авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 ||

«ИЗ ФОНДОВ РОССИЙСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ БИБЛИОТЕКИ Щербакова, Ольга Николаевна Бюджетирование как механизм эффективного управления предприятием ...»

-- [ Страница 5 ] --

. Рыжов А.П. Элементы теории нечетких множеств и измерения нечеткости. М.: Диа лог-МГУ, 1998.-302с.

76. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. - М.: Дело, 1999.-336с.

77. Семь нот менеджмента/ Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. / Под ред. В.

Красновой и А. Привалова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.-424с.

78. Стажкова М.М. Управленческий учет: Краткий курс: Учебное пособие для высшей школы. — М.: Академический проект, 2003. — 176с.

. Старовойтов М.К., Фомин П.А. Практический инструментарий организации управ ления промышленным предприятием. - М.: Высшая школа, 2002. - 267с.

80. Сухова Л.Ф. Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учебное пособие. _ М.: Финансы и статистика, 1999. — 160с.

SI. Томпсон А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации:

Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. - М.: РШФРА-М, 2000. - 412с.

82. Тренев Н.П. Управление финансами: Учебное пособие. - М. : Финансы и статистика, 1999.-496с.

83. Трухаев Р.И. Модели принятия решеиий в условиях неоиределенности. - М.: Наука, 1981.-207с.

84. Уотшем Т. Дж., Паррамоу К. Количествеиные методы в фииаисах: Учеб. пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. М.Р. Ефимовой. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. 527с.

^ #В5. Управление организацией: Учебник/ Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Азоев Г.Л. и др./ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.

- 2-е изд., прераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669.

86. Уткин Э.А. Мырынюк И.В. Контроллинг: российская практика. — М.: Финансы и статистика, 1999. - 272с.

87. Федоренко Т.М., Парахина В.Н. Теория организации: Учебное пособие для вузов. — М.: КноРус, 2004. - 304с.

88. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ Под ред. Е.С. Стояновой. ^ М.: изд-во Перспектива, 1996. — 405с.

89. Финансовый менеджмент: руководство по технике эффективного менеджмента:

Пер. с англ. - М.: «CARANA», 1998. - 290с.

t.) 90. Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ. под ред. М.А. Поукока и А.Х.

Тейлора. - М.: РШФРА-М, 1996. - 480с.

91. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. М.: Паука, 1978. — 354с.

92. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. Под ред. М.Л. Лу кашевича и Е.П. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 288с.

93. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, О.Г, Головача, М.Л. Лукашевича. - М. : Финансы и статисти ка, 1997. -800с.

94. Хасси Д. Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера/ Пер. с англ. под ред.

Л.А. Трофимовой. - СПб.: Питер, 2001. - 384с.

р., 95. Хоуп Дж., Фрейзер Р. Бюджетирование каким мы его не знаем. Управление за рам ками бюджетов/ Пер. с англ. Р.В. Кащеев. - М.: 0 0 0 «Вершина», 2005. -256с.

96. Холл Р.Х. Организации. Структуры, процессы, результаты/ Пер. с англ. под редак цией И.В.Андреевой. - СПб.: Питер, 2001. - 512с.

97. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: На стольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и стати стика, 2002. - 400с.

98. Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации в теории управления: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2004. - 256с.

• #99. Четыркин Е.М., Калихман И.Л. Вероятность и статистика. — М.: Финансы и стати стика, 1982.-319с.

100. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИПФРА -М, 1999.-208с.

101. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М. : ИНФРА-М, 1998,343с.

102. Шим Дж. К., Сигел Дж. Г. Основы коммерческого бюджетирования/ Пер. с англ. СПб.: Пергамент, 1998.-496с.

103. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.

^ - М.: Дело и сервис, 2005. - 592с. (Серия «Экономика и финансы») 104. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/ Под ред. А.П. Градова. - 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 589с.

