авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 |
-- [ Страница 1 ] --

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И

ФИНАНСОВ»

КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ КИБЕРНЕТИКИ И

ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИХ МЕТОДОВ

Соколов Д.В, Юркан Е.И.

Управленческие инновации: механизмы реализации

Учебное пособие

Санкт-Петербург 2008 2 Соколов Д.В., Юркан Е.И.

Управленческие инновации: механизмы реализации Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 106 с.

В учебном пособии излагаются подходы к формированию оценки и реализации управленческих инноваций. Рассматриваются вопросы, связанные с определением путей и средств обеспечения организационной поддержки управленческих инноваций на предприятии, определены возможности и направления проектирования различных подсистем соответствующего механизма настройки управления.

Учебное пособие предназначено для студентов специальности менеджмент, а также может быть полезно для аспирантов и специалистов, интересующихся проблемами управления инновациями.

Рецензенты: д-р экон. наук, проф. А.Е. Карлик д-р экон. наук, проф. А.Н.Петров © Издательство СПбГУЭФ Содержание Содержание........................................................................................................ Введение............................................................................................................ Гл.1. Теоретические основы разработки и внедрения управленческих инноваций на предприятии............................................................................ 1.1. Общая характеристика инноваций и процесса управления ими...... 1.2. Специфические особенности управленческих инноваций............. 1.3. Анализ концепций управления инновациями на предприятии..... Гл. 2. Анализ механизмов организационной поддержки управленческих инноваций........................................................................................................ 2.1. Сущность организационной поддержки управленческих инноваций 2.2. Анализ и формирование структурного механизма.......................... 2.3. Анализ и формирование механизма принятия решений...

.............. 2.4. Анализ и формирование информационного механизма настройки управления.................................................................................................... Гл.3. Разработка механизмов организационной поддержки управленческих инноваций на предприятии............................................. 3.1. Методика формирования механизмов организационной поддержки управленческих инноваций на предприятии............................................. 3.2. Обеспечение организационной поддержки управленческих инноваций на предприятии......................................................................... ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................... БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК............................................................ Введение Особенностью современного этапа экономического развития является переход к постиндустриальной экономике, основанной на знаниях, как ведущем производственном факторе. Отличительными признаками постиндустриальной экономики являются глобализация и информатизация.

На уровне отдельных отраслей постиндустриальные тенденции выражаются в возросшей изменчивости технологий в результате постоянных инноваций, в увеличении мобильности отраслевых структур, усилении внутриотраслевой интеграции и глобальной конкуренции. На уровне организаций происходит виртуализация ресурсов, концентрация компаний на своих «ключевых» компетенциях и передача прочих функций внешним подрядчикам, распространение сетевых и виртуальных организационных форм.

В подобных условиях залогом успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе является ее способность меняться в соответствии с изменяющимися рыночными условиями, которая обеспечивается наличием управленческих механизмов, контролирующих необходимость и обеспечивающих проведение изменений. Таким механизмом является механизм поддержки управленческих инноваций.

Управленческие инновации позволяют создать необходимые условия для осуществления инноваций других типов, и являются основой для организации инновационного процесса на предприятии.

Однако, несмотря на высокую важность вопросов обеспечения реализации управленческих инноваций в организации, в современной литературе, посвященной различным аспектам анализа и регулирования инновационного процесса, им не уделяется достаточного внимания. Это может объясняться как специфическими отличиями управленческих инноваций от инноваций других типов, так и сложностью их оценки.

Таким образом, проблемы формирования, оценки и осуществления управленческих инноваций требуют дополнительного исследования.

Целью данного учебного пособия является разработка комплекса теоретических и методических положений и практических рекомендаций по обеспечению организационной поддержки управленческих инноваций на предприятии.

В соответствии с поставленной целью в учебном пособии исследованы и решены следующие задачи:

анализ и уточнение терминологической базы исследования;

исследование специфических особенностей управленческих инноваций для определения возможностей и направлений менеджмента в данной сфере;

анализ концепций управления инновациями на предприятии;

определение путей обеспечения организационной поддержки управленческих инноваций на предприятии;

анализ возможностей и направлений формирования различных подсистем механизма организационной поддержки управленческих инноваций;

разработка методических основ формирования механизма организационной поддержки управленческих инноваций;

проведение практической апробации предлагаемой методики.

Гл.1. Теоретические основы разработки и внедрения управленческих инноваций на предприятии 1.1. Общая характеристика инноваций и процесса управления ими Понятийный аппарат в области инноваций начал формироваться в начале ХХ века. Принято считать, что первое наиболее полное описание инновационного процесса было сделано Й. Шумпетером. В его работе "Теория экономического развития", вышедшей в 1911 г. [100], было введено понятие "новые комбинации", которое и послужило прообразом современных определений инноваций.

Под "новыми комбинациями" Й. Шумпетер понимал 5 типов изменений:

внедрение новой техники, новых технологий;

внедрение новой продукции;

применение новых типов сырья;

организационные изменения;

выход на новые рынки сбыта.

Этот же экономист уже в 30-е годы вводит понятие "инновации" как изменения с целью внедрения новых видов продукции, применения новых средств производства, рынков сбыта и новых форм организации в промышленности.

Однако пристальное внимание большинства экономистов к данной области исследования было привлечено лишь в 60-х годах, когда проблемы, связанные с научно-техническим прогрессом, выдвинулись на первый план.

В настоящее время существует множество определений понятия инновация (нововведение), отражающих взгляды их авторов на данное явление. Трактовка данного понятия зависит, прежде всего, от объекта и предмета конкретного исследования. Этим термином нередко одновременно обозначают и процесс создания и внедрения нового, и его конкретный результат, что приводит к путанице в понятиях. Так, инновация рассматривается как:

комплекс технических производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых улучшенных товаров (Ф. Никсон [22]);

результат творческой деятельности, связанной с разработкой, созданием и распространением новых видов конкурентоспособной продукции, современной технологии, внедрение новых организационных форм и методов управлении, новых экономических структур и т.д. [81], [97];

поиск, открытие, разработка, усовершенствование, освоение, коммерциализация новых процессов, продуктов, организационных структур и методов хозяйствования (Б. Твисс [90]).

преобразование потенциального НТП в реальный, воплощенный в новых продуктах, услугах и технологиях (П.И. Ваганов [22]).

Кроме того, наряду со спецификой каждой точки зрения, вызванной особенностями области исследования автора и поставленными задачами, можно выделить принципиальные отличия, являющиеся следствием различного понимания сущности инновационного процесса.

Во-первых, это наличие или отсутствие разграничения понятий изобретения и нововведения.

Изобретение как конечный результат исследования предполагает появление чего-то нового, причем, возможно и не имеющего прикладного значения.

Ряд авторов полностью отождествляют инновации и изобретения, не учитывая возможного отсутствия прикладной направленности последнего. Одним из примеров подобного подхода является определение инновации как явления прогресса в любой области человеческой деятельности, данное В.Л.Макаровым [63, c.81].

Кроме того, существует и противоположная точка зрения, что эти два процесса совершенно различны, так как инновация следует за изобретением и характеризует процесс его практического использования.

Данный подход отражается в предложенном А.Койре [47, c. 16] определении инновации как процесса, в результате которого новая идея или технология доводятся до этапа практического использования и начинают давать экономический эффект. Сторонниками подобной трактовки инноваций являются В.Раппорт [77], П.Уайт [92] и др.

В настоящей работе инновации рассматриваются как комплексный процесс выработки и использования новых для данного предприятия знаний, что позволяет подчеркнуть тот факт, что нововведения включают в себя изобретения, но не ограничиваются ими.

Во-вторых, ряд авторов (Л.В. Канторович [53] и др.) говорят об инновации как о процессе создания, распространения и использования только нового продукта или технологии. Таким образом, они признают инновацией лишь открытия, изобретения, идеи, впервые внедряемые в производство. Однако, как справедливо отмечается С.В. Идельменовым [50, с.16], целесообразно выделять и инновации, характеризующиеся повторным использованием новых знаний.

В-третьих, различия в определениях касаются того, считать ли инновациями количественные изменения. Так, по мнению ряда авторов (П.Друкер [44], Л.Водачек, О.Водачкова [29], Л.С.Барютин [14] и др.) инновацией является любое целевое изменение в функционировании предприятия как системы.

