авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 ||

«Часть 1 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В этой части мы введем понятие управленческого учета, рассмотрим его сложившуюся структуру и развитие, а затем ...»

-- [ Страница 17 ] --

Теория обусловленного управления Сторонники этой теории не пытаются определять универсальный набор качеств, необходимых хорошему менеджеру. Они полагают, что стиль управления определяется конкретными обстоятельствами. В частности, Фидлер (1967) разработал модель обусловленного управления, основанную на личностной характеристике руководителя в сочетании с его способностями оказывать влияние и осуществлять контроль в заданной ситуации. Врум и Йеттон (1973) исходили из того, что стиль управления определяется характерны ми особенностями конкретной задачи или ситуации. Выдвинутая ими гипотеза сводится к тому, что чем сложнее проблема, тем более демократичным должен быть стиль руководства, в то время как авторитарный стиль приемлем лишь в условиях решения относительно легких задач. Хауз (1971) связал сложность задачи со степенью удовлетворенности от ее выполнения: чем более сложная задача решается, тем выше удовлетворение от положительного результата, причем в этом случае вознаграждение руководителем своих подчиненных практически не имеет значения. Попытки эмпирической проверки применения теории обусловленного управления дали в высшей степени противоречивые результаты: полное признание (как по казали исследования Чемерса и Скржипека, 1972), ограниченное применение (которое выявил Шнайер, 1978) и, наконец, отвержение (по выводам Утчета и Хайера, 1976). При этом даже в случаях полного признания теории обусловленного управления оставалась нерешенной практическая проблема ее использования в качестве инструмента прогнозирования при формировании руководства. Иными словами, оставалось неясно, как в конкретных обстоятельствах определить стиль управления, который обеспечит наилучший результат. (Эта проблема имеет отношение и к большей части материала, об суждаемого в последующих разделах главы.) Теории мотивации Выше отмечалось, что система управленческого учета определяется культурой организации и служит целям более эффективного управления ее деятельностью. Поскольку деятельность всей организации зависит от ее сотрудников, т.е. обусловлена тем, как работают люди, обратимся теперь к тем факторам, которые определяют, что вообще заставляет человека действовать тем или иным образом. Поговорим о мотивации.

Мотивация и иерархия потребностей Несмотря на то, что теория Маслоу была разработана полвека назад (1943, 1954), его взгляд на мотивацию как стремление удовлетворить иерархическую систему потребностей до сих пор остается краеугольным камнем рассматриваемого здесь предмета. Иерархия Маслоу построена на принципе доминирования базовых потребностей, т.е. чем ниже расположена потребность в иерархии, тем более важным является ее удовлетворение для индивида. На рис.

16.1 изображены пять основных уровней иерархии потребностей по Маслоу.

При достижении определенного уровня стремление к удовлетворению соответствующих ему потребностей в качестве мотивов уже не действует. На первый план выходят потребности следующего, более высокого уровня, и именно они теперь определяют побудительные причины — и так до тех пор, пока не будет достигнут самый высокий уровень иерархии. Было сделано множество попыток уточнить и дополнить иерархию потребностей по Маслоу (Мак-Клиланд, 1975), однако все они по-прежнему исходили из предположения о том, что мотивация основана на стремлении удовлетворить иерархическую систему потребностей.

Иерархия потребностей по Маслоу Рис. 16.1.

= Какие выводы может сделать менеджер из рис. 16.1?

Если иерархическая система потребностей корректна, можно сделать вывод о том, что мотивацию определяют такие факторы, как статус сотрудника в организации и условия труда. Следовательно, улучшение физических условий труда может способствовать удовлетворению потребностей нижнего уровня, что смещает акцент мотивации на удовлетворение потребностей более высоких уровней. Несмотря на наглядность этого подхода, метод иерархии потребностей имеет существенный недостаток, поскольку сама иерархия содержит элементы, которые почти невозможно объективно описать и измерить.

Теория "дискомфорта" Одним из аспектов мотивации, который не отражен в теории иерархии потребностей, является удовлетворенность процессом и результатами своей работы. Герцберг (1966, 1976) разработал свою теорию, в которой определены факторы формирования положительного и отрицательного отношения к работе, как это показано на рис. 16.2.

Рисунок 16.2 показывает, что улучшения, касающиеся факторов "дискомфорта", могут только сократить неудовлетворенность работой. Для того чтобы мотивировать действия работника, необходимо оперировать факторами удовлетворенности (какими именно — зависит от особенностей работы).

Подобно теории иерархии потребностей Маслоу, теория "дискомфорта" Герцберга оказала значительное влияние на стиль мышления и действий управляющих, особенно на понимание ими необходимости улуч Рис. 16.2. Факторы "дискомфорта" и "удовлетворенности" по Герцбергу шения условий труда работников. Детальные исследования (например, проведенные Швабом и др., 1971) подтвердили эффект положительного влияния на результаты работы факторов удовлетворенности, в то же время такого эффекта в отношении факторов "дискомфорта" выявлено не было.

Теория "ожиданий" Упрощенно сформулированная теория "ожиданий" предполагает, что действия человека зависят от ожидаемых результатов этих действий, а также от того, какие усилия он готов приложить для их достижения (что, в свою очередь, зависит от желательности результатов). Таким образом, теория "ожиданий" помогает пролить свет на некоторые факторы, касающиеся мотивации. Теория "ожиданий" логична, однако ее логичность является и ее слабым местом, поскольку в жизни человек не всегда действует рационально и предсказуемо, как предполагает теория. Поведение, которое представляется стороннему наблюдателю иррациональным и непредсказуемым, на самом деле может быть обусловлено в высшей степени рациональными причинами, о которых, однако, окружающие не знают. Конечно, бывают случаи, когда поведение человека на самом деле является иррациональным и импульсивным.

Наиболее наглядным примером того, как такой взгляд на мотивацию влияет на управленческий учет, может служить система бюджетного планирования и контроля. Если эта система ставит во главу угла принцип "кнута и пряника", что предусмотрено "теорией X", то нежелательные поведенческие проявления могут быть обусловлены следующими обстоятельствами:

• система угрожает фундаментальному по иерархии потребностей стремлению к защищенности, без достижения которой невозможно удовлетворить потребности более высоких уровней;

• система представляет собой один из факторов "дискомфорта", которые приводят к неудовлетворенности работой;

• ожидания фокусируются более на "кнуте", чем на "прянике".

