дерева в 2005 году (по сравнению с 2004 годом) вышел на положительный уро вень финансового результата, получив прибыль в размере 8,7 млн. рублей.

Удельный вес убыточных предприятий в общем количестве крупных и средних предприятий обработки в 2005 году составил 27,8 %. Сумма убытка убыточных предприятий составила 1415,5 млн. рублей (что на 18 % ниже 2004 года), сумма прибыли достигла 21771,5 млн. рублей (что в 1,6 раза больше уровня 2004 года).

На 1 января 2006 г. по предприятиям обрабатывающих производств области было начислено налогов во все уровни бюджета на общую сумму 17,3 млрд. рублей, что составляет 37,5% от всех налоговых начислений по Нижегородской области.

Ноступило 21,1 млрд. рублей или 35,6% от всех налоговых поступлений.

Крупнейшие налогоплательщики — производители транспортных средств и оборудования;

в данном виде деятельности во все уровни бюджета начислено 4, млрд. рублей (или 21,8% от всех начислений предприятий обработки), а перечисле но 6,2 млрд. рублей (или 29,6% от всех перечислений по обработке).

Производство строительных материалов в Нижегородской области растет уже пятый год подряд, это одна из наиболее динамично развиваюш;

ихся отраслей про мышленности региона. В 2005 году удельный вес промышленности производства строительных материалов в общем объеме промышленности составил 2,3%, что на 15% больше чем в 2004 году. Среднемесячный прирост объемов производимой про дукции, по данным Нижегородстата, составляет 1,2—1,3% [10]. Итоги работы за г. подтвердили положительные тенденции увеличения объемов выпуска основных строительных материалов. В прошлом году предприятиями отрасли (включая малые компании и промышленные подразделения при непромышленных организациях) выпущено продукции на сумму 4,45 млрд. руб., что на 16,9% больше объемов про изводства 2004 г.

Столь высокие темпы роста объясняются двумя факторами: ростом объемов строительства внутри региона и масштабным вывозом строительных материалов за его пределы. С одной стороны, в 1999 г. на нижней точке спада в строительной от расли, в Нижегородской области было построено чуть более 350 тыс. кв. м жилья. В 2005 г., по уточненным данным, жилья у нас бьшо возведено уже 684 тыс. кв.м. С другой же стороны, в 1990 г. нижегородцы выстроили 1400 тыс. кв. м жилья. Объе мы 2004 г. составили лишь около 31% от объемов строительства начала распада СССР. Рост в отрасли до сих пор носит восстановительный характер, а значит, для его обеспечения во многих случаях не требуется серьезных инвестиций.

Сейчас большое количество произведенной продукции, в отличие от советских времен, вывозится за границы региона. Соответственно, и развитие отрасли опреде ляется в первую очередь потребностями общероссийского рынка. Так, 4 из 5 круп нейших инвестиционных проектов, реализованных на территории Нижегородской области в 2004 г. на общую сумму 230 млн. руб., рассчитаны на производство «экс портопригодных» материалов. К данным проектам относятся:

• приобретение и монтаж линии по производству пазогребневых плит на ООО «Нешеланский гипсовый завод «Декор-1» в п. Нешелань Арзамасского района;

• установка новой технологической линии по производству современных наплав ляемых кровельных материалов производства фирмы «Биота» (Италия) на ОАО «Нижегородский картонно-рубероидный завод»;

• закупка автоматической линии по производству пустотелого, цветного, силикат ного кирпича фирмы «Боймер и Боймер» (Германия) на ОАО «Борский силикат ный завод»;

• пуск линии по производству эффективного силикатного кирпича фирмы «Ласко»

(Германия) на ОАО «Навашинский силикатный завод».

И лишь один крупный инвестиционный проект — производство железобетон ных плит перекрытий длиной до 9 м на оборудовании фирмы «Вейлер» (Германия) — был реализован на ЗАО «Волга-Форм», в основном, для удовлетворения нужд местного строительного комплекса.

Впрочем, намечается новая тенденция — в ближайшие годы в отрасли будут реализованы инвестиционные проекты на общую сумму 2 млрд. руб., направленные на производство строительных материалов, прежде всего, для местных нужд.

Спрос на многие материалы в Нижегородской области огромен, и не будет удовлетворен силами местного строительного комплекса даже после реализации пе речисленных и многих других, менее крупных проектов. Тем более что техническое перевооружение ведется в основном на собственные средства предприятий, а пото му большинство проектов реализуется крайне медленно. Хотя средняя рентабель ность в отрасли, по данным статистики, выросла с 2000 г. почти на 2% и составила в прошлом году 12%, у предприятий все равно не хватает средств для развития. При влечение же внешних инвестиций осложняется неустойчивостью финансового по ложения многих компаний.

За последние 5 лет в отрасли произошло изменение в структуре производствен ных затрат: доля материальных затрат снизилась с 64,5% в 2000 г. до 61% в 2005 г.

Однако затраты на сырье и материалы все еще слишком велики, и изменение цен на них может существенно повлиять на прибыльность предприятий.

Так, в 2003 году рост цен на металл сделал убыточным производство железобе тонных изделий (ЖБИ). В 2004 году из-за роста тарифов на энергоносители постра дали производители стеновых материалов и минеральной ваты. В настоящее время складывается столь тяжелая ситуация на рынке цемента, что нерентабельными мо гут стать производства товарного бетона и ЖБИ. Совсем недавно крупнейший про изводитель цемента в стране — компания «Евроцемент» — приобрела цементные заводы второго по величине производителя ЗАО «Интеко» и стала российским мо нополистом. После этого компания «Евроцемент» объявила о том, что будет отпус кать свою продукцию только по 100-процентной предоплате, тогда как большинство строительных предприятий вынуждено отпускать свою продукцию и, в частности бетон, на условиях товарного кредита. Еще одна проблема, которую отмечают ни жегородские производители стройматериалов, — это дефицит качественной древе сины. Она скупается на делянках без сортировки и вывозится за границу или в дру гие регионы России. Нижегородцы вынуждены покупать то, что остается, так как для продавцов древесины решающее значение имеет не цена, а объемы закупок.

Впрочем, поставщики сырья практически не влияют на производителей дейст вительно качественной и одновременно дефицитной продукции, например, предизо лированных труб. Однако это явление достаточно редкое, средний рост цен в отрас ли уже второй год отстает от уровня инфляции. А 4,3% строительных материалов, произведенных в Нижегородской области в 2005 г., оказались невостребованными.

Подводя итог, можно сказать, что для большинства предприятий Нижегород ской области остро стоит проблема формирования оптимального ассортимента про дукции, поиска новых клиентов, оптимизации политики товарного кредита, внедре ние перспективных технологий и выпуск новой продукции, востребованной рынком.

Все это подталкивает предприятия также к поиску новых механизмов управления, и в частности внедрения системы бюджетирования.

3.2. Характеристика объектов анализа В диссертационной работе рассматриваются предприятия, со сходной номенк латурой выпуска, находяшиеся на разных фазах развития, численность которых не превышает 500 человек. Их перечень и основные характеристики представлены в табл. 3.2.

По результатам анализа были выявлены тенденции развития предприятий, представленные на рис. 3.3 - 3.8.

ОАО «ЖБК-1» является в свое доли рынка, достаточно успешным предприяти ем, однако в последние годы наблюдается снижение темпов роста прибыли от про даж, что в целом характерно для стадии зрелости. Тем не менее, увеличение оборота продаж связано не столько с ростом цен на продукцию, сколько с ростом объема Таблица 3.2. Характеристика исследуемых объектов Фаза развития Особенности Предприятие 0 0 0 «Красное Сор- Зарождение Предприятие было основано на базе подразделе мово Железобетон- ния ОАО «Красное Сормово». На самостоятель строй» ном балансе с 2005 года. Деятельность ведет достаточно активно, имеет постоянных клиентов.

(КСЖБС) Собственник является руководителем предпри ятия. Численность около 200 человек.

0 0 0 «Завод круп- Рост/ Предприятие сформировалось после банкротства нопанельного домо- ОАО «ЗКПД-4». Внедряются новые технологии, Восстановление спрос на продукцию достаточно высокий, но из-за строения - 4»

постоянной нехватки денежных средств, удовле (ЗКПД-4) творить всех клиентов не может. Присутствует рассогласованность действий менеджмента. Нет построенной логичной системы анализа, логисти ки, планирования, маркетинга. Собственник пред приятия является руководителем. Численность около 300 человек.

ОАО «Завод желе- Зрелость Предприятие достаточно стабильно чувствует се бя на рынке, внедряет новые технологии, ме зобетонных конст неджмент стабилен, руководитель организации, рукций -1»

является собственником. Численность около (ЖБК-1) человек.

Собственник является руководителем предпри ОАО «Спецпромст- Зрелость/ ятия. Предприятие выпускает железобетонные рой»

Предкризисная изделия, асфальтобетон и др. Наблюдаются хро нические перебои с ликвидностью. Присутствует рассогласованность действий менеджмента. Нет построенной логичной системы анализа, логисти ки, планирования, маркетинга. Среднесписочная численность 282 человека.

Предприятие сформировалось на базе ОАО 000 «Железобе- Старение «ЗКПД-1». Предприятие выпускает железобетон тонные конструкции»

ные конструкции, отделочные и строительные ма («ЖК») териалы. Спрос на основную продукцию падает.