Нам также представляется, что понятие инновации нельзя ограничить лишь качественными изменениями.

В-четвертых, подчеркивание целевого характера инноваций (Ф.Валента [29], Л.Водачек, О.Водачкова [29] и др.) или же признание инновациями изменений, не имеющих четкой целевой направленности (Б.

Сантер [81], П.Друкер [44] и др.) Таким образом, на основании анализа имеющейся литературы и исходя из целей данной работы, под инновацией будут пониматься изменения в функционировании и развитии предприятия с целью повышения уровня реализации его функции, связанное с использованием новых для данного предприятия знаний.

Существуют различные подходы к выделению видов инноваций.

Рассмотрим два принципиально различных подхода к классификации инноваций.

Во-первых, важно учитывать уровень новизны, масштаб и силу воздействия инновации.

Очень важным параметром любой инновации является ее масштаб или инновационный потенциал. По этому признаку все инновации можно разделить на:

базисные инновации (в корне изменяющие процесс или содержание сферы человеческой деятельности), улучшающие инновации (значительно меняющие процесс и высвобождающие существенные объемы ресурсов и труда), микроинновации (в незначительной степени модифицирующие процесс или продукт), псевдоинновации (или преждевременные, или разрушающие, т.е.

усовершенствующие отживший, умирающий процесс).

Аналогичной по смыслу является классификация по уровням воздействия инноваций, выделяющая трансформационные, значимые и эволюционные изменения.

По «пространственному» масштабу инновации можно классифицировать на:

• глобальные (воздействующие на определенную сферу деятельности сразу в нескольких странах с сильно различающимися укладами), • национальные (имеющие существенное значение только в данном национальном укладе), • региональные (не выходящие за пределы конкретного региона в связи с его специфическими природными или иными свойствами), • локальные (нацеленные на определенную группу потребителей, обособленную территориально или по иным признакам), • точечные или персональные (адресованные конкретному лицу или конкретной организации и не интересные никому другому).

Близкой является классификация инноваций по типу новизны для рынка: новые для отрасли в мире, новые для отрасли в стране;

новые для данного предприятия.

Во-вторых, любая инновация характеризуется определенным направлением (объектом) воздействия.

Так, с точки зрения технологических параметров инновации подразделяются по следующим признакам:

продуктовые инновации – применение новых материалов, полуфабрикатов и комплектующих, получение принципиально новых функций продуктов;

процессные инновации – новая технология производства, более высокий уровень автоматизации, новые методы организации производства.

По сфере воздействия инновации разделяются на:

технологические инновации, экологические инновации, организационно-производственные инновации, управленческие инновации, военные (военно-стратегические) инновации, экономические инновации, социально-политические инновации, государственно-правовые инновации, инновации в духовной сфере (наука, культура, этика, образование, и т.д.).

Авторы работы [120] выделяют следующие типы инноваций, управление которыми необходимо для успешной деятельности компании:

технологические, рыночные и организационные (управленческие).

Еще одна классификация содержится в Инструкции по заполнению формы федерального государственного статистического наблюдения [52]:

1. Технологические инновации – это деятельность, связанная как с разработкой, так и с внедрением инноваций. В частности, в промышленности технологически новых продуктов и процессов, а также значительных технологических усовершенствований в продуктах и процессах;

в отраслях сферы услуг - технологически новых или значительно усовершенствованных услуг и новых или значительно усовершенствованных способов производства (передачи) услуг.

Не являются технологическими инновациями виды деятельности, не относящиеся прямо к внедрению новых или значительно улучшенных услуг или способов их производства или передачи, а именно:

организационные и управленческие изменения, включая переход на передовые методы управления, внедрение существенно измененных организационных структур, реализацию новых или значительно измененных направлений в экономической стратегии предприятия;

внедрение стандартов качества.

2. Продуктовые инновации - разработка и внедрение технологически новых и технологически усовершенствованных продуктов.

Технологически новый продукт - продукт, чьи технологические характеристики (функциональные признаки, конструктивное выполнение, дополнительные операции, а также состав применяемых материалов и компонентов) или предполагаемое использование принципиально новые либо существенно отличаются от аналогичных, ранее производимых продуктов. Такие инновации могут быть основаны на принципиально новых технологиях либо на сочетании существующих технологий в новом использовании, либо на использовании результатов исследований и разработок.

Технологически усовершенствованный продукт - это существующий продукт, для которого улучшаются качественные характеристики, повышается экономическая эффективность производства путем использования более высокоэффективных компонентов или материалов, частичного изменения одной или более технических подсистем (для комплексной продукции).

3. Процессные инновации - разработка и внедрение технологически новых или технологически значительно усовершенствованных производственных методов, включая методы передачи продуктов.

Инновации такого рода могут быть основаны на использовании нового производственного оборудования, новых методов организации производственного процесса или их совокупности, а также на использовании результатов исследований и разработок. Такие инновации нацелены, как правило, на повышение эффективности производства или передачи уже существующей на предприятии продукции, но могут предназначаться также и для производства и поставки технологически новых или усовершенствованных продуктов, которые не могут быть произведены или поставлены с использованием обычных производственных методов.

Услуга считается технологической инновацией, когда ее характеристики или способы использования либо принципиально новые, либо значительно (качественно) усовершенствованы в технологическом отношении. Использование значительно усовершенствованных методов производства или передачи услуг также является технологической инновацией. Последнее может охватывать изменения в оборудовании или организации производства, связанные с производством или передачей новых или значительно усовершенствованных услуг, которые не могут быть произведены или переданы с использованием существующих производственных методов, или с повышением эффективности производства или передачи существующих услуг. Внедрение новых или значительно усовершенствованных услуг, методов их производства (передачи) может осуществляться на основе принципиально новых технологий или новых комбинаций существующих технологий либо на основе новых знаний. При этом технологии могут быть воплощены в новые или усовершенствованные машины, оборудование, программные средства, а новые знания - это результат исследований, приобретения или использования специальной квалификации или навыков.

4. Организационные инновации (организационно-управленческие изменения) - тип инноваций, не имеющий отношения к технологическим инновациям и осуществляемым в их рамках нововведениям в организации производственных процессов или маркетинговым исследованиям, связанным с разработкой и реализацией технологических инноваций.

Организационно-управленческие изменения (организационные инновации) могут происходить по следующим направлениям:

разработка и реализация новой или значительно измененной корпоративной (акционерной) стратегии в организации (группе организаций);

внедрение современных (на основе информационных технологий) методов управления организацией (имеются в виду технологии с использованием современных средств вычислительной техники и специальных программных средств для решения, например, задач бухгалтерского и складского учета, учета кадров и других видов ресурсов, планирования потребностей организации, анализа финансового состояния организации и поддержки принятия управленческих решений, систем автоматизированного документооборота организации, информационно-справочных систем для учета заказчиков, подрядчиков, клиентов и т. п.);

разработка и внедрение новых или значительно измененных организационных структур в организации;

нововведения в использовании сменного режима рабочего времени;

применение современных систем контроля качества, сертификации продукции (услуг), включая использование современных отечественных и зарубежных (например, ISO 9000) стандартов качества;

разработка новых или значительно измененных методов и приемов организации труда в организации;

внедрение современных систем логистики и поставок сырья, материалов, комплектующих и т. д.;

создание специализированных подразделений по проведению научных исследований и разработок, практической реализации научно-технических достижений (технологические и инжиниринговые центры, малые инновационные предприятия);

организация и совершенствование маркетинговой службы в организации, включая как создание специализированных групп и подразделений, так и формирование фундаментальной концепции (стратегии) маркетинга организации;

прочие организационно-управленческие изменения.

В настоящем диссертационном исследовании в процессе анализа и разработки методов управления инновациями будут использоваться две основные классификации:

1. По уровню воздействия (трансформационные, значимые и эволюционные изменения).

2. По направлению воздействия (технологические, рыночные и управленческие).

В таблице ниже приведена систематизация еще ряда известных классификаций нововведений.

Таблица 1.1. Типология инноваций по различным классификационным признакам С понятием нововведения тесно связано понятие инновационного процесса, под которым понимается процесс подготовки и постепенного осуществления инновационных изменений.

Как и в вопросе определения термина "инновация", в характеристике сущности и последовательности инновационного процесса не существует единого мнения.