Корректность этих объяснений пока остается спорной. Возможно, более полезным было бы учесть влияние того или иного фактора на управленческий учет, а не стараться определить, какой из них более (или менее) важен в конкретной ситуации. (Это справедливо и при изучении культуры организации, стиля управления и мотивации, поскольку рассматриваемые аспекты деятельности организации настолько тесно переплетены друг с другом, что рассматривать их в отрыве друг от друга практически невозможно.) Бюджеты и нормативы как цели организации В главе 12 отмечалось, что бюджеты и нормативы вводятся в организации для того, чтобы обозначить цели, а существование целей может оказать положительный эффект на мотивацию. Как было показано выше в этой главе, если механизмы управленческого контроля недостаточно хорошо разработаны или неэффективно применяются, это может привести к негативному влиянию на мотивацию персонала. Отметим, что для эффективной работы механизмов управленческого контроля необходимо, чтобы сис тема бюджетирования подразумевала определенную свободу действий менеджеров без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей. Реализация на практике такого подхода нередко сопровождается определенными проблемами, связанными с обеспечением равновесия свободы действий управляющих, с одной стороны, и слабым контролем над достижением плановых показателей — с другой. Очевидно, что достичь полного равновесия здесь невозможно. Поэтому, особенно в условиях ограничения финансовых ресурсов, выбирают более жесткий подход к бюджетному планированию и контролю.

Следующий момент, на который следует обратить внимание, изучая теорию мотивации, связан с индивидуальным восприятием бюджетов и нормативов как некоторой системы целей. Напряженность бюджетных показателей может заставить менеджера делать все, чтобы не выйти за границы допустимых расходов, хотя это редко позволяет достичь лучших показателей. Один из способов эффективного использования бюджетов и нормативов как системы целей — это соотнести их с личными притязаниями менеджеров, т.е. сопоставить их с личными целями, которые менеджеры надеются достичь (и делают для этого все возможное). Исследования Стедри (1960) и Хофстеда (1968) по изучению взаимосвязи общих результатов деятельности организации, системы бюджетов и уровня притязаний менеджеров показали, что наихудшие результаты деятельности имеют место, когда перед работниками ставятся легко достижимые цели, а наилучшие — при постановке относительно сложных, но реалистичных целей. Иными словами, как слишком "мягкий", так и слишком "напряженный" бюджет не способствует улучшению результатов деятельности. Результаты работы Хофстеда проиллюстрированы на рис. 16.3.

На рисунке 16.3 линия NN показывает величину затрат, которые могли бы иметь место в случае отсутствия бюджетов, линия ВВ представляет значения затрат, предусмотренных различными типами бюджетов, начиная от самого "мягкого" (тип 1) и заканчивая самым "напряженным" (тип 6).

Если принят слишком "мягкий" бюджет, уровень устремлений менеджеров невелик, и, не смотря на то, что затраты оказываются меньше, чем установлено бюджетом, этот показатель все-таки хуже, чем был бы в отсутствие бюджета. На другом конце схемы представлен самый "напряженный" бюджет, выполнить который менеджеру представля Рис. 16.3. Бюджеты и уровень притязаний ется невозможным, поэтому конечный результат оказывается хуже и по сравнению с бюджетными заданиями, и по сравнению с показателями при отсутствии бюджета. Если бюджет в точности соответствует уровню притязаний менеджера (тип 2), эффект от его принятия будет нейтральным, так как результат окажется не лучше и не хуже того, что был бы достигнут при отсутствии бюджета. По мере дальнейшего нарастания напряженности бюджета (типы 3, 4, 5) фактические затраты сокращаются, линия затрат проходит ниже линии NN, но все же фактические показатели превышают бюджетные значения. Минимальный уровень затрат соответствует бюджету типа 4, а затем результат ухудшается, поскольку ужесточение бюджета приводит к пониманию менеджером невозможности достижения установленных показателей.

Поскольку ранее указывалось о свободе действий менеджера (т.е. о его праве не всегда достигать поставленных перед ним целей), необходимо отметить, что определить степень напряженности бюджета, которая наилучшим образом повлияет на конечный результат, очень сложно. Восприятие того, трудно достичь какой-то цели или нетрудно, у разных людей субъективно, оно может также различаться и по уровням управления одной организацией. Многое здесь остается неясным до сих пор. Действительно ли в основе мотивации лежит позитивная установка — стремление выполнить бюджет? Или эта установка отрицательная — боязнь неблагоприятных последствий невы полнения бюджета? К какой группе можно отнести систему бюджетов и нормативов: факторам удовлетворенности или факторам дискомфорта?

Информация в управленческом учете и нежелательное поведение Выше отмечалось, что попытка достичь поведенческой конгруэнтности (т.е.

выработки некоторых общих для всей организации моделей поведения), возможно, более реалистична, чем стремление к обеспечению конгруэнтности целей насаждением авторитарного стиля управления с жестким контролем исполнения бюджетов. Теперь обсудим, как возникающие в этом свете проблемы могут отразиться на действиях, предпринимаемых менеджерами.

= К каким неблагоприятным поведенческим особенностям может привести неудачно построенная или неправильно используемая система управленческого учета организации?

Предполагается, что информация, вырабатываемая с помощью процедур управленческого учета, помогает менеджерам осуществлять планирование, принятие решений и контроль их выполнения. Возможно, самым очевидным и общим эффектом плохо построенной или неправильно используемой системы управленческого учета является то, что она сдерживает менеджеров в выполнении их функций. Исследователи, например Аргирис (1954) и Хопвуд (1970), полагают, что использование управленческой учетной информации (в частности, бюджетов) в качестве средства давления на сотрудников может привести к следующим нежелательным результатам.

1. Проекция. По существу, речь идет о перекладывании ответственности и вины. Вместо того чтобы заняться решением проблемы, менеджеры стараются переложить ответственность за ее возникновение на чужие плечи, обвиняя других менеджеров, "систему", "компьютеры" и т.д.

