авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |

«Часть 1 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В этой части мы введем понятие управленческого учета, рассмотрим его сложившуюся структуру и развитие, а затем ...»

-- [ Страница 15 ] --

Поскольку в рассматриваемом примере переменные накладные затраты распределяются пропорционально затраченному рабочему времени, то любые факторы, влияющие на количество труда, отражаются и на величине отклонения переменных накладных затрат по количеству труда. Это отклонение может быть связано с благоприятным отклонением затрат на оплату труда (по ставке), а именно, оплата труда по ставке ниже бюджетной может обусловить неблагоприятное отклонение по количеству труда как переменных накладных затрат, так и затрат на оплату труда. Вполне вероятно, что взаимовлияние отклонений отразится на различных элементах затрат, а также различных компо нентах одного и того же элемента затрат.

Отклонение постоянных накладных затрат В главе 5 отмечалось, что постоянные производственные накладные затраты могут учитываться двумя путями: традиционно — с полным их распределением (когда они целиком включаются в себестоимость единицы продукции) либо на основе маржинального калькулирования — со списанием их как затрат отчетного периода. Поэтому рассматривать отклонения постоянных накладных затрат следует в двух вариантах — для каждой системы калькулирования.

Отклонение накладных затрат:

маржинальное калькулирование Отклонение постоянных накладных затрат В системе калькулирования по переменным затратам разность между бюджетными и фактическими накладными затратами вычисляется только для постоянной составляющей:

ф.ст.

Нормативные постоянные накладные затраты 96 000 (НПНЗ) Фактические постоянные накладные затраты 101 000 (ФПНЗ) Отклонение 5000 Н В виде формулы это можно представить так:

(НПНЗ - ФПНЗ), где НПНЗ — нормативные постоянные накладные затраты;

ФПНЗ — фактические постоянные накладные затраты.

Из примера 14.3 можно видеть, что в случае маржинального калькулирования отклонение постоянных накладных затрат совпадает с отклонением накладных затрат от гибкого бюджета.

= Почему отклонение 5000 ф.ст. Н для постоянных накладных затрат и ф.ст. Б для переменных накладных затрат может указывать на то, что на предприятии контроль над затратами ведется неудовлетворительно?

Сама по себе величина отклонения накладных затрат глубокого смысла не имеет, поскольку в большинстве случаев под терминами "постоянные накладные затраты" и "переменные накладные затраты" понимаются целые группы затрат, которые вызваны одним и тем же поведенческим сценарием, определяемым объемом выпуска. Прежде чем делать какие-то выводы об эффективности работы всей фирмы, необходимо, как правило, изучить все бюджетные и фактические показатели затрат в отдельности и в целом, в том числе постоянные и переменные накладные затраты. Если в результате такого анализа обнаружится, что за некоторыми (или всеми) накладными затратами (а их число значительно) необходимо установить жесткий контроль, то часто оказывается (и это мы видели в предыдущей главе), что в краткосрочной перспективе контроль находится вне реальных возможностей и компетенции оперативных менеджеров.

Отклонение накладных затрат: калькулирование с полным распределением затрат В данном случае анализ отклонений постоянных производственных накладных затрат становится более сложным, поскольку они целиком включаются в себестоимость продукции. Говоря об интерпретации отклонений, необходимо помнить, что она во многом определяется выбранным методом распределения накладных затрат.

Совокупное отклонение В рассматриваемом примере постоянные производственные накладные затраты относятся на себестоимость единицы продукции в расчете по 4 ф.ст. за один нормо-час. В главе 12 отмечалось, что нормативный рабочий час — это мера результата труда. Также известно (гл. 4), что базой распределения накладных затрат является фактический выпуск. Поэтому следует различать фактически затраченное рабочее время (25 600 ч в примере 14.2) и фактический выпуск продукции в нормо-часах:

(14 400 пачек • 1,5 нормо-часа на пачку) = 21 600 нормо-часов.

Поглощенные постоянные накладные затраты за месяц, следовательно, составят:

(21 600 нормо-часов • 4 ф.ст. на 1 нормо-час) = 86 400 ф.ст.

Поскольку компания АМС Ltd. выпускает продукцию одного вида (точнее, оказывает один вид услуг), то такой же результат будет получен и при использовании значения фактического объема выпуска и нормы поглощения удельных постоянных накладных затрат (на единицу выпуска):

(14 400 пачек • 6 ф.ст. на пачку) = 86 400 ф.ст., где ф.ст. на пачку = 1,5 нормо-часа • 4 ф.ст. на 1 час.

Совокупное отклонение постоянных накладных затрат представляет собой разность между нормативной и фактически поглощенной величинами:

ф.ст.

86 400 (ФВ • ПНЗЕ) Нормативные постоянные накладные затраты (на фактический выпуск) 101 000 (ФПНЗ) Фактические постоянные накладные затраты Совокупное отклонение 14 600 Н Или в математическом выражении:

[(ФВ • ПНЗЕ) - ФПНЗ], где ФВ — фактический выпуск (ед.);

ПНЗЕ — постоянные нормативные удельные накладные затраты (на единицу выпуска);

ФПНЗ — фактические постоянные накладные затраты.

При вычислении совокупного отклонения постоянных накладных затрат следует быть особенно внимательным, поскольку в ситуации, подобной рассматриваемой в примере с АМС Ltd., необходимо четко различать ставку распределения накладных затрат — 4 ф.ст. на 1 нормо-час — и норматив накладных затрат — 6 ф.ст. на единицу продукции (пачку).

= Что представляет собой совокупное отклонение постоянных накладных затрат?

Совокупное отклонение рассчитывается путем сравнения нормативных поглощенных и фактических значений постоянных накладных затрат. В результате имеет место либо избыточное поглощение (благоприятное совокупное отклонение), либо недопоглощение (неблагоприятное совокупное отклонение).

Совокупное отклонение можно разбить на составляющие следующим образом:

Здесь отклонение по базовым затратам рассчитывается так же, как для случая маржинального калькулирования, при котором, однако, ни совокупное, ни отклонение по объему не определяются, поскольку в их расчетах предполагается распределение постоянных накладных затрат, которые в системе маржинального калькулирования не используются.

В главе 4 обсуждалось определение ставок распределения постоянных накладных затрат на основе оценок возможной общей величины этих затрат и объема выпуска. Расхождение фактических результатов и бюджетных значений обусловливает либо избыточное поглощение, либо недопоглощение накладных затрат, которые можно описать как отклонение по базовым затратам и отклонение по объему.

Отклонение по объему Отклонение постоянных накладных затрат по объему показывает, в какой степени совокупное отклонение определяется расхождением между бюджетным и фактическим объемами выпуска продукции:

ед.

Нормативный выпуск 16 000 (НВ) Фактический выпуск 14 400 (ФВ) Разность 1600 Н 6 ф.ст. (ПНЗЕ) Удельные нормативные постоянные накладные затраты 9600 ф.ст. Н Отклонение постоянных накладных затрат по объему Или в виде формулы (НВ - ФВ) • ПНЗЕ, где НВ — нормативный выпуск;

ФВ — фактический выпуск;

ПНЗЕ — ставка распределения удельных постоянных накладных затрат.

Для АМС Ltd. отклонение по объему таково:

(16 000 пачек - 14 400 пачек) • 6 ф.ст. за пачку = 9600 ф.ст. Н.

= Почему вычисленное отклонение в 9600 ф.ст. является неблагоприятным ?

Отклонение по объему является неблагоприятным, поскольку реальный выпуск за месяц оказался на 1600 ед. меньше, чем планировалось, вследствие чего имело место недопоглощение постоянных накладных затрат.

Анализ отклонений по объему особенно полезен для организаций, осуществляющих крупные инвестиции в технологические разработки, которые предполагают высокие постоянные накладные расходы. Объем продаж продукции и то, насколько он позволяет покрывать постоянные накладные затраты, может рассматриваться как фактор первостепенной важности при принятии управленческих решений, связанных с обеспечением эффективности использования ресурсов. В тех случаях, когда значимость контроля над постоянными накладными затратами особенно высока (например, на предприятиях высокотехнологичных отраслей, где велика доля основных средств), "объемная" составляющая отклонения постоянных накладных затрат может быть, в свою очередь, разбита на отклонение по эффективности трудозатрат и отклонение по эффективности производственной мощности.

Первое отражает несоответствие планируемого и фактического выпусков, связанное с производительностью труда, а второе — влияние на объем выпуска иных факторов (например, непредвиденных простоев оборудования).

При анализе отклонений накладных затрат по объему постоянных (и его составляющих) необходима осторожность, поскольку их интерпретация достаточно сложна. Если отклонения трактуются ошибочно, это может привести к неправильным решениям.

Сводя вместе результаты расчетов отклонений по базовым затратам и по объему для компании АМС Ltd., получим:

ф.ст.

Отклонение по базовым затратам 5000 Н Отклонение по объему 9600 Н Совокупное отклонение постоянных накладных затрат 14 600 Н Отклонения коммерческих и управленческих затрат Поскольку в данную категорию входит множество различных составляющих, структурный анализ отклонений бюджетных значений от фактических очень важен. Однако обычно на практике представляется возможным рассчитать лишь отклонения от гибкого бюджета. Основываясь на примере 14.2, вычислим отклонение коммерческих и управленческих затрат.

Отклонение переменных коммерческих затрат Отклонение переменных коммерческих затрат от гибкого бюджета:

ф.ст.

