авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

«ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ...»

-- [ Страница 2 ] --

Временной механизм. В рамках изучения данного механизма исследуется временное разделение на периоды использования компетенций (стабильность) и периоды их созидания (изменение). В ходе периодов стабильности компания может развить некоторые новые способности наряду с использованием уже известных. Этот процесс является процессом дополнительного развития. Однако возникают ситуации, когда конструктивное и сосуществующее дополнение становится невозможным. В такие моменты подразделение или организация не может одновременно использовать старое и разрабатывать новое, ей приходится выбирать между радикальным изменением и медленным упадком.

В разное время были проведены многочисленные исследования изменения компаний — от зрелости до динамизма. Например, анализ длительного периода, проведенный М. Ташмэном и Е. Романелли [127], в котором предлагается концепция «периодически нарушаемого равновесия». Эти исследователи установили, что короткие периоды радикального революционного изменения могут перемежаться с долгими периодами стабильности, связанной с развитием и применением накопленных конкурентных преимуществ. Обладает ли изменение длинными циклами или оно прерывается, отчасти обусловливается рассматриваемой исторической перспективой. Если временной период «растянуть» по оси времени еще больше, пики исчезнут и полный путь будет казаться более сглаженным.

Дж. Чайлд и К. Смит, а также А. Петтигрю [119] выявили, что на уровне предприятия изменение может распространяться по организации «каскадом» и что в ряде случаев точное начало или конец управленческих процессов обновления невозможно отнести к определенному времени.

Если взять для рассмотрения определенный период развития организации, можно заметить цикличность повторений этапов, при которой обновление может как предварять стабильность, так и следовать за ней. Не все организации на практике следуют этим колебаниям, потому что некоторые терпят неудачу и превращаются в негибкие или хаотичные формы. Переживая такие изменения, организация должна предотвращать наступление как закостенелости и негибкости, так и хаотичности.

Теоретики корпоративного предпринимательства как правило утверждают, что при осуществлении радикальных изменений, обобщающих новые технологии и новые процессы, в них должна быть вовлечена вся организация [97]. В данном случае складывается не такая ситуация, когда один уровень организации управляет другими, а осуществляется командная работа на различных уровнях управления и сферах функциональных обязанностей.

Несмотря на то, что высокая предприимчивость рассматривается как источник более быстрых изменений, слишком сильно развитая предприимчивость может привести к разрушению или даже провалу.

Слишком большой набор стремлений по сравнению с незначительной базой ресурсов и неконтролируемое экспериментирование могут привести к принятию слишком большого комплекса полномочий и ответственности. Организация также может быть парализована, потому что стремление быть предприимчивым создает хаос.

Идеи повсеместного корпоративного предпринимательства, развитого во всех подразделениях организации, связаны с основывающимися на ресурсах теориями конкурентного преимущества.

Знания, способности и компетенции в них определяются как источник успеха. При этом существует представление о том, что долговечные преимущества должны находиться в сердце организации, в комплексных рутинных процедурах, системах и скрытых резервах знаний. Развитие этих резервов знаний и способностей должно неизбежно затрагивать большинство сотрудников организации и не может быть ограничено только процессом менеджмента, особенно на верхнем уровне. С позиции комплексного предприятия процесс обновления в одной бизнес-единице может содействовать и вести к обновлению в других. Примеры исследованы в работе [111].

Сетевой механизм. Шведская школа промышленных закупок [97] рассматривает рынки как специфические сети, и делает акцент на том, что большинство фирм ощущают воздействие рыночных сил через сеть покупателей и поставщиков. Точка зрения, согласно которой более организованные сети могут действовать как мощный механизм для обновления, была впервые сформулирована Маршалом в начале XX в. и была повторена В. Оучи в его работе по анализу кланов внутри организаций. Социальное давление в стремлении к большим достижениям и ресурсам создает промышленные альянсы и кланы, владеющие мощными механизмами для решения парадоксов инновации и использования. В более позднее время сети были категоризированы и проанализированы Р. Майлзом, К. Сноу и X. Торелли.

Тема формирования альянсов и успеха была главной во множестве исследований. Однако эффективность альянсов в процессе обновления неоднократно ставилась под серьезное сомнение. Например, Г. Хэмил [109] приводит доказательства рискованности применения альянсов.

Исследователи утверждают, что если оба партнера не являются сильными и сбалансированными, зрелая организация от партнерства может получить сравнительно мало. При этом для слабой организации, где проблема обновления может быть особенно острой, риск создания альянсов наиболее значителен.

В отличие от этого Г. Лоренцони и К. Баден-Фуллер исследуют процессы сохранения и обновления в систематически организованной стратегической сети, которую имеет сильная центральная фирма.

Стратегическая сеть — это сеть, где имеется четкий центр, действующий как мозг и «стратег» для своих партнеров. Используя реальные примеры, полученные от фирм, успешно использовавших стратегическую сетевую форму на протяжении длительного времени, данные авторы показывают, что основные компетенции фирмы обычно разделяются среди участников сети и обучение и познание в такой организации имеют под собой систематическую основу. Называются два метода разрешения парадокса стабильности и обновления. Во-первых, центральная организация может устраивать соревнование по развитию между участниками сети, предлагая победителю определенное вознаграждение. Однако проигравшие также получают вознаграждение: они могут применять изобретения для быстрого введения в эксплуатацию. Во-вторых, возможна реализация принципа: занимать—развивать—давать взаймы. Новая идея может быть одолжена у одного партнера или выкуплена извне, развитие ее может происходить в центральной фирме, а эксплуатация может осуществляться где-то в другой части сети.

Действие перечисленных выше механизмов характеризует различные аспекты организации инновационного процесса в компании.

Однако они скорее описывают, чем позволяют управлять инновационным процессом.

С нашей точки зрения, формирование механизма реализации управленческих инноваций компании должно обеспечиваться с помощью:

структурного механизма (аналогично иерархии по Вольберду и Баден Фуллеру), механизма принятия решений (дающего возможность, в частности, осуществлять внутреннюю и внешнюю селекцию в организации) и информационного механизма (обеспечивающего деятельность первых двух). Общая структура механизма организационной поддержки управленческих инноваций приведена на рисунке ниже.

Рис. 2.1. Общая структура механизма организационной поддержки управленческих инноваций Целью структурного механизма является поддержание организационных форм, в наибольшей степени соответствующих структуре и динамике компетенций компании и внешней среды.

Основной целью механизма принятия решений является поиск, отбор и внедрение необходимых инноваций, в частности, путем селекции, необходимой для развития потенциально ценных ресурсов и способностей компании.

Информационный механизм опосредует функционирование вышеперечисленных механизмов за счет организации адекватного по объему, структуре и времени информационного обеспечения их деятельности.

2.2. Анализ и формирование структурного механизма Как отмечалось выше, целью структурного механизма является поддержание организационных форм, в наибольшей степени соответствующих структуре и динамике компетенций компании.

Выполнение данной цели предполагает:

1. Формирование в рамках организационной структуры компании специальных звеньев (подразделений или групп сотрудников), реализующих функции управления различными аспектами инновационного процесса.

2. Обеспечение соответствия организационной структуры управления компанией структуре и динамике ее компетенций.

3. Обеспечение своевременных изменений в структуре управления компанией.

Рассмотрим подробнее первое направление. Проблема заключается в том, что существуют достаточно существенные различия в характере двух типов деятельности - производственной и инновационной, требующие совершенно различных систем и структур управления.

Инновационная и производственная деятельность различаются по своим специфическим особенностям, по характеру деятельности, по методам оценки результатов и т.д. Следствием инновационной деятельности являются идеи, отличающиеся новизной и уникальностью;

следствием производственной - товары и услуги, являющиеся результатом повторяющихся, репродуктивных действий. Инновационная деятельность нерегулярна и изменчива, плохо поддается прогнозированию и планированию. Производственная же деятельность, напротив, регулярна, ее легко прогнозировать и программировать, она характеризуется определенной дисциплиной производства.

Нематериальный характер результатов инновационной деятельности является также особенностью, отличающей ее от производственной деятельности. Идеи трудно измерить, именно поэтому сложно правильно определить творческие возможности организационных единиц, сформировать меры эффективности творческого коллектива, а также выявить правильное распределение финансовых и других ресурсов.

В производственной деятельности все эти проблемы гораздо менее существенны.

Инновационная деятельность связана с риском, так как результат проводимых исследований или внедряемых изменений сложно точно спрогнозировать. Риск, связанный с производственной деятельностью, намного меньше и возникает только в результате выхода из строя отдельных элементов производственной системы.