2. Недальновидность. Менеджеры принимают меры по улучшению лишь требуемых показателей, поэтому жесткая установка на краткосрочные финансовые цели неблагоприятна в стратегическом плане. В одном из примеров предыдущей главы было показано, как ориентировка на значение краткосрочного показа теля ROCE может заставить руководителей отклонить проект капитальных вложений, вполне жизнеспособный с точки зрения более отдаленной перспективы.

3. Агрессия. Она проявляется в различных формах: в острых спорах менеджеров по поводу использования бюджетных ресурсов, в манипулировании учетными данными или даже прямом саботировании информационной системы.

Агрессия может выражаться и в конфликте между функциональными подразделениями организации, обусловленном неправильным пониманием роли управленческого учета и контроля. Многие ошибочно полагают, что управленческий учет — это лишь способ выявления ошибок с последующим наказанием виновных.

4. Бюджетный "зазор". В главе 12 этот термин был определен как разность между минимально необходимыми затратами и фактическими/бюджетными затратами и отмечалось, что он обусловлен применением приростных бюджетов.

= Каким образом использование бюджета как средства давления на менеджеров может привести к образованию бюджетного "зазора "?

Реакцией менеджеров на неоправданно жесткий с их точки зрения бюджет может быть намеренное создание бюджетного "зазора" в качестве резерва на случай возникновения непредвиденных ситуаций и возможного "урезания" бюджета. (Формирование менеджерами бюджетных показателей, благоприятных для них самих, носит название бюджетных смещений.) Менеджеры также могут ощущать давление, побуждающее к неоправданно оптимистичным прогнозам (например, объемов продаж), что, в свою очередь, со здает видимость дефицита бюджетных ресурсов или обусловливает принятие недостижимых бюджетных заданий. Однако попытки уменьшить бюджетный зазор встречают активное сопротивление менеджеров. Свидетельством наличия бюджетного "зазора" могут служить ситуации, когда организация в конце бюджетного периода предпринимает интенсивные усилия потратить побольше денег, хотя такие расходы не продиктованы необходимостью.

5. "Раздувание" бюджета. Предельный случай существования бюджетных "зазоров" выражается в ситуации, когда менеджеры прибегают к максимальному увеличению бюджета подконтрольных ресурсов. Завышенные бюджетные затраты предоставляют больше возможностей для маневра в случае их дальнейшего со кращения. (К тому же "раздутый" бюджет иногда позволяет менеджеру создать мнимое ощущение своего высокого статуса.) 6. Уклонение. Если с позиции менеджера формальная система представляется запретительной и репрессирующей, он ее попросту игнорирует, отдавая предпочтение неформальным информационным системам и каналам связи. В таких обстоятельствах формальная система работает как навязанная рутинная процедура выполнения несущественных задач. Другой вариант уклоне ния — перенесение активности на иные виды деятельности. Например, вместо того чтобы заниматься разработкой бюджета, менеджеры тратят время на другую (менее важную) работу.

7. Нарушение этических норм. В последнее время все больше внимания уделяется этическим аспектам деятельности организаций. Однако важно помнить, этика (подобно цели), как понятие социальное, присуща не организациям, а людям. Хотя в экстремальных случаях под давлением финансовых обстоятельств менеджеры могут совершать неэтичные поступки, это не обязательно означает, что они вообще не придерживаются этических норм поведения. Оказываемое давление может быть настолько велико, что действия, не этичные с общечеловеческой точки зрения, фирмой в создавшихся обстоятельствах могут быть расценены как наиболее приемлемые и выгодные для организации. (Задание 16.6 в конце главы представляет пример ситуации, когда неэтичные действия могут предприниматься в ответ на сложившуюся финансовую ситуацию.) Не только сами по себе далекие от совершенства учетные показатели, но методы их использования нередко представляют собой главный фактор нежелательного (дисфункционального) поведения. В предыдущей главе отмечалось, что для оценки результатов деятельности предприятия следует рассматривать широкий спектр оценок. В дополнение к этому Риджвей (1975) предложил достаточно простой подход к учету взаимосвязей различных показателей. Ограничение анализа рамками финансовых критериев приводит не только к однобокой оценке деятельности, но и провоцирует конфликты целей.

При этом возникает вопрос о целесообразности использования одного и того же бюджета в целях планирования, контроля и оценки результатов деятельности.

Более того, представляется спорным, что можно адекватно выразить потенциально противоречивые и даже нечетко определенные цели организации "простыми" финансовыми выкладками, такими, как бюджеты. Если это все же так, то вполне вероят но, что улучшение результатов деятельности будет ограничено лишь теми целями, которые ставила перед собой организация.

Подходы к оценке деятельности менеджеров и типы контроля Центральное место во многих аспектах управленческого учета занимают оценка и контроль, поэтому сферу их обсуждения целесообразно расширить.

Подходы к оценке деятельности менеджеров В исследовании, проведенном в 1972 г., Хопвуд различает три подхода к оценке работы руководителя: бюджетно-ориентированный, прибыле-ориентированный и внеучетный. Бюджетно-ориентированный подход предполагает, что при вынесении оценок во внимание принимается только достижение оперативных производственных целей и игнорируются все другие обстоятельства. В соответствии с прибыле-ориентированным подходом работа менеджера оценивается на основе его персонального вклада в достижение долгосрочных целей организации, при этом оперативные планы производственной деятельности рассматриваются как средство достижения долговременных целей. Для внеучетного подхода бюджеты значимой роли не играют. Сопоставление трех подходов по Хопвуду приведены в табл. 16.1.

Таблица 16. Значимость факторов в подходах к оценке деятельности менеджера по Хопвуду Внеучетный Бюджетно Прибыле ориентированный ориентированный Влияние на затраты высокая высокая низкая высокая средняя средняя Интенсивность работы Манипулирование высокая низкая низкая отчетными данными Отношения с фактор незначим высокая высокая руководством Отношения с фактор незначим высокая высокая коллегами Очевидно, что оптимальная оценка работы менеджеров (с точки зрения рассматриваемых параметров) достигается в соответствии с прибыле-ориентированным подходом, однако Хопвуд осторожно замечает, что решение в пользу того или иного подхода должно приниматься в зависимости от особенностей организации и целей оценки. Аналогичное исследование, прове денное Отли (1978), показало, что в оценке результатов деятельности наиболее предпочтительным инструментом является учетная информация, а используемый подход существенно не отражается на оценке интенсивности и результатов туда. Противоречие с данными Хопвуда, которое здесь можно усмотреть, только кажущееся. Отли разрешает его, поясняя различия между подходом и контекстом. Подход определяется той ролью, которая отводится данным управленческого учета при вынесении оценки, а под контекстом понимается взаимозависимость управленческих функций и степень неопределенности решаемых задач. Имойсилли в исследовании (1989) пришел к выводу, который разделяют и другие ученые — в ситуациях неопределенности, когда менеджеры ощущают отсутствие полного контроля, бюджетно-ориентированный подход оказывается наименее приемлемым.

