авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 |

«Часть 1 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В этой части мы введем понятие управленческого учета, рассмотрим его сложившуюся структуру и развитие, а затем ...»

-- [ Страница 16 ] --

Влияние инфляции. Если расчеты строятся на оценках по себестоимости, то на значениях прибыли и капитала может существенно отразиться инфляция. Как влияет инфляция на отчет о прибылях и убытках компании? Выручка от продаж выражается в текущей оценке, а затраты практически всегда — в более ранних ценах. Таким образом, если инфляция высока, создается несоответствие затрат выручке, а прибыль с точки зрения текущих оценок оказывается завышенной. В отношении данных баланса можно заметить, что активы (а следовательно, и капитал), оцененные по первоначальной стоимости (за вычетом амортизации), в условиях инфляции оказываются недооцененными. Иными словами, влияние инфляции на прибыль и капитал выражается в увеличении значений ROCE и RI.

Если при этом учесть различные темпы роста цен на составляющие себестоимости, а также географическую специфику затрат, то искажения в оценке результатов деятельности усилятся. Попытки учесть эффект изменения цен при составлении отчетности всегда сопровождались теоретическими и практическими проблемами, например, в связи с выбором поправочных коэффициентов. Аналогичные попытки в контексте оценки результатов дея тельности в равной степени проблематичны.

Определение прибыли и капитала. Как отмечалось в гл. 10 при обсуждении расчетной нормы прибыли, показатели прибыли и капитала можно определять по-разному, например: прибыль до и после уплаты налогов/процентов;

капитал с учетом долгосрочных обязательств и только собственный капитал плюс резервы.

Поэтому сравнение, особенно различных предприятий, следует проводить осторожно: обоснованно сравнивать можно только величины, рассчитанные по одной методике. В идеале показатель прибыли, используемый для целей сравнения результатов деятельности, должен быть финансово нейтральным, т.е.

независимым от того, из каких источников финансируется деятельность пред приятия. Это значит, что для расчетов следует пользоваться данными об операционной прибыли, т.е. прибыли, полученной как результат обычной деятельности.

Подконтрольность факторов ROCE и RI Проблемы, обсуждавшиеся в гл. 13 и касающиеся финансового контроля, также актуальны и при оценке результатов деятельности, особенно когда на их основе делаются выводы о работе управленческого персонала. Обратимся к примеру 15.6, где приводятся данные из отчетов о прибыли и убытках двух подразделений HTM plc.

HTM plc: объединенный отчет о прибыли и убытках подразделений Ниже приведены данные о капитале, прибыли, ROCE и RI подразделений КК и ТМ за отчетный период.

Подразделение КК, Подразделение ТМ, млн ф.ст. млн ф.ст.

Выручка от продаж 3,0 8, Затраты подразделений:

переменные 0,2 0, постоянные 2,0 3, Часть расходов головного офиса компании, отнесенная на подразделение 0,4 0, Операционная прибыль 0,4 3, Вложенный капитал 1,6 25, ROCE 25,0% 3,2% 0,2 млн ф.ст. 0,3 млн ф.ст.

RI Расходы центрального офиса компании относятся на подразделения пропорционально объемам их выручки.

Пример 15.6. Сведения о прибылях подразделений = Прокомментируйте возможность контроля руководителями подразделений отдельных статей отчета о прибылях и убытках, приведенного в примере 15.6.

Хотя расходы на содержание головного офиса организации относить на подразделения в определенном смысле целесообразно (тем самым становятся очевидными затраты на поддержку деятельности подразделений), все же маловероятно, чтобы эти расходы контролировались менеджерами подразделений, и, следовательно, при вычислении ROCE и RI они должны быть исключены. Перепишем объединенный отчет в следующем виде.

Объединенный отчет о прибыли и убытках Подразделение КК Подразделение ТМ млн ф.ст. млн ф.ст.

Выручка от продаж 3,0 8, Затраты подразделений:

переменные 0,2 0, постоянные 2,0 3, Контролируемая операционная 0,8 4, прибыль Часть расходов головного офиса компании, отнесенная на подразделение 0,4 0, Операционная прибыль 0,4 3, Периодичность и жесткость контроля различных статей затрат зависят от стоимости контрольных процедур и/или заинтересованности подразделения.

Например, если амортизация внеоборотных активов начисляется в соответствии с единой учетной политикой, принятой в компании, то нельзя считать, что соответствующая статья затрат полностью подконтрольна менеджерам подразделения. Аналогичное замечание можно сделать в отношении любой статьи авансированного капитала, определяемой централизованно. В связи с этим организация может заранее установить в качестве условия оценки результатов деятельности подразделений, что статьи, не подконтрольные менеджерам данного подразделения, в расчет не принимаются. Это делается для того, чтобы исключить спорные моменты и, следовательно, неудовлетворенность сотрудников методом оценки результатов деятельности.

Используя значения контролируемых операционных прибылей, приведенные выше, и предполагая, что все другие величины относятся к сфере контроля менеджеров подразделения, можно получить откорректированные ROCE и RI.

Подразделение КК Подразделение ТМ ROCE 50,0% 16,4% 0,608 млн ф.ст. 1,1 млн ф.ст.

RI В данном случае никаких изменений в относительном положении подразделений не наблюдается. ROCE подразделения КК, как и раньше, превосходит целевую рентабельность (12%) на боль шую величину, чем соответствующий показатель подразделения ТМ, в то время как остаточный доход для подразделения КК все же ниже, чем у подразделения ТМ.

Если теперь представить, что премии менеджерам связаны с тем, насколько превосходит целевую рентабельность, тогда использование ROCE откорректированных значений ROCE приведет к увеличению премиальных выплат по сравнению с теми, что были бы при использовании исходных значений рентабельности (25 и 13,2% для КК и ТМ соответственно).

Результаты деятельности и эффективность управления При определении результатов деятельности желательно не только исключить из расчетов показатели, не подконтрольные менеджерам подразделений, гораздо важнее четко разграничить результаты деятельности подразделения и эффективность работы его менеджеров. Было бы неправильно считать, что худшее, чем предполагалось, значение показателя ROCE или RI однозначно свидетельствует о плохом управлении. Здесь, как и при анализе отклонений, важно не искать виновных, а принимать меры к исправлению ситуации. Многие аспекты эффективного управления, например благоприятная рабочая атмосфера, стратегическая ориентация, не всегда находят (или скорее не находят никогда) отражение в значениях ROCE и RI. Подразделения, даже если они работают в одной отрасли, могут испытывать различные, свойственные специфике местных условий влияния, иметь дело с товарами и услугами, находящимися на разных этапах жизненного цикла, сами по себе могут быть консервативными или, наоборот, бурно развивающимися компаниями. Как составные части единой организации они могут выполнять различные стратеги ческие задачи. В любом случае ROCE и RI, будучи краткосрочными показателями, отражающими главным образом достигнутые результаты, не могут служить адекватным отражением стратегических аспектов деятельности.

Конфликт между оценкой результатов деятельности и принятием решений В главе 10 обсуждалось применение показателя чистой приведенной стоимости (NPV) для оценки инвестиционных проектов и было показано, что техника дисконтирования денежных потоков позволяет учитывать временную стоимость денег на протя жении срока действия проекта. Поскольку показатели ROCE и RI вычисляются лишь по результатам года, дисконтировать их бессмысленно. Отсюда при принятии решения об инвестировании очевидна возможность конфликта: оценки на основе долгосрочного критерия (NPV) и с позиций краткосрочной выгоды (ROCE, RI) могут привести к противоположным выводам. При этом руководствоваться критерием ROCE/RI не следует, поскольку решение будет противоречить стратегическим интересам организации в целом. Для иллюстрации этого положения используем данные примера 15.7.

HTM plc: инвестиционное решение в подразделении КК Подразделение КК рассматривает возможность приобретения новой компьютерной сети в следующем отчетном периоде:

Первоначальная стоимость 125 000 ф.ст.

Оценочный срок полезного использования 5 лет Оценочная остаточная стоимость Годовая амортизация 25 000 ф.ст.

Годовой чистый денежный поток за годы 1—5 35 000 ф.ст.

12%—стоимость капитала, установленная компанией HTM plc для целей принятия решений о подобном инвестировании. Бюджетные данные на следующий период (исключая прибыль и капитал, направляемые на финансирование покупки) таковы:

Операционная прибыль 500 000 ф.ст.

Вложенный капитал 1600 000 ф.ст.

Пример 15.7. Оценка результатов деятельности и принятие решений Значение чистой приведенной стоимости (NPV) проекта при установленной стоимости капитала определено в табл. 15.1. Поскольку эта величина положительна, предложение о покупке следует принять, но как это повлияет на рентабельность вложенного капитала?

= Используя данные примера 15.7, определите величину ROCE на конец периода инвестирования для подразделения КК исходя из двух возможных вариантов:

1) новое оборудование приобретено;

2) новое оборудование не приобретено.