Фактический объем продаж (выручка) должен был привести к затратам (14 400 • 1 ф.ст.) 14 400 (3ГБ) Фактические коммерческие затраты 12 000 (ФЗ) Отклонение от гибкого бюджета 2 400 Б Формула для вычисления этого отклонения:

(3ГБ - ФЗ), где 3ГБ — затраты по гибкому бюджету;

ФЗ — фактические затраты.

В ситуациях, когда выпуск готовой продукции и объем продаж различаются, следует учитывать именно объем продаж.

= Почему благоприятное отклонение переменных коммерческих затрат может вызвать у менеджеров тревогу?

Благоприятное отклонение коммерческих затрат, казалось бы, должно удовлетворять менеджеров. На самом деле это может быть негативным сигналом. Почти всегда существует взаимовлияние затрат на продажу продукции и объема продаж: сокращение коммерческих затрат может быть вызвано снижением объемов продаж.

Отклонение постоянных управленческих затрат Рассчитаем отклонение для постоянных управленческих затрат:

ф.ст.

Нормативные управленческие затраты (НУЗ) 60 Фактические управленческие затраты (ФУЗ) 63 Отклонение 3400 Н Или в виде формулы (НУЗ - ФУЗ), где НУЗ — нормативные (бюджетные) управленческие затраты;

ФУЗ — фактические управленческие затраты.

Почему даже в случае калькулирования с полным распределением затрат совокупное отклонение и отклонение по объему для постоянных управленческих затрат не вычисляются?

Постоянные накладные затраты (по определению с объемом выпуска не связанные), такие, как управленческие, и постоянная составляющая коммерческих затрат, как правило, не включаются в себестоимость продукции (см. гл. 4), за исключением специальных случаев (например, определения цены продажи). Вычисление отклонения по объему оказывается лишенным смысла.

Отклонение выручки Отклонение по цене Отклонение по цене продаж показывает разность между бюджетной и фактической ценами продаж единицы продукции. Фактическая цена продаж по данным примера 14.2 равна:

Отклонение по цене продаж составляет:

ф.ст.

35 (НЦПЕ) Цена продажи услуги обработки одной пачки должна была составить 37 (ФЦПЕ) Цена продажи услуги обработки одной пачки фактически составила Разность 2Б Фактический объем продаж 14 Отклонение по цене продаж 28 800 Б В математическом выражении это отклонение выгладит так:

(НЦПЕ - ФЦПЕ) • ФОП, где НЦПЕ — нормативная цена продаж за единицу;

ФЦПЕ — фактическая цена продаж за единицу;

ФОП — фактический объем продаж.

Обратите внимание на то, что для данного показателя превышение фактических значений над бюджетными является благоприятным.

Отклонение по объему Отклонение по объему продаж показывает, как разность бюджетного и фактического объемов влияет на показатели валовой прибыли, выручки, вклада.

Прежде чем вычислить это отклонение для компании АМС Ltd., необходимо определить нормативный вклад и валовую прибыль на единицу выпуска:

ф.ст. ф.ст.

Цена продаж Прямые затраты на материалы Прямые затраты на оплату труда Удельные переменные производственные накладные затраты Переменные коммерческие накладные затраты 1 Удельный вклад = Какова величина удельной нормативной валовой прибыли?

В главе 5 было показано, что для системы калькулирования с полным поглощением затрат удельная валовая прибыль определяется как разность выручки и производственных затрат — в расчете на единицу продукции, что для компании АМС Ltd. составит:

ф.ст. ф.ст.

Цена продаж Прямые затраты на материалы Прямые затраты на оплату труда Удельные переменные производственные накладные затраты Постоянные производственные накладные затраты 6 Удельная валовая прибыль Теперь вычислим отклонение по объему продаж для системы маржинального калькулирования:

пачки Нормативный объем продаж (НОП) 16 Фактический объем продаж 14 400 (ФОП) Отклонение объема продаж в единицах 1 600 Н Нормативный удельный вклад 14 ф.ст. (НВЕ) Отклонение по объему продаж 22 400 Н = Каково отклонение по объему продаж в системе калькулирования по полным затратам?

Для расчета необходимо нормативный вклад заменить нормативной валовой прибылью:

пачки Нормативный объем продаж (НОП) 16 Фактический объем продаж 14 400 (ФОП) Отклонение объемов продаж в единицах 1 600 Н 9 ф.ст. (Н) Нормативная удельная валовая прибыль (на пачку) Отклонение по объему продаж 14 400 ф.ст. Н Третий вариант вычисления отклонения по объему продаж основан на использовании нормативной цены продажи единицы продукции.

пачки Нормативный объем продаж 16 000 (НОП) Фактический объем продаж 14 400 (ФОП) Разность объемов продаж 1 600 Н Нормативная цена продаж за единицу 35 ф.ст. (НЦПЕ) Отклонение по объему продаж 56 000 ф.ст. Н При вычислении отклонений объемов продаж используются бюджетные (нормативные) величины вклада, валовой прибыли и цены. Это позволяет предотвратить искажение величины отклонения объема в результате влияния других отклонений (таких, например, как отклонение затрат или отклонение цены продаж).

В виде формул отклонение по объему продаж имеет вид:

(НОП - ФОП) • НВЕ или (НОП - ФОП) • Н, или (НОП - ФОП) • НЦПЕ, где НОП — нормативный объем продаж;

ФОП — фактический объем продаж;

НВЕ — нормативный вклад на единицу выпуска;

Н — нормативная валовая прибыль на единицу выпуска;

НЦПЕ — нормативная цена продаж за единицу.

Напомним, что калькулирование по полным затратам согласуется с требованиями, предъявляемыми к бухгалтерской отчетности для внешних пользователей, однако оно несет в себе некоторые искажения, связанные с распределением постоянных накладных затрат. В то же время анализ на основе маржинального калькулирования позволяет более точно отразить факторы от клонения выручки от бюджетного показателя. Кроме того, он служит, пожалуй, наилучшей иллюстрацией альтернативных затрат (т.е. затрат упущенных возможностей в случае невыполнения плана продаж) или альтернативных прибылей, когда имеет место перевыполнение плана.

= Как может проявиться взаимовлияние отклонений выручки по объему и по цене продаж?

В главе 8 было введено понятие эластичности спроса по цене. Отмечалось, что чем выше цена, тем меньше спрос, и наоборот, чем ниже цена, тем выше спрос. В случае с компанией АМС Ltd. фактическая цена обработки 100-килограммовой пачки белья составила 532 800/14 400 = 37 ф.ст., что превышает плановую цену на 2 ф.ст. Это, по-видимому, и обусловило невыполнение плана продаж. Необходимо отметить, что интерпретация взаимовлияний отклонений по цене и по объему продаж не является простой задачей.

Сопоставление бюджетной и фактической прибыли Теперь настало время составить оперативный отчет, который наглядно покажет, насколько фактическая прибыль соответствует ее нормативному значению за анализируемый период. Такой отчет для компании АМС Ltd. (на основе принципов маржинального калькулирования) приведен ниже.

АМС Ltd.: оперативный отчет за месяц ф.ст. ф.ст.

Вклад (жесткий бюджет) (16 000 пачек по 14 ф.ст.) 224 Отклонение выручки по объему продаж 22 400 Н Вклад (гибкий бюджет) (14 400 пачек по 14 ф.ст.) 201 Нормативные постоянные затраты:

накладные производственные затраты 96 управленческие затраты 60 000 156 Прибыль (гибкий бюджет) 45 Отклонения Б, ф.ст. Н, ф.ст.

по цене продаж 28 по цене на материалы 5 по количеству израсходованных материалов 3 по ставке оплаты прямых трудовых затрат 20 по количеству труда 24 переменных накладных затрат по базовым 5 затратам переменных накладных затрат по количеству 8 труда постоянных накладных затрат 5 коммерческих накладных затрат 2 управленческих накладных затрат 3 19 100 Б 62 700 43 Фактическая прибыль (как в примере 14.3) 64 В системе калькулирования по полным затратам отчет будет иметь другой вид:

АМС Ltd.: оперативный отчет за месяц ф.ст. ф.ст.

Валовая прибыль (жесткий бюджет) (16 000 пачек по 9 ф.ст.) 144 Отклонение по объему продаж (14 400 пачек по 1 ф.ст.) 14 400 Н Валовая прибыль (14400 пачек по 9 ф.ст.) (гибкий бюджет) 129 Переменные коммерческие затраты (гибкий бюджет) (14400 пачек по 1 ф.ст.) 14 Управленческие затраты (гибкий бюджет) 60 000 74 Чистая прибыль (гибкий бюджет) 55 Отклонения Б, ф.ст. Н, ф.ст.

Отклонения по предыдущему отчету 43 плюс: Отклонение постоянных накладных затрат по объему 9500 Б 62 700 53 Фактическая прибыль 64 Объемы выпуска и продаж в рассматриваемом примере совпадают, поэтому значения отчетной прибыли, исчисленные в двух вариантах (маржинального и полного калькулирования) также совпадают. Однако следует помнить, что в случае изменения запасов продукции в течение отчетного периода результаты будут отличаться.

Отклонения планирования и отклонения производства В ходе детального анализа отклонений для компании АМС Ltd. становится очевидным, что одной из причин возникновения отклонений (по крайней мере, некоторых) могут оказаться ошибки в установлении бюджетных нормативов.

Анализ отклонений от ошибочных нормативов дает искаженное представление о реальном положении дел на предприятии. Драгоценное время и масса усилий будут затрачены на то, чтобы выяснить, какое из подразделений работает плохо, тогда как на самом деле расхождение плановых и фактических показателей указывает не на недостатки работы производственных подразделений, а на ошибки планирования.

