авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |

«ВВЕДЕНИЕ Уровень и качество высшего профессионального образования являются предпосылками устойчивого развития и повышения кон- курентоспособности российских вузов на мировых ...»

-- [ Страница 3 ] --

Следует отметить, что в современном стратегическом управ лении планирование уступает выбору направления организаци онных изменений (vision), где выбор направления есть видение ситуации не в терминах «целей», а в терминах «результатов». Це лью видения как метода стратегического планирования является не формулирование конкретных показателей деятельности орга низации в горизонте времени, а формулировка долгосрочных конкурентных преимуществ. Эти преимущества сводятся к фор мированию качеств организации, позволяющих ей быть готовой к любым изменениям рынка, покупательского спроса и потреби тельского поведения, рынка труда, мотивации сотрудников и т.п.

Этот подход применительно к вузам требует дальнейшего изуче ния.

При внедрении стратегического управления в вузе достиже ние целей и его внутреннюю стабильность должна обеспечивать организационная структура. Организационная структура – это элементы, из которых состоит организация и способы взаимодей ствия между ними. При всем многообразии форм организацион ных структур они тяготеют к четырем основным типам: функ циональной (в литературе встречается термин «линейно-функцио нальная структура»), дивизиональной, проектной и матричной.

Структуры, подразделения которых формируются вокруг базо вых функций организации, называются функциональными.

Структуры, принявшие за основу группирования продукт, регион или клиентов, – дивизиональными. Структуры, формируемые на базе проектов, – проектными. Структуры, в которых организаци онные звенья создаются на базе двух признаков одновременно, называются матричными [83].

Не существует наилучшей структуры для всех организаций.

В зависимости от того, что является наиболее значимым для дос тижения стратегических целей организации (функция, продукт, регион, клиент), она и структурирует свои подразделения. Более того, в процессе развития организации может потребоваться не сколько раз сменить тип организационной структуры, приведя ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации. Однако можно утверждать, что для каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой це ли функционирования организации достигаются оптимальным способом.

Приведенные примеры организационных структур в опреде ленном смысле являются предельными вариантами. На практике обычно встречаются промежуточные структуры.

Существуют и другие типы классификации. Например, Г. Минцберг [217] выделяет пять основных типов организационных структур: простую структуру;

механистическую бюрократию;

про фессиональную бюрократию;

дивизиональную форму;

адхократию.

Согласно ему традиционный вуз следует рассматривать как профес сиональную бюрократию, основу которой составляют «операторы профессионалы» (по терминологии Г. Минцберга), выполняющие базовую работу по предоставлению образовательных услуг и обра зующие операционное ядро. «Операторы» по своей роли самодоста точны, т.е. работают независимо от коллег в тесном взаимодействии с клиентом, координируют свои действия в соответствии с уровнем своего профессионализма на основе взаимных соглашений и стре мятся минимизировать влияние руководителей, поддерживая гори зонтальную и вертикальную децентрализацию. Регламенты дея тельности профессионалов (профессорско-преподавательского со става) разрабатываются преимущественно вне вуза (например, ГО Сы, устанавливаемые Минобрнауки) и не являются объектом пря мого регулирования внутри вуза. Сбалансированное соединение интересов всех групп профессионалов в рамках деятельности вуза определяет его политику и цели деятельности. При этом «стратеги ческая вершина» (ректорат) должна считаться с мнением «операци онного ядра», которое выражает его представительный орган – ученый совета университета.

Вне зависимости от классификации и типа организационная структура должна:

– соответствовать стратегии и целям вуза;

– быть гибкой, адаптивной к новым задачам и условиям их решения в зависимости от условий внешней среды;

– обеспечивать оптимальный уровень централизации руково дства (со снижением числа связей, замкнутых на высшее руково дство) и оптимальное разделение труда между звеньями (обеспе чение творческого характера работы, нормальной нагрузки и со ответствующей специализации);

– обеспечивать стандартный уровень управляемости.

В структурном отношении любой вуз представляет собой множество особым образом связанных между собой компонен тов, совокупность которых обладает целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой. Законы «Об образовании»

и «О высшем и послевузовском профессиональном образовании»

наделили вузы существенной самостоятельностью в области управления и структурирования вуза. Так, п. 2 ст. 32 гл. 3 и п. ст. 8 гл. 2 указанных законов гласят, что «высшие учебные заве дения самостоятельны в формировании своей структуры».

Большинство исследователей [48, 242, 349] организационной структуры российских вузов отмечают, что она представляет со бой многоуровневую иерархическую структуру, построенную по линейно-функциональному принципу, сложилась исторически на основе модели вуза как «учреждения, полностью управляемого и поддерживаемого государством и развивающегося на основе его долгосрочных заказов в условиях относительной стабильно сти» [292. С. 40]. К сожалению, большинство отечественных ву зов предпочитают работать «по старинке», не прибегая к органи зационным изменениям: на принципах профессиональной бюро кратии. Структуры управления в вузе (в т.ч. финансовая), сло жившиеся в годы административно-командного стиля управле ния, «не дают сегодня вузам возможности реализовать стратегии предпринимательского управления».

По мнению автора, развитие университета возможно в созда нии новых организационных взаимоотношений, построенных на принципах децентрализации управления, сотрудничества, демо кратии и самоуправления, когда принципиальным элементом структуры становится не отдельный исполнитель, а самоуправ ляемая команда, объединенная одной целью – проектом.

Использование методов управления проектами сопровожда ется трансформацией организационной структуры вуза. Анализ литературы, посвященной вопросам управления проектами, пока зал, что применение методологии проектного управления для осуществления образовательных проектов не согласуется с ли нейно-функциональной структурой и требует наличия матричной структуры, которая позволяет обеспечить прямые взаимосвязи между проектными и функциональными подразделениями, что автоматически сказывается на финансовом результате.

Организационная структура имеет очень важное значение в финансовой политике вуза, так как она, с одной стороны, являет ся организационным каркасом финансовой структуры, которая структурирует вуз по звеньям в зависимости от их вклада в фи нансовый результат, а с другой стороны, эффективная, адекват ная стратегии организационная структура способствует достиже нию финансовых целей. По мере становления вуза как хозяйст вующего субъекта и активного участника рынка образовательных услуг в условиях ограниченности ресурсов его финансовая ре зультативность и учетная политика приобретают особое значе ние. От принятой в вузе степени децентрализации управления зависит, по какому принципу следует создавать центры финансо вой ответственности (по функциям, по видам услуг, по географи ческому охвату или по группам потребителей и т.д.).

По мнению авторов доклада КРЕ, степень организационной децентрализации оказывает заметное влияние на его функциони рование и маневренность. При организационной децентрализа ции начинают действовать совершенно иные (по сравнению с централизованным управлением) аспекты мотивации держателей бюджета (деканов, руководителей структурных подразделений, заведующих кафедрами), менеджеров и специалистов, работаю щих на нижних уровнях. Иными словами, если университет оп ределяет ряд центров ответственности, руководители (менедже ры) этих центров принимают на себя ответственность за качество их работы. Поэтому университетам следует стремиться к относи тельно высокой степени децентрализации, способной гарантиро вать:

– рост уровня ответственности;

– формирование стимулов для поиска рентабельных путей использования ресурсов;

– возможность принятия оперативных решений;

– учет приоритетов сотрудниками при контакте с клиентами;

– создание предпосылок для более гибкой реакции на по требности клиентов;

– активизацию держателей бюджета и инновационность при нимаемых решений.

Вместе с тем, как отмечается в докладе КРЕ, децентрализа ция не свободна от недостатков. В частности, деятельность раз личных подразделений становится менее скоординированной, появляется возможность переноса затрат (на другие отделы), не редко происходит дублирование услуг, а также может возникнуть конфликт цен (внутренние или трансфертные цены на услуги) между разными подразделениями. Среди проблем, свидетельст вующих о необходимости поиска баланса интересов в случаях децентрализованной и централизованной практик, отмечаются проблемы кадровой политики, инфрастуктуры, информационных технологий и контроля качества. Желательно, чтобы во всех этих областях университетский центр определял общие основы или формулировал граничные условия, в пределах которых факульте ты (деканы) могли бы принимать самостоятельные решения.

Изменения организационных взаимоотношений в вузе тре буют в свою очередь изменения организационной культуры, изу чения и оценки готовности вуза к изменениям, особенно персо нала.

Для этого руководству университета необходимо:

– оценить актуальность проводимых изменений для со трудников, выявить зоны возможного сопротивления;

– изучить отношение сотрудников к предстоящим переме нам.