Типы контроля Для одной организации могут быть характерны различные взаимосвязанные типы контроля. Хопвуд (1974) определил три типа контроля: административный, социальный контроль и самоконтроль. В главе 13 отмечалось, что их взаимосвязь жизненно важна для функционирования всей системы контроля организации.

Административный контроль Административный контроль предназначен для того, чтобы контролировать поведение людей, групп и, возможно, даже других организаций.

= Каков главный вклад управленческого учета в формирование и функционирование административного контроля?

Функционирующие в рамках системы учета организации детализированные бюджетные данные и сами бюджеты с их направ ленностью на обеспечение конгруэнтности целей и рентабельности можно рассматривать в качестве важной формы административного контроля. Однако не следует уделять одному лишь этому типу технического контроля слишком много внимания, забывая при этом о его взаимодействии с другими типами контроля (или даже о существовании последних).

Административный контроль присутствует в каждой организации в виде правил и указаний, подобных изложенным в бюджетном руководстве. Нет никаких сомнений в необходимости существования таких механизмов. Одна из проблем административного контроля, связанная с неукоснительным следованием его требованиям (т.е. стремлением оставаться в строго опреде ленных рамках), может положить конец существованию бюджетов, поскольку противоречит самому их смыслу и целям. Пример тому — нацеленность менеджеров на выполнение лишь краткосрочных задач, обусловленная строгой необходимостью достижения бюджетных показателей. Более существенную проблему отметил Перроу (1967): в ситуациях неопределенности попытки строго следовать указаниям и правилам приводят к полной невозможности достичь желаемого результата. Степень свободы, предоставленной менеджерам в трактовке и применении правил, должна зависеть от степени непредсказуемости условий их работы. При этом определить, а тем более описать наиболее предпочтительное для организации поведение сотрудников оказывается чрезвычайно трудно.

Ориентирование менеджеров на действия в интересах организации предполагает использование более свободной формы административного контроля. Чтобы это стало возможным, необходимо, например, при приеме на работу использовать процедуры подбора кадров, позволяющие выявить кандидатов с наиболее подходящими для организации поведенческими осо бенностями. В том же ключе можно рассматривать традицию обеспечения завтраками работников компании Marks&Spenser из примера 16.1. Кроме того, в целях формирования типов поведения сотрудников, предпочтительных с позиции интересов организации, можно прибегать к специальным учебным программам (особенно на ранних стадиях работы в компании).

Несмотря на то, что практически всю управленческую информацию можно рассматривать как форму административного контроля, сам по себе сбор информации является способом контроля. В главе 1 была определена наиболее общая цель управлен ческого учета — обеспечение информацией, полезной для реализации целей управления. Возможность выборочного предоставления и анализа информации менеджерами (и для менеджеров) — в форме бюджета или специальных отчетов — в конкретной ситуации может помочь достигнуть конгруэнтности целей (или по крайней мере поведенческой конгруэнтности). Это не означает, что обеспечение информацией нужно считать панацеей, однако предполагает определенную гибкость в выборе того, кто и какую информацию получает и в каких обстоятельствах.

Административный контроль не существует в изоляции. Цель его — оказать влияние на поведение, поэтому его необходимо рассматривать во взаимосвязи с социальным контролем и самоконтролем.

Социальный контроль и самоконтроль Эффективность административного контроля зависит от признания факта существования социальных отношений, а также от понимания того, что разные люди и группы людей обладают разными интересами, системами ценностей и ожиданиями. Линия, разделяющая административный и социальный контроль, довольно расплывчата. При описании этих типов контроля, возможно, самыми лучшими характеристиками являются степень формальности и осознанности контрольный действий. Социальный контроль, осуществляемый, например, группой, к которой принадлежит индивид, является более неформальным и менее осознанным, чем административный контроль. В целом о социальном контроле можно сказать, что он более сложен и влияет на все взаимодействующие в его рамках стороны. Рассмотрим различные точки зрения на ситуацию с Marks&Spenser в примере 16.1. Оценить, является ли фирма демократичной или авторитарной, работник может, наблюдая взаимодействие административного и социального контроля. Если, как это часто бывает, у различных групп сотрудников компании на этот счет сформировалось разное мнение, можно не сомневаться, что административный контроль в такой организации будет влиять на поведение членов групп по-разному.

Самоконтроль, рассматриваемый в контексте деятельности организации, можно определить как степень согласия и самоидентификации индивида с системами административного и социального контроля, т.е. насколько он их принимает и считает необ ходимыми и желательными для него самого (такое "врастание" индивида в систему организации называется интернализацией). По мнению Клемана, согласие (1961) определяется желанием получить вознаграждение или избежать наказания;

идентификация вытекает из стремления индивида быть похожим на членов референтной группы, т.е. тех людей, которые оказывают на него оп ределенное влияние и чье мнение для него важно;

интернализация же зависит от социальной адаптации, иначе говоря, приемлемости системы ценностей и норм поведения референтной группы, т.е. тех, кто важен для рассматриваемой личности в плане самоидентификации. Реакция индивидов на административный и социальный контроль в высшей степени сложна и представляет собой смесь, основанную на личной мотивации, особенностях психологии, стилях управления и культуре организации. При этом важно помнить, что даже если действия индивида кажутся вполне гармонирующими с методами административного и социального контроля, внутреннее состояние личности может отличаться от того, что демонстрирует его поведение. Иными словами, мысли и дела человека могут расходиться.

В следующем разделе обсуждаются вопросы участия менеджеров в процессе управления, поскольку в нем нередко обнаруживаются тонкие комбинации разных типов контроля — административного, социального и самоконтроля. Их взаимодействие и конфликты, возникающие при этом, могут дать некоторое объяснение тем противоречиям, которые выявляются при обсуждении эффективности участия в процессах управления.

