авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 ||

«ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ...»

-- [ Страница 3 ] --

Таблица 3. Направления обеспечения возможностей для проведения экспериментов в темпе и масштабах рынка Факторы Перечень Основные требования воздействия подсистем • поощрение Заинтересованность система инновационной распорядителя в поощрения активности* проведении • зависимость объема экспериментов вознаграждения от уровня риска • санкции за уклонение от эксперимента сопоставимые с санкциями за неправильные решения Факторы Перечень Основные требования воздействия подсистем • зависимость система объема страхования вознаграждения от уровня риска рисков • наличие внутреннего страхования рисков • обеспечение необходимого уровня Возможности система распорядителя в контроля свободы распорядителя проведении • обеспечение система возможности экспериментов информации получения необходимой информации • гибкость системы • обеспечение ресурсная необходимых система материальных ресурсов (материальные ресурсы) * Выделенные курсивом требования в таблице выше способствуют развитию дивергентного мышления и креативности.

2.4. Формирование системы поощрения, соотносящей размер вознаграждения со степенью риска.

При определении размера поощрения необходимо учитывать рекомендуемые направления инвестиций в человеческий капитал для различных типов организационных структур управления (см. таблицу 2.3).

Кроме того, необходимо учитывать требования к системе поощрения, отраженные в таблице выше.

2.5. Разработка системы оценки инноваций.

Оценку инновации рекомендуется рассчитывать по следующему алгоритму:

1) Определяется перечень CSF и устанавливаются веса CSF в случае необходимости.

2) Выбирается размерность шкалы.

3) Проставляются оценки инновации в баллах 4) Рассчитывается средневзвешенная оценка инновации (P1):

n P1 = CSF * qi (3.1.) i i= qi = 1, i =1 n где CSFi – балльная оценка инновации по i-му фактору;

qi – вес i-го фактора.

5) Определяются пороговые значения CSF для рисков.

6) Проставляются оценки инновации по рискам 1 вида.

7) Проверяется, лежат ли риски инновации в допустимых пределах, если нет- инновация отбраковывается:

1, еслиCSFRi CSFR i * R=, (3.2) 0, еслиCSFR i CSFR i* где R- логическая переменная, если R=1, инновация оценивается дальше, если R=0, то отбраковывается по риску.

CSFRi – оценка риска инновации по i-му фактору;

CSFR*i- пороговое значение риска по i-му фактору;

8) Рассчитывается средневзвешенная оценка риска 1 вида (R1) по формуле, аналогичной (3.1.).

9) Проставляются оценки инновации по рискам 2 вида.

10) Рассчитывается средневзвешенная оценка риска 2 вида (R2) по формуле, аналогичной (3.1.).

11) Рассчитывается итоговая оценка инновации (Р):

P = ( 2 * P1 + R1) / 3 R 2 (3.3) 12) Принимается решение о целесообразности реализации управленческой инновации.

Основанием для «принятия» инновации является неотрицательная оценка P. Если необходимо выбрать одну из нескольких инноваций, то отбирается вариант с наибольшей оценкой P.

3. Информационный механизм Основные требования к информационному механизму были приведены выше (п. 2.4). Подробный обзор информационных систем содержится в работах [56], [99] и не входит в задачи настоящей работы.

3.2. Обеспечение организационной поддержки управленческих инноваций на предприятии Объектом исследования является ЗАО «Телемакс» - Санкт Петербургская сеть магазинов электроники и бытовой техники.

Владельцем торговой марки «Телемакс» является компания «АВС электроника».

Компания «АВС Электроника» была основана в 1989 году.

Первоначальными направлениями ее деятельности являлись продажа компьютеров и оргтехники для предприятий и оптовая торговля оргтехникой. В 1990 г. компания получила статус официального дилера PANASONIC, EPSON и CANON. Сейчас компания известна на Северо Западе, в первую очередь, как ведущий оптовый продавец бытовой электроники и оргтехники SONY, PANASONIC, SAMSUNG, LG, DAEWOO, а в Санкт-Петербурге как владелец крупной розничной сети супермаркетов электроники «Телемакс».

Первый супермаркет в Санкт-Петербурге был открыт 18 сентября 2002 года на Кантемировской улице.

Для осуществления своей деятельности ЗАО «Телемакс» на данный момент имеет 14 специализированных магазинов в Санкт-Петербурге. В настоящее время «Телемакс» – это самая крупная по размеру совокупной торговой площади сеть супермаркетов электроники в Санкт-Петербурге – более 11.000 кв.м. В 2002 году было открыто три супермаркета, в году - пять, в 2004 (август) - четыре. Еженедельно магазины посещают более 50000 человек. Кроме того, на сегодняшний день три магазина этой сети функционируют в Москве.

Цель компании – стать лидером на российском рынке розничных продаж бытовой техники и электроники.

В магазинах «Телемакс» представлено около 20 000 наименований товаров известных производителей по следующим категориям: аудио- и видео-техника;

Hi-Fi техника;

автотехника;

бытовая техника;

кухонная техника;

фототехника;

телефоны и факсы;

электроника;

акссесуары и сопутствующие товары.

Высшим органом управления предприятия является Общее собрание учредителей, к компетенции которого относятся следующие вопросы:

изменение устава, включая изменение размера уставного капитала;

образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий;

утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и убытков;

избрание ревизионной комиссии;

реорганизация и ликвидация общества.

