авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |

«ВВЕДЕНИЕ Уровень и качество высшего профессионального образования являются предпосылками устойчивого развития и повышения кон- курентоспособности российских вузов на мировых ...»

-- [ Страница 4 ] --

бухгалтерского – внутренний финансовый контроль;

учета – начисление заработной платы;

Управление – бухгалтерский, финансовый, налоговый экономики и планирования учеты и отчетности;

– учет расходов разных видов;

– учет дебиторской и кредиторской за долженностей и др.

Кадровый – заключение трудовых договоров, сбор Управление персоналом документов персонального характера;

– ведение кадрового учета, делопроизвод ства и документооборота;

– составление штатного расписания, гра фика отпусков, приказов по личному со ставу (прием, перевод, увольнение, пре доставление отпусков, командировки);

– организация работ по охране труда, под готовке государственной статистической отчетности, справочной информации и т.д.

Окончание табл. 2. 1 2 Маркетин- – рынок товаров и услуг;

Отдел марке говый – маркетинговые исследования;

тинговых иссле – маркетинговая среда;

дований – маркетинговые коммуникации;

– поведение потребителей;

– каналы продвижения товаров (услуг);

– реклама и связи с общественностью Юридиче- – комплексное юридическое сопровожде- Юридический ский ние деятельности кафедры по всем право- отдел вым вопросам, возникающим в процессе реализации проектов Организация образовательного процесса в вузе на принципах аутсорсинга позволяет концентрировать внимание завкафедрой на удовлетворении потребностей клиентов и управлении резуль татами проекта путм делегирования второстепенных (рутинных) функций аутсорсерам. Процессное моделирование позволяет не только упорядочивать функции, но и исследовать затраты по ним с целью проведения стоимостной оценки процессов и определе ния их оптимальной структуры, а следовательно, структуры и стоимости всего образовательного проекта. При этом затраты, ра нее учитываемые при расчте стоимости образовательных услуг как накладные от других центров затрат, при проектном подходе переходят в разряд прямых, т.к. являются ресурсами проекта, формирующими его стоимость. Как известно, прямые затраты легче поддаются учту и планированию, а, следовательно, и кон тролю для их последующей оптимизации.

Резюмируя преимущества от внедрения аутсорсинга как стратегии управления, отметим наиболее явные: сокращение опе рационных расходов (использование аутсорсинга позволяет крупным компаниям экономить до 30% бюджета [219. С. 214]), концентрация на основной деятельности, создание оптимальной финансовой структуры, доступ к передовым технологиям и зна ниям, увеличение скорости выхода на рынок услуг вуза, повыше ние качества предоставляемых услуг.

Однако переход вуза на аутсорсинг может привести к ряду негативных последствий, таких, как частичная потеря контроля над собственными ресурсами;

снижение мотивации профессор ско-преподавательского состава;

несовпадение ожиданий сторон в области качества функций, переданных на аутсорсинг и др. Ре шение большинства проблем аутсорсинга достигается через раз витие культуры взаимодействия между заинтересованными сто ронами, а также обеспечение полноты и законности документа ции, фиксирующей все договорнности, гарантии и финансовую ответственность.

После выделения и реинжиниринга функций, необходимых для реализации проекта, следует определить механизм «расчта»

за оказываемые услуги с участниками реализации и аутсорсерами.

Зачастую эффективность взаимодействия подразделений организации сложно оценить достоверно. Еще сложнее обес печить внутреннюю прозрачность транзакций и эффективность работы подразделений и организации в целом. Решением этой проблемы может стать механизм «трансфертного ценообра зования»1 (далее – ТЦ) как эффективный механизм перераспре деления финансовых ресурсов в рамках интегрированных струк тур.

Трансфертное ценообразование в вузе в условиях органи зационных изменений, по нашему определению, – это установ ление цены оказываемых услуг или ресурсов (финансовых, ма териальных, трудовых), перемещаемых между СХЕ, корпора тивным центром и функциональными подразделениями, при их прямом или косвенном участии в деятельности по реализации образовательных проектов.

Управление эффективностью элементов организации при та ком подходе заключается в рассмотрении элементов (подразде лений или бизнес-процессов) в качестве отдельных экономиче ских субъектов. Иными словами, внутри организации эмулиру ются рыночные отношения, каждое подразделение «продат»

Трансфертное ценообразование (англ. transfer pricing) – варьиро вание контрактной цены при сделках между связанными между собой компаниями по отношению к е рыночным значениям (как правило, это касается решения ряда традиционных управленческих задач по минимизации налогообложения и ценовому воздействию на различ ные сегменты рынка компании). Вследствие роста организационной кооперации ТЦ является достаточно эффективным способом плани рования, контроля и привлечения работников к экономическому управлению.

другим подразделениям свои продукты и услуги по заранее опре делнным и согласованным трансфертным ценам, что делает возможным подсчитать прибыль каждого подразделения и оце нить его эффективность.

Механизм ТЦ может быть распространн как на ЦД (СХЕ), непосредственно производящие образовательную услугу и про дающие е на сторону или другим подразделениям, так и на функ циональные подразделения, выполняющие вспомогательные или обеспечивающие функции (промежуточные услуги подразделений в контексте проектной деятельности).

ТЦ в данном случае является расчтной величиной, а по тому ничто не ограничивает менеджмент в е установлении.

По желанию финансового менеджмента ТЦ может быть ограж дено от влияния государства, рынка, клиентов или работников, поскольку является справедливым (лишь исходя из поставлен ных управленческих задач).

ТЦ в практике расчтов между подразделениями вуза спо собствует решению следующих задач:

– предоставление информации менеджерам для принятия обоснованных решений;

– обеспечение согласованности целей подразделений вуза;

– предоставление подразделениям вуза автономности в принятии решений;

– достоверное определение эффективности деятельности подразделений вуза;

– целенаправленное перераспределение прибыли между подразделениями;

– стимулирование подразделений вуза к снижению затрат;

– общий рост эффективности вуза в целом.

Процедура внедрения в вузе системы ТЦ зависит от целей е использования, количества вовлекаемых в образовательный проект подразделений, сложности процесса его реализации, особенностей взаимодействия подразделений вуза и масштабов их интеграции.

Следует отметить, что контроль за формированием ТЦ со стороны Корпоративного центра (администрацией вуза) явля ется важным элементом финансовой политики вуза и позволя ет добиться повышения финансовых результатов каждого под разделения и вуза в целом.

Результаты ценообразования – это необходимый параметр для начала реализации финансовой стратегии и проектного фи нансирования (бюджетирования), которое сопровождается мони торингом с использованием инструментов анализа и оценки.

Одним из вариантов эффективного использования финансо вых ресурсов в вузе являются создание внутрикорпоративного кредитного центра и разработка эффективного алгоритма исполь зования денежных средств.

Внутрикорпоративный кредитный центр (ВККЦ) в структуре вуза выполняет роль финансового посредника между СХЕ, кото рые располагают временно свободными денежными средствами и желают использовать их более эффективно, и хозяйствующими субъектами, которые нуждаются в дополнительных источниках финансирования проектов своей деятельности. Движение денеж ных средств в данном случае рассматривается как последова тельность сделок между подразделениями по внутрикорпоратив ному кредитованию. При этом СХЕ (владельцы свободных де нежных средств) выступают в роли инвестора, а нуждающиеся подразделения – в роли замщика.

Таким образом, основное предназначение ВККЦ в вузе – быть инструментом внутрикорпоративного кредитования и внут ренним источником финансирования образовательных проек тов. Исполнительным органом ВККЦ является финансовый комитет, в который входят курирующий проректор, руково дители СХЕ, специалисты Департамента планирования и фи нансов. Финансовый комитет принимает решения по функцио нированию ВККЦ, устанавливает правила и регламенты для участников.

Задачи внутрикорпоративного кредитования в вузе ре шаются посредством реализации Финансовым комитетом следующих функций:

– аккумуляция денежных ресурсов – накопление денеж ного капитала для последующего использования по приор и тетным направлениям;

– мобилизация денежных средств – осуществление мер по концентрации денежных средств для решения приоритет ных задач;

– перераспределение денежного капитала – передача де нежных средств от одних подразделений другим, более нуж дающимся;

– концентрация денежного капитала – сосредоточение денежных средств посредством объединения свободных ре сурсов подразделений для их дальнейшего более эффекти в ного использования;

– регулирование – воздействие на процессы финансово хозяйственной деятельности в подразделениях вуза путм установления правил и норм, стимулирующих или ограни чивающих их деятельность.