• 105. Материалы сайта «Технологии корпоративного управления» - www.iteam.ru ;

106. Материалы сайта «Журнал управления компанией» - www.zhuk.net 107. Материалы сайта «Кот ученый» - www.smartcat.ru 108. Материалы сайта «Корпоративный менеджмент» - www.cfin.ru 109. Материалы сайта «StatSoft» - www.statsoft.ru ПО. Материалы сайта «Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства» - www.nisse.ru 111. Материалы сайта «Журнал Эпиграф» - www.epigraph.info 112. Материалы сайта «Бизнес от и до» - www.business.rin.ru 113. Материалы сайта «Академия контроллинга» - www, controlling-akademie.ru 1 114. Материалы сайта «Журнала БОСС» - www.bossmag.ru ^ 115. Материалы сайта «Beyond Budgeting Round Table» - www.bbrt.ru 116. Материалы сайта «BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEMS» www.iso.ru 117. Материалы сайта «SPC-consulting» - www.spc-consulting.ru Список работ, опубликованных по теме диссертации 1. Щербакова О.Н. Совершенствование управленческого учета на промышленном пред приятии. // Сборник тезисов докладов регионального молодежного научно технического форума: «Будущее технической науки Нижегородского региона», Н.Новгород, НГТУ, 2002г., с. 409-410.

. Щербакова О.Н. Проблемы внедрения бюджетирования на российских предприятиях.

// Сборник тезисов докладов II региональной молодежной научно-технической кон ференции: «Будущее технической науки Нижегородского региона», Н.Новгород, НГТУ, 2003г., с. 401.

3. Щербакова О.Н. Использование бюджетирования в системе управления информаци онными ресурсами организации. // Инновационные технологии в управлении инфор мационными ресурсами: Сборник научных трудов / под ред. В.М. Матиашвили/ Н.Новгород, 2003, с. 294 - 297.

. Щербакова О.Н. Проблемы неопределенности и учет рисков при внедрении системы бюджетирования // Р1нновационные технологии в управлении организационными из менениями: Сборник научных трудов/ под ред. В.М. Матиашвили, Н.Новгород, 2004г., с. 235 -237.

5. Щербакова О.Н., Бородин В.А. Внутрифирменный механизм управления. // Иннова ционные технологии в управлении организационными изменениями: Сборник науч ных трудов/ под ред. В.М. Матиашвили, Н.Новгород, 2004г., с. 102 -109.

6. Щербакова О.Н., Клинов А.В. «Формула успеха»// Инновационные технологии в управлении организационными изменениями: Сборник научных трудов/ под ред.

В.М. Матиашвили, Н.Новгород, 2004г., с. 152 -157.

7. Щербакова О.Н. Управление предприятием за рамками системы бюджетирования// Сборник статей по вопросам экономики и управления, т. 10, Роснаучкнига, 2005г, с.

15-21.

8. Щербакова О.Н., Клинов А.В. Стратегическое планирование как фактор современной организационной культуры // Инновационные технологии в управлении организаци онной культурой: Сборник научных трудов/ под ред. В.М. Матиашвили, Н.Новгород, 2006г. - в печати.

9. Щербакова О.Н. Бюджетирование продаж // Сборник тезисов докладов IV регио нальной молодежной научно-технической конференции: «Будущее технической нау ки Нижегородского региона», Н.Новгород, НГТУ, 2005г., с.41О.

10. Щербакова О.Н. Бюджетирование в условиях неопределенности: Использование теории нечетких множеств // Инновационные технологии в управлении организаци I онными изменениями: Сборник научных трудов/ под ред. В.М. Матиашвили, Н.Новгород, 2004г., с. 237 -238.

ПРИЛОЖЕНИЕ Таблица 111.1. Сравнительиая характеристика традиционных моделей бюджетирования Бюджетирование от- Бюджетирование товар Индивидуальная модель Универсальная бюджет- Бюджетирование финан дельных областей дея- но-материальных пото комплексного бюджети- ная модель совых потоков тельности ков рования Результирующим бюдже- Результирующим бюдже Первым шагом в разработ Особенности Модели бюджетирования Предварительное по том данной модели явля- том данной модели явля ке бюджетной струкгуры отдельных областей хо строение процессной мо ется Бюджет Движения ется Бюджет Основной является определение пе- зяйственной деятельности дели деятельности Средств Деятельности (БОД).

Денежных речня статей БДР и являются наиболее про предприятия, с после БДДС, а также формиро- стыми, их цель - предоста- (БДДС). Цель его состав- Структура БОД раскрыва дующей привязкой форми вание финансовой вить руководству предпри- ления — управление пла- ет:

руемых функциональных структуры, исходя из объ- ятия информацию об акгу- тежеспособностью (лик бюджетов к результатам • Структуру (источники ема финансовых полномо- альных для контроля об- видностью) предприятия.

(выходам бизнес формирования) доходов чий подразделений пред- ластях деятельности пред процессов). Данная мо БДДС отражает движение предприятия по основной приятия (управление дохо- приятия. Такие модели мо дель будет являться сугу денежных средств (денеж- деятельности.

