авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 12 |

«Тема: «Основы маркетинга и современная маркетинговая концепция» Конспект видеолекции 1/92 Оглавление ...»

-- [ Страница 9 ] --

Периодически следует оценивать эффективность работы отдельных участников канала сбыта, проверять их соответствие определенным требованиям. Рекомендуется иметь в отделе маркетинга сотрудника, который будет планировать работу с дилерами (представительствами, торговыми агентами).

Для начала, целесообразно выделить наиболее и наименее перспективных торговых посредников, работающих в канале сбыта. Критерии, которые необходимо учитывать, выбирая и оценивая работу дилера, представлены в методике оценки торгового посредника.

Экспертная оценка проводится методом анкетирования. В качестве экспертов выступают ведущие специалисты по маркетингу и сбыту, а также представители высшего руководства предприятия, связанные со сбытом.

Порядок проведения экспертизы.

1. Экспертиза по результатам выполненных исследований (сбора информации в командировках или по результатам предварительного общения).

2. Заполнение опросного листа, при этом обводится соответствующая оценка состояния параметра.

3. Усреднение оценок по всей группе параметров.

4. Характеристика возможных значений суммарной оценки торгового посредника:

15/ Табл.4. Методика оценки торгового посредника № Критерий Оценка, Весовой Результат балл (от коэффициент 1 до баллов) Объем закупок всего, руб.

1.

Объем закупок приоритетных ТМ, руб.

2.

Потенциал продаж (динамика развития 3.

продаж), % Прибыльность работы с клиентом 4.

(маржинальный доход), % Затраты на обслуживание, руб.

5.

Соответствие нашим возможностям 6.

(можем ли делать то, что просит) Предсказуемость (обязательства по 7.

выполнению обещаний) Финансовая стабильность 8.

Доля отраслевого рынка 9.

Охват рынка в регионе присутствия (по 10.

каналам продаж, клиентам) Деловая репутация посредника 11.

Возможность поставки новой 12.

продукции (отношение к новой продукции) Политически значим для нас (в 13.

регионе, сети, административный ресурс) Уровень организации 14.

Число сотрудников в коммерческих 15.

подразделениях Уровень компетентности (опыт работы 16.

по профильному продукту) Наша доля в продажах посредника 17.

Активность маркетинговой политики 18.

посредника.

Участие в продвижении нашей 19.

продукции Лояльность посредника 20.

Итог:

16/ Характеристика возможных значений суммарной оценки торгового посредника:

1 – 3,75 – необходимо отказаться от услуг данного посредника;

3,76 – 5,5 – жесткий контроль за деятельностью посредника и поиск возможной замены;

5,6 – 8,25 – стандартный контроль за деятельностью посредника и необходимая маркетинговая поддержка;

8,26 – 10,0 – оптимальный посредник. Усиленное развитие конструктивных отношений.

3.2. Выбор канала сбыта Сбытовая политика – стратегия формирования и развития каналов товародвижения (организация филиалов, оптовых и розничных магазинов, сети посредников по сбыту выпускаемой продукции, складской сети и др.).

Для разработки сбытовой политики применяется достаточно эффективный способ формирования и оптимизации каналов товародвижения, включая эксклюзивные методики поиска нового клиента по отраслям, разработку региональной сбытовой сети, выделение ключевых клиентов.

При выборе каналов сбыта фирма решает, какие сегменты потребителей будут охвачены через определенные промежуточные ступени сбыта. Для большинства продуктов существует много альтернативных путей сбыта, но на выбор определенного канала, кроме его прибыльности, влияет имидж продукта и фирмы.

Планирование каналов сбыта является стратегической задачей и не может быть перестроено в короткое время.

Существуют два принципиальных типа сбыта. При прямом сбыте товар напрямую переходит к потребителю. Прямой сбыт имеет смысл при больших сделках, а также при продаже крупных высокотехнологичных товаров, которые нуждаются в гарантиях, технической поддержке и пр. Часто в международной торговле используется понятие прямого сбыта – сбыта без участия посреднических фирм своей страны.

Но для большинства товаров, тем более для товаров массового спроса, все же, наиболее предпочтительным является непрямой сбыт.

3.3. Поиск новых клиентов. Источники информации Для выявления новых или побочных сфер деятельности существует целый ряд методов.

Одним из таких является методика поиска нового клиента.

При проведении работы используются следующие источники информации, обеспечивающие поиск клиентов:

архивы службы сбыта (изучение и поиск "замороженных" и "потерянных" 17/ клиентов);

реакция на рекламу (анализировать, откуда поступила информация к клиентам);

равнодушный сбор заказов (обзвон клиентов по телефонному справочнику, статистика из 1000 звонков – 1 заказ);

"бесконечная цепочка" (рекомендации состоявшихся клиентов по нашей просьбе, совет, с кем еще можно было бы установить контакт);

личные контакты и наблюдения менеджеров (инициатива сбытовиков);

"информационные узлы" – лица, сидящие на информационных потоках, которые в силу своего служебного положения имеют детальные знания в конкретных областях промышленности и торговли, например, управляющие банков, начальники отделов закупок оборудования правительственные учреждения, министерства и ведомства, и т. д. Данные "Информационные узлы" можно использовать в качестве бесплатной рекламы.

маркетинговые исследования – результаты опроса потребителей (исследование удовлетворенности) или переговоров с фирмами – посредниками для поиска новых сфер применения продукции, отвечающих запросам новых клиентов;

выставки (посещение выставок с целью сбора информации о конкурентах и новых заказчиков).

Существует еще множество источников информации для проведения исследования, но, даже воспользовавшись данным списком, можно получить достаточно материала для продолжения работы по методике.

3.4. Методика поиска нового клиента 1. Анализ товарной номенклатуры предприятия осуществляется на предприятии не реже, чем один раз в год с помощью методик оптимизации товарной номенклатуры предприятия (АВС – анализ, оценка постоянства объемов продаж). В процессе реализации работы выявляются ключевые направления деятельности предприятия, проводится анализ производимой продукции в зависимости от объема продаж по годам и отслеживается динамика развития представленных направлений.

2. В разрезе каждого направления деятельности проводится анализ отраслевых рынков (ключевые направления деятельности являются приоритетными). В первую очередь, составляется список всех возможных сегментов потребителей по отраслям. Далее по выбранным критериям (емкость, прибыльность, тенденции развития и т.д.) проводится экспертная оценка каждого пункта, составляющего список возможных потребителей.

3. Следующим шагом проводится ранжирование списка и выбор лидирующих отраслей. Чаще всего, список делится на пять групп. Группировки и рейтинговые списки составляются на основе 5-бальной системы (5 – высший балл, 3 – средний, – низший). К разряду перспективных относятся отрасли, имеющие в комплексной оценке баллы выше среднего (4 или 5). Корректировка рейтингового списка по фактору «тенденции развития» производится чаще всего на последнем этапе.

18/ Отрасли, имеющие тенденцию роста объемов продаж, переводятся в вышестоящую, более перспективную группу.

4. В процессе исследования выявляются так называемые «отраслевые пионеры» – лидеры в отрасли, – изучаются условия, на которых они работают с предприятиями конкурентами. На базе полученных данных формируются предложения о сотрудничестве, с учетом того, что им необходимо предложить лучшие условия работы, чем те, на которых они работают в данный момент.

5. Работа по установлению личных контактов с отраслевыми лидерами продаж ведется на уровне руководителей высшего звена, предварительная работа проводится рядовыми сотрудниками предприятия. Успех переговоров, практически в равной степени зависит как от качественной предварительной подготовки, так и непосредственно от профессионального ведения делового разговора руководителей.

6. После того, как закончены переговоры с отраслевым лидером и согласованы вопросы по выведению на данный рынок продукции предприятия, прежде всего, проводятся имиджевые презентации для ознакомления фирм, работающих в данном сегменте как с предприятием, так и с его продукцией.

7. Таким образом, в рамках отрасли выявляются клиенты, готовые работать с предприятием. Первоначально осуществляются опытные продажи, а затем, в зависимости от предполагаемых объемов сбыта, по каждой фирме определяются условия работы и заключаются долгосрочные договора.

8. После того, как отрасль практически полностью охвачена, по этому же алгоритму начинается проработка следующей, менее привлекательной, чем лидер, но все же имеющей свой потенциал.

В оптимальном варианте подобная проработка должна осуществляться до полной загрузки производственных мощностей предприятия.

3.5. Схема поиска нового клиента по отраслям См. Рис. 6.

Пример: Наиболее удобным способом выявления клиентов по аналитической продукции (хроматографическое оборудование) является представленная методика. К примеру, ранее работа велась с санэпидемнадзором, лабораториями НИИ, а это, в основном, – бюджетное финансирование и низкая платежеспособность. После определения лидирующих отраслей – нефтеперерабатывающие предприятия и предприятия Газпрома – для хроматографов, производимых на предприятии, и установления контактов с отраслевыми лидерами, в процессе переговоров был получен заказ на производство промышленного образца в количествах, превышающих имеющиеся объемы в несколько раз и обеспечивающих загрузку производства на несколько лет вперед.

19/ Рис. 6. Методика поиска новых клиентов по отраслям.