Организационные изменения, ориентированные на децентра лизацию и проектное управление, обусловливают необходимость внедрения системы внутривузовского финансового контроля.

Контроль, с одной стороны, является завершающей стадией управления финансами вуза, а с другой – его необходимым услови ем. Под финансовым контролем в вузе автор понимает систему оценки разных сторон финансовой деятельности и возникающих в результате этой деятельности финансовых отношений вуза, его ЦП и функциональных подразделений, их руководителей и персонала, охватывающую учт, анализ и контроль как интегральную функ цию. Обеспечение финансового контроля в вузе выполняется по средством осуществления внутреннего финансового контроля. Не обходимо отличать внутренний контроль от ревизии, регулируемой нормативными документами законодательного характера, имеющей целью защитить государственные финансовые интересы.

Главные задачи внутреннего финансового контроля в вузе:

– помощь руководителям ЦД и финансовому менеджменту вуза в обеспечении устойчивого финансового положения и акку мулировании ресурсов для выполнения тактических и стратеги ческих целей;

– снабжение Корпоративного центра результатами проводи мого анализа оценки деятельности ЦП и функциональных под разделений рекомендациями;

– предотвращение нарушений и злоупотреблений (неизбеж ных при отсутствии систематического подхода к работе с финан сами) путм анализа функционирования системы управления фи нансами и е отдельных звеньев, выявления и устранения недос татков в работе подразделений и всего вуза.

Организация внутреннего финансового контроля как функ ции управления финансами подразумевает регламентацию дея тельности, определение прав, обязанностей и ответственности специалистов, квалификационных требований, взаимоотношений с подразделениями и персоналом вуза.

В условиях перехода вуза от управления затратами к управ лению результатами, кроме внутреннего финансового контроля, в вузе целесообразно проводить аудит эффективности использова ния государственных средств.

Аудит эффективности (АЭ) – это одно из направлений госу дарственного финансового контроля [286. С. 113]. АЭ получил вы сокую оценку и международное признание органами финансового контроля многих развитых стран после принятия Лимской деклара ции о руководящих принципах финансового контроля на IX Кон грессе Международной организации высших органов финансового контроля (ИНТОСАИ) (г. Лима, Республика Перу, 1977 г.).

АЭ – это оценка бюджетных расходов с точки зрения решения общегосударственных задач, производимая органом высшего госу дарственного финансового контроля – Счетной палатой РФ. Эффек тивность использования государственных средств является стерж нем государственного управления, критерием оценки деятельности каждого органа государственного управления. АЭ призван охваты вать весь спектр деятельности государства, полный круг бюджетных операций, а также концентрировать внимание на отдельных бюд жетных программах и государственных организациях.

АЭ – это форма государственного финансового контроля, обес печивающая оценку эффективности работы исполняющих государ ственные функции и использующих государственные ресурсы под контрольных объектов и разработку предложений по повышению эффективности их деятельности. Основное внимание контроли рующих органов, проводящих аудит эффективности деятельности организаций, должно сосредоточиться на оценке [30. С. 8]:

– правильности выбора и точности формулировки целей дея тельности организаций (конечного эффекта предоставления услуг);

– соответствия целей деятельности содержанию оказывае мых услуг;

– качества услуг;

– ресурсоемкости предоставления одной услуги;

– оптимальности распределения ресурсов;

– экономности использования финансовых средств на при обретение необходимых ресурсов и оплату услуг.

Большое значение в аудите эффективности придается анали зу аспектов достижения организацией целей (степень, конкрет ность механизмов, корреляция с определенными действиями и внешними влияниями) и предоставления организацией государ ственных услуг (соответствие объема использованных ресурсов количеству и качеству предоставленных услуг, способность услуг удовлетворять потребности общества).

Суть АЭ заключается в финансовом контроле объекта ау дита и оценке эффективности: 1) исполнения его функций, 2) использования ресурсов (в т.ч. финансовых), 3) достижения поставленных целей;

4) действий по достижению целей и разра ботке научно-обоснованных предложений по повышению эф фективности деятельности.

АЭ призван обеспечить триединство ответственности объекта контроля за 1) соблюдением законодательства в сфере экономических и финансовых отношений, 2) предоставлением знаний о подконтрольном объекте или предмете контроля и 3) формированием предложений по повышению эффективности деятельности объекта.

В отличие от традиционного финансового аудита, АЭ ориен тирован на оценку экономических последствий принятия реше ний. Основой АЭ является набор аналитических процедур, кото рые должны осуществляться на базе специально разработанных стандартов, технологий и методик.

АЭ используется для систем разных уровней управления госу дарственными ресурсами. В этой связи объектами АЭ являются:

1) макроэкономические системы общественного сектора или СГУ (бюджетные учреждения федерального, регионального и му ниципального уровня управления), занимающиеся выполнением государственных функций;

2) микроэкономические структурные элементы СГУ, произво дящие услуги общественному сектору.

Таким образом, вуз как структурный элемент ВПО, подсек тора СГУ, получающий финансирование из государственного бюджета и имеющий в оперативном управлении государствен ную собственность (см. п. 1.1), является объектом АЭ.

Степень охвата проверкой той или иной деятельности объек та зависит от предмета АЭ. Предметом АЭ являются:

1) деятельность и функции ОГВ или получателя бюджетных средств;

2) финансовые средства (в т.ч. государственные), выделяе мые на реализацию общественных функций;

3) федеральная собственность, природные и иные ресурсы;

4) международные и межбюджетные отношения;

5) организация бюджетного процесса.

Принципы АЭ должны обеспечивать высокую его результа тивность, действенность и экономичность. В этой связи необхо димо соблюдение следующих принципов:

1) научности – применение научных методов анализа дея тельности объекта аудита и синтеза рекомендаций по совершен ствованию его функций, организации и методов управления;

2) системности – анализ всех возможных факторов и связей в деятельности объекта аудита;

3) объективности – устранение всех субъективных оценок и приоритетов;

4) независимости – независимость от волевых и материаль ных воздействий любых органов и должностных лиц;

5) гласности – результаты аудита эффективности после рас смотрения должны быть доведены до руководящих органов и общественности.

С учетом специфики АЭ, к которой относится его аналити ко-синтетический характер, целесообразно использование сле дующих методов, представленных в табл. 2.6.

Таблица 2. Методы аудита эффективности Название метода Характеристика метода АЭ АЭ 1 Анализ Выделение объектов аудита в системе экономиче ской деятельности позволяет определить «цену»

вопроса – экономическое и социальное значение объекта Окончание табл. 2. 1 Аналогия Познание одних объектов на основании их сходст ва с другими может использоваться при подготов ке программ и планов АЭ для выделения наиболее значимых вопросов и этапов аудита Системный анализ Используется для выстраивания логической после довательности и увязки вопросов проверки Экспертизы разных Приемы экспертных оценок, связанные с предме видов том АЭ: для обоснования содержания вопросов аудита привлекаются эксперты разных отраслей знаний Конкретизация Выявление на этапе контроля нарушений, ущерба, неэффективной работы и т.д.

Инвентаризация Проверка фактического состояние объекта путем осмотра и пересчета Выборочные на- Статистическое исследование качественных харак блюдения теристик хозяйственного процесса для определе ния их целесообразности и оптимальности Исследование до- Способ документального контроля достоверности, кументов целесообразности, эффективности хозяйственных процессов, соответствия их нормативным правовым актам Индукция Прием исследования, при котором общий вывод о признаках множества элементов объекта АЭ дела ется на основе изучения не всех, а отдельных при знаков. Эффективность деятельности объекта мо жет определяться на основе его результативных показателей (прибыль, рентабельность) без анализа трудозатрат, материалоемкости и т.д.) Моделирование Изучение объекта на основе его модели, например, математической Статистические Для выявления закономерностей экономических и расчеты и эконо- хозяйственных процессов объекта аудита при мико-математичес- большом объеме информации кие методы Синтез Изучение объекта в его целостности, единстве и взаимосвязи его частей. Позволяет разработать предложения по улучшению системы взаимосвя зей между элементами объекта аудита Дедукция Разработка рекомендаций по улучшению деятель ности отдельных направлений, исходя из общего состояния объектов Наряду с названными методами возможно использование ма тематического и информационного моделирования, группировки недостатков и т.д.