дами, расходами, прибы- гут содержать от одного до бо индивидуальной, учи ного потока) по видам де лью и т.п.). Затем происхо- нескольких натуральных тывающей особенности нежных средств и направ- • Структуру (направления дит сопоставление статей или натурально-стоимост производственно- расходования) расходов лениям их движения.

сводных бюджетов и ЦФО, ных бюджетов. Для ком финансовой деятельности предприятия по основной то есть создаются опера- мерческих и производст каждого предприятия. Структура БДДС позволяет деятельности.

ционные БДР по каждому венных предприятий, та- планировать, учитывать и анализировать денежные • Объемы доходов и рас центру ответственности. В кими бюджетами традици ходов (совокупные, по том случае, если ЦФО мо- онно являются бюджеты потоки в разрезах:

группам статей и по от гут управлять платежами в продаж и производства.

• Направленности денеж- дельным статьям).

рамках своей деятельно ных потоков.

сти, то также формируются • Разницу (т.е. валовую операционные БДДС.

• Струкгуры выплат и по- прибыль или убытки) Сумма финансовых ре ступлений по направле- между доходами и рас зультатов и чистых денеж ниям их движения. ходами от основной дея ных потоков по элементам тельности за период.

финансовой струкгуры да- • Объёмов выплат и по ет соответственно финан- ступлений (совокупных, совый результат и чистый по группам статей и по денежный поток соответ- отдельным статьям).

ственно в целом по орга • Промежуточных и итого низации.

вых результатов (разни цы между поступлениями и выплатами).

' Остатков денежных средств.

Продолжение табл. П1. Преимущест- • Фокусировка на особен- • Высокая скорость разра- • Быстрое и недорогое • Высокая скорость вне- • Относительно невысокая ва дрения, за счет неболь ностях предприятия. ботки и внедрения. внедрение, позволяющее стоимость и сроки вне шого количества бюдже- дрения (по сравнению с в короткие сроки полу • Получение необходимой • Возможность относи- тов и связей между ними. комплексной моделью).

чить контроль над наи детализации плановых и тельного простого учета более актуальными об фактических показателей внутреннего оборота. • Относительно низкая • Возможность управления ластями деятельности.

стоимость внедрения наиболее важным пока • Охват всех областей • Быстрота планирования • Эффективное функцио- зателем деятельности деятельности. и консолидации факти- нирование модели, за предприятия - прибылью ческих данных. счет небольшого числа от основной деятельно бюджетов и простоты сти, что особенно акту связей между ними. ально в средне-и долго срочной перспективе.

• Возможность эффектив ного управления основ ными областями хозяй ственной деятельности продажами, производст вом и закупками/ • Возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

Окончание табл. П. 1. Недостатки • Из-за ограниченности • Недостаточная ком • Из-за ограниченности Длительный срок разра- Отсутствие функцио моделей нет возможно- плексность, и как следст ботки, и, как следствие, нальных планов (или их моделей нет возможно сти учесть все влияющие вие, зависимость резуль высокая стоимость и ведение в других доку- сти учесть все влияющие на неё факторы (к при- татов от неучтенных риски в достижении ре- ментах), что иногда ме- на неё факторы.

меру, недостаточное фи- факторов (финансовых зультата. шает взвешенной оценке нансирование может • Низкая достоверность и потоков, инвестиционных планов предприятия по привести к невыполне- и прочих расходов).

результативность опера основным функциональ нию плана производства ционных бюджетов.

ным областям. • Финансовые результаты и т.д.).

не являются полными и достоверными - не под • Низкая достоверность и результативность бюд- тверждаются изменени жетов. ем активов и пассивов предприятия (балансом).

Сфера ис- Подобный подход приме- Подход применим к компа- Подход применим для Данная модель особенно Данная модель особенно ним для компаний любого ниям любого типа, но осо- предприятий малого биз- подходит для предприятий, подходит для предприятий пользования деятельности, бенно подходит для мно- неса, имеющим небольшой у которых управление лик- учитывающих показатель профиля предпри- спектр продукции, и нахо- видностью более актуаль- соотношения прибыли к даже для некоммерческих гопрофильных ятий или для групп компа- дящимся на относительно но, чем управление рента- рентабельности основной организаций.

ний с большой диверсифи- стабильном рынке. деятельности бельностью или стоимо кацией по выпускаемой стью.

продукции.