3.6. Разработка методики региональной сбытовой сети Так как ресурсы для создания сети всегда ограничены, важно тщательно продумать территориальную структуру, чтобы можно было сосредоточить усилия на тех регионах, в которых объем продаж обещает быть наибольшим. География распределения товаров определяется на основе методики выбора перспективных (целевых) регионов. Важно определить территории отдельных посредников для того, чтобы избежать прямой конкуренции.

Одной из главных задач является определение параметров канала распределения.

Этими параметрами являются длина (число промежуточных звеньев) и ширина (количество посредников на каждом уровне). Поэтому любому предприятию предстоит решить, какой уровень охвата рынка необходим для решения задачи проникновения на рынок (интенсивный, эксклюзивный и селективный сбыт) и какое количество посредников будет использовано на каждом уровне канала.

20/ Для расчета количества посредников определяется нагрузка: плановые объемы продаж, число посещений клиентов на одного агента в месяц и т. п. Однако следует учесть, что ограниченное количество посредников гарантирует наиболее тесные связи и обеспечивает четкий контроль их работы. В свою очередь, ориентация на излишне малое число параллельно работающих на конкретном рынке посредников ставит предприятие в сильную зависимость от них, а отказ одного из них выполнять заключенный контракт может нанести серьезный коммерческий ущерб.

После того, как принято решение о разработке посреднической сети, определены целевые регионы, ориентировочное количество посредников, можно приступать к работе по поиску посредников и созданию дилерских центров в регионах, пользуясь предложенной методикой.

Данная методика выполняется в следующей последовательности:

1. Проведение рекламы в региональных СМИ. Анализ реакции на рекламу. Поиск возможных посредников.

Рекламные мероприятия планируются заранее. Выбираются наиболее подходящие СМИ в целевом регионе. Подается рекламное сообщение, нацеленное именно на оптовые посреднические фирмы (смысл: «предлагаем возможность заработать»). Объявления подаются не менее 3-х раз. Отклики на данное сообщение регистрируются, и проводится сбор данных по возможным посредникам.

2. Изучение сбытовых сетей конкурентов. Выявление посредников конкурентов.

Параллельно с первым шагом проводится анализ сбытовых сетей конкурентов по каждому виду продукции, изучается их опыт продвижения и продажи товара.

Определяются каналы товародвижения и фирмы – посредники, работающие с фирмами конкурентами. Результат – аналитическая справка с представленным списком фирм, реквизитами, желательно досье по каждой фирме.

3. Анализ предложений в региональной рекламе. Выявление фирм, торгующих подобной продукцией.

В процессе анализа региональной рекламы выявляются фирмы, присутствующие на рынке и работающие по интересующему нас направлению.

4. Работа на региональных оптовых выставках и ярмарках. Заключение протоколов о намерениях.

Работа на региональных выставках дает возможность непосредственно увидеть фирмы, работающие на рынке, познакомиться, обсудить условия работы в данном регионе, а также обозначить требования потребителей к производимой продукции и т. д.

Все представленные мероприятия направлены на выявление возможных посредников в целевом регионе.

21/ Рис. 7. Разработка методики региональной сбытовой 5. Формирование базы данных «Посредники».

Формируется база данных фирм-посредников в разрезе региона, с учетом результатов проделанной работы по предыдущим шагам. В базе данных должно содержаться максимум информации по фирмам: реквизиты, ФИО директора и контактной персоны, финансовое состояние, номенклатура продукции, имидж данной фирмы на рынке и т.д.

6. Установление контактов с потенциальными посредниками с целью получения информации.

Данная работа проводится для уточнения и получения максимального объема информации.

Для заключения договора с фирмой-посредником недостаточно информации о финансовом состоянии дел на фирме и юридической проверки, необходимы получение и обработка информации о коммерческой деятельности фирмы. Для этого рекомендуется использование сети Интернет, получение необходимой информации от других поставщиков и клиентов фирмы. Полученными данными постоянно пополняется созданная база данных «Посредник».

7. Разработка типового договора. Разработка матрицы скидок.

Определяются условия договора и скидки в зависимости от объемов планируемых 22/ закупок и особенностей рынка в данном регионе в рамках ценовой политики предприятия.

Пример: особенность рынка кондиционеров в Южном регионе – низкий уровень цен на продукцию (на 30-50% ниже московских). Это объясняется тем, что географическое положение, климатические условия региона создают условия для высокого уровня спроса на данную продукцию и тем самым ужесточают конкуренцию на рынке.

Экономическое развитие региона объясняет структуру предложения (значительную долю рынка занимают дешевые кондиционеры LG). По этим причинам ценовая политика разрабатывается с учетом дифференциации цен в зависимости от региона.

1. Отбор посредников (по методике выбора посредников).

Проводится предварительный отбор оптимальных посредников для продолжения работы в данном регионе. Методика выбора оптимального посредника рассмотрена в таблице 4.

2. Заключение краткосрочных договоров на посреднические услуги (пробные поставки).

Проводятся опытные поставки товара малыми партиями для изучения работы посредника и реакции рынка на поставляемую продукцию. По возникшим замечаниям со стороны посредников и конечных потребителей проводятся корректирующие мероприятия.

Пример: при проведении опытных продаж в регионе (кондиционеры) для того, чтобы осуществлять немедленную замену вышедших из строя приборов по запросу конечных потребителей, по обоюдному соглашению на первом этапе у фирмы-посредника был создан обменный фонд готовой продукции.

3. Дополнительный отбор по результатам пробных поставок.

При положительном опыте как со стороны производителя, так и со стороны посредника проводится работа по заключению долгосрочных договоров.

4. Заключение долгосрочных договоров и работа на постоянной основе.

На основании представленного алгоритма разработана технология работы регионального менеджера по поиску клиентов в регионе.

3.7. Технология работы регионального менеджера на примере компании «Чипс»

Табл.5. Технология работы регионального менеджера на примере компании «Чипс»

Мероприятие Совместная работа Результат 1. Выбор перспективных Директор по продажам Перечень перспективных регионов для работы по регионов в порядке 23/ методике с учетом Директор по маркетингу убывания приоритетности критериев отбора Отработка региона по следующему алгоритму:

Маркетолог-аналитик Данные по форме 2. Сбор статистической информации по региону (Москва) 3. Анализ имеющейся Начальник отдела Выборка (перечень) базы данных оптового оптовых продаж реальных и отдела региональных потенциальных клиентов в клиентов (реальных и Региональный менеджер данном регионе потенциальных) Региональный менеджер 4. Анализ присутствия Выборка (дополнение конкурентов в данном перечня) потенциальных регионе клиентов в данном регионе 5. Подготовка Менеджер по Реквизиты потенциальных командировки (Москва): региональному развитию клиентов в регионе.

дополнительный поиск Имеющиеся клиенты Поиск по источникам:

потенциальных клиентов Отраслевые СМИ, предварительные Региональные СМИ, переговоры о посещении Каталоги выставок, разработка маршрута Интернет, имеющиеся следования клиенты 6. Разработка типового Региональный менеджер Договор, матрица скидок с договора. Разработка учетом особенностей матрицы скидок Маркетолог-аналитик региона Работа в регионе Региональный менеджер 7. Анализ региональной Выборка (дополнение прессы и справочников на перечня) потенциальных предмет поиска оптовых клиентов в данном компаний, работающих в регионе: Региональные алкогольном бизнесе СМИ, Торгово-промышленная палата, Межрегиональный маркетинговый центр.

8. Внесение в базу данных Региональный менеджер База данных по всех найденных выбранному региону потенциальных клиентов Маркетолог-аналитик Региональный менеджер 9. Посещение в городе Определение ситуации:

крупных торговых точек основные торговые марки – лидеры, степень развития розничных сетей в регионе Региональный менеджер 10. Установление Дополнительная контактов с информация для внесения потенциальными в базу данных 24/ клиентами с целью получения информации Региональный менеджер Заполнение форм 1, 11. Сбор маркетинговой информации в регионе Региональный менеджер 12. Отбор потенциальных Окончательная выборка клиентов клиентов по региону Региональный менеджер 13. Доработка типового Договор, матрица скидок с договора и матрицы скидок учетом особенностей региона Региональный менеджер 14. Заключение Соглашения (договора) о соглашения (договора) о намерениях по поставке намерениях с выбранными продукции ГК клиентами Москва 15. Передача клиентов Региональный менеджер Дополнение базы данных ответственному клиентов Менеджера менеджеру оптового Менеджер оптового оптового отдела, отдела отдела ответственного за регион 16. Работа с данными Менеджер оптового Пробные поставки.

клиентами отдела Дополнительный отбор 17. Заключение Менеджер оптового Поставка продукции долгосрочных договоров и отдела клиентам, анализ их работа на постоянной продаж основе Региональный менеджер Переход к п. 18. Отработка следующего по привлекательности региона 3.8. Пример карты клиента для ведения базы данных региональных клиентов Табл.6. Пример карты клиента для ведения базы данных региональных клиентов Регион № п/п Конкуренты Город Население: город Менеджер региона Область Число заполнения (обновления) Название Компании:

Юридическое 25/ название:

Почтовый адрес Тел/факс/e mail КОНТАКТНЫЕ ЛИЦА и их Дни Рождения Учредители: ДР: «»г.

Ген. директор: ДР: «»г.

ДР: «»г.

Коммерческий директор:

ДР: «»г.

Менеджер отдела закупок:

ДР: «»г.