Чтобы анализ отклонений дал действенные результаты, предварительно следует выяснить, какие составляющие отклонений обусловлены "производственными" причинами, а какие — ошибками планирования. Это позволит менеджерам сконцентрировать свои усилия на контроле над процессом производства, а разработчикам бюджетов пересмотреть нормативы и усовершенствовать процесс планирования.

Отклонения, которые столь детально обсуждаются в данной главе, обусловлены несовпадением результатов деятельности предприятия с предварительно установленными нормативами (исходными нормативами). Если эти стандарты некорректны, их следует пересмотреть. Тогда отклонения могут быть определены следующим образом:

• отклонения планирования — сравнением исходных и пересмотренных нормативов;

• отклонения производства — сравнением нормативов, пересмотренных нормативов и фактических значений.

Сумма указанных отклонений представляет собой обычные отклонения, вычисляемые на основе исходных нормативов и фактических показателей.

Выделение отклонений производства и отклонений планирования, таким образом, является следующим шагом в направлении детализации анализа отклонений.

Прачечные АМС Ltd.: отклонения планирования и производства Цена продаж Первоначальная нормативная цена продажи услуги (стирка 100 килограммовой пачки белья) 35 ф.ст. была основана на предполагаемом уровне конкуренции на рынке прачечных услуг. Стало известно, что цена эта оказалась заниженной, и более реалистичной ценой услуги (с учетом деятельности конкурентов) следует считать 38 ф.ст. за пачку. Новая нормативная цена продажи установлена именно на этом уровне. Фактическая цена продаж составила 37 ф.ст. за пачку.

Пример 14.4. Ошибка в установлении стандарта Покажем на данных примера 14.4, как можно рассчитать отклонения планирования и отклонения производства для компа нии АМС Ltd. Если исходная нормативная цена продаж оказалась ошибочной, то расчетные отклонения по цене и по объему продаж ошибочны. С учетом нового норматива отклонения планирования вычисляются следующим образом:

ф.ст.

Исходная нормативная цена продажи за пачку Пересмотренная нормативная цена продажи за пачку Разность нормативных цен 3Б Фактический объем продаж 14 400 пачек Отклонение планирования 43 200 ф.ст. Б Отклонение планирования является благоприятным, поскольку в результате пересмотра цены бюджетная выручка увеличивается.

Производственное отклонение по цене продаж можно рассчитать следующим образом:

ф.ст.

Пересмотренная цена Фактическая цена Разность цен 1Н Фактический объем продаж 14 400 пачек Отклонение производства 14 400 ф.ст. Н Очевидно, что производственное отклонение по цене продаж вычисляется так же, как это делалось выше, с той лишь разницей, что используется новая нормативная цена продажи.

= Прокомментируйте данные оперативного отчета об отклонении по цене продаж. Как они связаны с отклонениями планирования и производства?

В оперативном отчете отражено благоприятное отклонение по цене продаж в размере 28 800 ф.ст. Анализ структуры этого отклонения показывает, что если бы компания на сложившемся менее конкурентном рынке оказала тот же объем услуг, но по пересмотренной цене (38 ф.ст. за пачку белья), то отклонение было бы еще более благоприятным (43 200 ф.ст.). Однако оно частично компенсировано неблагоприятным производственным отклонением (14 400 ф.ст.), обусловленным тем, что фактическая цена продаж оказалась на 1 ф.ст. ниже пересмотренного норматива. (При этом возникает важный вопрос: почему компания не выполнила план по объему продаж даже по ценам ниже рыночных?) Таким образом, плановое и производственное отклонения по цене продаж в совокупности дают результат, совпадающий с отчетным:

ф.ст.

Отклонение планирования 43 200 Б Отклонение производства 14 400 Н Итоговое отклонение 28 800 Б Подобный анализ можно провести в отношении любых других нормативов, по которым выявлены ошибки расчетов.

Достоинства и недостатки анализа отклонений планирования и производства Мы убедились в том, что разделение обычных отклонений на две части (производственную и планирования) оказывает огромное влияние на восприятие картины функционирования компании и на понимание того, как идет выполнение плана. Если ошибки планирования возникают в результате действия непредвиденных обстоятельств или носят разовый характер (как в случае с АМС Ltd., когда рыночная среда оказалась менее конкурентной), т.е. их нельзя объяснить действиями или бездействием менеджеров, то из анализа их следует исключить. Это позволит сфокусировать внимание менеджеров на тех аспектах управления, которые можно контролировать, т.е. отраженных в производственных отклонениях. В тех случаях, когда отклонения планирования возникают в силу подконтрольных обстоятельств (например, отклонение в количестве потребления материалов при смене поставщика или материала), знание природы таких отклонений можно использовать в целях улучшения будущих нормативов, применяемых при составлении бюджета. Тот факт, что пересмотр стандартов является составной частью процедуры бюджетного контроля, позволяет предотвратить устаревание бюджетных нормативов. Это особенно важно при работе в условиях динамичного окружения.

Однако и здесь возникают проблемы:

1. На практике бывает сложно определить, какими должны быть пересмотренные стандарты, и проследить новые взаимосвязи показателей.

Например, будет ли цена 38 ф.ст. за пачку разумной в сложившихся обстоятельствах для компании АМС Ltd.? Если ответить на этот вопрос положительно, то возникает другой вопрос: как новая стандартная цена будет соотноситься с бюджетными показателями объемов продаж, учитывая, что план даже по менее высокой цене (37 ф.ст.) выполнен не был?

2. Развивая предыдущий пункт, следует решить вопрос о том, кто должен пересматривать нормативы. С одной стороны, ответ очевиден — менеджер, ответственный за те сферы деятельности компании, которые имеют отношение к соответствующим стандартам. С другой стороны, если нормативы устанавливаются менеджером, который отвечает за их выполнение, то вполне вероятно, что норматив будет установлен таким образом, что в совокупных отклонениях ошибка планирования (не поддающаяся контролю) станет максимальной, а ошибка производства (контролируемая) — минимальной. При этом сложится впечатление, что подразделение, управляемое этим менеджером, блестяще работает. Хотя на самом деле это может быть совсем не так.

3. Интерпретация отклонений планирования может быть неочевидной. В деятельности фирмы АМС Ltd. за отчетный месяц имело место благоприятное отклонение по цене продаж, обусловленное ошибками планирования. Но хорошо это или плохо? Как ни странно, это и хорошо, и плохо одновременно. Хорошим отклонение можно считать в том смысле, что в первоначальных бюджетах выручка была недооценена, а отрицательным — что заниженной оказалась оценка конкурентоспособности компании.

4. Во многих случаях вычисление отклонений планирования может оказаться излишним, поскольку тщательное изучение обычных отклонений само по себе способно объяснить многие особенности ведения бизнеса на анализируемом предприятии и раскрыть значение таких, например, факторов, как существование менее конкурентного, чем предполагалось, рынка.

5. По сравнению с анализом обычных отклонений учет ошибок планирования может оказаться более дорогостоящим.

Анализ отклонений: некоторые общие проблемы Возможность неверных решений Детальный анализ отклонений позволяет вскрыть многие проблемы управления фирмой, усилить контроль над работой наиболее сложных участков производства и определить меру ответственности отдельных менеджеров за результаты деятельности подразделений. Хотя такой подход часто приносит пользу, существует риск переоценки степени ответственности некоторых ме неджеров за отклонения от бюджета. Предположим, что менеджер по закупкам компании АМС Ltd. отвечает за отклонение по закупочной цене, а менеджер по производству — за отклонение по количеству использования сырья и материалов. Указанные отклонения часто бывают взаимозависимыми.

Приобретение более дешевых, чем предусмотрено нормативом, материалов (создающее благоприятное отклонению по цене) может привести, если эти материалы окажутся низкокачественными, к увеличению объемов их потребления, что станет причиной неблагоприятного отклонения по количеству использования. Если ответственность за отклонения результатов работы от плановых показателей в фирме возложена персонально на нескольких ру ководителей подразделений, это приведет к тому, что каждый менеджер будет стремиться к оптимизации показателей, относящихся к зоне его личной ответственности. Улучшение одних показателей может неблагоприятно отразиться на показателях зоны ответственности других менеджеров и/или на показателях организации в целом. Так, если менеджер по закупкам будет поку пать материалы по ценам ниже бюджетных (в целях оптимизации отклонения по цене), это может повлечь за собой неблагоприятное отклонение по количеству потребления материалов.

Подобные проблемы можно разрешить, если менеджеры будут осведомлены о влиянии своих действий на всю деятельность фирмы. Кроме того, в фирмах, где акцент анализа отклонений делается не на контроле, а на его сигнальной функции, проблема принятия решений в ущерб другим подразделениям не столь остра.

Следует, однако, помнить, что взаимовлияния отклонений от бюджета могут оказаться настолько сложными, что их анализ обойдется дороже, чем прирост прибыли, обеспеченный принятием мер по результатам самого анализа.

Интерпретация и исследование отклонений Как отмечалось в начале данной главы, отклонения представляют собой лишь некие индикативные величины, а не конечный результат анализа. Расчет отклонений ценен не сам по себе, а лишь как инструмент прояснения ситуации.

Чтобы сделать правильные выводы, все значимые отклонения следует изучить детально, определить вероятные причины их возникновения и извлечь из этого анализа полезный урок. Как и в случае взаимовлияний, здесь затрагивается целый ряд аспектов, которые обсуждались в предыдущей главе, но в силу их значимости повторим еще раз:

1. Выделение значимых отклонений.

2. Оценка влияния случайных факторов на отклонения.