Оценку необходимо проводить с привлечением внутренних и внешних экспертов (аудиторов). Экспертная оценка складывается из двух взаимодополняющих составляющих:

1) персональная оценка готовности отдельного сотрудника университета к организационным изменениям;

2) оценка готовности подразделений вуза – на основе внут реннего (оценка самим подразделением) и внешнего (оценка ос тальными подразделениями вуза) аудита. Например, одна из ка федр университета оценивает собственную готовность к измене ниям, а также насколько другие подразделения вуза, по е мне нию, готовы к изменениям: финансовый отдел, учебно методическое управление и т.п. Цель такой оценки – анализ мне ния подразделений о взаимодействиях и коммуникативных про блемах в настоящее время, в процессе организационных измене ний и после его завершения.

Готовность определяется состоянием организационной культу ры вуза и личными качествами персонала, отражающими изменение взглядов, ценностных представлений и моделей поведения. Поэтому очень важно развивать персонал, воспитывать и стимулировать го товность к принятию и осуществлению изменений через обучение всех сотрудников, повышение их квалификации.

Вовлеченность на начальных стадиях процесса изменений обеспечивает лояльность персонала к предстоящим переменам и позволяет избежать возможного сопротивления.

Оценка готовности к изменениям сотрудников и подразделе ний определяется на основе анкетирования и включает:

1) персональные (личностно-психологические) переменные – оценивают потенциал, психологическую готовность, адекват ность сложившихся процедур принятия решений изменениям (характеристики руководителей и членов коллектива, их профес сионализм, уровень образования, осведомленность об изменении, желание использовать изменение, склонность к риску, заинтере сованность в служебном росте и т.д.);

2) структурные переменные – оценивают величину резерв ных ресурсов, степень централизации и регламентацию работ, развитость коммуникационных каналов, организационный кли мат, организационную интеграцию.

В результате анкетирования сотрудников оцениваются их ком петенции:

– профессионально-деловые;

– коммуникативные;

– бизнес-поведенческие.

Таким образом, оценка готовности к изменениям включает анализ человеческого капитала, корпоративной среды, коммуни каций (коммуникативного ресурса). Результаты оценки позволя ют принять решение о необходимости трансформации организа ционной культуры или проведения мероприятий для подготовки вуза к трансформации. Результаты должны быть математически обработаны, что позволит перевести качественные характеристи ки в количественное выражение.

Предлагаемая структура оценки готовности отображена в формах анкет, рекомендуемых для использования в вузах. Формы анкет и результаты оценки персонала ВГУЭС приведены в при ложении Б.

В ходе исследования выявлена высокая степень готовности заведующих кафедрами к изменениям, которая составляет 65%.

Получена характеристика управленческих компетенций, заве дующих кафедрами, выявлена недостаточность таких актуальных для университета компетенций, как «знание финансового ме неджмента», «знание финансового механизма вуза», «управление проектами». Среди коммуникативных компетенций требуют раз вития «эффективные деловые коммуникации», а в блоке бизнес поведенческих компетенций – «коммерческая и деловая ориента ция», «умение презентовать трудовые достижения собственного подразделения» и «обеспечение конкурентных преимуществ под разделения».

2.2. Методологические принципы разработки финансовой стратегии и построения финансового механизма вуза Стратегический успех вуза зависит, прежде всего, от его потен циала, эффективной системы управления, в том числе управления финансами, финансовой политики, качества финансового менедж мента. Принятие финансовых решений связано с учетом огромного количества параметров внешней и внутренней среды, факторов рис ка и неопределенности, предполагает мобильность и гибкость фи нансовой политики. Финансовая политика вуза (на микроуровне) разрабатывается с учетом образовательной, экономической и финан совой политики государства, проводимой Правительством РФ (на макроуровне), в том числе бюджетной политики как составной части финансовой политики, и представляет собой совокупность меро приятий по организации эффективной системы управления финан сами (бюджетными и внебюджетными) для достижения стратегиче ских и тактических целей вуза. Объектами финансовой деятельности и финансовой политики вуза выступают многообразные финансовые отношения, которые составляют содержание финансов вуза как бюджетного учреждения.

Если обратиться к анализу государственных регламенти рующих документов, регулирующих вопросы разработки финан совой политики вообще, можно обнаружить сближение стратеги ческих задач финансовой политики предприятий, обозначенных Минэкономики РФ еще в 1997 году в приказе «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий»1 и в Кон цепции ФЦПРО, принятой в 2006 году.

Стратегическими задачами финансовой политики вуза как субъекта рынка и субъекта СГУ являются:

– превышение доходов над расходами;

– оптимизация активов вуза и обеспечение его финансовой устойчивости;

Об утверждении методических рекомендаций по реформе пред приятий (организаций): Приказ Минэкономики РФ от 01.10.1997.

№ 118.

– достижение прозрачности финансово-экономического со стояния вуза для учредителя, потребителей, инвесторов, общест венности;

– создание эффективного механизма управления финансами вуза, в том числе создание адекватного финансового механизма;

– обеспечение инвестиционной привлекательности вуза;

– использование вузом рыночных механизмов привлечения финансовых средств.

По мнению автора, к основным направлениям финансовой политики вуза относятся: разработка учетной, налоговой, инве стиционной, ценовой, амортизационной политики, политики по управлению затратами, кредиторской и дебиторской задолженно стями.

Основной целью финансовой политики вуза, посредством ко торой осуществляется стратегический план его развития, являет ся достижение максимально возможных финансовых результатов деятельности вуза при высоком уровне качества образовательных и сопутствующих услуг. Образовательный продукт вуза должен иметь общественную полезность и ценность, а это предопределя ет целенаправленное использование постоянно возрастающей доли финансовых ресурсов вуза на разработку новых образова тельных технологий, проектов и программ.

Таким образом, цель реализации финансовой политики вуза не просто получение наилучшего финансового результата в на стоящем, но и обеспечение финансовой устойчивости в будущем за счет повышения рентабельности образовательных и сопутст вующих услуг высокого качества, востребованных на рынке. Для достижения указанной цели вузу необходимо осуществить:

– оптимизацию структуры текущих расходов и капитальных вложений;

– привлечение дополнительных финансовых ресурсов, мак симизацию доходов;

– обеспечение инвестиционной привлекательности вуза;

– применение инструментария бизнес-планирования (в т.ч.

по образовательным и научно-исследовательским программам и проектам);

– использование механизмов рыночной экономики для про движения на рынке проектов и программ вуза, создания методи ческого обеспечения ценообразования образовательных и сопут ствующих услуг;

– создание интегрированной системы финансового и управ ленческого учета;

– разработку единой учетной политики (УП), состоящей из трех взаимосвязанных блоков: УП в целях бюджетного учета, УП в целях налогообложения, УП в целях управленческого учета.

По мнению автора, эффективность реализации финансовой политики вуза как бюджетного учреждения связана с 10 факто рами:

1. Выполнение в срок обязательств по подготовке специали стов, востребованных на рынке труда (осуществлению качест венных образовательных услуг), «производству» востребованной научной продукции.

2. Эффективное использование человеческого и материаль но-технического потенциала вуза для осуществления бюджетной и внебюджетной деятельности вуза (учебной, научной, предпри нимательской и др.).

3. Достаточность внутренней нормативной базы (устав, по ложение об оплате труда, использовании внебюджетных средств и др.).

4. Эффективное управление денежными средствами (дохода ми и расходами), предусматривающее минимизацию свободного остатка средств.

5. Принятие обоснованных инвестиционных решений.

6. Функционирование системы внутривузовского финансового контроля.

7. Учетно-аналитическое обеспечение управления отклоне ниями (в т.ч. обеспечение данными управленческого и финансо вого учета).

8. Применение инструментария оценки эффективности обра зовательных и научно-исследовательских программ и проектов, а также механизма систематического анализа (мониторинга) дея тельности вуза.

9. Учет региональных особенностей.

10. Высокий уровень качества менеджмента.

Одним из направлений финансовой политики вуза является учетная политика (УП), в рамках которой утверждаются не только рабочий план счетов, правила документооборота, порядок осуществления инвентаризации и внутривузовского контроля, но и совокупность учетно-аналитических документов (не относя щихся к унифицированным формам), необходимых для принятия управленческих решений.

Кардинальные перемены в учетной политике вуза связаны с такими нововведениями, как новый порядок бюджетного учета и составления отчетности, переход к среднесрочному финансовому планированию и бюджетированию, ориентированному на резуль тат, реализация новых подходов в области финансового контроля и аудита в сфере государственных финансов. Бюджетный учет и отчетность вуза должны отражать операции, реализуемые в рам ках новых процессов финансового регулирования деятельности вуза. Актуальным является формирование новых методологиче ских подходов к бюджетному процессу и бюджетному учету в вузе, создание учетных механизмов и устанавливающих их нор мативных документов.