Руководитель отдела продаж ДР: «»г.

Менеджер отдела маркетинга:

Основное контактное лицо:

СТРУКТУРА ПРОДАЖ В ГОРОДЕ Город Область Off-trade число т.т.

On-trade число т.т.

Сети кол-во организаций Общее число т.т. кат. А и В, в сетевой рознице и off-trade Кол-во крупных оптовиков:

Среднее время рассрочки для розницы:

ОТДЕЛ ПРОДАЖ КЛИЕНТА Общая Город Обл Сети Опт Активная база данного Клиента:

городских оптовых обл/регион.

Кол-во торговых представителей:

Наличие и категория 26/ собственной розницы:

Ср. кол-во развозимых заказов в день:

Минимальная сумма заказа для развоза:

Табл.7. ТОРГОВЫЕ МАРКИ, ПРИСУТСТВУЮЩИЕ В ПРАЙС-ЛИСТЕ нашей КОМПАНИИ По какой цене продают Соотношение цен поставщика с Поставщик Наценка, % Для опта Для ценами ООО розницы «ХХХ» в % ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ О КЛИЕНТЕ Присутствие на рынке (лет):

Прямые Контракты с импортерами:

Основные товарные группы:

Марки с маркетинговой поддержкой:

Табл.8. РАБОТА КЛИЕНТА С ТМ «ХХХ»

Начало Освоенные программы по продвижению работы ТМ «ХХХ» ТМ «УУУ»

1. Мотивация руководителей отделов продаж:

2. Мотивация торговых представителей:

3. Использование POSM:

_/_/ 4. Мерчендайзинг (свой или через Агентство):

5. Мотивация розницы (продавцов магазинов):

6. Реклама в регионе (ТВ, радио, щиты):

7. Публикации в прессе 27/ (укажите издания):

8. Пром. акции/ дегустации:

9. Другое:

Финансовые условия работы с клиентом Условия оплаты Суммарно: скидки и бонусы 3.9. Сегментирование рынка Сегментирование рынка – один из основных элементов современного маркетинга. В данном процессе на первое место ставится покупатель, который открывает путь к более эффективным, прицельным маркетинговым программам, а также определяет ключевые характеристики, на которые затем опирается производитель при производстве и продвижении нового товара. В этом и состоит суть сегментирования рынка: определяются подгруппы покупателей со схожими потребностями, некоторые из этих групп выбираются для дальнейшей работы и им предлагаются тщательно проработанные сбытовые и маркетинговые программы, которые подчеркивают отличительный имидж продукта или позиционирование торговой марки.

Сегментация рынка любого товара представляет многомерное (то есть по самым разным характеристикам) деление всех потенциальных потребителей этого рынка на достаточно большие группы таким образом, что каждая из них предъявляет особые, существенно отличные от других требования к данному товару или услуге.

Сегментация и последующий правильный выбор нужных сегментов дают нам рациональную основу для оценки конкурентоспособности идеи инновационного проекта, так как поставленная задача становится четко ориентирована на конкретную потребительскую группу.

Переход от массового маркетинга к сегментации рынка становится все более популярным, так как посредством сегментирования удается выделить и удовлетворить требования клиента или потребителя. Глубокое проникновение на сегмент за счет концентрации усилий позволяет компаниям увеличивать свою долю рынка, отобрав часть оборота у конкурентов.

Весь процесс начинается с группировки всех клиентов (потребителей), которые предъявляют схожие требования к продукту.

Процесс сегментирования состоит из трех основных этапов:

1. Выбор переменных сегментирования рынка.

2. Составление профилей сегментов.

3. Выделение целевых сегментов.

Наиболее распространенными критериями сегментации являются:

28/ емкость сегмента, по которой определятся число потенциальных потребителей и, соответственно, необходимые производственные мощности;

каналы распространения и сбыта продукции, позволяющие решить вопросы о формировании сети сбыта;

устойчивость рынка, позволяющая сделать выбор о целесообразности загрузки мощностей предприятия;

прибыльность, показывающая уровень рентабельности предприятия на данном сегменте рынка;

совместимость сегмента рынка с рынком основных конкурентов, позволяющая оценить силу или слабость конкурентов и принять решение о целесообразности и готовности внесения дополнительных затрат при ориентации на таком сегменте;

оценка опыта работы конкретного персонала предприятия (инженерного, производственного или сбытового) на выбранном сегменте рынка и принятие соответствующих мер;

защищенность выбранного сегмента от конкуренции.

3.10. Методика сегментации рынка (многофакторная модель сегментирования) Шаг 1. Определяем факторы сегментации в зависимости от специфики рынка.

Полученный перечень заносим в колонку 1 (табл.9).

Шаг 2. Выделяем группы потребителей – клиентов, различающихся по своим требованиям к этому продукту, то есть формируем сегменты рынка.

Из полученного перечня сегментов, пользуясь критериями сегментации, отбираем наиболее перспективные сегменты и заносим их в таблицу.

Шаг 3. Строим профили каждого сегмента, то есть определяем степень удовлетворения критериям для каждой из групп клиентов. Оценка проводится по баллам: от 1 до 10 (1 – низкая степень соответствия, 10 – высокая степень соответствия). В качестве экспертов здесь выступают группы клиентов – представителей соответствующих сегментов.

Результаты заносим в таблицу, соответственно по колонкам.

Шаг 4. Определяем весовой коэффициент для каждого критерия:

1 – низкая важность 2 – средняя важность 3 – высокая важность И заносим результат в колонку 2.

Шаг 5. Подсчитываем результат, перемножая балл на вес и суммируя результат по всему 29/ сегменту, определяем сегменты, получившие наибольшее количество баллов.

Шаг 6. Определяются целевые сегменты с наибольшим количеством баллов и направления доработок моделей под требования конкретных сегментов.

Методику проиллюстрируем на примере компании по производству офисной и специализированной мебели.

Основные выделенные сегменты для проведения анализа:

Сегменты рынка. Офисная мебель.

1. Офисы малых/средних фирм (ОфМ1).

2. Бюджетные организации (ОфМ2).

3. Частные потребители (ОфМ3).

Сегменты рынка. Специализированная мебель.

1. Книжные магазины (СпМ1).

2. Библиотеки (СпМ2).

3. Аптеки (СпМ3).

4. Розничные магазины (СпМ4).

Табл.9. Методика сегментации на примере компании по производству мебели Критерии Вес ОфМ1 ОфМ2 ОфМ3 СпМ1 СпМ2 СпМ3 СпМ 1. Количественные 3 8 5 2 8 8 5 параметры сегмента 2. Доступность сегмента 1 7 4 2 8 6 8 3. Устойчивость сегмента 3 6 6 2 7 5 5 4. Прибыльность 3 8 5 7 5 6 5 5. Уровень конкуренции 2 5 7 4 8 6 7 6. Защищенность от 2 5 5 4 8 4 5 конкуренции 7. Рекламные 2 6 5 1 8 4 6 возможности фирмы в сегменте 8. Возможности сервиса в 2 5 5 1 8 7 8 сегменте 9. Зависимость сегмента 1 3 2 2 3 3 4 от ограничивающих 30/ товаров и услуг 10. Технологические 2 8 9 9 9 9 9 трудности работы в сегменте ИТОГО: 134 116 75 153 149 127 Вес: от 1 – низкая важность, 2 балла – средняя важность, 3 балла – высокая важность Оценка в баллах: от 1 (низкая привлекательность) до 10 (высокая привлекательность) По итогам анализа целевые сегменты для данной компании:

по офисной мебели: Офисы малых/средних фирм;

по специализированной мебели: Книжные магазины, Библиотеки.

3.11. Пример выделения потребительских характеристик и формирования коммерческого предложения Табл.10. Важность потребительских характеристик Офисная мебель Ранг Специальная мебель Ранг Цена, скидки Цена 1 Дизайн Качество 5 Удобство в эксплуатации Дизайн 6 Срок исполнения Сервисный пакет 2 Наличие рекламы Гарантии 9 Известность Функциональные 10 производителя возможности Качество изготовления Реклама 3 Сервисный пакет Требования 4 мерчендайзинга Сертификация, гарантии Дизайн-проект для клиента 8 Удобство сборки Сроки исполнения 7 На основании полученных характеристик сформированы конкурентные преимущества по сегментам.

Табл. 11. Варианты коммерческих предложений на основании сегментации и позиционирования Предложение для оптовиков 31/ выполнение обязательств при любых обстоятельствах;

гибкие условия оплаты, скидки;

нацеленность на долгосрочное сотрудничество;

ответственность и гарантии;

соблюдение сроков поставок;

низкие цены за счет регионального расположения производства;

получение оптовиками конкурентных преимуществ за счет расширения ассортимента.

Общее для всех сегментов функциональность в использовании;

комфортная рабочая среда;

качественный товар, гарантии замены брака.

Частные лица Средние Малые Бюджетные предприятия предприятия организации удобство для сотрудников;

возможность формировать индивидуальные и групповые легкость сборки своими силами;

рабочие места;

возможность «докупать»

элементы серии;

наличие экономит низкая цена;

экономия нескольких рабочее пространства;

простота серий по ОМ;

пространство;

мебели;

эргономика:

единый максимальная здоровье вас и «особые»

корпоративный функционально ваших детей;

условия стиль;

сть и доступная цена.