Наблюдаются хронические перебои с ликвидно стью. Присутствует рассогласованность действий менеджмента. Нет построенной логичной системы анализа, логистики, планирования, маркетинга.

Собственник предприятия является руководите лем. Численность около 250 человек.

реализации, что подтверждает наличие достаточного спроса на продукцию. Особен но это касается нового вида продукции — производство пенополистирольных плит.

Однако ситуация на рынке, как указывалось выше, обостряется, на рынок приходит достаточно много фирм предлагающих сходную продукцию, либо в ближайшее время собирающихся выйти на рынок с ее аналогами, все это обуславливает необхо димость внедрения современных методов планирования и стратегического анализа.

Ситуация с ликвидность достаточно стабильна, хотя излишне высокое значение ко эффициента текущей ликвидности порядка 6,5, говорит о неэффективном использо вании имеющихся финансовых ресурсах. В 2005 году наблюдается снижение коэф фициента обновления оборудования в 2,5 раза по сравнению с предыдущим годом.

Предприятие практически не использует кредиты, стараясь обходиться своими си лами, что подтверждает рост коэффициента автономии в 2005 г. он составил 0,89, это достаточно высокое значение по сравнению со среднеотраслевым. Фондорента бельность выше среднеотраслевого значения и составляет 0,95, а затратоотдача со ответствует среднеотраслевому значению и колеблется у 0,21. Текучесть кадров вы сокая, но к 2005 году наметилось снижение данного показателя.

Для ОАО «Спецпромстрой» складывается менее благоприятная ситуация. На фоне резкого снижения объемов продаж и, как следствие, снижения прибыли от реализации для предприятия характерна существенная потеря ликвидности со зна чения текущей ликвидности от 4,72 в 2002 году до 0,37 в 2005г., а значения коэффи циента срочной ликвидности упали с 2,81 в 2002 г. до 0,14 в 2005 г. Это гораздо ни же нормативных значений и средних значений по отрасли. Несмотря на тенденцию Выручка • Себестоимость D Прибыль от продаж D Чистая прибыль 0 0 0 «ЖК» ОАО 0 0 0 КС |«Спецпромстройх| ЖБС Рисунок 3.3. Динамика выручки, прибыли и себестоимости продукции по объектам анализа текучесть кадров 1, 1, 1, 1, 0, 0,6- (текучесть кадров 0,4 0, О ОАО ООО ООО ОАО ООО «ЖБК-1» :ЗКПД-4» «ЖКжСг||ецпромстр|ойКС ЖБС Рисунок 3.4. Текучесть кадров в динамике по объектам анализа Текущая ликвидность ш Текущая ликвидность CN см ОАО ООО ООО ОАО ООО «ЖБК-1» « «ЗКПД- oiKC 4» ЖБС Рисунок 3.5. Коэффициент текущей ликвидности по объектам анализа показатель текучести кадров в 2005 году составил 1,58, тогда как для ОАО «ЖБК-1»

он равнялся 1,07. Рентабельность капитала довольно низкая, в тоже время наблюда ется колебания роста рентабельности продаж с 0,06 в 2002г. до 0,088 в 2005 году, при этом в 2004 году этот показатель был порядка 0,11.

Настораживают негативные тенденции в снижении оборачиваемости активов почти в 2 раза в 2005 году по сравнению с 2003 годом. Постоянная нехватка денеж ных средств обуславливает наличие высокой кредиторской задолженности и выну жденное использование заемных средств. В 2005 году наблюдается незначительное улучшение ситуации: кредиторская задолженность оказалась выше дебиторской на 58,5 %, тогда как в 2004 году она была выше на 62 % притом, что в 2003 году креди торская задолженность превышала дебиторскую только на 8%. Рост имущества ор ганизации в 2005г. в основном происходит за счет увеличения более чем в 2 раза долгосрочных инвестиций и незавершенного строительства, что в целом типично для организаций, занимающихся строительством. Эту тенденцию можно охаракте ризовать как положительную, т.к. в 2004 году рост имущества сопровождался уве личением запасов готовой продукции на 68 % и дебиторской задолженности в 2, раза. Источники средств 2004 г. в основном увеличивались за счет роста кредитор ской задолженности в 3,8 раза, в то время как задолженность по кредитам снизилась на 30 %. Это обусловило низкое значение в 2005 году коэффициента автономии, равного 0,04, что гораздо ниже рекомендуемого, практически предприятие в любой момент может утратить самостоятельность. Это подтверждает отрицательное значе ние коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами. Если го ворить о ситуации, сложившейся в 2005 году, то здесь наблюдается погашение дол госрочного кредита в 12 млн. руб., и одновременное возрастание краткосрочных займов почти на 34 млн. руб., что для реализации долгосрочных проектов носит яв но негативный характер. За последние два года происходит значительное выбытие основных средств, тогда как приобретение дорогостоящего оборудования было лишь в 2003 году. Положительную тенденцию можно отметить в росте производи тельности труда, по сравнению с 2004 годом она выросла на 15%. Однако коэффи циенты фондорентабельности и затратоотдачи продолжают оставаться низкими, хо тя и наблюдается положительная тенденция в сторону их увеличения к 2005 году.

Рентабельность продаж (Х2) 0, 0, 0, 0, 0,12 ^ 0,1 ш Рентабельность продаж (Х2) 0, 0, 0, 0, Л П О см см см ООО ООО «ЖК»

ОАО «ЖБК- ООО ОАО «ЗКПД^» «С1ецпромстрой» КО 1»

ЖБО Рисунок 3.6. Рентабельность продаж по объектам анализа Фондорентабельность Фондорентабельность (Х8) I ООО «ЖК»

ООО ОАО ООО ОАО «ЖБК «ЗКПД-4» «С|||ецпромстрой» КС 1»

ЖБС Рисунок 3.7. Фондорентабельность по объектам анализа Рентабельность затрат (ХЭ) 0, 0, 0, Ш Рентабельность затрат (ХЭ) 0, 0, Л п О см ООО «ЖК» ООО ОАО «ЖБК- ООО ОАО 1» «ЗКПД^» :Спецпромстро^» КС ЖБС Рисунок 3.8. Рентабельность затрат по объектам анализа С точки зрения основных характеристик предприятие находится на рубеже ста дии зрелости, ближе к кризисной ситуации, исходом которой может явиться либо переход на стадию спада, либо восстановление и переход на стадию роста. Все это обуславливает необходимость жесткого контроля за финансовыми и материальными потоками, а также разработку плана антикризисных мероприятий, чтобы перело мить ситуацию в выгодную для себя сторону.

Предприятия ООО «ЗКПД-4» фактически является приемником ОАО «ЗКПД 4», а ООО «Железобетонные конструкции» — приемником ОАО «ЗКПД-1». И если первое с 2003 года практически начинает свою работу заново, то на ООО «ЖК»

полностью перешли проблемы и задолженности старого предприятия. Это позволя ет отнести ООО «ЗКПД-4» к растущим предприятиям, или, если точнее выразиться, к восстанавливающимся, а 0 0 0 «ЖК» — к организациям, находящимся в фазе ста рения. Сказанное подтверждают и темпы роста прибыли: так, у ООО «ЗКПД-4» при быль увеличилась с 2004 года по 2006 год более чем в 4 раза, тогда как прирост прибыли у ООО «ЖК» за этот же период составил всего 9 %.

И на том и на другом предприятии отмечается высокая текучесть кадров, при чем год от года она растет. Это явление характерно как для предприятий, находя щихся на стадии спада, так и для стадии роста. Показатели ликвидности у обоих предприятий очень низкие, причем на 0 0 0 «ЗКПД-4» они хуже. Это объясняет из лишнее использование предприятиями заемных средств. Коэффициенты автономии близки к нулевому значению, хотя положительная динамика роста отмечается для ООО «ЗКПД-4». К 2005 году 0 0 0 «ЗКПД-4» имеет порядка 27 млн. руб. заемных средств (причем 2/3 — краткосрочные займы), тогда как собственные средства со ставляют лишь 3,24 млн. руб., а кредиторская задолженность составляет 41,9 млн.

руб., что в 2 раза больше ее значения в 2003 году, при этом она почти в 4 раза боль ше текущей дебиторской задолженности. 0 0 0 «ЖК» к концу 2005 года имеет при мерно 14 млн. руб. кредитов, более 80% которых составляю долгосрочные займы.

Падо отметить, что оба предприятия достаточно стабильно производят погаше ние долга, что не скажешь о погашении кредиторской задолженности. К концу года кредиторская задолженность 0 0 0 «ЖК» достигла 169,8 млн. руб., это 12 раз больше чем за 2003 год. Дебиторская задолженность также постоянно растет, но меньше кредиторской в 5,7 раза, что явно характеризует предприятие как неста бильное. Пегативной для рассматриваемых предприятий является динамика сниже ния оборачиваемости активов, хотя она еще и остается на достаточно высоком уровне.

Падо отметить высокие значения коэффициента интенсивности обновления ос новных фондов ООО «31ШД-4». Это объясняется приобретением новых дорого стоящих производственных линий и обновлением оборудования, для чего и были использованы заемные средства. Такая же тенденция отмечается у 0 0 0 «ЖК», од нако стоимость его основных фондов в 14 раз меньше притом, что выручка меньше только на 50% от выручки 0 0 0 «ЗКПД-4», это объясняет высокие значения фондо рентабельности по сравнению с другими предприятиями отрасли. Показатели затра тоотдачи (рентабельность затрат) остаются ниже среднеотраслевых значений. Про изводительность труда в 0 0 0 «ЖК» растет ежегодно примерно на 2%, в то время как для 0 0 0 «ЗКПД-4» в 2005 году она снизилась на 3%, что связано с ростом теку чести кадров.