Принцип единства учетной политики (УП) в данном случае можно обосновать тем, что УП в целях бюджетного учета, в це лях налогообложения, в целях управленческого учета – это три составляющих единой совокупности способов ведения учета (бюджетного, налогового, управленческого) в единой учетной базе данных. Бюджетный и налоговый учеты организуются на основе одних и тех же первичных документов (кроме некоторых случаев), в системе управленческого учета база данных сущест венно расширяется, но в ней присутствуют данные бюджетного и налогового учета.

УП является стержнем, на основе которого формируются внут ренние организационно-распорядительные документы, регулирую щие финансово-хозяйственную деятельность вуза и исключающие (сводящие к минимуму) возникновение проблем во взаимоотноше ниях с персоналом и контрагентами.

Одной из важнейших частей финансовой политики является инвестиционная политика вуза. Инвестиционная привлекатель ность вуза считается одной из приоритетных задач ФЦПРО на 2006–2010 гг.

Инвестиционная политика (ИП) – цели и стратегия поведе ния организации в части определения наиболее эффективных на правлений инвестирования и форм инвестиционных вложений с целью получения «дивидендов». Для вуза такими дивидендами являются: повышение качества подготовки специалистов, рост потенциала и конкурентоспособности вуза, формирование поло жительного имиджа. Разработка эффективной внутривузовской инвестиционной политики способствует повышению инвестици онной привлекательности, т.е. притоку инвестиций (финансовых, материальных, интеллектуальных, иных) и последовательному переводу развития вуза на принципы разработки и реализации инвестиционных проектов.

Исходя из длительности периода и характера решаемых за дач, финансовую политику вуза можно представить как форму интеграции финансовой стратегии и тактики в процессе осущест вления вузом своей миссии.

Стратегический и тактический аспекты финансовой полити ки взаимосвязаны: правильный выбор стратегии создает благо приятные возможности для решения тактических задач. Если фи нансовая стратегия относительно стабильна, то финансовая так тика отличается гибкостью, обеспечивая быстрое реагирование на выявленные отклонения, изменения конъюнктуры (спроса и предложения на услуги, ресурсы, продукты).

Финансовая стратегия реализуется через стратегическое пла нирование, в рамках которого осуществляется перспективное фи нансовое планирование, ориентированное на достижение запла нированного уровня параметров (критериев) деятельности вуза, зафиксированных и ранжированных в системе сбалансированных показателей вуза.

Тактикой называют краткосрочную стратегию, ее разрабатыва ют в развитие стратегии. Финансовая тактика определяет способы и решения задач конкретного этапа развития вуза путем своевремен ного изменения финансовых связей, перераспределения денежных ресурсов между видами расходов.

Рыночная среда требует изменений систем внешних и внут ренних финансовых отношений вуза, их расширения и рацио нального формирования. По мнению автора, в целях повышения инвестиционной привлекательности и финансовой устойчивости бюджетные вузы должны разрабатывать финансовую стратегию, определяющую приоритетные направления финансирования, а также осуществлять финансовое структурирование подразделе ний, повышающее их финансовую ответственность. Стратегиче ское управление финансовой деятельностью вуза в условиях ры ночной среды является необходимым условием конкурентоспо собности и эффективного функционирования вуза в долгосроч ной перспективе.

Актуальность разработки финансовой стратегии вуза опреде ляется рядом важнейших условий, обусловливающих новый под ход к разработке финансовой стратегии вуза:

1. Интенсивность изменений факторов внешней финансовой сре ды вызвана трансформацией и реструктуризацией высшей школы. В результате происходит изменение организации взаимодействия вуза с учредителем (государством) и подхода к финансированию вуза: су жение границ ГСО, расширение, передача ряда операционных функ ций учредителя по управлению финансами в компетенцию вуза, вне дрение программно-целевого подхода в управление образованием.

Отсутствие единой финансовой стратегии вуза, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней и внутренней среды, мо жет привести к разноплановости и противоречиям финансовых реше ний отдельных структурных подразделений вуза, снижению устойчи вости финансового механизма в целом.

2. Принципиальное изменение условий микросреды вуза, на правленных на повышение инвестиционной привлекательности и формирование финансовой ответственности, определяет необхо димость замены централизованного административного управле ния вузом в сфере финансов на механизм организационно экономической координации и регулирования деятельности его подразделений на основе выделения центров ответственности.

Финансовая стратегия, разработанная с учтом возможных изме нений факторов внешней среды, жизненного цикла вуза, направ лений и целей операционной деятельности, позволяет своевре менно адаптировать вуз к предстоящим изменениям возможно стей его экономического развития.

3. Расширение состава видов деятельности вуза, приводящее к диверсификации источников его доходов, предопределяет необхо димость формирования единого фонда денежных средств вуза, управление которыми повышает удельный вес и значение экономи ческих функций в структуре управленческой деятельности вуза.

Чтко сформулированная финансовая стратегия обеспечит прогно зируемость инвестиционной активности вуза и диверсификацию форм его финансовой деятельности. Указанные предпосылки тре буют выработки общей концепции функционирования механизма управления внутривузовскими организационно-экономическими отношениями.

Автор придерживается мнения И.А. Бланка [69. Т. 1. С. 182], что «финансовая стратегия представляет собой один из важнейших видов функциональной стратегии организации, обеспечивающей основные направления развития е финансовой деятельности и финансовых отношений путем формирования долгосрочных фи нансовых целей, выбора наиболее эффективных путей их дости жения, адекватной корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды».

Роль финансовой стратегии в обеспечении финансовой ус тойчивости вуза заключается в следующих аспектах:

– обеспечение механизма реализации долгосрочных общих и финансовых целей развития вуза в целом и его структурных еди ниц – отражая специфику финансовой деятельности, цели финансо вого развития призваны обеспечить реализацию миссии и стратегии вуза, поддерживать (не вступая в противоречие) цели других функ циональных стратегий и стратегий подразделений;

– реальная оценка финансовых возможностей вуза, обеспече ние максимального использования внутривузовского финансово го потенциала и возможностей активного маневрирования фи нансовыми ресурсами (финансовые ресурсы составляют главный объект финансового управления, маневрирование является ос новным механизмом корректировки направлений и форм дости жения стратегических финансовых целей вуза);

– возможность быстрой реализации перспективных инвести ционных возможностей, возникающих в результате изменений внешней среды;

– учт возможных вариантов развития факторов внешней среды с целью сведения к минимуму негативных последствий для вуза;

– отражение сравнительных преимуществ вуза в финансовой деятельности в сопоставлении с конкурентами;

– обеспечение чткой взаимосвязи стратегического, текущего и оперативного управления финансовой деятельностью вуза;

– формирование и реализация принципов уникального для вуза финансового поведения в принятии важных стратегических финансовых решений – главное содержание стратегического по ведения вуза должно состоять не в чтком исполнении преду смотренных стратегией заданий, а в способности быстро реаги ровать на изменение условий внешней среды с соответствующей корректировкой стратегии;

– формирование системы критериальных оценок выбора важнейших финансовых решений и их значений;

– создание условий стратегических изменений организаци онной структуры управления и организационной культуры вуза.

Объектами финансовой стратегии вуза выступают многооб разные финансовые отношения в процессе организации эффек тивного использования финансовых ресурсов (бюджетных и вне бюджетных) для осуществления образовательных и сопутствую щих услуг (проектов). Разработка финансовой стратегии вуза на принципах проектного финансирования позволяет сконцентриро ваться на повышении финансовой устойчивости его подразделе ний и качестве реализуемых проектов, обеспечивает определение временных границ, установление объмов ресурсов и формиро вание компромиссов по достижению результатов (целей).

Финансовая стратегия вуза формулирует принципы привле чения и использования финансовых ресурсов вуза, т.е. правила, которыми руководствуются субъекты финансового управления и которые определяют требования к системе, процессу и механиз му финансового управления.

В основе разработки финансовой стратегии вуза лежат прин ципы стратегического управления. К числу основных из этих принципов И.А. Бланк [69. С. 183–193] относит следующие:

– рассмотрение предприятия как открытой социально экономической системы, способной к самоорганизации;

– учет базовых стратегий операционной деятельности пред приятия;

– преимущественная ориентация на предпринимательский стиль стратегического управления финансовой деятельностью;

– выделение доминантных сфер стратегического финансового развития;

– обеспечение гибкости финансовой стратегии;

– обеспечение альтернативности стратегического финансово го выбора;

– обеспечение постоянного использования результатов тех нологического прогресса в финансовой деятельности;

– учет уровня финансового риска в процессе принятия стра тегических финансовых решений;

– ориентация на профессиональный аппарат финансовых ме неджеров в процессе реализации финансовой стратегии;

– обеспечение разработанной финансовой стратегии пред приятия с соответствующей организационной структурой управ ления финансовой деятельностью и организационной культурой.