Включение АЭ в систему финансового контроля вуза – сложный и длительный процесс. В значительной степени это свя зано с необходимостью кардинальных изменений принципов бюджетирования и финансирования деятельности бюджетных учреждений, созданием методологической и методической базы, изменением законодательства. Механизм включения АЭ заклю чается в последовательном проведении ряда этапов (внедрения, организации, реализации) как представлено на рис. 2.5.

Из рис. 2.5 следует, что завершающими элементами этапов АЭ являются: учетно-аналитическая система, программа и рабо чий план проверки, отчет о результатах аудита. Каждый из этих элементов в отдельности должен соответствовать определенным требованиям.

При построении учетно-аналитической системы необходи мо учитывать взаимодействие учетных и финансовых функций.

От качества формирования системы зависит качество АЭ. По строение системы должно основываться на том, что она является не только составной частью АЭ вуза, но может выступить в каче стве основного ядра системы управления вузом.

Программа и рабочий план проверки должны четко формули ровать цель и задачи, предмет, сроки, критерии и показатели эф фективности, масштабы, методику проверки, состав исполните лей, форму завершения проверки.

Отчет должен отражать все вопросы программы провер ки, а также предложения и рекомендации объекту проверки и иным заинтересованным организациям. Отчет должен быть полным, объективным и лаконичным. Полнота должна обеспе чиваться объемом материалов и доказательств, достаточным для обоснования выводов и предложений, адекватно отра жающих результат деятельности объекта проверки и влияющие факторы. Объективность отчета должна обеспечиваться точно стью и конкретностью изложенных фактов, формулировок, вы водов и рекомендаций.

Аудит эффективности (АЭ) вуза – форма внутреннего финансового контроля вуза, обеспечивающая оценку эффективности его деятельности по предоставлению качест венных образовательных услуг и использованию финансовых ресурсов (государственных и внебюджетных) и разработку предложений по повышению эффективности его деятельности Внедрение Организация Реализация 1) формирование целей, определение 1) определение предмета и 1) подготовительный этап – сбор фактических дан основных направлений объекта АЭ и предвари- ных и документов о среде (внешней и внутренней) тельное их изучение вуза Контроль исполнения рекомендаций 2) обозначение типа и круга инфор мации (критерии и показатели эффек- 2) контрольный этап – определение эффективности 2) разработка критериев и тивности) – налаживание системы вуза по критериям и показателям, выявление нару показателей АЭ вуза, их сбора и обработки информации, обес- шений и отклонений согласование с экспертами печение ее достоверности, подготовка и порядок их утверждения 3) аналитический этап – факторный анализ резуль форм документов и методов рекомен- и оценки татов деятельности вуза, нарушений, выявление даций по их заполнению причинно-следственных связей и пр.

3) разработка стандартов АЭ и методик его проведе 3) налаживание учета затрат оказы 4) синтетический этап – разработка научно-обос ния ваемых услуг нованных рекомендаций и предложений по повыше нию эффективности деятельности вуза по направле 4) определение состава исполнителей, 4) установление сроков, ния (социальные, организационные, экономические, повышение их квалификации масштабов, методов и форм правовые, информационные, технологические) завершения проверки 5) экспериментальное использование контрольных мероприятий, изменение 5) определить механизмы 5) отчетный этап – оформление результатов АЭ, ут принципов бюджетирования и финан- ответственности за резуль верждение отчета и его представление сирования деятельности вуза и пр. тат Программа Отчет о результатах АЭ Учетно-аналитическая система и рабочий план проверки Рис. 2.5. Этапы аудита эффективности в использовании финансовых ресурсов и собственности вуза Как отмечалось выше, одним из наиболее важных этапов ор ганизации АЭ является разработка критериев и показателей, от ражающих эффективность деятельности объекта проверки. Ста бильная и эффективная работа вуза как бюджетной организации определяет общую способность СГУ оказывать бюджетные услу ги, а также эффективность использования финансовых ресурсов на операционном уровне. Применительно к задачам настоящих методических основ под эффективностью деятельности объекта АЭ, эффективностью использования финансовых, природных и иных ресурсов, а также государственной собственности следует понимать обобщенную совокупность показателей, отражающих результаты деятельности объекта АЭ или (и) использования го сударственных средств и ресурсов.

Критериями, отражающими эффективность, являются:

1) результативность – «достижение тех или иных результа тов или параметров, которые характеризуют аспекты деятельно сти вуза для субъекта РФ как собственника данной организации»

[31. С. 7] по ключевым направлениям развития образования и оп ределяют влияние вуза на социально-экономическое развитие страны (результативность вуза можно измерить удовлетворенно стью родителей или долей трудоустройства выпускников по спе циальности);

2) экономичность – критерий, определяющий «цену» ре зультативности (затраты на достижение поставленных целей) и характеризующий объем и структуру оказываемых бюджетных услуг.

Оценка результативности деятельности вуза используется прежде всего для стимулирования его руководителей и сотрудни ков к повышению эффективности своей работы. Показатели АЭ являются составными элементами-факторами критериев эффек тивности и отражают ту или иную сторону деятельности прове ряемого объекта. При применении программно-целевого метода планирования бюджета могут использоваться следующие показа тели результативности и эффективности:

– показатель затрат – количественная оценка требуемых ре сурсов (финансовых и материальных);

– показатель выпуска – объем предоставленных услуг (вы полненных работ);

– показатель социальной эффективности – степень достиже ния поставленных целей в относительном или абсолютном выра жении – конкретный результат в отношении населения;

– показатель экономической эффективности – издержки на единицу оказания услуг (например, затраты на одно учебное ме сто или подготовку одного специалиста) и др. [286. С. 114].

Полный перечень показателей определяется в каждом кон кретном случае на подготовительном этапе АЭ. При этом показа тели всегда должны иметь количественное значение и быть со гласованы с руководством объекта аудита.

Большинство показателей оценки результативности не осно вываются на данных официальной государственной статистики и требуют специального внутреннего управленческого учета. Сбор первичных данных и методика расчета показателей результатив ности должны обеспечивать высокую надежность фактических показателей, гарантируя всем участникам процесса оценки ре зультативности их достоверность.

Обобщая вышесказанное, важно отметить, что эффектив ность реализации социальных функций (образовательной и пр.) повысится, если финансовая сфера вуза будет надежно защище на. АЭ предусматривает максимальное обеспечение прозрачно сти и прогнозируемости бюджетно-финансовой системы, без чего невозможно добиться повышения конкурентоспособности вуза и решить проблемы, связанные с изменениями и трансформацией его управленческого учета и финансового механизма. Поэтому становление и развитие эффективного внутривузовского финан сового контроля, использующего АЭ, являются актуальной тео ретической и практической задачей.

Глава 3. ТРАНСФОРМАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И АНАЛИЗА В ВУЗЕ 3.1. Организация управленческого учета и анализа в вузе Модель организации управленческого учета и анализа в са мом общем виде включает три составляющие:

1) методологическую – определяет, «чем» (т.е. какими объ ектами) и «как» (т.е. на основании каких принципов) предполага ется управлять;

2) организационная – определяет, «кто» будет управлять, т.е.

формирует перечень субъектов управления и определяет их роль в системе управленческого учета;

3) технологическая – призвана ответить на вопрос, какие технические средства необходимы для функционирования систе мы управленческого учета [105. С. 145].

На практике рассмотренные составляющие не всегда сущест вуют в чистом виде, и решение в ходе реорганизации УУ различ ных вопросов предполагает их сочетание.