Оперативное руководство осуществляет генеральный директор.

Структура центрального аппарата управления «Телемакс» приведена на рисунке ниже.

Генеральный директор Финансовый 1 зам. Коммерчес- Юридический Директор по директор гендиректора кий директор директор рекламе Финансово- Отдел Юридический Информаци- Отдел экономический рекламы и PR отдел онный отдел продаж отдел Отдел Отдел Отдел внутреннего персонала логистики контроля и аудита Абонентский Административно отдел хозяйственный Бухгалтерия отдел Транспортная служба Отдел маркетинга Рис. 3.2. Организационная структура центрального аппарата управления сети «Телемакс»

Организационная структура управления отдельным торговым предприятием «Телемакс» построена по линейно-функциональному признаку и представлена на рисунке 3.3.

Общее руководство предприятием осуществляется управляющим, который принимает решения по оперативному управлению магазином (в.т.ч. вопросы управления персоналом). Он решает самостоятельно все вопросы деятельности магазина, представляет его интересы, кроме того в функции управляющего входит:

распоряжение в пределах компетенции имуществом предприятия;

заключение договоров, в том числе по найму работников;

издание приказов и распоряжений, обязательных к исполнению всеми работниками магазина.

Управляющий ГЛ. БУХГАЛТЕР АДМИНИСТРАТОР Зав. Отдела 1 Зав. Отдела Продавцы Продавцы Кассиры Кассиры Грузчики Уборщицы Рис. 3.3. Организационная схема магазина «Телемакс»

Управляющий несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность магазина, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества. Координирует совою работу с генеральным директором компании и общим собранием учредителей.

В компании на сегодняшний день отсутствует какая-либо система управления инновациями, однако она планирует в ближайшем будущем ряд мероприятий стратегического характера, которые потребуют существенного совершенствования менеджмента компании.

В частности, «Телемакс» планирует провести в ближайшее время ребрэндинг. Данный шаг связан с приобретением новых торговых площадей в Москве.

Компания заявила об открытии порядка 20 своих супермаркетов в Москве, а также нескольких магазинов на Северо-Западе и в Центральном регионе России.

При этом руководство компании планирует в условиях достаточно жесткой конкуренции со стороны московских сетевиков к 2008 г. занять в Москве 25% рынка по продаже электробытовой техники.

Рассмотрим реализацию представленного в п.3.1. алгоритма применительно к объекту исследования.

1. Структурный механизм.

1.1. Определение типа среды компании.

Проведем анализ внешней среды объекта исследования.

Рынок магазинов бытовой техники характеризуется высоким уровнем конкуренции. Сегодня рынок бытовой техники является одним из динамично развивающихся рынков. Так по данным исследовательской фирмы «Гортис» в 2006 году уровень розничных продаж составил 175- тыс. долл., что значительно выше уровня 2005 года (рис. 3.4).

2000 2001 2002 2003 2004 2005 Рис. 3.4. Динамика розничных продаж на рынке бытовой техники в Санкт-Петербурге Оценка общего числа покупок аудио-, видео и бытовой техники в Санкт-Петербурге без пригородов в 2006 году - 950-1150 тыс. Это, как минимум, на 10% меньше, чем в 2005 году. Несмотря на некоторое снижение числа покупок бытовой, аудио и видеотехники, общий объем реализации увеличился на 20-25%. Это произошло за счет изменения структуры продаж в сторону более дорогих товаров.

В среднесрочной перспективе можно прогнозировать темпы роста объемов платежеспособного спроса на бытовую технику в интервале 15 20% в год. Доля затрат на приобретение бытовой техники в совокупных расходах жителей Санкт-Петербурга останется практически неизменной.

Темпы роста объема денег на рынке будут примерно соответствовать темпам роста денежной массы на руках у населения. В качестве основных тенденций развития рынка бытовой техники можно отметить рост, динамика которого обусловлена увеличением покупательской способности, а также процессом замены бытовой техники и электроники, купленной в начале 90-х По оценке покупателей наиболее популярными магазинами бытовой техники в Санкт-Петербурге являются магазины «Эльдорадо», «Техношок» и «Мир техники» (табл. 3.5).

Таблица 3.5.

Популярность магазинов с точки зрения покупателей (2006 год) %% тех, кто место магазин знает хоть один Эльдорадо 1- Техношок Мир Техники 3- Максидом Кей 6- Адамант Техносила Альтернатива синицы Альбатрос 8-13 Алеко Телемакс Панасоник (Плюс) Радиодом С учетом категории магазина, географического расположения и популярности, к наиболее значимым конкурентами ЗАО «Телемакс»

можно отнести «Эльдорадо», «Техношок», «Мир техники» и «Радиодом».

На сегодняшний день, по данным компании, в Санкт-Петербурге доля рынка "Телемакс" составляет около 15%.

Определим тип среды компании по степени динамичности (рис. 3. и табл. 3.6).

Таблица 3.6.

Определение уровня динамичности среды ЗАО «Телемакс»

(в 5 балльной шкале) Фактор Изменчивость Враждебность частота изменений в составе и 2 характеристиках продуктов и услуг частота изменений в составе и 2 характеристиках поставщиков рыночная сила поставщиков - Фактор Изменчивость Враждебность частота изменений в составе и предпочтениях потребителей рыночная сила потребителей частота изменений в составе и методах конкурентов частота появления новых 3 конкурентов интенсивность конкуренции Итоговая оценка 2,4 2, Правила заполнения таблицы и расчета итоговых оценок приведены в п.3.1.