В процессе разработки финансовой стратегии в вузе, по мне нию автора, необходимо руководствоваться комплексом методи ческих принципов, содержащих наряду с вышеперечисленными новые принципы: ответственного финансового менеджмента, фи нансовой устойчивости, сбалансированности целей, внутреннего финансового контроля и программно-целевой принцип.

Комплекс перечисленных принципов принимает новое каче ство в применении к вузу.

1. Принцип самоорганизации. При разработке финансовой стра тегии вуз рассматривается как социально-экономическая система, открытая для активного взаимодействия с факторами внешней среды. Система, которая использует принцип самоорганизации, может функционировать не только уменьшая нежелательные от клонения, но и увеличивая желательные с помощью обратной связи. Открытость вуза и его способность к самоорганизации по зволяют обеспечить качественный уровень формирования его финансовой стратегии.

2. Принцип взаимозависимости (соответствия) финансовой стратегии и общевузовской (корпоративной) стратегии. Финансо вая стратегия является частью общей стратегии, носит по отно шению к ней подчиннный характер и должна соответствовать и быть согласована со стратегическими приоритетами вуза, разра ботанными на основе миссии. Финансовая стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эф фективного развития вуза в соответствии с избранной им корпо ративной стратегией.

3. Принцип преимущественной ориентации на предпринима тельский стиль стратегического управления финансовой деятельно стью предполагает поиск эффективных управленческих решений по всем направлениям и формам финансовой деятельности.

4. Принцип выделения приоритетов стратегического финан сового развития (приоритетных направлений финансовой дея тельности) позволяет разрабатывать финансовые стратегии, обеспечивающие реализацию главной целевой функции финан совой деятельности вуза – увеличения рыночной стоимости вуза в долгосрочной перспективе.

По мнению И.А. Бланка, при разработке финансовой страте гии целесообразно выделять следующие приоритетные направле ния развития финансовой деятельности:

– стратегия формирования финансовых ресурсов, направлен ная на финансовое обеспечение реализации корпоративной стра тегии;

– стратегия распределения финансовых ресурсов, направлен ная, с одной стороны, на обеспечение реализации отдельных функциональных стратегий и стратегий хозяйственных единиц, а с другой – составлять основу формирования направлений инве стиционной деятельности предприятия в стратегической пер спективе;

– стратегия обеспечения финансовой безопасности предпри ятия, направленная на формирование и поддержку основных па раметров финансового равновесия предприятия в процессе его стратегического развития;

– стратегия повышения качества управления финансовой деятельностью предприятия направлена на повышение уровня квалификации финансовых менеджеров, создание эффективной организационной структуры управления финансовой деятельно стью и т.д.

5. Принцип гибкости (маневрирования) – это потенциальная возможность вуза оперативно корректировать или разрабатывать новые стратегические финансовые решения при изменении внешних и внутренних условий осуществления финансовой дея тельности.

6. Принцип альтернативности. В основе стратегических фи нансовых решений должны лежать активный поиск альтернатив ных направлений, форм и методов осуществления финансовой деятельности, выбор наилучших из них, а также построение на этой основе общей финансовой стратегии и формирование меха низмов е устойчивой реализации.

7. Принцип учта финансовых рисков. В первую очередь, это связано с выбором направлений и форм финансовой деятельно сти, формированием финансовых ресурсов, внедрением новых организационных структур управления финансовой деятельностью.

Кроме того, риски могут быть вызваны изменением принципов го сударственного финансового регулирования деятельности вуза, со кращением размеров финансирования как из бюджетных, так и вне бюджетных источников. Особенно сильно уровень риска возрастает в периоды колебания курса валют и роста инфляции.

8. Принцип качества управления финансовой деятельностью.

Возрастающие потоки финансовой информации ужесточают тре бования к качеству финансового менеджмента. По мнению авто ра, определяющими факторами обеспечения качества управления финансовой деятельностью в вузе является постоянное улучше ние в следующих аспектах: повышение квалификации финансо вых менеджеров и руководителей центров финансовой ответст венности, использование информационных технологий, обеспе ченность техническими средствами, использование современных методов управления.

9. Принцип организационных изменений предполагает обес печение финансовой стратегии вуза адекватной организационной структурой управления финансовой деятельностью и организа ционной культурой. Реализация стратегических задач тесно свя зана с необходимостью формирования соответствующей корпо ративной культуры.

Корпоративная культура призвана сформировать новое мышле ние управленческого и профессорско-преподавательского состава, базирующееся на принципах делегирования сотрудникам полномо чий и ответственности за результаты их работы, демократизации доступа к информации, развития культуры изменений, на создании условий для поддержания и развития предпринимательских ценно стей, идеалов и норм, побуждающих сотрудников к творческому поиску и саморазвитию в профессиональной деятельности.

10. Принципы ответственного финансового менеджмента предполагают повышение персональной ответственности и зави симости персонального вознаграждения от результатов деятель ности при одновременном повышении финансовой самостоя тельности [31. С. 16].

Сущность ответственного финансового менеджмента (ОФМ) заключается в применении такого подхода к управлению вузом, который предполагает повышение его финансовой самостоя тельности и изменение акцентов финансового контроля с жсткой регламентации расходов на оценку результатов деятельности, т.е. на объм и качество бюджетных услуг в сфере образования и науки.

Необходимость применения принципов ОФМ продекларирована в Кодексе лучшей практики в бюджетно-налоговой сфере [31], прин ципы широко применяются в развитых странах.

11. Принцип финансовой устойчивости понимается в контек сте Концепции ФЦПРО как устойчивое финансовое положение вуза в целом и его структурных подразделений, которое служит необходимым условием стабильного оказания бюджетных услуг высокого качества.

12. Принцип внутреннего финансового контроля. Система кон троля формирования и исполнения бюджетов вуза предполагает де тальную регламентацию управленческих процедур, которая позво лит обеспечить оперативное проведение анализа отклонений факти ческих данных от плановых, контроль исполнения смет, подготовку аналитических материалов для своевременной корректировки бюд жетов и эффективного использования финансовых ресурсов.

13. Принцип сбалансированности целей заключается в учте долгосрочных и краткосрочных целей вуза, разработанных на основе системы сбалансированных показателей и операционных стратегий по достижению заданных целей. Использование систе мы сбалансированных показателей позволяет выявить причинно следственные связи, определяющие траекторию достижения фи нансовых целей.

14. Программно-целевой принцип обеспечивает прямую взаи мосвязь между распределением финансовых ресурсов и фактиче скими или планируемыми результатами их использования в соот ветствии с установленными приоритетами финансовой и корпора тивной стратегии вуза. Основной организационной формой финан сирования реализации стратегических приоритетов являются про грамма или проект. Создавая проектные группы для решения от дельных задач, делегируя полномочия проектным менеджерам и оставляя им прерогативу мониторинга и контроля принятых реше ний, вуз повышает конкурентоспособность и оперативность реаги рования на изменения рынка, реализует свою стратегию развития.

Вышеперечисленные принципы разработки финансовой поли тики и стратегии вуза обусловлены трансформацией и реструктури зацией системы образования и механизма государственного финан сового регулирования в сфере ВПО, осуществляемого в соответст вии с приоритетами государственной финансовой политики. В свою очередь, успешная реализация финансовой политики вуза возможна при создании адекватного финансового механизма.

Финансовый словарь1 дает следующее определение: «Финан совый механизм – это составная часть так называемого хозяйст венного механизма;

совокупность финансовых стимулов, рыча гов, инструментов, форм и способов регулирования экономиче ских процессов и отношений. Финансовый механизм включает, охватывает прежде всего цены, налоги, пошлины, льготы, штра фы, санкции, дотации, субсидии, банковский кредитный и депо зитный процент, учетную ставку, тарифы».

При этом вуз, являясь субъектом сектора государственного управления и субъектом рыночных отношений, при создании фи нансового механизма должен учитывать особенности финансово го механизма государственных финансов (в частности, бюджет ного механизма) и принципы создания финансового механизма хозяйствующего субъекта.

Бюджетный механизм оказывает влияние на финансовый меха низм вуза в части бюджетного финансирования в соответствии с установленными принципами: соблюдения законности финансиро вания, в пределах лимитов бюджетных обязательств, зависимости объема финансирования от установленных норм и результатов дея тельности путем использования специальных форм и методов, кото рые в свою очередь зависят от организационно-правовой формы вуза. Различия в методах финансирования бюджетного и автоном ного учреждений были подробно рассмотрены в главе 1 п. 1.4.