Структурно-логическая модель управленческого учета по строения в вузе, представленная на рис. 3.1, отражает методоло гические принципы построения управленческого учета и анализа, его субъекты и объекты, этапы постановки управленческого уче та и анализа, причем, реализация этапов, как и других методов и инструментов УУ, зависит от факторов, влияющих на организа цию и функционирование системы управленческого учета и ана лиза. Среди этих факторов можно назвать следующие:

1) наличие элементов стратегического управления, о чем свидетельствует наличие миссии, стратегических приоритетов, целей и показателей достижения целей;

ориентация системы управления на результат, наличие системы менеджмента качест ва, клиентоориентированность вуза, которые формируют потреб ность учебного заведения в создании информационного поля о внешней и внутренней среде вуза и построении системы управ ленческого учета для принятия эффективных управленческих решений;

2) организационная структура вуза (линейно-функциональ ная, дивизиональная, проектная, матричная), от которой зависят финансовая структура учреждения и структура управленческого учета;

3) наличие и характеристики систем информационного обес печения для целей управления (например, достаточное количест во компьютерной техники, наличие программного обеспечения, позволяющего создавать базы данных и управлять интегрирован ной базой данных);

4) уровень диверсификации деятельности и источников фи нансирования учебного заведения, требующий раздельного веде ния учета, получения информации о результатах различных ви дов деятельности.

Также на организацию управленческого учета в вузе влияют:

– масштаб деятельности вуза – наличие филиалов, предста вительств, количество структурных подразделений, студентов, сотрудников;

– требуемый уровень детализации информации, необходимой для принятия управленческих решений;

– внутренние стандарты и регламенты, описывающие про цессы деятельности вуза;

– структура доходов вуза (госбюджет/ внебюджет), имеющих различные цели управленческого учета;

– профессионализм специалистов финансово-экономических служб;

– экономическая грамотность руководителей разного уровня:

ректора, проректоров, деканов, директоров институтов, зав. ка федрами, руководителей структурных подразделений вуза и др.

Тип орга- Уровень детализа- Внутренние стан- Экономиче Наличие Информаци- Уровень дивер Масштаб Струк низаци- ции информации, дарты и регламен- ская гра элементов онное обес- сификации дея дея- тура онной необходимой для ты, описывающие мотность стратегиче- печение для тельности и тельно- доходов структу- принятия управлен- процессы дея- руководи ского целей источников фи сти вуза вуза ры вуза ческих решений тельности вуза телей управления управления нансирования Факторы, оказывающие влияние на организацию системы управленческого учета и анализа Методология управленческого учета и анализа 1. Политика управленческого Миссия учета Объекты Принципы тирующих документов УУ и анализа Взаимосвязь основных регламен Этапы постановки УУ и анализа Стратегия 2. Система показателей Обособленности, непрерывно Ресурсы, объекты воздействия, сти, полноты, надежности, организационные и управлен своевременности, сопостави ческие процессы, результаты Политика УУ 3. Финансовая структура и ЦФО мости, понятности, периодич деятельности вуза и др.

ности, экономичности 4. Бюджетирование Положение в области Субъекты (пользователи) УУ 5. Учет и управление затратами – сотрудники, менеджеры и высшее руководство вуза;

– общественность, Наблюдательные и Попечительские советы, Регламенты деятель государство и др.

6. Мониторинг, анализ ности служб в рамках и контроль системы УУ Методы (инструменты) 7. Управленческая отчетность – документация, контроль, оценка, калькуляция, счета, анализ, бюджетное планирование, отчетность, информирование и др. Система анализа управленческой 8. Автоматизация Подсистемы управленческого учета и анализа отчетности и регламентация УУ и анализа Система Бюджетирова- Управление сбалансированных ние затратами показателей Управленческий анализ и интегрированная управленческая отчетность Рис. 3.1. Структурно-логическая модель управленческого учета и анализа в вузе Согласно рис. 3.1 среди мероприятий по формированию структурно-логической модели можно назвать:

1) разработку «учетной политики» управленческого учета (выделение объектов учета;

составление перечня хозяйственных операций, критериев их признания и оценки;

разработку и утвер ждение регламента учета каждой операции);

2) формирование системы учетно-аналитических показате лей для управления вузом;

3) переход к финансовой структуре вуза и выделение цен тров финансового учета (ответственности);

4) постановку системы бюджетирования в вузе, формирова ние механизма взаимодействия финансового и управленческого учета;

5) выделение объектов калькулирования, выбор метода уче та и управления затрат;

6) разработку процедур мониторинга, анализа и контроля за достижением результатов деятельности вуза, а также принятия решений на основе информации управленческого учета;

7) разработку базовых форм управленческой отчетности;

8) разработку концепции и выбор программы для автомати зации УУ, регламентацию действий всех служб в рамках системы УУ и анализа.

Вуз – сложный многофункциональный объект для управления. В его укрупненной модели выделяются следующие основные объекты управленческого внимания и учета:

– ресурсы вуза, обеспечивающие целесообразный и эффек тивный труд сотрудников в процессе деятельности;

– объект воздействия – потенциальные клиенты (абитуриенты и их родители, выпускники, население) и обучаемые граждане;

– организационные и управленческие процессы, составляю щие в совокупности образовательную, научную, производствен ную и другую деятельность вуза;

– организационная среда – структурные единицы, позво ляющие локализовать доходы и расходы по местам их возникно вения или центрам ответственности;

– результаты деятельности вуза.

Все перечисленные группы объектов учета взаимосвязаны и нахо дят отражение в едином учетном процессе. В табл. 3.1 представлена их классификация и характеристика.

Таблица 3. Характеристика групп объектов управленческого учета вуза Группа Характеристика объекта управленческого учета объектов 1 1. Ресурсы вуза Персонал – административно-управленческий персонал – профессорско-преподавательский состав – вспомогательный учебный персонал – хозяйственный персонал Здания – учебные помещения – офисные помещения – вспомогательные помещения (лестницы, проходы) – помещения, сданные и используемые на условиях аренды Оборудование – учебное: учебная мебель (столы, стулья, доски), учеб ная техника, лабораторное оборудование, приборы, учебные машины и стенды, компьютеры, компьютерное сетевое оборудование и т.д.

– офисное: мебель, компьютеры и т.д.

– оборудование, используемое в научных целях;

– оборудование, используемое в коммерческих целях Библиотека – читальные залы, книжное хранилище, компьютеры, книги, периодические издания и т.д.

Издательство Социальная – столовые, буфеты, базы отдыха, актовые залы, меди инфраструктура цинские центры и т.д.

Обеспечивающая – транспортная служба хозяйственная – мастерские структура – телефонные станции – узлы теплоснабжения, котельные – тепловые, электрические и водные сети и т.д.

2. Объект воздействия Потенциальные – абитуриенты и их родители, выпускники, население клиенты Обучаемые – студенты, аспиранты, докторанты, специалисты, по граждане вышающие квалификацию, слушатели и т.д.

Окончание табл. 3. 1 3. Организационные и управленческие процессы Вид – образовательные услуги, научная деятельность, произ деятельности водственная, консалтинговая и т.д.

Направления – маркетинговая, учебная, административно деятельности хозяйственная, информатизация, международная, иннова ционная, кадровая и др.

4. Результаты деятельности вуза Финансовые – доходы вуза по источникам поступлений – затраты материальных и финансовых ресурсов на подго товку выпускника и другие виды услуг – расходы вуза по статьям расходов бюджетной классифи кации, направлениям деятельности и т.д.

– финансовые результаты по видам деятельности, подраз делениям и т.д.

Нефинансовые – степень достижения целевых показателей вуза в отно результаты шении общества, клиентов, процессов, формирования корпоративной культуры, деловой репутации и т.д.

Отдельная группа (вид) объектов управленческого учета – это локальный объект управления и учета. В каждом вузе в соот ветствии со спецификой деятельности может быть выбрана своя группировка объектов управленческого учета, но в любом случае она должна отвечать основным целям управления. В качестве объектов управленческого учета и анализа в вузе могут быть также выделены проект, программа, смета и др.

Структурные единицы как сегменты управления могут рассматри ваться и как группы объектов учета. Учет доходов и расходов в разрезе структурных подразделений позволяет охарактеризовать вклад каждо го подразделения в общие результаты деятельности вуза.

Постановка системы управленческого учета состоит из четы рех основных этапов:

1. Разработка стратегии развития вуза.

2. Анализ и проектирование организационной и финансовой структур вуза.

3. Разработка и согласование технического задания по по становке управленческого учета в вузе.