Таблица 15. NPV нового оборудования Сумма, ф.ст. Коэффициент Приведенная Год Денежный поток дисконти- стоимость (PV), рования ф. ст.

Начальные вложения 0 (125 000) 1,0 (125 000) 1—5 Чистый денежный 35 000 3,605 126 поток NPV 1 Если новое оборудование не приобретать, ROCE для подразделения КК равно:

Если новое оборудование приобретается, то в вычислениях ROCE обе величины (капитал и прибыль) следует откорректировать, и поскольку этот показатель вычисляется для подразделения на конец периода инвестирования, необходимо учесть годовые амортизационные отчисления. Таким образом:

Прибыль Капитал ф.ст. млн ф.ст.

Без покупки 500 000 1, плюс: Первоначальные расходы 0, плюс: Годовой чистый денежный поток 35 минус: Амортизация 25 000 0, 510 000 1, Тогда ROCE равна:

= Как отреагируют менеджеры подразделения на предложение о покупке компьютерной системы, если они основывают свое решение на анализе показателя ROCE?

Экономически оправданное решение о покупке системы, если оно основывается на значении ROCE, будет таким: проект следу ет отклонить, поскольку, несмотря на то, что его чистая приведенная стоимость положительна, покупка в следующем периоде обусловливает уменьшает значение ROCE подразделения (пусть и на небольшую величину).

Другой способ оценки в той же ситуации предполагает сравнение рентабельности предполагаемой покупки (ROCE покупки) с ROCE всего подразделения:

Рентабельность покупки:

что оказывается ниже, чем нормативная ROCE для подразделения (12%), поэтому предложение о покупке следует отклонить.

Если рассмотреть влияние покупки на остаточную прибыль подразделения, получим:

Без покупки После покупки ф.ст. ф.ст.

Операционная прибыль подразделения 500 000 510 минус: Стоимость вложенного капитала (12% • 1,7 млн ф.ст.) 192 000 204 Остаточная прибыль 308 000 306 Поскольку покупка приведет к уменьшению RI в предстоящем периоде, предложение о приобретении компьютерной сети скорее всего будет отклонено.

В данном частном случае анализ на основе обоих критериев (и ROCE, и RI) позволяет сделать вывод, противоположный полученному на основе чистой приведенной стоимости. Однако встречаются и такие ситуации, когда анализ рентабельности вложенного капитала приводит к результату, противоположному тому, что получается при расчете чистой приведенной стоимости и остаточного дохода. Предположим, чистый годовой денежный поток при покупке системы составляет 38 000 ф.ст. (все остальные факторы остались неизменными, такими, как это показано в примере 15.7), тогда остаточная прибыль с учетом покупки будет равна:

ф.ст.

Операционная прибыль подразделения без покупки 500 плюс: Чистый годовой денежный поток 38 минус: Амортизация 25 Откорректированная операционная прибыль 513 минус: Стоимость капитала (12% • 1,7 млн ф. ст.) 204 Остаточная прибыль 309 Итак, здесь RI выше, чем в случае, если система не покупается.

Положительное решение, принятое на основании этого критерия, согласуется с решением, принятым по критерию NPV. (Отметим, что увеличение чистого годового денежного потока увеличивает и чистую приведенную стоимость, вычисленную в табл. 15.1.) Как уже отмечалось, причина возможного конфликта между решениями, принятыми на основе критериев чистой приведенной стоимости и ROCE/RI, объясняется главным образом краткосрочной ориентацией последних. Однако если рассмотреть динамику ROCE и RI по годам в течение срока проекта (предпо лагая, что никаких изменений, кроме приобретения нового оборудования, в подразделении не произойдет), окажется, что эти критерии не так уж несовместимы. Покажем это с помощью табл. 15.2, составленной на основе данных примера 15.7.

Т а б л и ц а 15. Значения показателей ROCE и RI в течение срока действия проекта (ф. ст.) Год 1 2 3 4 Операционная прибыль 510 000 510 000 510 000 510 000 510 Стоимость капитала 204 000 201 000 198 000 195 000 192 RI 306 000 309 000 312 000 315 000 318 Вложенный капитал 1700 000 1675 000 1650 000 1625 000 1600 ROCE 30,0% 30,45% 30,91% 31,38% 31,90% Заметим, что стоимость капитала определяется как 12% от суммы вложенного капитала за каждый год.

Очевидно, что хотя положительное решение о приобретении компьютерной системы ухудшает значения показателей ROCE и RI в первый год после покупки, все же, начиная со второго года, остаточный доход, а с четвертого — и рентабельность вложенного капитала указывают на целесообразность принятия этого проекта. Имея такие расчеты, менеджеры скорее всего не откажутся от покупки, как это было бы, если в их распоряжении были только данные, относящиеся к первому году. Однако при этом опасность принятия дисфункциональных решений не устраняется. Например, если целью менеджеров подразделения КК является достижение максимальной рентабельности капитала в краткосрочном периоде, то они постараются отвергнуть предложение о покупке компьютерной системы, которое хотя в долгосрочной перспективе финансово и оправдано, все же неблагоприятно влияет на краткосрочные значения рентабельности.

Внутрифирменная торговля и показатели ROCE и RI При обсуждении проблем, связанных с сегментацией компаний, мы упомянули о возможности разногласий, если эти подразделения между собой торгуют. Повышенное внимание к показателям ROCE и/или RI, как к индикаторам результатов деятельности, такие споры усугубляет и может побудить менеджеров подразделений принять дисфункциональные решения.

Здесь встает важная проблема определения влияния на прибыль подразделе ний (а следовательно, и на ROCE, и RI) трансфертных цен, т.е. цен на продажу продукции/услуг одного подразделения другому внутри компании. Рассмотрим пример 15.8.

HTM plc: торговля между подразделениями КК и ТМ В следующем отчетном периоде подразделению ТМ потребуются консультационные услуги, которые может оказать подразделение КК, имеющее свободные ресурсы. КК считает, что эти услуги должны быть оплачены по той же цене (150 ф.ст. в час), что платят сторонние по отношению к HTM plc клиенты. Каждый час работы требует 30 ф.ст.

переменных затрат подразделения КК и не предполагает постоянных.

В то же время другая, не связанная с HTM plc, фирма предлагает оказать те же услуги, что и подразделение КК, что обойдется ТМ дешевле — 120 ф.ст.

в час.

Пример 15.8. Торговля между подразделениями = Если считать, что все условия предоставления консультационных услуг одинаковы (кроме цены), какое из предложений более выгодно для подразделения ТМ с точки зрения рентабельности вложенного капитала и остаточной прибыли?

Является ли это решение лучшим с позиции компании HTM plc в целом?

Очевидно, что решение менеджеров подразделения ТМ, стремящихся к максимизации прибыли, будет принято в пользу предложения с более низкой ценой, т.е. предложения сторонней фирмы. Это абсолютно верно в смысле рационального поведения подразделения ТМ (предполагается, что подразделение свободно в выборе решения, а также что подразделение КК цену снизить не желает). Однако такое решение противоречит интересам НТМ plc в целом. Не принимая в расчет затраты, которые несет КК по поддержанию неиспользуемых ресурсов, релевантные затраты компании HTM plc для каждого из двух возможных вариантов выбора, стоящего перед подразделением ТМ, таковы:

ф.ст.

Релевантная стоимость 1 часа работ, выполненных подразделением КК (переменные накладные затраты) Релевантная стоимость 1 часа работ, выполненных сторонней фирмой Таким образом, вполне рациональное с позиций подразделения ТМ решение не оправдано для всей компании HTM plc, поскольку требует дополнительно по 90 ф.ст. за час. Суть противоречия вполне очевидна. В подобной ситуации администрация компании может обязать подразделение ТМ принять предложение КК или потребовать от подразделения КК снижения цены до ф.ст., или найти какое-либо компромиссное решение. Независимо от того, какое решение будет принято, автономность подразделений в решении подобных проблем будет ограничена, поскольку либо одному из подразделений, либо обоим сразу придется предпринять действия, не отвечающие их частным интересам. Такие разногласия могут пагубно отразиться на всей организации, поэтому при оценке результатов деятельности подразделений следует применять подходы, менее ориентированные на прибыль, нежели показатели ROCE и RI.

Недостаточная стратегическая ориентация Чрезмерное увлечение анализом ROCE и RI не только развивает краткосрочную направленность деятельности подразделений, но может отодвинуть на задний план стратегические интересы, даже воспрепятствовать реализации подразделениями своих стратегических рыночных преимуществ.

Кроме того, использование относительных величин, таких, как ROCE, не только не отражает, но даже скрывает потенциальный и/или реальный экономи ческий рост. Так, сокращение величины вложенного капитала сдерживает экономический рост подразделения и при этом улучшает значение ROCE.