Финансовый механизм вуза можно представить как совокуп ность видов и форм организации финансовых отношений и мето дов использования финансов вуза, в том числе государственных в целях обеспечения реализации финансовой политики вуза для достижения его стратегических и тактических целей в соответст вии с государственной политикой развития образования.

В структуру финансового механизма входят следующие основ ные взаимосвязанные элементы: финансовые методы, финансовые рычаги, правовое, нормативное и информационное обеспечение.

Термин по Финансовому словарю / А.А. Благодатин, Л.Ш. Лозов ский, Б.А. Райзберг. – М.: ИНФРА-М, 2006. – VI, 378 с.

Финансовые методы являются способами воздействия финансовых отношений на хозяйственный процесс в двух направлениях:

– по линии управления движением финансовых ресурсов;

– по линии отношений, связанных с соизмерением затрат и результатов, материальным стимулированием и ответственно стью за эффективное использование денежных средств.

В составе финансовых отношений вуза можно выделить внешние и внутренние финансовые отношения. К внешним фи нансовым отношениям вуза относятся отношения:

– с государством – по исполнению государственного заказа на образовательные услуги (в лице учредителя), по поводу обра зования и использования бюджетных и внебюджетных фондов через внесение в бюджет и внебюджетные фонды налогов, сбо ров, взносов и др.;

– с потребителями образовательных услуг в лице юридиче ских и физических лиц по поводу условий выполнения обяза тельств, установления цены и санкций;

– с прочими контрагентами и поставщиками.

Внутренние финансовые отношения у вуза возникают:

– с филиалами и представительствами по поводу создания фондов, распределения финансовых ресурсов и др.;

– с персоналом и студентами по поводу распределения фон дов: заработной платы, стимулирования, стипендиального;

– между различными структурными подразделениями вуза по поводу распределения финансовых ресурсов с использованием внутреннего аутсорсинга и трансфертного ценообразования, про ектного финансирования.

К финансовым методам относятся: финансовое планирование, прогнозирование, бюджетирование, инвестирование, ценообразова ние, налогообложение, авансирование, финансовый анализ, аудит эффективности использования государственной собственности и другие. Финансовые методы складываются из приемов: видов пла нирования, способов инвестирования, порядка и видов стимулиро вания, формой осуществления которых являются финансовые рыча ги: арендная плата, цена, процент отчислений в фонды, амортизаци онные отчисления, норма рентабельности и т.д.

Сочетание элементов финансового механизма – форм, видов и методов организации финансовых отношений – образует «конст рукцию финансового механизма», которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его эле мента, т.е. определения ставок и норм изъятия, объема фондов, уровня расходов и т.д. Количественные параметры и разные спо собы их определения являются наиболее мобильной частью фи нансового механизма. Они чаще подвергаются корректировке, чутко реагируют на изменение условий производства (реализации услуг) и задач, стоящих перед обществом.

Принципы формирования эффективного финансового меха низма вуза выражаются в стремлении вуза обеспечить:

– единство составляющих подсистем и элементов ФМ через установление их взаимосвязей, сочетание и сплавление разных частей механизма;

– наиболее полное соответствие ФМ требованиям экономи ческой политики в области развития ГСО и финансовой политики и стратегии вуза;

– реализацию обоснованной финансовой (в том числе цено вой, инвестиционной) политики вуза;

– качество реализации финансовых отношений;

– возможность формирования вузами обоснованных бюдже тов развития и текущих бюджетов, среднесрочных индикативных финансовых планов на базе объективной прогнозной финансовой информации;

– правомерный учет (бухгалтерский (бюджетный), налоговый и управленческий), прозрачность и достоверную отчетность, ха рактеризующую объективное и имущественное и финансовое со стояния вуза;

– возможность наращивать «человеческий капитал» и в це лом стоимость активов вуза;

– финансовую устойчивость и инвестиционную привлекатель ность вуза.

Сущность ФМ проявляется в его функциях. В данном случае автор исходит из того, что функции ФМ деятельности вуза (ак кумулирующая, распределительная, стимулирующая, воспроиз водственная и контрольная) должны таким образом воздейство вать на его экономические отношения, чтобы обеспечить устой чивое развитие вуза.

На рис. 2.2 представлена структурно-логическая модель фи нансового механизма вуза.

Стратегические цели вуза (в т.ч. финансовые) Управляющий субъект (планово-финансовый отдел, бухгалтерия) Финансовые отношения по испол нению госзаказа с учредителем, Внешние финансовые другими уполномоченными орга Финансовые показатели, нормы и нормативы Социально нами и бюджетами экономиче БУ АУ ская политика отношения государства структура расходов, объем коэффициент автономии, ко закономерности Финансовые отношения с потре Экономические финансирования, нормативы по- эффициент ликвидности, рента бителями услуг душевого финансирования, фи- бельность, соотношение деби нансовые результаты и др. торской и кредиторской задол бюджетная поли Государственная образовательная женностей, платежеспособность Налоговые отношения с ФНС РФ Финансово и др. и его территориальными органами политика тика Прочие финансовые отношения с Финансовые рычаги, стимулы различными контрагентами БУ АУ программно-целевой подход, налоги, внутренний аутсор целевые программы и проекты, синг, трансфертная цена, цена на Финансовые отношения с филиа услуги и др.

федеральные нормативы финан лами и представительствами Внутренние финансовые сирования, нормативы по Правовое обеспечение использованию финансовых экономические законы ресурсов и др.

Финансовые отношения с персо Объективные налом отношения Финансовые методы планы и программы раз Концепции, прогнозы, вуза (т.ч. финансовая) Стратегии развития вития образования Финансовые отношения между финансовое планирование, прогнозирование, бюджетирование, фи различными структурными под нансовый анализ, финансовый учет, финансовый контроль, аудит эф разделениями вуза – центрами фективности использования государственной собственности и др.

ответственности Ресурсное обеспечение Финансовые отношения при реа лизации проектов финансовые, материальные и нематериальные ресурсы, правовое, учетно-аналитическое, организационно-методическое и программно целевое обеспечение и др.

Рис. 2.2. Структурно-логическая модель финансового механизма вуза По мнению автора, функционирование финансового меха низма в условиях организационных изменений в вузе должно обеспечить:

– создание условий для роста экономической самостоятельно сти структурных подразделений вуза, повышение их ответственно сти за конечные (в т.ч. финансовые) результаты деятельности;

– повышение качества и воспроизводства кадрового потен циала вуза, создание условий для развития менеджерского слоя посредством повышения квалификации и переподготовки пре подавателей и управленческого персонала среднего звена;

– снижение рисков инвестирования в проекты вуза посредст вом создания механизма проектного финансирования, системы бюджетирования и контроля за расходованием средств, пере смотра функций и полномочий сторон, участвующих в управле нии ресурсами;

– обеспечение прозрачности процессов финансово-хозяйствен ного управления экономически самостоятельных структурных под разделений и вуза в целом для привлечения внимания общественно сти к деятельности образовательного учреждения и всей системы образования посредством разработки и создания условий для рас пространения механизмов и форм публичной отчтности, развития независимых форм контроля (аудита) их деятельности.

2.3. Трансформация функций системы управления финансами в вузе Роль финансовых ресурсов постоянно изменяется, в первую очередь, на макроуровне в связи с изменением экономического строя и проводимых государством реформ, что влечет за собой из менения и на микроуровне – в связи с изменением формы собствен ности, целей деятельности организации и т.д.

Например, переход от централизованно планируемой эконо мики к рыночной предопределяет кардинальное изменение роли финансовых ресурсов, смещение с производственного управле ния на финансовое и усиление роли финансового менеджмента. В табл. 2.3 представлена сравнительная оценка планово директивной и рыночной экономики, которая наглядно показыва ет закономерность перехода на управление финансовыми ресур сами.

Таблица 2. Характеристика некоторых различий двух типов экономики Классификационный Централизованно Рыночная экономика признак планируемая система Экономическая цель Объемные показатели Прибыль и рента функционирования и темпы их роста бельность Система финансирования Доминанта бюджетно- Доминанта механизма экономики го финансирования рынка капитала Механизм достижения Фондирование Рыночные отношения Ограничения Ресурсы Спрос Рынок ценных бумаг Отсутствует Важнейший элемент экономической сис темы Мотивация деятельности Сочетание материаль- Материальные стиму работников ных и моральных сти- лы мулов Вертикальные Горизонтальные Доминирующие связи в отношениях хозяйст вующих субъектов Не устанавливалась Приоритетность в управ- Ведущее значение лении ресурсами финансовых ресурсов Роль бухгалтерского Осуществление кон- Осуществление ин учета на предприятии трольной функции формационно-совету ющей функции Независимый аудит Система контроля дея- Различные формы цен тельности субъекта хо- трализованного кон зяйствования троля (ведомственный, партийный, народный и др.) Основной источник ин- Указания вышестояще- Бухгалтерская отчет формации при заключе- го органа управления ность нии сделок и договоров Номинальная Реальная Роль профессиональных общественных институ тов в различных сферах экономики Источник. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 768 с.: ил.