И з м е 3 тип 4 тип н ч 2, * и в о 1 тип 2 тип с т ь 2,5 Враждебность Рис. 3.6. Определение уровня динамичности среды ЗАО «Телемакс»

Полученная оценка фактически находится на стыке нескольких областей, соответствующих различным типам среды.

Таким образом, среда компании не является очень динамичной, и значительной потребности в формировании структуры управления инновационно-производственного характера здесь нет. Однако ввиду того, что оценка располагается в верхнем правом углу области, компании необходимо внедрять систему, обеспечивающую разработку и внедрение управленческих инноваций, в рамках существующей производственно инновационной структуры.

1.2. Формирование творческого профиля компании Определим наиболее важный для компании вид деятельности и направления реализации свободы выбора (п. 2.2). Результат представлен в таблице 3.7.

Таблица 3.7.

Творческий профиль компании Вид деятельности Приоритет Направления использования свободы выбора распорядителя Реконструк Выбор режима Защита ция реализации выбранного функции функции режима Инновационный Инфраструктурный Эксплуатационный 1.3. Определение требований к развитию отдельных процессов Определим на основе творческого профиля те процессы, потенциал добавленной ценности которых должен развиваться в наибольшей мере.

В данном случае приоритет процессов будет выглядеть следующим образом (табл. 3.8).

Таблица 3. Наиболее значимые процессы для каждого вида деятельности компании Вид инноваций ** Приоритет Тип процесса процесса * Трансформационные Значимые Эволюционные изменения изменения изменения Операционные 2 3 2 процессы Инвестиционные 1 3 1 процессы Адаптационные 3 1 2 процессы * Приоритет процесса определяется путем совмещения значений столбца таблицы 3.7 и значений таблицы 2.5.

** Приоритет отдельных видов инноваций устанавливается путем совмещения значений столбцов 3, 4, 5 таблицы 3.7 и соответствующих столбцов таблицы 2.6.

Таким образом, наиболее важными для компании являются инвестиционные процессы, причем при их реализации следует, прежде всего, обратить внимание на обеспечение возможностей для проведения управленческих инноваций, обеспечивающих значимые изменения. Это возможно путем формирования специальной службы, ответственной за отслеживание и реализацию в рамках компании «передового»

управленческого опыта конкурентов.

Тип структуры, обеспечивающий развитие необходимых для компании процессов - сетевая или дивизиональная структура (табл. 2.2).

Инвестиции в развитие персонала должны затрагивать все уровни иерархии (табл. 2.3).

1.4. Сопоставление рекомендуемого и фактически существующего типа организационной структуры управления компанией и определение необходимых мер для формирования структурного механизма поддержки управленческих инноваций.

ЗАО «Телемакс» имеет дивизиональную структуру, что в целом соответствует рекомендуемому варианту. Однако для улучшения координации деятельности отдельных магазинов в инновационной сфере необходимо формирование соответствующих централизованных подразделений.

С учетом информации из таблицы 3.9, целесообразно создание отдела, тесно взаимодействующего с отделом маркетинга и отвечающего за отслеживание и внедрение управленческих инноваций (отдела управленческих инноваций).

В результате рекомендуемая структура централизованного аппарата управления компанией будет выглядеть следующим образом (рис. 3.7).

Генеральный Отдел директор управленческих инноваций Финансовый 1 зам. Коммерчес- Юридический Директор по директор гендиректора кий директор директор рекламе Финансово- Отдел Юридический Информаци- Отдел экономический рекламы и PR отдел онный отдел продаж отдел Отдел Отдел Отдел внутреннего персонала логистики контроля и аудита Абонентский Административно отдел хозяйственный Бухгалтерия отдел Транспортная служба Отдел маркетинга Рис. 3.7. Рекомендуемая организационная структура центрального аппарата управления сети «Телемакс».

2. Механизм принятия решений 2.1. Определение и поддержание необходимых границ для системы внутреннего контроля.

Проведем анализ существующей системы контроля ЗАО «Телемакс» (табл. 3.9).

Таблица 3. Анализ системы внутреннего контроля организации Что дает Затраты на Возможные Частота контроль Объект организацию проблемы при конт Показатели данного контроля и проведение отсутствии роля объекта контроля контроля (показателя) 1 2 3 4 5 Финансовая - себесто- 1 р.в з/п персонала Обеспечение Ухудшение подсистема имость мес. и затраты на приемлемых финансовых - прибыль обслужива- финансовых результатов - рента- ние результатов деятельности бельность информацио деятельности компании - оборачи- нной компании ваемость системы - собственный капитал - заемный капитал - дебиторская задолжен ность ……..

Персонал - текучесть 4 р.в з/п Отсутствие Падение - квалифи- год контроли- нарушений, качества кация рующего качествен- обслужи - соблюдение 1 р.в персонала ное вания, трудовой мес. обслужи- снижение дисциплины вание популярности - произво- 4 р.в клиентов магазинов дительность год ……..

Продолжение таблицы 3. 1 2 3 4 5 Внутренние процессы:

- закупка - закупочная 4 р.в з/п персонала Снижение Рост себестои цена год и затраты на себестои- мости, - срок обслужива- мости, рост снижение выполнения ние оборачи- оборачи договора информа- ваемости ваемости ……… ционной системы - хранение - время 4 р.в Снижение Рост затрат на и транспор- поставки год затрат на транспортиров тировка - стоимость транспор- ку, рост потерь транспорти- тировку, при транспор ровки улучшение тировке и - величина организации хранения потерь хранения запасов - затраты на запасов хранение ………..