Подобно бюджетным отклонениям, ROCE и RI служат полезными финансовыми индикаторами результативности предприятий, однако важно постоянно помнить о присущих этим показателям недостатках, особенно учитывая, что показатель ROCE наряду с анализом отклонений от бюджета широко распространен на практике. Исследование, проведенное Друри в 1993 г., доказало, что более половины обследованных производственных компаний регулярно используют в качестве оценок результатов деятельности именно эти критерии. Одна из возможных причин популярности ROCE объясняется тем, что он удобен для выполнения сопоставлений. Кроме того, относительные и процентные показатели часто используются внешними организациями при оценке деятельности экономических субъектов. Возможно также, что процентные соотношения наиболее привычны в аналитической работе.

Итак, мы обсудили оценку результатов деятельности в контексте сегментирования организаций (хотя ROCE и RI можно вычислять и для фирмы в целом). Далее мы обратимся к другим финансовым оценкам, а затем будут рассмотрены нефинансовые индикаторы деятельности организации.

Прочие финансовые оценки Помимо ROCE, RI и анализа отклонений от бюджета, существуют и другие методы финансовой оценки деятельности организации, наиболее распространенные из них обсуждаются ниже.

Целевая прибыль Важным показателем финансового благополучия коммерческих организаций является достижение целевой прибыли. Этот индикатор применим как к центрам инвестиций, так и к центрам прибыли. Упомянутое выше исследование Друри показало, что две трети из обследованных предприятий применяют показатель целевой прибыли. Однако если анализ выполняется с целью сопоставления результатов деятельности двух хозяйствующих субъектов, то его выводы не очевидны. Обратимся к примеру 15.9.

HTM plc: результаты деятельности подразделений и целевая прибыль За отчетный период фактическая прибыль и ее целевые значения для подразделений КК и ТМ оказались следующими, млн ф.ст.:

Подразделение КК Подразделение ТМ Целевая прибыль 0,3 2, Целевая выручка 2,0 7, Фактическая прибыль 0,4 2, Фактическая выручка 3,0 8, Пример 15.9. Целевая прибыль = Основываясь на данных примера 15.9, укажите, какое из подразделений достигло лучшего результата деятельности?

Оба подразделения задание по прибыли перевыполнили, и с этой точки зрения можно считать, что они показали хорошие результаты. Можно также отметить, что прибыль КК превысила целевое значение на 33%, а прибыль ТМ — лишь на 12%. Однако вывод о том, что результат подразделения КК, лучше сделанный на основании сопоставления, может оказаться ошибочным. По смотрим, изменится ли результат сопоставления, если рассмотреть отношения значений целевой и фактической прибылей к соответствующим значениям выручек.

Подразделение КК, % Подразделение ТМ, % Перевыполнение плана прибыли 33,00 13, Целевая прибыль/ целевая 15,00 28, выручка Фактическая прибыль/ 13,33 31, фактическая выручка Расчеты показывают, что по сравнению с планом прирост прибыли подразделению КК обошелся относительно более высокими затратами, чем подразделению ТМ. Такой вывод дает сравнение расчетной и фактической рентабельности продаж, т.е. отношение целевой (фактической) прибыли к целевому (фактическому) объему продаж.

Отметим, что здесь использование показателя прибыли создает те же проблемы, что и отмечавшиеся ранее при рассмотрении показателей ROCE и RI.

Целевой денежный поток Без сомнения, показатели ликвидности не менее важны для большинства организаций, чем прибыль. Как было показано в гл. 12, прибыльность не означает достаточного наличия у предприятия денежных средств. Целевые параметры денежных потоков могут быть установлены центрами затрат, прибыли, выручки и инвестиций. При этом для центров затрат целевым может быть только денежный отток (поскольку приток связан с доходом, который к центрам затрат отношения не имеет). Главное достоинство денежных потоков состоит в том, что они свойственны всем фирмам независимо от рода их деятельности, в том числе и некоммерческим организациям, что существенно расширяет область их применения в качестве показателя результативности.

Целевой вклад Вклад ранее был определен как разность выручки и переменных затрат (гл.

5). Этот показатель является хорошим средством контроля прибыли, обусловленной объемом продаж, и позволяет исключить искажения, свойственные валовой прибыли (т.е. вкладу за вычетом постоянных производственных затрат). Как и в случае анализа целевой прибыли, сравнение результатов деятельности подразделений на основе показателя вклада предполагает расчет относительных (процентных) величин, при этом обычно сопоставляют отношения "вклад/объем продаж".

Оперативно контролировать переменные затраты легче, чем постоянные, и с этой точки зрения выполнение задания по вкладу можно считать более приемлемым индикатором краткосрочной результативности. Однако при этом не следует недооценивать и важность контроля постоянных затрат — во многих организациях они составляют основную часть совокупных затрат. Отметим также, что в финансовой прессе нередко можно встретить термин "вклад", который не имеет отношения к маржинальному калькулированию: "Вклад подразделения X в прибыль Группы составил...ф.ст.". Очевидно, что правильнее было бы написать "Прибыль подразделения X, относящаяся к Группе, составила... ф.ст.".

Прочие финансовые показатели При оценке результатов деятельности фирмы можно использовать множество показателей. Формированию четких количественных индикаторов наилучшим образом способствует бухгалтерский учет. Например, можно назвать такие отношения:

• отдельные статьи затрат/выручка (для центров прибыли и инвестиций);

• отдельные статьи затрат/совокупные затраты (для центров затрат);

• валовая прибыль/выручка (для центров прибыли и инвестиций);

• выручка/внеоборотные активы (для центров инвестиций).

В подразделениях, ежегодно составляющих собственную бухгалтерскую отчетность (это, как правило, дочерние компании в составе Группы), количество показателей можно расширить, например:

оборотные активы/краткосрочные обязательства;

оборачиваемость кредиторской задолженности;

оборачиваемость дебиторской задолженности.

Полезную информацию о различных сторонах деятельности фирмы или подразделения дают и многие другие финансовые коэффициенты.

Из всего вышеприведенного становится очевидным, что ни один финансовый показатель сам по себе не дает адекватной оценки результатов деятельности фирмы, а в некоторых ситуациях финансовые показатели просто неприемлемы. Более того, существуют такие обстоятельства оценки результативности, при которых использование каких бы то ни было количественных индикаторов вообще теряет смысл. К рассмотрению этих аспектов мы сейчас и переходим.

Нефинансовые методы Внедрение принципов системы управления качеством и производства продукции мирового класса, обсуждавшееся в гл. 2, создает предпосылки для смещения акцента анализа в область нефинансовых аспектов деятельности.

Понятие качества имеет отношение не только к товарам и услугам, предоставляемым покупателям, но и к затратам (материалам, сырью, рабочей силе). Как было отмечено выше, адекватно отразить качественные параметры деятельности финансовые индикаторы не способны.

В результате поиска системы показателей, позволяющей получить целостное представление о результатах деятельности хозяйствующего субъекта, Капланом и Нортоном (1992, 1993) была предложена специальная форма оценочной ведомости, включающая, помимо финансовых, показатели трех категорий:

1) ориентация на покупателя;

2) внутренние характеристики фирмы;

3) инновация и обучение персонала.

Более подробно особенности показателей каждой категории обсуждаются ниже.

Оценка ориентации бизнеса на покупателя/ клиента Одно из главных достоинств системы управления качеством состоит в том, что она предполагает производство продукции, удовлетворяющей запросы покупателя. Для транснациональных корпораций важность этого требования только усиливается.

= Предложите три показателя, с помощью которых можно оценить ориентацию фирмы на покупателя.

Существует множество показателей ориентации фирмы на покупателя, среди которых:

• доля претензионных товаров/услуг в общем объеме их продажи;

• среднее время обработки заявки клиента;

• среднее время доставки заказа;

• количество возвратов продукции покупателями;

• количество новых открытых счетов клиентов;

• число повторных заказов, поступивших от существующих клиентов;

• глубина проникновения на рынок.

В качестве показателя ориентации на интересы клиента может выступать, например, также величина затрат на исправление брака, выявленного после продажи товара. Значения этих показателей со временем меняются, и для того, чтобы определить, лучше или хуже работает предприятие с позиции интересов клиента, динамику их изменения следует отслеживать непрерывно. Названные показатели легко выразить количественно, однако, чтобы на их основе делать правильные выводы, требуется детальный анализ.

Многие организации исследуют уровень удовлетворения запросов клиентов путем анкетирования. Например, в банках с помощью опроса выясняется мнение клиентов о культуре обслуживания и квалификации сотрудников отделения, времени ожидания и т. п. Обработка результатов подобных опросов позволяет получить представление о степени удовлетворенности клиентов услугами их фирмы и может использоваться, например, при разработке плана повышения квалификации персонала. Хотя анкетирование обеспечивает весьма ценной информацией, оно сопряжено и с некоторыми проблемами:

• если анкетированием охвачена незначительная доля клиентов, интерпретация результатов опроса сомнительна;

• проведение опроса требует определенных затрат (например, на печать и распространение анкет);

• разработка комплекса анкетных вопросов, учитывающих аспекты, актуальные как для клиентов, так и для организации, — задача сама по себе сложная.