Различия между инновационной и производственной деятельностью приведены в таблице ниже.

Таблица 2. Различия между инновационной и производственной деятельностью № Характеристи Инновационная Производственная п/ ка деятельность деятельность п деятельности 1. Продукция Идеи, новаторские в Товары и услуги данной материального характера, организационной известные в системе, ценные в организационной системе плане полезности 2. Характер Единственный в своем Повторяющийся, деятельности роде, неповторяющийся репродуктивный 3. Ход процесса Изменчивый, Регулярный, нерегулярный, дисциплинированный, в скачкообразный рамках четких организационных структур 4. Возможность Нерегулярность Регулярность прогнозирова- творческого процесса производственных ния мешает точному процессов делает прогнозированию и возможным подробное планированию хода планирование отдельных инновационной этапов производственного деятельности процесса 5. Измерение Отсутствует Так как материальный результатов возможность измерения характер товаров и услуг инновационных идей, является результатом следовательно, производственной отсутствует деятельности, это возможность измерения позволяет провести результатов подробное измерение инновационной эффективности труда деятельности производственной единицы 6. Фактор риска Риск, связанный с Риск, связанный с инновационной производственной деятельностью, деятельностью, чрезвычайно велик относительно невелик Различия между инновационной и производственной видами деятельности вынуждают прибегнуть к формированию сложных организационных структур на различных уровнях управления.

Ниже представлен перечень организационных структур, который показывает взаимозависимость между инновационными и производственными видами деятельности. Этот перечень можно разделить на два больших класса, в зависимости от приоритета производственной или инновационной деятельности:

1) Приоритетной является производственная деятельность (производственно-инновационные структуры):

Чисто линейная производственная структура: она характеризуется отсутствием сотрудника, ответственного за инновационную деятельность. Это обязанность руководителя производством.

Подразделенческая структура: в ней имеется сотрудник и отдел, ответственный за инновационную деятельность, но статус у него тот же, что и статус лиц, ответственных за снабжение, продажу, маркетинг и т.д.

Линейно-функциональная структура: сотрудник, ответственный за инновационную деятельность в иерархии стоит выше лиц, ответственных за другие сферы деятельности, и поэтому имеет больше возможностей координировать инновационную деятельность, проводимую во всех подразделениях предприятия, но не может оказывать воздействия на деятельность производственных подразделений.

2) Приоритетной является инновационная деятельность (инновационно- производственные структуры):

Матричная структура: в ней имеет место двойное подчинение элементов организационной системы: с одной стороны руководителю производства, с другой - руководителю проекта.

Руководитель производства отвечает за всю организационную деятельность, руководитель проекта - за решение проблемы и практическое внедрение. После внедрения руководитель проекта отзывается со своего поста.

Функционально-линейная структура: самую важную роль играет руководитель проекта, а сфера производства лишь дополняет инновационную деятельность. Сфера производства подчинена руководителю инновационной деятельности.

Подразделенческая структура: производственная деятельность полностью отделена от инновационной деятельности и сосредоточена в производственном подразделении, подчиненном руководителю проекта.

Чисто-линейная проектная структура: в ней нет руководителя, ответственного за производственную деятельность, и нет организационных подразделений, связанных с производством.

Определенные эксперименты и работа по внедрению осуществляется сотрудниками, работающими в инновационной сфере. Эти структуры чаще всего встречаются в научно исследовательских организациях высших учебных заведений и академий наук, проводящих фундаментальные научные исследования.

Здесь отдельно не рассматриваются некоторые типы структур (в частности, дивизиональная и сетевая), так как специфика инновационной деятельности при их использовании зависит от формы организации централизованного управления, которая, как правило, относится к одному из описанных выше типов.

Анализ имеющихся данных об эффективности инновационных проектов в зависимости от типа организационной структуры показывает, что самые высокие нормы внедрения нововведений имеет матричная структура, а самый высокий уровень новизны обеспечивается проектной структурой [22].

При переходе от чисто линейной структуры к матричной растет как число внедренных проектов, так и уровень новизны. При дальнейшем переходе от матричной структуры к проектной число нововведений уменьшается, а новизна, оригинальность продолжают расти. Возникает разрыв между возрастающим качеством инноваций и числом внедренных проектов. Возникает вопрос, как можно обеспечить ликвидацию и какой тип организационной структуры должен быть создан для обоих типов деятельности.

Разрешение противоречия между качеством и количеством внедренных продуктов может быть достигнуто при использовании развитой матричной проектно-производственной структуры. Эта структура обеспечивает самый высокий уровень внедрения, а ее развитая форма способна гарантировать и высокую новизну применяемых решений. Матричная структура обеспечивает равновесие между производственной и инновационной видами деятельности. Это означает, что каждое структурное подразделение подчинено двум центрам принятия решений, т.е. двум организационным структурам: вертикально производственному подразделению, и горизонтально-инновационной структуре (см. рис. 2.2).

Структура инновационной деятельности (пунктирная линия на рис.

2.2) в значительной мере неформальна;

здесь преобладают полные и замкнутые сети связи, и либеральный стиль управления.

Производственная структура является более жесткой и формальной, в ней преобладают иерархические связи, автократический и авторитарный стили управления. Таким образом, неформальная инновационная структура способствует свободному формулированию инновационных концепций, а формальная структура способствует их практическому внедрению. Первая важна в инновационной деятельности, вторая - на этапе внедрения проекта.

Высшее руководство Организационная структура Организационная структура творческой (креативно производственной деятельности инновационной деятельности ) Отдел оборудования Производственный Отдел продаж отдел инновационного Руководитель Группа риска проекта А ПРОИЗВОДСТВО А ПРОЕКТ А инновационного Руководитель Группа риска ПРОИЗВОДСТВО проекта В В ПРОЕКТ В ПРОИЗВОДСТВО Группа риска ного проекта С Руководитель инновацион ПРОЕКТ С С Рис. 2.2. Творческая Рис. 2.2. Творческая матричная проектно-производственная структура [22] Однако матричная структура не обеспечивает большой новизны, оригинальности новых продуктов. Для этого матричную структуру необходимо преобразовать в комбинированную, связывающую творческие группы с инновационными и производственными структурами.

«Группы риска» или венчурные подразделения - это творческие группы, формируемые по решению высшего руководства для решения наиболее трудных проблем. Состоят они, с одной стороны, из ученых специалистов по конкретным дисциплинам, а с другой стороны, из постоянных работников производственных подразделений предприятия.

Творческая проектно-производственная структура позволяет реализовать в своих рамках полные циклы НИОКР. Идеи и концепции формируются в группах риска, затем в рамках инновационной структуры преобразуются и изменяются руководителем проекта и вводятся в линейных подразделениях производственных структур. В результате сотрудничества специалистов различных областей, данная система позволяет значительно уменьшить время, необходимое для внедрения новых концепций, она гибка и способствует творческой мобилизации штата сотрудников.

Данная организационная структура имеет и недостатки:

отрывает высококвалифицированных производственных работников от производственной деятельности, группа риска стремится продлить поиск решения данной проблемы, т.к. ее члены стремятся сохранить свой высокий статус по возможности дольше.

Однако эти недостатки не так значительны по сравнению с высокой общественной полезностью творческой матричной проектно производственной структуры.

Однако следует отметить, что необходимость внедрения типа организационной структуры, ориентированного на инновации (в частности, творческой матричной инновационно-производственной структуры), будет зависеть от потребности компании в инновациях.

С нашей точки зрения, необходимая инновационная активность предприятия зависит от двух основных факторов: его стратегических целей и характеристик среды. Причем определяющими являются именно последние. Чем нестабильнее и агрессивнее среда, тем чаще приходится компании вносить изменения в различные аспекты своей деятельности, то есть тем интенсивнее инновационный процесс компании.

Стратегическая ориентация компании также имеет значение, но она в данном случае просто усиливает (агрессивная стратегия) или ослабляет (оборонительная стратегия) воздействие среды.

Рядом авторов вводится понятие аналитических размерностей среды, перечень которых включает в себя:

емкость среды;

однородность-неоднородность;

стабильность-нестабильность;

концентрация-рассеяние;

согласия-разногласия на поле деятельности;

турбулентность.

Согласно Олдричу емкость среды характеризует ее богатство, скудность или уровень наличных ресурсов для организации.

Однородность (неоднородность) отражает уровень схожести или различия свойств окружающей среды.

Стабильность-нестабильность характеризует степень неустойчивости элементов или подсистем окружающей среды.