0 0 0 «Красное Сормово Железобетонстрой» занимается как производством из делий, так и непосредственно строительством. Предприятие самостоятельно суще ствует только с начала 2005 года, до этого времени оно являлось структурным под разделением ОАО завода «Красное Сормово». Поэтому для предприятия в настоя щее время характерна некая хаотичность показателей, что нормально для стадии за рождения.

Значения вырз^ки и прибыли по сравнению с другими предприятиями низкие, но это характерно для только что созданного предприятия. Высокая текучесть кад ров также является отличительной чертой отрасли. В настоящее время значение по казателей рентабельности достаточно низкое, в то же время показатель срочной ли квидности составляет 0,817, что выше нормативного значения, однако показатель текущей ликвидности составляет только 1,01, это связано с низким количеством за пасов материалов, остатки готовой продукции отсутствуют. Кредиторская задол женность составляет порядка 1,31 млн. рублей, а дебиторская — 0,94 млн. руб. Ко эффициент автономии равен 0,02, что характеризует предприятие как зависимое. В то время как показатель обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами соответствует нормативному значению, фондорентабельность довольно высокая, притом что коэффициент интенсивности обновления составляет 3. Обора чиваемость активов выше среднеотраслевого значения и составляет 2,12. Произво дительность труда соответствует среднеотраслевому значению.

Исходя их вышеперечисленных особенностей функционирования предприятий, необходимо подобрать каждому модель бюджетного управления, наиболее полно отвечаюшую сложившейся ситуации, а также определить параметры оценки эффек тивности внедрения проекта.

3.3. Оценка гибкости менеджмента и его готовности к изменениям В рамках анализа на каждом преднриятии в 2004 году было нроведено анкети рованне по оценке готовности менеджмента к изменениям и оценки его гибкости. В анкетировании принимали участие менеджеры всех уровней, но особое внимание уделялось ответам менеджмента высшего и среднего звена управления.

Результаты анкетирования приведены в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Данные анкетирования объектов Оценка гибкости Предприятие Оценка гибкости управ- Оценка гибкости ления с точки зрения управления с точки управления с точки высшего менеджмента зрения среднего зве- зрения младшего звена (30% опрошенных) (20% опрошенных) на (50% опрошенных) Средняя 0А0«ЖБК-1» Средняя Низкая 0 0 0 «ЗКПД-4» Низкая Низкая Средняя 0 0 0 «ЖК» Низкая Средняя Низкая Средняя ОАО «Спецпром- Средняя Средняя строй»

Средняя Средняя Низкая 000 «Красное Сормово Желе зобетонстрой»

Исходя из процентного соотношения опрошенных, окончательный показатель гибкости определяется:

• для ОАО «ЖБК-1» как средний;

• для 0 0 0 «31СПД-4» — низкий;

• для ООО «Железобетонные конструкции» — средний, но с учетом того, что выс шее руководство не готово к кардинальным переменам;

• для ОАО «Спецпромстрой» — средний;

• для 0 0 0 «Красное Сормово Железобетонстрой» — средний.

Практически все выбранные предприятия оказались недостаточно готовы к кар динальным переменам в управлении, в то же время осознание потребности в изме нении отмечал практически каждый опрошенный.

Повторное анкетирование, проводившееся в 2005 году, существенных измене ний не показало, по отдельным параметрам гибкость управления выросла, но в це лом осталась на средней отметке. Пеобходимо отметить, что значительная пере оценка в гибкости управления произошла в высшем руководстве ОАО «31ШД-4», что позволило говорить о повышении гибкости до среднего уровня. Однако позиция низшего уровня менеджмента не изменилась.

3.4. Оценка интегрального показателя уровня стабильности организационного развития Для расчета интегрального коэффициента уровня стабильности организацион ного развития предприятия, используем методику, изложенную во второй главе дис сертационной работы. Анализ составляющих показателя приведены в динамике за три года в табл. 3.4.

Таблица 3.4. Значения основных: коэффициентов ПО объектам анализа ооо «жк»

Показатель 000 «ЗКПД-4» ОАО «ЖБК-1» ОАО «Спецпром «КС строй»

ЖБС»

периоды 2003 2004 2005 2003 2004 2005 2003 2004 2005 2004 2005 Рентабельность 0,18 0,21 0,2 0 0,01 0,03 0 0 0,01 0,04 0, 0 0, всего капитала (Х1) Рентабельность 0,178 0,17 0,175 0,007 0,02 0,055 0,003 0,02 0,031 0,0695 0,11 0,088 0, продаж (Х2) Коэффициент 1.72 1,94 0,489 0,367 0,18 0,816 0,431 0,167 0,582 0,309 0,139 0, 2, промежуточной ликвидности (ХЗ) 0, Оборачивае- 1,79 3,66 2,765 1,89 3,82 0,65 0,75 0,4 2, 1, 1.8 1, мость всех акти вов в годовом исчислении (Х4) Коэффициент 0,89 0,0005 0,009 0, 0,78 0,87 0 0 0,036 0,040 0,050 0, автономии (Х5) Коэффициент 0,73 0,77 0,83 -0,027 -0,6 -0,84 -0,03 -0,015 -0,01 -0,62 -0,78 -1,50 0, обеспеченности оборотных акти вов собствен ными средства ми (Х6) 12 500 0, Коэффициент 25 9,6 200 8,85 141 8,87 0,15 726 0, интенсивности обновления ос новных фондов (Х7) Фондорента- 0,91 2,42 0,22 1,73 1.45 0,261 0,097 0, 0,96 0,95 0,58 0,42 бельность (Х8) Рентабельность 0,2 0,21 0,007 0,02 0,06 0,003 0,02 0, 0,22 0,031 0,13 0,10 0, затрат (Х9) Изменение вы- 0,25 0,025 0,04 0,01 0,015 0, 0,3 0,15 0,05 0,07 0,02 0,1 0, работки на одно го работающего (Х10) Выводы относительно уровня устойчивости развития предприятия рекоменду ется делать в динамике, сравнивая изменение интегрального показателя за иссле дуемые периоды. Результаты расчета интегрального показателя развития ООО «ЗКПД-4» приведены в табл. 3.5, а результаты оценка состояния организационного развития 0 0 0 «ЗЮ1Д-4» — в табл. 3.6. Динамика изменения интегрального показа теля показана на рис. 3.9.

Таблица 3.5. Расчет интегрального показателя для 0 0 0 «ЗКПД-4»

2003 г.

Результат классификации Наименование Значимость по подмножествам показателя Г| Вм В,з Ви В|2 В, 0,11 0 0 Xi 0,14 1 0 0 0 Х 1 0 0 0 0, Хз 0 0 0,13 Хд 1 0 0 0 0, Xs 1 0 0 0, Хб 0,07 0 0 Х 0 0,06 0 0 Хв 0,08 1 0 0 0 Хэ 1 0,08 0 0 Хю 2004 г.

Результат классификации Наименование Значмость по подмножествам показателя Г| В,з Ви В|2 В|4 В|б 1 0 0 0, Xi 0,14 1 0 0 Х 0 1 0 0, Хз 0 0,13 0 Хд 1 0 0 0 0, Xs 0,13 1 0 0 Хб 0,07 0 Хг 1 0 0,06 0 Хв 0,08 0 0 0 Хэ 0,08 0 0 0 Хю 2005 г.

Результат классификации Значмость Наименование по подмножествам показателя Ви В|Д Bi2 Bi3 В, 0 0 0,11 Xi 1 0 0 0,14 Х 1 0 0 0 0, Хз 0,13 0 0 0 Х 1 0 0 0 0, Xs 0,13 0 0 0 Хб 0,07 0 0 0 Х 0,06 0 0 Хв 0,08 0 0 Хэ 0,08 0 0 0 Хю Таблица 3.6. Оценка состояния организационного развития 0 0 0 «ЗКПД-4»

Периоды Интегральный показатель стабильности 2003 0,662 0, S 0, Степень риска потери высокая высокая высокая стабильности Сильно Сильно Сильно Состояние нестабильное нестабильное нестабильное По результатам исследования выяснилось, что ООО «ЗКПД-4» находиться в сильно нестабильном состоянии, что характеризуется высоким риском потери ста бильности. Из рис. 3.9 видно значительное улучшение к 2006 году интегрального показателя, что для предприятия находящегося в стадии восстановления является положительной тенденцией. Снижение интегрального показателя также подтвер ждает заключение о тенденциях роста предприятия. Изменению показателя способ ствовало улучшение рентабельности капитала до среднеотраслевого значения и не значительный рост рентабельности продаж, приближающийся к средним значениям.

Однако необходимо уделять внимание показателям изменения выработки и фондо рентабельности, т.к. они попали в зону «низких» значений. Для повышения устой S „.-г - 0, • 0, |Н 0,655 0, 0,645 0,640 \ 0, 0, 0,625^ 2003 2004 Рисунок 3.9. Динамика изменения интегрального показателя для ООО «ЗКПД-4»

чивости организационного развития следует уделить больше внимания снижению затрат на продукцию, повышению эффективности использования оборудования, планированию продаж, а также ликвидности. При текущих проблемах кардинальные качественные перемены в организации процесса управления и развития могут при вести к непредсказуемым последствиям, что следует учесть при выборе модели бюджетного управления.