Для описания этапов или шагов создания и коммерциализации нового продукта предложено большое число как нормативных, так и дескриптивных моделей [88].

Как отмечают авторы работы [88], наиболее разработанными являются дескриптивные модели, построенные на основе анализа процесса создания и внедрения реальных нововведений.

Нормативные модели разработаны в меньшей степени, но, в то же время, они отличаются большей универсальностью.

Наиболее часто выделяют 5 фаз инновационного процесса (дескриптивная модель):

наука;

исследование;

разработка;

производство;

потребление.

Характеристика каждой фазы зависит от специфики конкретного предприятия. Так, содержание перечисленных выше фаз применительно к машиностроительной промышленности можно описать следующим образом [29, c.24].

Фаза "наука" предполагает проведение фундаментальных исследований и разработку теоретического подхода к решению проблемы.

Фаза "исследование" заключается в проведении прикладных теоретических и экспериментальных исследований и построении экспериментальных моделей.

На этапе "разработки" происходит определение технических характеристик изделия;

проектирование изделия;

конструкционное и технологическое обеспечение изделия;

изготовление, испытание, доработка изделия и его опытная проверка.

В ходе реализации фазы "производство" осуществляется подготовка производства;

запуск производства;

управление производством и поставкой продукции.

Фаза "потребление" включает в себя и послепродажное обслуживание продукции, ликвидацию устаревшего и налаживание нового производства.

Все перечисленные этапы процесс нововведения проходит только в случае крупных качественных изменений, происходящих на уровне, более высоком, чем рассматриваемый нами уровень отдельной производственной системы. В общем случае исходной точкой нововведения может служить любая из выделенных фаз.

Выделение стадий инновационного процесса на предприятии, как правило, тесно увязывается (явно или неявно) со стадиями процесса принятия решений, в отличие от приведенных схем инновационного процесса на макроуровне, основанных на стадиях научно-технического прогресса.

Так, Л. Уайт [92, c.23] представляет инновационный процесс на предприятии как последовательность пяти этапов, связывающих вход в виде инвестиций и рабочей силы с выходом (новая продукция, новый процесс):

1). Стимул - этап, на котором компания осознает необходимость осуществления изменений. При этом выдвигается или заимствуется новая идея, позволяющая проводить необходимые изменения.

2). Концепция - разработка плана действий по реализации идеи.

3). Предложение - представление плана реализации идеи руководству компании.

4). Принятие - принятие предлагаемого плана после его рассмотрения соответствующими специалистами.

5). Внедрение - проведение изменений, доведение идеи до рыночной продукции.

Еще одна последовательность стадий инновационного процесса на предприятии приводится С.В. Идельменовым [50]:

1). Выявление проблемной ситуации.

2). Определение целей нововведения.

3). Анализ текущего положения.

4). Принятие решения о разработке нововведения.

5). Проектирование нововведения.

6). Согласование и утверждение проекта нововведения.

7). Подготовка объекта к проведению инновационных нововведений.

8). Внедрение.

9). Оценка эффективности нововведения.

Существует и вариант выделения этапов инновационного процесса на основе стадий жизненного цикла товара [50, c. 20]:

1). Старт.

2). Быстрый рост.

3). Зрелость.

4). Насыщенность.

5). Финиш.

По мнению авторов работы [88], наиболее адекватной моделью промышленного нововведения является модель, включающая в себя следующие этапы [88, с.52]:

1. Рождение идеи.

2. Оценка идеи.

3. Анализ деловой (технической) выполняемости.

4. Этап технических НИОКР.

5. Этап НИОКР продукта (рынка).

6. Предварительное производство.

7. Проверка на рынке.

8. Коммерческое производство.

9. Введение нововведения.

10. Рыночная разработка.

11. Быстрый рост.

12. Конкурентная турбулентность.

13. Зрелость.

14. Спад.

15. Прекращение производства.

16. Нормы «смертности» идей.

Приведенные выше модели позволяют структурировать инновационный процесс, полнее отразить его содержание, однако на практике подобная линейность встречается далеко не всегда.

В настоящее время на практике все чаще применяется нелинейная модель инновационного процесса, в которой возможно многократное повторение одних и тех же этапов: корректировка целей исходя из полученных результатов, повторное проведение проектных исследований, многократная оценка эффективности инновационного процесса.

В рамках данного пособия будет использоваться схема инновационного процесса, представленную С.В. Идельменовым [50] с учетом возможной нелинейности процесса как наиболее полно отвечающую целям исследования и удобную с точки зрения процесса управления инновациями.

В литературе существуют две противоположные позиции, касающиеся объяснения сущности инновационного процесса и, тем самым, возможности управления им.

Согласно первой концепции научно-технический прогресс реализуется через скачкообразные изменения технологии и продуктов.

Ведущую роль здесь играют фирмы-пионеры, которые с целью получения дополнительных прибылей первыми внедряют новшества.

Данная концепция связывает реализацию нововведений либо с возможностью единовременного и значительного уменьшения издержек производства, либо с возможностью быстрого роста спроса на продукцию. При таких условиях управление инновациями сводится в основном к текущему анализу инновационных возможностей и принятию оперативных решений.

Вторая концепция рассматривает инновационный процесс как непрерывный процесс возникновения и реализации новых продуктов и технологий. Причем, прибыль от первоначального внедрения и распространения нововведений может быть не столь значительна, однако затем, по мере раскрытия его потенциала, возможно развертывание сопряженных производств, на которых фирма получает значительный выигрыш. Такая точка зрения предполагает необходимость наличия у компании долгосрочной стратегии в области инноваций.

На наш взгляд является разумным придерживаться точки зрения, основы которой положены такими авторами, как Ансофф И.[6] и Р.

Фостер [96]. Согласно данному подходу процесс развития в целом и инновационный процесс в частности нельзя считать ни чисто непрерывными, ни совершенно непредсказуемо скачкообразными.

Скорее этот процесс можно представить либо системой S-образных кривых [96], либо с помощью длинных волн [41, c.119], что не отрицает необходимости стратегического планирования, но, в то же время, требует учета имеющихся тенденций.

Данная идея получила свое дальнейшее развитие в работах К.М.

Кристенсена [58], Р. Фостера и С. Каплана [96], которые рассматривают современную эпоху как «эпоху дискретной эволюции». Дискретность эволюции проявляется в периодическом нарушении непрерывности развития, связанном с появлением инноваций, принципиально меняющих характеристики продуктов, услуг, процессов и т.д.

Специфика управления инновациями на предприятии зависит от особенностей реализуемых им инновационных процессов.

Так, в работе [7] выделяется три качественно различных типа инновационных процессов в зависимости от особенностей жизненного цикла, которые, тем самым, различаются и по инструментарию управления ими:

1). Инновационные процессы, являющиеся воплощением научных идей, которые коренным образом преобразуют производительные силы, закрепляясь в их составе. Подобные инновационные процессы не имеют видимого жизненного цикла, так как, войдя в состав производительных сил, постоянно совершенствуются, развивая исходную научную идею.

Нововведения такого типа не поддаются непосредственному планированию и могут быть лишь объектом научного предвидения.

2). Качественные изменения технологии, приводящие к полной смене поколений техники, однако не затрагивающие исходный научный принцип. Сущность данных инновационных процессов хорошо описывается S-образной кривой, которая может быть использована и для прогнозирования их появления.

3). Количественные изменения, выражающиеся в совершенствовании отдельных параметров техники и технологии. По мере накопления подобных изменений происходит переход к инновационным процессам второго типа. Инновационные процессы этого типа легко прогнозируются и являются непосредственным объектом управления на предприятии.

Бешелев С.Д. и Гуревич Ф.Г.[11] рассматривают инновационный процесс как скоординированное действие трех блоков:

1). Экономическое проектирование, охватывающее весь жизненный цикл инновационного процесса и имеющее целью сориентировать исследования и разработки на получение значительного экономического эффекта.

2). НИОКР, обеспечивающие непосредственные разработки нового продукта или технологии.

3). Производство и реализация продукции (блок, в котором формируется конечный эффект НИОКР).

В более утилитарном аспекте управление инновационным процессом на предприятии может быть отображено как комплексный процесс разработки инновационных стратегий, их корректировки и обеспечения их выполнения.

Таким образом, выше были проанализированы существующие подходы к проблеме инноваций, как на уровне понятийного аппарата, так и характеристики его содержания и особенностей. (Следующий параграф диссертации посвящен анализу места и специфических особенностей управленческих инноваций).