Концентрация или рассеяние показывает распределение элементов окружающей среды.

Согласия-разногласия на поле деятельности характеризуют степень, в которой претензии данной компании признаются или оспариваются другими сторонами.

Турбулентность, в отличие от нестабильности, означает, что в окружающей среде имеется большое количество причинных взаимосвязей (жестких стыковок).

Наиболее существенным образом на интенсивность инновационного процесса влияют такие характеристики среды, которые определяют частоту и интенсивность изменений во внешней среде, прежде всего это: стабильность и враждебность (или согласия разногласия). Причем эти две характеристики очень тесно связаны. Так, высокий уровень враждебности приводит к повышению уровня нестабильности.

В условиях стабильной среды компания может позволить себе низкую инновационную активность и, следовательно, производственно инновационный тип структуры. Динамичная среда требует формирования инновационно-производственной структуры, причем именно в данных условиях целесообразно использовать описанную выше творческую матричную инновационно-производственную структуру.

Проанализируем возможности различных типов организационных форм по развитию тех или иных компетенций компании. Согласно мнению ведущих зарубежных ученых в данной области (А. Чэндлер, С.

Гоушэл, П. Моран, Р. Майлс, Р. Нельсон, Э. Пенроуз и др.) концепция организационных форм включает в себя общую логику формирования стратегии, структуры и процессов управления организации.

Каждая организационная форма базируется на ряде стандартных организационных процедур для накопления знаний и в наибольшей степени способствует развитию определенной системы компетенций.

Кроме того она обладает специфическим потенциалом создания добавленной стоимости за счет разработки и эффективного использования специфических комбинаций основных бизнес- процессов.

В литературе по исследованиям организации [97] рассматриваются три основных группы процессов, создающих ценность:

операционные процессы, которые повышают производительность;

инвестиционные процессы, которые пополняют текущие активы и предоставляют новые ресурсы для подъема экономической активности или разностороннего развития компании;

адаптационные процессы, которые руководят реакцией на рыночные возможности и направляют усилия на накопление и использование знаний.

Рассмотрим более подробно каждую группу процессов.

Операционные процессы. Большая часть тех действий, которые повседневно выполняются фирмой, не являются результатом недавнего планирования или реализации стратегии. Они возникают благодаря членам организации, применяющим хорошо осознанные знания о том, как и когда совершается работа. Такие рабочие процедуры, относящиеся к стандартным методам работы и общепринятой практике, сохраняются в организации в форме набора операционных процессов.

Операционные процессы обычно видоизменяются и усовершенствуются со временем, по мере того как организация приобретает опыт от их использования. Принято считать, что реальная ценность, которую добавляют операционные процессы, зависит от того, насколько эти процессы могут быть скопированы.

Некоторые усовершенствования в операционных процессах являются явными и поэтому легко копируемыми компаниями конкурентами. Однако, другие знания, приобретенные и содержащиеся в операционных процессах, менее очевидны. Процессы, которые обладают причинной неопределенностью, и те, которые воплощаются в ключевых личностях или общей социальной среде, могут быть чрезвычайно ценными. Подобные «скрытые активы» или «нематериальные ресурсы»

рассматриваются, как ключ к поддержке способности компании получать прибыль (или ренту), превышающую норму, потому что конкурентам будет сложнее их скопировать.

Инвестиционные процессы. Вторая категория организационных процессов связана с инвестициями прибыли компании и избыточных ресурсов. Можно выделить два различных типа инвестиционных процессов. Первый тип касается решений пополнить или расширить активы, участвующие в текущих операциях. Эффективные операционные процессы, к примеру, требуют постоянных реинвестиций во все аспекты деятельности организации. Подобным образом, экспансия существующего товара или услуг (проникновение на рынок) может потребовать сложных инвестиционных процессов. Создание новых предприятий или учреждений, расширение розничных магазинов или совершение международных операций — все это требует тщательного использования приобретенных знаний для оценки возможных вариантов.

Второй тип инвестиционных процессов вызывает решения использовать активы и ресурсы в погоне за новыми товарами и рынками (диверсификацией). Ценность развития сложных повседневных процессов диверсификации хорошо подтверждена в литературе.

Следует подчеркнуть, что инвестиционные процессы, добавляющие большую стоимость, привносят больше, чем просто потребление избыточных финансовых поступлений. Вместе с тем как со временем накапливается прибыль, так же, по мере повседневного использования в текущих операциях, накапливаются знания и умения. Пути применения для этих избыточных способностей затем становятся важной составляющей развития инвестиционных процессов фирмы. В действительности, как заметила Э. Пенроуз, эти и другие совокупные инвестиции прибыли и приобретенные ноу-хау создают высокую отдачу для расширяющейся фирмы.

Адаптационные процессы. Третья группа организационных процессов связана с адаптацией — способностью фирмы перегруппировывать активы и ресурсы, чтобы соответствовать изменяющимся условиям внешней среды. Одна часть адаптационного процесса касается использования текущих активов и ресурсов. Например, способность набрать, использовать и затем расформировать межфункциональную команду, работающую над проектом. Эффективные адаптационные процессы не только позволяют собрать и использовать информацию для управления потоками ресурсов, но также регулируют этот процесс с тем, чтобы временные перемещения активов и других ресурсов не создавали бы дорогостоящих противоречий, вызывающих постоянные перегруппировки возможностей.

Другая важная адаптационная процедура касается распределения ресурсов между фирмами, особенно как способ реакции на быстроменяющиеся требования рынка. Способность быстро и эффективно устанавливать связь с поставщиками, партнерами и покупателями, к примеру, является результатом процесса обучения. Для организации улучшение способности эффективно осуществлять подобное взаимодействие может минимизировать нисходящие и восходящие операционные издержки в цепочке формирования добавленной стоимости и/или уменьшить издержки на координацию, а также повысить отдачу от временных альянсов.

Последний тип адаптационных процессов характеризует инновации. Некоторые крупные преуспевающие фирмы получают необычайную прибыль, постоянно создавая новые товары (или способы их применения), зачастую без значительных технологических прорывов.

Другие фирмы предпочитают сосредоточиваться на постоянных потоках инновационных процессов, таких как применение передовых технологий производства для ряда стандартных товаров или услуг. В обоих случаях организации получают выгоду от способности поддерживать свою собственную внутреннюю «революцию Шумпетера».

Каждый из трех аспектов адаптации может привести к выгоде для фирмы. Однако более важным, чем любая отдельная часть адаптации, является непрерывное усовершенствование всех трех адаптационных процессов. В более широком смысле процессы, содействующие адаптации и облегчающие ее, способствуют организационному познанию. Таким образом, быстрая реконфигурация ресурсов, подобная той, которую демонстрировали «виртуальные» корпорации, программы управления взаимоотношениями и различные инновационные эксперименты — все это служит для создания организационных способностей и приводит к усовершенствованиям адаптационных процессов, сущности организационного познания. По существу, максимальная добавленная ценность возникает не за счет открытия какого-то отдельного нового подхода, а за счет познания фирмой улучшенных методов открытия, которые могут быть использованы для непосредственной адаптации в будущем.

Каждый тип организационной структуры обладает потенциалом создавать ренту за счет разработки и эффективного использования особых комбинаций операционных, инвестиционных и адаптационных процессов, содержащих информацию и способности, трудно доступные для других компаний.

В таблице ниже отражен потенциал добавленной ценности различных организационных форм по каждому типу организационных процессов. Потенциал может быть низким, средним или высоким.

Наличие высокого потенциала добавленной ценности по определенному процессу означает, что в рамках данной организационной структуры развитие такого процесса является наиболее продуктивным с точки зрения роста добавленной ценности организации.

Как показано в таблице ниже, функциональная структура добавляет ценность в основном через свои операционные процессы;

дивизиональная структура использует операционные процессы плюс способность использовать это ноу-хау через инвестиции, связанные с добавлением ценности;

матричная структура использует как операционные, так и инвестиционные процессы, но, кроме того, имеет потенциал добавления ценности через свои адаптационные процессы. Таблица демонстрирует, что каждая более сложная структура не только содержит в себе потенциал прибавления ценности более простой формы (форм), но и вносит свой собственный вклад в операционные, инвестиционные и адаптационные процессы.