4. Внедрение системы управленческого учета в вузе.

Стратегический этап заключается в разработке стратегиче ского плана развития вуза с использованием технологии системы сбалансированных показателей (ССП).

Результатами этапа являются:

– формулирование миссии вуза, определение стратегических приоритетов развития и целей вуза;

– определение задач, стоящих перед системой управленче ского учета;

– определение информационных потребностей управления о внешней и внутренней среде вуза;

– разработка карты целей вуза, отражающей его стратегию;

– определение набора показателей для каждой цели и обос нование их применимости и возможных значений ССП;

– декомпозиция системы показателей общеуниверситетской карты целей на подразделения организационной структуры и на значение ответственных лиц (доведение до нижнего уровня пла нирования и учета, установление связи стратегии университета с оперативным управлением) и пр.

Анализ и проектирование финансовой структуры вуза заклю чаются в:

– изучении существующей организационной системы вуза и финансово-экономических взаимоотношений в структурах вуза;

– распределении основных и вспомогательных функций и функциональных взаимосвязей между структурными единицами в ходе выполнения основных и вспомогательных процессов;

– анализе систем бухгалтерского учета, планирования, внутреннего контроля и мотивации персонала.

Примерный план комплексных работ по внедрению управ ленческого учета в вузе приведен в табл. 3.2. Этот план дает представление и об объеме документов, которые должны быть разработаны в вузе.

При формировании плана работ по внедрению управленче ского учета в вузе, представленного в табл. 3.1, использовались материалы И.В. Аверчева [37].

Таблица 3. Основные этапы внедрения управленческого учета в вузе Подэтапы работ Документы Результаты 1 2 1. Создание информационной базы для построения системы управленческого учета 1.1. Создание Положение по управ- Регламент сбора, регистрации и информационной ленческому учету и представления связей информа базы отчетности ции, необходимой для принятия управленческих решений.

Описание системы управленче ского учета и отчетности.

Управленческая учетная поли тика.

Регламент работы центров учета.

Альбом форм документов 1.2. Построение Классификатор при- Описание структуры управлен управленческого меняемых счетов в ческого плана счетов и стан плана счетов (не вузе. База типовых дартных проводок в нем.

является обяза- проводок Альбом типов проводок тельным) 1.3. Описание Положение о взаимо- Регламенты, подготовленные взаимодействия с действии управленче- для утверждения бухгалтерской ского и бухгалтерско отчетностью го планов счетов.

Положение о взаимо действии бухгалтер ских операций и управленческого учета 2. Разработка финансовой структуры вуза 2.1. Разработка Положение о струк- Выделение в структуре вуза финансовой туре центров финан- центров финансовой ответст структуры вуза совой ответственно- венности и их классификация сти (центр затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инве стиций).

Подготовка исходной информа ции для построения системы бюджетного управления Продолжение табл. 3. 1 2 2.2. Закрепление Положения, должно- Регламенты, подготовленные функций управ- стные инструкции для утверждения ленческого учета за исполнитель ными звеньями в рамках организа ционной струк туры вуза 3. Построение системы управления затратами 3.1. Разработка Положение о поста- Регламенты, подготовленные системы учета новке системы для утверждения затрат – переход управления затратами на управление затратами вуза на подготовку спе циалиста в разре зе специально стей и периодов обучения 3.2. Разработка Кодификаторы, подготовленные единой класси- для утверждения фикации статей затрат Матрица затрат 3.3. Разработка Разделение затрат на постоян классификации ные и переменные, прямые и затрат для целей косвенные управленческого учета 3.4. Внедрение Положение о норми- Определение возможности нор методики анали- ровании затрат, диа- мирования отдельных видов за и оперативно- граммы, тренды затрат.

го контроля Построение диаграмм по видам и группам затрат.

Построение трендов, показы вающих изменение видов и групп затрат за определенный период Отчеты о затратах 3.5. Разработка Сметы, калькуляции и прочее.

системы отчет- Объекты учета затрат.

ности по затра- Стандартные формы отчетности там по затратам, используемые для принятия управленческих ре шений Продолжение табл. 3. 1 2 3.6. Разработка Методики Определение возможности оп программы оп- тимизации затрат тимизации затрат 4. Построение системы бюджетирования 4.1. Разработка Схема бюджетирова- Определение видов бюджетов, схемы бюджети- ния необходимых для целей плани рования, отра- рования.

жающей основ- Определение взаимосвязей ме ные бизнес- жду бюджетами процессы 4.2. Назначение Приказ, должностные Регламенты, подготовленные ответственных за инструкции для утверждения составление бюджетов 4.3. Разработка Альбом бюджетных Определение формата и инфор бюджетных форм форм мационного содержания каждой бюджетной формы.

Составление таблиц, в которых указаны наименования форм и состав используемых в них по казателей 4.4. Разработка Методика Определение первичной доку методики запол- ментации, необходимой для нения бюджет- составления бюджетов.

ных форм Определение регламентов фор мирования бюджетов.

Определение стратегического показателя, закладываемого в систему бюджетирования.

Определение взаимосвязи пока зателей в бюджетах 4.5. Разработка Положение о бюдже- Разработка документооборота взаимодействия тировании центров финан совой ответст венности (струк турных подраз делений) при постановке бюд жетирования Продолжение табл. 3. 1 2 4.6. Разработка Формы бюджетного Определение форм контроля за контроля форм бюджетно- составлением бюджетов.

го контроля Сравнение фактических показа телей с плановыми значениями и анализ отклонений 5. Построение системы управленческой отчетности 5.1. Формирова- Альбом унифициро- Описание объема и структуры ние структуры и ванных форм отче- управленческой отчетности.

тов форматов управ- Реестр управленческих отчетов.

ленческих отче- Финансовые модели формиро тов вания управленческих отчетов.

Порядок формирования и пре доставления отчетов 5.2. Разработка Регламенты взаимо- Регламенты, подготовленные для утверждения основных клас- действия систем сификаторов сис- управленческой и темы управленче- бухгалтерской от ского учета четностей 5.3. Разработка Организационные и Регламенты, подготовленные для утверждения организационного временные регла и временного менты составления и регламента предоставления управленческой управленческих от отчетности четов в соответствии с организациионной и финансовой струк турами вуза 5.4. Разработка Положение об Регламенты, подготовленные для утверждения «Положения об управленческой от четности управленческой отчетности»

5.5. Разработка Положение по Унифицированные формы до комплекса регла- управленческому кументов. Классификаторы до кументов по типам и видам ментирующих документообороту.

документов, фик- Регламент внесения сирующих орга- информации в сис низационную и тему управленческо административ- го учета.

ную структуры Альбом форм доку вуза и содержа- ментов для каждого щих описания подразделения вуза, внутривузовских технологические стандартов дея- карты формирования тельности, вклю- документов в под чая должностные разделениях вуза, обязанности со- технологические трудников и пра- карты обработки вила выполнения входящей и исходя бизнес-процессов щей информации Окончание табл. 3. 1 2 5.6. Разработка График документо- Разработка системы контроля и графика доку- оборота поддержания всех документов в ментооборота в непротиворечивом актуальном вузе состоянии 5.7. Организация Номенклатура дел и Регламенты, подготовленные хранения доку- порядок текущего для утверждения ментов хранения документов.

Методика проведения экспертизы ценности документов и подго товки дел к длитель ному хранению 5.8. Постановка Положение о системе Определение точек внутреннего системы внут- внутреннего контро- контроля.

реннего контроля ля. Разработка системы контроля Система контрольных качества (системы оперативных показателей. контрольных показателей).

Должностные инст- Создание действенной системы рукции, методики контроля деятельности всех проведения проверок подразделений вуза.

Создание системы мониторинга полноты, достоверности и свое временности представления отчетности 6. Автоматизация управленческого учета и обучение персонала 6.1. Разработка Техническое задание Регламенты, подготовленные описания струк- для утверждения тур данных для комплексной ав томатизации управленческого учета 6.2. Практические Программа подго- Навыки специалистов среднего семинары, тре- товки, обучения и и высшего управленческого нинги сотрудни- повышения квалифи- звена по ведению управленче ков кации ского учета Некоторые из вышеперечисленных стадий могут выполнять ся последовательно, другие – параллельно друг с другом. Вне за висимости от этого длительность проекта по постановке управ ленческого учета может быть очень различной в каждой органи зации.