1.2. Специфические особенности управленческих инноваций Как справедливо отмечает автор работы [22], в большинстве исследований, посвященных теории инновационного менеджмента внимание уделяется, прежде всего, производственным инновациям.

Управленческие инновации освещены в гораздо меньшей степени, что нарушает требование полноты и системности классификации и не соответствует значимости управленческих инноваций в современных условиях.

Прежде всего, остановимся на анализе понятия «управленческие инновации».

Все множество определений управленческих инноваций можно разделить по двум признакам. Во-первых, это наличие или отсутствие разделения понятий «организационная» и «управленческая» инновация.

Ряд авторов [94] рассматривает отдельно организационные и управленческие инновации. В данном случае организационные инновации охватывают изменения в организации производства, управленческие – в структурах и методах управления компанией.

Другие авторы либо отождествляют организационные и управленческие инновации [120], либо рассматривают в комплексе организационно-управленческие инновации [96].

В настоящей работе под управленческими нововведениями будут пониматься организационно- управленческие инновации в целом.

Во-вторых, различия в определениях касаются перечня и масштаба изменений.

Так, приведенное в п.1.1. работы определение организационно управленческой инновации (содержащееся в Инструкции по заполнению формы федерального государственного статистического наблюдения N 4 инновация «Сведения об инновационной деятельности организации») формулируется «от противного», то есть это инновации, которые нельзя отнести к другим, перечисленным в том же документе типам нововведений.

В том же документе перечислены основные типы изменений, относимые к инновациям данного вида.

Д. Биркиншау [105], профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса, характеризует управленческие инновации как внедрение новых практик, процессов и структур, представляющих собой значительный отрыв от текущих норм.

Недостатком такого подхода является его узость. Как отмечалось выше, под инновациями вообще, и управленческими инновациями, в частности, целесообразно понимать не только значимые и трансформационные, но и эволюционные изменения.

П.И. Ваганов определяет управленческие инновации как «целенаправленное изменение состава функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления, методов работы системы управления, ориентированное на замену элементов системы управления или системы управления в целом, с целью ускорения или улучшения решения поставленных перед предприятием задач на основе выявления закономерностей и факторов развития инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла продуктов, технологий и предприятия в целом».[22, с.35] По мнению П.И. Ваганова управленческие инновации осуществляются в трех основных формах адаптационных механизмов: структурного, административного и информационного.

Задачам данной работы в наибольшей степени соответствует именно последнее определение как достаточно полно отражающее сущность управленческих инноваций и их целевую направленность.

Таким образом, под управленческими инновациями понимаются изменения в системе управления компанией, обеспечивающие эффективную настройку внутренней среды компании в соответствии с динамикой внешней среды.

Отличительными признаками управленческих инноваций являются:

Во-первых, гораздо более значимая роль внешних агентов. Речь идет прежде всего об ученых и консультантах. Эти внешние агенты редко развивают новые практики самостоятельно, но они осуществляют важный вклад, как в процесс экспериментирования, так и в последующий этап ратификации инновации.

Во-вторых, имеет место большая рассеянность и постепенность процесса, чем это обычно наблюдается, например, в технологических инновациях. Внедрение большинства новых идей в менеджменте занимает несколько лет, и иногда невозможно сказать с уверенностью, когда инновация на самом деле возникла.

Перечисленные отличия обусловлены спецификой каждого типа инноваций. Так, технологические инновации в большинстве случаев представляют собой некие активы знаний, которые могут быть систематизированы, поскольку состоят из нескольких физических процессов или продуктов и относительно легко воспроизводимы.

Управленческие инновации в большей степени специфичны по отношению к той системе, в которой они были сформированы. Кроме того, инновации в управлении сложнее, по сравнению с технологическими, поддаются обоснованию до своего внедрения и оценке после него.

Для анализа сущности и структуры управленческих инноваций необходимо рассмотреть их основные классификации. Прежде всего, определим систему требований к классификации. В данную систему вошли как общие требования (критерии качества), так и специфические, вытекающие из задач настоящего исследования:

системность;

полнота;

единство основания;

непересекаемость классов;

однородность;

устойчивость;

инвариантность конкретному типу организации;

возможность выявления специфики управления.

В работе [68] управленческие инновации предлагается классифицировать по следующим направлениям:

совершенствование оргструктуры (создание новых и упразднение существующих отделов, подразделений, участков и т.д.;

слияние, укрупнение или разделение организаций;

оказание новых или расширение действующих услуг и др.);

механизация и автоматизация управленческого труда, включая мероприятия по внедрению разного рода информационных систем управления;

увеличение квалификации специалистов.

Недостатком данной классификации является, прежде всего, ее неполнота и невыполнение принципа единства основания.

В том случае, если существуют специально предписанные нормативные документы, позволяющие анализировать и оценивать действующие схемы управления, в работе [68] предлагается использовать и следующее деление нововведений:

инновации, улучшающие нормативную схему (например, реорганизация системы управления, совершенствование показателей ее деятельности и др.);

инновации, приближающие действующую схему управления к нормативной схеме (подбор и расстановка кадров, увеличение квалификации работников, более эффективное применение материальных и моральных стимулов и др.);

инновации, повышающие точность и полноту решения управленческих задач в действующей схеме управления (внедрение информационных систем управления, внедрение типовых проектных решений, проведение мероприятий научной организации труда и др.).

Данная классификация, являясь полной и вполне логичной, однако не позволяет определить основные направления управления данными нововведениями, что является целью настоящей работы.

В таблице ниже приведена классификация управленческих инноваций на основе подходов, отражающих концептуальные основы моделей деятельности хозяйственных организаций, в том числе и инновационной деятельности, в рамках различных концепций менеджмента.

Таблица 1. Классификация управленческих инноваций по основанию «объект инновации- реализуемый подход»

Объект ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ Поведенческий Социотехнический подход* подход* Технические Внедрение социотехнических процессы конструкций (автономные рабочие группы, участие пер сонала в принятии решений и т.п.), переструктуризация ра боты (изменение и «обогаще ние» содержания труда) Социальные Формирование Т-групп процессы (лаборатория «человеческих отношений и др.);

метод формирования команд;

использование ролевого анализа Социотехниче- Использование ролевого Внедрение социотехнических ские процессы анализа;

обследование с конструкций, организация обратной связью кружков по контролю качества, переструктуризация работы Межгрупповые Использование методов и межличност- формирования команд ные взаимодей- (метод конфронтации, ствия организация межгрупповых встреч);

формирование Т-групп;

использование ролевого Объект ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ Поведенческий Социотехнический подход* подход* анализа Индивидуальна Формирование Т-групп;

я подготовка метод формирования команд;

новые методы планирования карьеры Организацион- Формирование Внедрение социотехнических ная структура параллельной конструкций;

переструктури организация зация работы;

улучшение ка чества трудовой жизни;

орга низация управления по целям Бизнес-процесс Формирование Т-групп и групп инструментального обучения (Д-группы);

консультирование по процессу Диагностика Использование метода конфронтации;

метод «ИД» («исследование действием») *Поведенческий подход объединяет методы, ориентированные на повышение общей восприимчивости организации к нововведениям с помощью совершенствования межличностных и межгрупповых взаимодействий, социотехнический - методы, представляющие собой изменения в организации труда работников.

В работе [22] предлагается классификация управленческих инноваций на основе системного классификатора инновационных проблемных ситуаций.

Он определяется, прежде всего, в пространстве трех основных классов факторов:

1. факторов внешней среды, 2. факторов внутренней среды, 3. факторов менеджмента.

К факторам внешней среды отнесены: позиции конкуренции фирмы, позиции сотрудничества;

состояние и сценарии развития внешней среды, включающие остальные факторы, существенные для фирмы, но не охватываемые факторами конкуренции и сотрудничества (например, факторы макросреды).

В качестве факторов внутренней среды учитываются:

технологические и экономические позиции предприятия (в том числе, например, объем ресурсов компании, ее размеры и т.д.), этапы жизненного цикла организации.

В составе факторов менеджмента рассматриваются: цели менеджмента, стиль менеджмента (творческий - креативный, либо реактивный), концепцию менеджмента, потенциал менеджмента.

Данная классификация инноваций отличается системностью и полнотой, однако не позволяет выявить особенности управления ими.