Таблица 2. Потенциал добавленной ценности различных организационных форм Организационные процессы Организа- Операци- Инвестиционные Адаптационные ционная онные Текущие Новые Гибкое Гибкое Иннова активы и (родстве использо- использо ции в рынки нные) вание вание товарах активы и внутрен- внешних и рынки них ресурсов процес ресурсов сах Функцио- Высокий Высокий Низкий Низкий Низкий Средний нальная Дивизио- Средний Средний/ Высокий Средний Низкий Высо нальная Высокий кий/ Средний Матричная Средний/В Высокий/С Средний Средний/В Высокий Средний ысокий редний ысокий / Высокий Сетевая Высокий Высокий Средний Высокий/ Высокий Высо Средний кий Существует предел потенциала создания ценности у каждой организационной формы.

Так, фирма с функциональной организацией, в конечном счете, достигнет предела эффективности своих операционных процессов;

фирма с дивизиональной организацией достигнет границ рынков, на которых она может применять свои ноу-хау;

а матричная фирма, преодолевая эти пределы, может стать настолько сложной, что процессы принятия решений станут непреодолимыми. Также, как показано в таблице выше, движение в сторону более сложной формы может означать отказ от по меньшей мере части определенных достижений более простой формы.

Вопреки этим пределам ценность, добавляемая организационной формой, может, по крайней мере, до некоторой степени, сохраниться во времени. Первоначальная прибыль от того, что фирма первая перешла к новой форме, соответствующей как ресурсам, так и условиям отрасли, вероятно, будет наиболее высокой, так как фирма получит прирост ренты, сопоставимый с поступлениями от разработки нового товара или процесса. Тем не менее, управленческие ноу-хау, особенно многочисленные требования, основные для функционирования новой формы, будет не так просто понять и скопировать. Таким образом, менеджеры, которые способны лучше понять и применить определенную организационную форму, могут сохранить некоторые преимущества над своими конкурентами, которые номинально используют такой же тип организации.

В конечном счете, хотя удачное принятие определенной организационной формы и обеспечивает фирму потенциалом создания ренты, компания теряет некоторую часть потенциала добавочной стоимости, которым обладают другие формы, то есть организация с мультидивизиональной структурой расширяет диапазон потенциальных приложений своих ноу-хау по сравнению с функциональной структурой, но зачастую теряет часть ренты, которую могла бы получить за счет специализации своих операционных процессов на одном рынке. Схожим образом матричная структура расширяет инвестиционные опции, доступные в мультидивизиональной структуре, чтобы включать в себя меньшие, хотя и более многочисленные, новые виды деятельности, однако это требует более сложного набора адаптационных процессов, которым необходимы дорогостоящая разработка и обслуживание. Кроме того, несмотря на то, что матричная структура обладает значительным потенциалом создания ренты благодаря операционным процессам на своих устойчивых рынках, управление, сфокусированное только на этих процессах, может ограничить развитие необходимых адаптационных процессов.

Альтернативная, наименее иерархическая структура — сетевая структура организации — возникла в ходе последних двух десятилетий.

Настоящая сетевая организационная структура заключает в себе все три ключевых элемента. Во-первых, она представляет собой самостоятельную сетевую фирму, которая отождествляет себя с определенным набором фирм на разных этапах цепочки создания стоимости и в основном действует в пределах сети. Во-вторых, она относится к активированной сети, временно собранной группе фирм, чьи ресурсы связаны восходящими и нисходящими процессами в цепочке создания стоимости, чтобы производить определенные товары или услуги. В-третьих, сетевая организация включает в себя большое количество фирм, которые являются потенциальными (или, возможно, прошлыми) партнерами друг друга.

Как показано в таблице выше, отдельная сетевая фирма добавляет экономическую стоимость во многом схожим образом по сравнению с фирмами, использующими традиционные организационные структуры.

Тем не менее, из-за того, что сетевые фирмы обычно сосредоточиваются только на промышленном сегменте цепочки создания стоимости, они добиваются большей интенсивности в своих операционных процессах и больших навыков для адаптации этих процессов к потребностям своих партнеров, тем самым увеличивая вероятность полного использования ресурсов. В плане капиталовложений (замещение и/или увеличение) сетевая фирма извлекает выгоду не только из своего накапливающегося аналитического опыта, но также из информации, которую она свободно получает от сетевых партнеров, расположенных сверху и снизу в цепочке создания стоимости.

На уровне укомплектованной сети ценность в основном добавляется за счет адаптационных процессов. В хорошо управляемой сети каждая фирма учится внешне сфокусированным адаптационным процессам, чтобы достигать быстрого и эффективного взаимодействия с партнерами. Эти процессы сигнализируют о способностях и надежном поведении. Сетевые фирмы осознают, что низкие операционные издержки способствуют приспособляемости и росту прибыли для всех партнеров, поэтому они активнее демонстрируют свою надежность и доверие своим партнерам. Вдобавок в наиболее передовых сетях внутренние и внешние адаптационные процессы могут частично совпадать по мере того, как большинство фирм-участниц начинают интенсивно использовать самоуправляемые команды как при работе с ресурсами, так и в качестве механизма взаимодействия с партнерами. Чем легче для сетевых фирм становится создание процессов развития и использования команд, тем большим числом связей фирма может управлять одновременно, а значит, тем полнее могут быть использованы ее ресурсы.

Общий набор входящих в цепочку создания стоимости компаний, из которого набираются партнеры для объединения в сети, также обладает определенными организационными качествами. Фирмы в этом объединении не считаются полностью независимыми;

они отождествляются с другими текущими и потенциальными сетевыми партнерами и имеют перед ними обязательства. В таких обстоятельствах инновация, обычно инициируемая партнерами, находящимися внизу цепочки создания стоимости, может стать внутри сети постоянным процессом. Сетевая структура предназначена для того, чтобы позволить тем партнерам, которые ближе всего находятся к конечному рынку, производить быстрые изменения в товарах и услугах для соответствования меняющимся требованиям. В свою очередь, фирмы, находящиеся внизу цепочки начисления стоимости, запрашивают у вышестоящих партнеров продукцию, изготовленную на заказ, и ожидают немедленного реагирования. Сети с многочисленными партнерами (настоящими и потенциальными), расположенными вдоль цепочки начисления стоимости, могут быть, таким образом, постоянно заняты нововведениями в бесчисленном множестве товаров и услуг. Эти нововведения дают непрерывные возможности обучения всей сети и способствуют развитию адаптационных процессов внутри данной формы.

В итоге, предполагается, что сетевая структура обладает высоким потенциалом добавления ценности через накопление ноу-хау как внутри фирм, так и между ними. Каждое ноу-хау делает ударение на определенной комбинации операционных, инвестиционных и адаптационных процессов. Безусловно, весь потенциал создания ценности сетевой формы может не доставаться не только каждой фирме в равной степени, но и даже всем фирмам вместе. Если внешние адаптационные процессы какой-либо фирмы-партнера ограничены, то страдают все текущие и потенциальные партнеры. Похожим образом в случае, когда фирмы доминируют или подчиняются партнерам, никто не создает или не добивается полной экономической ценности, возможной за счет сотрудничества. Если информация не распределяется, то общая эффективность сетевой работы не реализуется. Таким образом, в отношении сетевой формы организации полный потенциал создания ценности достигается, только если фирмы управляются таким образом, чтобы в отдельности, совместно и коллективно использовать свои активы и ресурсы.

Ключевой фактор, определяющий, реализуется ли потенциальная ценность формы, — это степень, в которой руководство производит необходимые инвестиции в человеческий капитал. Подобные инвестиции необходимы для создания базы знаний и развития создающих ценность процессов. В таблице ниже показаны 5 типов отдельных способностей, которые различаются по важности в различных структурах. Эти компетенции включают в себя технические способности, применяемые непосредственно при создании товаров и услуг, управленческие способности, используемые для управления и координации человеческих ресурсов, коммерческие способности, используемые для понимания и оценки рыночных требований и калькуляции издержек и прибыли от распределения ресурсов, способности к сотрудничеству, которые создают взаимосвязи с покупателями, поставщиками, партнерами и управляют ими, а также антрепренерские способности, связанные с распознаванием новых рыночных возможностей и сбором ресурсов для их удовлетворения.

Таблица 2.4. Требования инвестиций в человеческий капитал по уровням управления по различным организационным структурам Организацион- Компетенции ная структура техниче управленче коммерче Сотрудни- Антрепренер ские ские ские чество ские Функциональ- Все Верхний и Верхний — — ная средний Дивизиональная Все Верхний и Верхний — Верхний средний и средний Матричная Все Верхний и Верхний Верхний и Верхний средний и средний средний Сетевая Все Все Все Все Верхний и средний Таблица определяет уровень управления, где инвестиции в различные типы способностей необходимы для развития создающих ценность процессов, необходимых для каждой организационной формы.