-сбыт - ассорти- 1 р.в Улучшение мент мес. финансовых Снижение - выручка показателей финансовых - обора- показателей чиваемость - дебитор ская задолжен ность ……… з/п персонала Недопущение Развитие - величина 4 р.в Потери в сверхнорма инвестиций год и затраты на результате тивных - отдача обслужива- неэффектив затрат, инвестиций ние ных инвестиций своевремен информаци ная онной корректиров системы ка инвестици онной политики Обеспечение Рост затрат на - затраты на автоматиза окупаемости автоматизацию цию затрат на ………..

автоматиза цию Продолжение таблицы 3. 1 2 3 4 5 Внешняя среда:

Поставщики - цены 2 р.в Затраты на Снижение Рост - качество год маркетин- себестоимост себестоимости, - условия говые и, улучшение рост брака, поставки исследова- условий и ухудшение - новые ния качества оборачивае предложения поставок мости ……..

Потребители - рыночная 2 р.в Обеспечение Снижение доля год роста рыночной доли, - спрос рыночной рост затрат на - отдача от доли, рост рекламу и PR рекламы и PR 4 р.в эффектив- без роста …….. год ности продаж рекламы и PR Конкуренты - популярность 2 р.в Заимство- Снижение - инновации год вание рыночной доли ………… передового опыта В таблице 3.9 содержится обобщенная информация по основным рекомендуемым для компании объектам контроля. Выделение объектов было проведено с использованием сбалансированной системы показателей, в которую был дополнительно включен блок, отвечающий за контроль внешней среды предприятия. Необходимость наличия системы внешнего мониторинга была обоснована выше.

Использование предлагаемой системы показателей обеспечивает необходимый уровень контроля и позволяет избежать проблем, связанных с излишним контролем (п. 2.3).

2.2. Обеспечение возможностей для проведения экспериментов в темпе и масштабах рынка.

Как было установлено раньше, среда компании не является очень динамичной. По этому нет необходимости в самостоятельной реализации данного этапа. В необходимой мере задачи по поддержанию соответствия системы управления компанией и требований рынка решаются в ходе этапов 2.3 и 2.4, совместная характеристика которых приведена ниже.

2.3. Поддержка дивергентного мышления и креативности.

2.4. Формирование системы поощрения, соотносящей размер вознаграждения со степенью риска.

В качестве мер по развитию дивергентного мышления предлагается ввести систему поощрения инновационной активности и сформировать специальный премиальный фонд, для вознаграждения инновационных инициатив.

2.5. Разработка системы оценки инноваций.

Построим систему оценки управленческих инноваций для компании.

Прежде всего, определим перечень CSF. Как отмечалось выше, в качестве критических факторов успеха целесообразно рассматривать перечень основных стратегических целей компании.

В результате проведенного анализа был сформирован следующий перечень CSF для ЗАО «Телемакс»:

Рост рыночной доли в Санкт-Петербурге и Москве.

Рост продаж на региональных рынках.

Снижение потерь в ходе транспортировки.

Сокращение времени поставки.

Снижение затрат на хранение.

Увеличение качества продукции.

Рост оборачиваемости.

Ориентировочная добавленная стоимость инновации.

Для характеристики каждого фактора предлагается использовать балльные оценки от -5 до +5.

Перечень пороговых значений CSF приведен в табл. 3.10.

Таблица 3. Пороговые значения CSF для оценки рисков управленческих инноваций № CSF Пороговое значение 1 Рост рыночной доли в Санкт-Петербурге и Москве. - 2 Рост продаж на региональных рынках. - 3 Снижение потерь в ходе транспортировки. - 4 Сокращение времени поставки. - 5 Снижение затрат на хранение. - 6 Увеличение качества продукции. - 7 Рост оборачиваемости. - 8 Ориентировочная добавленная стоимость инновации. -2* *В данном случае оценивается отношение затрат на реализацию инновации к общему бюджету развития компании. Оценка «-2» означает, что компания допускает 20% уровень потерь.

Приведем пример оценки управленческой инновации с применением разработанной модели. В качестве примера инновации рассмотрим планируемое использование компанией нового формата продаж (на московском рынке) - «рядом с домом». Оценки данного решения приведены в таблице ниже.

Таблица 3. Пороговые значения CSF для оценки рисков управленческих инноваций № CSF CSFi R1i R2i Итог (Р) 1 Рост рыночной доли в Москве. 2 0 -2 3, 2 Рост продаж на региональных 0 0 0 рынках.

3 Снижение потерь в ходе 0 0 0 транспортировки.

4 Сокращение времени поставки. 0 0 0 5 Снижение затрат на хранение. 0 0 0 6 Увеличение качества продукции. 0 0 0 7 Рост оборачиваемости. 2 -1 -1 8 Ориентировочная добавленная 3 -2 0 1,3* стоимость инновации.

Итоговые оценки инновации 0,875 -0,375 -0,375 0, *Ориентировочный уровень рентабельности инвестиции, в данном случае он равен 130%.

CSFi- балльная оценка инновации по i-му фактору;

R1i- оценка риска 1 вида по i-му фактору;

R2i- оценка риска 2 вида по i-му фактору.