заключения доступность;

контрактов;

доступная цена;

долговечность мебели;

3.12. Алгоритм формирования коммерческого предложения для различных целевых сегментов Приведен на рисунке 8.

3.13. Пример разработки коммерческого предложения по книготорговому оборудованию 1. Предложение офисной мебели для корпоративных клиентов может содержать следующие особые элементы.

32/ 1. Индивидуальный подход к клиенту.

2. Минимум дополнительных затрат, весь комплекс услуг, включая проектирование, доставку, сборку (возможно, вывоз и реализация старой мебели) и др.

3. Гибкие условия оплаты, скидки.

2. Книготорговое оборудование.

1. Сочетание опыта, отработанной технологии и индивидуального подхода к каждому клиенту на всех этапах взаимодействия (проверенное оборудование, учитывающее профессиональные запросы).

2. Конкуренция среди книжных магазинов повышается, поэтому конкурентные преимущества получают те, кто увеличивает посещаемость магазинов, количество одновременно обслуживаемых покупателей, продажи, прибыль, отдачу от использования площадей, количество выставляемого товара.

3. Комплексное предложение – весь магазин.

4. Сервисная поддержка: консультации по всем вопросам, проектирование, организация торговли, эксплуатация, модификация, гарантия – полный спектр услуг.

5. Большой ассортимент и количество товара на ограниченной площади – площади с максимальной эффективностью (3-е измерение).

6. Доступная цена, гибкие условия оплаты.

7. Быстрое переоборудование торгового зала – возможность переносить оборудование в другие помещения, изменять конфигурацию пространства, расширять площади, сохраняя единый стиль.

8. Экономия времени и средств: согласование проекта, производство, быстрая сборка – минимум дополнительных затрат.

9. Возможность не думать о мелочах при открытии магазина и открыть его быстрее, независимо от сезона.

10. Размещение товара, удобное для продавцов и покупателей.

11. Единый стиль оформления торговых площадей и рабочего пространства.

12. Снижение затрат времени на обслуживание покупателя, количество персонала, время работы продавцов с покупателями (не продавцы – а консультанты).

3. Особенности предложения книготоргового оборудования для сетей.

1. Нацеленность на долгосрочное сотрудничество.

2. Особые условия оплаты, скидки.

3. Единый стиль.

4. Ответственность и гарантии.

5. Соблюдение сроков поставок.

33/ 6. Снижение затрат на обслуживание.

7. Возможность включения оборудования в логистическую цепочку.

8. Сотрудничество по проектам «магазин под ключ».

Рис. 8. Алгоритм формирования коммерческого предложения для различных целевых сегментов.

3.14. Зависимость величины выигрыша компании от размера скидки 34/ Табл.12. Зависимость величины выигрыша компании от размера скидки Прирост величины поставляемой партии, необходимый для Доля сохранения прежней суммы выигрыша, в % выигрыша в Величина скидки с цены, % цене товара, % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 4 33 100 300 * * * * * * * 5 25 67 150 400 * * * * * * 6 20 50 100 200 500 * * * * * 7 17 40 75 133 250 600 * * * * 8 14 33 60 100 167 300 700 * * * 9 13 29 50 80 125 200 350 800 * * 10 11 25 43 67 100 150 233 400 900 * 11 10 22 38 57 83 120 175 267 450 12 9 20 33 50 71 100 140 200 300 13 8 18 30 44 63 86 117 160 225 14 8 17 27 40 56 75 100 133 180 15 7 15 25 36 50 67 88 114 150 16 6 14 23 33 45 60 78 100 129 17 6 13 21 31 42 55 70 89 113 18 6 13 20 29 38 50 64 80 100 19 6 12 19 27 36 46 58 73 90 20 5 11 18 25 33 43 54 67 82 21 5 11 17 24 31 40 50 62 75 22 5 10 16 22 29 38 47 57 69 23 5 10 15 21 28 35 44 53 64 24 4 9 14 20 26 33 41 50 60 25 4 9 14 19 25 32 39 47 56 3.15. Расчет сбытовых издержек по каналу сбыта Оценка прибыльности клиента – задача достаточно сложная, так как в компании это можно сделать лишь при налаженности системы учета издержек по клиентам. Наиболее сложный момент – оценка полных сбытовых издержек по обслуживанию клиента, так как 35/ возникают трудности с разнесением затрат. Пример представлен в таблице.

Табл.13. Расчет сбытовых издержек по каналу сбыта Статьи расходов Виды доходов Валовая выручка от продаж Минус скидки - Чистая выручка от продаж Минус издержки производства - Валовая прибыль Минус издержки сбыта и организации продаж:

Торговые издержки - Издержки обработки заказа - Издержки по хранению и комплектации - заказа Издержки по поддержанию складского - запаса Транспортные расходы по доставке - товара на склад Транспортные расходы по доставке - товара клиенту Возврат брака - Издержки мерчендайзинга - Стоимость кредита - Расходы по стимулированию сбыта и - программам Затраты на сервисную поддержку - Затраты на техническую поддержку - Затраты на обучение персонала - Прочие расходы - ИТОГО - Доход Такой постатейный расчет – непростая задача, здесь необходимы специалисты по управленческому учету, которые разработают методику расчета и разнесения данных затрат. При этом компания получает бесценный инструмент реальных затрат по каждому 36/ клиенту, что позволяет на раннем этапе выявить проблему и избежать убытков.

Источниками информации по оценке результатов могут служить отчеты о продажах, отчеты о посещениях клиентов.

В итоге, когда известны все факторы по существующим каналам сбыта, выявляются наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения.

Количественную оценку рентабельности необходимо рассматривать в свете качественных факторов, рассмотренных в данном разделе. По результатам анализа разрабатывается план мероприятий по повышению эффективности существующих каналов сбыта, корректируется сбытовая политика предприятия, вплоть до выбора других каналов сбыта.

Рис. 9. Особенности издержек по сбыту.

3.16. Выделение перспективных регионов с использованием рейтинговых списков Выбор стратегии регионального развития включает в себя определение приоритетных для работы регионов. Для многих компаний именно хорошо продуманная региональная 37/ политика является основным конкурентным преимуществом. Оценку региона и его выбор рекомендуется осуществлять путем комплексного рассмотрения следующих основных показателей, касающихся как общих тенденций, так и специальных параметров развития конкретной области.

Выделение перспективных регионов базируется на использовании рейтинговых списков, составленных на основе группировок регионов России по важнейшим показателям, характеризующим потенциальный спрос на рынке элитного алкоголя.

Наибольшую важность для оценки и выделения перспективных регионов представляют сравнительные региональные данные, соотнесенные со среднероссийскими показателями.

Табл.14. Критерии оценки регионов по привлекательности Коэффициент Экспертная весовой Критерий ИТОГ оценка (баллы) 1.. Потенциал региона 1. Объем потребления продукции, млн. л.

2. Уровень развития розничных сетей в регионе 3. Динамика потребления продукции, % к 2004 г.

Уровень платежеспособности 4.

населения Итого:

Привлекательность 1. Количество населения старше 18 лет 2. Иностранные инвестиции в регион, тыс.

$ США 3. Динамика развития региона, в % к г.

4. Уровень конкуренции Итого:

38/ Рис. 10. Пример выделения перспективных регионов.

Раздел 4. Моделирование продаж компании 4.1. Методика поиска возможностей роста продаж Рис. 11. Поиск возможностей роста продаж.

39/ Для определения точности прогнозирования можно воспользоваться представленной таблицей, которая поможет сократить величину ошибки, а значит и риска прогнозирования.

Табл.15. Точность прогноза по схеме Ансоффа Старые продукты Новые продукты Старые рынки Точность прогноза 90-100 % Точность прогноза 60-70 % Новые рынки Точность прогноза 40-50 % Точность прогноза 10-20 % Решение вопроса распределения продукции по каналам сбыта и прогнозирования продаж требует серьезного подхода, и от правильности принимаемых решений во многом зависит успех всего бизнеса. В рамках данной темы проводится проработка навыков построения общей схемы сбытовых сетей по рынку с учетом выделения целевых сегментов и определение их потенциала.

В зависимости от ситуации на рынке и позиций конкурентов анализируются действия конкурентов по выводу новых товаров и ценообразование на конкурирующие товары. Это необходимо для определения базовой цены новой продукции с учетом поставленных целей и заданного позиционирования.

От результатов прогнозирования продаж зависит и экономический расчет целесообразности работы над инновационным проектом. В связи с этим рассматривается методика расчета прогноза продаж для инновационного товара: качественная оценка с помощью метода референтных групп, позволяющая с высокой точностью спрогнозировать объем продаж, а значит, и снизить уровень риска невозврата финансовых ресурсов.

4.2. Прогноз потенциала рынка: построение схемы сбытовых сетей на базе коммерческой практики В условиях современного рынка, для которого характерно ужесточение конкуренции, любое предприятие рано или поздно сталкивается с проблемой выбора наиболее эффективных каналов сбыта продукции, и процесса их оптимизации. Данному вопросу уделяется все большее внимания, так как на практике от успешной реализации продукции зависит стабильная деятельность предприятия.