Для функциональной организации, как и во всех организационных структурах, технические знания и навыки важны для операционных процессов на всех уровнях. Управленческие способности в функциональной форме организации тем не менее в основном требуются только на уровнях высшего руководства, а коммерческие необходимы только тем менеджерам высшего звена, которые создают основную модель товара/услуги и принимают решения относительно цен.

Стабильность функциональной организации означает, что навыки ведения дел и антрепренерские навыки значительно менее важны, чем в других структурах, и обычно используются несколькими менеджерами высшего звена.

В многотоварной организации, или мультидивизиональной организации, необходимы технические навыки, схожие с требованиями в функциональной форме. Однако инвестиции для создания управленческих способностей должны быть сделаны в значительно большее количество менеджеров из-за их возможного перехода на руководящие роли во вновь созданные или приобретенные подразделения. Кроме того, успешные организации с мультидивизиональной формой должны предоставить обширное обучение сотрудников коммерческим навыкам.

Переходя к матричной форме, потребности в управленческих и коммерческих навыках становятся важными не только на вершинах функциональных подразделений в стабильных сегментах организации, но и среди проектных или регионально обособленных подразделений, старающихся адаптироваться к определенным требованиям покупателя.

Инвестиции на развитие этих способностей должны быть сделаны не только для того, чтобы дать возможность эффективно принимать текущие решения на самых низких организационных уровнях, но и для того, чтобы дать возможность принимать на низком и среднем уровнях решения по распределению ресурсов, имеющих отношение к функциональному и проектному использованию. Менеджеры низшего и среднего звена должны также обладать знаниями, навыками и уверенностью, чтобы напрямую взаимодействовать с внешними клиентами, а вышестоящее руководство должно произвести достаточные инвестиции в развитие их способностей, чтобы иметь желание отважиться на автономное принятие решений на уровне проекта.

В сетевой форме требования к инвестициям в способности снова расширяются. При такой пользе от самоуправляемых команд внутри и вне фирм в сетевой организации оказывается, что организационные, управленческие, коммерческие способности, способности к сотрудничеству вместе с техническими способностями необходимы на всех уровнях. Антрепренерские же навыки, которые переносят фирм участниц сети в новые области товаров и услуг, могут по-прежнему применяться в основном на уровне высшего руководства.

В клеточной форме, где уровней руководства немного, различия между инвестициями в способности имеют тенденцию быть размытыми.

От большинства, если не от всех, членов организации ожидается, что они будут функционировать, инвестировать и приспосабливать свои ресурсы и ресурсы большой организации к непрерывному процессу решения проблем и инновации. Следовательно, способности всех участников должны продолжать расти, если требующиеся процессы, ожидаемые в этой форме, должны развиваться.

Для реализации цели настоящей работы необходимо определить признаки, от которых зависит важность инноваций в рамках каждого из описанных выше процессов (операционного, инвестиционного, адаптационного).

По нашему мнению, такими признаками выступают вид деятельности компании и направление использования свободы выбора в рамках каждого вида деятельности.

Предприятие реализует следующие виды деятельности:

инновационную;

инфраструктурную;

эксплуатационную.

Инновационная деятельность направлена на изменение структуры полезных результатов компании. Инфраструктурная – на изменение объема полезных результатов. Эксплуатационная деятельность не влияет ни на изменение объема, ни структуры полезных результатов компании.

В соответствии с направлением использования свободы выбора различают следующие режимы:

связанные с реконструкцией функции;

с выбором режима реализации функции;

с защитой выбранного режима реализации.

Режим реализации функции рассматривается как динамическая характеристика использования потенциально возможных связей на имеющемся множестве ресурсов.

Реконструкция функции означает изменение множества потенциально возможных результатов, и, следовательно, потенциально возможных связей. Выбор режима реализации функции - это определение фактического набора связей из множества потенциально возможных;

защита режима – действия в направлении сделанного выбора.

Обобщенную характеристику компании по обоим вышеперечисленным признакам дает творческий профиль компании.

Творческий профиль устанавливает приоритеты в реализации организационно-экономического потенциала (реконструкция функции, выбор и реализация режима, защита выбранного режима) по основным видам деятельности и является моделью нормативного режима функционирования компании.

Соответствие видов деятельности и типов процессов представлено в таблице ниже. Данная таблица отражает процессы, развитие которых создает наибольший потенциал добавленной ценности для каждого вида деятельности.

Таблица 2. Наиболее значимые процессы для каждого вида деятельности компании Вид деятельности Тип процессов Операционные Инвестиционные Адаптационные Инновационный Инфраструктурный Эксплуатационный Приведенная выше таблица отражает наиболее важные процессы для каждого вида деятельности. В ходе реализации каждого из указанных процессов существует необходимость в нововведениях. Приоритет инноваций определенного типа зависит от направлений использования свободы выбора распорядителя в ходе реализации каждого процесса (см.

таблицу ниже).

Так, при принятии решений, связанных с реконструкцией функции, наиболее важным является отслеживание и своевременная реализация трансформационных и значимых изменений. Защита же выбранного режима предполагает минимальную инновационную активность и проведение изменений прежде всего эволюционного характера.

Таблица 2. Приоритет инноваций для различных направлений использования свободы выбора распорядителя Направления Тип инноваций использования Трансформационные Значимые Эволюционные свободы выбора изменения изменения изменения распорядителя Реконструкция 1 2 функции Выбор режима 3 1 реализации функции Защита 3 2 выбранного режима Таким образом, появляется возможность определять степень соответствия структуры потребностям инновационного процесса на предприятии.

2.3. Анализ и формирование механизма принятия решений Принятие решения — это сложный процесс, заключающийся в выборе направления и способов действия для достижения цели.

Для принятия решения в общем случае необходимо:

сформировать множество вариантов решения (проектов);

разработать прогноз развития внешней и внутренней среды компании;

определить способы сравнения ценности разных вариантов решения;

выбрать наилучшее решение;

составить план действий на основе прогноза развития обстановки, в которой план будет реализоваться.

Последовательность процесса принятия решения (ППР), как правило, включает в себя следующие этапы:

1) Выбор и увязка.

2) Выполнение решения.

3) Контроль и корректировка.

Как отмечалось выше, основной целью механизма принятия решений является поиск, отбор и внедрение инноваций, необходимых для развития потенциально ценных ресурсов и способностей компании.

Данный механизм, разумеется, охватывает выделенные выше этапы ППР и основан на использовании определенных методов и процедур для осуществления каждого из них. В работе намеренно не рассматривается конкретный инструментарий реализации каждого этапа ППР, так как он не отличается универсальностью и зависит от специфики конкретной организации. В пособии исследовании же основное внимание уделяется общим задачам и принципам формирования такого механизма, инвариантных конкретному типу организации.

Как показал проведенный анализ, основными задачами механизма принятия решений должны служить:

определение и поддержание необходимых границ для системы внутреннего контроля;

обеспечение возможностей для проведения экспериментов в темпе и масштабах рынка;

поддержка дивергентного мышления и креативности;

формирование системы поощрения, соотносящей размер вознаграждения со степенью риска;

разработка системы оценки инноваций.

Перечень задач был сформирован исходя из специфики управленческих инноваций и перечня этапов ППР (см. таблицу ниже).

Таблица 2. Распределение задач механизма принятия решений по этапам ППР и видам управленческих инноваций Этапы ППР Вид управленческой инновации Эволюционные Значимые Трансформационные изменения изменения изменения Выбор и увязка разработка системы оценки инноваций Выполнение обеспечение возможностей для проведения решения экспериментов в темпе и масштабах рынка поддержка дивергентного мышления и креативности Контроль и формирование системы поощрения, корректировка соотносящей размер вознаграждения со степенью риска определение и поддержание необходимых границ для системы внутреннего контроля Как видно из таблицы, при формировании задач механизма принятия решений большее внимание уделяется трансформационным и значимым инновациям, так как именно они представляют наибольшие трудности в управлении. С выработкой и реализацией эволюционных изменений прекрасно справляется и хорошо отлаженный традиционный организационный механизм управления предприятием.

Рассмотрим подробнее специфику реализации каждой задачи.

1. Определение и поддержание необходимых границ для системы внутреннего контроля.

В работе [96] сущность данного направления характеризуется фразой: «Оценивайте и контролируйте то, что нужно, а не то, что можно».

Излишняя сложность системы контроля делает ее негибкой, кроме того жесткий контроль ограничивает свободу выбора распорядителя.