Вовлечение в процесс управления Иерархия потребностей по Маслоу и теория факторов "дискомфорта" и удовлетворенности Герцберга предполагают наличие в организации более или менее демократичной культуры и стилей управления, т.е. соответствие организации принципам "теории У" МакГрегора.

= Как иерархия потребностей по Маслоу (рис. 16.1) согласуется с подходом, предполагающим участие сотрудников в управлении?

Заметим, что вовлечение сотрудников в управление (например, в составление бюджетов) может помочь (в терминах теории Маслоу) удовлетворению потребностей более высоких уровней, таких, как потребность признания со стороны окружающих, потребности в самореализации и уважении. Вовлечение в процесс управления можно рассматривать как одно из проявлений улучшения условий труда, которое путем смягчения факторов дис комфорта Герцберга усиливает положительный эффект факторов удовлетворения.

Принимая точку зрения, состоящую в том, что участие в управлении может быть полезным с позиций мотивации и даже увеличивать удовлетворенность работой, следует более подробно рассмотреть факторы его эффективности.

1. Культура и структура организации. Сильные и слабые стороны культуры могут проявиться в том, насколько активно поощряется участие в управлении.

Одним из проявлений культуры организации выступает ее структура. Так, сегментированные или построенные на принципах жесткой иерархии организации обладают более "сильной" культурой, чем децентрализованные и не имеющие столь явной пирамидальной структуры. Исследования, проведенные Брунсом и Вотерхаузом (1975), показали, что менеджеры в менее централизованных организациях считают уровень своего участия в управлении более высоким, чем тот, которым довольствуются менеджеры более централизованных структур.

2. Природа выполняемых задач. Стандартные, повторяющиеся задачи, которые имеют множество ограничений (например, технологических), а также те, которые требуют высокой скорости и точности выполнения, по мнению Хопвуда (1974), лучше решаются в условиях авторитарного стиля управления, нежели задачи более широкого плана, требующие большей гибкости в подходах, сформулированные расплывчато. Однако Хопвуд отмечает, что эффект участия в управлении даже при решении задач второго типа будет "тем более коротким и узко экономическим,...чем выше авторитарность стиля руководства". Из этого следует, что увеличение степени участия сотрудников в управлении не связано напрямую с улучшением их мотивации и удовлетворенности от работы.

3. Индивидуальные особенности личности. Некоторым людям нравится участвовать в управлении и принятии решений, другие же не получают от этого никакого удовлетворения. Исследования Врума (1960) показали, что высокоавторитарные личности в решении проблем не сильно подвержены влиянию других людей.

Необходимо принимать во внимание и предпочтительные сочетания подчиненных и руководителей, если они работают над решением одной проблемы. Хопвуд (1974) полагает, что удовлетворенность от работы оказывается выше в ситуациях, когда авторитарный или, наоборот, нацеленный на участие и партнерство руководитель работает с подчиненным, имеющим аналогичную ориентацию.

= Какие проблемы могут возникнуть, если подход, основанный на вовлечении сотрудников в процесс управления, применяется без адекватного анализа факторов, обсужденных выше?

Ранее в этой главе упоминалось о возможности использования культуры организации в качестве инструмента контроля. Иногда в организации господствует авторитарный стиль, скрытый под маской показной демократичности. Такой показной элемент, по сути, является псевдоучастием.

Собрания и совещания в таких организациях носят характер непродуктивных дискуссий, которые не приносят никаких решений, помимо "спущенных сверху".

Подобного рода отсутствие полезных результатов может иметь место, если сотрудники вовлекаются в процесс управления, когда в этом нет необходимости (например, когда следует действовать решительно и без промедлений) или когда некоторые (или все) из заинтересованных лиц считают, что ситуация не требует никаких изменений, либо не считают возможным или нужным участвовать в обсуждении и принятии решений, что иллюстрируется примером 16.2.

Еще одна проблема подхода участия в управлении заключается в том, что улучшение мотивации и удовлетворенности сотрудников своей деятельностью может быть достигнуто за счет общего ухудшения результатов деятельности организации, если менеджеры, разрабатывающие стандарты и бюджеты, включают в них обсуждавшиеся выше бюджетные "зазоры".

Чтобы обобщить все отмеченное по поводу разных точек зрения на проблему вовлечения сотрудников в процесс управления, предоставим слово Джонсону и Гиллу (1993):

"Эффекты участия в управлении весьма разнообразны и сложны, поскольку на них оказывает влияние взаимодействие множества факторов — социальных, психологических, организационных. Не вызывает сомнений лишь одно: наивно было бы полагать, что возможность участия в определении и формировании целей деятельности организации автоматически приводит к повышению мотивации в их достижении".

Любителям бухгалтерского учета В скучном и чопорном мире профессиональных бухгалтеров страсти накаляются. В среде этих хладнокровных буквоедов весьма редко случаются события, подобные тем, которые разыгрались в Lincoln's Inn Fields, штаб-квартире Ассоциации присяжных бухгалтеров (АССА), насчитывающей в своих рядах свыше 50 000 членов.

Начало широкомасштабным действиям положило внеочередное общее собрание членов Ассоциации, которое состоялось благодаря упорству диссидентствующего профессора Према Сикка из университета Эссекса. Он проводит активную и жесткую кампанию за расширение демократии и — страшно сказать — подотчетности внутри организации бухгалтеров.

Склонному к реформам профессору Сикка пригодился бы компьютер для подсчета множества весьма злых критических замечаний, высказанных в его адрес. Встреча позволила всем выпустить пар перед тем, как приступить к чаю и пирожным...

Источник: Observer, Financial Times, 11 November 1996 г.

Пример 16.2. Конфликт участия Обработка информации человеком Обычно предполагается, что собранную в рамках бухгалтерского учета информацию пользователи обработают эффективно. Определенное внимание этому аспекту уделяется в среде аудиторов, однако это не относится к управленческому учету. Поскольку учетная информация ценна не сама по себе, а лишь тогда, когда ее использование позволяет организации достичь каких-то конкретных целей, нам следует остановиться на рассмотрении проблем, с которыми сталкиваются люди в процессе обработки информации.

= Какие аспекты обработки учетно-управленческой информации могут стать проблемой для ее пользователей?