В конечном итоге, оптимально сформированные каналы распределения и реализации продукции повышают конкурентную устойчивость предприятия, способствуют привлечению новых потребителей и расширению влияния на рынке, поэтому выбор сбытовой сети можно отнести к области стратегических решений.

Необходимо разработать такую систему, которая позволила бы расширить охват целевых регионов, сегментов, увеличить прибыль и обратный поток информации о рынке.

40/ Практика показывает, что, даже если на предприятии произвели качественный товар, сформировали цены, учитывая ситуацию на рынке – это не является гарантией того, что клиенты "встанут в очередь" за продукцией. Время дефицитного рынка прошло, сегодня конкуренция такова, что производитель должен немало потрудиться для того, чтобы найти потребителя и сделать из него своего постоянного партнера.

Поэтому в системе маркетинга существенное значение имеет политика сбыта как деятельность предприятия по организации, эксплуатации и контролю сбытовой сети, адекватной поставленным стратегическим целям фирмы на данном рынке. Основная цель политики сбыта — формирование сети каналов товародвижения для продажи продукции с максимальным экономическим эффектом для предприятия.

Выбор сбытовой политики предприятия и, в конечном итоге, конкретного канала сбыта определяется, прежде всего, ограничениями, накладываемыми целевым рынком, факторами поведения покупателей, особенностями товара и фирмы и другими факторами. Может получиться так, что на различных сегментах рынка будут использоваться различные системы сбыта.

Основные факторы, влияющие на принятие данного решения можно представить в виде алгоритма.

1. Выявление особенностей клиентов.

Каждый сегмент рынка имеет свои особенности и потребности, которые и обусловливают преимущества определенного канала сбыта. Данные выявляются в ходе комплексных маркетинговых исследований рынка, где особое внимание необходимо сосредоточить на численности потребителей, их концентрации, выявить возможную частоту заказов и условия приобретения товара.

Выбор каналов во многом зависит от определенных в процессе исследования целевых сегментов. Неправильная классификация потребителей и неточное определение сегментов может повлечь за собой упущенную прибыль.

Пример: В результате исследования по строительным механизмам при проведении анализа потенциальных клиентов был выявлен ряд строительных баз, отнесенных предприятием к разряду "среднеперспективных", таким образом, в работе с ними применялись обычные скидки, не дающие стимула к наращиванию объемов потребления продукции. Последующий детальный анализ географического положения, складских помещений и емкости региональных рынков в местах расположения баз показал, что более целесообразно их включение в дилерскую сеть предприятия с предоставлением соответствующих скидок и льгот. Подобная переориентация позволила существенно увеличить объемы сбыта по данному сегменту.

2. Анализ возможностей фирмы с учетом характеристик товара.

Проводится исследование возможностей предприятия по финансовым, сбытовым и маркетинговым ресурсам, в том числе оценка перспективности новой продукции, оценка 41/ конкурентоспособности производимых товаров, а также исследуется соответствие продукции предприятия запросам потребителей в разрезе целевых сегментов.

3. Определение в процессе анализа политики сбыта, проводимой конкурентами (агрессивность продвижения товара на рынок, методы и объемы продаж продукции, особенности методов стимулирования и т.д.) 4. Исследование особенностей рынка (емкость, насыщенность данной продукцией, тенденции развития, а также коммерческая практика, принятая на рынке и т.д.) 5. С учетом итогов проведенной работы – анализ нескольких альтернативных вариантов сбытового канала с учетом сравнения стоимости различных вариантов организации сбыта и оценкой их экономической целесообразности.

Если рассматривать вкратце, то сбыт может быть прямым (осуществляет продажи непосредственно конечным потребителям), непрямым (сбыт с помощью независимых посредников), комбинированным (участвуют как посредники, так и само предприятие). В зависимости от числа посредников, непрямой канал может быть коротким и длинным.

Работая через посредников, производитель не может полностью контролировать, кому и каким образом, в конечном итоге, продается его продукция. Тем не менее, используя свои связи, опыт, преимущества специализации, посредники могут часто принести производителю больше пользы, чем в случае самостоятельного осуществления сбыта своей продукции.

Таким образом, посредники играют важную роль в обеспечении соответствия спроса и предложения на конкретном рынке.

Принимая предварительное решение по выбору сбытового канала, можно воспользоваться схемой на рис. 12. В соответствии с характеристиками, соответствующими предприятию или фирме, можно определить, какой канал сбыта продукции предпочтительнее.

При построении альтернативных вариантов, на первом этапе не нужно объединять сферы бизнеса, развивающиеся на предприятии, а разрабатывать варианты сбытовых каналов по каждому направлению отдельно. Это необходимо для того, чтобы учесть максимально возможное количество вариантов продвижения продукции от производителя к потребителю. Данный процесс немного усложняет работу, но в последующем позволяет выделить различных участников рынка и, по возможности, сгруппировать их в оптимальном для предприятия варианте. Определяя посредников, следует учитывать, что нужно просматривать варианты не только в направлении производитель – потребитель, но и отталкиваться от конечного потребителя, задав вопрос: где он еще может купить товар?

Ниже представлена схема основных каналов продаж для рынка одежды спорта и отдыха по состоянию на 2004 год. Выстроенная схема помогла собственнику принять грамотное 42/ решение по построению собственной сбытовой сети.

6. Заключительным шагом является принятие решения по выбору сбытовой политики и варианта сбытового канала в разрезе каждого направления производимой продукции.

Подводя итог, необходимо отметить, что часто предприятиям целесообразно использовать разные каналы товародвижения. Так, при высокой концентрации потребителей однородной продукции в одном регионе рационален прямой канал, при их разбросанности в другом – реализация с использованием посредников. На практике можно наблюдать большое разнообразие в распределении функций не только для разных рынков, но и в пределах одного рынка.

Рис. 12. Определение структуры сбытовых сетей: схема основных каналов продаж (пример: одежда для спорта и отдыха 2004 год).

43/ На различных сегментах рынка методы работы существенно отличаются. Если это отраслевой, специализированный рынок (медицинское оборудование, аналитические приборы, строительные механизмы и т.д.), то, к примеру, нет необходимости развертывания дилерской сети по регионам. И наоборот, если это товар широкого применения (тепловентиляторы, кондиционеры), то поиск клиентов по отраслям в данном случае менее эффективен.

Активная позиция и поиск путей повышения эффективности своей деятельности, ориентированной на требования рынка и запросы потребителей, обеспечивает успех предприятия в рыночных условиях.

Описанный подход позволяет оптимизировать временные, финансовые и кадровые ресурсы для решения проблем по формированию и функционированию каналов товародвижения продукции предприятия.

Правильно организованная система сбыта — это один из важных инструментов маркетинга, который может существенно увеличить доходы вашей компании и взять тот курс, который приведет предприятие к победам.

4.3. Расчет прогноза продаж нового продукта (методика) Окончательная оценка любого финансового плана зависит от прогноза вероятных объемов продажи продукции или прогнозируемой величины выручки от сбыта. Таким образом, прогнозирование емкости рынка и объемов сбыта не только играет центральную роль в маркетинге и сбытовой деятельности, но и является решающим фактором для определения других направлений деятельности (например, в производстве — при планировании загрузки производственных мощностей, в снабжении — при определении потребностей в сырье, в финансовой сфере — при планировании денежных ожиданий и капиталовложений).

Точно прогнозируя сбыт, предприятие способно выделить области роста, разработать бюджет маркетинга, распределить маркетинговые ресурсы, измерить успех, проанализировать производительность продаж, следить за внешней средой, конкуренцией и модифицировать планы маркетинга.

Методика расчета прогноза продаж для инновационного товара позволяет с высокой точностью спрогнозировать объем продаж и снизить уровень риска невозврата финансовых ресурсов.

Алгоритм разработки прогноза продаж Анализ спроса и предложения на рынке, определение тенденций в целевых регионах.

Выделение целевых сегментов в регионах (критерии сегментации).

44/ Выбор и обоснование методов расчета прогноза.

Расчет прогноза продаж.

Ревизия «механизма» прогнозирования по итогам года.

Рис. 13. Схема разработки трех вариантов прогноза продаж.

Руководству компании необходимо оценить предполагаемый объем продаж, чтобы выяснить, будет ли он достаточным для получения планируемой прибыли. Общий вероятный объем продаж складывается из предполагаемого объема первичных продаж, оценочного объема замещающих продаж (потребители покупают новый товар взамен старого) и прогнозируемого объема повторных продаж.

Выбор метода оценки объема продаж зависит от того, к какой категории относится данный товар – к однократно приобретаемым товарам (например, обручальное кольцо или место в доме для престарелых), к редко приобретаемым товарам или к продуктам, которые покупаются регулярно. Для однократно приобретаемых товаров объем продаж вначале (когда товар только что появился на рынке) растет, потом достигает пикового значения, а затем, по мере того как количество потенциальных покупателей уменьшается, снижается до нуля.

Редко приобретаемые товары – такие как автомобили, тостеры и промышленное оборудование – обычно требуют периодической замены, необходимость которой диктуется либо материальным, либо моральным износом товара, изменением моды, внешнего вида и функциональных качеств товара. При прогнозировании сбыта для товаров этой категории необходимо проводить отдельную оценку объема первичных и замещающих продаж.