В зависимости от состояния внешней и внутренней сред пе ред вузом встают разные задачи управления, и, следовательно, требования, предъявляемые к управленческой отчетности, меня ются с течением времени, что приводит к необходимости посто янного контроля за внутривузовскими процессами и регулярной оптимизации управленческого учета.

Система показателей деятельности имеет наибольшее значение в оценке степени достижения поставленных целей и является одной из функциональных подсистем структурно-логической модели управленческого учета и анализа вуза. Показатели деятельности ле жат в основе планирования работы подразделений и делегирования ответственности в вузе. Для реализации управленческих функций менеджерам всех уровней необходимы правила делегирования пол номочий, правила распределения ответственности в структуре управления вузом. Чем сложнее управленческая структура вуза, тем большее значение имеют правильный выбор системы показателей деятельности и их эффективность с точки зрения отражения задач, стоящих перед каждым подразделением.

Также модель предполагает функционирование подсистем:

бюджетирования, управления затратами, управленческого анализа и интегрированной управленческой отчетности. Каждая подсистема решает свои специфические задачи.

Система долгосрочных и текущих бюджетов (бюджетирова ние) помогает организации структурировать информацию для целей управленческого учета. Бюджетирование предназначено для финансового планирования деятельности вуза, выработки оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей вуза.

В рамках формирования долгосрочных и текущих (стратеги ческих и оперативных) бюджетов производятся оценка плани руемых доходов и расходов и их сравнение с фактическими до ходами и расходами;

информирование руководства вуза (где, ко гда и в каких объемах расходуются ресурсы вуза);

прогноз изме нения доходов и расходов вуза при изменении параметров и ус ловий деятельности;

максимально высокий уровень отдачи от использования ограниченных ресурсов на основе полученной информации.

Система учета и управления затратами вуза предполагает на учно-обоснованный выбор метода учта затрат, должна включать анализ имеющихся материальных ресурсов и их отнесение на за траты подразделений (на подготовку специалиста), а также учи тывать внешние требования в части налогового законодательства, согласовываться с корпоративными принципами и опираться на стандарты функциональной деятельности. Последнее особенно значимо для расчета себестоимости, связанного с бизнес процессами.

Система управленческих отчетов является конечным звеном в цепочке инструментов управленческого учета и отражает при нятую практику управления организацией. Рекомендуется пре доставлять руководству высшего уровня наименее подробные отчеты. По мере движения вниз по управленческой структуре отчеты предлагается делать более детализированными, но об ласть их охвата должна сужаться. Объем информации для анали за должен быть примерно одинаковым для всех руководителей подразделений.

Управленческий учет (УУ) в вузе представляет собой подсис тему упарвления вузом и определяется автором работы как учетно аналитическая система, позволяющая интегрировать релевантную информацию для оценки и анализа деятельности вуза с целью при нятия управленческих решений, ориентированных на повыешение результативности деятельности вуза. Управленческий учет направ лен на анализ и обобщение информации (в отличие от простого сбо ра данных и учета ресурсов и хозяйственных операций) и осуществ ляется с использованием всей учетной информации, необходимой для управления вузом.

Основными задачами управленческого учета и анализа вуза являются учет и прогнозирование затрат для расчета себестоимо сти и управление ими;

бюджетирование, ориентированное на ре зультат;

управление бюджетом (бюджетами);

информационная поддержка принятия управленческих решений на всех уровнях управления;

мониторинг и оценка деятельности вуза с помощью финансовых и нефинансовых показателей (в том числе ССП), представление и интерпретация результатов деятельности вуза во внутреннюю и внешнюю среду вуза.

Методологический подход к организации и функционирова нию системы УУ предполагает интеграцию финансового меха низма и управленческого учета вуза, выражающуюся в использо вании финансовых данных и финансовых методов (планирование и прогнозирование, учет, регулирование, анализ и контроль, оценка эффективности и др.) в учетно-аналитической системе в целях управленческого учета.

3.2. Методологический подход к построению ССП в вузе как учетно-аналитической системы ССП как наука родилась из практики. Первоначально ССП была представлена Р. Капланом и Д. Нортоном для коммерческих предприятий [340]. По исследованиям российской консультаци онной компании BKG в 412 из 500 компаний, которые сегодня входят в список FT-500 крупнейших компаний мира, внедрена и успешно работает сбалансированная система оценочных показа телей. Среди таких компаний: Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, а в Рос сии это «ЛУКойл» и «Северсталь».

Принципиальные отличия ССП от других системных мето дов:

1) связывание стратегических целей объекта с оперативными действиями, позволяющими реализовать стратегию и осуществить управленческий учет;

2) использование для оценки деятельности объекта как мо нетарных, так и немонетарных показателей, что способствует комплексной оценке;

3) своевременное реагирование на изменения в бизнес процессах, не соответствующие стратегии, посредством различия показателей:

измеряющих достигнутые результаты, отображающих процессы по достижению этих результа тов.

В настоящее время ССП как способ перехода от стратегии к оперативной деятельности применяется в государственных структурах, таких, как министерства обороны США и Австралии, в различных финансовых ведомствах США и Канады.

Специфика применения ССП в государственном секторе проявляется в том, что государственные и некоммерческие орга низации оценивают прежде всего социальную эффективность своей деятельности. Однако финансовые параметры играют важ ную роль в оценке соответствия расходов степени достижения целей деятельности этих организаций. ССП делает очевидным соответствие разрабатываемых целей и мероприятий общей стра тегии развития, т.е. стратегическим приоритетам и миссии, и по могает организации решить две ключевые проблемы: эффективно оценить результаты деятельности организации и успешно реали зовать стратегию [226. С. 3].

Внедрение ССП в таком государственном некоммерческом учреждении как вуз призвано способствовать:

повышению внимания к его миссии, ответственности за результат, обеспечению единой направленности человеческих и фи нансовых ресурсов на достижение общих целей.

Методология ССП как учение о структуре, логической орга низации, методах и средствах построения ССП может быть рас крыта в ходе изучения объекта и предмета, целей и задач (или проблем) построения, средств и процесса построения системы сбалансированных показателей.

В состав методологии ССП входит весь понятийный аппарат, используемый при построении ССП как учетно-аналитического инструмента управленческого учета. Построение развернутой ССП основывается на четком понимании понятий «сбалансиро ванность», «система» и «показатель». Характеристика базовых понятий ССП дана в табл. 3.3.

Таблица 3. Характеристика базовых понятий системы сбалансированных показателей Понятие Определение 1 • увязка стратегического и тактического уровней управления;

• одинаковая важность финансовых и нефинансовых показателей;

• взаимосвязь между прошлыми и будущими результатами;

Сбаланси • интеграция между отдельными подсистемами, компонентами рован и перспективами ССП;

ность • «баланс» между внутренними и внешними аспектами дея тельности;

• финансовая (бюджетная) сбалансированность Окончание табл. 3. 1 Подразумевает системный подход: совокупность взаимосвя занных и взаимодействующих элементов, образующих единое Система функциональное целое, предназначенное для решения опреде ленных задач и достижения определенных целей Количественные или качественные измерители, характери Показате зующие состояние аспекта или процесса, т.е. объекта управле ли ния ССП помогает экономическому объекту решить две ключе вые проблемы [226. С. 3]: 1) эффективно оценивать результаты его деятельности;

2) реализовать стратегию. В соответствии с функциональным назначением ССП как учетно-аналитической системы определена автором как набор учетно-аналитических финансовых и нефинансовых показателей, разработанных на ос нове стратегии экономического объекта (вуза) с учетом причин но-следственных связей между его целевыми ориентирами и сис темы их мониторинга и оценки.

В качестве объекта ССП как учетно-аналитической системы выступают цели деятельности вуза и подсистемы управления, обес печивающие их достижение в разных аспектах: финансы, внутрен ние процессы, работа с клиентами, развитие инфраструктуры, управление персоналом и пр. Предметом ССП является процесс по строения учетно-аналитической системы вуза.