Основные проблемы связаны со следующими моментами:


• объем информации;

• многоаспектность информации;

• необходимость выработки собственного суждения.

Кроме того, возможно возникновение информационных перегрузок, влекущих за собой стрессы, кризисные ситуации, конфликты. Надо заметить, что такой эффект относится не только к обработке учетно-управленческой информации, но и любой другой, если она трудна для восприятия или ее объем слишком велик.

С информационными перегрузками сталкиваются рано или поздно все менеджеры и в последнее время все чаще. В некоторой степени это обусловлено усложняющейся внешней средой, в которой действует организация, поэтому избежать подобных проблем невозможно. Однако появление информационных перегрузок может быть связано с возрастающей доступностью информации.

Возникает тенденция применять все более и более совершенные технологии обработки данных не для того, чтобы использовать информацию в целях принятия решений, а для получения все новых и новых данных независимо от того, нужны они или нет. Случается также, что использование информационного обеспечения как средства административного контроля дает эффект, обратный желаемому: избыточность информации создает информационные перегрузки и, как следствие, ослабление контрольных функций. Однако и недостаточный объем информации может приводить к недоразумениям, а в экстремальных случаях — и к дисфункциональному поведению. Поэтому очень важно использовать учетно-управленческую информацию именно в тех формах и в том объеме, которые необходимы для решения конкретных задач, с которыми сталкивается организация.

Управленческая информация достаточно сложна и многоаспектна, поэтому неподготовленного пользователя ждут большие проблемы с ее интерпретацией и использованием. Исключение незначимых для решения конкретной проблемы сведений поможет в этом случае упростить задачу, сделав ее более наглядной.

Мориарти (1979) предложил схематическую интерпретацию 13 различных финансовых переменных: каждая деталь схемы представляет свою переменную.

Исследование, проведенное Стоком и Ватсоном (1984), показало, что схематическое представление информации более наглядно, чем данные, сведенные в таблицы. Важно, что сотрудник (бухгалтер), представляющий информацию в схематическом виде, выступает в роли "учителя", разъясняя значение тех или иных составляющих и цели их включения в схему. Удачно составленные схемы могут иметь немалую ценность, позволяя пользователям (прежде всего руководителям) сформировать на основе представленной в них информации свое мнение и выработать пути решения проблемы. При этом существенно уменьшается вероятность неправильного понимания и даже некоторого страха, свойственного новичкам, впервые сталкивающимся с финансовыми данными.

Возможно, самая большая проблема, которая встает перед потребителями управленческой информации, заключается в необходимости использовать собственные навыки и способности в оценке ситуации для того, чтобы правильно интерпретировать и применять предоставленную информацию (даже если она правильно воспринята). Столкнувшись со сложной или неопределенной ситуацией, люди обычно прибегают к эвристическому подходу, т.е. действуют методом проб и ошибок. Но если такой метод применит бухгалтер, это либо подорвет доверие пользователей к предоставляемой им информации, либо приведет к искажению ими оценки ситуации. Однако метод проб и ошибок в определенных ситуациях может быть и полезен, например, когда пользователи информации уверены в ее достоверности и пытаются найти с ее помощью решение, удовлетворяющее конкретным условиям (такие задачи особенно ценны при обучении).

Неблагоприятные обстоятельства работы с управленческой информацией могут повлиять и на качество ее обработки. Недостаток времени, например, может привести к столь же плачевному результату, как и неправильное понимание представленных данных. Свое влияние могут оказать и другие факторы. Например, исследование Шапиро и Гилберта (1975) показало, что в состоянии стресса лица, принимающие решения, склонны принимать во внимание более узкий спектр альтернатив.

Из всего изложенного следует, что рассматривать пользователя учетно-управленческой информации отдельно от способов сбора и обработки этой информации невозможно, особенно важно об этом помнить при создании информационных систем.

Резюме В этой главе обсуждались поведенческие аспекты управленческого учета в организационном и личностном планах. Несмотря на то, что здесь был дан лишь беглый обзор, можно заключить, что исследования в этой области сложны, а их результаты часто противоречивы — но таковы и люди, и организации. Наиболее важным может быть вывод о том, что в данном вопросе необходим гибкий подход.

Было показано следующее.

Культура организации представляется в виде пока недостаточно четко разработанной концепции, на нее оказывают влияние такие факторы, как:

национальные особенности;

масштабы и разнообразие видов деятельности и продукции;

управленческая позиция и убеждения менеджеров. Возникновение конфликта субкультур может означать, что рациональной организации, предполагаемой при использовании методов управленческого учета, на самом деле не существует.

"Теория X" рассматривает управление как систему вознаграждений и наказаний, а в основу "теории Y" положены концепции демократии и вовлеченности сотрудников в управление организацией.

Под обусловленным управлением понимается адаптивный стиль менеджмента, определяемый конкретными условиями.

Маслоу объясняет мотивацию в терминах удовлетворения иерархически организованных потребностей. На низшей ступени этой иерархии находятся физиологические потребности, а на самой высокой — потребность в самореализации.

Герцберг оценивал удовлетворенность работой в терминах факторов "дискомфорта" и удовлетворенности работой.

Теория ожиданий выдвигает в качестве постулата предположение о том, что мотивация определяется индивидуальными представлениями о результатах конкретных действий.

Использование бюджета как инструмента поощрения или наказания менеджеров может привести к снижению их активности.

Насколько успешно принятые организацией бюджеты и стандарты смогут служить в качестве системы целей, зависит от того, каков уровень притязаний и устремлений сотрудников этой организации.

Помимо негативного влияния на активность действий менеджеров методы мотивации, основанные на "теории X", могут привести к следующим дисфункциональным последствиям:

проекция;

недальновидность;

агрессия;

бюджетные "зазоры";

раздувание бюджета;

уклонение;

нарушение этических норм.

Три подхода к оценке работы менеджеров по Хопвуду таковы:

бюджетно-ориентированный, ориентированный на прибыль, внеучетный.

Бюджетно-ориентированный стиль неприемлем в условиях неопределенности.

Контроль можно разделить на три типа: административный, социальный и самоконтроль. Для обеспечения эффективности функций контроля необходимо принимать во внимание взаимодействие всех типов.