ПРИЛОЖЕНИЕ Сравнительная характеристика моделей бюджетирования, ориентированных на стратегическое развитие предприятия Activity based budgeting KPI + Balanced Scorecard + budget- Beyond Budgeting Model (бюджетирование основанное на ing (бюджетирование за рамками действиях) (стратегическое бюджетирование) бюджета) Для того чтобы связать стратегические цели с Особенности в большинстве случаев бюджетирование, осно- Механизм бюджетирования за рамками бюджета ванное на действиях, как и традиционное бюдже- бюджетированием, необходимо структурировать включает в себя альтернативные, взаимосвязан тирование, начинается с составления бюджета ные процессы, с помощью которых осуществля выполнение поставленных задач во времени и продаж и формирования бюджетной программы.

ется поддержка целевых заданий и вознафажде связать его с ресурсами, необходимыми для их Можно выделить шесть этапов этого процесса. ний, непрерывное планирование, предоставление осуществления. С этой целью используется спе 1.Определение количества выпускаемой продук- ресурсов по требованию, динамическую коорди циальный инструмент — стратегический бюд ции и ее номенклатуры, то есть объектов затрат. нацию в масштабе предприятия, а также щиро жет.

Сушествуют различные уровни объектов затрат: кий спектр многоуровневых механизмов контро В стратегическом бюджете планирование и кон единица продукции, партия продукции, вид про- ля. Ответственность за результаты в рамках этого троль экономического эффекта (влияния на фи дукции и т. д. При построении бюджета по мето- подхода передается от центра к подразделениям нансовую составляющую) от реализации затрат ду ABB нужно правильно выбрать "стартовый" и в наиболее проработанных случаях - к непо ных стратегических инициатив осуществляется показатель планирования. средственным исполнителям.

через совместное выполнение бюджетных пока 2.0пределение действий, выполняемых для соз- Предлагаемая модель основывается на двух ос зателей и KPI, развернутое на стратегическом дания того или иного объекта затрат. Можно вы- новных факторах, кардинально отличных от тра временном горизонте. Архитектура бюджета делить четыре вида действий: диционной модели бюджетирования:

предусматривает два взаимозависимых компо * основные, направленные на производст- • Адаптивные процессы (при поддержке нента:

во продукции (оказание услуг), представляют инструментария управления);

взаимосвязь между KPI (соответствую ценность для клиента и обеспечивают получение • Децентрализация организации.

щая стратегическим картам).

дохода для предприятия (продажа, производство, Формализация причинно-следственных связей доставка и т. д.);

Адаптивные процессы включают в себя:

между KPI осуществляется с помощью коэффи • обеспечивающие, предназначенные для 1. Утверждение повышенных целевых за циентов, рассчитанных на основе экспертных выполнения основных действий (IT-поддержка, даний, направленных на достижение относитель оценок, по статистике либо с помощью комбина кадровый учет, снабжение и т. д.);

ного улучщения (установка целевых заданий).

ции этих методов;

• управленческие, охватываюшие весь 2. Базирование оценки и вознафаждение взаимосвязь экономического эффекта от комплекс функций управления на уровне каждо на относительных соглащениях об улучщении с реализации стратегической инициативы (влияния го бизнес-процесса (обшее управление, управле ретроспективной точки зрения (мотивация и воз на доходы и/или расходы компании) и соответст ние персоналом, управление продажами);

нафаждение).

вующих затрат на ее осуществление.

• развивающие, направленные на совер 3. Планирование действий сделать посто При этом на разных уровнях управления взаимо шенствование производимого продукта или ус янным и всесторонним процессом (стратегиче связь между KPI и бюджетами строится похожим луги, технологии и оборудования (научно ское планирование).

образом:

исследовательская работа).

4. Обеспечение доступности ресурсов по KPI компании соответствуют выполне 3.Расчет продолжительности (количества) дейст мере необходимости (управление ресурсами).

нию профамм, инициирующих и просчитываю вий. Для этого применяются драйверы.

5. Координирование действий в масщтабе с щих затраты на их реализацию в рамках страте гического бюджета компании;

ориентацией на наиболее полное удовлетворение 4.Расчет потребности в ресурсах, используемых KPI подразделения — центра ответст- потребностей клиентов (координация).

для выполнения запланированных действий.

венности соответствуют инициативам и затратам 5.Расчет затрат, необходимых для обеспечения данного центра на их реализацию в рамках ком- Децентрализация организации включает:

работы нужного количества ресурсов. Стоимость петенции подразделения.

ресурсов складывается из затрат, полностью пе При составлении стратегического бюджета 1.