Внутренние индикаторы Подход, связанный с контролем качества, в равной степени касается внешних и внутренних факторов деятельности предприятий. В этой связи можно расширить набор контролируемых показателей, дополнив его, например, такими, как:

• процент отказов от продукции;

• число возвратов поставщикам;

• время простоя и ремонта машин;

• текучесть кадров.

Можно попытаться оценивать и такие аспекты деятельности, как здоровье персонала, безопасность труда, мнение сотрудников о работе предприятия.

Показатели развития фирмы В условиях меняющейся окружающей среды особое значение приобретает гибкость и динамичность деятельности предприятий, а в свете принципов управления качеством — уровень квалификации персонала. Поэтому фирмы, проводя политику непрерывного обучения персонала, должны отслеживать его результативность. Одним из соответствующих показателей может быть доля сотрудников, прошедших обучение за определен ный период. Рост квалификации персонала может быть отражен с помощью показателей внедрения новых технологий и методов работы.

Также полезно отслеживать состояние разработки внедрения новых товаров/услуг, используя для этого, например, такие показатели:

• доля новых товаров/услуг, внедренных на рынок;

• время от начала разработки новых товаров/услуг до внедрения их на рынок;

• количество текущих разработок.

Система оценок, предложенная Капланом и Нортоном, имеет важные положительные качества:

1) четыре категории показателей — финансовые, внутренние, покупательские, инновационные — охватывают ключевые аспекты деятельности организации;

2) анализ и сравнение результатов деятельности на основе показателей этих категорий позволит менеджерам оценить, не является ли успех в одной области деятельности организации результатом ухудшения положения других.

В некоторых случаях при оценке результатов деятельности предприятия финансовые оценки малоприемлемы, тогда необходимо обратиться к нефинансовым показателям. Например, данные о целевом и фактическом охвате рынка для персонала сбытовых служб, по-видимому, более информативны, чем величина ROCE. В то же время использование нефинансовых показателей имеет свои проблемы:

1. Идентификация. Выбор адекватных нефинансовых показателей результатов деятельности той или иной организации в конкретных обстоятельствах не всегда очевиден, да и значимость отдельных нефинансовых параметров организаций различных сфер деятельности может варьироваться.

Например, разработка новых видов продукции для фирмы, работающей в сфере высоких технологий, в частности по производству программных продук тов, гораздо важнее, чем обучение персонала, которое жизненно необходимо для фирмы, оказывающей юридические услуги.

2. Квантификация. Некоторые нефинансовые параметры трудно соотнести с конкретными числовыми показателями или их количественное выражение сложно интерпретировать объективно. Например, "удовлетворенность покупателей" можно оценивать с помощью различных показателей, но в любом случае получаемые числовые результаты будут лишь косвенно отражать эту "удовлетворенность". Сведения о количестве жалоб и возвратов продукции определенно полезны, но в какой степени их можно считать количественными оценками удовлетворенности покупателей вообще? Без дополнительных исследований вывод о том, что удовлетворенность покупателей возросла, если количество претензий к качеству продукции пошло на убыль, представляется весьма спорным.

3. Интерпретация. При оценке нефинансовых параметров не всегда можно точно установить причинно-следственные связи, что усложняет интерпретацию оценок, а значит, и выводы. Например, руководители компании могут посчитать, что к снижению количества отказов привело повышение квалификации сотруд ников или что уменьшение текучести кадров обусловлено улучшением условий труда, — но в какой степени это именно так?

Ориентиры Как организация может оценить успешность своей деятельности? Можно отслеживать динамику отдельных показателей или сравнивать их целевые и фактические значения. При использовании второго подхода большую помощь в разработке целевых показателей оказывает концепция эталонов, или ориентиров.

Ее ключевой смысл выразил Скотт (1996), отмечая, что "это указание на то, как делать или по крайней мере какой результат должен быть получен". Начинать построение системы ориентиров следует с определения тех показателей (ориентиров), выполнение или достижение которых самой компании представляется особенно важным. Для этих величин устанавливаются целевые значения, и именно с ними руководителям предстоит сравнивать фактически достигнутые результаты. В качестве эталона может быть выбрана какая-то другая фирма, действующая на тех же рынках или в той же сфере деятельности, но с которой компания напрямую не конкурирует. Достижения таких "компаний-ориентиров" выбираются в качестве целей деятельности "фирм-последователей".

Исходная информация для формирования системы ориентиров может быть получена из различных источников, таких, как публикуемые финансовые отчеты ведущих компаний, финансовая пресса, выпуски государственных статистических органов, а также методом прямого сравнения финансовых результатов нескольких фирм. Метод сравнительного анализа фирм (interfirm comparison scheme — IFC) используется в различных секторах эко номики примерно следующим образом: организации-участники сообщают данные о своих основных показателях центральному агентству (основанному обычно на взносы участников), которое, при соблюдении условий анонимности и конфиденциальности, периодически выпускает ведомость соответствующих показателей. Так, например, Ассоциация британских страховщиков выпускает ежеквартальный Статистический бюллетень с результатами анализа заявлений клиентов о выплате возмещений. С этими данными любая страховая компания может сравнивать свои соответствующие показатели по основным категориям рисков.

= Назовите потенциальные проблемы, обусловленные использованием системы ориентиров.

Установка целей фирмы на основе системы ориентиров позволяет компании соотнести свое положение с положением других компаний, однако подходить к этому процессу следует осторожно. За исключением, пожалуй, лишь IFC (хотя и здесь возникает проблема обеспечения унифицированности информации, предоставляемой фирмами-участниками) система ориентиров создает определенные трудности. Прежде всего необходимо убедиться в полноте и релевантности данных, используемых в качестве ориентира. Кроме того, применение среднеотраслевых показателей некорректно, когда фирма сильно отличается от большинства компаний, предоставивших свои данные для обобщения. Если все эти обстоятельства складываются для фирмы не лучшим образом, цели, которые она себе поставит, могут оказаться принципиально недостижимыми. Кроме того, прибегая к данным IFC, необходимо помнить, что, предоставляя сведения о своей деятельности и ее результатах, фирмы никогда не забывают о коммерческой тайне.

Неденежная ценность Итак, организациям для оценки результатов деятельности следует определить набор некоторых показателей, как финансовых, так и нефинансовых.

При этом составить оптимальный для данной организации набор индикаторов бывает довольно сложно, поскольку при неудачной их комбинации оценка результатов может оказаться фрагментарной и искусственной. Избежать этого позволяет более общий взгляд на деятельность организации и более интегрированный подход на основе концепции неденежной ценности (value for money — VFM). Этот подход называют также методом "трех Э". В основе его лежит представление о том, что деятельность любой фирмы должна осуществляться экономично, эффективно и обеспечивать эффект. В обыденной речи эти термины часто используются как синонимы, однако на самом деле точные значения их таковы:

• экономичность — использование ресурсов надлежащего качества, предоставление продукции/услуг, соответствующих стандартам — с наименьшими затратами;

• эффективность — достижение максимального выпуска при имеющихся ресурсах;

• эффект — достижение поставленных целей.

Следует заметить, что концепция неденежной ценности не столь тривиальна:

она подразумевает сравнение существующего положения с тем, которое могло бы иметь место в случае, когда организация следует системе ориентиров, которые сама для себя сформировала. Такое сравнение осуществляется путем постоянного отслеживания результатов деятельности (или управленческого аудита), в основе которых лежит не только оценка соответствия затрат и результатов, но и самой управленческой информационной системы. При этом анализируются следующие вопросы:

• Насколько соответствуют затраты на определенные направления деятельности организации важности этих направлений для достижения общих целей?

• Имели ли место затраты, которые не помогли в достижении целей организации?

• Существуют ли лучшие способы работы?

• Являются ли процедуры контроля адекватными?

Систематическая и регулярная оценка работы организации с точки зрения "трех Э" может не только компенсировать недостатки финансового и нефинансового подходов к оценке результатов. Поскольку концепция "трех Э" включает в рассмотрение систему целевых установок организации, ее использование помогает сбалансировать подходы к оценке результатов работы с точки зрения тактических и стратегических задач. Однако вполне возможно, что значение ценности и тактико-стратегических аспектов "трех Э" отодвинется на задний план в неустанной борьбе за снижение затрат. Концепцию неденежной ценности критикуют также на том основании, что неочевидно само понятие "ценность".

Некоммерческие и общественные организации Некоммерческие и общественные организации при оценке результатов деятельности сталкиваются со специфическими проблемами, которые можно обобщить следующим образом:

1. Невозможность оценки прибыли. В условиях, когда организация не ставит своей целью получение прибыли или не имеет выручки, попытка использования показателей ROCE и RI бессмысленна.