Участие в управлении — отнюдь не универсальный метод, его эффективность зависит от таких факторов, как:

культура и структура организации;

природа решаемых задач;

аспекты, связанные с индивидуальными особенностями сотрудников.

При организации управленческого учета следует принимать во внимание особенности обработки информации человеком и стараться не использовать такие способы представления информации, которые могут вызвать трудности при ее интерпретации.

Дополнительная литература Argyris С. The Impact of Budgets on People, Controllership Foundation, 1954.

Ashton D., Hopper T. and Scapens R. (eds) Issues in Management Accounting, 2nd edn, Prentice Hall International, 1995.

Bruns W. and Waterholes J. Budgetary control and organisational structure, Journal of Accounting Research, Autumn 1975.

Chemers M. and Skrzypek G. Experimental test of the contingency model of leadership effectiveness, Journal of Personality and Social Psychology, 24, 197 2.

Chenhall R. Authoritarianism and participative budgeting: a dyadic analysis, The Accounting Review, 1986.

Chenhall R. and Brownell P. The effect of participative budgeting on job satisfaction and performance: role ambiguity as an intervening variable, Accounting, Organisations and Society, 13(3), 1988.

Emmanuel C., Otley D. and Merchant K. (eds) Readings in Accounting for Management Control Chapman & Hall, 1995. В гла вах 1—7 и 10—12 обсуждаются организационные и поведенческие аспекты управленческого учета.

Ezzamel М. and Hart Н. Advanced Management Accounting: An organisational emphasis, Cassell, Fiedler F. A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967.

Ghiselli E. Explorations in Management Talent, Goodyear Publishing, 1971.

Herzberg F. Work and the Nature of Man, World, 1966.

Herzberg F. The Managerial Choice: To be efficient and to be human, Dow Jones — Irwin, 1976.

Hofstede O. The Game of the Budget Control, Tavistock, 1968.

Hopwood A. Leadership climate and the use of accounting data in performance evaluation, in Accounting Review, July 1974.

House R. A path-goal theory of leader effectiveness, Administrative Science Quarterly, 16, 1971.

Imoisili O. The role of budget data in the evaluation of managerial performance, in Accounting Organisations & Society, 14(4), 1989.

Johnson P. and Gill H. Management Control and Organisational Behaviour, Paul Chapman Publishing, 1993.

Kelman H. The processes of opinion change, Public Opinion, 25, 1961.

Locke E. and Bryan J. Goals and Intentions as Determinants of Performance Level, American Institute for Research, 1967.

McClelland D. Power: The inner experience, Irvington, 1975.

McGregor D. The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960.

Maslow A. A theory of human motivation, Psychological Review, 50, 1943.

Maslow A. Motivation and Personality, Harper & Row, 1954.

Morgan O. Images of Organisation, Sage, 1986.

Moriarity Communicating financial information through multi-dimensional graphics, Journal of Accounting Research, Spring 1979.

Otley D. Budget use and managerial performance, in Journal of Accounting Research, 16(1), 1978.

Perrow C. A framework for the comparative analysis of organisations, American Sociological Review, 32, 1967.

Preston A. Budgeting, creativity and culture in Ashton et al.(eds), Issues in Management Accounting, 2nd edn, Prentice Hall International, 1995.

Ridgeway V. Dysfunctional consequences of performance measurement, Information for Decision:

Making (A. Rappaport, ed.), 1975.

Schneier С. The contingency model of leadership: an extension to emergent leadership an) leader's sex, Organisational Behaviour and Human Performance, 21, 1978.

Schwab D., DeVitt H. and Cummings L. A test of the adequacy of the two-factor theory as a predictor of self-report performance effects, Personnel Psychology, 24, 1971.

Shapiro H. and Gilbert M. Crisis Management: Psychological and sociological factors in decision making, Human Sciences Research Inc., 1975.

Stedry A. Budget Control and Cost Behaviour, Prentice-Hall, 1960.

Stock O. and Watson C. Human judgement accuracy, multidimensional graphics, and humans versus models, Journal of Accounting Research, Spring 1984.

Utechet R. and Heier W. The contingency model and successful military leadership, Academy of Management Journal, 1976.

Vroom V. Some Personality Determinants of the Ethics Participation, Prentice-Hall, 1960.

Vroom V. and Yetton P. Leadership and Decision Making, University of Pittsburgh Press, 1973.

Вопросы и задания 16.1. Ниже приводятся три высказывания.

I. Уровень притязаний менеджера не может быть увеличен вследствие установления строгих бюджетных заданий.

II. Уровень притязаний менеджера может быть увеличен, если устанавливать строгие, но достижимые бюджетные задания.

III. Установление бюджетных заданий на уровне притязания менеджера всегда приводит к неблагоприятным отклонениям от бюджета.

Какие из них верные?

A. только I Б. только II B. только I и III Г. только II и III 16.2. По каждому из следующих утверждений поставьте галочку в соответствующей графе, чтобы указать, верно оно или нет.

Верно Неверно (а) Стиль управления, согласующийся с "теорией X", предполагает, что работники обладают отзывчивостью и ответственностью.

(б) Улучшение выявленных Герцбергом факторов "дискомфорта"способствует повышению удовлетворенности работой.

(в) Подход к оценке деятельности менеджера, ориентированный на прибыль, позволяет получить более широкое и долгосрочное представление, чем бюджетно-ориентированный.

(г) Согласно "теории Y" учетные данные должны использоваться для оказания управленческого воздействия.

(д) Эвристический подход в анализе может привести к искажению фактов.

(е) Привлечение сотрудников к выполнению работ не всегда бывает оправданным.

(ж) Теория ожиданий предполагает, что поощрения следует обусловливать стабильным перевыполнением бюджетных заданий.

(з) Теория обусловленного управления предписывает неукоснительное выполнение предопределенных мер административного контроля.

16.4. Заполните пробелы в тексте приведенными ниже словами и словосочетаниями.

Эффективность привлечения сотрудников зависит от организационной, от особенностей поставленной задачи и привлекаемых сотрудников. В строго организации или в случае, когда решающую роль играет фактор, привлечение сотрудников может оказаться. Более того, если привлечение противоречит сложившейся организационной культуре и/или стилю управления, может проявиться эффект с последствиями. Напротив, привлечение сотрудников к решению проблемы может оказаться в ситуациях, характеризующихся вы сокой степенью _, если привлекаемые лица обладают к сотрудничеству.