В процессе функционирования системы управления финан сами в любой организации решаются следующие три ключевых вопроса:

– каковы должны быть величина и оптимальный состав активов организации, позволяющие достичь поставленные перед организа цией цели и задачи?

– где найти источники финансирования и каков должен быть их оптимальный состав?

– как организовать текущее и перспективное управление фи нансовой деятельностью, обеспечивающее платежеспособность и финансовую устойчивость организации? [154. С. 25] Система эффективного управления финансовыми ресурсами является одной из ключевых подсистем общей системы управле ния организацией. Логика ее функционирования представлена на рис. 2.3.

Правовое и нормативное обеспечение системы управления финансами организации Информационный поток Управляющая подсистема Организа- Кадры Информа- Технические Финансо- Финансо ционная подразде ция финан- средства вые инст- вые структура лений сового управления рументы методы управления управления характера финансами финансами финансами Процесс управления Объект управления Источники Финансовые Финансовые финансовых ресурсы отношения ресурсов Денежный поток Информационный поток Производство Бюджет, Материальный поток собственники, Информационный поток контрагенты Рынок Денежный поток Рисунок 2.3. Структура и процесс функционирования системы управления финансами хозяйствующего субъекта Источник. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 768 с.: ил.

В наиболее общем виде деятельность финансового менедже ра может быть структурирована следующим образом:

– общий анализ и планирование имущественного и финансо вого положения предприятия;

– обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (управ ление источниками средств);

– распределение финансовых ресурсов (инвестиционная по литика и управление активами).

Автор согласен с мнением М. Мэй, что функции управления финансами, как и все другие, должны «правильно и своевременно реагировать на возможности, а также на вызовы, возникающие в результате изменений» [222. С. XII]. По мнению М. Мэй, в ре зультате происходящих организационных изменений функция управления финансами трансформируется из специальной кон трольной функции, где основное внимание уделяется учтным количественным данным, в бизнес-партнра, деятельность кото рого сконцентрирована на будущем и который готов применить все свои знания и опыт для всестороннего анализа бизнеса. «Очевидно, в настоящее время финансы должны занять в организации новую позицию и изменить инструментарий, которым они пользуют ся» [222. С. XIII], т.е. вместо «привратников» они должны стать «разведчиками возможностей», использующими принципы бен чмаркинга, стратегического управления, программно-целевого под хода, ответственного финансового менеджмента, системы сбалан сированных показателей, аутсорсинга, трансфертного ценообразо вания и другие инструменты.

Функция системы управления финансами – это единствен ный вид управления деятельностью вузом, выполняющий ключе вую связующую роль между стратегическими запросами заинте ресованных сторон и операционными показателями деятельности вуза. Поэтому трансформирование функций системы управления финансами является следствием необходимости «связывания ра циональным образом стратегии вуза, операционного управления, распределения ресурсов и измерения показателей функциониро вания, а также облегчения проведения стратегических изменений на других участках» [222. С. XVIII].

Рассматривая функции финансового менеджмента, Бланк [69.

Т. 1. C. 46] подтверждает, что одной из основных функций фи нансового менеджмента как управляющей системы является раз работка финансовой стратегии, благодаря которой формируется система целей и целевых показателей финансовой деятельности на долгосрочный период;

определяются приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе и разрабатывается политика действий предприятия по основным направлениям его развития.

Для успешной реализации финансовой стратегии, по мнению Бланка [69. Т. 1. C. 254–255), необходимо прежде всего обеспе чить стратегические изменения финансовой деятельности пред приятия через реализацию мероприятий одного из приоритетных направлений стратегического финансового развития предпри ятия – «Повышение качества управления финансовой деятельно стью предприятия», которые, в свою очередь, зависят от достиг нутого уровня организации финансовой деятельности и финансо вых отношений с партнерами, характера источников и глубины информационной базы принятия управленческих финансовых решений, степени инновационности основных финансовых опе раций и используемых финансовых инструментов, уровня орга низационной культуры финансовых менеджеров и других внут риорганизационных параметров.

В состав основных систем финансового менеджмента, тре бующих осуществления стратегических изменений, Бланк вклю чает: системы кадрового обеспечения – привлечение новых высо коквалифицированных менеджеров;

стимулирование персонала – внедрение новой системы их материального стимулирования;

инновационную систему – внедрение новых финансовых техно логий и инструментов осуществления основных финансовых операций;

информационную систему – внедрение управленческо го учета всех основных стратегических показателей финансовой деятельности;

организационную структуру управления финансо вой деятельности в связи с ее полной перестройкой, организаци онную культуру в связи с пересмотром финансовой философии организации.

С одной стороны, в попытке продуманного реагирования на стратегические изменения вузы неизбежно предъявляют новые требования к функциям системы управления финансами;

с дру гой – функции системы управления финансами следует транс формировать таким образом, чтобы она могла играть ведущую роль в формировании системы управления, способствующей осу ществлению необходимых изменений. В условиях делегирования финансовой ответственности кафедрам и расширения их полно мочий в управлении образовательными проектами финансисты должны эффективно управлять затратами, ориентироваться на потребителя и добавлять ценность вузу в целом.

Эти преобразования не ограничиваются внедрением и освое нием новых примов или использованием новых инструментов, а требуют полного изменения культуры, наличия гибкого и ответ ственного подхода, овладения новыми навыками и услугами [222.

С. 11]. Все элементы организации, отвечающие за предоставле ние услуг, в частности финансовые подразделения, должны сформировать культуру, которая ориентирована на услуги и вы полнение требований клиентов, используя там, где это целесооб разно, внутренние соглашения об уровне услуг.

Функция системы управления финансами должна меняться с учтом стратегии развития вуза, а финансовые службы в ходе преобразований должны являться образцом поведения для других подразделений (в международном опыте – Кодекс поведения го сударственного и муниципального служащего, представленный в приложении Б). Таким образом, роль трансформируемых функ ций системы управления финансами заключается:

– в формировании схемы управления, способствующей пре доставлению аналитических, стратегических и консалтинговых услуг;

– в выступлении в качестве субъекта процессов принятия решений и их мониторинга;

– во влиянии на повышение показателей функционирования подразделений вуза, т.е. управлении финансовыми рисками и осуществлении финансового контроля.

Трансформация обновленных функций системы управления финансами предполагает выделение соответствующих им катего рий специалистов: консультантов, аналитиков и технических специалистов. Характеристики категорий специалистов и решае мые ими задачи представлены в табл. 2.4.

Подчеркнем общую специфику представленных в табл. 2. ролей:

– предусматривают выполнение нефинансовых работ, со ставляющих значительную долю времени, что вызывает конку ренцию между функцией управления финансами и другими функциями;

– не требуют навыков и опыта бухгалтера с традиционной под готовкой;

– не являются собственниками финансовой информации;

– используют финансовые и информационные технологии.

Таблица 2. Функциональная характеристика категорий специалистов системы управления финансами Категория специалиста Комплексы задач (роль) 1. Консультант Централизованно предоставляет услуги и специализирует ся на конкретных процессах, моделях и проектах вуза:

– рекомендации и поддержка СХЕ и подразделений;

– менеджеры финансовой информации, координаторы об щевузовских проектов, направленных на повышение пока зателей функционирования вуза и добавление стоимости (например, внедрение ССП, бенчмаркинга;

автоматизация финансового учта);

– глобальный мониторинг состояния экономики и рынка, отслеживание новых направлений и другие виды стратеги ческого анализа 2. Аналитик Использование более половины времени на нефинансовые направления деятельности и стратегические виды работ:

– контроль финансовых показателей функционирования;

– ведение отчтности;

– конкурентный анализ;

– интегрирование нефинансовых направлений деятельно сти и стратегических видов работ 3. Техниче- Выполнение традиционных задач финансистов на основе ский специа- усовершенствованных систем отчтности и контроля:

лист – аудит систем составления отчтности и контроля;

– ведение бухгалтерской книги;

– проведение общего аудита подразделений вуза;

– решение вопросов налогообложения;

– обеспечение правовых аспектов деятельности;

– решение казначейских задач Новые профессионалы-финансисты станут лидерами меж функциональных групп, занимающихся стратегическим и такти ческим планированием, способствуя улучшению показателей функционирования, внедрению стратегических изменений, га рантируя эффективность и оптимальность использования финан совых и других ресурсов в масштабах вуза.