2. Природа оказываемых услуг. Многие некоммерческие и общественные организации предоставляют услуги, для которых понятие калькуляционной единицы неприемлемо. Например, "выпуск продукции" пожарной службой вряд ли можно выразить в цифрах. Хотя аналогичная проблема часто возникает и в коммерческих организациях, но для них оценка результатов работы существенно упрощается (если не решается целиком) самим существованием показателей прибыли.

3. Финансовые ограничения. Любая организация работает в условиях финансовых ограничений, но на деятельности некоммерческих и общественных организаций они отражаются в большей степени. Например, возможность получить кредит коммерческой организацией во многом зависит от разумности действий ее менеджеров и желания кредиторов, но возможности местных властей увеличить собственные финансы (путем ли займа или через местные налоги) строго контролируются центральными государственными органами.

4. Политические, социальные и правовые аспекты. Структуры, действующие в общественном секторе, подвержены политическим влияниям гораздо сильнее, чем коммерческие организации. Например, местные власти обязаны проводить политику, определенную правительством, однако обычно они формируют и свою собственную политику (часто не соответствующую указаниям центральных властей). В силу своей природы общественные и некоммерческие организации могут испытывать повышенный интерес к своей деятельности со стороны общественности и должны отвечать более жестким требованиям, нежели их коммерческие партнеры. Так, например, закрытие больницы в целях сокращения затрат может вызвать гораздо большее недовольство и даже бурную реакцию жителей города или поселка, чем закрытие местного завода по тем же причинам.

Деятельность организаций общественного сектора подлежит более детальному юриди ческому регулированию и более строгому контролю со стороны официальных органов и общественности, чем частные предприятия.

Все это означает, что по традиции результат деятельности общественных и некоммерческих организаций определяется в основном в терминах "входных параметров", т.е. затрат. Результат признается удовлетворительным, если затраты организации не вышли за пределы бюджетных. Однако такой подход считается неадекватным, поскольку в нем не учитывается "вторая сторона медали". Учесть выходные параметры деятельности можно разными способами, в том числе и такими, которые по своей сути близки к использующимся в коммерческих организациях. Ниже мы обсудим наиболее важные разработки в этой области.

Введение показателей прибыли Выше отмечалось, что некоммерческие и общественные организации не могут использовать в качестве критерия успешности своей деятельности показатели рентабельности. Однако в некоторых случаях можно ввести искусственное понятие прибыли. Например, Национальная служба здравоохранения Великобритании использовала именно такой поход для оценки результатов деятельности разных подразделений организации. В ее структуре были определены подразделения "поставщики" и "покупатели", кото рые соответственно "продают" и "покупают" различные виды медицинских услуг;

для каждого подразделения устанавливалось целевое значение рентабельности (аналогичное ROCE для коммерческих организаций). Хотя такой подход позволяет использовать показатели прибыли и квазикоммерческие критерии оценки результатов деятельности подразделений, считается, что сопровождаю щее его сегментирование организации провоцирует дублирование функций, бюрократизацию и излишние затраты. К тому же сама концепция прибыли неприемлема для организаций общественного сектора, таких, как Национальная служба здравоохранения.

Неденежная ценность Внешние аудиторы организаций общественного сектора в силу своих должностных обязанностей проводят аудит "трех Э". Оценка достижения экономичности, эффективности и эффекта — часть ежегодного аудиторского обследования. В некоммерческих организациях необщественного сектора оценка "трех Э" важна не менее, однако проводится нерегулярно.

Квантификация результатов деятельности некоммерческих организаций Одним из традиционных подходов к оценке результатов деятельности организаций, контролирующих "входные параметры", является поиск или создание соответствующих показателей, в какой-то мере относящихся к "выходным параметрам". Для приюта или дома престарелых, например, таким отчетным показателем могла бы стать себестоимость услуги заданного качества, предоставленной отдельным лицам или их группам. Школы могут объявлять сводные результаты экзаменов или число учеников, приходящихся на одного учителя.

Качество результата Характерной особенностью многих некоммерческих организаций и организаций общественного сектора является акцент на качестве их работы.

Некоторые количественные показатели (например, экзаменационные оценки, процент раскрываемости преступлений) можно одновременно рассматривать и как индикатор качества работы школы или полиции. Обычно найти приемлемые показатели бывает довольно сложно. Когда речь идет о коммерческих организациях, главным арбитром качества является покупатель, поскольку ясно, что продукция или услуги низкого качества приводят к сокращению выручки и соответственно прибыли. Однако многие общественные организации находятся в положении монополистов, поэтому вопросы качества их деятельности проявляются скорее в реакции общественности или политических дебатах, нежели в каких-либо количественных показателях.

Необходимость предоставления периодических отчетов подразделениями органов власти по широкому спектру показателей результатов деятельности нашла отражение в выпущенном Комиссией по аудиту Великобритании "Своде показателей деятельности местных властей". В состав финансовых оценок включена таблица муниципальных затрат на душу населения. Перечень ко личественных и качественных индикаторов деятельности муниципалитетов широк и разнообразен, в частности для муниципальных жилищных отделов приведены следующие отчетные показатели:

• среднее время, необходимое для передачи внаем муниципального жилья;

• доля съемщиков, имеющих задолженность по оплате жилья в 13 недель и выше;

• собранная арендная плата в процентном отношении ко всей арендной плате, которая должна быть внесена;

• доля обработанных в течение 8 недель заявок домовладельцев;

• доля жалоб, удовлетворенных в течение 14 дней;

• средняя продолжительность проживания бездомных семей в приютах временного содержания.

Сравнение статистических данных за 1994—1995 и 1995—1996 гг., предоставленных британской Комиссии по аудиту подразделениями местных органов власти, показало, что показатели отстающих (как следовало из поданных ими сведений) муниципалитетов за второй год улучшились, что, возможно, обусловлено необходимостью расчета и публикации показателей. В то же время Комиссия по аудиту считает, что методы оценки параметров не учитывают специфику условий деятельности муниципальных органов. Кроме того, результаты деятельности тех органов, которые, по оценкам за 1994—1995 гг., были отнесены к группе "средних", в следующем году практически не изменились. Возможно, что широта спектра отчетных показателей подразделе ний, работающих в различных условиях, мало способствует стремлению улучшить достигнутый средний уровень.

Применение методов оценки, рассмотренных в этом разделе, ставит те же проблемы идентификации, количественной оценки и интерпретации, которые свойственны оценке результатов деятельности коммерческих организаций. Они только обостряются в силу специфики регулирования деятельности общественных организаций, выражающейся, в частности, в централизованном предписании тех или иных методов оценки. Стандартизированная отчетность, с одной стороны, упрощает сравнения, с другой — вуалирует действительно важ ные различия между организациями. Кроме того, публикация отчетных данных о результатах деятельности (например, сводных ведомостей результатов школьных экзаменов) может способствовать развитию духа соревнования, что противоречит самой природе деятельности некоммерческих и общественных организаций.

Резюме Обсуждение методов оценки результатов деятельности показало, что универсальных, приемлемых для любых организаций и во всех случаях показателей не существует. Возможно, что так и должно быть, учитывая сложность и разнообразие деятельности организаций в современных условиях.

Выводы из этой главы могут быть сведены к следующему.

Основные достоинства сегментации компании: осведомленность специалистов подразделений;

отсутствие управленческих "пробок";

быстрота реакции;

возможности специализированного обучения менеджеров;

упрощение реструктуризации фирмы;

управление посредством числовых показателей;

усиление мотивации.

Основные недостатки сегментации компаний могут быть связаны:

с дублированием функций в разных подразделениях;

со сложностью регулирования информационных потоков;

с возможностью принятия дисфункциональных решений;

с недостаточной компетентностью менеджеров подразделений.

Важным показателем результатов деятельности является рентабельность вложенного капитала (ROCE), которая вычисляется следующим способом:

Финансовая сторона деятельности может быть также оценена с помощью показателя остаточной прибыли, которая определяется как разность операционной прибыли и условной платы за капитал по определенной ставке процента.

Слабые стороны показателей рентабельности вложенного капитала (ROCE) и остаточной прибыли (RI) связаны со следующими моментами:

это либо абсолютные, либо относительные величины;

обусловленность величин целевой прибыли и стоимости капитала;

специфика данных бухгалтерской отчетности;

подконтрольность факторов;

сложность разграничения результатов деятельности подразделения и эффективности работы его аппарата управления;

конфликт между оценкой результатов деятельности и последующим принятием решений.

Помимо ROCE и RI существуют и другие финансовые показатели, такие, как целевая прибыль, целевой денежный поток, целевой вклад, отношение затраты/выручка.

Полный анализ результатов деятельности предполагает оценку показателей следующих категорий:

финансовые;

ориентации на покупателя;

внутренних характеристик фирмы;

инновации и обучения персонала.

При работе с нефинансовыми показателями могут возникнуть проблемы идентификации, количественного измерения и интерпретации.


Выбор ориентиров деятельности организации представляет собой подбор и утверждение внутренних стандартов, основанных на лучших показателях других организаций.