реносимых на ресурс (заработная плата сотруд- Обеспечение организационной структу можно выделить следующие операции ника, амортизация его персонального компьюте- ры, основанной на четких принципах и разграни 1. Установление промежуточных точек чениях.

ра), а также затрат, распределяемых на разные контроля ресурсы пропорционально драйверам ресурсов 2. Создание атмосферы с высокой эффек 2. Определение формализованных взаимо- тивностью, основанной на относительном успе (арендная плата за офис, электроэнергия и т. д.).

связей между KPI и затратными ини- хе.

б.Группировка статей затрат по центрам финан циативами совой ответственности (ЦФО) или по бизнес 3. Оптимизация бюджета на основе пока- 3. Обеспечение сотрудникам свободы в процессам. принятии решений в соответствие с руководя зателя риска Основные этапы процесса построения стратеги- щими принципами и целями организации на мес те.

чески ориентированного бюджета.

1. Целевые значения таких показателей, как при- 4. Закрепление за командами непосредст росты прибыли, продаж и рентабельности, из венных исполнителей ответственности по приня тию решений о создании стоимости.

BSC прямо переносятся в бюджеты.

2. Построение бюджетов стратегических инициа- 5. Осознание людьми своей ответственно сти за результаты перед клиентами.

тив позволяет определить стоимость этих меро приятий и распределить затраты по ним во вре- 6. Поддержание соответствующих этиче ским нормам информационных систем с откры мени и менеджерам проектов.

3. В зависимости от управленческой (не бухгал- тым доступом.

терской) учетной политики, применяемой ком панией, затраты на разработку СУП попадут ли бо в бюджет административных расходов компа нии, либо в инвестиционный бюджет (как инве стиции в нематериальные активы). В последнем случае эти инвестиции в систему менеджмента отразятся в активе прогнозного баланса (напри мер, по статье нематериальных активов "Система менеджмента"). А в пассиве баланса отразится дополнительная реинвестированная хфибыль, за счет которой данные инвестиции будут профи нансированы.

4. Затраты на усиление отдела продаж и рекламу войдут в бюджет коммерческих расходов.

5. Бюджеты прибылей и убытков строятся в раз резе центров прибыли, которыми являются про екты или продукты, ЦФО.

6. Последним этапом построения стратегически ориентированного бюджета является баланси ровка активов и пассивов прогнозного баланса. В величину прогнозных активов уже включены планируемые инвестиции в нематериальные ак тивы (качество менеджмента и бизнес-процессов, разработка ноу-хау, НИОКР и проч.).

Позволяет создавать план целей и ресурсов для Ориентация модели на создание стоимости ком Преимущества Позволяет не планировать по принципу "от дос тигнутого", а формировать бюджет фактически их достижения в количественном выражении, а пании "на нулевой основе" (zero-based budget). также взаимосвязанные планы показателей по Экономия затрат в результате отказа от процесса подразделениям и компании в целом.

С помощью ABB на бюджетный период устанав- подготовки бюджета;

ливается целевое значение эффективности каж- Позволяет достичь целевых значений KPI цен дого процесса, которое выражается себестоимо- Экономия затрат от снижения бюрократии и из трами ответственности при экономии бюджетов.

стью результативной единицы процесса - драй- менении организационного поведения;

вера процесса (себестоимость одного заказа, од Делает видение ясным и понятным для всей ор ной доставки, одного документа и т. п.). Более быстрое реагирование на изменения во ганизации, а также позволяет сотрудников во внещней среде;

влечь в процесс стратегического управления.

С помощью ABB менеджеры могут увидеть ком Свободный доступ к необходимой информации панию "изнутри" и понять, из-за чего возникают Сосредотачивает внимание команд и сотрудни издержки, где "узкие" места и какие процессы сотрудников;

ков на стратегических приоритетах компании наименее эффективны.

Использование инновационных инструментов Если ABB внедрен при достаточной детализации управления;

бизнес-процессов, то это позволяет выявить ре Достаточно простая модель для внедрения, не зервы, скрытые в "недозафуженности" ресурсов, а также ресурсы, которые явно "перегружены" требует значительных капвложений.


процессами и, вероятно, некачественно выпол няют их.

Недостатки Для значительной части российских компаний Отсутствует проработанная методика внедрения Опасность недостаточной или, наоборот, чрез характерен недостаточный уровень профессио- модели, существуют лищь отдельные ее положе мерной детализации бизнес-процессов, что при нальной подготовки менеджеров среднего звена. ния.