Порядок расчета содержащихся в таблице показателей приведен в п.3.1 (формулы 3.1- 3.3).

Таким образом, данная инновация имеет неотрицательную итоговую оценку и допустимый уровень риска. Следовательно, она должна быть принята.

Если бы была необходимость в выборе одной инновации из нескольких возможных, то была бы выбрана инновация с наибольшей итоговой оценкой.

3. Информационный механизм У компании «Телемакс» был достаточно богатый опыт автоматизации учета, начиная с использования электронных таблиц «Excel», и программы оперативного учета «ЛоКиС» до внедрения в последние годы системы «1С:Предприятие 8.0. Управление Торговлей».

При выборе системы основными критериями явились:

гибкость и адаптируемость (возможности по быстрому включению того или иного нового бизнес-процесса);

надежность, подтвержденная широким опытом внедрения системы другими торговыми компаниями;

разумное соотношение «Цена-Качество»;

широкие возможности по сервисному обслуживанию;

соответствие потребностям компании;

платформа 8.0 легко могла справиться с необходимым количеством пользователей (сейчас их около 60, но планируется рост до 150).

Основными целями при внедрении новой системы явились:

1. Возможность справляться с необходимыми объемами данных.

2. Устойчивость, т.е.сведение числа сбоев к минимуму.

3. Возможность легкой адаптации под бизнес-процессы компании.

Применяемая информационная система предоставляет четко и быстро оперативную информацию о состоянии дел компании для менеджеров. Кроме того, система сама справляется с задачами, которые не требуют вмешательство человека. Например, система сама в состоянии формировать заказы поставщикам, отслеживать минимальный запас товаров в магазинах.

Кроме того, на предприятии реализован уникальный механизм «МиниМакс» - система автоматического контроля и пополнения остатков товаров в розничных точках на основании номенклатурной матрицы.

Ежедневно система автоматически формирует внутренние заказы в магазины с главных складов и резервирует товар. Система анализирует остатки магазинов, остатки главных складов, потребность магазина в товаре, приоритеты магазинов. В случае отсутствия основного товара он заменяется аналогами. Реализован механизм автоматического формирования и отправки заказов поставщикам. При формировании этих заказов система анализирует остатки магазинов и главных складов, «товары в пути», номенклатурную матрицу.

Стандартная конфигурация системы была частично изменена под особенности предприятия. В частности, в складском учете операция перемещения товара разнесена во времени (отгрузка с одного склада и поступление на другой происходит не одномоментно;

количество товара, отгруженное и полученное, также может не совпадать). Формирование инвентаризации и списание по инвентаризации может происходить сразу по группе складов (необходимо при разделении одного физического склада на виртуальные склады).

В реализации товара был создан механизм учета кредитов (продажа товара в розницу по различным кредитным программам): информация о продажах в кредит собирается в специализированный документ;

документ делает движения по взаиморасчетам с банком по основной сумме кредита, процентам и возвратам по кредитам;

создали механизм разнесения оплат по кредитам для уменьшения трудозатрат при работе с кредитными договорами;

по кредитам создана специализированная отчетность.

В механизме учета денежных средств был создан механизм учета суммовых разниц, конвертации денежных средств, комиссий за осуществление операций конвертации. Был расширен механизм формирования цен, в настоящее время при формировании цен учитывается текущая себестоимость, последняя цена поступления и цены конкурентов. Кроме того, были налажены механизмы взаимодействия с внешними программами.

В будущем планируется добавлять новый функционал в систему. В данный момент изучаются возможности программных продуктов «1С:Бухгалтерия 8.0» и «1С:Зарплата и Управление персоналом 8.0».

Как показал проведенный анализ, применяемая на предприятии информационная система отвечает сформулированным в п.2.4 настоящей работы требованиям к информационной системе организации, способствующей поддержке управленческих инноваций.

В качестве направлений ее дальнейшего развития можно рекомендовать включить блоки, обеспечивающие более широкий анализ внешней среды компании, что позволяет используемая платформа 8.0.

Таким образом, как показал проведенный анализ, для формирования механизмов организационной поддержки управленческих инноваций на исследуемом предприятии необходимо:

1. Провести корректировку организационной структуры управления компанией (создать отдел управленческих инноваций).

2. Перейти к новой, предлагаемой в работе, системе контроля.

3. Провести корректировку применяемой системы поощрения.

4. Внедрить предложенную в работе систему оценки инноваций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации:

1. В настоящее время существует множество определений понятия инновация (нововведение), отражающих взгляды их авторов на данное явление. Трактовка данного понятия зависит, прежде всего, от объекта и предмета конкретного исследования. Этим термином нередко одновременно обозначают и процесс создания и внедрения нового, и его конкретный результат, что приводит к терминологической путанице. В настоящем исследовании под инновацией понимаются изменения в функционировании и развитии предприятия с целью повышения уровня реализации его функции, связанное с использованием новых для данного предприятия знаний. Под управленческими инновациями понимаются изменения в системе управления компанией, обеспечивающие эффективную настройку внутренней среды компании в соответствии с динамикой внешней среды.