Так, профессор Роберт Саймонс из Гарварда отмечал, что «системы обработки информации в современном мире погружены в исключительно насыщенную информационно-знаковую среду. В этом мире скудные ресурсы рассматриваются не только как источники информации, но и как существующие производственные возможности доступа к ней. Внимание — слабое место организационной деятельности, и этот фактор приобретает все более критический характер на более высоких уровнях руководства». [96] Для успешной организации системы контроля компании необходимо провести анализ существующих методов управления и определить их следующие характеристики:


объем, структура и временной период необходимых системе данных;

особенности применяемых методов анализа данных;

затраты на сбор данных, их анализ и распределение;

способы осуществления изменений на основе этих данных;

преимущества использования системы.

Анализ стоимостных показателей и преимуществ, которые дает использование существующих систем контроля, следует поручить людям, способным получить нестандартные результаты, и тем, кто несет «официальную» ответственность за них.

2. Обеспечение возможностей для проведения экспериментов в темпе и масштабах рынка.

Компании необходимо предоставить свободу и соответствующие ресурсы для проведения экспериментов в темпе и масштабах рынка. Это означает, в частности:

возможность проведения изысканий с той же глубиной, с какой они проводятся на рынках капиталов;

предоставление права беспрепятственно заниматься определенной проблемой без чрезмерного контроля;

предоставление права проведения экспериментов с бизнес моделями;

предоставление права на возможность поиска внешних источников финансирования в ходе разработки привлекательной в коммерческом плане идеи.

3. Поддержка дивергентного мышления и креативности.

Принято выделять два основных типа мышления: конвергентный и дивергентный. Конвергентное мышление концентрируется на точно определенных проблемах и подборе для них типовых решений.

Дивергентное мышление ориентировано на поиск новых решений нестандартных проблем.

На основе обобщения результатов проведенных в данной области исследований можно сделать вывод, что для реализации потенциала дивергентного мышления, отвечающего темпу и масштабам эволюции рынка, необходимо обеспечить выполнение следующих пяти требований:

1) Правильный подбор людей.

Не все люди способны к дивергентному мышлению. Процесс дивергентного мышления характеризуется отсутствием постановки четких целей, присущей ему неопределенностью, применением рекурсивных методов решения.

Подобным типом мышления обладают люди, с сильной внутренней мотивацией, комфортно чувствующие себя в условиях неопределенности и риска. Одна из специфиченских особенностей человека с дивергентным мышлением - его толерантность к нечеткости и неопределенности.

Благоприятная среда для людей с дивергентным мышлением включает: диалог, сложные проблемы, обмен мнениями, а также новых людей, новые инструменты и возможность получения нового опыта.

2) Выделение времени на подготовку Ввиду специфики дивергентного мышления, продолжительность процесса до получения значимого результата непредсказуема и часто охватывает большой период времени. Непредсказуемость обусловлена сложностью проблемы, необходимостью определения, какие ресурсы есть в наличии и как их объединить в ходе итерационного процесса. Часто необходимым элементом данного процесса является «отложенное недоверие». Под данным термином понимается возможность временно принять к рассмотрению, казалось бы, лишенные смысла данные и наблюдения. «Отложение недоверие» помогает убедиться, что шанс иными глазами взглянуть на происходящее реализован в максимальной степени. Эта способность совершенно нехарактерна для производственной организации и в то же время основная для инновационной.

Наличие достаточного времени для подготовки здесь необходимо для формирования фундамента будущих идей, для того чтобы они сформировались и приобрели вполне четкие очертания, позволяющие разработать заслуживающий доверие план.

Личностям с дивергентным мышлением наблюдения, рефлексия и обмен мыслями просто необходимы. Лучшее, что может сделать руководитель компании для человека с дивергентным мышлением, — это дать ему возможность собраться с мыслями, чтобы он мог сопоставить свои идеи и интуитивные догадки.

3) Постановка высоких целей Люди с дивергентным мышлением ищут для решения сложные, имеющие большое значение вопросы или теряют к ним интерес. Как отмечают авторы работы [97], последствия эволюционных или трансформационных процессов в бизнесе обусловлены уровнем целей, которые ставят себе руководители.

4) Необходимые ресурсы, гибкость и определение сроков завершения работы Лица с дивергентным мышлением предпочитают работать в таких условиях, когда у них есть возможность обращаться к любым альтернативным ресурсам, данным, информации и средствам ее обработки, необходимым для работы. Их деятельность не нуждается в строгом контроле. Как правило, соблюдение планов и жесткого распорядка дня — для них всегда проблема. Но им все-таки необходимо устанавливать сроки завершения работы.

5) Поддержка высшего руководства Решения, предлагаемые людьми с дивергентным мышлением, как правило, отличаются нестандартностью и рискованностью. Кроме того, они далеко не всегда могут быть понятны остальному персоналу.

следовательно. для успешной реализации подобных решений необходима поддержка руководства организацией.

Для того, чтобы методы дивергентного мышления были приняты сотрудниками более низких уровней организационной структуры, менеджер старшего звена должны убедить их в своем серьезном отношении к данным вопросам и в том, что наказание за попытки помешать позитивным изменениям всегда будет большим, чем за ошибки, связанные с разработкой новых идей.

4. Формирование системы поощрения, соотносящей размер вознаграждения со степенью риска В системе стимулирования применяется как монетарное вознаграждение, так и немонетарные формы поощрения. В инновационном процессе немонетарные формы (идея, великая цель, степень свободы) приобретают гораздо большее значение, чем в традиционной производственной компании. Монетарное поощрение (независимо от того, в какой форме оно предоставляется — в виде облигаций, пакетов акций или в других формах участия в программе прямого инвестирования) — лишь один из многих факторов, влияющих на процесс принятия решения.

Наличие риска (непредсказуемости будущего) и сопутствующей ему вероятности неудачи является вторым элементом, на который необходимо обратить внимание, рассматривая вопрос о системах поощрения.

Восприятие неудачи — важная часть процесса создания систем стимулирования трудовой деятельности. Как отмечал Роберто Гойзуета, бывший председатель совета директоров компании Coca-Cola, «мы станем неконкурентоспособными, если не сможем терпимо относиться к ошибкам. Позволив себе уклониться от возможной неудачи, вы приобретете новую опасную форму мотивации и станете пассивными.

Спотыкается только тот, кто движется». [97] Такой подход можно применить для увеличения степени допустимости в деятельности компании риска и его поощрения, без принесения в жертву соответствующих методов контроля.

5. Разработка системы оценки инноваций Система оценок необходима для того, чтобы иметь возможность определять, какие управленческие инновации следует реализовывать, а какие нет.

Основная проблема заключается в том, что управленческие инновации, как правило, не имеют точной стоимостной оценки.

Если все-таки стоимостную оценку возможно рассчитать, то используются методы, аналогичные оценке эффективности инвестиций.

При повышенной неопределенности и вариабельности такой оценки можно применять метод реальных опционов.

Рассмотрим более распространенную ситуацию, когда стоимостная оценка управленческой инновации не определена (это сделать или невозможно, или слишком трудоемко и неточно).

В данном случае рекомендуется использовать систему, основанную на критических факторах успеха организации. В работе [79] предлагается формирование целей как критических факторов по отношению к успеху организации, заявленному в миссии (Critical Success Factors, CSFs). Одной из главных проблем при этом является сокращение числа критических факторов успеха до списка, содержащего не более восьми элементов. Как считают авторы работы М. Робсон и Ф. Уллах, сокращение числа - это наилучший путь определения критичности самих этих факторов успеха.

Если факторов больше, чем восемь, то существует большая вероятность, что какие-то из них важны, но не критичны. Использование не более восьми CSFs позволяет исключить те цели, которые больше важны для эгоистических устремлений отдельных менеджеров и концентрироваться на том, что по-настоящему важно.

Примерный перечень критических факторов успеха может выглядеть следующим образом:

1.Обеспечение самой низкой стоимости доставки среди аналогов 2.Повышение уровня удовлетворения покупателей 3 Рост качественных параметров поставщиков 4 Рост качественных параметров дилеров 5 Обеспечение самого высокого качества автомобилей в отрасли 6 Рост квалификации и мотивации сотрудников 7 Освоение новых продуктов, отвечающих требованиям рынка 8 Обеспечение возможностей для нового бизнеса При использовании CSF для оценки управленческих инноваций необходимо добавить еще один фактор, который не является критическим для организации, но обладает высокой значимостью для отбора нововведений: ориентировочная добавленная стоимость инновации.

Этот фактор будет показывать балльную оценку стоимостного эффекта инновации.