3. Возможность учета влияния инфляции. Особенно это важно для наиболее чувствительных к ней отраслей, таких, например, как некоторые сырьевые рынки.

4. Возможность осуществления контроля над теми или иными статьями бюджета и связанными с ними отклонениями.

5. Влияние ошибок измерений.

6. Риск чрезмерного внимания к финансовым факторам в ущерб натуральным показателям.

7. Проблемы, связанные с усреднениями.

Все перечисленное относится к любой форме анализа отклонений безотносительно к уровню его детализации, а последние три пункта особенно важны при анализе структуры отклонений. Потенциальная опасность кроется в том, что вычисление и анализ детальных отклонений могут создать ложное впечатление о тщательности контроля над всеми существенными факторами.

Однако такой анализ никак не отражает, например, качества продукции и услуг (эти факторы мы будем обсуждать в следующей главе). Подобная проблема обсуждалась в гл. 13 при сравнении внутренней системы финансового контроля фирмы и ориентированного во внешнюю среду метода целевых затрат (target costing). Следует также помнить о потенциальных недостатках системы нормативного калькулирования, которую мы рассматривали в гл. 12. Все это имеет отношение и к анализу отклонений.

Ошибочные акценты При анализе исполнение бюджета в примере с компанией АМС Ltd.

отклонение расходов по оплате труда рассматривалось детально в структуре отклонений по ставке и количеству труда. Такая детализация была оправдана, поскольку затраты на оплату труда составляют значительную часть бюджета компании. Однако во многих других компаниях эта статья расходов гораздо менее существенна по сравнению с затратами на материалы, оборудование, технологии. Детальный анализ несущественных затрат создает видимость их значимости, подталкивая руководителей к принятию решений, эффективность которых ничтожна. Например, действия по сокращению затрат на оплату труда в автоматизированном производстве значения для фирмы иметь не будут, особенно если организация работает в условиях высококонкурентного постоянно растущего рынка. Неблагоприятное отклонение затрат на оплату труда нередко трактуется менеджерами как сигнал к срочным мерам по сокращению расходов, в то время как лучшим в стратегическом плане было бы решение, лежащее совсем в иной плоскости. По этому поводу Дойл (1994) пишет:

"Многие специалисты, следящие за событиями в управленческой сфере в течение последних десяти лет, признают, что заблуждались, когда считали целесообразным сокращать плановые показатели и внедряли эти советы на практике. Следовавшие их рекомендациям руководители компаний допус кали стратегическую ошибку, слишком увлекаясь сокращением прямых затрат на оплату труда и увеличением внутренней эффективности. На самом деле руководители компаний должны были думать, прежде всего, о конку рентоспособности своей компании в реальных рыночных условиях."

Нормативные затраты и отклонения от бюджета могут заставить менеджеров сконцентрировать внимание на внутренних проблемах, требующих немедленных действий. В этом случае решение повседневных задач не позволит им сосредоточиться на стратегических проблемах бизнеса и особенностях внешней среды. Например, сравнение фактических затрат с нормативами, ус тановленными компанией, может вызвать стремление превзойти в этой области все остальные фирмы, работающие на том же сегменте рынка. Как было показано в предыдущей главе, слишком прямолинейная интерпретация принципов управления качеством с установкой делать все качественно раз и навсегда и стремлением к постоянным улучшениям может привести к выводу о том, что, поскольку методы нормативного калькулирования и анализа отклонений не всегда дают желаемые результаты, они в лучшем случае бесполезны, а в худшем — вредны.

Анализ отклонений содержит в себе и иную потенциальную опасность дезориентации менеджеров. Будучи по своей природе основанным на данных прошлых периодов, он при проектировании новых товаров и услуг может в буквальном смысле принести вред, поскольку создает впечатление, что ошибки, допущенные при разработке проекта, поправимы, поскольку большинство возникших из-за них отклонений при анализе все равно компенсируется.

Особенно важно не поддаваться таким заблуждениям компаниям, работающим в высокотехнологичных отраслях, для которых в качестве основного "стандарта" выступает лишь технологическая спецификация. В главе 12 отмечалось, что одно из достоинств системы нормативов состоит в том, что она позволяет внедрять новые материалы и технологии. Однако верно и обратное: введение стандартов вместе с присущей этому процессу философией контроля постфактум может привести к нездоровому консерватизму в разработке и создании новых про дуктов и услуг. Например, возможности взаимозаменяемости ресурсов и затрат могут стать жертвой сиюминутного стремления минимизировать затраты любой ценой.

Реакция на внезапные перемены Проблемы в работе системы нормативного калькулирования и при анализе отклонений могут быть созданы в связи с неожиданными изменениями условий функционирования компании. Менеджерам сложнее реагировать на меняющиеся обстоятельства, а в ситуации прессинга повышается вероятность принятия не верных решений. Предположим, что спрос на продукцию фирмы внезапно увеличился. Тогда было бы логично увеличить объемы выпуска интересующей потребителя продукции. Удовлетворение возросшего спроса выгодно компании в отдаленной перспективе, но на краткосрочном отрезке времени оно может привести к увеличению неблагоприятных отклонений от бюджетов.

= Почему внезапное увеличение спроса может привести к увеличению неблагоприятных отклонений?

Если рост спроса значителен, то для его удовлетворения потребуются дополнительные затраты, причем весьма срочно. Например, встанет вопрос о сверхурочной работе, понадобится незамедлительно разместить заказы на материалы у поставщиков. Вполне вероятно, что придется согласиться с более высокими закупочными ценами на материалы и увеличением почасовой ставки оплаты труда. Этот перерасход не отражен в бюджетных показателях. Иными словами, необходимость срочной реакции на изменения внешней среды обусловит рост неблагоприятных отклонений. В подобных ситуациях анализ отклонений от бюджета акцентируется на двух моментах:

1. Насколько отклонения управляемы.

2. Возможно ли, что отклонения вызовут негативную реакцию со стороны менеджеров (т.е. отказ от реагирования на изменения спроса из-за боязни ответственности за невыполнение бюджетных показателей).

Если существует опасность, что детальный анализ отклонений может сдерживать реакцию менеджеров, то следует найти более гибкий подход — или пересмотреть методы планирования и анализа исполнения бюджетов, или даже вообще отказаться от такого анализа.

Резюме Анализ отклонений часто оказывается весьма полезным инструментом управленческой деятельности, однако в некоторых случаях его результаты только усугубляют недостатки обычных механизмов финансового контроля и создают лишние проблемы, выпячивая детали, не существенные для предприятия. Здесь необходима осторожность, чтобы вместо желаемого улучшения управления организацией не получить противоположный результат.

Было показано следующее.

Совокупные отклонения от бюджета в силу своей обобщенности иногда маскируют важные стороны деятельности компании.

Анализ отклонений осуществляется в системе калькулирования по нормативным затратам.

Суть анализа отклонений выражается следующими формулами:

Затраты на материалы отклонение от гибкого бюджета [(ФВ • НЗМЕ) - ФЗМ] отклонение по цене (НЦ - ФЦ) • ФК отклонение по количеству использования (НК - ФК) • НЦ Затраты на оплату труда отклонение от гибкого бюджета [(ФВ • НЗТЕ) - ФЗОТ] отклонение по ставке (НС - ФС) • ФЧ отклонение по количеству труда (НЧ - ФЧ) • НС Переменные накладные затраты отклонение от гибкого бюджета [(ФВ • НПЗЕ) - ФПНЗ] отклонение по базовым затратам [(ФЧ • НПЗЧ) - ФПНЗ] отклонение по количеству труда (НЧ - ФЧ) • НПЗЧ Постоянные накладные затраты отклонение от гибкого бюджета [(ФВ • ПНЗЕ) - ФПНЗ] отклонение по базовым затратам НПНЗ - ФПНЗ отклонение по объему выпуска (НВ - ФВ) • ПНЗЕ Выручка отклонение по цене продаж (НЦПЕ - ФЦПЕ) • ФОП отклонение по объему продаж (НОП - ФОП) • Н/или НВЕ/или НЦПЕ Оперативные отчеты составляются для сведения нормативных и фактических затрат и расчета прибыли на основе принципов маржинального калькулирования или калькулирования с полным распределением затрат.

В системе маржинального калькулирования совокупное отклонение постоянных накладных затрат и его часть, соответствующая отклонению по объему выпуска, не вычисляются, а отклонение выручки по объему продаж основывается на величине нормативного вклада.

Если исходный норматив оказывается неверным, то эффект ошибки планирования можно учесть, отделив ее от производственных факторов путем вычисления отклонения планирования, и отклонения производства. Отклонения планирования рассчитываются сопоставлением показателей, основанных на величинах пересмотренных стандартов, с показателями, вычисленными на основе исходных нормативов.

Разделение отклонений планирования и производства может помочь менеджерам сконцентрировать свои усилия на управлении именно факторами производства, а также совершенствовать процедуру планирования. Однако здесь существуют некоторые проблемы:

• как определить подходящие новые нормативы;

• кто будет устанавливать новые нормативы;

• как интерпретировать отклонения планирования;

• как быть, если возникает вероятность возникновения дополнительных затрат.

Помимо потенциальных проблем, связанных с нормативным калькулированием и анализом отклонений от бюджета, описанных в гл. 12 и 13, детальный анализ отклонений:

• может увеличить вероятность принятия менеджерами неадекватных решений;

• усложняет изучение и интерпретацию полученных данных вследствие высокого взаимовлияния факторов;

• может отвлечь внимание менеджеров на решение несущественных проблем, особенно на предприятиях, придерживающихся принципов системы управления качеством;

• замедляет управленческую реакцию на изменение внешней среды.