45/ Поскольку итоговый прогноз играет очень важную роль для всех аспектов внутрифирменного планирования, то желательно создать прогнозную систему, в которой может учитываться максимальное количество вводимых факторов. При применении моделирования строится прогнозная модель, зависящая от ряда факторов, на него влияющих.

В условиях постоянно меняющейся внешней среды интуиция способна стать важным инструментом восприятия реальности, дополняя количественные подходы, основанные на наблюдаемых факторах.

При прогнозировании сбыта чаще других применяются следующие методы.


1. Аналоговые модели, когда в качестве прогноза рассматриваются благоприятные показатели рыночной ситуации.

2. Имитационные модели, когда вместо реальных данных используются построения, созданные с помощью ЭВМ. Нормативные прогнозные расчеты, основанные на рекомендуемых нормах потребления.

3. Прогнозирование по экспертным оценкам (метод Дельфи, метод опроса референтных групп).

4. Метод составления сценариев.

5. Методы экстраполяции: технические, механические способы сглаживания динамических рядов, трендовые модели.

6. Методы статистического моделирования (парные и многофакторные уравнения регрессии).

7. Прогнозирование по коэффициентам эластичности.

Успешность применения каждого метода зависит от его соответствия конкретной ситуации, цели прогнозирования, исходным данным.

4.4. Расчет прогноза продаж нового продукта. Пример Рассмотрим случай из практики сбыта кондиционеров. При выборе методов прогнозирования мы учитывали ряд особенностей продажи кондиционеров:

закупка бытовых кондиционеров оптовыми компаниями осуществляется не «под заказ», а для поддержания ассортимента в течение всего сезона;

она более зависима от объективных факторов — например, от погодных условий в летний период (и др.);

спрос имеет ярко выраженную сезонность;

узость целевого потребительского сегмента;

для предприятия данное направление является новым.

46/ В силу данных обстоятельств, прогнозирование необходимых объемов ежегодных закупок кондиционеров для каждой оптовой компании является довольно сложной проблемой, не говоря уже об оптимальном определении потребительских предпочтений в модельном ряду на следующий сезон.

Оценка прогнозируемых объемов продаж будет иметь минимальную погрешность при комбинировании количественных и качественных методов расчета.

Расчет прогноза продаж систем кондиционирования производства ФГУП «ИЭМЗ «Купол»

на 2000-2003 годы для максимальной достоверности производился тремя способами:

нормативным методом расчета, методом экспертных оценок (методами Дельфи и опроса референтных групп). Для определения вероятного варианта развития событий разработана методика определения сценария прогноза продаж (приложение).

Составление прогноза начинается с анализа продаж существующих товаров и потребителей в динамике за прошлые 3-5 лет (сбытовая статистика).

Этот прогноз очень важен, так как основывается на проверенной информации и является верным для сформированного рынка.

При применении количественных методов предполагается, что рынок развивается стабильно. Прогноз составляется на срок не более, чем треть периода, на которые имеются данные.

При прогнозе продаж учитывались следующие особенности:

объем имеющегося парка кондиционеров был оценен на основании мнения отраслевых экспертов и статистических данных — 4-5% объема рынка;

срок службы систем кондиционирования с учетом факторов физического, экономического и морального старения составляет 5 лет;

степень обновления рынка новыми моделями кондиционеров, учитываемая при определении Пi, составляет 7% от все го рынка.

Далее, с использованием статистических данных о количестве потребителей в каждом сегменте по РФ и в исследуемых регионах, были определены годовые объемы потребления кондиционеров в Южном и Волго-Вятском регионах в разрезе каждого сегмента.

Прогноз продаж, был проведен методом прямого счета по следующей формуле:

Vпр = Пi Пл1 Hni KB Kci (1) где Vпp — объем продаж за период (год);

47/ Пi — количество i-й группы потребителей;

Пi = Пк — Нр — Пн (2) где Пк — количество потребителей в сегменте;

Нр — насыщенность рынка (количество потребителей, имеющих системы кондиционирования на данный момент);

Пн — количество потребителей, предпочитающих приобретение новых моделей кондиционеров (4%);

Hni — норма потребления продукции (в год);

Пл1 — коэффициент платежеспособности сегмента;

Кв — рыночная квота ФГУП «ИЭМЗ «Купол» (доля компании, определенная экспертным путем);

Kci — рассчитывается на основании представленной структуры спроса на кондиционеры по сегментам рынка (доля каждой модели кондиционера по результатам анализа спроса (продаж) на модели, имеющиеся на рынке).

При производстве расчетов по формуле (1) получен прогноз продаж, привязанный к территориям планируемого сбыта систем кондиционирования.

Экспертные методы прогнозирования применяются, если: отсутствует сбытовая статистика по данному продукту;

предприятие собирается выпустить на рынок новый товар;

существует большая группа факторов, оказывающих влияние на реализацию планов, но при подготовке решений не поддающихся количественной оценке.

Кроме того, в условиях динамично развивающегося общества, когда происходят кардинальные изменения — в экономике, социальной сфере, технике и других областях — эффективность применения статистических методов для прогнозирования и планирования, особенно на длительный период, снижается.

Расчет ожидаемого объема продаж для новых товаров гораздо сложнее, прогноз менее точен. Здесь приходится опираться на мнение экспертов.

Один из методов, который мы применили при расчете прогноза сбыта, — метод референтных групп.

Был проведен экспертный опрос путем заполнения анкет в следующих экспертных группах:

региональные менеджеры по продажам — 15 экспертов;

руководители высшего звена — 9 экспертов;

мнение клиентов — 11 экспертов.

48/ Анализ и обработка экспертных оценок дали следующие результаты.

1. Региональные менеджеры оценили будущий прогноз на 17% ниже, чем в группе «руководителей высшего звена». Это объясняется тем, что сбытовики заинтересованы иметь легко выполнимый план по продажам и в конце периода добиться повышения выполненных показателей, а руководители заинтересованы в увеличении оборотного капитала.

2. Оценка экспертной группы «клиенты» оказалась почти посередине между оценками указанных групп (на 9% больше, чем региональные менеджеры, и на 6% меньше, чем руководители). Оценка данной группы практически совпала (с небольшой погрешностью) с расчетными данными по прогнозу сбыта.

Расчеты необходимо проводить с учетом специфики рынка. Профессионально реализацией кондиционеров в каждом городе исследуемых регионов занимаются не более 5—10 ведущих специализированных фирм (среди них и проводился экспертный опрос}, которые реализуют до 80% всего объема продаж. Остальной объем продаж достигнет максимального значения. Доля рынка для предприятия по предварительным оценкам составит 12-14% рынка.

По результатам и рекомендациям проведенного исследования (апрель-май 2000 г) были получены практические результаты, подтверждающие верность прогноза:

по итогам года проведение пробных продаж подтвердило полученные результаты исследования, погрешность расчетов прогноза сбыта составила не более 5%;

на основании рассчитанного прогноза продаж разработан проект плана реализации и производства систем кондиционирования на 2001 г. По результатам 2001 г. будет проведена ревизия «механизма» прогнозирования и, при необходимости, его корректировка. Использование комбинированного метода расчета объемов продаж, сочетающего количественную и качественную оценки, дает вполне удовлетворительную точность прогноза, позволяющую планировать производственную программу и возможную прибыль.

Для повышения точности прогнозирования следует периодически повторять и при необходимости корректировать расчеты объемов продаж по мере изменения конъюнктуры рынка.

В целях повышения достоверности прогноза продаж весьма важным является учет возможностей производственных подразделений предприятия.

4.5. Алгоритм общего оборота компании на плановый период с учетом продаж нового продукта Настоящая методика предназначена для планирования коммерческой деятельности:

49/ объема продаж и возврата денежных средств. Главным отличием данной методики от принципов, использовавшихся ранее, является введение планирования отдельно по каждому ключевому клиенту, учитывая согласованные цены, имеющийся и планируемый ассортимент. Необходимость в этом возникла из-за того, что значимые клиенты могут очень существенно повлиять на коммерческие показатели деятельности, а список их обычно относительно невелик.

Рис. 14. Три варианта прогноза продаж.

В добавление к этому методика позволяет составить расчетное распределение плановых объемов продаж по месяцам года, учитывая заданные плановые значения по приросту объемов продаж, а также действующие коэффициенты сезонности. Очень часто бывает, что заданный объем продаж на следующий год разбивается приблизительно и, вследствие этого, происходят серьезные отклонения факта от плана продаж, которые, в свою очередь, приводят к неправильному заказу товара.

Для получения плановых показателей необходимо произвести следующие действия и вычисления:

Табл.16. Мероприятия, необходимые для выявления плановых показателей Мероприятие Ответственный Определить списки ключевых клиентов коммерческого Руководители отдела, утвержденного Директором по продажам, условий коммерческих отделов работы с каждым из них по:

отсрочке платежа;

ассортименту, включая ввод нового ассортимента;

50/ ценообразованию (скидкам и ретро-бонусам).

Учитываем данные по приросту: Отдел маркетинга о прогнозе прироста рынка по группам товаров на планируемый год в процентах (%ПрирРын);

весовые коэффициенты сезонности каждого месяца года (Ксез);

данные по вводу нового ассортимента с планом продаж.

Рассчитать план продаж в USD (руб.) для ключевых Руководители клиентов на плановый период по ассортименту, коммерческих отделов имеющему статистику продаж, затем добавить планируемый для клиента ассортимент (РасчПланКК) (по отгрузке).