Результаты расчета интегрального показателя развитртя ООО «Железобетонные конструкции» («ЖК») приведены в табл. 3.7, а результаты оценка состояния органи зационного развития ООО «ЖК» — в табл. 3.8, а динамика изменения интегрально го показателя показана на рис. 3.10.

Таблица 3.7. Расчет интегрального показателя для ООО «ЖК»

2003 г.

Результат классификации Наименование Значимость по подмножествам показателя Bi2 Bi3 1 В| Вц 1 В. 0,11 0 0 0 Xi 0,14 0 0 0 Хг 0 1 0 Хз 0, 0 0,13 0 0 Хд 1 0 0 0, Xs 0,13 0 0 Хб 0,07 0 0 0 Хт 0,06 0 0 Xe 0,08 0 0 Хэ 0,08 0 0 Xio 2004 г.

Результат классификации Значимость Наименование по подмножествам показателя г.

Ви В,з Bi2 В,4 В| 0,11 0 0 0 Xi 0, Хг 0 0 0, Хз 0 0 0,13 0 0 0 Хд 1 0, Xs 0 0 0,13 0 Хб 0,07 0 0 0 Х 0,06 0 Хв 0 0 0,08 Хэ 0 0 0,08 0 Хю 0 Продолжение табл. 3. 2005 г.

Результат классификации Наименование Значимость по подмножествам показателя Г;

Ви Bis Bi2 Bi Bi 0,11 0 0 Xi 0,14 0 0 Хг 1 0 0 0, Хз 0,13 0 0 Х 1 0 0 0, Xs 0,13 1 0 0 Хб 0,07 0 0 Х 0,06 0 0 Хв 0,08 1 0 0 Хэ 0,08 0 0 Хю Таблица 3.8. Оценка состояния организационного развития ООО «ЖК»

Периоды Интегральный показатель стабильности 2003 2004 0, S 0,648 0, Степень риска потери высокая высокая высокая стабильности Сильно Сильно Сильно Состояние нестабильное нестабильное нестабильное 2003 2004 Рисунок 3.10. Динамика изменения интегрального показателя для ООО «Железобетонные конструкции»

Результат оценки ООО «ЖК» также попадает в группу сильно нестабильного состояния (см. табл. 3.8), при этом значение интегрального показателя к 2006 году резко ухудшается (см. рис. 3.10), это говорит о неэффективном менеджменте, и воз можному приближению предприятия к кризисной зоне, причем прогноз выхода из нее при текущих значениях неблагоприятный. Рост интегрального показателя про изошел за счет замедления оборачиваемости активов, низкой ликвидности и низки ми значениями показателей рентабельности. Динамика других составляющих оста лась на прежнем уровне. Если сравнивать предприятие ООО «ЖК» с ООО «ЗКПД 4», то перспективы его развития выглядят гораздо хуже, хотя значения отдельных коэффициентов выше, чем у ООО «ЗКПД-4». Динамика интегрального коэффициен та подтверждает, что предприятие находиться в начале зоны старения. Следует уже сточить контроль финансовых потоков и разработать оптимальный план продаж.

Для перелома ситуации требуются кардинальные изменения.

Результаты расчета интегрального показателя развития ОАО «Спецпромстрой»

приведены в табл. 3.9, а результаты оценка состояния организационного развития 0 0 0 «ЗКПД-4» — в табл. 3.10. Динамика изменения интегрального показателя по казана на рис. 3.11.

Таблица 3.9. Расчет интегрального показателя для ОАО «Спецпромстрой»

2003 г.

Результат классификации Наименование Значимость по подмножествам показателя Ви В,2 Bi3 Bi4 BIS 0,11 1 0 0 Xi 0,14 0 0 Х 1 0 0 0, Хз 0,13 0 0 Х 1 0 0 0 0, Хб 0,13 1 0 0 Хв 0,07 0 0 Х 0,06 0 0 0 Хв 0,08 1 0 0 0 Хэ 0,08 0 0 Хю Продолжение;

табл. 3. 2004 г.

Результат классификации Наименование Значимость, по подмножествам показателя В,1 В|2 Bi Bi3 Bis 0 1 0 0, Xi 0 0,14 0 Х 1 0 0 0, Хз 0,13 0 0 0 Х 1 0 0 0 0, Xs 1 0 0,13 0 Хб 0,07 0 0 Хт 0,06 0 0 Ха 0 0,08 0 0 Хэ 0 0 0 0, Хю 2005 г.

Результат классификации Наименование Значимость по подмножествам показателя В,1 В,2 Bi Bi3 Bi 0 1 0,11 0 Xi 0,14 0 0 Х 1 0 0 Хз 0, 0,13 0 0 Хд 1 0 0 0 0, Xs 0,13 0 0 0 Хб 0,07 1 0 0 Х 1 0 0 0 0, Хв 0 1 0 0, Хэ 0 0,08 0 Хю Таблица 3.10. Оценка состояния организационного развития ОАО «Спецпромстрой»

Периоды Интегральный показатель стабильности 2003 S 0,732 0,746 0, Степень риска потери высокая высокая высокая стабильности Сильно Сильно Сильно Состояние нестабильное нестабильное нестабильное O,75OOO 0, 1] O,74OOO ^ \ l~ O.735OO p.

O,73OOO О 725OO 2OO3 2OO4 2OO Рисунок 3.11. Динамика изменения интегрального показателя для ОАО «Спецпромстрой»

Интегральный коэффициент для ОАО «Спецпромстрой» находиться на слиш ком высоком уровне, фактически приближаясь к зоне предельного риска потери ста бильного развития. Для предприятия, находящегося на стадии стагнации или зрело сти, это говорит о приближающемся кризисе. Существующая система менеджмента и планирования не позволяет предприятию провести качественный «скачок» и вый ти на новый уровень развития. Опять же этому мешает, как и в предыдущих случа ях, высокая зависимость от кредиторов, по сути говорящая о возможной потере не зависимости. Предприятие работает только за счет «доброй воли» кредиторов и не которого послабления в законодательстве. Но такая зависимость не позволяет вне дрять новые инструменты менеджмента, требующие серьезных вложений. В соз давшихся условиях система планирования и сценарный анализ развития событий приходятся как нельзя кстати.

Результаты расчета интегрального показателя развития ОАО «ЖБК-1» приве дены в табл. 3.11, а результаты оценка состояния организационного развития ООО «ЗКПД-4» — в табл. 3.12. Динамика изменения интегрального показателя показана на рис. 3.12.

Таблица 3.11. Расчет интегрального показателя для ОАО «ЖБК-1»

2003 г.

Результат классификации Значимость Наименование по подмножествам показателя Г| B,s Во В,1 В,2 В, 0,11 0 0 0 Xi 0,14 0 0 0 Х 0 0 0 0, Хз 0 0 0 0, Х 0 0 0 0, Xs 0 0,13 0 Хб 0,07 0 0 0 Х 0 0,06 0 0 Хв 0 0,08 0 Хэ 0,08 0 0 1 Хю 2004 г.

Результат классификации Наименование Значимость по подмножествам показателя Г| Ви В,з Вм Bi2 Bi 0,11 0 0 0 1 Xi 0 0,14 0 0 Х 0 0 0, Хз 0 0,13 0 Х 0 0 0 0, Xs 0 0 0,13 0 Хб 0 0 0,07 Хт 0 0 0,06 Хв 0,08 0 1 0 Хэ 0 0 1 0, Хю 2005 г.

Результат классификации Значимость Наименование по подмножествам п показателя Ви В,з Вм Bi2 Bis 0 0,11 0 0 Xi 0,14 0 0 Х 0 0 0 0, Хз 0 0 0 0, Хд 0 0 0 0, Xs 0 0,13 0 Хб 0 0 0,07 0 Хт 0 0 0,06 Хв 0 0 0 0, Хэ 1 0 0 0, Хю Таблица 3.12. Оценка состояния организационного развития ОАО «ЖБК-1»

Периоды Интегральный показатель стабильности 2004 0,198 0, S 0, Степень риска потери незначительная незначительная незначительная стабильности Абсолютная Абсолютная Абсолютная Состояние стабильность стабильность стабильность s I 0, 0, n1.

0, pS 0 0, 0, 2003 2004 Рисунок 3.12. Динамика изменения интегрального показателя для ОАО «ЖБК-1»

По сравнению с предыдущими предприятиями ОАО «ЖБК-1» выглядит значи тельно лучше. Практически все составляющие интегрального показателя находятся в зоне средних и высоких значений по отрасли. Согласно интерпретации интеграль ного показателя, предприятие в течение последних трех лет остается абсолютно ста бильным. Тем не менее, в 2004 году наблюдалась ситуация, когда значение показа теля приближалось к зоне относительной стабильности. Динамика интегрального показателя подтверждает вывод о том, что ОАО «ЖБК-1» находится в стадии зрело сти. Здесь у предприятия возникает ряд проблем, которые были приведены выше, для их преодоления и перехода на качественно иной уровень развития необходимо использовать положения стратегического менеджмента во всех бизнес-процессах, особое внимание уделять маркетингу и оптимизации продаж. При неизменности системы управления предприятие может утратить абсолютно стабильное развитие.