Понятие неденежной ценности отражает, насколько деятельность организации можно считать экономной, эффективной и дающей эффект (принцип "трех Э").

При оценке результатов деятельности некоммерческих и общественных организаций можно столкнуться со следующими проблемами:

отсутствие показателей прибыли;

специфика предоставляемых услуг;

финансовые ограничения;

политические, социальные, правовые аспекты.

Помимо контроля "входных параметров" затрат при оценке результатов деятельности некоммерческих и общественных организаций можно создавать оценки "выходных параметров" на основе:

условной прибыли;

концепции неденежной ценности (оценка "трех Э");

квантификации результатов деятельности;

количественных аналогов "качества" результата.

В заключительной главе рассматриваются поведенческие аспекты управленческого учета, т.е. обсуждается взаимовлияние управленческого учета и поведения людей.

Дополнительная литература Cave М., Kogan М. and Sith R. (eds) Output and Performance Measurement in Government: The state of the art, Jessica Kingsley Publishers, 1990. В главах 1— обсуждаются методы оценки деятельности общественных организаций, в главах 5—9 рассмотрены интересные примеры.

Drury С. Management and Cost Accounting. 4 th edn, International Thomson Business Press, 1996. В главе 27 обсуждаются проблемы трансфертного ценообразования.

Drury С., Draund S., Osborne P. and Tayles M. A Survey of Management Accounting Practices in UK Manufacturing Companies, САСА, 1993.

Ezzamel M. and Hart H. Advanced Management Accounting: An Organisational Emphasis, Cassell, 1992. В главе 12 более глубоко рассматриваются вопросы оценки деятельности подразделений.

Horngren С. Cost Accounting, A Managerial Emphasis, Prentice- Hall, 1982.

Jones R. and Pendlebury M. Public Sector Accounting, 4 th edn, Pitman Publishing, 1996. Обсуждаются методы оценки деятельности общественных организаций и аудит на базе критерия "три Э".

Kaplan R. and Norton D. The balanced scorecard — measures that drive performance, in Harvard Business Review, January-February 1992.

Kaplan R. and Norton D. Putting the balanced scorecard to work, in Harvard Business Review, September-October 1993.

Scott P. Benchmarking, in Management Accounting, July-August 1996, CIMA.

Вопросы и задания Информация, приведенная ниже, понадобится вам для ответа на вопросы 15.1 и 15.2.

Подразделение А промышленной группы КН имеет следующие результаты деятельности за отчетный период:

ф.ст.

Выручка 600 Вклад 400 Операционная прибыль 200 Вовлеченный капитал 2000 Стоимость капитала в группе — 8% 15.1. Какова величина отчетной рентабельности вложенного капитала подразделения А?

A. 8% Б. 10% B. 20% Г. 25% 15.2. Какова величина отчетной остаточной прибыли подразделения А?

40 000 ф.ст.

A.

Б. 240 000 ф.ст.

B. 440 000 ф.ст.

Г. 1840 000 ф.ст.

15.3. По каждому из следующих утверждений поставьте галочку в соответствующей графе, чтобы указать, верно оно или нет.

Верно Неверно (а) Оценка по себестоимости в условиях инфляции приводит к завышению величины капитала.

(б) ROCE не отражает величины вложенного капитала.

(в) Различие сроков эксплуатации и типов объектов основных средств искажает результаты сравнительного анализа на основе ROCE и RI.

(г) Понятие эффективности в контексте неденежной ценности означает достижение заданных результатов.

(д) Значения целевых потоков денежных средств можно применять для анализа деятельности как коммерческих, так и некоммерческих организаций.

(е) Для инвестиционного проекта с положи тельным NPV характерен рост остаточной прибыли в краткосрочном периоде.

(ж) Подразделения одной организации могут иметь различную стоимость капитала.

15.4. Компания BHS Ltd. для своего Северного отделения собирается приобрести основные средства со следующими характеристиками:

ф.ст.

Первоначальная стоимость 500 Срок полезного использования 5 лет Годовые амортизационные расходы 100 Годовой денежный приток 160 Без учета покупки бюджетная операционная прибыль отделения составляет 1 488 000 ф.ст., а вовлеченный капитал — 12 500 000 ф.ст. Определите бюджетное значение ROCE на конец первого года, если основные средства будут приобретены.

A. 4% Б. 12% B. 15% Г. 20% 15.5. Назовите и кратко аргументируйте достоинства и недостатки сегментирования организации.

Задания с ответами 15.6. Выполнение этого задания покажет, можете ли вы:

• проанализировать расчеты рентабельности вложенного капитала и, объяснив допущенные ошибки, пересчитать ROCE заново;

• рассчитать остаточную прибыль подразделений и прокомментировать результат;

• рассчитать дополнительные финансовые показатели и проанализировать финансовое положение подразделения.

Северное и Южное отделения компании ААМ plc выпускают один вид продукции — упаковочные материалы. На этом основании администрация компании считает, что отчетные данные отделений сопоставимы. Финансовые аналитики головного офиса компании составили сводный отчет о деятельности отделений на конец истекшего года, который представлен ниже.

ф.ст.

Северное отделение Южное отделение Выручка от продаж:

на сторону 2000 000 150 другим отделениям ААМ plc 60 000 1800 2060 000 1950 Переменные затраты:

производственные 370 800 234 коммерческие 160 000 78 530 800 312 Вклад 1529 200 1638 Постоянные затраты:

производственные* 300 000 720 коммерческие 20 000 110 управленческие 240 000 160 на содержание аппарата головного 150 000 280 офиса 890 000 1270 Операционная прибыль 639 200 368 Вложенный капитал 3196 000 4600 Рентабельность вложенного 20% 8% капитала * П р и м е ч а н и е. В состав постоянных производственных затрат включена амортизация здания и оборудования.

В отчете аналитиков высказаны критические замечания в адрес Южного отделения, рентабельность вложенного капитала которого оказалась низкой, несмотря на новые инвестиции в здание и оборудование. Аналогичный показатель Северного отделения существенно выше, хотя оно работает на старом оборудовании. Целевая рентабельность капитала в компании ААМ plc составляет 10%.

Требуется (а) Показать, как были рассчитаны значения ROCE для каждого отделения, дать обоснованные предложения по корректировке расчетов. Пересчитать значения ROCE, насколько позволяют имеющиеся данные.

(б) Вычислить для каждого отделения показатели остаточной прибыли, на основе результатов сделать выводы.

(в) Рассчитать для каждого отделения следующие финансовые показатели (в процентах):

переменные производственные затраты : выручка;

1) переменные коммерческие затраты : выручка;

2) вклад : выручка;

3) постоянные производственные затраты : выручка;

4) постоянные коммерческие затраты : выручка;

5) постоянные управленческие затраты : выручка;

6) контролируемая операционная прибыль : выручка;

7) выручка : вложенный капитал.

8) (г) Проанализировать финансовое положение подразделений на основе всей имеющейся информации.

15.7. Выполнение этого задания покажет, можете ли вы:

• рассчитать предложенные показатели результатов деятельности школы;

• проанализировать результаты деятельности школы на основе расчетов и прокомментировать возможности и ограничения показателей.

Городской совет обследует деятельность учебных заведений. В связи с этим по поручению отдела образования начальная школа города составила следующий отчет:

1993—1994 гг. 1994—1995 гг Число учеников 502 Штат преподавателей 22 Численность обслуживающего персонала 6 Количество классов 20 Количество учебных дней в году:

возможное 290 фактическое 279 Пропуск занятий учениками (в учебно-ученических днях) * 2 259 3 Пропуск занятий учителями (в учебно-ученических днях) 132 Расходы школы, ф.ст.

по бюджету 2400 000 2600 фактически 220 00 2900 * П р и м е ч а н и е. Учебно-ученический день рассчитывается произве дением числа учеников и количества учебных дней.

Требуется (а) Вычислить значения следующих показателей деятельности начальной школы за каждый год:

1) фактическое и возможное количество учебно-ученических дней;

2) процентное соотношение фактического и возможного количества учебно-ученических дней;

3) процентную долю пропуска занятий учениками в фактическом количестве учебно-ученических дней;

4) процентную долю пропуска занятий учителями в фактическом количестве учебно-ученических дней;

5) отношение числа учеников к количеству преподавателей;

6) отношение числа учеников к количеству обслуживающего персонала;

7) среднее число учеников в классе;

8) расходы школы на одного ученика (фактические и бюджетные);

9) отклонение фактических расходов от бюджетных.

(б) Сделать выводы на основе ответа на вопрос (а), проанализировать результаты деятельности школы и объяснить, насколько объективно показатели по предложенному перечню отражают эти результаты.

15.8. Выполнение этого задания покажет, можете ли вы:

• рассчитать ROCE и RI подразделений организации с учетом влияния дополнительных инвестиций и без него;

• оценить целесообразность капиталовложений исходя из их влияния на значение показателей ROCE и RI;

• оценить соответствие интересов подразделения и организации в целом в отношении различных вариантов решений о капиталовложениях.