Дополнительная литература Doyle D. Cost Control, A Strategic Guide, CIMA, 1994. Здесь обсуждается контроль затрат в стратегическом плане.

Drury С. Management and Cost Accounting. 4 th edn, International Thomson Business Press, 1996. В главе 20 обсуждается анализ плановых/производственных отклонений в контексте затрат на материалы. В главе 19 приводятся примеры структурного анализа постоянных накладных затрат.

Ezzamel М. and Hart Н. Advanced Management Accounting: An Organisational Emphasis, Cassell, 1992. В главе 14 более глубоко обсуждаются вопросы нормативного калькулирования и анализа отклонений.

Вопросы и задания Информация, приведенная ниже, понадобится вам для ответа на вопросы 14.1 и 14.2.

Предприятие по очистке сточных вод использует химикаты. Имеются следующие сведения о бюджетных и фактических показателях за месяц:

15 ф.ст. за 1 кг Фактическая цена приобретения химикатов 16 ф.ст. за 1 кг Нормативная цена приобретения химикатов Фактически закуплено 19 200 кг химикатов Фактически использовано 18 400 кг химикатов Норма потребления химикатов 0,4 кг на 50 л сточных вод План очистки сточных вод 2 000 000 л Фактически очищено 2 206 250 л 14.1. Каково отклонение по цене на химикаты?

А. 16 480 ф.ст., благоприятное Б. 17 000 ф.ст., благоприятное В. 18 400 ф.ст., благоприятное Г. 19 200 ф.ст., благоприятное 14.2. Каково отклонение по количеству потребленных химикатов?

А. 12 000 ф.ст., неблагоприятное Б. 21 000 ф.ст., неблагоприятное В. 22 400 ф.ст., неблагоприятное Г. 30 720 ф.ст., неблагоприятное 14.3. По каждому из следующих утверждений поставьте галочку в соответствующей графе, чтобы указать, верно оно или нет.

Верно Неверно (а) Если фактический выпуск ниже нормативного, то отклонение постоянных накладных затрат по количеству будет благоприятным.

(б) Если базой распределения переменных накладных затрат являются прямые трудовые затраты в часах, то можно рассчитать отклонение переменных накладных затрат по количеству труда.

(в) Расчет отклонений планирования строится на сопоставлении фактических и пересмотренных нормативов.

Верно Неверно (г) Анализ на основе калькулирования с полным распределением затрат позволяет более точно отразить факторы отклонения выручки от бюджетного показателя.

(д) В системе маржинального калькулирования разность между бюджетными и фактическими накладными затратами рассчитывается только для ее постоянной составляющей.

(е) Фактические незапланированные потери материалов обусловливают благоприятное отклонение по количеству потребления материалов.

14.4. Компания MFV Ltd. распределяет переменные накладные затраты пропорционально затратам рабочего времени. Имеются следующие сведения:

Бюджет переменных накладных затрат 38 000 ф.ст.

Фактические переменные накладные затраты 40 000 ф.ст.

5 ф.ст. на 1 час Норматив переменных накладных затрат рабочего времени Нормо-час на единицу выпуска 0, Плановый выпуск 30 400 ед.

Фактически выпущено 32 000 ед.

Фактические затраты рабочего времени 7 000 ч Каково отклонение переменных накладных затрат по базовым затратам?

А. 2000 ф.ст., неблагоприятное Б. 3000 ф.ст., неблагоприятное В. 5000 ф.ст., неблагоприятное Г. 8000 ф.ст., неблагоприятное.

14.5. Компания SC Ltd. для целей внутреннего контроля использует систему нормативного маржинального калькулирования. Имеются следующие данные:

Плановый объем продаж 4 000 ед.

Нормативная цена продажи единицы продукции 40 ф.ст.

Фактически продано 4 600 ед.

Фактическая цена продажи 36 ф.ст.

Плановый выпуск продукции 4300 ед.

Норматив переменных затрат на единицу продукции 22 ф.ст.

Фактический выпуск продукции 4400 ед.

24 ф.ст.

Фактические переменные затраты на единицу продукции Каково отклонение выручки по объему?

А. 4 200 ф.ст., благоприятное Б. 7 200 ф.ст., благоприятное В. 10 800 ф.ст., благоприятное Г. 184 000 ф.ст., благоприятное 14.6. Компания APF Ltd. использует нормативное калькулирование с полным распределением затрат. При этом за истекший месяц для постоянных накладных затрат совокупное отклонение 16 000 ф.ст. — неблагоприятное отклонение по объему 7 000 ф.ст. — благоприятное.

Каково отклонение постоянных накладных затрат по базовым затратам?

A. 9000 ф.ст., неблагоприятное Б. 9000 ф.ст., благоприятное B. 23 000 ф.ст., благоприятное Г. 23 000 ф.ст., неблагоприятное.

Задания с ответами 14.7. Выполнение этого задания покажет, можете ли вы:

• проанализировать структуру отклонений трудовых затрат;

• прокомментировать выводы, сделанные на основе результатов анализа отклонений.

Предприятие HRC имеет два производственных центра затрат: отдел печати и переплетную мастерскую. За истекший месяц анализ показателей работы мастерской выявил следующие результаты:

2 мин.

Норматив затрат рабочего времени на одну операцию Ставка оплаты одного рабочего часа 9 ф.ст.

Фактическое количество операций 33 Фактические прямые затраты труда 1 400 ч, 11 760 ф.ст.

Требуется (а) Рассчитать отклонения затрат на оплату труда по ставке и количеству труда.

(б) Оценить, используя ответ на вопрос пункта (а), обоснованность объяснений начальника переплетной мастерской, данных им в связи с анализом затрат на оплату труда:

1) на производительность труда мастерской повлияли непредвиденные ремонтные работы в отделе печати;

2) на эффективность прямых трудозатрат повлияло использование низкосортных переплетных материалов;

3) повышение заработной платы, планировавшееся на следующий месяц, имело место в отчетном.

14.8. Выполнение этого задания покажет, можете ли вы:

• рассчитать структуру отклонений трудовых, постоянных и переменных накладных затрат;

• прокомментировать предложение о сокращении штата.

Информационная служба IB Ltd. периодически передает своим клиентам по компьютерным сетям пакеты информации по запросу. Плата установлена за каждый запрос. За отчетный месяц имеются следующие сведения:

Запросы Плановое количество Фактическое количество Нормативы затрат на пакет информации Время работы системного оператора (10 мин. по 12 ф.ст. за час) 2 ф.ст.

Переменные накладные затраты 3 ф.ст.

Постоянные накладные затраты 1 ф.ст.

6 ф.ст.

Затраты Работа системных операторов, фактически 1800 ч, оплачено 25 200 ф.ст.

Переменные накладные затраты, фактически 42 000 ф.ст.

Постоянные накладные затраты, фактически 13 000 ф.ст.

по плану 15 000 ф.ст.

Требуется (а) Рассчитать следующие отклонения и представить их в оперативном отчете:

1) затрат на оплату труда по ставке оплаты и количеству труда;

2) переменных накладных затрат по базовым затратам;

3) постоянных накладных затрат по объему и базовым затратам.

(б) Объяснить смысл отклонения постоянных накладных затрат по объему.

(в) Прокомментировать предложение управляющего о сокращении штата системных операторов. В качестве аргумента управляющий указывает на непродуктивное использование рабочего времени операторов в связи с консультированием клиентов по использованию сложной базы данных.

Потенциальную выгоду от сокращения штата он видит, с одной стороны, в снижении трудовых затрат, с другой — в увеличении выручки, поскольку клиенты будут чаще обращаться с запросами, чтобы получить необходимую информацию.

14.9. Выполнение этого задания покажет, можете ли вы:

• рассчитать структуру отклонений прямых материальных, прямых трудовых, переменных и постоянных накладных затрат по цене и объему продаж;

• составить оперативный отчет об исполнении бюджета;

• обосновать частоту составления отчетов об отклонениях от бюджета;

• привести примеры взаимовлияния отклонений.

РТР&Со выпускает стальные модули для садовых оград. В конце каждого финансового года для руководителей компании составляется детальный отчет об отклонениях и оперативный отчет о прибыли. Имеются сведения за год, закончившийся 31 марта 19X5 г.:

Удельные нормативы (на модуль) Прямые затраты материалов:

5 м2 по 2,65 ф.ст.

сталь крепеж 14 ед. по 1,70 ф.ст.

Прямые затраты труда 4 ч по 7,20 ф.ст.

Переменные накладные затраты 4 ч по 3,60 ф.ст.

Постоянные накладные затраты 4 ч по 0,85 ф.ст.

Цена продажи 110 ф.ст.

Бюджет Выпуск/продажа модулей 50 000 ед.

Постоянные накладные затраты 170 000 ф.ст.

Фактически за 19X5 г.

Выпуск/продажа модулей 47 000 ед.

Выручка 4 935 000 ф.ст.

Прямые трудовые затраты 192 000 ч, оплачено 1 363 200 ф.ст.

Прямые затраты материалов (приобретение/использование):

256 000 м2 по 2,50 ф.ст.

сталь крепеж 641 000 ед. по 1,76 ф.ст.

Переменные накладные затраты 750 000 ф.ст.

Постоянные накладные затраты 165 000 ф.ст.

Требуется (а) Рассчитать следующие отклонения:

1) затрат на каждый вид материалов по цене и количеству использования;

2) прямых трудовых затрат по ставке и количеству труда;

3) переменных накладных затрат по базовым затратам и количеству труда;

4) постоянных накладных затрат по базовым затратам и объему выпуска;

5) выручки по цене и объему продаж.