Результаты расчета интефального показателя развития ОАО «КС ЖБК» приве дены в табл. 3.13, а результаты оценка состояния организационного развития ОАО «КСЖБК» — в т а б л. 3.14.

Таблица 3.13. Расчет интефального показателя для ОАО «КС ЖБС»

2005 г.

Результат классификации Значимость Наименование по подмножествам показателя Ви В,4 В, Bi2 Bi 0,11 0 0 0 Xi 0,14 0 Хг 0 0 0 0 Хз 0, 0 0,13 0 Хд 0 0,1 0 Хб 0,13 0 0 Хб 0,07 0 0 0 Хг 0,06 0 Хв 0,08 0 Хэ 1 0,08 Хю Таблица 3.14. Оценка СОСТОЯНИЯ организационного развития ОАО «КС ЖБС»

Периоды Интегральный показатель стабильности 2003 2004 - - 0, S Степень риска потери — — средняя стабильности Относительное равновесие или — — Состояние умеренная стабильность ОАО «Красное Сормово Железобетонстрой» находится вначале пути самостоя тельного развития. По итогам 2005 года предприятие находиться в относительном равновесии. В зависимости от дальнейших шагов динамика его развития может либо улучшиться, либо ухудшиться. Чтобы ситуация не вышла из-под контроля необхо димо разработать эффективную систему планирования, связанную с системой стра тегического управления.

3.5. Выбор модели бюджетного управления В качестве вспомогательного инструмента будем использовать матрицу выбора модели бюджетного управления в зависимости от уровня стабильности предприятия и гибкости менеджмента (рис. 3.13), которые были определены выше.

Абсолютная 0А0«ЖБК-1»

стабильность Относительная стабильность Относительное E ОАО «КС ЖБ С»

равновесие lo 000«ЗКПД4»

Сильная ш 0 0 0 чЗКПД-4» 0 0 0 «ЖК»

нестабильность о 0 0 0 «ЖК» ОАОмСпец промстрой)»

Крайняя нестабильность низкая средняя высокая ГИБКОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА Наиболее оптимальным является использование моделей бю^p^e тирования, ориентированных на стратегическое управление Наиболее оптимальным является использование традиционных моделей бюдкетирования Рисунок 3.13. Матрица выбора модели бюджетного управления Таким образом, по результатам исследования систем менеджмента и динамики организационного развития предприятиям можно предложить следующие модели бюджетного управления (табл. 3.15).

Предложенные модели считаются оптимальными, с точки зрения возможностей предприятия, ожидаемых результатов и внутренней готовности сотрудников к изме нениям.

При проверке соответствия бюджетных моделей фазам развития предприятия для ОАО «КС ЖБС», находящимся в стадии становления бизнеса, рекомендуется отказаться от жестких планов, поэтому лучше использовать подход «за рамками Таблица 3.15. Предлагаемые модели бюджетного управления Модели Предприятие Стратегическое бюджетирование, внедрение системы BSC 0А0«ЖБК-1»

Стратегическое бюджетирование, внедрение системы BSC ОАО «КС ЖБС»

Бюджетирование отдельных областей деятельности ООО «ЗКПД-4»

Бюджетирование товарно-материальных потоков Финансовое планирование ОАО «Спецпромстрой» Бюджетирование отдельных областей деятельности Бюджетирование товарно-материальных потоков Финансовое планирование 0 0 0 «ЖК» Бюджетирование отдельных областей деятельности Бюджетирование товарно-материальных потоков Финансовое планирование бюджета», предполагающий использование адаптивного управления, но при этом встает вопрос о разработке специальной системы стимулирования работников, ори ентированной на постоянное улучшение результата.

Для предприятий, работающих в промышленности, целесообразно проводить процесс адаптивного планирования через два цикла: стратегический цикл с ежегод ными пересмотрами, и операционный цикл с ежеквартальным пересмотром (рис.

3.14). Менеджеры среднего и низшего звена непосредственно участвуют в процессе планирования по мере того, как они достигают соглашения о повышенных целевых заданиях и контролируют ключевые факторы создания стоимости и стратегические инициативы. Единственным исключением должны быть крупные инвестиционные проекты, требующие детализации и точной оценки в потребности ресурсов.

Первый цикл показывает среднесрочные цели и стратегию (т.е. задает направ ление движения бизнеса), второй — краткосрочную эффективность (непосредствен ное осуществление управления бизнесом) [115]. Рассмотрим эти циклы подробнее.

Шаг 1 (S1) — установление высшим руководством пятилетних целей (напри мер, ожидания относительно рентабельности вложенного капитала ROCE, рента бельности собственного капитала ROE и грубые параметры капитальных затрат).

Цели учитывают потенциал предприятия и влияют на скользящий пятилетний стра тегический план, который ежегодно обновляется.

Среднесрочный стратегический цикл Пересмотр будущих («налравление возможностей и бизнеса») оценки провалов Пересмотр стратегии и выде- 1 ^ ление S факторов' Управляющая создания информационная система Согласование, определение приоритетности и финансирование планов Получение оперативных действий фактических данных в сравнении с прошедши ми периодами.

Управление ' Скользящие прогнозы.

инициативами \ Тренды, модели и сколь зящие средние.

Ключевые показатели Краткосрочный эффективности (KPIs) управление операционный цикл инициативами («управление бизнесом») Решения по поводу любых необходимых действий Рисунок 3.14. Использование адаптивного процесса в управлении Шаг 2 (S2) — оценка менеджерами будущих возможностей компании и реше ния по поводу того, потребуются ли дальнейшие действия, чтобы достичь согласо ванных среднесрочных целей. Если эти действия необходимы, то они переходят к следующему шагу.

Шаг 3 (S3) — пересмотр стратегии и определение ключевых факторов созда ния стоимости. Обзор эффективности включает четыре направления:

1) стратегические императивы, рассматриваемые с точки зрения всего предпри ятия;

2) стратегический анализ, направленный на рассмотрение рынков и конкурентов;

3) определение новых задач, учитываюш^сс обучение и рост;

4) анализ эффективности, сравнивающий прошлые и текущие тренды.

Конечным результатом стратегического планирования является отчет, вклю чающий в себя:

• согласованный набор из четырех пяти ключевых факторов создания стоимости и их «статистические поправки»;

• соответствующий набор стратегических действий на следующие 1-2 года;

• бизнес-план, показывающий финансовые прогнозы (БДДС, БПиУ) и бюджет ин вестиций;

• детальный анализ денежных потоков по всем видам деятельности;

• формулировка стратегии предприятия.

Шаг 4 (S4) — каждая бизнес-команда должна произвести около двадцати или двадцати пяти стратегических действий для поддержания выбранных ключевых фак торов создания стоимости, которые будут выполнены в течение последующих пяти лет. Влияние каждого плана действий должно быть продемонстрировано в «матрице воздействия», которая показывает, каким образом набор процессов вносит вклад в достижение каждого стратегического действия. Подобное влияние может быть вы соким, средним или низким. По завершении этапа эта матрица представляет полную картину требуемых ресурсов и отвечает на вопрос, реалистично ли это требование. Это приводит к определению приоритетности действий и дает возможность избежать по тенциальньк узких мест, таких, как перегрузка ключевых людей или ресурсов инфор мационных технологий (IT). Она также помогает в управлении ресурсами.

Первый шаг в краткосрочном операционном цнкле О1 предназначен для мониторинга менеджерами существующих инициатив. Это делается исходя из рас смотрения общего влияния каждого плана действий на продажи, прибыли и денежные потоки. Разрабатываются стандартные формы для сбора прогнозной информации и осуществления возможности консолидации этой информации по всей компании.

Предприятия поощряются к разработке бизнес-моделей и влияющих показателей для повышения точности прогнозов.

Система отчетности дает менеджерам возможность измерять будущее влияние те кущих планов действий, сравнивать прогнозы со среднесрочными целями;

система также экстраполирует и корректирует любые отклонения, используя «корректирую щий план действий».

Действия пересматриваются ежеквартально в соответствии со скользящнми нро гнозамп н квартальными результатами О2, чтобы продемонстрировать изменение высокоуровневых ключевых показателей эффективности, таких как рентабельность вложенного капитала, прибыльность, объемы и т.д. Можно рекомендовать показывать в отчетности результаты последних восьми кварталов и прогнозы на следующие пять кварталов. Шапка типового отчета представлена в табл. 3.16.

Таблица 3.16. Внутренняя отчетность компании Центр ответственности Текущий Накопленный Показатели Тот же месяц Скользящее Процентное итог за год среднее изменение месяц прошлого за 12 месяцев скользящего года среднего за предыдущий год Третий и четвертый шагн (ОЗ и О4) включают в себя принятие краткосроч ных стратегических решений, таких как изменение цен, запуск программ продвиже ния на рынок, и в основном направлены на управление бизнесом.


3.6. Разработка системы оценки и вознаграждения персонала В традиционном подходе к бюджетированию оценка и вознаграждение персо нала привязаны к достижению определенного финансового результата, оговоренно го заранее в ежегодных бюджетных соглашениях, что приводит к манипуляциям со стороны менеджеров разных уровней и тормозит эффективность бюджетного управления. Для устранения этих негативных явлений можно использовать относи тельные соглашения. Их отличие от соглашений с заданными результатами приве дены в табл. 3.17.