псевдоучастия эффективным личностных качеств склонностью культуры и структуры дисфункциональными неопределенности структурированной срочности неэффективным 16.5. При Совете здравоохранения имеется Комитет по капитальным вложениям, который рассматривает различные предложения и выносит решения о целесообразности их внедрения. Исполнительный директор Совета нередко отклоняет эти решения. К какому типу можно отнести деятельность комитета?

A. Раздувание бюджета;

Б. Конгруэнтность целей;

B. Соответствует теории Гецберга;

Г. Псевдоучастие.

Задания с ответами 16.6. Выполнение этого задания покажет, можете ли вы:

• охарактеризовать организационные и поведенческие проблемы, возникающие при использовании бухгалтерских данных для оценки деятельности аппарата управления;

• предложить способ предупреждения возникновения подобных проблем в будущем.

Компания AMI plc. выплачивает премии руководителям подразделений при достижении подразделениями бюджетной рентабельности. Незадолго до окончания отчетного периода администрация отдела оптовой торговли электрооборудованием пришла к выводу о том, что рентабельность не достигнет заданного уровня, если не будут предприняты срочные меры. На заседании ру ководителей отдела, все участники которого получают премии, были выдвинуты предложения, суть которых изложена в приведенной ниже выписке из протокола.

Начальник отдела. У нас есть договор на поставку оборудования заказчику в самом начале следующего года. Если мы перенесем срок поставки с тем, чтобы выставить счета еще в этом году, нам удастся достичь плановой величины рентабельности.

Бухгалтер. Центральная бухгалтерия предоставляет мне большую свободу в выборе учетной политики. Если мы изменим метод начисления амортизации и сократим величину резерва по сомнительным долгам, то это позволит существенно увеличить отчетную прибыль и мы выйдем на плановую рентабельность. Мне будет несложно объяснить главному бухгалтеру необходимость изменения учетной политики, так как он слабо разбирается в специфике работы нашего отдела, чтобы аргументированно мне возразить.

Заведующий складом. Как вам известно, крыша нашего склада нуждается в срочном ремонте, но, думаю, ремонтные работы можно отложить до начала следующего года. Если часть товара подмокнет, можно будет продать его со скидкой в следующем году. Хотя протечки вызывают нарекания рабочих, назревающий конфликт мне удастся уладить.

Требуется (а) Составить служебную записку начальнику отдела, встав на позицию стороннего наблюдателя, в которой сформулировать:

• возникшие проблемы организационного и поведенческого характера;

• возможные последствия принятия каждого из предложений для отдела и компании в целом.

(б) Дать аргументированные предложения по предотвращению подобных ситуаций в будущем.

16.7. Выполнение этого задания покажет, можете ли вы объяснить, как различные поведенческие и организационные факторы могут воздействовать на выбор тех или иных способов интерпретации данных управленческого учета.

Строительная компания и рекламное агентство существенно отличаются видами оказываемых услуг, но в своей деятельности одинаково интенсивно используют данные управленческого учета.

Требуется Объяснить, каким образом организационные и поведенческие факторы обусловливают различие в подходах и использовании данных управленческого учета в этих организациях.

16.8. Выполнение этого задания покажет, можете ли вы объяснить дисфункциональные последствия принятия строгого бюджетного руководства.

Ниже приводится выписка из бюджетного руководства компании М.

1. Руководители подразделений персонально отвечают за исполнение бюджета своими подразделениями.

2. Отчет об исполнении бюджета должен составляться финансовым отделом ежемесячно. Руководители подразделений обязаны персонально отчитываться перед финансовым директором о всех перерасходах средств, превышающих 000 ф.ст. за месяц.

3. Проект бюджета на следующий год утверждается советом по финансам компании. Проект рассчитывается на основе данных бюджета за предшествующий год. Если это не представляется возможным, необходимо дать убедительные обоснования расчетов бюджетных показателей.

Требуется Сформулировать потенциальные дисфункциональные последствия принятия данного бюджетного руководства.

Задания без ответов 16.9. Требуется (а) Объяснить, как влияет на уровень притязаний менеджеров установление идеальных нормативов и достижимых нормативов.

(б) Обсудить, в чем выгода привлечения сотрудников к решению задач планирования и принятия решений.

16.10. Ниже приводится типичный ежемесячный отчет об исполнении бюджета компании ТММ Ltd., полученный в автоматизированной системе управленческого учета.

ТММ Ltd. Отчет об исполнении бюджета за сентябрь (ф.ст.) Годовой Фактически бюджет за месяц с начала года Выручка от продаж На внутреннем рынке 100 000 000 14 000 000 64 000 За рубеж 80 000 000 6 000 000 41 000 180 000 000 20 000 000 105 000 Годовой Фактически бюджет за месяц с начала года Себестоимость продаж Управленческие расходы головного офиса 8000 000 1000 000 5000 Северного отделения 3000 000 400 000 190 Южного отделения 4000 000 800 000 290 Коммерческие расходы:

реклама 16 000 000 4000 000 11 000 представительство 5000 000 30 000 4100 транспортировка 20 000 000 3000 000 15 100 111 000 000 16 500 000 89 000 Прибыль до налогообложения 69 000 000 3500 000 16 000 Кроме того, известно следующее:

1. Ежемесячно отчет, составленный в приведенном выше формате, рассылается каждому руководителю компании, ответственному за исполнение бюджета. Другой финансовой отчетности об исполнении бюджета они не получают.

2. Функциональные бюджеты составляются руководителями соответствующих подразделений и представляются финансовому директору компании, который, внеся в них необходимые на его взгляд поправки, составляет сводный отчет для совета директоров. В свою очередь, совет директоров вносит коррективы в сводный бюджет, который затем разделяется на функциональные бюджеты, рассылаемые руководителям соответствующих подразделений.

3. Некоторые сотрудники аппарата управления компанией высказали свои замечания генеральному директору по поводу процедур бюджетирования. В ответ на это генеральный директор обратился к ним с предложением наметить пути совершенствования системы бюджетирования в компании.

Требуется Составить отчет о результатах обследования системы бюджетирования в компании ТММ Ltd. и предложить меры по ее совершенствованию.



Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.