водит либо к больщим погрещностям в расчетах, В результате даже корректное установление це либо к значительной трудоемкости и стоимости лей руководством компании не приводит к их модели;

Требует адаптации под конкретное предприятие;

дальнейщей корректной декомпозиции и опреде лению KPI и критериев эффективности. Руково Методически ABB должен быть хорошо прора- Следует учитывать, что любое изменение систе ботан;

необходимо максимально полно учиты- дство или делает все самостоятельно, или (что мы управления обязательно натолкнется на не вать взаимосвязи между продуктами, процессами происходит значительно чаще) махнет рукой и приятие, по крайней мере - части персонала ком и ресурсами - они не всегда являются линейны- продолжает работать как всегда. пании.

ми. Если слищком упростить эти связи, то расче ты могут быть крайне неточными и не оправдают Методика требует значительной доработки для Внедрение системы требует наличия специаль затрат на внедрение ABB;

успешного применения. Использование "класси- ного программного обеспечения и использование ческой" схемы BSC, включающей четыре фуппы современных комплексных 1Т-технологий.

Введение ответственности руководителей за показателей (финансовые показатели, показатели стоимостные параметры процессов, как и любое работы с клиентами, показатели уровня органи организационное изменение, может вызвать не- зации и показатели компетентности персонала), довольство персонала и его противодействие;

недостаточно для российских предприятий из-за Модель ABB необходимо корректировать при общего отставания систем управления от роста изменении бизнес-процессов, поскольку если ис- бизнеса, и сложности формализации их внутрен пользовать устаревшую модель, то расчеты мо- них и внешних коммуникаций. Необходимо ра гут быть неверными;

зумно интегрировать и использовать эти методи ки - эксперименты в области управления компа нии обходятся очень дорого.

В большинстве случаев ABB не является интуи тивно понятной методикой. На практике расчеты с помошью ABB многим менеджерам могут Следует учитывать, что любое изменение систе представляться "черным яшнком", что повлечет мы управления обязательно натолкнется на не противодействие с их стороны. приятие, по крайней мере - части персонала ком пании.

Внедрение системы требует наличия специаль ного программного обеспечения и использование Внедрение системы требует наличия специаль современных 1Т-технологий.

ного программного обеспечения и использование современных комплексных 1Т-технологий.

Система более чем на 60%ориентирована на фи нансовые показатели, составление которых за паздывает в 70% случаев.

Сфера исполь- Рекомендуется использовать организациями, на Специалисты предлагают рассматривать метод Разработка новой стратегии (корпоративной, ИТ, зования ABB как следуюший шаг после внедрения мето- уровня подразделения), которую надо реализо- ходящимися в условиях сложной и нестабильной дики Activity based costing (ABC) вать во всей организации. внешней среды.

Смена руководства предприятия.

Если система измерения эффективности не дает В условиях бурно протекаюшего инновационно результатов, т.к. есть большой перекос в пользу го процесса, где решающее значение имеют не финансовых показателей, или показателей "ре- материальные ресурсы.

зультата" в ущерб показателям "предсказа ния/направления". Повыщенные требования со стороны собствен Неконтролируемое разрастание инициатив ников компании к эффективности управления и (слищком много, слищком дорогие). росту стоимости.

Попытки реструктуризации/трансформации, за планированные или начавщиеся.

Неудачи альянсов и партнерств (перефокусиро вание).

Новые альянсы (фокусирование).

Изменение инструментов компенсации.

ПРИЛОЖЕНИЕ АНКЕТА оценки готовности менеджмента оргапнзацнн к нзмененню снстемы унравлення 1. Роль высшего руководства в созданнн н нснолненнн стратегнческнх планов:

A) активно принимает участие в формировании стратегии и нланов стратегического управления Б) передает эти функции конкретному должностному лицу или подразделению B) стратегическое управление проводится от случая к случаю или нолностью отсутствует 2. Существует лн в потребность в оргатпацни к внедренню новых механнзмов унравлення?


A) нет необходимости, так как действующая система вполне эффективна.

Б) нет, так как попытки изменения системы управления в прошлом не привели к ожидаемым результатам и спровоцировали существенные потери ресурсов B) да, существует 3. Достаточно лн знаннй, которымн обладает организацня, для успешной реалнзацпп внедрення новых механнзмов унравлення?

A) да, достаточно Б) нет, не достаточно B) недостаточно, но активно занимаемся обучением сотрудников 4. Счнтаете лп, что нзмененпе механпзмов унравлення потребует слншком большпх фп нансовых II временных затрат?