2. Для анализа сущности и структуры управленческих инноваций были рассмотрены основные классы управленческих нововведений. Система требований к классификации включала в себя как общие требования (критерии качества), так и специфические, вытекающие из задач настоящего диссертационного исследования: системность;

полнота;

единство основания;

непересекаемость классов;

однородность;

устойчивость;

инвариантность конкретному типу организации;

возможность выявления специфики управления. Чтобы обеспечить полное соответствие сформулированной выше системе требований, было предложено использовать для классификации управленческих инноваций два признака: уровень воздействия и форма адаптационного механизма.

3. Было обосновано, что для успешной деятельности предприятия в современных условиях должен быть сформирован управленческий механизм, обеспечивающий организационную поддержку инноваций всех типов. Таким механизмом является механизм реализации управленческих инноваций.

4. В результате проведенного в работе анализа было определено, что в качестве основной концепции при разработке механизмов организационной поддержки управленческих инноваций целесообразно использовать концепцию «преобразующего» стратегического менеджмента.

5. Формирование механизма реализации управленческих инноваций компании должно обеспечиваться с помощью: структурного механизма, механизма принятия решений и информационного механизма. Целью структурного механизма является поддержание организационных форм, в наибольшей степени соответствующих структуре и динамике компетенций компании. Основной целью механизма принятия решений является поиск, отбор и внедрение необходимых инноваций, в частности, путем селекции, необходимой для развития потенциально ценных ресурсов и способностей компании.


Информационный механизм опосредует функционирование вышеперечисленных механизмов за счет организации адекватного по объему, структуре и времени информационного обеспечения их деятельности.

6. Эффективное функционирование структурного механизма предполагает: формирование в рамках организационной структуры компании специальных звеньев (подразделений или групп сотрудников), реализующих функции управления различными аспектами инновационного процесса;

обеспечение соответствия организационной структуры управления компанией структуре и динамике ее компетенций;

обеспечение своевременных изменений в структуре управления компанией.

7. Основными задачами механизма принятия решений должны служить:

определение и поддержание необходимых границ для системы внутреннего контроля;

обеспечение возможностей для проведения экспериментов в темпе и масштабах рынка;

поддержка дивергентного мышления и креативности;

формирование системы поощрения, соотносящей размер вознаграждения со степенью риска;

разработка системы оценок инноваций.

8. Основными требованиями к информационной системе организации являются: обеспечение как своевременного предоставления, так и анализа информации, необходимой для процесса принятия решений;

ориентация на использование современных информационных технологий;

экономичность;

гибкость;

надежность;

универсальность;

простота и понятность для пользователя;

обеспечение эффективности процесса принятия решений.

9. Формирование механизмов организационной поддержки управленческих инноваций на предприятии включает в себя две основных составляющих: диагностика текущей ситуации и определение необходимых мер для формирования механизмов организационной поддержки управленческих инноваций.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Агапова Т.Н. Методы статистического изучения структуры сложных систем и ее изменения.- М.: Финансы и статистика, 1996.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.:Центр экономики и маркетинга, 1996.

3. Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр./А.Дайан, Ф.Букерель, Р.Ланкар и др.- М.: Экономика, 1993.

4. Алексеев Н.С. Теория управления «Эпохи без закономерностей»// Менеджмент в Бенсон Р., Уайтхед Д. Транспорт и доставка грузов: Пер. с англ. - М.: Транспорт, 1990.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.-СПб: Издательство «Питер», 1999.

6. Ансофф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. под ред. Л.И.

Евенко.-М.: Экономика, 1989.

7. Анчишкин А.И. Наука - техника - экономика. - М.: Экономика, 1986.

8. Аренков А.И., Ченцов В.А. Маркетинговые исследования/Под ред. проф. Г.Л. Багиева.- Л.: ЛОП ВНТОЭ, 1991.

9. Архипов В.М., Верховская О.Р. Стратегическое планирование в малом бизнесе: Учебное пособие.-СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995.

10. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований:

Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

11. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Нововведение и мы. - М.: Наука, 1990.

12. Балабайкин В.Ф. Структурное управление техническим развитием промышленного предприятия.-Челябинск: Челяб.гос.ун-т, 1999.

13. Балацкий Е., Лапин В. Инновационный сектор промышленности.

//Экономист, №1. 2004г.

14. Барютин Л.С., Валдайцев С.В. и др. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика. – М.: Экономика, 2000.

15. Бекетов Н.В. Современные тенденции развития науки и инновационной деятельности//Проблемы современной экономики.- М.: №3, 2005.

16. Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ.- М.: Радио и связь, 1993.

17. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб.пособие.-СПб: Изд-во Михайлова В.А., 1999.

18. Болч Б., Хуань К. Дж. Многомерные статистические методы для экономики: Пер. с англ.-М.: Статистика, 1979.

19. Бородатова М.В., Шерстюк Ю.М. Автоматизация моделирования объектов реинжиниринга.-СПб: Изд-во СПбГТУ, 1999.

20. Бурков В.Н. Механизмы функционирования организационных систем.: Наука, 1981.

21. Бухвалов А.В., Катькало В.С. Новые тенденции в концептуализации стратегического управления инновациями// Российский журнал менеджмента.- 2004, №4.

22. Ваганов П.И. Методологические проблемы управленческих инноваций.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

23. Валдайцев С. В. Управление инновационным предприятием. М., 24. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. М., 1997 г.

25. Виды информационных систем в компании. http://wsclan.narod.ru/itsys.htm.

26. Виссема Х.Й. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания:

Пер.с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 2000.

27. Виссема Х.Й. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании).- М.: ИНФРА-М, 1996.

28. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-М.:

Экономистъ, 2004.

29. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии.- М.: Экономика, 1989.

30. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа.-СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2001.

31. Воробьев В.П., Денисов Е.Ф., Рогова Е.М. Инновационный менеджмент / Под редакцией д.э.н., проф. А.Е. Карлика: Учеб.

пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.

32. Гаврилов А.И. Механизм инновационного управления экономикой. 0 Новгород Изд-во Волго-Вят.акад.гос.службы, 2000.

33. Гайдук К., Мерзликова Г. Функциональная реструктуризация коммерческих организаций (на примере Волгоградской области)// Проблемы теории и практики управления.-М.: 2002, №2.

34. Гарет Морган. Организации как политические системы. Хрестоматия «Управление изменениями» - М.: МЦДО «ЛИНК», 1995.


35. Гнилисткая Е. Риск инновационной деятельности. //Управление риском, 2001, №1.

36. Горбунова М.В. Специфика системы управления бизнесом в России// Менеджмент в России и за рубежом.- 2000, №3.

37. Горелик С. Бизнес-инжиниринг и миссия компании. www.big.spb.ru/publications/be_mission_company.shtml 38. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия.-СПб.: СпбУ, 1992.

39. Горшков Р.К. Формирование инновационного потенциала предприятия: ресурсный подход//Проблемы современной экономики.- М.: №4, 2004.

40. Громека В.И. США: Научно-технический потенциал: социально экономические проблемы формирования и развития. - М.:

Мысль, 1987.

41. Дубровский С.В. Цикл Контратьева как инновационно экономический маятник с социальными последствиями. // Экономика и математические методы. - 1994. - N 1.

42. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями.

- Хрестоматия «Управление изменениями» - М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

43. Долан Э.Дж., Линдсней Д. Рынок: микроэкономическая модель:

Пер. с англ.- СПб., 1992.

44. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

45. Ерыгин Ю.В. Стратегическое управление инновационной деятельностью предприятия: методы анализа и выбор стратегии//Проблемы современной экономики.- М.: №4, 2004.

46. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Издательство «Финпресс», 2001.

47. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования.- М.: Издательство «Финпресс», 1998.

48. Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка эффективности инноваций. – СПб: Бизнес-пресса, 1998.

49. Захарченко Н.Н., Минеева Н.В. Основы системного анализа:

Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

50. Идельменов С.В. Управление нововведениями в промышленности. - Л.: ЛФЭИ, 1991.

51. Иноземцев В. Л. Цели и структура корпорации как основы ее конкурентоспособности// Мировая экономика и международные отношения.- 1997.- №11.

52. Инструкции по заполнению формы федерального государственного статистического наблюдения N 4-инновация «Сведения об инновационной деятельности организации», утвержденной постановлением Госкомстата России от 22.07. N 156.).

53. Канторович Л.В. Системный анализ и некоторые проблемы научно-технического прогресса. // Диалектика и системный анализ. - М.: Наука, 1986.

54. Квинн Д.Б. Управление стратегическими изменениями// Хрестоматия «Управление изменением».- М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

55. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1997.

56. Ковени М. и др. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь/Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес букс, 2004.

57. Коллинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. Пер. с англ./ Под ред. В.М. Савинкова. – М.: Финансы и статистика, 1986.

58. Кристенсен К.М. Дилемма инноватора.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

59. Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент/ Под ред. В.А. Трайнева.-М., 2000.

60. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 1981.-Т.1.;

Т.2.

61. Куприянов Н.С. и др. Инновационные стратегии фирм. – М.: Изд во ГУУ, 1999.

62. Макаров А. М. Преобразующий менеджмент: стратегическое управление организацией в современных условиях// вестник санкт-петербургского университета.- 2005, № 8.

63. Макаров В.Л. Внедрение нетехнических нововведений.// Экономика и организация промышленного производства. Новосибирск: Наука, 1983. - N 10.

64. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учеб. пособие для вузов.

– М.: ЮНИТИ, 1999.

65. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 1999.

66. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб: «Питер», 2001.

67. Организация и ее деловая среда. Управление развитием организации.-М.: Инфра-М., 1999.

68. Проблемы инноватики и экспериментики: Матер. семинара. Таллин, 1979.

69. Пан А. Отдача от управленческих инноваций или Зачем нужны консультанты?- http://www.miacon.ru/index.html 70. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.

71. Питерс Т. Дж., Роберт Х. Уотерман-мл. В поисках совершенства.

Уроки самых успешных компаний Америки.- М: Вильямс, 2005.

72. Попов Г. Новая экономика: миф и реальность// Проблемы теории и практики управления, №6,2001.- www.ptpu.ru/issues 73. Портер М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 74. Посталюк М.П. Влияние разных факторов экономической системы на инновационные отношения в конкурентной среде//Проблемы современной экономики.- М.: №5, 2005.

75. Посталюк М.П. Функциональная роль инновационных отношений в экономической системе//Проблемы современной экономики. М.: №1, 2006.

76. Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. - Хрестоматия «Управление изменением» - М.: МЦДО «ЛИНК», 1996.

77. Раппопорт В.Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. - М.: Экономика, 1988.

78. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений.-М.: Финансы и статистика, 1989.

79. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов./ Пер.с англ. – М.: ЮНИТИ, 1997.

80. Румянцев А.А. Возможности инновационного развития в регионе.