По каждого CSF определяется оценка возможного уровня воздействия управленческой инновации. Может использоваться как балльная, так и любая другая шкала. При этом возможно ранжирование важности факторов.

С реализацией каждой инновации может быть связан определенный риск. При этом можно выделить два вида риска, которые необходимо учитывать при оценке управленческой инновации:

1) Риск, представляющий собой возможное отклонение фактических оценок инновации от расчетных.

2) Риск, связанный с тем, что организация откажется от реализации инновации и ею могут воспользоваться конкуренты.


Оценка рисков первого типа строится на основе тех же CSF, только в данном случае указываются их значения при худшем варианте развития событий. Что касается добавленной стоимости, то вместо нее здесь могут фигурировать либо затраты на реализацию соответствующего решения (балльная оценка покажет уровень затрат по отношению к общему бюджету инноваций);

либо вероятность неокупаемости соответствующих инвестиций. Для каждого CSF могут быть заданы пороговые значения риска, при превышении которых инновация отвергается.

При учете риска второго типа необходимо оценить потери организации (опять же в терминах CSF) при условии, что она откажется от данной инновации, но инновация будет успешно реализована конкурентами.

Алгоритм формирования итоговой оценки приведен в 3 главе.

2.4. Анализ и формирование информационного механизма настройки управления Как отмечалось выше, информационный механизм опосредует функционирование вышеперечисленных механизмов (структурного и принятия решений) за счет организации адекватного по объему, структуре и времени информационного обеспечения их деятельности.

Информационный механизм действует посредством информационной системы организации.

Различные организационные уровни управления обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления, и системы со стратегическим уровнем (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Типы информационных систем Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания - помочь фирме интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.

Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации (продажи, платежи и т.д.). Основная цель систем на этом уровне – обеспечение решения стандартных задач и проведение потоков транзакций через организацию.

Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений, и административные действия средних менеджеров.

Системы стратегического уровня являются инструментом помощи руководителям высшего уровня и подготавливают стратегические исследования и длительные тренды, и в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью.

Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции (продажи, маркетинг, производство, финансы и др.) обслуживаются собственными информационными системами. В больших организациях, подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки, и материального планирования требований. Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания, и стратегическую – для каждой функциональной области.

Рассмотрим существующие категории систем, обслуживающих каждый организационный уровень и их значение в организации. В таблице ниже приводится описание типов информационных систем, которые соответствуют каждому организационному уровню. Организация имеет исполнительные системы поддержки выполнения – Executive Support Systems (ESS) на стратегическом уровне;

управляющие информационные системы – Management Information Systems (MIS) и системы поддержки принятия решений – Decision Support Systems (DSS) на управленческом уровне;

системы работы знания – Knowledge Work System (KWS) и системы автоматизации делопроизводства – Office Automation Systems (OAS) на уровне знаний;

и системы диалоговой обработки запросов – Transaction Processing Systems (TPS) на эксплуатационном уровне.

Таблица 2. Шесть главных типов информационных систем организации Типы Систем Системы стратегического уровня Исполнительные 5-летний 5-летний 5-летнее Планиро- Планиро Системы (ESS) прогноз прогноз оперативное вание вание продаж бюджета планирование прибыли личного состава Системы управленческого уровня Управленческие Управле- Контроль Ежегодный Анализ Анализ Информа- ние сбытом инвентаря бюджет капитало- переме ционные вложения щений Типы Систем Системы стратегического уровня Системы (MIS) Системы Коммерче- Планиро- Анализ затрат Анализ Анализ Поддержки ский анализ вание рента- стоимостей Принятия региона производ- бельности контрактов Решений (DSS) ства Системы уровня знания Системы Работы АРМы Графические рабочие Управленческие Знания (KWS) проектировщика станции рабочие станции Системы Текстовые Создание Электронные Автоматизации редакторы изображений календари Делопроиз водства (OAS) Системы эксплуатационного уровня Системы Машинная Торговля Платежные Вознаг Диалоговой обработка ценными ведомости раждения Обработки бумагами Запросов (TPS) Отслежи- Планирование Платежи Обучение и вание деятельности развитие приказов предприятий Отслежи- Перемещение Регулирова- Дебиторская Хранение вание материалов ние задолжен- отчетов процессов денежных ность служащих операций Продажа и Производство Финансы Бухгалтерия Людские Маркетинг Ресурсы Определим основные требования к информационной системе организации:

• обеспечение как своевременного предоставления, так и анализа информации, необходимой для процесса принятия решений (ППР);

• ориентация на использование современных информационных технологий;

• экономичность;

• гибкость;

• надежность;

• универсальность;

• простота и понятность для пользователя;

• обеспечение эффективности ППР.

Высокая стоимость и значительные затраты времени, связанные с модернизацией информационных систем служат одним из серьезных барьеров на пути эволюции компании. Так как системы сбора, преобразования, передачи и интерпретации информации обычно бывают достаточно дорогими, их гибкость и возможности к адаптации можно рассматривать как специфическое конкурентное преимущество.

Проведем анализ типов информационных систем, в той или иной мере соответствующих перечисленным выше требованиям и существующих на современном информационном рынке нашей страны (см. таблицу ниже).

Таблица 2. Характеристика типов информационных систем Название Назначение и общая характеристика ERP Управление ресурсами предприятия. В самом общем понимании – управление финансами, производством, поставками и персоналом. Является развитием производственного стандарта MRPII и в идеале должна отвечать его требованиям.

EAM Управление основными фондами – оборудованием и объектами инфраструктуры.

Включает в себя управление материально-техническим снабжением (МТС), техобслуживанием и ремонтами, персоналом и финансами ремонтных служб и служб МТС.

PLM Управление жизненным циклом изделия на всех этапах, начиная с разработки, включая производство и заканчивая послепродажным обслуживанием и выводом изделия из эксплуатации. Конструкторско технологическая подготовка изделия поддерживается благодаря интеграции со специализированными системами. Такие системы, как CAD/CAM, концептуально находятся вне управленческих систем, и поставщики комплексов бизнес-приложений их не предлагают. То же можно сказать о системах для биллинга, OLAP, data mining и т.п.

MES Оперативное управление производством.

CRM Управление взаимоотношениями с клиентами – поддержка продаж, маркетинга и обслуживания.

BI Анализ информации и подготовка консолидированной управленческой отчетности SCM Управление цепочкой поставок, начиная от поставщиков и заканчивая покупателями продукции, деятельность которых не является предметом автоматизации.

Название Назначение и общая характеристика EPM Управление проектами.

MRO Управление обслуживанием, ремонтом и модернизацией транспортных средств и систем вооружения.

B2B/E- Порталы внешнего взаимодействия, Commerce инструменты поддержки электронных закупок, создания Интернет-магазина и т.д.

Demand Прогнозирование спроса на продукцию на Planning основе исторических данных, прогнозов дилеров и динамики рынка, с учетом сезонности, маркетинговых кампаний и прочих факторов.

Подробный анализ приведенных в таблице видов информационных систем не входит в задачи настоящей работы.

В наибольшей мере приведенному комплексу требований отвечают системы, входящие в комплекс CRM и ERP продуктов, известные под названием Business Intelligence (BI).

Business Intelligence относится к классу систем поддержки принятия управленческих решений и представляет собой комплекс приложений для анализа информации и подготовки консолидированной управленческой отчетности. Решение адресовано руководителям высшего звена компаний.

Впервые термин «business intelligence» был введен в обращение аналитиками Gartner в конце 1980-х годов, как «пользователецентрический процесс, который включает доступ и исследование информации, ее анализ, выработку интуиции и понимания, которые ведут к улучшенному и неформальному принятию решений»[56].

Позже в 1996 году появилось уточнение - "инструменты для анализа данных, построения отчетов и запросов могут помочь бизнес пользователям преодолеть море данных для того, чтобы синтезировать из них значимую информацию, - сегодня эти инструменты в совокупности попадают в категорию, называемую бизнес-интеллект (Business Intelligence)".

В основе технологии ВI лежит организация доступа конечных пользователей и анализ структурированных количественных по своей природе данных и информации о бизнесе. ВI порождает итерационный процесс бизнес-пользователя, включающий доступ к данным и их анализ, и тем самым проявление интуиции, формирование заключений, нахождение взаимосвязей, чтобы эффективно изменять предприятие в положительную сторону. ВI имеет широкий спектр пользователей на предприятии, включая руководителей и аналитиков.