Таким образом, ни одна из известных нам классификаций в полной мере не отвечает целям настоящего исследования.

Для того чтобы обеспечить полное соответствие сформулированной выше системе требований, предлагается использовать для классификации управленческих инноваций два признака: уровень воздействия и форма адаптационного механизма.

В данном случае целесообразно применять скорректированный перечень адаптационных механизмов.

Как отмечалось выше, принято выделять структурный, административный и информационный механизмы.

Структурный механизм связан с хозяйственной структурой компании, которая представляет собой «распределение материально технического основания по блокам структуры в соответствии с определенным составом продуктов и услуг, производимых в ней..»[86, с.24].

Административный механизм отражает разделение прав, обязанностей, ответственности и полномочий между звеньями структуры.

Информационный - схему информационных потоков организации.

Так, вместо административного механизма будет использоваться механизм принятия решений. Такая корректировка связана с тем, что механизм принятия решений, включая в себя административную подсистему, содержит и дополнительные составляющие: правила и процедуры принятия решений, ментальные модели, организационную культуру, которые не были учтены в традиционном перечне адаптационных механизмов.

Полученные в результате виды управленческих нововведений представлены в таблице 1.3.

Таблица 1. Классификация управленческих инноваций по уровню воздействия и форме адаптационного механизма Форма Уровень воздействия адаптационного Трансформацион Значимые Эволюционные механизма ные изменения изменения изменения 1.Структурный 1.1.Трансформаци 1.2.Значимые 1.3.Эволюционн механизм онные изменения, изменения, ые изменения, связанные со связанные со связанные со структурным структурным структурным механизмом механизмом механизмом 2.Механизм 2.1.Трансформаци 2.2.Значимые 2.3.Эволюционн принятия онные изменения, изменения, ые изменения, решений связанные с связанные с связанные с механизмом механизмом механизмом принятия принятия принятия решений решений решений 3.Информационн 3.1.Трансформаци 3.2.Значимые 3.3.Эволюционн ый механизм онные изменения, изменения, ые изменения, связанные с связанные с связанные с информационным информационн информационн механизмом ым ым механизмом механизмом Для примера рассмотрим инновации, связанные со структурным механизмом.

Трансформационными изменениями в данном случае будут являться существенные перестроения организационной структуры управления компанией, связанные с переменами в значительной доле существующих структурных элементов и связей, в частности ее реинжиниринг и реструктуризация.

Эволюционные изменения структурного механизма связаны с совершенствованием деятельности отдельных подразделений компании, незначительной корректировкой их функций и взаимосвязей.

Значимые изменения стоят посередине между двумя описанными выше типами инноваций. В частности, к подобным изменениям можно отнести существенную корректировку функций и взаимосвязей подразделений без изменения типа организационной структуры управления компанией в целом, формирование новых отделов и управлений, упразднение части существующих.

1.3. Анализ концепций управления инновациями на предприятии Как отмечалось выше, особенностью современного этапа экономического развития является переход к постиндустриальной экономике, основанной на знаниях, как ведущем производственном факторе.

В подобных условиях, доминирующие ныне концепции стратегического и инновационного менеджмента приходят в противоречие со средой, приобретающей постиндустриальный характер.

В данном случае предлагается рассматривать в комплексе проблемы как стратегического, так и инновационного менеджмента, хотя традиционно эти два направления развиваются самостоятельно. Дело в том, что в современной ситуации успешное стратегическое развитие компании во многом определяется ее инновационными возможностями, под которыми понимается способность своевременно проводить необходимые изменения в основных подсистемах деятельности организации.

В первую очередь рассмотрим те противоречия, которые возникают в связи с ориентацией компании на традиционные постулаты стратегического и инновационного менеджмента:

1. Главной целью компании должно являться долгосрочное выживание.

Для характеристики продолжительности жизни ведущих американских компаний Р. Фостер и Н.Каплан [96] предложили использовать длительность их пребывания в составе индекса Standard and Poor’s (S&P). Так, если в 20-30-е гг. ротация предприятий в индексе составляла около 1,5% в год и длительность пребывания была равна примерно 65 годам, то в 1998 году ротация составила уже 10%, а средняя продолжительность пребывания сократилась до 10 лет.

О скорости изменений и сложности обеспечения эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе свидетельствует и тот факт, что две трети компаний, приведенных Т. Питерсом и Р.

Уотерменом в качестве примеров эффективного менеджмента, потеряли статус лидеров в своих отраслях в течение пяти лет после публикации первого издания соответствующей работы. [71] 2. Стратегический менеджмент предприятия должен быть нацелен на обеспечение непрерывного развития компании. Согласно последним исследованиям [96], [58], [97] в последние десятилетия периоды непрерывного эволюционного развития имеют тенденцию к сокращению. Для характеристики современного процесса экономического развития целесообразно использовать термин не непрерывная, а «дискретная эволюция». Таким образом, развитие рынка сопровождается постоянными процессами созидания (возникновения новых компаний, организационных форм, знаний и их быстрого эволюционного развития) и разрушения. Успешная деятельность компаний в долгосрочном периоде возможна лишь при ориентации на использование принципа «созидательного разрушения».

3. Одним из важнейших факторов успеха компании в конкурентной борьбе является сильная организационная культура. Действительно, организационная культура может служить одним из ключевых факторов успеха компании. Однако оборотной стороной силы организационной культуры зачастую является сложность изменения сложившихся стереотипов, норм и правил поведения. Так, как показывают Р. Фостер и С. Каплан [96], причиной кризиса (а в ряде случаев и банкротства) крупнейших американских компаний послужила косность ментальных моделей их топ-менеджеров, что позволило ученым говорить о «тормозе культурных традиций».

4. Наличие конкретного, имеющего достаточно четкие границы объекта управления, жизнеспособность которого необходимо обеспечить. Если ранее для проведения границ организации достаточно было выделить лишь базовые производственные функции, то сейчас успех предприятия обеспечивается всей цепочкой создания стоимости, а поддерживающие функции зачастую имеют не менее важное значение, чем производственные. Распространение гибридных форм координации также ведет к тому, что границы предприятия размываются, особенно если посторонние фирмы вовлекаются в развитие ключевых компетенций.

5. Одной из ключевых целей менеджмента должно являться обеспечение стабильности трудового коллектива. Однако согласно последним данным средняя продолжительность принадлежности работников к определенному предприятию сокращается. Уровень ежегодного обновления персонала составил в США с 1984 по 1991 г. 23,4%, в Германии — с 1983 по 1990 г. — 16,5%. Там же в 1995 г. доля работников, занятых на своем предприятии менее года, достигла 16,5% (в 1985 г. — 8,5%). Средняя продолжительность работы на одном предприятии в 1995 г. составила 7,4 года в США, 9,7 года — в Германии и 11,3 года — в Японии [62]. С течением времени уменьшается роль индустриальных работников, а с ним — и социального равновесия как цели западных корпораций.

6. Все НИОКР необходимо проводить внутри компании, так как это обеспечивает ей преимущество и защиту от конкурентов. Однако, как обосновывает Т. Чезборо [21], в современных условиях ориентация только на собственные силы является неэффективной, так как ведет к потери времени и дополнительным затратам ресурсов. Таким образом, более разумно применять так называемые «открытые инновации», предполагающие использование партнерств, альянсов в инновационной области.

Проведем анализ основных концепций стратегического инновационного менеджмента на предмет их соответствия новым экономическим реалиям.


Концепции непрерывного развития. Основные постулаты данных концепций и их противоречия с современными условиями фактически приведены выше, при описании противоречий, возникающих в связи с ориентацией компании на традиционные постулаты стратегического и инновационного менеджмента.

Структурные концепции успеха компании. Сложности в формировании структурных преимуществ сегодня появляются уже на этапе идентификации отраслевой структуры.

Прежде всего, в результате инноваций и конвергенции технологий зачастую невозможно четко идентифицировать круг конкурентов, который подвержен кардинальным изменениям. Структура отраслей становится очень динамичной. Так, анализ изменений в списке предприятий США с наибольшей капитализацией за прошедшие пятнадцать лет показал, что за первое пятилетие их число сократилось на 24 предприятия, за второе — на 26 и за третье — на 41 [62]. Поэтому известный японский специалист в области управления Омае полагает, что в отраслях «новой экономики» привычные стратегии бесполезны, не поможет концентрация ни на клиентах, ни на конкурентах, ни на ключевых компетенциях.