Отдел маркетинга Рассчитать планируемый оборот (отгрузка) по клиентам, не попавшим в разряд ключевых, исходя из доли, занимаемой данной категорией по обороту предыдущего года по каждому отделу (РасчПланДК).


Спланировать увеличение клиентской базы с учетом Руководители активной клиентской базы и описанной потенциальной коммерческих отделов базы клиентов.

Рассчитать план продаж (отгрузка) по новым клиентам, Руководители исходя из планов расширения клиентской базы. коммерческих отделов Получить итоговые плановые показатели как сумму Коммерческие индивидуальных планов ключевых клиентов и всей подразделения остальной клиентской базы целиком по каждому месяцу года. Отдел маркетинга Составить помесячный план по возврату ДС (оплата). Руководители коммерческих отделов Отдел маркетинга Расчет встречного плана продаж (отгрузка) по собственным и эксклюзивным торговым маркам отделом маркетинга с учетом ситуации на рынке (динамика роста, продажи аналогов, конкурентного окружения и т.д.).

Согласование встречных планов продаж и формирование Коммерческие итогового варианта плана продаж. подразделения Отдел маркетинга Хочется подчеркнуть, что данная методика – это только один из возможных сценариев планирования, и никакая самая правильная модель не в состоянии заменить знания специфики конкретного рынка (его динамики, обусловленной внешними – конкуренты – и внутренними – снижение/повышение цен, продвижение – воздействиями). Поэтому получаемые в результате цифры обязательно должны быть проверены на соответствие 51/ здравому смыслу и, где необходимо, внесены соответствующие коррективы. Особенно аккуратно следует отнестись к проверке значений, полученных по ключевым и сетевым клиентам, тщательно подойти к вопросу максимально возможного сбора информации по их планам открытия новых торговых точек, плана маркетинговых мероприятий и ценового позиционирования на рынке.

1. Определение списка ключевых клиентов.

Данный список составляется на основании анализа клиентской базы по коммерческому отделу и утверждается Директором по продажам для персонального планирования. Как правило, для построения довольно точного плана, достаточно персонально спланировать 15-20 % списочного состава клиентской базы, делающего не менее 60–70 % оборота.

Причем, в первую очередь, следует учитывать клиентов, работающих с собственными и эксклюзивными торговыми марками компании. Чем больше индивидуальных планов составляется, тем точнее будет общий план по отделу, но необходимо помнить о разумном компромиссе и о том, что планирование – эффективный инструмент УПРАВЛЕНИЯ, а не способ найти работу для своих сотрудников.

Для составления плана по одному клиенту необходимо проанализировать или узнать планы и возможности расширения бизнеса клиента, чтобы учесть все возможные факторы, влияющие на конечный результат (такие, как открытие новых торговых точек), составить план по вводу новых позиций в ассортимент клиента. Все договоренности необходимо делать на этапе планирования и, по возможности, необходимо закреплять их в письменной форме.

Настоящая методика не дает рецептов увеличения объемов продаж у каждого ключевого клиента – она лишь позволяет более правильно спланировать свою деятельность для достижения заданного коммерческого результата.

2. Данные по приросту рынка на плановый период.

2.1. Общий рост рынка (% ПрирРын) – расчетные статистические данные, которые необходимо получить в отделе маркетинга.

На этом этапе планирования необходимо получить данные об объективных факторах, благодаря которым произойдет рост объемов продаж в планируемом году.

Рассматриваем и принимаем во внимание два ключевых фактора: общий рост рынка и расширение бизнеса клиента (дополняем данными отдела продаж).

Расширение бизнеса клиента – план по открытию новых торговых точек или расширению торговых площадей необходимо уточнить у клиента сотрудникам коммерческих подразделений. Процент прироста определяется экспертным путем.

52/ Например, в среднем, в одной торговой точке клиента продается продукции на рублей в месяц, если у клиента планируется открытие еще двух подобных магазинов, то с месяца открытия добавляем объем продаж с коэффициентом 0,5 от среднемесячного объема продаж с плавным ростом до конца планового периода и рассчитываем % прироста продаж относительно общего оборота по клиенту. Далее проценты прироста рынка и развития клиента суммируются и принимаются как исходные к планированию.

2.2. Весовые коэффициенты сезонности для каждого месяца (Ксез) необходимы для корректировки планирования по месяцам полученных данных. Данные коэффициенты рассчитываются в целом по группам товаров.

2.3. Данные по вводу нового ассортимента с планом продаж рассчитываются с учетом ограничений, связанных с поставками.

3. Расчет плана продаж в ценах отгрузки на плановый период по ключевым клиентам.

Для формирования расчетного плана продаж по ключевому клиенту необходимы следующие данные:

оборот по продажам каждого клиента в рублях и штуках по данному ассортименту за прошлый год;

полученные в пункте данные по % ПрирРын и планы развития клиента;

данные по вводу нового ассортимента на плановый период.

Вся собранная и полученная информация заносится в таблицу, где на выходе формируется помесячный расчетный план на будущий год по данному клиенту в ассортиментном разрезе (по поставщикам). Следует заметить, что это расчетный план, который не учитывает активную работу компании по продвижению собственных и эксклюзивных торговых марок, направленную на увеличение объемов продаж.

4. Составление плана по продажам (отгрузке) для остальных клиентов.

Планируемый оборот (отгрузка) по клиентам, не попавшим в разряд ключевых, необходимо рассчитать исходя из доли, занимаемой данной категорией по обороту предыдущего года по каждому отделу (РасчПланДК). Например, ключевые клиенты подразделения составляют 70% в обороте продаж, соответственно, общий оборот остальных клиентов составит 30%.

Рассчитать общий оборот (без разбивки по клиентам) можно по формуле:

53/ РасчПланДК = (РасчПланКК х 30)/ (ДК – каналы дистрибуции, КК – ключевые клиенты) 5. Планирование роста клиентской базы.

В расчет берется фактическая активная база клиентов и ставятся задачи относительно прироста по описанной потенциальной базе клиентов. Планирование осуществляют руководители коммерческих подразделений, а утверждает Директор по продажам. При этом, прирост по новым клиентам должен быть не менее 50% от имеющейся активной базы.

По новым клиентам планирование осуществляется дополнительно.

6. Расчет плана продаж (по отгрузке) по новым клиентам.

По новым клиентам расчет плана продаж ведется, исходя из усредненных значений по фактическим среднемесячным продажам прошлого года с нарастающим итогом.

Если в течение планового срока запланированные клиенты не срабатывают, их заменяют другими из описанной базы данных по коммерческому подразделению. Ответственный за план продаж по новым клиентам – руководитель коммерческого подразделения.

7. Итоговые плановые показатели.

Для получения сводной таблицы суммируются все показатели с помесячной разбивкой в ассортиментном разрезе (по поставщикам) как сумма индивидуальных планов ключевых клиентов, остальных клиентов и новых клиентов.

8. Расчет плана по возврату денежных средств (ДС) Расчет производится с учетом средней отсрочки платежа по рассчитанному плану продаж.

9. Разработка встречного плана продаж по собственным и эксклюзивным торговым маркам и общего плана продаж по компании отделом маркетинга.

Отдел маркетинга составляет прогноз по собственным и эксклюзивным торговым маркам, а также по новым (планируемым к вводу) товарам, исходя из следующих данных:

динамика роста рынка по группам товаров, %;

потенциал рынка по группе товаров, оборот (импорт или продажи), в шт.;

динамика прироста компании по группе товара, %;

статистика продаж нашей компании и компаний-конкурентов, в шт.;

54/ количество и позиционирование конкурентов;

ценовое позиционирование нашего товара относительно конкурентов;

обязательства перед поставщиками (минимальный объем поставок);

количество клиентов по категориям в каналах продаж (активная и потенциальная клиентская база компании).

Общий план продаж по компании составляется в разбивке по месяцам в показателях отгрузки по каждому коммерческому подразделению и суммарно с учетом Ксез и общего прироста рынка.

10. Согласование планов продаж.

Планы Директора по маркетингу и Директора по продажам проходят этап согласования в разрезе отделов и уточняются. Затем проводится защита планов у Генерального Директора и утверждение плана продаж.

Раздел 5. Анализ сбытовой сети и контроль эффективности 5.1. Показатели, используемые при анализе сбытовой сети.

Расчет уровня рентабельности сбытового канала Контроль деятельности каналов сбыта предполагает контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта, контроль прибыльности предпринимательской деятельности и анализ сбытовых издержек, стратегический контроль и общую ревизию каналов товародвижения.

Структура каналов сбыта, предполагающая высокую степень специализации, создает предпосылки к конфликтным ситуациям в процессе работы и требует четкого распределения функций между отдельными звеньями структуры. Нечеткое территориальное разделение между ними зачастую приводит к прямой конкуренции и дублированию. Затраты же на содержание такой сети немалые (на содержание склада, заработную плату агентам, а также на предоставление существенных скидок своим дилерам). Подобные ошибки в планировании, организации и контроле системы сбыта приводят к потере прибыли и не могут быть компенсированы никакой экономией внутри предприятия.

Для проведения анализа работы сбытовой сети используют множество показателей, из которых можно выбрать те, которые вам больше подходят.