A) да, потребуется, но организация к ним готова Б) да, потребуется, поэтому для нас это слищком дорого B) нет, все зависит от типа изменений 5. Донускаете лн нредноложепне, что систему унравлення можно сделать более эффек тнвной без внедрення современных унравленческнх технологий, снстемы нрннятня унравленческпх решений и контроля?

A ) да, В03М0Ж1Ю Б) да, при наличии некоторых условий B) нет, невозможно 6. Достаточно лн гнбкая существующая организационная структура предприятия?

A) да, орг. структура позволяет быстро реагировать на изменения, как во внешней, так и внут ренней средах.

Б) нет, но в настоящее время происходит ее изменение B) нет, орг. структура излищне жесткая 7. Должно лп стратегическое управление быть тесно связано с операционной деятельно стью?

A) да, безусловно Б) нет, необязателыю, это два обособленных нанравления работы B) да, но только в некоторых аспектах 8. Донускаете лн, что нанятая группа стороппнх консультантов или снецналыю создан ный отдел сможет самостоятельно разработать н внедрить ciicreiviy эффективного управления, на базе современных технологий менеджмента, для линейных руководи телей.

A) да, для этого они и существуют Б) нет, не видим в них смысла B) нет, нужна тесная работы со всеми уровнями управления предприятия 9. Как оцениваете работу высшего руководства оргаппзацпп?

A) высшее руководство загружено "текучкой", поэтому мало времени уделяет стратегическому планированию.

Б) высшее руководство излишне увлечено процессом стратегического плапирования в ущерб решения текущих проблем.

B) высшее руководство успешно нашло баланс между решением стратегических задач и опера тивным управлением, с номошью делегирования полномочий 10. Слишком высокий уровень централизации процесса в головной штаб-квартнре орга ннзацнн, в результате фнлналы н отделення не чувствуют своей ответственностн нлн вовлеченностн в процесс. Относптся лн это утвержденне к вашей оргапнзацнп?

A) нет, организация полностью самостоятельна в принимаемых решениях Б) да, это так B) нет, головной офис дает достаточно возможностей для реализации идей 11. Существует лн в органнзацнн четкая целевая картнна?

A) да, мы иснользуем технологию управления по целям Б) да, но не достаточ1ю проработана в отдельных моментах B) нет, не видим необходимости 12. Как Вы оценнваете уровень бюрократнзацпн в вашей органнзацнп?

A) очень высокий, что мешает гибкости предприятия и снижает инициативу Б) в нределах разумного, существенно работе это не мешает B) бюрократия практически отсутствует 13. На сколько реальны планы, предлагаемые руководством к осуществленню?

A) абсолютно нереальны, по причине чрезмерного оптимизма или чрезмерной осторожности разработчиков Б) вполне осуществимы, отклонения не превышают 5-15% B) регулярное планирование отсутствует 14. Иснользуются лн в органнзацпн процедуры постоянного моннторннга внешней п внутренней среды?

A) да, постоянно Б) да, но редко, в основном при решении каких-либо проблем B) нет необходимости 15. Существует лн на предпрнятш! эффективная ннформацпонная снстема, нозволяю щая быстро реагнровать на проблемы, возпнкающпе в процессе работы?

A) да, кроме того, мы используем современные IT технологии для поддержки принятия управ ленческих решений Б) нет, существующая система излишне бюрократизирована, перегружена лишней информаци ей, иснользующиеся программные продукты не соответствуют потребностям управления B) система информационной подцержки принятия управленческих решений отсутствует, либо находится в стадии становления 16. Учптывается лн фнпансовый аспект прн прннятнн управленческнх решеннй, в том чнсле выбора стратегпн, с точкп зрення соотношенпя ожндаемых доходов, затрат н сроков окупаемостп?

A) да, конеч1ю, все решения имеют экономическое обоснование Б) да, но в основном при принятии решений в сфере финансового менеджмента и оценки инве стиций B) нет необходимости 17. Существует лн эффективная снстема вознагражденпя за достнжепне стратегпческпх результатов?

A) да, используется Б) да, но требует дополнительной привязки к стратегии B) нет, система вознаграждения не стимулирует сотрудника на достижение поставленных це лей.

18. Сколько лет существует Ваша органнзацня?

A) менее 1 года Б) больше 1 года, но менее 10 лет B) свыше 10 лет 19. Чнсленность сотрудннков органнзацнн:

A) менее 100 человек Б) более 100, но менее 1000 человек B) более 1000 человек 20. Как Вы оценпваете сложность н неопределенность внешней среды бнзнеса?