Относительное соглашение об улучшении — это соглашение между руково дителем и подчиненным делать все для постоянного повышения эффективности от носительно эталонных показателей эффективности аналогичных групп, конкурентов или в предыдущие годы. Эффективность оценивается ретроспективно в сравнении с выгодами, полученными в прошлом.

Онределенне вознаграждення на основе относительного уснеха онерацнон ных команд. Большинство зарубежных компаний используют следующую форму Таблица 3.17. Отличия относительных соглашений от соглашений с заданными результатами Соглашение с заданными Соглашение результатами деятельности об относительном улучшении Целевые задания Целевое задание (прода- Максимизируйте потенциальную жи/прибыль) зафиксировано на прибыль посредством постоянного улучшения по сравнению с согласо уровне (сумма в ден. ед.) ванными сравнительными ключе выми показателями, при этом оста ваясь на равнее с лучшими среди других аналогичных групп (верхние строки сравнительного рейтинга).

Вознаграждение Вознагракдение за выполнение це- Вознаграждение оценивается экс левого задания составляет х% от пертами на основе сравнения с про шлыми результатами деятельности прибыли, начиная от достижения группы, обзор которых происходит в 80%, но ограничено сверху на уров конце каждого года не 120% от целевого значения Планы К соглашению прилагается план План не предлагается. Допускается любые действия для достижения действий целей в рамках принципов управле ния и стратегических ограничений Ресурсы предоставляются согласно Ресурсы предоставляются по мере Ресурсы бюджетному соглашению необходимости, с условием, что группа не выйдет за рамки согласо ванных ограничений в виде ключе вых показателей эффективности Координация Действия должны быть скоордини- Координация действий с другими рованы с другими держателями подразделениями осуществляется бюджетов в соответствие с планом самостоятельно в соответствие с или определяются высшим руково- периодическими соглашениями и дством предприятия требованиями клиентов Контроль Ежемесячный мониторинг эффек- Прогнозы предоставляются на ос тивности деятельности. Отклонения нове наиболее вероятной оценки рассматриваются руководителями, перспектив развития компании ра которые оставляют за собой право бочими группами. Эксперты осуще принятия дальнейших мер по этим ствляют мониторинг эффективности случаям. Прогнозы в форме пере- деятельности и вмешиваются лишь смотренных бюджетов необходимы в случае, если индикаторы/тренды поквартально выходят за рамки ограничителей.

лу, обеспечивающую системность сравнительных обзоров и подходящий состав экспертной группы. В формуле используются относительные ключевые показатели эффективности, каждому из которых присвоен весовой коэффициент в зависимости от степени сложности. Затем рассчитывается взвешенная оценка каждого показателя и в результате получаются агрегированные весовые коэффициенты каждого из них (табл. 3.18).

Таблица 3.18. Формула оценки результатов для подразделения с применением относительного соглашения об улучшении (пример).

Весовой Ключевой показатель Общая сумма Взвешенная коэффициент, эффективности оценки, % сумма оценки % Рост продаж по сравнению с 20 50 предыдущим годом Рост продаж по сравнению с 20 40 конкурентами Прибыль по сравнению с 20 60 прошлым годом Прибыль по сравнению с кон 20 50 курентами Долг по сравнению с про 10 80 шлым годом Факторы качества по сравне 10 80 нию с прошлым годом 54% Общая оценка Итоговая выплата премии сотрудникам вычисляется с использованием сле дующей формулы:

Итоговая выплата премии сотрудника = Заработная плата х X Максимальный размер премии х X Общая оценка результата подразделения Максимальный уровень премии зависит от уровня работы сотрудника (табл.

3.19).

Таблица 3.19. Уровень премий сотрудников Уровень сотрудника Максимальный уровень премий Высшее звено От 30 до 50% заработной платы Среднее и низшее звено и др. От 20 до 30% заработной платы Уровень выплат по подразделению единый. Если результаты какой-нибудь ко манды из подразделения низкие, сначала ей предоставляется шанс исправиться, если же этого не происходит, то сотрудники могут быть уволены или переведены в дру гое место.

Вознаграяедения, основанные на эффективности на различных уровнях.

Премиальные выплаты осуществляются на основе собственной оценки менеджера ми своей эффективности, эффективности подразделения, и эффективности компа нии в целом. Для высшего руководства используется сбалансированная система по казателей для выбора ключевых показателей эффективности, используемых в фор муле расчета премии.

3.7. Оценка результативности внедрения выбранной модели бюджетирования В настоящее время ОАО «ЖБК-1», 0 0 0 «ЗКПД-4», ОАО «КС ЖБС» и 0 0 «ЖК» проводят внедрение указанных моделей бюджетного управления.

В качестве оценки результативности внедрения бюджетного управления реко мендуется использовать модель Гордона, но в связи с тем, что модели внедряются только с начала 2006 года, фактических данных о росте стоимости компаний нет.

Ожидаемые значения показателей рассчитаны с помощью программы Альтаир Ана лиз финансовой отчетности. Темп инфляции взят как 12% в год. Для определения коэффициента WACC требуемая доходность капитала взята как 1, стоимость заем ных средств для каждого предприятия рассчитывалась отдельно. Темп роста продаж не учитывался. Значения показателей стоимости бизнеса в 2005 году и ожидаемые их значения в 2006 году приведены в табл. 3.20.

Таблица 3.20. Ожидаемые значения показателей стоимости бизнеса 0 0 0 «ЖК»

ОАО «ЖБК-1» ООО «ЗКПД-4» ОАО «КС ЖБС»

Показатель 2005г.

2005г. 2005г. 2006г. 2005г. 2006г. 2006г.

2006г.

10,7 0,388 0, Стоимость бизнеса, 19,5 21,4 11,8 0,139 0, млн. руб.

(Модель Гордона) 84,3 3,24 6,5 25 0,108 0, Чистые активы, 28, млн. руб.

0,3 9,56 52,5 1705 Отношение заем- 0,123 21, ных средств к соб ственным По окончании 2006 года можно будет увидеть разницу между ожидаемым зна чением стоимости бизнеса и реальным показателем. Положительной динамикой реализации проекта можно считать выполнение любых 2-х показателей.

В настоящее время целесообразно проводить оценку степени внедрения проек та с помощью системы взвешенных показателей.

Для ОАО «КС ЖБС» процент реализации текущего этапа проекта внедрения бюджетирования составил 74% (табл. 3.21.) Таблица 3.21. Карта ключевых показателей оценки внедрения проекта бюджетирования для ОАО «КС ЖБС»

Стадия зарождения Проект: внедрение системы бюджетирования Направления Процент реализации Scorecard не реализовано.

не реализовано реализовано.

реализовано.

Уровень кол-во целей реализовано реализовано Баллы Аспект приоритета частично частично 11 4 7 10 12 1 2 3 5 6 2 абс. отн.,% Финансовый 5 Рост показателей ликвидности 0 0 (текущая ликвидность) 0 5 5 15 100 1 4 4 8 12 Рост прибыли от реализации 0 0 1 Рост рентабельности продаж 0 3 3 6 9 3 0 4 1 2 40 2 6 Снижение постоянных издержек 0 1 1 1 2 Рост валовой маржи 0 0 20 3 5 15 3 10 15 30 45 15 71% Внутренние производственные процессы Достаточность ресурсов/ оптимальное распределение 0 0 1 6 0 3 75 3 9 Соответствие организационной структу ры целям предприятия 1 1 1 2 0 0 25 3 Система информационной поддержки 1 2 4 решений 0 0 2 50 6 2 Оптимизация распределения труда 4 0 0 4 12 8 4 12 10 2 20 30 10 70% Персонал Увеличение производительности 0 3 3 6 75 0 0 Стабилизация кадрового состава 0 0 4 8 12 0 100 Повышение компетенции / квалифика ции персонала 1 0 1 1 1 0 25 ]1родолжение Ta6jI. 3. 10 11 13 5 б 8 7 2 3 Вовлечение работников в процесс 1 4 0 2 2 6 0 0 управления 12 10 8 30 3 67% Клиенты 1 4 100 4 12 0 0 Рост постоянных клиентов 0 0 1 3 75 3 6 9 0 0 Снижение числа отказов от контрактов 2 4 6 0 1 2 50 0 Укрепление имиджа 1 1 1 2 3 0 0 25 Прогнозы продаж 30 4 8 12 10 20 87% Оценка проекта Финансы 71% 70% Производственные процессы 67% Персонал 87% Клиенты 74% Средний процент реализации Для ООО «ЗКПД-4» процесс внедрения проходит достаточно тяжело и сопро вождается сильным сопротивлением со стороны младшего и среднего менеджмента.

Процент реализации в среднем составил 59% (табл. 3.22).

Таблица 3.22. Карта ключевых показателей оценки внедрения проекта бюджетирования для ООО «ЗКЕЩ-4»

Стадия роста Проект: внедрение системы бюджетирования Направления Scorecard Процент реализации не реализовано.

не реализовано Уровень реализовано.

кол-во целей реализовано.