Объем реализации товаров по данному каналу – учет фактических продаж в соотношении с плановыми показателями по товарам и по ассортиментным группам, учитывая тенденции рынка: рост, стагнация, снижение уровня продаж во временном разрезе по регионам, отдельным фирмам-посредникам. Полученные данные позволят определить, какие компании в каких регионах справились с 55/ запланированными объемами продаж, а у кого из них появились сложности по взятым на себя обязательствам. Выявление причин сложившейся ситуации будет ключом к разрешению возникших проблем.

Условия расчетов в канале сбыта – четкое выполнение условий договора по оплате, а также, схемы, по которым ведется реализация товара фирме (насколько они выгодны для предприятия).

Загрузка производственных мощностей – оптимально сформированные каналы сбыта должны обеспечивать 95 % загрузки производства.

Отношение клиентов к посредникам – имидж дилера на его территории, данный параметр проверяется периодическим изучением (анкетирование, опрос) отношения клиентов в регионе к фирмам-посредникам. Данная работа проводится, в основном, во время командировок или в период работы на региональных выставках.

Затраты предприятия на организацию работы этого канала сбыта – контроль затрат по каналам сбыта предполагает расчет полных издержек на реализацию товара в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка, оформление документов, хранение, контакты, информация и т.д.). Далее вычисляются издержки по каналу в целом.

Уровень рентабельности для каждого канала предлагается рассчитывать следующим образом:

Источниками информации по оценке результатов могут служить отчеты о продажах, отчеты о посещениях клиентов.

В итоге, когда известны все факторы по существующим каналам сбыта, выявляются наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения.

Количественную оценку рентабельности, необходимо рассматривать в свете качественных факторов, рассмотренных в данном разделе. По результатам анализа разрабатывается план мероприятий по повышению эффективности существующих каналов сбыта, корректируется сбытовая политика предприятия, вплоть до выбора других каналов сбыта.

5.2. Переход к ориентации на ключевых клиентов Среди мероприятий, направленных на повышение эффективности работы сбытовой сети, наиболее перспективным методом является переход к ориентации на ключевых клиентов.

Ключевыми клиентами можно считать посредников, реализующих 80% объема производства основной и перспективной продукции. Выявить данных партнеров можно с 56/ помощью анализа динамики объемов продаж за год с поквартальной разбивкой и применяя АВС-анализ.

Для работы с такими клиентами на предприятии разрабатывается программа, в рамках которой создается перечень выгод для клиента, система оценки удовлетворенности клиента. Она увязывается с показателями работы предприятия. Ключевые клиенты получают специальный логотип, подтверждающий их высокий профессиональный уровень, и потребители, в первую очередь, обращаются к наиболее квалифицированным партнерам.

В рамках программы выделяется несколько категорий клиентов, различающихся по целевым сегментам рынка и обеспечивающих определенный объем продаж. Также осуществляется специальная сегментно-ориентированная поддержка в финансовом, информационном и техническом плане. В совокупности, комплексный подход позволяет оптимизировать временные, финансовые и кадровые ресурсы предприятия.

Пример программы лояльности Финансовая поддержка:

1. Компенсация расходов на рекламные акции, СМИ, семинары, презентации, PR мероприятия по согласованию с нами 2. Оплата по входу в сети (федеральные и локальные) по согласованию с нами 3. Закупка оборудования (винные витрины, шкафы, автоматы для самосканирования продукции) для торговых точек в счет оплаты по входу 4. Индивидуальное ценообразование на основе совместной деятельности Информация:

1. Информационные ежедневные дайджесты (подборка новостей рынка) по предварительной подписке 2. Краткий обзор отраслевых изданий 3. Новости нашей компании: все самое важное 4. Новости о продуктовых новинках компании 5. Новости об основных конференциях, семинарах по разделам (продажи, маркетинг, алкогольная тематика) 6. Работа по информационным запросам для партнеров компании 7. Возможно объединение исследовательских программ с целью сокращения затрат Рекламные материалы:

1. Информация о продуктах 2. Печатные материалы (каталоги, листовки) 57/ 3. Сувенирная продукция (под заказ по сниженным ценам) 4. Энциклопедия напитков (CD-диск – мультимедийная презентация) Помощь наших специалистов:

1. Консультирование по продукции 2. Разработка программ специально для компании 3. Организация зарубежных визитов Ваших клиентов на заводы-производители 4. Организация контрольной закупки для контроля работы Ваших специалистов 5. Консультирование по разработке бизнес-процессов и стандартизации деятельности в области маркетинга и продаж 6. Помощь в налаживании связей: можем представить тем, с кем желаете познакомиться Совместные акции и проекты 1. Совместные команды по разработке инноваций: создание и реализация совместных проектов (Privat Label, коммерческий проект и т.д.) 2. Участие в выставках, семинарах, конференциях 3. Совместные Рекламные компании в СМИ, Интернете 4. Создание совместных каталогов 5. Помощь в Организации презентаций для Ваших клиентов 6. Ежегодные Встречи с партнерами Тренинги:

1. Обучение по продукту 2. Тренинги по маркетингу 3. Консультирование 4. Тренинги по продажам Демооборудование:

1. Образцы продукции для проведения дегустаций 2. Презентации по продукции для проведения обучения 3. Энциклопедия напитков (CD-диск – мультимедийная презентация) Интернет-поддержка:

1. Профайл партнера: информация о наших партнерах на нашем новом сайте компании 2. Анонсы проводимых партнерских программ 3. Новый проект – горячая линия для партнеров: обсуждение проблем маркетинговой поддержки и продаж 4. Музей славы: лучшие маркетинговые программы – наши, партнеров, из других отраслей как источник идей 58/ Конкурсы с призами и ценными подарками:

1. На лучший Шоурум 2. На лучшее проведение маркетинговых программ 3. На самую эффективную маркетинговую программу 4. На звание лучшего менеджера по продажам 5. На звание лучшего менеджера по маркетингу (будь полезным!) 6. На лучшую шутку на алкогольную тему (публикация на сайте) Важным шагом на пути повышения эффективности работы каналов сбыта является поиск упущенных рыночных сегментов.

По результатам проведенного анализа, можно совместить данные по распределению продукции в целом по рынку с данными по освоенным каналам, таким образом, выявятся упущенные рыночные сегменты (ниши). Если это представить схематично, то будет видно, на каких сегментах продукция представлена лучше, на каких – хуже. Это и есть упущенные элементы каналов распределения.

Рис. 15. Поиск упущенных сегментов на примере направления климатотехника Далее необходимо направить деятельность по продвижению товара на соответствующие каналы, разработав программу продвижения.

59/ 5.3. Рекомендации по повышению эффективности работы каналов сбыта С целью повышения эффективности работы уже имеющихся посредников, необходимо рассмотреть варианты возможной мотивации (стимулирования) для активизации их работы и увеличения доли оптимальных и стандартных посредников. В таблице приведены различные варианты возможной мотивации клиентов.

Табл.17. Возможные формы мотивации клиентов Формы мотивации Приоритетность 1. Бесплатная доставка товара 2. Внеочередная доставка (первое место в маршруте) 3. Выделение персонального супервайзера для решения проблем 4. Личное курирование данного партнера руководителем отдела 5. Организация презентации новых товаров рядовому персоналу торговых предприятий и обучение 6. Проведение семинаров и тренингов для менеджеров дистрибьюторов 7. Предоставление рекламных материалов, PR и рекламная поддержка (публикация адресов дистрибьюторов, упоминание в статьях или на сайте), проведение промоушен-акций 8. Предоставление конкурентоспособных цен 9. Увеличение гарантийного срока товара 10. Поставка бесплатного торгового оборудования 11. Оформление витрин и украшение торгового зала 12. Совместное участие в маркетинговых программах, предоставление отчетов маркетинговых исследований 13. Предоставление территориальной свободы для продаж 14. Предоставление выгодных условий оплаты 15. Торговые конкурсы для покупателей 16. Представление дистрибьютора на своем стенде на выставке в качестве партнера 17. Разработанная политика возвратов без штрафов и неустоек 18. Согласование планов разработки нового товара 19. Разработка совместной торговой марки 60/ Периодически следует анализировать варианты снижения сбытовых издержек по существующим каналам сбыта.

Обеспечение четкого разделения функций между предприятием и посредниками в каналах сбыта также повышают эффективность работы канала. Некоторые предприятия не обладают достаточной гибкостью, самостоятельно занимаются реализацией всех функций и работают с неструктурированным множеством партнеров. Такой подход соответствует этапу, давно пройденному ведущими компаниями мира.

Проведенный анализ распределения функций (см. табл. 18) показал, что можно повысить гибкость, улучшить качество работы и сократить затраты предприятия, перераспределив функции и передав часть из них партнерам. Некоторые функции целесообразно выполнять совместно.

Рис. 16. Схема распределения продукции (А – агенты, ДЛ – дилеры, ДР – Дистрибьютор).

Важнейшими являются принципы межфирменного маркетинга и функционально структурной организации. Данный вариант предполагает наличие многоуровневых сбытовых и снабженческих структур с четко отлаженным взаимодействием. Связи в системе сложны и многообразны. Для упрощения элементы выстраивают по иерархии (см. рис. 16).

61/ Основным методологическим принципом при определении экономической эффективности системы функционирования должен быть принцип системного подхода.



Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 12 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.