В рамках дерегулирования и развития информационных технологий сокращаются рыночные барьеры. Новые информационные технологии формируют предпосылки для глобального арбитража, разрушающего барьеры, связанные с ограниченной информированностью потребителей, а также с местом расположения компании. В этих условиях цикл конкурентного преимущества сокращается, и защита конкурентного преимущества может стать губительной для компании.

Ускорение инновационного процесса и сокращение жизненного цикла предприятия приводят к тому, что конкретный продукт или технология становятся слишком неустойчивой основой стратегии. Если ранее правильный выбор отрасли и рынка, разработка товара, соответствующего предпочтениям потребителя, дифференцированного или дешевого, гарантировали устойчивое развитие компании в течение относительно длительного времени, то сейчас скорость обновления ассортимента на порядок выше, чем 20-30 лет назад. Каждая волна обновления связана с обесцениванием старых преимуществ и необходимостью установления новых позиций.

Более того, структурные преимущества в эпоху постоянных изменений часто становятся проблематичными. Ресурсы, генерирующие высокую ренту, обычно имеют высокую степень специфичности, и в условиях турбулентных рынков ресурсы и компетенции, обеспечивавшие конкурентные преимущества вчера, сегодня могут превратиться в обузу для компании. Когда речь заходит о новых поколениях технологий, они становятся причиной селективного восприятия и ограничивают адаптивность компании.

В результате обострения конкуренции предприятия зачастую ищут выход на пути слияний с другими вместо самостоятельного развития, надеясь таким образом снова прийти к стабильным конкурентным структурам. Но, как показывает анализ, большая часть крупных слияний не достигла поставленных целей.

Закрепление за компанией нематериальных ресурсов, имеющих важнейшее значение в современной экономике, связано с существенными сложностями. Как показывают исследования, в течение года после инновации в 70% случаев конкуренты имеют детальную информацию о продукте, причем имитация в среднем стоит на треть дешевле и выходит на рынок на столько же быстрее, чем оригинал. Еще в 1980-е гг.

исследование 129 отраслей в Германии показало, что более чем в половине отраслей компаниям второй и последующих очередей вступления на рынок удалась имитация запатентованных изобретений в течение, самое большое, трех лет. Если же новинки не были запатентованы, то почти в 2/3 отраслей они были скопированы или подделаны в течение одного года. Защитить новые производственные процессы еще тяжелее. По мнению экспертов, 60-70% эффектов обучения переходят конкурентам [62]. Нематериальные активы вообще с большим трудом поддаются институциональному закреплению, что показывает хотя бы постоянная война с пиратскими производителями аудио- и видеопродукции.

Выходят за рамки контроля со стороны компании два важнейших для успеха в постиндустриальных условиях фактора — брэнд и биржевой мультипликатор. Они представляют собой своего рода «аванс»

потребителей и инвесторов производителю. Значительные сложности возникают и при закреплении квалифицированных работников, которые осознают свою важность и готовы к смене места работы. Доля высококвалифицированных работников, поменявших в течение исследуемого года работу, составила в Германии в 1999 г. среди мужчин 7,4%, а женщин — 7,8% (по сравнению с 5,5% и 6,8% в 1995 г.). В Великобритании в 1999 г. поменяли работу 12,3% женщин и 11,9% мужчин из этой категории работников [62].

Концепция стратегического планирования. Стратегический план современной крупной компании предполагает наличие долгосрочного прогноза. В то же время, согласно исследованиям Макридакиса, достоверный прогноз более чем на 2 года в современных условиях практически невозможен. Прогнозы не оправдываются именно тогда, когда особенно необходимы — при качественных изменениях среды.

Кроме того, стратегическое планирование ориентируется на твердые показатели и выступает тормозом креативности, что в современных условиях может быть губительным для компании.

С развитием информационных технологий, гибких производств повышаются возможности предприятий в области обратной связи и быстрого реагирования на изменения среды, появляются новые горизонты для самоорганизации, в том числе и стратегической деятельности.

Концепция «преобразующего» стратегического менеджмента.

Как отмечает автор работы [62] в настоящее время идет становление нового, «преобразующего» стратегического менеджмента, главной задачей которого является не столько долгосрочное выживание, сколько своевременная трансформация компании, основы успеха в котором лежат не в структурных преимуществах, а в добавленной ценности компании.

Основные отличия преобразующего менеджмента от классических концепций приведены в таблице ниже.

Таблица 1. Позиционный и преобразующий менеджмент Элементы Позиционный менеджмент Преобразующий менеджмента менеджмент Основная Обеспечение долгосрочной Своевременная задача жизне-способности и трансформация устойчивых конкурентных компании преимуществ фирмы Факторы Структура отрасли, позиция Добавленная ценность успеха предприятия в ней, компании распределение ресурсов между предприятиями Стратегичес- Комплексный анализ и Самоорганизация кий процесс долгосрочный прогноз среды, стратегической централизованное планирование деятельности на целей и стратегий, внедрение основе общего видения стратегий сверху, стратегический контроль Своевременная трансформация компании. В современной конкурентной среде шансы на длительный успех имеют лишь компании, готовые к совершению прорывов, и проведению постоянных организационных изменений. О трансформации компании свидетельствуют качественные изменения структуры групп интересов или технологии преобразования ресурсов в потребительские ценности.

Предпосылками своевременной и успешной трансформации компании являются:

наличие работоспособной системы раннего обнаружения шансов и угроз во внешней среде;

высокий уровень гибкости организационных структур и процессов, обеспечиваемый за счет:

o продвижения новых сотрудников в высшие эшелоны управления, o предоставления максимально возможной автономии структурным подразделениям при интенсивной латеральной коммуникации, o уменьшения срока действия мероприятий, o создания финансовых резервов, o привязки доходов сотрудников к финансовым результатам компании, o внедрения универсального оборудования, o компьютеризации, o текущей проверки целесообразности осуществления всех видов деятельности на базе нулевых бюджетов и т. д.;

высокий уровень креативности компании, базирующийся на напряженных, стимулирующих творчество целях, формирование открытого внутреннего «рынка» идей и талантов, выделение бизнеса для экспериментов с рискованными идеями, высокий уровень стимулирования творчески одаренных сотрудников независимо от их статуса в организации, готовность — в определенных пределах — пожертвовать эффективностью организации в пользу креативности и др.;

самостоятельность и обучаемость работников, их готовность к изменениям, значительный творческий потенциал и знания, необходимые для инноваций;

наличие в компании руководителей, обладающих знаниями, опытом, личными качествами, необходимыми для проведения изменений;

действенная мотивация персонала на развитие компании, доверие персонала к руководителям;

наличие в компании «революционеров», способных инициировать и продвигать изменения, и достаточная их поддержка со стороны руководства.

Добавленная ценность организации. Основой успешного развития компании в условиях постиндустриальной экономики является, прежде всего, способность создавать ценности для потребителей и других партнеров. Под добавленной ценностью предприятия понимается выигрыш контрагентов, обеспечиваемый компанией, разница между результатами контрагентов с участием предприятия в деле и результатами без его участия. Предпосылками формирования добавленной ценности выступают:

рыночная ориентация компании как норма ее внутренней культуры, определяющая приоритет рыночных критериев при принятии важнейших товарных, кадровых и прочих решений;

постоянный инновационный процесс, поиск новых возможностей для повышения потребительской ценности товаров и услуг предприятия, для снижения цен, укрепления взаимоотношений с покупателями. Факторами высокой потребительской ценности сегодня являются скорость решения проблем клиентов, индивидуальность товаров, способность удивлять потребителя неожиданными решениями, модность и редкость товара, высокая эмоциональная «нагрузка» товара;

активная работа по формированию эффективной деловой сети, по подбору партнеров-лидеров, близких к конечному потребителю и способных вносить высокий вклад в формирование потребительской ценности продукта.


Эффективность деловой сети определяется степенью ее координированности и интегрированности, скоростью имитации конкурентов и распространения ноу-хау, наличием сети доступа к факторам производства, не продающимся на рынке;

закрепление за компанией бизнес-процессов, партнеров, ресурсов, способных стать основой для создания высокой ценности и обеспечения рентабельности инвестиций.