ССП как учетно-аналитическая система базируется на позна нии и использовании объективно действующих законов и зако номерностей, формируемых экономической теорией. При этом экономические законы отражают строгую зависимость, причин но-следственную обусловленность экономических явлений [81.

С. 11]. Закономерности выступают в виде тенденций и взаимоза висимостей. Требования законов обусловливают необходимость соблюдения соответствующих принципов, т.е. исходных, осново полагающих положений и правил. Осознанное применение зако номерностей и принципов способствует получению новых знаний в области построения ССП.

Основная идея формирования ССП заключается в выражении стратегических целей университета через систему показателей эффективности достижения целей. Система показателей является своеобразной системой координат, в которой цель формулирует ся в виде целевых значений показателей, а стратегический план строится как траектория движения к цели во времени.

По мнению автора, построение ССП в вузе должно базиро ваться на системе принципов: научности, комплексности, сис темности, сбалансированности, каскадирования, декомпозиции, согласованности, оптимальности.

Перейдем к раскрытию содержания перечисленных принципов.

Принцип научности предполагает использование научно обоснованных методов расчета показателей, а также применение научных методов при исследовании, анализе, прогнозировании показателей.

Принцип комплексности определяет необходимость учета всех групп факторов (внутренних и внешних), оказывающих влияние на направления деятельности вуза.

Принцип системности связан с рассмотрением системы по казателей как совокупности взаимосвязанных подсистем (пер спектив), отражающих направления деятельности вуза как хозяй ственной и социально-важной единицы. Классическими перспек тивами по Р. Нортону и Д. Каплану являются: 1) «Финансы», 2) «Клиенты», 3) «Внутренние процессы», 4) «Инфраструкту ра/сотрудники».

Принцип сбалансированности предполагает вертикальную и горизонтальную интеграцию между отдельными подсистемами, компонентами и перспективами ССП, обеспечивающую последо вательную разработку и реализацию целей на основе причинно следственных связей.

Правило вертикальной сбалансированности ССП (при раз вертывании целей перспектив по уровням, сверху вниз, последо вательно с 1-й до 4-й):

достижение целей нижних уровней способствует достиже нию целей верхних уровней;

не существует целей, не поддержанных другими целями того же или нижележащих уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня;

не существует целей, не поддерживающих цели того же или вышележащих уровней, кроме некоторых целей 1-го уровня.

Правило горизонтальной сбалансированности ССП: необхо димо наличие причинно-следственной связи между результи рующими (характеризуют степень достижения цели) и форми рующими (характеризуют усилия, направленные на е достиже ние) показателями внутри набора показателей по каждой пер спективе.

Необходимо помнить, что при наличии целей, не поддержан ных другими целями или не поддерживающих другие цели (кро ме оговоренных выше вариантов вертикальной сбалансированно сти), а также целей, для которых сложно разработать показатели или мероприятия, необходимо проанализировать причинно следственные связи и либо переформулировать, либо исключить такие цели.

Принцип каскадирования: разворачивание карты целей уни верситета в показатели по перспективам карты, т.е. «цели первого уровня являются аналитической суммой целей второго уров ня» [351].

Принцип декомпозиции предполагает проецирование показа телей на подразделения организационной структуры. Примене ние этого принципа позволяет априори произвести декомпози цию сложных показателей, назначить ответственных, определить процесс сбора показателей и источники данных на нижних уров нях планирования и учета, определить процессы обратной связи для каждого показателя и уровень автоматизации этих процессов.

Принцип согласованности: все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с фи нансовыми целями.

Принцип оптимальности требует оптимального соотношения информационной ценности показателя и затрат на его получение, т.к. стоимость полученного значения может быть гораздо выше его информационной ценности.

Инструментальный механизм ССП вуза как системы управ ления и реализации стратегии вуза заключается в преобразовании стратегических целей университета в систему конкретных изме рителей эффективности реализации целей.


Технология разворачивания стратегических целей университета в показатели по аспектам управления (каскадирование) включает следующие этапы:

1) разработку карты целей вуза;

2) определение набора показателей для каждой цели и обос нование их применимости;

3) проверку согласованности системы показателей – эксперт ная оценка вертикальной и горизонтальной сбалансированности показателей;

4) обеспечение процесса мониторинга показателей эффек тивности карты ССП определяется правильностью составления и способностью вуза обеспечить е информационную наполняе мость;

5) декомпозиция системы показателей общеуниверситетской карты целей на подразделения организационной структуры и на значение ответственных лиц (доведение до нижнего уровня пла нирования и учета, установление связи стратегии университета с оперативным управлением);

6) установление механизма обратной связи посредством движения сверху вниз по перспективам и реагирование на недо пустимые отклонения показателей.

На всех этапах постановки ССП необходимо соблюдать ос новные принципы, изложенные выше, и осуществлять монито ринг проблем, возникающих в процессе внедрения ССП в вузе.

Методологические и организационно-методические аспекты по строения ССП представлены в табл. 3.4.

Таблица 3. Методологические и организационно-методические аспекты построения ССП вуза Признак Характеристика и описание 1 Содействие экономическому объекту в реализации его стратегий.

Цели Уравновешивание (сбалансирование) исторически точных финан совых данных факторами будущих результатов деятельности Функции – прогнозная, – контрольная, – координирующая, – информационно-аналитическая, – регулирующая, – регламентирующая, – мотивирующая – нормативная, – учетная, Объекты Система (и подсистемы) управления вуза в аспектах:

– общественная значимость, – финансы, – клиенты, – внутренние процессы, – инфраструктура, сотрудники Окончание табл. 3. 1 Предмет Процесс построения учетно-аналитической системы вуза Принципы – научности, – каскадирования, – комплексности, – декомпозиции, – системности, – согласованности, – сбалансированности, – оптимальности Основные – комплексный, – нормативный, методы – системный, – оптимизационный, исследова- – процессный, – мониторинг деятельности ний вуза Инструмен- Охватывает все направления деятельности вуза.

тальный Формирует многоуровневую систему взаимосвязанных част механизм ных и обобщенных показателей Технологии Технологии сбора информации, ее обработки, анализа, оцен исследова- ки, контроля, мониторинга и прогнозирования ний Формы – формализованные отчеты для внутреннего пользования представ- (разных периодов и уровней формирования);

ления ре- – отчеты для государственных регламентирующих процедур зультатов (лицензирования, аттестации, аккредитации и пр.);

исследова- – научные отчеты по проектам и программам и др.

ний Пользова- Обеспечение всех уровней управления вуза информацией о тели ССП результатах деятельности и отклонениях от целевых показате лей Автором предлагается использовать ССП в качестве основы при создании учетно-аналитической системы вуза в адаптирован ном виде. Адаптация заключается во введении 5-й перспективы – «Общество» для оценки социально-экономической роли универ ситета во внешней среде.

В результате, адаптированная к условиям функционирования и развития Владивостокского государственного университета экономики и сервиса (далее – ВГУЭС) ССП представляет уни верситет с точки зрения пяти взаимосвязанных и сбалансирован ных перспектив [195]. Показатели оценки достижения целей раз рабатываются и объединяются по перспективам ССП, представ ляются в иерархическом порядке следования перспектив (сверху вниз):

1-й – показатели перспективы «Общественная значимость» – каким должен быть университет, чтобы удовлетворять интересам общества;

2-й – показатели перспективы «Финансы» – каких значений финансовых показателей должен достичь вуз, чтобы обеспечить финансовую устойчивость и независимость;

3-й – показатели перспективы «Клиенты» – какого уровня работы с клиентами необходимо достигнуть для получения необ ходимых финансовых показателей;

4-й – показатели перспективы «Внутренние процессы», т.е.

показатели рациональной организации бизнес-процессов вуза для обеспечения оптимальной работы по созданию потребительской ценности;

5-й – показатели перспективы «Инфраструктура / сотрудни ки» – какие сотрудники, знания, технологии, ресурсы необходи мы для обеспечения эффективности ключевых бизнес-процессов.

Для каждой цели рекомендуется разработать результирую щие и формирующие показатели: результирующие характеризу ют степень достижения цели, позволяют проводить итоговый анализ ее достижения;

формирующие характеризуют усилия, на правленные на достижение цели, позволяют осуществлять мони торинг и оперативный анализ отклонений. Как видно из табл. 3.5, связь результирующих и формирующих показателей носит вре менной характер. Примеры показателей приведены в табл 3.6.