//Экономист. - №1. 2004.

81. Сантер Б. Инновация, как средство экономического развития. М., 1990г.

82. Скомарцева И.В. Международная практика регулирования инновационной деятельности. -СПб. 1993.

83. Соколов Д.В. Основы организационного проектирования:

предпринимательский подход. Часть 1: Учебное пособие. – СПб.:

Изд-во СПбУЭФ,1994.

84. Соколов Д.В. Основы организационного проектирования:

структуризация хозяйственных объектов. Часть 2: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1996.

85. Соколов Д.В. Основы организационного проектирования:

прикладные методы. Часть 3: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1997.

86. Соколов Д.В. Теоретические и методические предпосылки моделирования организационно-экономических структур хозяйственных систем.- Л.: ЛГУ, 1986.

87. Соколов Д.В., Мотышина М.С. и др. Управление организационными изменениями: реструктуризация предприятия:

Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.

88. Соколов Д.В., Титов А.Б., Шабанова М.М. Предпосылки анализа и формирования инновационной политики.-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997.

89. Структура компании – что выбрать? - www.big.spb.ru.

90. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями.- М.:

Экономика, 1989.

91. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент:

Концепции и ситуации / Пер с англ. – М.: Вильямс, 2005.

92. Уайт П. Управление исследованиями и разработками. / Пер. с англ. М.: Экономика, 1988.

93. Управленческие нововведения. – М.: Экономика, 1985.

94. Управленческие нововведения в США: проблема внедрения / Отв.ред. Ушанов Ю.А. – М.: Наука, 1986.

95. Франева Л.К. Организационные структуры: методы диагностики.

Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.

96. Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

97. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О'Нил Д. Стратегическая гибкость.- СПб.: Питер, 2005.

98. Шальтеггер Ш. Формирование и реализация претензий групп интересов, связанных с предприятием // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 6.

99. Шерешева М.Ю. Информационные технологии в управлении российскими предприятиями// Российский журнал менеджмента 2004, № 1.

100. Шумпетер Й. Теория экономического развития. / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982.

101. Эффективное принятие решений/ Harvard Business Review.- М.:

Альпина Бизнес Букс, 102. Янковский К. П., Мухарь И. Ф. Организация инвестиционной и инновационной деятельности: Учебник для вузов. СПб., 2001.

103. Barney J.B. Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage.- Academy of Management Rewiew (11,3, 1986).

104. Barney, J.B., Zajac, E.J. Competitive orgaznizational behavior: toward an orgaznizationally-based theory of competitive advantage// Strategic management Journal.- 1994, 15, p.5-9.

105. Birkinshaw Julian. How Management Innovation Happens, MIT Sloan Management Review, -sum. 2006.

106. Bolman L.G., Deal T. Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership, 2nd edition.- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.

107. Child J., Smith C. The context and process of organizational Transformation Cadbury Limited.-Journal of Management Studies, 1987, 24(6), p.565-593.

108. Goold M., Campbell A. Strategies and Styles.- Oxford: Blaekwell, 1987.

109. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. – Harvard Business School Press. Boston (Mass.): – 1994.

110. Hamel G. Leading the Revolution. – Harvard Business School Press.

Boston (Mass.): – 2000.

111. Hunt B., Baden-Fuller C., Calori R. The Novotel Case.- Cranfield:

European Case Clearing House, 1996.

112. Kanter R.M. Evolve! Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow. – Harvard Business School Press. Boston (Mass.): – 2001.

113. Lorange, P. and Ntlson, R. T. How to recognize fnd avoid orga nizational decline / Slogan Management Review, 1987.

114. Makridakis S. Forecasting, Planning and Strategy for 21 st Century – New York: Free Press, 1990.

115. Miller D. The Icarus Paradox: How Exellent Organisations Can Bring Their Own Downfall. –New York: Harper Business, 1990.

116. Mintzberg H. Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organizations. – New York: The Free Press, 1989.

117. Moore J.F. The Death of Competition. – N.Y.: Harper Business, 1996.

118. Nelson, R.R. Why do firms differ, and how does it metter?//Strategic management Journal.- 1991, 12, p.61- 119. Pettigrew A.M. The Awakening Giant.- Oxford: Blackwell, 1985.

120. Tichy, Т. М. Managing strategic change: tecnical, political and cyltural dynamics. - New York, Wiley, 1986.

121. Tidd J., Bessant J., Pavitt K. Managing innovation. Integrating technological, market and organizational change.- New York, John Wiley&Sons, 1997.

122. Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Reading (Mass.), 1995.

123. Ray Michael and Rinzler Alan, Eds. The New Paradigm: Emerging Strategic for Leadership and Organizational Change- New Consciousness Reader. – 1993.

124. Schendel D.E., Hofer C.H., eds. Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning.- Boston: Little, Brown, 1979.

125. Simons R. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal.- Boston: Harvard Business School Press, 1995.

126. Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. – New York. – 1990.

127. Tushman M., Romanelli E. Organizational evolution: a memamorphosis model of convergence and reorientation.-Reseurch in Organizational Behavior, vol.7, Greenwich, CT: JAI Press, 1985, p.

171-222.

128. Wernerfelt B. A Resourse-based View of the Firm.- Strategic Management Journal:№5,1984.

129. Woodward Joan. Industrial Organizations: Theory and Practice.

London: Oxford University Press, 1965.



Pages:     | 1 | 2 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.