Самоорганизация стратегической деятельности. Существуют три основные предпосылки эффективной самоорганизации стратегической деятельности, которые должно обеспечить руководство компании:

общее, объединяющее сотрудников компании видение будущего;

организационные условия для активного участия всех групп влияния в формировании рациональных стратегических решений;

организационные условия для развития партнерского взаимодействия групп интересов в компании.

Видение может иметь целевой характер (достижение некоего решения определенной проблемы), связано с конкурентной позицией компании, ее ролью на рынке и в обществе, с определенными изменениями, которые компании необходимо провести. Сильное, объединяющее сотрудников компании видение будущего отличается следующими признаками:

отражает реальные цели участников компании — успех, независимость, самореализацию, гарантии существования;

привязано к реальному контексту, к конкурентам, клиентам, сохраняет то из истории компании, что заслуживает сохранения;

описывает конкретное и понятное достижение, представляет образ, который для людей не является абстрактным, а предельно конкретен и дает ответ на вопрос о том, что человек должен создать;

не имеет четкого закрепления во времени, хотя при его формулировке может быть использована определенная дата;

сформулировано в положительном и привлекательном ключе, является ярким, понятным, что подразумевает его сильную эмоциональную нагрузку и метафоричность. Хорошее видение можно уплотнить до одного аргумента, показывающего конкретность цели и ясность преимуществ компании.

В рамках преобразующего менеджмента рациональными признаются лишь такие решения, которые, во-первых, обеспечивают баланс целей компании и ее средств и, во-вторых, учитывают все известные в компании релевантные факты. С учетом этого необходимо:

сформировать сбалансированную систему целей и средств, которая учитывала бы, с одной стороны, системный архетип ситуации, с другой стороны — возможности «ресурсного рычага» Ресурсный рычаг обеспечивается за счет концентрации ресурсов на главных стратегических направлениях, эффективного аккумулирования ресурсов, комбинирования и дополнения ресурсов, экономии ресурсов и быстрой амортизации посредством сокращения времени между расходами и получением прибыли;

обеспечить подбор активных и компетентных сотрудников и партнеров;

сформировать организационные процедуры для вовлечения групп влияния в процесс принятия решений, для развития и распространения знания в организации;

активно стимулировать критику, в том числе и через использование формальных критических процедур. В ходе принятия решения необходимо учесть все существенные мнения и позиции, имеющиеся на предприятии;

следует иметь в виду, что обеспечение жизненности знания и реалистичности ментальных моделей менеджеров без критики немыслимо.

Наконец, перспективы самоорганизации компании существенно зависят от качества партнерского взаимодействия в ходе формирования и реализации стратегий, от активной взаимопомощи участников предприятия и добросовестного выполнения ими обязательств по отношению к организации.

На уровне предприятия благоприятные условия для добросовестного партнерского взаимодействия формируются за счет исключения необоснованных уступок группам влияния, снижения зависимости предприятия через увеличение числа поставщиков ресурсов и создания резервов, вовлечения групп интересов в дела компании, создания атмосферы доверия, гласного распределения средств через специальные фонды и независимые советы [98, с.66-72].

Кроме того, предпосылками добросовестного партнерского взаимодействия являются:

уравновешивание вкладов и прав групп влияния за счет выбора соответствующих форм координации, осуществления стороной, чей вклад в дело меньше ее прав, так называемых инвестиций-заложников или внесения залога (предметом залога может быть и репутация);

формирование атмосферы доверия в компании (при этом с точки зрения организационных целей вертикальные отношения доверия действуют продуктивно, горизонтальные — скорее непродуктивно);

обеспечение выгодности кооперативного поведения за счет тесной связи общих и личных результатов, включения трансакций в систему долгосрочных отношений, постепенного повышения выигрыша от кооперации (премии за верность), решения проблемы конца игры (кооперация часто нарушается на завершающем этапе взаимодействия);

формирование убедительных обязательств по наказанию некооперативного поведения за счет формирования соответствующей репутации, использования письменных договоров с передачей исполнения и контроля третьей стороне, закрытия возможностей коммуникации и путей к отступлению, передачи дела воле случая, использования агента-представителя. Достоверность угрозы может быть повышена также за счет снижения контролируемости ситуации;

развитие социального контроля на базе коллективной ответственности и гласности;

повышение транспарентности (в том числе за счет применения так называемых контрактов с самоотбором, когда партнеру предлагается на выбор ряд контрактов, сформулированных так, что он сам выкажет свои скрытые характеристики, оценки готовности участвовать в риске и осуществлять специфические инвестиции).

Именно данная концепция в наибольшей мере соответствует цели настоящей работы и может быть положена в основу формирования механизмов организационной поддержки управленческих инноваций на предприятии.

Основными достоинствами концепции с точки зрения задач настоящего исследования являются:

1. Рассмотрение в качестве главной задачи компании обеспечения ее своевременной трансформации.

2. Структуризация основных факторов, способствующих трансформации.

3. Выделение среди факторов роста добавленной стоимости компании постоянного инновационного процесса на предприятии.

4. Значительное внимание, уделяемое способам и формам обеспечения самоорганизации стратегической деятельности компании.

Гл. 2. Анализ механизмов организационной поддержки управленческих инноваций 2.1. Сущность организационной поддержки управленческих инноваций Целью настоящей работы является разработка модели функционирования предприятия, обеспечивающей своевременную разработку и внедрение управленческих инноваций в соответствии с новыми экономическими реалиями.

В первую очередь рассмотрим процесс возникновения и развития управленческих инноваций в компании. Для характеристики данного процесса была взята за основу гипотеза, согласно которой процесс возникновения управленческих инноваций сходен с хорошо известным процессом создания технологических инноваций.

Разработанная на такой основе модель возникновения и развития управленческих инноваций состоит из четырех основных ступней:

1) неудовлетворенность настоящим положением дел;

2) вдохновение из внешних источников;

3) изобретение;

4) внутреннее и внешнее признание.

Первый этап. Старт управленческого инновационного процесса варьируется, согласно исследованию, от хронической операционной проблемы до стратегической угрозы и нависшего над компанией кризиса.

В любом случае управленческие инновации выступают ответом на различные формы вызова, с которым сталкивается компания. В отличие от технологических инноваций, которые зачастую разрабатываются в лабораториях без четкой привязки к тому, какую проблему они призваны разрешить, управленческие нововведения возникают преимущественно через необходимость.

Второй этап. Кроме желания улучшить деятельность компании, менеджеры-новаторы нуждаются и во вдохновении. Это могут быть примеры из других структур, их аналоги в различных социальных системах или недоказанные, но привлекательные новые идеи.

Многих управленцев-новаторов, ставших инициаторами управленческих инноваций, объединяет профессиональный опыт в самых разнообразных функциональных областях и странах.

При всей специфики каждой конкретной ситуации, анализ практических примеров реализации данного этапа показал, что вдохновение для создания управленческих инноваций редко приходит изнутри самой компании или даже индустрии, в которой она работает.

Большинство организаций ограничиваются пристальным наблюдением за конкурентами, что приводит к тому, что все практики в отрасли в конце концов сходятся в одной точке. Получая же вдохновение из иных источников, менеджеры-новаторы приобретают возможность привнести что-то радикально новое в свои компании.

Третий этап. Спецификой управленческих инноваций является то, что в большинстве случаев невозможно точно определить момент, когда новая практика, процесс или структура были впервые придуманы. Этот момент крайне редко материализован и плохо поддается описанию.

Менеджер-новатор, как правило, соединяет вместе различные элементы проблемы (неудовлетворенность настоящим положением вещей) с различными элементами ее возможного решения (обычно они включают вдохновение извне и четкое понимание внутренней ситуации и контекста).

И лишь небольшое число изученных инноваций возникало благодаря счастливому стечению обстоятельств.

Четвертый этап. Для управленческих инноваций, как и любых других, характерны риски и неопределенность отдачи, в результате чего они сталкиваются с сопротивлением со стороны людей, которые не понимают потенциальные выгоды или чувствуют, что окажутся в проигрыше в результате нововведений. Поэтому критическая стадия процесса для менеджеров-новаторов связана с завоеванием признания своих идей.

При этом самым сложным этапом оказывается получение одобрения внутри компании. Для успеха, как правило, необходимы яркий лидер, способный продвинуть инновацию, уважаемый топ-менеджер, чей авторитет поможет инновации завоевать всеобщее доверие, и видимые ранние победы, подтверждающие жизнеспособность новой идеи.