В результате трансформации задачами функций управления финансами становятся:

1) повышение квалификации специалистов финансовых служб и руководителей подразделений вуза в области примене ния современных финансовых методов, инструментов и инфор мационных технологий (ИТ);

интеграция их работы в остальные структуры вуза с учтом изменившихся условий;

2) сбор, анализ и предоставление информации, мониторинг показателей деятельности;

3) выступление катализатором изменений, проведение меж функциональных семинаров, руководство рабочими группами, управление проектами, ИТ-поддержка процессов;

4) оценка идей и предложений подразделений с учтом фи нансовой перспективы, поощрение и кредитование проектов, по вышающих ценность вуза;

5) помощь в планировании (бюджетировании), прогнозиро вании, контроле показателей деятельности и мониторинге проек тов;

выход за пределы традиционного подхода к составлению бюджета вуза, стимулирование децентрализации финансовой от ветственности подразделений;

6) аудирование эффективности использования средств в масштабе вуза (инструмент внутреннего контроля системы управления изменениями финансового механизма вуза).

Трансформация функций управления финансами приводит к изменениям следующих элементов финансового менеджмента:

- позиции функций управления финансами в системе управ ления вузом;

- направлений внутривузовских финансовых потоков;

- инструментария управления финансовыми потоками.

В условиях организационных изменений становится очевид ной эффективность использования проектно-ориентированной финансовой структуры, которая обусловливается следующими факторами:

появлением возможности контролировать большую долю рынка за счет диверсификации деятельности центров доходов с сохранением централизованного контроля над ними;

экономией всех видов затрат за счт рационального ис пользования ресурсов в условиях полного или частичного хозяй ственного расчта;

возможностью выбора и использования новых инструмен тов управления финансовыми ресурсами и потоками, например, механизма трансфертного ценообразования в проведении внут ренних операций;

расширением инвестиционных возможностей вуза для поддержки и развития его деятельности, а также их рациональ ным и выгодным использованием: например, определение при оритетных направлений инвестиционной политики, создание Корпоративного кредитного центра и финансирования проектов на конкурсной основе.

Проектно-ориентированная финансовая структура позволяет выделить выпускающую кафедру в качестве центра прибыли.

В такой структуре центр активности финансовой деятельно сти вуза смещается с верхнего уровня иерархии в направлении среднего звена, расширяя состав самостоятельно действующих участников финансового процесса. По мере адаптации к рыноч ным условиям и осуществления организационных изменений в вузе происходит расширение функций и полномочий центров финансовой ответственности.

Как отмечено в докладе КРЕ, существует ряд достаточно сильных аргументов в пользу децентрализации управления. По скольку структура университетского бюджета и его финансовый менеджмент обычно выстраиваются в логике управленческих структур, вопросы финансового менеджмента тоже должны решать ся таким образом, чтобы подразделения, оказывающие услуги, име ли свободу действий при использовании получаемых ими доходов.

Обоснование такой политики представляется весьма простым: луч шие решения о виде и количестве ресурсов, которые нужно исполь зовать для достижения поставленных целей, могут принимать те, кто ближе всего находится к месту оказания услуги.

Работа выпускающей кафедры как центра прибыли основы вается на самофинансировании, что, по нашему мнению, повы шает эффективность работы кафедры, инициативу, предприим чивость, ответственность и заинтересованность (моральную и материальную) е сотрудников в конечном результате. Мотиви рованная деятельность руководителей среднего звена и сотруд ников кафедры освобождает субъект административной власти от многочисленных текущих решений и позволяет сосредоточиться на стратегических задачах, что повышает качество «деловой стратегии»1 вуза.

По мере адаптации вуза к рыночным условиям и осуществ ления проектно-ориентированных организационных изменений происходит расширение функций и полномочий «выпускающей»

кафедры:

1) это относительно самостоятельный субъект в финансовых отношениях: контролирует доходы и расходы в рамках выделен ного административной структурой бюджета, диверсифицирует источники финансовых поступлений;

2) наделена всеми полномочиями по организации и реализа ции образовательного проекта по специальности – от набора аби туриентов до выпуска квалифицированных дипломированных специалистов;

3) нест ответственность за качество подготовки специалистов и финансовые результаты работы в соответствии с установленными показателями;

4) самостоятельно принимает решения об объме, стоимости и качестве услуг в пределах имеющихся ресурсов и полномочий.

Раскроем основные принципы функционирования кафедры как центра прибыли (ЦП).

1. Хозяйственная самостоятельность – заключается в воз можности самостоятельно решать задачи в процессе деятельно сти, это нацеленность на обеспечение более высоких результатов работы. Самостоятельность прежде всего касается управления внутренними процессами кафедры: планирования деятельности, направлений и темпов экономического и материального развития, распределения и использования доходов, организации труда и фонда его оплаты, материального стимулирования и т.д. В рамках этих полномочий коллектив ЦП самостоятельно вступает в эко номические отношения и осуществляет деятельность с учтом внутренних и внешних факторов. Самостоятельность кафедры в силу объективных причин не может быть абсолютной: она явля Термин по Б. Карлофу: Деловая стратегия. Пер. с англ. – М.: Эко номика, 1991. – 239 с.

ется элементом финансовой структуры и единого комплекса вуза, функционирует на его территории и использует его брэнд.

2. Планируемость хозяйственной деятельности – выража ется в разработке и реализации планов кафедры с учтом внеш них и внутренних факторов. Реализация этого признака связана с разработкой финансовой стратегии развития бюджета. Под бюд жетом понимается установление плановых показателей подраз деления по доходам и затратам, необходимым для его функцио нирования в рамках поставленных задач.

3. Самофинансирование и самоокупаемость – состоит в контроле доходов и расходов в рамках выделенного администра цией бюджета, диверсификации источников финансовых поступ лений. За счет заработанных собственных средств должно проис ходить финансирование деятельности кафедры и должны покры ваться все текущие расходы, включая оплату труда, осуществле ние мероприятий по повышению эффективности деятельности и качества предоставляемых услуг (осуществление капитальных вложений, пополнение собственной материально-технической базы и пр.), а также по освоению новых сегментов рынка за счет предоставления дополнительных видов услуг.

4. Ответственность за результат – означает ответствен ность за качество подготовки специалистов и финансовые ре зультаты в соответствии с установленными показателями.

Кафедра как центр прибыли нест полную финансовую от ветственность по принятым ею обязательствам перед: 1) заказчи ками по договорам на оказание образовательных услуг;

2) вузом как материнской организацией;

3) другими организациями в рам ках своей деятельности;

4) своими сотрудниками. Экономическое и социальное развитие кафедры как самостоятельной структуры напрямую связано с е финансовыми результатами, что вполне закономерно: их снижение влечт за собой не только снижение уровня заработной платы коллектива кафедры, но и уменьшение возможностей е развития.

5. Экономическая заинтересованность – мотивирование каждого участника проекта в достижении максимально высокого результата и оптимизации затрат, т.к. от их уровня зависит рас пределение вознаграждения в коллективе. Эта зависимость тако ва, что размер заработной платы определяется в соответствии с личным вкладом каждого члена трудового коллектива. Важная роль отводится самостоятельности кафедры в использовании имеющихся в е распоряжении доходов, полученных в результате осуществления своих проектов.

Совокупность перечисленных принципов обеспечивает дей ственность кафедры как центра доходов в рамках традиционной системы управления. Несмотря на относительную финансовую независимость, кафедра как центр доходов остатся составным элементом организационной структуры вуза, взаимосвязанным с его структурными подразделениями. Эта зависимость является следствием синергии существующей совокупности подразделе ний, без которой кафедра не сможет существовать как ЦП, или же е деятельность будет крайне не эффективной.

Трансформация кафедры в центр доходов приводит к изме нениям:

– функций заведующего и персонала кафедры;

– критериев финансовой ответственности руководителя и персонала;

– оценки руководством вуза эффективности деятельности ру ководителя и персонала.

Теперь зав.кафедрой отвечает не только за произведнные под разделением затраты, но и за процесс управления проектом и его результаты (финансовые и качественные). Одновременно расширя ется круг полномочий зав.кафедрой, возрастает его самостоятель ность в принятии управленческих решений по повышению финан совой устойчивости кафедры. Важнейшей его задачей становится поиск источников финансовых ресурсов и путей их оптимального распределения в соответствии с финансовой политикой вуза.

Руководитель кафедры (как руководитель проекта) формиру ет основную команду проекта, т.к. именно кафедра, по мнению А.Н. Кимберга1, является «…наиболее реальной (по уставу уни верситета) единицей. … Только внутри кафедры, отслеживающей развитие научного знания и развивающей его, возможна реальная оценка того, что содержательно делает преподаватель». Основной критерий оценки эффективности деятельности кафедры как центра прибыли – это размер полученной ею прибыли (псевдоприбыли, формируемой как разницы между доходами и расходами).