(б) Составить на основе полученных данных детализированный оперативный отчет о выполнении плана прибыли за 19X5 г.

(в) Обосновать отношение к состоянию контроля над выполнением бюджета в компании РТР&Со, оценив аналитические качества ежегодного оперативного отчета.

(г) Привести два примера взаимовлияния отклонений, рассчитанных при выполнении задания (а), сопроводив их краткими пояснениями.

14.10. Выполнение этого задания покажет, можете ли вы:

• определить структуру отклонений затрат и выручки;

• объяснить суть анализа плановых и производственных отклонений, проводя параллель с концепцией прямой и обратной связи в контрольной функции.

Частные бизнес-курсы OV Ltd. проводят семинары по двухдневной программе. Нормативы переменных затрат в расчете на одного слушателя приводятся ниже:

ф.ст.

Прямые затраты материалов Прямые затраты труда: 20 ч по 15 ф.ст. Переменные накладные затраты: 20 ч по 0,75 ф.ст. Данные годового бюджета Число слушателей Плата одного слушателя за семинар 450 ф.ст.


Постоянные затраты 87 500 ф.ст.

Фактически Число слушателей ф.ст.

Выручка 1 271 Прямые затраты материалов 30 Прямые затраты труда: 59 000 ч по 18 ф.ст. 1 062 Переменные накладные затраты 46 Постоянные накладные затраты 82 Требуется (а) Дать детальный анализ отклонений за год.

(б) Объяснить, как отклонения планирования и производства можно вовлечь в контроль с прямой и обратной связью.

Задания без ответов 14.11. Компания MM Ltd., выпускающая одеяла, имеет автоматизированную систему нормативного калькулирования затрат. Вследствие внедрения в базу данных компьютерного вируса часть информации была утрачена, а то, что удалось сохранить, приводится ниже:

Отклонения Прямых материальных затрат по цене 1572 ф.ст. Н 2640 ф.ст. Б Прямых материальных затрат по количеству использования Прямых затрат труда по ставке оплаты 2050 ф.ст. Н Прямых затрат труда по количеству труда 3900 ф.ст. Н 3400 ф.ст. Н Переменных накладных затрат по базовым затратам Фактически Выпуск 12 000 ед.

Прямые затраты материалов:

количество 26 200 кг сумма 90 652 ф.ст.

Прямые затраты труда:

отработано 10 250 ч оплачено 59 450 ф.ст.

Переменные накладные затраты 49 525 ф.ст.

Кроме того, известно, что фактическая ставка оплаты труда оказалась ниже нормативной на 0,20 ф.ст., а отклонение затрат материалов по цене приобретения вычисляется по мере отпуска материалов со склада в производство.

Требуется (а) Составить отчет, детально отражающий отклонения удельных затрат от нормативов с пояснением всех расчетов.

(б) Прокомментировать с позиций эффективности контроля практику расчета отклонений материальных затрат по цене в моменты отпуска материалов со склада в производство.

14.12. Ниже приводится оперативный отчет NRN Ltd. за истекший год.

ф.ст.

Прибыль (исходный жесткий бюджет) 4500 Отклонение выручки по объему 120 Прибыль (гибкий бюджет) 3300 Отклонения ф.ст. Б ф.ст. Н Выручки по цене продаж 600 Прямых материальных затрат: по цене 70 приобретения материалов по количеству использования 30 материалов Прямых трудовых затрат:

по ставке оплаты труда 104 по количеству труда 116 Постоянных накладных затрат:

по базовым затратам 400 по объему выпуска 14 Коммерческих и управленческих 300 затрат 834 000 800 000 34 Фактическая прибыль 3266 Дополнительные сведения 1. Руководители компании выразили удовлетворение по поводу получения компанией прибыли, по значению близкой к запланированной, несмотря на проблемы сбыта продукции.

2. В отчетном году компания проводила политику сокращения затрат, что благоприятно отразилось на отчетных значениях отклонений трудовых затрат по ставке оплаты, постоянных накладных затрат по базовым затратам, коммерческих и управленческих затрат.

Требуется Составить проект отчета для исполнительного директора за истекший год о состоянии дел в компании NRN Ltd., указав на возможные проблемные области.

Глава ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Р&О намерена повысить рентабельность Вчера компания Р&О объявила о планируемом повышении в среднесрочной перспективе рентабельности до 15%. Причиной такого заявления стали критические замечания нескольких аналитиков о снижении эффективности некоторых основных видов деятельности компании, в частности выпуска контейнеров, несмотря на значительные капитальные вложения. Председатель правления компании лорд Стерлинг заявил, что принятие мер по повышению рентабельности продиктовано необходимостью оправдать вложенные средства (в прошлом году инвестировано 505 млн ф.ст.) и увеличить выплаты дивидендов. В истекшем году рентабельность компании составила 11%.

Неблагоприятная рыночная ситуация продолжает влиять на производство и продажу контейнеров;

прибыль этого подразделения упала с 63,2 до 40,9 млн ф.ст., а рентабельность вложенного капитала до 6%.

Отвечая на критические замечания аналитиков, лорд Стерлинг отметил:

"Если мы не сможем изменить ситуацию в разумные сроки, производство контейнеров в нашей компании придется закрыть".

Источник: Geoff Dyer, Financial Times, 27 March 1996 г.

Пример 15.1. Рентабельность — важный аспект оценки финансовых результатов деятельности фирмы Введение Выше при обсуждении методов финансового контроля отмечалось, что хотя совокупные отклонения от бюджета и их составляющие в определенной мере служат индикатором результативности предприятия, переоценивать их значение было бы неправильно. Существуют и гораздо более действенные методы. Важность такого анализа хорошо иллюстрируется цитатой из заявления лорда Стерлинга (пример 15.1): "Если мы не сможем изменить ситуацию (речь идет о неприемлемо низкой рентабельности) в разумные сроки, производство контейнеров в нашей компании придется закрыть". Понимание того, что оценка результатов деятельности жизненно важна для компании, рассмотрение возможных методов такой оценки, их сильных и слабых сторон и будет составлять основное содержание настоящей главы.

Однако речь будет идти не только об этом. Оценка деятельности предприятий и руководителей многоаспектна, и не всем результатам можно дать количественную оценку, поэтому особое внимание будет уделено нефинансовым и качественным оценкам. Мы не будем касаться специальных показателей, используемых на фондовом рынке, поскольку комплексный результат не возможно абсолютно точно разложить на составные части, а способы анализа определяются, в частности, тем, какой аспект деятельности оценивается.

В начале главы обсуждается оценка результатов деятельности сегментированных организаций, затем рассматриваются общие показатели — финансовые и нефинансовые, а в конце — особенности оценки результатов деятельности некоммерческих и общественных организаций.

Цель После изучения этой главы вы сможете:

• оценить сильные и слабые стороны сегментирования компании;

• вычислить рентабельность вложенного капитала и остаточную прибыль;

• охарактеризовать достоинства и недостатки оценок рентабельности вложенного капитала и остаточного дохода и объяснить, как на основе анализа этих величин можно прийти к неправильным выводам;

• обосновать необходимость расширения спектра финансовых показателей в анализе деятельности центров затрат, прибыли и инвестиций;

• предложить нефинансовые и качественные параметры для оценки результатов деятельности организаций и их подразделений;

• понять сущность концепции ориентиров и объяснить ее роль в оценке результатов деятельности;

• описать концепцию неденежной ценности;

• охарактеризовать практические проблемы оценки результатов деятельности некоммерческих и общественных организаций, наметить возможные пути их решения.

Сегментация В предыдущих двух главах обсуждение велось в контексте центров затрат и центров прибыли. Здесь мы вводим новое понятие центра инвестиций — подразделения организации, в которых прослеживаются потоки доходов, затрат и капитальных вложений. Структуры, имеющие центры инвестиций, часто называются сегментированными. Следует отметить, что центрами инвестиций могут быть как подразделения одной компании (или сегменты), так и отдельные фирмы внутри промышленно-финансовой группы, а в организациях общественного сектора их иногда называют стратегическими или сервисными единицами. Стратегические единицы (СЕ), помимо координации потоков затрат, доходов и капитальных вложений, формируют собственную стратегию, часто практически независимую от центральных органов организации.

Более того, крупные центры инвестиций и стратегические единицы (т.е.

отдельные компании внутри группы) часто имеют собственные центры затрат и прибыли. Независимо от названия подразделение организации может считаться центром инвестиций только тогда, когда затраты, доходы и хотя бы часть капитальных вложений компании имеют к нему непосредственное отношение и, хотя бы в какой-то степени, контролируются его руководителями. Настоящая сегментация свойственна только крупным организациям, где капитальные инвестиции настолько велики, что в интересах эффективности управления их разделяют по центрам ответственности. В небольших организациях полномочия и ответственность могут быть переданы центрам затрат, прибыли или доходов в соответствии с функциями подразделений.

Необходимо понимать, что сегментация, так же как и принципы децентрализации и делегирования полномочий, на которые она опирается, не является абсолютной и может быть реализована в зависимости от конкретных обстоятельств и специфики деятельности той или иной организации. Поэтому сильные и слабые стороны сегментации принципиально не отличаются от уже обсуждавшихся ранее недостатков и достоинств более широких принципов децентрализации и делегирования полномочий.

Достоинства сегментации В примере 15.2 приводятся некоторые сведения о компании HTM plc.

Очевидно, что масштаб и разнообразие сфер деятельности компании предполагают ее сложную организационную структуру со множеством подразделений.