реализовано реализовано Баллы Аспект приоритета частично частично 2 1 4 7 10 11 12 3 б 8 9 Финансовый 1 5 3 абс. ОТН.,% Рост показателей ликвидности (текущая ликвидность) 1 0 5 5 10 0 15 Рост прибыли от реализации 0 0 4 4 80 8 12 0 Рост рентабельности продаж 0 0 3 60 3 6 9 0 6 Снижение отношения ЗС/СС 1 0 2 40 2 6 2 0 Рост валовой маржи 0 1 0 2 2 20 3 5 10 15 15 30 45 16 0 51% Продолжение габл.3. 6 7 8 4 12 2 3 Внутренние производственные процессы Достаточность ресурсов/ оптимальное 0 1 75 9 распределение 0 0 3 Соответствие организационной структу 0 1 0 1 2 3 1 ры целям предприятия 1 0 2 0 50 2 4 6 Рост качества продукции 1 0 100 4 4 8 12 Оптимизация распределения труда 12 3 10 20 30 0 4 57% Персонал 1 0 75 3 6 9 Увеличение производительности 0 Повышение компетенции / квалифика 1 100 0 4 4 8 12 0 ции персонала 1 1 1 25 2 0 0 Повышение мотивации персонала 1 2 4 2 0 0 50 Делегирование полномочий работникам 3 8 12 4 10 20 57% Клиенты 0 1 4 0 4 8 Рост постоянных клиентов 1 1 2 0 3 0 0 Снижение числа отказов от контрактов 1 2 4 0 0 0 2 50 Укрепление имиджа 1 0 75 3 6 Оптимизация работы с клиентами 3 0 8 12 10 20 30 0 4 3 70% Оценка проекта Финансы 51% Производственные процессы 57% Персонал 57% Клиенты 70% Средний процент реализации 59% В ОАО «ЖБК-1» процесс реализации проходит тоже достаточно сложно, в пер вую очередь это связано с недостатком специальных знаний персонала в области стратегического управления. Средний процент реализации составил 78% (табл.


3.23).

Таблица 3.23. Карта ключевых показателей оценки внедрения проекта бюджетирования для ОАО «ЖБК-1»

Стадия зрелости Проект: внедрение системы бюджетирования Направления Scorecard Процент реализации не реализовано.

не реализовано реализовано.

реализовано.

Уровень кол-во целей реализовано реализовано Баллы Аспект приоритета частично частично 11 12 1 4 7 8 9 2 3 5 б Финансовый 2 3 абс. отн.,% 4 1 4 0 0 Стабильно растущая прибыль 0 0 4 8 1 0 0 Рост продаж продукции 0 0 3 75 3 6 Ускорение оборачиваемости оборотных 1 активов 0 2 2 4 0 0 50 1 1 1 0 2 0 Рост обновления ОФ 0 25 0 6 21 4 8 10 20 90% Внутренние производственные процессы Создание структуры управления на базе ERP 0 0 0 3 60 3 6 Создание системы анализа и внутрен 0 1 0 10 ней отчетности 0 5 5 10 Улучшение системы планирования и 1 4 0 управления запасами 0 4 80 8 1 2 Улучшение работы службы маркетинга 0 40 2 4 6 0 Оптимизация распределения труда 0 1 1 0 0 20 2 3 5 6 10 12 10 15 30 62% Персонал Снижение количества задержек отчетов 0 0 0 0 3 60% 3 6 Увеличение внедренных предложений/ рост количества личных инициатив пер сонала 100% 0 0 5 5 10 15 0 1 0 Обучение персонала 0 2 40% 2 4 Делегирование полномочий 1 4 0 0 4 80% Снижение текучести кадров 0 0 1 20% 1 0 2 2 5 10 15 30 45 6 24 76% Продолжение табл. 3. 2 5 7 12 13 8 9 ГО 1 3 б Клиенты 0 1 4 0 0 100 8 Рост количества повторных продаж Снижение числа отказов от контрактов/ 1 1 1 2 0 0 рекламаций 4 1 2 50 2 4 Наличие оптимального ассортимента 0 1 3 3 Анализ работы с клиентами 0 0 75 8 10 15 12 10 20 83% Оценка проекта Финансы 90% Производственные процессы 62% 76% Персонал Клиенты 83% 78% Средний процент реализации Для ООО «ЖК» процент реализации на сегодня самый низкий 54% (табл. 3.24), в первую очередь это связно с неправильным расчетом прогнозных значений про даж и, как следствие, возникновение дефицита денежных средств при внедрении процесса бюджетирования. Отсутствие видимого эффекта от внедрения новой моде ли управления вызывает негативные эмоции у персонала и рост сопротивления.

Таблица 3.22. Карта ключевых показателей оценки внедрения проекта бюджетирования для ООО «ЗКПД-4»

Стадия спада Проект: внедрение системы бюджетирования Направления Процент реализации Scorecard не реализовано.

не реализовано реализовано.

реализовано.

Уровень кол-во целей реализовано реализовано Аспект Баллы приоритета частично частично 1 2 3 4 7 10 12 13 6 Финансовый 1 4 абс. отн.,% 0 Рост ликвидности 1 0 4 100 4 8 Рост чистых активов 1 0 0 3 75 3 0 3 6 Рост рентабельности продаж 0 0 2 50 2 4 0 Рост рентабельности собственного ка питала 1 0 1 1 0 25 1 3 4 12 8 8 10 20 30 40% Продолжение габл.3. в 2 3 б 1 4 7 10 Внутренние производственные процессы 1 4 100 8 12 0 8 Экономия затрат на производство 1 2 2 4 4 Снижение административных расходов 0 0 50 6 Улучшение системы планирования и управления запасами 1 0 3 75 3 6 9 3 0 Своевременность выполнения заказов 1 0 1 1 2 3 25 8 12 10 20 30 12 0 53% Персонал 1 3 100 3 6 9 0 6 Снижение количества задержек отчетов Повышение уровня квалификации пер сонала 1 1 1 1 0 33 3 1 2 67 2 4 6 0 Снижение текучести кадров 0 3 6 6 12 18 10 0 61% Клиенты 1 4 4 0 8 Рост уровня качества 0 0 100 8 Снижение числа отказов от контрактов/ 1 0 1 рекламаций 0 25 3 0 1 0 2 50 2 6 0 Наличие оптимального ассортимента 0 Анализ работы с клиентами 0 1 0 3 75 3 6 9 0 2 4 12 10 20 30 16 60% Оценка проекта 40% Финансы Производственные процессы 53% Персонал 61% Клиенты 60% Средний процент реализации 54% В целом же говорить о результативности системы бюджетирования для рас смотренных промышленных предприятий пока еще рано, хотя уже первые качест венные улучшения можно увидеть из приведенных карт показателей. В дальнейшем необходим постоянный мониторинг динамики изменения ключевых показателей и детальная оценка причин невыполнения. Все это позволит предприятиям провести процесс внедрения бюджетирования наиболее полно и с наименьшими затратами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основные положения и результаты диссертационной работы.

1.В ходе исследования были выявлены основные проблемы предприятий, произ водящих строительные материалы, и обозначены пути их устранения, позво ляющие повысить эффективность управления в целом. Таким образом, удалось обозначить необходимость использования предприятиями современных методов управления и в частности, систем бюджетирования.

2. Разработан алгоритм выбора модели бюджетирования для промышленных пред приятий — автор детализировал процедуру выбора и показал необходимость учета различных факторов, влияющих на данный процесс. При выборе модели бюджетирования необходимо учитывать гибкость менеджмента предприятия, его готовность к организационным изменениям, уровень стабильности организа ционного развития, а также фазу жизненного цикла. В ходе проведенного иссле дования были определены и рекомендованы соответствующие бюджетные моде ли для предприятий производящих строительные материалы.

3. Показана необходимость адаптации системы корпоративного управления к из меняющейся деловой среде организации. С ростом организации требования к системе управления меняются, а следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то предприятие ждут неминуемые кризи сы. Можно говорить о том, что организации развиваются в значительной степени эволюционным njo-eM, который перемежается с периодами радикальных измене ний. При этом периоды значительных нововведений должны учитывать про шлые изменения, а также подготавливать организацию для значительных преоб разований в будущем.

4. Расширена предметная область применения метода экспертных оценок при фор мировании интегрального показателя уровня стабильности организационного развития. Пеобходимость разработки алгоритма расчета показателя обосновыва ется поиском новых инструментов анализа и представления информации для снижения риска принятия неэффективных управленческих решений.

5. Предложено использовать для оценки результативности внедрения системы бюджетирования концепцию управления стоимостью и систему сбалансирован ных показателей. Результативность внедрения системы бюджетирования должна обеспечить рост компании при сохранении уровня ликвидности и структуры ка питала на приемлемом уровне. Для практического использования оценка прово диться с помощью модели Гордона и анализа чистых активов. Карта сбаланси рованных показателей разработана на основе целей, которые должны быть дос тигнуты предприятием с учетом фазы его развития при внедрении бюджетиро вания.

6. В рамках диссертационной работы проведено исследование предприятий, произ водящих строительные материалы, определены и рекомендованы к внедрению оптимальные модели бюджетирования для каждого из них. Исследована эффек тивность начального этапа внедрения систем бюджетирования, выявлены основ ные проблемы, мешающие их развитию. Организация процесса внедрения сис темы бюджетирования по предлагаемому в диссертационной работе алгоритму позволила:

a) предоставить специалистам исследуемых организаций необходимую для принятия решения информацию;

b) выявить основные факторы, сдерживающие результативность процесса вне дрения бюджетирования;

c) облегчить и ускорить принятие решения о выборе модели бюджетного управления;

d) увеличить результативность бюджетирования, используя постоянный мони торинг на основе оценки стоимости бизнеса и системы сбалансированных показателей.