Кимберг А.Н. Развитие университета и субъекты развития // Уни верситетское управление: практика и анализ. – 2003. – № 3. – С. 37–43.

При этом, рассматривая кандидатуру заведующего кафедрой на руководителя проекта, следует учитывать, что «…далеко не все хорошие преподаватели обязательно становятся хорошими менеджерами. В связи с этим заслуживает внимания подготовка, связанная с приобретением профессиональных навыков управле ния кадровым резервом на выдвижение, прежде всего молодыми и перспективными сотрудниками»1. Требования к менеджеру проекта приведены в приложении Б.

Кафедра как структурное подразделение некоммерческого образовательного учреждения для получения прибыли должна ориентироваться на достижение максимально возможных финан совых результатов деятельности при высоком уровне качества образовательных и сопутствующих услуг, удовлетворении соци альных потребностей общества в требуемом объме.

Процесс стратегических изменений кафедры (как и вуза в це лом) сложен, зависит не только от трансформации функций (в т.ч.

финансовых) и установления взаимосвязей между подразделе ниями, но и от готовности коллектива к предоставляемой ответ ственности. Необходимо предусмотреть тот факт, что изменения могут встретить сопротивление, поскольку многие сотрудники высшей школы привыкли работать «по старинке» и не готовы к подобным переменам.

В результате трансформации функций и расширения полно мочий, выпускающая кафедра как центр доходов становится стра тегической хозяйственной единицей (СХЕ) и активным субъек том стратегического планирования (в т.ч. финансового).

2.4. Методический инструментарий управления финансами вуза в условиях организационных изменений, внутреннего аутсорсинга и трансфертного ценообразования В условиях децентрализации управления в вузе и внедрения проектного подхода появляется необходимость в организации новой системы взаимоотношений (в том числе финансовых) ме Стратегия расходования средств – взгляд на финансовый менедж мент европейского университета: Реферат / Материал подгот.: О. Попов, М. Саидов // Alma Mater / Вестник высшей школы, 2001. – № 3, 4.

жду подразделениями и разработке новых инструментов управ ления финансами вуза.

На рис. 2.4 представлена функциональная взаимосвязь инст рументария, рассматриваемого в работе.

Организационные изменения Управление финансовыми Выделение центров Оценка готовности к финансовой ответ финансовой децен ственности трализации ресурсами Внутренний аутсорсинг Планирование Стратегия Трансфертное повышения ИНСТРУМЕНТАРИЙ ценообразование финансовой УПРАВЛЕНИЯ устойчивости и ответственности ФИНАНСАМИ ВУЗА вуза Внутривузовское кредитование финансирования источниками Обеспечение Аудит эффектив Финансовый ности использова анализ центров ния финансовых финансовой ресурсов ответственности Внутренний финансовый контроль Учет, контроль и анализ Рисунок 2.4. Организационно-функциональная взаимосвязь инструментария управления финансами вуза Оценка готовности ВГУЭС к децентрализации финансовой ответственности осуществляется по методике А.М. Гринь [102.

С. 237–242]. Методика и результаты оценки приведены в прило жении Б.

Полученные результаты подтверждают необходимость соз дания в вузе системы управления персоналом, базирующейся на гуманистической парадигме, направленной на управление разви тием личности в профессиональной деятельности, удовлетворе ние е потребностей в саморазвитии и самосовершенствовании.

На основе оценки управленческого потенциала и компетенций сотрудников вуза должны планироваться такие процессы, как:

1) подготовка собственных кадров для проектного управления;

2) привлечение в вуз сотрудников-менеджеров соответствующей квалификации;

3) изучение условий, на которых они могут быть задействованы в реализации научных и образовательных проектов.

Установление эффективных финансовых взаимоотношений между выпускающей кафедрой (СХЕ) и другими кафедрами и функциональными подразделениями является залогом успешной реализации финансовой стратегии. В условиях проектного управ ления используются такие инструменты финансового механизма, как внутренний аутсорсинг, трансфертная цена, внутренний кон троль, создание внутрикорпоративного кредитного центра и ау дит эффективности использования ресурсов.

Внутренний аутсорсинг (далее аутсорсинг1) в условиях про ектного управления предполагает реструктуризацию внутриву зовских процессов путем их разделения на основные и вспомога тельные. Аутсорсинг кафедры включает передачу другим под разделениям непрофильных видов деятельности, которые не яв ляются для кафедры основными, традиционными. Объектами профессионального аутсорсинга при реализации проектной дея тельности в вузе становятся, прежде всего, процессы поддержки следующих функций: бухгалтерский учет, финансовый контроль, управление персоналом (в части оформления документов), мар кетинговые исследования, юридическое сопровождение и т.п.

В результате стратегических преобразований финансы кафед ры должны занять в вузе новую позицию, должен измениться ин струментарий их использования. Возникает новая формация взаимоотношений кафедры как стратегической хозяйственной единицы с вузом как корпоративным центром, другими центрами ответственности, функциональными подразделениями.

Опишем функции каждой группы процессов в реализации проектной деятельности вуза.

Под аутсорсингом (англ. out – внешний, source – источник) пони мается способ оптимизации деятельности организации (в нашем случае выпускающей кафедры как центра доходов) за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности (дополнительном образова тельном проекте) и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным отделам (вуза). Исследователи условно разграничивают два вида аутсорсинга: производственный и бизнес-процессов.

1. Группа процессов технического обеспечения реализует функции поддержки инфраструктуры проектов: обеспечение электроэнергией и транспортом;

тепло- и водоснабжение;

ремонт, уборка и содержание помещений и зданий;

ремонт оборудования;

охрана собственности и порядка. Реализуются административно техническим департаментом (АТД).

2. Группа процессов финансовой поддержки и информатиза ции проекта осуществляет функции: финансовое обеспечение, планирование и экономический анализ, управление персоналом, обеспечение информационными, компьютерными технологиями и связью, работой компьютерного центра. Реализуются функцио нальными подразделениями, входящими в состав департаментов административного управления (АУД: управление бухгалтерского учета, планово-экономическая служба, служба управления персо налом, отдел ведения договоров), информационных технологий (ИТД: отделы информационной поддержки, компьютерного обес печения) и юридическим отделом.

3. Группа учебно-обеспечивающих процессов выполняет функции учебно-методического, редакционно-издательского и библиотечного обеспечения, маркетинговых исследований, рек ламной поддержки образовательного проекта, а также работу с потенциальными потребителями услуг вуза. Реализуются функ циональными учебно-обеспечивающими подразделениями (УОП) Департамента учебной работы.

4. Основные (образовательные) процессы в проекте обеспе чиваются профессорско-преподавательским и учебно-вспомога тельным персоналом университета (который непосредственно оказывает образовательные услуги) и сконцентрированы на науч ных кафедрах, которые находятся в подчинении Департамента научной работы (ДНР) и являются центром нематериальных ре сурсов (знания и квалификация персонала, научные и методиче ские разработки). Отнесение кафедр в подчинение ДНР обуслов лено их ориентацией на генерацию и распространение знаний:

проведение научных исследований, создание научных разработок и использование их в учебном процессе.

5. Группа процессов управления проектом нест функцио нальную нагрузку по координированию вышеперечисленных функций всех процессов в рамках образовательного проекта, осу ществляется менеджером проекта под наблюдением высшего зве на проектной структуры вуза как корпоративного центра. Функции управления образовательным проектом делегируются кафедре, ко торая при этом наделяется всеми полномочиями в реализации про екта (от набора абитуриентов до выпуска квалифицированных ди пломированных специалистов в объеме, согласованном с другими центрами ответственности) и получает статус центра прибыли.

Чткое разделение труда в вузе и специализация в узких предметных областях (относительно стабильных и регулярных) способствуют развитию профессионального аутсорсинга, когда аутсорсер (в нашем случае «корпоративный центр») имеет спе циалистов лучших, чем у заказчика (кафедры).

Первичный учет, как правило, ведт координатор проекта и за тем передает данные для обработки в специализированное подраз деление корпоративного центра. В табл. 2.5 структурированы ком плексы задач, которые могут быть переданы на аутсорсинг службам университета в разрезе функций управления (типов аутсорсинга).

Таблица 2. Классификатор некоторых функций и задач, передаваемых на аутсорсинг Тип Комплекс задач, Ответственное аутсорсинга передаваемых на аутсорсинг подразделение 1 2 Финансо- – управленческий учет и анализ;

Управление вый – экономический анализ деятельности;



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.