HTM plc: общие сведения HTM plc — крупная транснациональная компания-конгломерат, действующая в различных областях — от управленческого консультирования до гражданского проектирования, от производства деталей самолетов до грузоперевозок и нефтедобычи. Штаб-квартира HTM plc размещается в Великобритании, торговлю компания ведет через дочерние фирмы, расположенные в четырнадцати странах.

Пример 15.2. Транснациональный конгломерат = Каковы потенциальные выгоды сегментации для компании HTM plc?

Основные достоинства сегментации обсуждаются ниже. Одни из них более очевидны, другие — менее.

1. Осведомленность специалистов подразделений. Выделение в структуре организации центров инвестиций делается в целях передачи полномочий и ответственности управленческому персоналу подразделений, поскольку менеджеры на местах лучше, чем кто-либо другой, знают о специфике своих подразделений. Если структура корпорации позволяет использовать эти знания при планировании, контроле и принятии решений, то это помогает избежать ошибок, свойственных решениям, принятым, например, сотрудниками штаб-квартиры.


2. Быстрота реакции. Ответственность за принятие решений лежит на менеджерах подразделений, а они могут гораздо быстрее отреагировать на изменение ситуации, чем сотрудники центрального аппарата. Способность быстро реагировать — жизненно важный фактор успеха.

3. Возможность специализированного обучения менеджеров. Поскольку менеджеры подразделений в определенной степени независимы от управления из центра, их обучение может носить более целенаправленный характер, чем в случае, когда управление организацией централизовано. В зависимости от степени самостоятельности подразделений выгоды от этого более или ме нее очевидны и на стратегическом уровне. В централизованных структурах обучаемые имеют меньше возможностей и необходимости изучения стратегических аспектов управления в силу того, что на практике они просто не сталкиваются с задачами стратегического плана.

4. Отсутствие управленческих "пробок". Сотрудники штаб- квартиры и управляющие высшего звена в структурированной организации более свободны в решении вопросов корпоративной стратегии;

им не приходится отвлекаться на рассмотрение частных рабочих ситуаций, возникающих в центрах инвестиций. В условиях централизованной структуры существует опасность недооценки стратегических задач в море сиюминутных производственных проблем, требующих немедленного решения. Объемы подобных проблем могут свести к нулю эффективность управления или обусловить рост неокупаемых управленческих затрат.

5. Усиление мотивации. Разделение организации на сегменты позволяет менеджерам подразделений приобрести чувство собственного достоинства, которое Хорнгрен (1982) назвал ощущением "принадлежности к высшему классу" и описывал как осознание сотрудником своего высокого статуса и индивидуальной значимости в связи с возросшими полномочиями и ответствен ностью. Мотивация может быть усилена за счет привлечения персонала к решению задач планирования, контроля и принятия решений. Эти и другие поведенческие аспекты обсуждаются в следующей главе. Определенный эффект сегментирования ощущается и работниками высшего звена управления:

ослабление фактора срочности благоприятно отражается на деловой атмосфере.

6. Упрощение реструктуризации. В изменяющихся обстоятельствах сегментированная организация легко перестраивается как структурно, так и административно, в частности при покупке другой фирмы, которая будет рассматриваться как одно из подразделений. Пример 15.1 показывает, что аналогичные преимущества имеют место также и в случае сокращения организации.

7. Управление посредством целевых показателей. Выполнение задач управляющих высшего звена облегчается с передачей некоторых функций планирования, контроля, принятия решений на другие уровни иерархии.

Обратившись к примеру 15.1, можно увидеть, как это бывает: на высшем уровне управления компанией достаточно установить целевые показатели прибыли для подразделений, а пути и способы достижения этих показателей оставить в компетенции подразделений.

В стратегическом плане достоинства сегментации могут быть особо значимыми, поскольку она позволяет организациям проявлять большую гибкость и приспособляемость к изменению обстоятельств. Однако и здесь существуют некоторые проблемы.

Проблемы, обусловленные сегментацией 1. Дублирование функций. В организациях с разветвленной структурой определенные повторения работ на разных уровнях управления неизбежны.

Особенно часто дублируются функции администрирования. Например, это относится к ситуациям, когда абсолютно одинаковые компьютерные системы устанавливаются как в головном офисе, так и в подразделениях, хотя, как правило, это нецелесообразно. Данный аспект сегментирования требует специального исследования, поскольку связанные с ним затраты значительны.

2. Сложность регулирования потоками информации. Иногда следует уделить особое внимание изучению встречных потоков управленческой информации между подразделениями и центром, поскольку при определенных обстоятельствах они могут играть весьма существенную роль. Избыточный объем информации создает перегрузки на обоих концах информационной цепи, а менеджеры подразделений могут его расценивать как проявление недоверия.

Недостаточный объем информации в лучшем случае не позволяет получить полного представления о состоянии дел в подразделениях и организации в целом. Чтобы снять неопределенность, центр запрашивает дополнительные уточняющие сведения, создаются бессистемные информационные потоки, кото рые снижают эффективность планирования, контроля и принятия решений как на уровне подразделений, так и организации в целом, а дополнительные расходы могут оказаться просто недопустимыми.

3. Дисфункциональное поведение. В некоторых случаях сегментирование организации провоцирует действия подразделений, не согласующихся с интересами организации в целом. Иногда менеджеры на местах расценивают свои расширенные полномочия как полное освобождение от внешнего контроля.

В спорных ситуациях, особенно если между подразделениями имеет место кон куренция или отношения типа "покупатель-продавец", для менеджеров, как правило, приоритетными являются интересы собственных подразделений.

4. Недостаточный уровень компетенции. Не всегда опыт специалистов, работающих в той или иной области (например, маркетинге), приемлемый на уровне подразделений, оказывается достаточным с позиций организации в целом.

Таким образом, структурирование нельзя считать однозначно полезным.

Лишь тщательный и непрерывный анализ затрат и выгод позволит избежать организационных нагромождений, свойственных структурам, выстроенным исходя из сиюминутных обстоятельств, а не в соответствии с продуманным планом действий.

В сегментированных организациях с делегированием определенных функций аппарату управления подразделений особенно важно хорошо продумать систему адекватных оценок результатов работы. Ниже обсуждаются два варианта оценок — рентабельность вложенного (авансированного) капитала и остаточный доход. Обе оценки отражают наиболее важные финансовые ас пекты деятельности, управление которыми делегируется подразделениям, — выручку от продаж, затраты и вложенный капитал.

Рентабельность вложенного капитала (ROCE) Рентабельность вложенного капитала (return on capital employed — ROCE), называемая также рентабельностью инвестиций (return on investment — ROI), представляет собой финансовый показатель, связывающий ключевые бухгалтерские показатели — вложенный капитал и прибыль:

В случае с компанией HTM plc значение ROCE можно рассчитать как для организации в целом, так и для ее подразделений. Для расчета воспользуемся данными примера 15.3.

HTM plc: дополнительные сведения Подразделение КК, находящееся в США, оказывает консультационные услуги, а подразделение ТМ, расположенное в Германии, выпускает светотехнические устройства. Обобщенные данные по каждому подразделению за истекший отчетный период приводятся ниже.

Подразделение КК, Подразделение ТМ, млн ф.ст. млн ф.ст.

Выручка от продаж 3,0 8, Операционная прибыль 0,4 3, подразделения Вложенный капитал 1,6 25, Целевая рентабельность компании HTM plc— 12%.

Пример 15.3. Данные для расчетов финансовых показателей результатов деятельности = Рассчитайте ROCE для каждого подразделения по вышеприведенной формуле. Можно ли сделать какие-либо выводы на основе полученных результатов?

Для подразделений получаем следующие значения ROCE:

подразделение КК:

подразделение ТМ:

На первый взгляд результаты работы подразделения КК более впечатляющи, однако такой вывод в высшей степени сомнителен, и причины этого мы скоро обсудим. Пока же отметим, основываясь на имеющейся (весьма ограниченной) информации, что рентабельность подразделения КК превысила целевой уровень на большую величину, чем подразделения ТМ.

Показатель ROCE можно представить в виде произведения двух факторов:

Очевидно, что выручка от продаж в числителе одного и в знаменателе другого показателя сокращается. Этот расчет, помимо арифметической проверки полученного ранее значения ROCE, показывает финансовые результаты, в явном виде не отражаемые показателем ROCE: рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке) и оборачиваемость вложенного капитала (отношение выручки к капиталу).

= Определите значения рентабельности продаж и оборачиваемости вложенного капитала в процентах для каждого из подразделений.

Для подразделения КК:

рентабельность продаж • 100% = 13,33%;

• 100% = 187,50%.

оборачиваемость вложенного капитала Для подразделения ТМ:

рентабельность продаж • 100% = 41,25%;

• 100% = 32,00%.

оборачиваемость вложенного капитала Чтобы проверить расчеты, определим ранее вычисленное значение ROCE для подразделения ТМ (13,2%):

рентабельность продаж • оборачиваемость вложенного капитала = 0,4125 • 0,3200 = 13,2%.

Полученные результаты наталкивают на сравнительные выводы, но сейчас они преждевременны. Прежде чем обсудить причины, по которым такой подход нельзя считать правильным, рассмотрим еще один финансовый показатель результативности предприятия.

Остаточная прибыль (RI) Остаточная прибыль (residual income — RI) равна операционной прибыли подразделения за вычетом процентов на вложенный капитал. Здесь проценты — это воображаемая плата за ис пользование капитала, т.е. условная стоимость капитала, инвестированного в подразделение. Возвращаясь к примеру 15.3 и используя в качестве ставки процента за кредит уровень целевой рентабельности компании HTM plc (12%), можно определить остаточную прибыль подразделения КК:

млн ф.ст.