А) простая стабильна среда с низкой неопределенностью Б) сложная, но стабильная среда или простая, но нестабильная, характеризуются повышенным уровнем неопределенности В) сложная, нестабильная среда, характеризуется высокой степенью неопределенности МАТРИЦА ОТВЕТОВ Оценка гибкости и готовиости меиеджмеита к измеиеииям в системе № вопроса уиравлеиия анкеты Низкая Средняя Высокая В Б А 2 А Б В Б В А А 4 Б В В А Б В А 6 Б А Б 7 В 8 Б В А 9 А Б В Б 10 В А 11 В Б А А В 12 Б В Б 13 А В 14 Б А В Б А В Б А В 17 Б А А В Б # А В 19 Б А В Б ПРИЛОЖЕНИЕ Методы построения функций нринадлежности Нечеткость измерения интенсивности какого-либо свойства Р, которым обладает некоторый объ ект, может заключаться в сложности, неточном измерении этой интенсивности, или из-за того, что индивидуумы могут по-разному воспринимать интенсивность этого свойства Р. Для представле ния функции принадлежности нечеткого множества используется техника теории измерения и шкалирования При построении функций принадлежности основным является понятие относительного предпоч тения одного режима работы системы перед другим, т.е. для двух режимов работы xi и хг можно записать ^l "• ^2 в том случае, когда режим хг более предпочтителен (с точки зрения эффективно * сти и допустимости), чем Х]. Предпочтительность одного режима работы перед другим может быть вызвана причинами технологического, экономического, надежностного, экологического ха рактера и различными субъективными причинами, вызванными неформальными сведениями, ко торыми обладает лицо, принимающее решение.

Функция принадлежности A*D W ^l^^)•^•lи ставит в соответствие каждому режиму * ^ Х число из интервала [0,1], характеризующее степень принадлежности решения к подмножеству D эффектив ных и допустимых решений.

Естественным является также и требование непрерывности функции '*» ^^^, которое формализует интуитивное представление о том, что если два решения множества X отличаются друг от друга лишь незначительно, то значения функций цринадлежности для этих решений также близки.

Функция '*» W должна быть согласована с отношением ~, т.е. ^и ^^^^ -А*в(^2), тогда и только то гда, когда ". Конкретный вид функций принадлежности определяется на основе различных дополнительных предположений о свойствах этих функций (симметричность, монотонность, не прерывность первой производной и т.д.) с учетом специфики имеющейся неопределенности, ре альной ситуации на объекте и числа степеней свободы в функциональной зависимости.

Основные виды функций принадлежности, применяемые в теории нечетких множеств приведены на рисунке.

1 -] /Г' О, — если X я;

а+Ь j еслиах:

А п^ \ ^ 2(x a)^ a+b П 1 ^, если xb;

ф а b (а+Ь)/2 X h если X Ь.

r 1 -l /, еслихЬ;

i\ 0,5 еслиЬхс;

\ У \ -a), еслихс. 0 t) с a X о, если X а;

Xа, если а X с;

с-а Ь-х, если схЬ;

О, еслихЬ.

1, еслихс;

{1 + [а(х - c)f} \ если х с.

0, если X а;

х-а, если а X с;

с-а i ^ 1, ecлиcxd;

Ь X, еслис1хЬ;

b-d О, еслихЬ.

(х-а) Для рещения многокритериальных задач используются различные методы построения обобщенно го показателя, причем одним из наиболее удобных способов является обобщенная функция жела тельности Харринггона. Функция желательности может быть использована как функция принад лежности, т.к. d^ [0,1]. Она возникла в результате наблюдений за реальными решениями экспе риментаторов и обладает такими полезными свойствами как непрерывность, монотонность и гладкость. Кроме того, эта кривая хорошо передает тот факт, что в областях желательностей, близких к О и 1, "чувствительность" ее существенно ниже, чем в средней зоне (рис.2.3.) [3]. В этом случае функция принадлежности может быть задана уравнением ^^^^ ^ ' " exp(-x)j ' Стандартные отметки на шкале желательности приведены в таблице. Значение обычно соответствует границе допустимых значений.

Таблица.

Желательность Отметки на шкале желательно стн 1.00-0. Очень хорошо 0.80 - 0. Хорошо 0.63-0. Удовлетворительно 0.37 - 0. Плохо 0.20 - 0. Очень плохо

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.