Внешнее признание, как правило, подразумевает одобрение независимых наблюдателей – академических институтов, консалтинговых организаций и т.д. Оно приобретает особое значение, если учесть неопределенную природу большинства управленческих инноваций. Не имея достаточного количества «твердых» данных, чтобы доказать, что новая идея будет работать, топ-менеджеры компаний ищут внешнего одобрения как средства повышения уровня внутреннего доверия к инновации и дальнейшего ее распространения за счет интереса конкурентов.

Однако стоит отметить, что внешнее признание играет двойственную роль. Оно увеличивает вероятность того, что другие компании попытаются воспроизвести ту или иную инновацию, но также возрастает и вероятность того, что компания-первооткрыватель не сможет довести свое изобретение до должного уровня.

Для ускорения процесса формирования управленческих инноваций выдвигаются следующие предложения:

Инновации не должны являться исключительной прерогативой научно-исследовательских лабораторий или конкретных сотрудников. Чтобы стимулировать управленческие инновации, необходимо внушить их важность для организации на всех структурных уровнях компании.

Необходимо создать культуру решения проблем в компании.

Для этого нужно изменить типичную реакцию сотрудников на необычные задачи, возникающие перед ними. Обеспечить переход от попыток найти стандартное решение к поиску новых решений.

Необходимо создавать возможности для экспериментирования с низкими рисками. Например, обеспечить создание некой экспериментальной модели, в которой каждая инновация может быть протестирована с участием ограниченного числа людей в течение ограниченного периода времени.

Инновации в области менеджмента должны носить не разовый, а периодический характер. Только тогда их воплощение приведет к успеху компании.

Приведенная выше последовательность возникновения и развития управленческих инноваций помогает уяснить суть данного процесса, но не затрагивает способов обеспечения целенаправленного формирования управленческих нововведений в компании.

Для выполнения подобных задач в компании должен быть сформирован управленческий механизм, обеспечивающий организационную поддержку реализации инноваций всех типов. Таким механизмом является механизм реализации управленческих инноваций.

Ключевую роль здесь играют именно управленческие инновации, так как именно они обеспечивают настройку системы менеджмента компании на реализацию нововведений всех остальных типов.

В качестве базовой концепции, положенной в основу формирования механизма поддержки управленческих инноваций, как отмечалось выше, целесообразно использовать концепцию «преобразующего» стратегического менеджмента, где рассмотрение как главной задачи компании обеспечения ее своевременной трансформации определяет существенную роль инноваций в системе менеджмента предприятия.

Причем в рамках данной концепции особо подчеркивается необходимость наличия постоянного инновационного процесса на предприятии.

Среди основных факторов, способствующих трансформации в «преобразующем менеджменте» выделяются (п.1.3.) структурные факторы, система отслеживания изменений в окружающей среде, креативность компании, соответствующая система мотивации, система управления знаниями.

Взяв за основу факторы, обеспечивающие успешную трансформацию компании, рассмотрим подробнее состав и основные характеристики подсистем, которые могут служить составляющими механизма поддержки управленческих инноваций компании.

Прежде всего, определим систему требований к таким подсистемам:

1. Нацеленность на обеспечение процесса постоянного формирования и внедрения нововведений в организации.

2. Охват всех основных подсистем управления компанией.

3. Обеспечения полного охвата всех типов управленческих нововведений.

Х. Вольберд и Ч. Баден-Фуллер [97] выделяют четыре характерных механизма, через которые организации накапливают и растрачивают новые навыки и способности: селекция, иерархия, время и организация сети. По мнению авторов, именно эти подсистемы позволяют превратить отличительные компетенции на уровне отдельной компании в источники конкурентного преимущества на уровне отрасли.

В соответствии с механизмом селекции, конкурентное окружение фирмы, а также ее внутренняя среда оказывают основное влияние на формирование и эволюцию компетенции компании. Подход «селекция приводит к компетенции» [97] предполагает, что интенсивность влияния внутренней и внешней селекции является решающей для развития потенциально ценных ресурсов и способностей, которые могут дать организационно сложным компаниям значимые конкурентные преимущества. Выживут только подразделения компании, способные привести свои способности в соответствие с внешней и внутренней селективной средой, остальные подразделения погибнут.

Внутрифирменная селекция является типично пассивным процессом. Как было показано М. Гулдом и А. Кэмпбелом [108], подразделение может быть «отбраковано», если оно не сумело достигнуть намеченного уровня прибыли или какой-либо иной цели. Когда подразделение «бракуется», его расформировывают, продают или находят необходимые ресурсы для его развития. Первые два пути могут интерпретироваться как пассивная реакция на изменения в окружающей среде, а не как активная попытка сформировать перемену, исследованную в альтернативных механизмах иерархии и времени.

При уравновешивании процесса селекции проявляется процесс формирования новых компетенции через новые корпоративные венчурные предприятия. В селекции этот процесс не управляется топ менеджментом и обычно рассматривается исследователями как аналог природной биологической изменчивости. Т. Петерс и Р. Уотерман [71] применяют термин «кабинет скунса» («Кабинет скунса» — небольшая, часто изолированная группа, генерирующая идеи, функционирующая полусамостоятельно, почти без контроля начальства) для того, чтобы подчеркнуть отсутствие вмешательства со стороны топ-менеджмента в процесс формирования новых компетенции во многих организациях.

Аналогично П. Друкер [44] обосновывает необходимость наличия подразделений, обладающих автономией от остальной организации, а Дж.

Гэйлбрэйт [97 ] подчеркивает важность «резерваций», полностью посвященных созданию новых идей.

Механизм внутренней селекции имеет тесную параллель с теориями экологии популяции и организационной экономикой. В данных сферах научного знания предполагается, что именно окружающая среда вызывает ликвидацию любых подразделений, которые не адекватны ее требованиям. Роль сознательных управленческих инициатив в данной области обычно невелика. Давление инерции часто препятствует организационно сложным фирмам в изменении их основных компетенции в соответствии с источниками конкурентного преимущества на уровне отрасли.

Отклонения или изменения могут быть как запланированными, так и незапланированными ввиду того, что механизм селекции индифферентен относительно источника отклонения или изменения.

Основной принцип заключается в том, что чем больше неоднородность и число отклонений в компании, тем богаче возможности соответствия критерию селекции окружающей среды.

Механизм иерархии воздействует на процесс обновления посредством определения ролей различных уровней менеджмента и связей между этими иерархическим уровнями в процессе обновления.

Данный подход предполагает, что исследование процесса обновления связано с двумя направлениями анализа: анализом уровней управления и местоположения. Различия в уровне управления выявляются вследствие анализа иерархии, а различия в местоположении являются следствием географических особенностей размещения структурных подразделений компании.

Первоначально И. Шумпетер и А. Чэндлер высказали мнение о том, что корпоративный менеджмент является главным инициатором изменений, в то время как менеджеры низшего звена обеспечивают выполнение нисходящих решений. Следовательно, обновление — это нисходящий управленческий процесс, в котором исследование общекорпоративных компетенции реализуется на уровне корпоративного менеджмента, а их использование - на уровне бизнес-единицы или на более низких уровнях. Эта нисходящая, преднамеренная управленческая точка зрения поддерживается К. Прахаладом и Г. Хэмелом, которые доказывают, что стратегическое обновление зависит от стратегической цели генерального директора или корпоративного менеджмента [109].

Подобные объяснения долгосрочной стратегии в высококонкурентных отраслях не принимают во внимание то, что стратегия в больших организационно сложных фирмах менее централизована и более многоаспектна, то есть стратегический менеджмент является общеорганизационной деятельностью, в которой каждый уровень вносит вклад своим собственным способом.

Существует и противоположная точка зрения, что, возможно, наиболее эффективный процесс стратегического обновления проходит через возникновение, развитие и продвижение стратегических инициатив от менеджеров нижнего звена [97]. Исследования в этой области показали, что обновление обычно возникает из автономного стратегического поведения отдельных людей или малых групп на нижних уровнях организации. Менеджеры низшего звена, как правило, обладают наиболее современными знаниями и опытом и находятся ближе к текущим процедурам и источникам информации, значимым для инновационных результатов.



Pages:   || 2 | 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.