Обоснованность управленческих решений позволила исследуемым органи зациям рационально подойти к выбору бюджетной модели, снизить риск неэф фективного внедрения проекта и улучшить ряд показателей, характеризующих как экономическое и организационное положение предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Автоматизация управления предприятием / Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И.

и др. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 239с. - (Серия «Секреты менеджмента») 2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое посо бие.- М.: Финансы и статистика, 2000.-248с.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Изд-во «Питер», 1999.-416с.

(серия «Теория и практика менеджмента») 4. Ахраменко А., Железко Б., Ксеневич Д. Агрегированная оценка финансового со стояния предприятия, // Экономический вестник №3,2001 - с. 500-521.

5. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1998. - 112с.

6. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта 2-е изд., перераб. и доп. _ М.: Финансы и статистика, 2000. - 208с.

7. Балашов В.Г., Ириков В.А. Технологии повышения финансового результата пред приятий и корпораций. - М. : Изд-во «ПРИОР», 2002. - 512с.

8. Балыбин В.М., Лунев B.C., Муромцев Д.Ю., Орлова Л.П. Принятие проектных ре шений. Учебное пособие 4.1. - Тамбов : Изд-во Тамбовского гос. техн. ун-та, 2003.

-80с.

9. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное посо бие. _ М.: ИНФРА-М, 2001. - 260с.

10. Белоусов А.Р. Долгосрочные тренды российской экономики: Сценарии экономиче ского развития России до 2020г. - М.: центр макроэкономического анализа и крат косрочного прогнозирования, 2005г. - 141с.

11. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов / Пер. с англ. под ред. Л.П. Белых. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 631с.

12. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - К.: «Ника-Центр», 1999. 528с.

13. Бородин В.А., Нагаева Е.А. Оценка экономического состояния предприятий с ис пользованием теории катастроф: Монография / Под ред. В.А. Бородина - Нижний Новгород: Нижегородский гос. техн. ун-т., 2004. — 100с.

14. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. — СПб.: Питер, 2005. - 192с.

15. Бочаров В.В., Леонтьев В.Е. Корпоративные финансы. - СПб.: Изд-во «Питер», 2004.-592С.

16. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. - М.: ЗАО • «Олимп-Бизнес», 1997. - 1120с.

17. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: в 2-х т./ Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. - СПб.: Экономическая школа, 2000. - т.2. 669с.

18. Бюджетирование шаг за шагом/ Под ред. Е. Добровольского. - СПб.: Питер, 2004. 448с.

19. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: РШФРА-М, 1999. 392с.

20. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: пер. с англ./ Гл. ред. серии Я.В.

_ Соколов. - М.: Финансы и статистика, 1996.-800с. (Серия по бухгалтерскому учету и аудиту) 21. Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, "дерево" целей. - М.: Академический проект, 2004. - 303с.

22. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 198. - 423с.

23. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование / Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. и др.- 2-е изд., доп. - М.: Дело, 2002. - 376с.

24. Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. М.: Финансы и статистика, 2003. - 208с.

25. Гохан Патрик. А. Слияния, поглощения и реструктуризация бизнеса/ Пер. с англ. М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2004. - 741с.

26. Гречихин В.Г. Лекции по методике и технике социологических исследований:

Учебное пособие. - М.: Изд-во МГУ, 1988. - 232с.

27. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М.Л. Лукаше вича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 336с.

28. Дамодаран Асват Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов/ Пер. с англ. - М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2005. - 1341с.

29. Джонс Э. Деловые финансы / Пер. с англ. под ред. Н.Н. Барышниковой. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1998. - 416с.

30. Дойль П. Маркетинг - менеджмент и стратегии/ пер. с англ. - СПб.: Питер, 2002. 544с.

31. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. Маркетинговые стратегии для обеспечения роста компании и увеличения ее стоимости/ пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001.-408с.

32. Донцова Л.В., Пикифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Практикум. - М.:

Изд-во «Дело и Сервис», 2004. - 144с.

33. Друри К. Учет затрат методом стандарт-костс/ Пер. с англ. под ред. П.Д. Эриашви ли. - М.: Аудит, Ю1ШТИ, 1998. - 224с.

34. Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: мо дель Shell/DPM //Менеджмент в России и за рубежом, ШЗ, 1998. - с. 102-117.

. Забелин П.В., Пестеров П.В., Федцов В.Г. Предпринимательский менеджмент. - М.:

Изд-во «ПРИОР», 1999. - 224с.

36. Заде Л. Понятие лингвистической переменной и ее применение к принятию при ближенных решений. - М.: Мир, 1976. - 256с.

37. Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебное пособие для студентов вузов. - М.:

Аспект Пресс, 2005. - 319с.

38. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Эко номистъ, 2003. - 618с.

39. Индикативное планирование как основа стратегического развития предприятия / Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С: Монография. - М.:

Высшая школа, 2002. - 301с.

40. Ирвин Д. Финансовый контроль/ Пер. с англ. под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финан сы и статистика, 1998. - 256с.

41. Калинина В.П., Соловьев В.И. Введение в многомерный статистический анализ:

Учебное пособие - М.: ГУУ, 2003. - 92с.

42. Как провести социологическое исследование/ Под ред. М.К. Горшкова, Ф.Э. Шерен ги. - М.: Политиздат, 1990. - 288с.

43. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры/ нер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - 320с.

44. Каплан Р., Портон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой биз нес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему но казателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 416с. (Серия «Книжная полка МАГ КОН САЛТРШГ») 45. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Ана лиз отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 432с.

46. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник. - СПб.: «Специальная литература», 1998. - 366с.

47. Колас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концеп ции и методы: Учеб. пособие/ Пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. - М.: Фи нансы, ЮНРТГИ, 1997. - 576с.

8. Колесников С П. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием. - М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 2001.-336с.

49. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения кон троллинга в организациях/ A.M. Карминский, П.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фаль ко. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256с.

50. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е.А. Аналькина, С В. Да нилочкин, П.Г. Данилочкина и др.;

Под ред. П.Г. Данилочкиной. - М.: ЮПИТИ, 2002-279с.

. Коупленд Т., Колер Т., Мурин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. — М.:

Олимп-Бизнес, 2005. -576с.

52. Кэнуэлл Д. Сазерленд Дж. Стратегический менеджмент: Ключевые понятия /Пер. с англ. Шагоян В.О. под ред. Козлова Е.Е. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 440с.

53. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. - Спб.: Р1зд-во «Питер», 1999. - 496с. (Се рия «Теория и практика менеджмента») 54. Криворотов В.В., Мезенцева О.В. Управление стоимостью: Оценочные технологии в управлении предприятием. - М.: ЮПИТИ, 2005. - 111с.

55. Курошева Г.М. Теория антикризисного управления предприятием: Учебное посо бие. - СПб.: Речь, 2002. - 372с.

56. Кутелев П.В. Организационный инжиниринг: Технологии реинжиниринга бизнеса. Ростов н/Д.: Феникс, 2003.- 224с. (Серия «Учебники, учебные пособия») 57. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Пи тер, 2005.-394с.

58. Лихачева О.П. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. - М.: ТК Велби, изд-во «Проспект», 2003. - 264с.

59. Любушин П.П., Лещева В.Б., Сучков Е.А. Теория экономического анализа: Учебно методический комплекс/ Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: Экономистъ, 2004. 480с.

60. Маршалл Дж.Ф., Бансал В.К. Финансовая инженерия: Полное руководство по фи нансовым нововведениям: Пер. с англ. - М.: ИПФРА-М, 1998. - 784с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Де ло, 1993.-702.

62. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций), утвержденные приказом Министерства экономики РФ от 01.10.97г. М118.

63. Миркин Б.Г. Группировки в социально-экономических исследованиях: Методы по строения и анализа. - М.: Финансы и статистика, 1985. - 223с.

64. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: Учеб. пособие/ A.M.

Дубров, Б.А. Лагоша, Е.Ю. Хрусталев/ Под ред. Б.А. Лагоши. - М.: Финансы и ста тистика, 2000. — 176с.

. Модильяни Ф., Миллер М. Сколько стоит фирма? Теорема ММ: Пер. с англ. - М.:

Дело, 1999.-272с.

66. Нивен Пол Р.Сбалансированная система показателей для государственных и непри быльных организаций. - М. : Бизнес-книга, 2005. - 336с.

, 67. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет: Учеб. пособие - М.: УРСС, 1997.-368с.

68. Недосекин А.О. Методологические основы моделирования финансовой деятельно сти с использованием нечетко-множественных описаний. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. — СПб.: СПб.ГУЭФ, 69. Одинцов Б.Е. Обратные вычисления в формировании экономических решений:

Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004г. - 192с.

70. Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет. Учебное пособие в 2 ч. - М.: ФБК ПРЕСС, 1998. - Ч.1 - 304с. (Серия «Академия бухгалтера и менеджера») 71. Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет: Учебное пособие в 2 ч. - М.: ФБК ПРЕСС, 1998. - Ч.2 — 352с. (Серия «Академия бухгалтера и менеджера») 72. Попов В.М., Ляпунов СИ, Воронова Т.А. Бизнес-фирмы и бюджетирование потока денежных средств. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 400с.

73. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для вузов/ Мо розова Т.Г., Пикулькин А.В., Тихонов В.Ф. и др/ Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пи кулькина. - М.: ЮНИТИ-ДАПА, 1999. - 318с.

74. Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 784.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.