Операционная прибыль подразделения 0, минус: Стоимость капитала (12% • 1,6 млн ф.ст.) 0, Остаточная прибыль 0, Таким образом, результат деятельности показатель RI выражается в денежном измерении, a ROCE — в процентах.

= Рассчитайте RI для подразделения ТМ.

Для подразделения ТМ остаточная прибыль такая:

млн ф.ст.

Операционная прибыль подразделения 3, минус: Стоимость капитала (12% • 25 млн ф.ст.) 3, Остаточная прибыль 0, И здесь прямое сопоставление результатов работы двух подразделений недопустимо, хотя уже сейчас можно отметить противоречие между полученными оценками: рентабельность вложенного капитала выше у подразделения КК, а остаточная прибыль — у подразделения ТМ. К обсуждению этой особенности мы вернемся ниже.

ROCE и RI: сильные и слабые стороны Сильные стороны Оба показателя обладают одинаковыми достоинствами:

1. Простота расчета и понятность. (Хотя в расчете RI используется довольно сложное для интерпретации понятие условной платы за капитал.) 2. Расчет на основе легкодоступных учетных данных — прибыли и капитала.

В то же время и ROCE, и RI имеют ряд отрицательных свойств.

Слабые стороны Абсолютные или относительные величины Подобно внутренней норме прибыли, описанной в гл. 10, ROCE, являясь величиной относительной, не отражает величины инвестиций и не показывает, насколько лучше или хуже стало положение организации в результате деятельности подразделения. RI, как величина абсолютная, частично компенсирует указанный недостаток, однако размер инвестиций этот показатель все равно напрямую не отражает. С другой стороны, процентный показатель ROCE более удобен при сравнении результатов деятельности. Таким образом, ни ROCE, ни RI нельзя считать безупречным показателем.

Целевая рентабельность/целевая стоимость капитала Как было показано в гл. 11, определение приемлемой стоимости капитала (или целевой рентабельности капитала) сопряжено с определенными трудностями. Проблему, обсуждавшуюся в контексте оценки капитальных вложений, приходится решать и при оценке результатов деятельности, особенно остро она встает, когда приходится сравнивать результаты деятельности под разделений одной организации.

= В примере 15.3 компания HTM plc установила целевую рентабельность на уровне 12% для обоих подразделений (КК и ТМ). Почему это может оказаться неправильным?

Подразделения HTM plc ведут свою деятельность в различных отраслях экономики и в разных регионах, несут различные риски, следовательно, для них должна различаться и стоимость капитала. Применение единого показателя стоимости капитала для всех подразделений должно быть обосновано. В случае с НТМ plc ставка 12% скорее всего отражает ситуацию для компании в целом, однако эта величина для подразделения КК может оказаться слишком низкой, а для подразделения ТМ — слишком высокой.

Значения целевой рентабельности подразделений могут диф ференцироваться с учетом риска деятельности — большей степени риска должна соответствовать более высокая целевая рентабельность, а меньшей — меньшая (см. гл. 11). Единая стоимость капитала организации окажется слишком высокой для подразде лений с малым риском, побуждая их к более рискованным (и соответственно более доходным) операциям, поскольку только так можно достичь целевой рентабельности. В результате уровень риска для организации в целом возрастет.

Таким образом, отклонение ROCE подразделений от целевого уровня может быть обусловлено недостатками планирования. В сегментированных организациях, подобных HTM plc, величину целевой рентабельности предпочтительно устанавливать индивидуально для каждого подразделения в зависимости от его специфики. Сравнение результатов деятельности (если это необходимо) может быть проведено путем сопоставления показателей выполнения индивидуальных планов. Однако и этот подход не лишен недостатков. Расчет стоимостей капитала для значительного числа подразделе ний усложнит решение проблем, которые обсуждались в гл. 11. Кроме того, если собственный и заемный капитал подразделений не отделяется от средств централизованного финансирования, неизбежно искажение оценок результатов их деятельности.

Использование бухгалтерских данных Хотя бухгалтерскую прибыль и вложенный капитал (основные величины, используемые при вычислениях ROCE и RI) легко извлечь из учетных записей, их применение сопряжено с некоторыми трудностями.

Принципы учета. Показатели прибыли и вложенного капитала формируются в условиях действия бухгалтерских принципов осмотрительности, денежного измерения и отчетного периода. Однако объективно и однозначно применять принцип осмотрительности ко всем подразделениям довольно сложно.

Например, следует ли использовать одни и те же правила создания резерва по сомнительным долгам для всех подразделений?

Принцип денежного измерения не позволяет учитывать неденежные факторы. Например, если самым ценным активом подразделения КК является опыт его сотрудников, то в бухгалтерском учете он найдет лишь косвенное отражение — через уровень расходов на оплату труда. В то же время в отчетности подразделения ТМ основная часть статей будет относиться к вложениям во внеоборотные активы (здания и оборудование). Сравнение результатов деятельности этих подразделений по одним и тем же критериям на основе данных бухгалтерской отчетности приведет к ошибочным выводам, поскольку по структуре активы подразделений несопоставимы.

Принцип отчетного периода подразумевает составление бухгалтерской отчетности с некоторыми временными интервалами, например, полные отчеты публикуются обычно ежегодно. Использование величины целевой рентабельности, установленной на отчетный период — год, даже если ее значения дифференцированы по подразделениям организации, может привести к искажению оценок сглаживанием сезонных колебаний некоторых финансовых показателей. Кроме того, за годовыми планами скрываются колебания показателей в рамках долгосрочных деловых циклов, как это показано в примере 15.4.

Rolls-Royce Хорошие новости от Rolls-Royce: компания поставила перед собой цель за ближайшие пять лет удвоить рентабельность капитала (до 16%)... Отрасль авиастроения в значительной степени подвержена циклическим изменениям.

Через пять лет, возможно, настанет пик текущего делового цикла, после чего прибыльность этого вида деятельности, скорее всего, снова упадет. Для того чтобы покрыть стоимость капитала, Rolls-Royce должна обеспечить среднегодовую рентабельность на уровне 12% за весь цикл. Если фирма планирует достичь 16% лишь на пике цикла, вряд ли им удастся поддерживать среднегодовую рентабельность на требуемом уровне, что делает перспективы всего их бизнеса отнюдь не блестящими.

Источник: Financial Times, 30 August 1996 г.

Пример 15.4. Деловые циклы и финансовый результат Учетная политика. Существует несколько методов расчета бухгалтерских данных, в частности амортизационных затрат. Если учетные политики подразделений компании (например, дочерних компаний группы) различаются, например, в связи с особенностями национальных требований к отчетности, то для обеспечения сопоставимости результатов деятельности подразделений отчетные данные следует привести в соответствие с единым стандартом орга низации, а это потребует дополнительных затрат.

Учет по первоначальной стоимости (себестоимости). Согласно одному из основных принципов бухгалтерского учета отчетные оценки базируются, как правило, на себестоимости. Внеоборотные активы, такие, как здания и оборудование, отражаются в балансе по затратам на их приобретение за вычетом накопленной амортизации. Главное преимущество оценок по себестоимости со стоит в том, что данные баланса легко поддаются аудиторским проверкам.

Однако при анализе результатов работы они могут вызвать определенные проблемы. Рассмотрим пример 15.5, где приводятся новые подробности деятельности компании HTM plc.

HTM plc: подразделения по выпуску светотехнических устройств Помимо подразделения ТМ, компания HTM plc имеет еще одно, занимающееся производством светотехнических устройств, расположенное в Германии, — BW. Обобщенные данные для каждого из них за истекший отчетный период приведены ниже.

Подразделение ТМ Подразделение BW Операционная прибыль 3,3 млн ф.ст. 3,3 млн ф.ст.

Вложенный капитал 25,0 млн ф.ст. 40,0 млн ф.ст.

ROCE 13,20% 8,25% 0,3 млн ф.ст. (1,5 млн ф.ст.) RI Оба подразделения практически во всем идентичны, за исключением срока эксплуатации зданий, оборудования, механизмов. Основные средства подразделения BW более новые по сравнению с аналогичными объектами ТМ.

Пример 15.5. "Идентичные" подразделения = Прокомментируйте различия в значениях ROCE и остаточного дохода для двух подразделений компании HTM plc.

Поскольку оба подразделения идентичны во всем, за исключением "возраста" активов, различия в значениях ROCE и остаточной прибыли должны объясняться именно этой причиной. Остаточная стоимость более старых активов у подразделения ТМ меньше, чем у BW, поскольку большая часть стоимости старых активов списана в виде амортизации. Кроме того, так как цена приобрете ния активов в прошлом была ниже, суммы годовых амортизационных расходов для новых активов выше, чем для старых. Именно эти факторы вносят искажения в результаты анализа деятельности двух на первый взгляд идентичных подразделений.

Чтобы обойти эту проблему, стоимость активов следует привести к единому основанию, например полной первоначальной стоимости (без вычета амортизации) или текущей рыночной цене данных активов (т.е. к их восстановительной стоимости), или даже к их ликвидационной стоимости. Хотя корректировка поможет уменьшить искажения, на практике этот прием имеет некоторые ограничения. Остается неясным, например, насколько обоснованно можно утверждать, что активы подразделений идентичны, или можно ли в действительности объекты заменить на аналогичные и на этой основе говорить о восстановительной стоимости. По лучить исчерпывающие ответы вряд ли удастся.



Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.