Подразделение X компании TNF изучает возможные варианты инвестиций, характеристики которых приводятся ниже:


Вариант А Первоначальные затраты 300 000 ф.ст.

4 года Оценочный срок полезного использования (с ликвидационной стоимостью) Годовой денежный приток 100 000 ф.ст.

Годовая амортизация 75 000 ф.ст.

Вариант В Первоначальные затраты 200 000 ф.ст.

3 года Оценочный срок полезного использования (с ликвидационной стоимостью 50 000 ф.ст.) Годовой 90 000 ф.ст.

денежный приток Годовая амортизация 50 000 ф.ст.

Вариант С Первоначальные затраты 500 000 ф.ст.

6 лет Оценочный срок полезного использования (с ликвидационной стоимостью 20 000 ф.ст.) Годовой 95 000 ф.ст.

денежный приток Годовая амортизация 80 000 ф.ст.

Операционная прибыль и вложенный капитал подразделения X составляют соответственно 600 000 ф.ст. и 2500 000 ф.ст., стоимость капитала в компании TNF — 12%.

Требуется (а) Рассчитать необходимые показатели для обоснования вариантов капиталовложений с позиции подразделения, принимая во внимание, что результаты деятельности (следовательно, и заработок аппарата управления) оценивается с помощью ROCE.

(б) Объяснить, как могут измениться решения по каждому из вариантов капиталовложений, если в основу оценок положить показатель остаточной прибыли.

(в) Показать, насколько соответствуют предпочтения подразделения и компании в целом по каждому варианту инвестиций и оценок.

Задания без ответов 15.9. В истекшем году администрация страховой компании PG, обеспокоенная нареканиями клиентов, ужесточила контроль качества работ отдела страхования транспортных средств. Отчетные данные отдела за два года в сопоставлении с нормативами приводятся ниже. В качестве единицы измерения определен показатель стандартной заявки, т.е. одного бесспорного обращения клиента о возмещении потерь в размере 200 ф.ст. или ниже.

(На основе стандартной заявки) Предшествующий год Отчетный год бюджет фактически бюджет фактически Число потупивших заявок 6 000 5 400 6 800 8 0,8 млн ф.ст. 1,1 млн ф.ст. 1,2 млн ф.ст. 1,8 млн ф.ст.

Стоимость, заявленная к возмещению Возмещенная стоимость 0,7 млн ф.ст. 1,0 млн ф.ст. 1,0 млн ф.ст. 1,6 млн ф.ст.

Заявки, удовлетворенные в течение:

5 рабочих дней 4000 410 6120 10 рабочих дней 1000 200 680 30 рабочих дней 1000 800 0 60 рабочих дней 0 250 0 неудовлетворенные или 0 50 0 спорные Средние управленческие расходы на заявку, удовлетворенную в течение:

5 рабочих дней 10 ф.ст. 12 ф.ст. 14 ф.ст. 15 ф.ст.

10 рабочих дней 25 ф.ст. 28 ф.ст. 30 ф.ст. 32 ф.ст.

30 рабочих дней 30 ф.ст. 36 ф.ст. не задано 38 ф.ст.

60 рабочих дней не задано 80 ф.ст. не задано 86 ф.ст.

не задано 100 ф.ст. не задано 110 ф.ст.

неудовлетворенные или спорные Требуется Составить аналитический отчет отдела страхования транспортных средств за двухлетний период, который бы содержал набор показателей, демонстрирующих, насколько успешными оказались меры по ужесточению контроля.

15.10. Компания FDS plc недавно приобрела фирму NJ Ltd. и намеревается для оценки ее деятельности использовать показатель ROCE. На следующий год дочерней фирме установлена целевая норма прибыли в размере 20%, что равно стоимости капитала для FDS plc. Управленческому аппарату дочерней компании устанавливается дополнительное вознаграждение в зависимости от того, насколько фактическая рентабельность превысит целевую.

Требуется Составить проект отчета совету директоров компании, характеризующий предложенную систему показателей отчетности дочерней фирмы, и дать предложения по ее совершенствованию.

Глава ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА Конец "сладкой" жизни сотрудников Marks&Spenser Компания Marks&Spenser решила положить конец вековой традиции отеческой опеки своих сотрудников. В июле прекратится предоставление бесплатных завтраков, будут упразднены некоторые привилегии постоянных работников.

Компания Marks&Spenser известна как один из лучших работодателей в стране. Например, она открывает для сотрудников собственные пенсионные фонды, предоставляет парикмахерские и косметические услуги со скидкой.

Однако эта компания считается и одной из самых авторитарных. По расчетам профсоюза торговых работников, если учесть все льготы и выгоды, окажется, что Tesco платит своим сотрудникам даже больше, чем Marks&Spenser, да и Woolworths почти столько же. По словам одного из деятелей профсоюза, "эти компании хотя бы соглашаются на переговоры с профсоюзом, в то время как Marks&Spenser упорно от них отказывается. А в одиночку слишком трудно бороться за свои права".

Источник: Neasa MacErlean, Observer, 21 April 1996 г.

Сможет ли гуманная корпоративная политика вытеснить политику хладнокровного урезания затрат?

Лидировавшая в 80-х корпоративная политика "кнута" с ее жесткими установками на снижение затрат и увольнения, кажется, уходит в прошлое.

Приветствуется заботливый бизнес 90-х, для которого приоритетным является развитие атмосферы лояльности среди сотрудников, клиентов и собственников! Такая политика "пряника" делает для широкого круга людей, включая собственников компаний, гораздо больше, чем политика, сфокусированная только на финансовых показателях и сиюминутных прибылях.

Эта точка зрения составляет центральную идею новой книги "Эффект лояльности" (The Loyalty Effect) Фредерика Рейхелда, директора Bain&Co, одной из самых известных среди консалтинговых фирм США.

Источник: Peter Rogers, Independent, 15 March 1996 г.

Пример 16.1. Различные культуры организаций Введение В предыдущих главах предметом рассмотрения были преимущественно количественные данные. Это неудивительно, ведь они являются основным средством обмена управленческой информацией. Однако не следует забывать, что главную роль в осуществлении процесса управления играют люди. Их реакция на числовые показатели, систему управления, создающую их, установки организации — все жизненно важно и не должно упускаться из виду при создании и в работе систем управленческого учета. Как, в частности, специфика культуры организации и соответствующего стиля управления (см. пример 16.1) может отразиться на функционировании системы учета по центрам ответственности?

Цель После изучения этой главы вы сможете:

• определить основные факторы культуры организации и ее влияние на управленческий учет;

• назвать отличия Х- и Y-стилей руководителя и описать суть подхода управления, обусловленного ими;

• охарактеризовать такие подходы к исследованию мотивации, как теория иерархии потребностей по Маслоу, теория "дискомфорта" по Герцбергу, теория ожиданий;

• обсудить поведенческие аспекты использования бюджетов и стандартов в качестве системы целей;

• перечислить неблагоприятные последствия использования учетной информации как средства давления на сотрудников;

• описать различия подходов к оценке деятельности менеджеров с точки зрения выполнения бюджетных заданий, участия в получении прибыли и внеучетный подход;

• охарактеризовать особенности административного и социального контроля, а также самоконтроля;

• объяснить проблемы системы участия сотрудников в управлении организацией;

• описать основные типы проблем, с которыми сталкиваются пользователи информации, предоставляемой управленческим учетом, и предложить пути их решения.

Культура организации То, какие методы управленческого учета выбирает фирма, как они адаптируются к нуждам предприятия, какие модели поведения возникают в результате их применения — все это во многом определяет культура организации. Дать ее точное определение довольно сложно, но основной смысл этого понятия сводится к тому, как организация выстраивает свою систему ценностей и оценок. Может быть, точнее выразился Престон (1995), определяя культуру организации как "ограничения приемлемости возможного поведения или действий и убеждений". При том, что эти "ограничения" обычно не сформулированы, они непрерывно развиваются, проникая во все сферы деятельности организации.

= Какие факторы могут оказывать влияние на культуру организации?

На культуру организации оказывает влияние множество факторов.

Наиболее важные из них рассмотрим подробнее.

Национальные особенности. Осознание важности фактора национальной специфики в последнее время проявляется в пристальном внимании, которое уделяется изучению национальных особенностей японских компаний, и в попытках подражания им со стороны западных фирм, которые полагают, что на этом пути можно достичь успеха. При сравнении транснациональной кор порации и компании, работающей в одной стране, можно обнаружить некоторые отличия, обусловленные влиянием нескольких или только одной культуры.

Воздействие национальных особенностей особенно четко проявляется в реализации управленческих функций. В большинстве западных компаний для интенсификации работы в интересах организации-работодателя сотрудников принято стимулировать. В других странах, например, Японии, мотивация такой деятельности является частью индивидуального психологического портрета и присуща людям в силу культурно- исторических причин. Поэтому в этих странах менеджеры больше сосредоточены на решении задач кооперации, а не контроля.