Возможности BI позволяют контролировать и анализировать ключевые показатели бизнеса (поддержка Balanced Scorecard, концепции совершенствования бизнес-процессов, Шесть Сигм и концепции управления по целям и ключевым показателям — KPI), оперативно получать информацию о реальном финансовом положении компании, выявлять критичные участки бизнеса, проводить исследование причин кризиса и определять возможные стратегии устранения проблем.

Сегодня категории ВI-продуктов включают: ВI-инструменты и ВI приложения. Первые, в свою очередь, делятся на: генераторы запросов и отчетов;

развитые ВI-инструменты, - прежде всего инструменты оперативной аналитической обработки (online analytical processing, OLAP);

корпоративные ВI-наборы (enterprise BI suites, EBIS);

ВI платформы. Главная часть Вl-инструментов делится на корпоративные Вl наборы и ВI-платформы. Средства генерации запросов и отчетов в большой степени поглощаются и замещаются корпоративными ВI наборами. Многомерные ОLАР-механизмы или серверы, а также реляционные ОLАР-механизмы являются ВI-инструментами и инфраструктурой для ВI-платформ.

Большинство BI- инструментов применяются конечными пользователями для доступа, анализа и генерации отчетов по данным, которые чаще всего располагаются в хранилище, витринах данных или оперативных складах данных. Разработчики приложений используют ВI платформы для создания и внедрения ВI-приложений, которые не рассматриваются как ВI-инструменты. Примером ВI-приложения является информационная система руководителя.

Гл.3. Разработка механизмов организационной поддержки управленческих инноваций на предприятии 3.1. Методика формирования механизмов организационной поддержки управленческих инноваций на предприятии Формирование механизмов организационной поддержки управленческих инноваций на предприятии включает в себя две основных составляющих:

1. Диагностика текущей ситуации.

2. Определение необходимых мер для формирования механизмов организационной поддержки управленческих инноваций.

Рассмотрим порядок диагностики и формирования каждого из трех видов механизмов.

1. Структурный механизм.

1.1. Определение типа среды компании.

Как отмечалось в п.1.2. в наибольшей степени на требуемую интенсивность инновационной деятельности компании оказывает влияние уровень агрессивности и динамичности среды, который определяется следующими факторами:

частота изменений в составе и характеристиках продуктов и услуг;

частота изменений в составе, характеристиках и рыночная сила поставщиков;

частота изменений в составе и предпочтениях и рыночная сила потребителей;

частота изменений в составе и методах конкурентов;

частота появления новых конкурентов;

интенсивность конкуренции.

Приведенный список факторов был сформирован на основе модели 5 сил конкуренции Портера. Уровень агрессивности и динамичности среды целесообразно рассматривать совместно, так как деятельность компании в условиях враждебной среды вызывает необходимость в проведении изменений, тем самым повышая динамичность среды.

В результате среда определяется как динамичная или стабильная. В первом случае возникает необходимость в инновационно производственной, во втором – в производственно-инновационной структуре (см. п. 2.2.).

Степень динамичности и, тем самым, степень важности инновационной составляющей деятельности компании, целесообразно определять как средний балл по отдельным составляющим (см. таблицу и рисунок ниже).

Оценки, содержащиеся в таблице ниже, носят экспертный характер.

Для их определения может быть использована любая процедура коллективной или индивидуальной экспертизы.

И з 3 тип 4 тип м Динамичная Динамичная е Не враждебная Враждебная н ч 2, и 1 тип 2 тип в Стабильная Стабильная о Не враждебная Враждебная с т ь 2,5 Враждебность Рис. 3.1. Определение уровня динамичности среды Таблица 3. Определение уровня динамичности среды (в 5 балльной шкале) Фактор Изменчивость Враждебность частота изменений в составе и характеристиках продуктов и 5 услуг частота изменений в составе и 4 характеристиках поставщиков рыночная сила поставщиков - частота изменений в составе и предпочтениях потребителей рыночная сила потребителей частота изменений в составе и методах конкурентов частота появления новых 2 конкурентов интенсивность конкуренции Итоговая оценка 3,6 Темным цветом выделены ячейки, заполнение которых не требуется.

Итоговая оценка рассчитывается как простая средняя оценок отдельных факторов.

Наибольшая необходимость в инновационном характере структуры будет иметь место при функционировании компании в среде 4 класса, причем, чем ближе к верхнему правому краю соответствующей области располагается полученная оценка среды (см. рис.3.1), тем значительнее роль адаптационных процессов в организации.

Наименьшая необходимость в них будет в случае попадания оценки среды в нижнюю левую область (1 тип).

Среды 2 типа на практике встречаются крайне редко, так как высокий уровень конкуренции, как правило, способствует проведению изменений, то есть повышает уровень изменчивости среды.

Среда 3 типа, также как и 4, требует формирования инновационной структуры, но инновационный процесс здесь может быть менее интенсивным.

1.2. Формирование творческого профиля компании Творческий профиль предназначен для определения приоритета отдельных процессов организации. На основе творческого профиля устанавливается степень адекватности существующей структуры управления (имеющих место приоритетов процессов) рекомендуемой структуре (определенным в профиле приоритетам процессов).

Для этого определяется наиболее важный для организации вид деятельности и направления реализации свободы выбора (см. п.2.2).

Результат может отражаться в следующей форме (см. таблицу ниже):

Таблица 3. Творческий профиль компании Вид деятельности Приоритет Направления использования свободы выбора распорядителя Реконструкция Выбор Защита функции режима выбраного реализации режима функции 1 3 2 Инновационный 2 3 1 Инфраструктурный 3 1 2 Эксплуатационный 1.3. Определение требований к развитию отдельных процессов На основе творческого профиля определяются те процессы, потенциал добавленной ценности которых должен развиваться в наибольшей мере.

Решение данной задачи происходит с использованием таблиц 2.3, 2.4, 2.5.

В результате определяются наиболее важные для компании процессы и тип организационной структуры управления, способствующий наилучшей степени их развитию.

Последовательность и процедура анализа подробно рассматривается в п.3.2. диссертации.

1.4. Сопоставление рекомендуемого и фактически существующего типа организационной структуры управления компанией.

Целью данного этапа является определение потребности в корректировке организационной структуры.

Если рекомендуемый и фактически реализованный тип структуры совпадают, то возникает необходимость в определении путей дальнейшего развития приоритетных процессов (см. этап 1.5). Если нет требуется дополнительный анализ целесообразности и последовательности реструктуризации компании. Вопросы необходимости и последовательности реструктуризации предприятий достаточно широко освещены в современной литературе (например: [27], [64], [79] и др.) и их анализ не входит в задачи настоящего пособия.

1.5. Определение необходимых мер для формирования структурного механизма поддержки управленческих инноваций.

Перечень мер находится в прямой зависимости от рекомендуемого типа организационной структуры управления и сводятся к развитию тех процессов, которые являются для данного типа структуры ключевыми (см.п. 2.2). Рекомендуемые направления инвестиций в человеческий капитал по уровням управления по различным организационным структурам приведены в таблице 2.3.

2. Механизм принятия решений 2.1. Определение и поддержание необходимых границ для системы внутреннего контроля.

Как отмечалось в п. 2.3, для успешной организации системы контроля компании необходимо провести анализ существующих методов управления и определить их следующие характеристики:

объем, структура и временной период необходимых системе данных;

особенности применяемых методов анализа данных;

затраты на сбор данных, их анализ и распределение;

способы осуществления изменений на основе этих данных;

преимущества использования системы.

При реализации данного этапа предлагается использовать следующую форму (таблица 3.3):

Таблица 3. Анализ и формирование системы внутреннего контроля организации Возможные Затраты на Что дает проблемы Объект Частота организацию контроль при Показатели контроля контроля и проведение данного отсутствии контроля показателя* контроля 1 2 3 4 5 * Если есть такая возможность, в графе может указываться стоимостная оценка эффекта от соответствующего контрольного мероприятия В данном случае решение вопроса о необходимости (или отсутствии таковой) и масштабе контроля конкретного объекта происходит на основе качественного анализа значений последних граф таблицы (с 4 по 6). При этом степень необходимости контроля прямо пропорциональна оценкам, указанным в столбцах 5 и 6, и обратно пропорциональна оценке, указанной в столбце 4.

2.2. Обеспечение возможностей для проведения экспериментов в темпе и масштабах рынка.

2.3. Поддержка дивергентного мышления и креативности.

Несмотря на существенные различия, общий перечень мер для реализации обоих этапов во многом пересекается, по этому здесь они рассматриваются совместно.

Обеспечение возможности для экспериментов может вестись в различных формах. Основные направления в данной сфере представлены в таблице 3.4.



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.