Следует признать, что фундаментальные различия такого рода могут обусловливаться общим направлением общественного развития рассматриваемых стран. Попытки придать акцент управления кооперации, традиционно ориентированной на контроль, скорее всего не принесут успеха ни тем, кто управляет, ни тем, кем они пытаются управлять.

Масштабы и разнообразие видов деятельности и продукции Обычно очень крупным (многонациональным и/или многоотраслевым) организациям присуща более "свободная" культура, чем небольшим или узкоспециализированным.

Такое различие проявляется в уровне централизации/децентрализации управления, т.е. степени сегментирования организации и независимости подразделений в принятии решений. Высокая степень сегментации предполагает делегирование полномочий и ответственности за реализацию функций планирования, контроля и принятия решений в пределах организации. Однако она сопровождается бюрократизацией аппарата управления, а менеджеры на всех уровнях, за исключением самого высокого, ощущают, что они несут ответственность, не имея соответствующих полномочий. Это не только сводит на нет большинство достоинств делегирования полномочий (т.е. децентрализации), но также утверждает в вере, что в управлении организацией первостепенную роль играет именно контроль.

Управленческая позиция и убеждения Здесь мы кратко обсудим "стиль" управления. При этом следует иметь в виду, что позиции менеджеров, их убеждения и культура организации тесно взаимосвязаны и оказывают взаимное влияние. Факторы культуры организации сначала воздействуют на менеджеров и только затем через них проявляется их воздействие на организацию. В организации, описанной в примере 16.1, изначально возникает некоторая "доминантная группа", т.е. менеджер или группа менеджеров, чьи убеждения и позиция на первых порах преобладают. Но ни позиция, ни состав участников группы не являются постоянными, таким образом, культура организации будет изменяться в зависимости от того, как меняются состав доминантной группы, убеждения ее членов и их воззрения на формирование организации.

Культура организации отражается на деятельности организации в любом ее аспекте. В отношении управленческого учета она может проявляться в стремлении к освоению новых методов работы или вовлечении менеджеров различных уровней в процесс бюджетирования. Такое воздействие скорее пассивное (или даже случайное), тогда как культура организации может играть и активную роль стимула преобразований, как было, например, при попытках западных компаний воспроизвести практику япон ских фирм. В активной роли влияние культуры проявляется также в построении механизма контроля, в частности такого, который отвечал бы интересам организации или ее доминантной группы. Структура власти для любой организации является проблемой принципиальной важности. Часто случается, что доминантная группа, пытаясь использовать информационную систему как средство укрепления своего влияния и власти, оказывает негативное воздействие на облик всей организации.

Проблема активного привлечения культуры организации к роли эффективного "инструмента управления" обусловлена сложностями терминологического характера, поскольку культура организации определяется множеством туманных, противоречивых и изменчивых составляющих. С другой стороны, в ограниченном смысле, ее особенности можно учитывать, например, при разработке кадровой политики фирмы, в соответствии с которой отбираются сотрудники, чьи поведенческие установки и мотивация максимально соответствуют интересам организации. По мнению Джонсона и Гила (1993), "даже самые демократичные и разумные менеджеры понимают, что культура организации как система управления не может действовать механически, как, скажем, система денежного стимулирования".

Множественность факторов культуры проявляется не только в разнообразии самих организаций, но и в пределах одной фирмы — тогда говорят о субкультурах. Наличие субкультур может быть полезным для организации, если оно создает основу сознательной здравой политики. Однако в равной степени это обстоятельство может работать и против интересов организации. В частности, субкультуры выражаются в конфликте между индивидуальными (групповыми) поведенческими нормами и нормами организации (доминантной группы) или в конфликте друг с другом. Тогда вполне рационально действующая организация с хорошей информационной системой и определенными целями деятельности получает результат, весьма отдаленный от этих целей.

= Поясните, каким образом обсуждавшиеся выше подходы и методы управленческого учета предполагают рациональность действий организации?

Выше при рассмотрении методов управленческого учета неявно подразумевалось существование сформулированных целей, которые эффективно доводятся до всех участников деятельности организации через четко определенные каналы связи, обеспечивающие двухсторонний обмен финансовыми и другими данными, относящимися к установленным целям.

Оценка эффективности, эффекта и экономичности обычно выражается показателями одного типа, а именно количественными. На самом деле цели могут быть нечеткими, противоречить друг другу, зависеть от текущих обстоятельств (и соответственно по-разному интерпретироваться), в то время как каналы передачи информации могут быть неопределенными и не всегда действующими в конкретных обстоятельствах, а реакция субкультур на ту или иную информацию может оказаться непредсказуемой.

Возможно, ключевым аспектом целевых установок является то, что они свойственны людям, — ведь сами организации целей перед собой не ставят.

Следовательно, важным моментом как в определении целей, так и в обеспечении их достижения является структура власти организации (доминантной группы). С учетом личностной природы целей, их разнообразия и потенциальной конфликтности возникает сомнение в реалистичности попыток добиться совпадения целей всех членов организации. Может быть, следует добиваться поведенческого соответствия? Этот вопрос возвращает нас к важности культуры организации как "желательному поведению". Даже в ситуациях, когда цели хорошо определены и доведены до всех участников организации, остаются три важных вопроса.

1. Как и кем устанавливаются цели?

2. Как интерпретируются цели теми, кто их устанавливал, и теми, перед кем ставятся задачи по их достижению?

3. Как проверить, что цели установлены правильно (и что делать, если окажется, что это не так)?

Ответы на первые два вопроса определяются культурой организации, стилем управления и политикой мотивации. При этом встают другие вопросы.

Например, в какой степени поощряется участие всех членов организации в решении различных задач ее деятельности, какие субкультуры представляет доминирующая коалиция? Найти ответы на второй и третий вопрос особенно сложно. В 1986 г. Морган ввел понятия однофазного и двухфазного управленческого анализа. Их суть сводится к тому, что если в организации действуют только механизмы выявления и корректировки отклонений от установленных целей (однофазный управленческий анализ), то из рассмотрения выпадает проверка корректности самих целей. В случае двухфазного управленчес кого анализа менеджеры организации подвергают анализу и необходимой корректировке также и целевые установки. Таким образом, Морган фактически подчеркивает важность сочетания механизмов прямой и обратной связи (см. гл.

13).

Стиль управления Управленческий стиль и то влияние, которое он оказывает на взаимоотношения отдельных личностей и целых субкультур, в высшей степени важны для управленческого учета. Именно этим определяется, как культура организации влияет на функции планирования, контроля и принятия решений.

Существует два подхода к формированию стиля управления, они занимают в современных теориях менеджмента примерно одинаковое место.

Характеристики "хорошего" руководителя Было предпринято множество попыток определить основные черты "хорошего" руководителя, поскольку считалось, что такие характеристики можно использовать при подборе управленческих кадров и в процессе обучения будущих менеджеров. В результате был предложен набор качеств, необходимых хорошему управляющему. В частности, предложенный Чизелли (1971) типичный перечень включает такие характеристики, как способность руководить, рост карьеры, высокий интеллект, уверенность в себе, решительность, умение не пасовать перед трудностями, отсутствие высокомерного отношения к подчиненным, инициативность и др. Когда исследователи составляют подобные списки, они предполагают, что существует некий оптимальный набор качеств, который применим к любой ситуации. Этот посыл основан на представлении о том, что отношения между руководителем и сотрудниками могут быть описаны в терминах наилучшего использования ресурсов (в данном случае трудовых). Ответ на вопрос о том, как эти замечательные качества следует реализовать на практике, зависит от того, с какой позиции рассматриваются взаимосвязь руководитель — сотрудники. Одна из крайних позиций выражена МакГрегором в его "теории X", основной постулат которой гласит, что наемный работник в основном пассивен и равнодушен к интересам компании.

= Какой стиль управления предписывает "теория X"?

"Теория X" предполагает авторитарный стиль управления, основанный на системе вознаграждений и наказаний ("принцип кнута и пряника") в сочетании с деперсонализацией взаимоотношений руководителя и работника. Подобный подход выражается главным образом в личной ответственности за достижение финансовых целей (таких, например, как выполнение бюджета) и в установлении жесткого контроля за системой мер воздействия на работников в случае, когда цели не достигнуты.

Противоположную позицию занимает "теория Y", которая исходит из того, что наемные работники амбициозны, ответственны и реагируют как на монетарные, так и на немонетарные стимулы. Таким образом, в соответствии с "теорией Y" формируется стиль более мягкого, демократичного руководителя.

В отношении этих теорий можно отметить два момента:

1. Они представляют собой крайние позиции возможного спектра взглядов, которые на практике в чистом виде не встречаются.

2. Стиль управления, основывающийся главным образом (но не только) на "теории X", согласуется с присущим многим западным компаниям убеждением в необходимости жесткого управления подчиненными.



Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.