Таблица 3. Преимущества и недостатки типов показателей Тип показателя Преимущество Недостаток Относительно объектив Ориентирован на прошлое, Результирующий ный и легко рассчитывае а не настоящее мый Предсказывающий и на- Проблематичность под правляющий организацию Формирующий держания регулярности мониторинга Таблица 3. Примеры результирующих и формирующих показателей Результирующий показатель Формирующий показатель Количество привлеченных клиентов Количество обращений клиентов Доля рынка Количество учебно-методических Доля целевых договоров работ Удовлетворенность клиентов Количество оснащенных аудиторий Количество внедренных прикладных Бюджет мероприятия исследований Вовлеченность ППС в международ Скорость принятия управленческих ные образовательные программы решений Обеспеченность сотрудников ПК Для установления степени согласованности показателей их сводят в единую форму (табл. 3.7). Используется сквозная нуме рация стратегических целей, начиная с нижней перспективы кар ты целей.

Таблица 3. Сводная таблица показателей и их характеристик (извлечение) Вид показателя № це- Характеристика № Показатель Резуль лей* показателя Форми тирую рующий щий 1 2 3 4 5 Мотивация пер Средняя зара- сонала универ ботная плата, ситета, наличие 1 социальный па- экономических и кет, льготы психологических инструментов Численность Вовлеченность сотрудников, персонала в дея участвующих в 1, 2 1 тельность уни корпоративных верситета мероприятиях Окончание табл. 3. 1 2 3 4 5 Отношение чис- Обеспеченность ла оборудован- персонала (пре ных рабочих подавателя, со мест к числен- трудника) ком 1, 2, 3, 1, 3, 5 8, 7, ности персонала фортными рабо 5, 7, чими местами и их техническая оснащенность … … … … … … Удельные из- Затраты на об n держки на кли- служивание од 22 ента ного клиента Показатель в зависимости от местонахождения на карте це лей и ПСС одновременно может быть как результирующим, так и формирующим. Например, показатель «количество компьютер ных классов с мультимедийным оборудованием» является фор мирующим показателем для цели «система управления качеством образовательных программ» и результирующим для цели «разви тая материально-техническая база».

После того как показатели согласованы, их необходимо увя зать с целями и мероприятиями. Для удобства осуществляют сквозную нумерацию показателей снизу-вверх. В табл. 3.8 пред ставлены результаты согласования на примере нескольких целей (извлечение).

Таблица 3. Сводная таблица целей, показателей и мероприятий № Стратегическая цель Показатель* Мероприятие** 1 2 3 Предпринимательская 1 1, 3, 11-13, 15, 26-27, 1- корпоративная культура 35, Квалификационный и 1-4, 13, 15, 25-27, 34 мотивированный персо- 2-7, 12- 35, нал Окончание табл. 3. 1 2 3 Развитая материально 5, 8, 12-13, 24-28 5-10, 18, 34, техническая база … … … … Оптимизация издержек – 22 57, 68, 105- * – сквозная нумерация показателей;

** – сквозная нумерация мероприятий по достижению целей.

Далее устанавливаются целевые значения показателей, осу ществляется их мониторинг. Формализация процесса мониторин га показателей призвана обеспечить организацию информацион ной наполняемости системы. С этой целью для каждого показа теля системы необходимо выявить параметры, приведенные в табл. 3.9.

Таблица 3. Матрица показателей оценки деятельности вуза Авто- Частота Значение Стои Ответственный Отклонение Ас- матиза- измерения показателя мость измерения Способ пект / ция получе пока- процес- ния затель са значе План Факт План Факт (да/нет) ния Информационная наполняемость системы включает:

1) определение единицы, способа (анкетирование, количест венный и т.д.) и периодичности (ежедневно, ежемесячно и т.д.) измерения показателя;

2) установление источника информации (внутренние или внешние отчеты, исследования, базы данных и т.п.);

3) определение ответственного и уровня автоматизации.

Обеспечение обратной связи происходит посредством изуче ния отклонений фактических данных от плановых показателей сверху вниз по перспективам. Необходимо выяснить причины возникновения отклонений, даже если они благоприятны. Откло нения от плана дают важную для руководства информацию. По скольку вуз на основе общеуниверситетского стратегического плана составляет планы структурных подразделений, то анализ отклонений осуществляется как в целом по вузу, так и по струк турным подразделениям.

Дальнейшими шагами технологии использования системы показателей являются организационные мероприятия, преду сматривающие коллегиальное принятие решений.

К ним относятся:

информирование о наличии системы измерений результа тов стратегического управления и обучение коллектива вуза принципам использования системы показателей;

декомпозиция системы показателей общеуниверситетской карты целей на подразделения организационной структуры и на значение ответственных лиц;

внесение изменений в систему мотивации коллектива и регламенты управленческого учета в соответствии с составом системы показателей;

разработка регламента мониторинга и осуществления обрат ной связи;

разработка рекомендаций по устранению отклонений;

– разработка регламента по корректировке организационной структуры, производственного процесса, плана мероприятий, карты целей, показателей и стратегии.

Таким образом, основная идея формирования ССП заключа ется в выражении стратегических целей вуза через систему пока зателей эффективности достижения целей.

Следует отметить, что результирующие показатели более вы сокого уровня в ССП можно рассчитать с учетом весовых коэф фициентов показателей более низкого уровня, относящихся к подразделениям вуза:

n (3.1) Rj Rij, i i где Rj– результирующий j-й показатель вуза в ССП;

Rij – результирующий j-й показатель i-го подразделения;

i = 1, …, n – порядковый номер подразделения;

n – количество подразделений в вузе в соответствии с ССП;

j = 1, …, m – номер показателя;

m – количество показателей в ССП.

Способы агрегирования показателей и принципы преобразо вания шкал хорошо представлены авторами книги «Семь нот ме неджмента» [267].

Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании методов декомпозиции (расчленения), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участием экспертов [267. С. 356]. Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертны ми процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

Методы анализа и моделирования целей опираются на про цедуры декомпозиции, синтеза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качест венной оценке. В результате формируется система частных оце ночных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачи ваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в них дерева показателей. В итоге дерево вер бально заданных целей проецируется в некоторое древо оценоч ных показателей. Построение дерева целей идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпо зиции и редукции (приложение В). Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпо зирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать разные основания, например по об ластям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной струк туре системы и т.д. Один из основных принципов построения де рева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели ли шает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей может ока заться неполным, так как могут быть потеряны присущие ей свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет ква лификации эксперта, формирующего полное описание, и исполь зования более сложных структур, например превращения древа целей в граф более общего вида.

Оценка важности целей может быть выражена в их ранжирова нии. В этом случае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения соот ветствующей цели более высокого уровня. Другим способом явля ется их нормирование по значимости.

Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следовательно, их не удается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их величины несопоставимы одна с другой. Поэто му, чтобы осуществить общее ранжирование всего дерева целей, используются условные показатели и оценки. Ранжирование и нормирование целей часто осуществляются на основе экспертных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую усредненную оценку.

Процедуры формирования частных критериев можно пред ставить как результат последовательного применения нескольких типовых преобразований исходных данных, характеризующих фактические и планируемые результаты функционирования сис темы или ее элементов.

1. Преобразование шкалы. В качестве одного из них устанав ливается операция «преобразование шкалы». Преобразование шкалы производится над скалярными показателями, оцениваю щими функционирование системы. Она задается отображением одномерного множества Yj возможных значений скалярного по казателя qj в некоторое одномерное множество Qj его преобразо ванных значений qj:

Qj, y j Yj..

qj yj, qj (3.2) j 2. Нормирующее преобразование шкалы. Другой типовой процедурой может быть нормирующее преобразование шкалы, задаваемое с помощью выделения «точки отсчета» – нормативно го, планового уровня показателя j, относительно которого оце нивается значение соответствующего фактического показателя yj:

yj : qj pj, yj.

(3.3) j На основе использования нормирующего преобразования шкалы оценка достижения цели может быть построена, напри мер, как степень выполнения плана в абсолютных единицах:

qj yj ( ). (3.4) j На основе этого же преобразования можно переходить к без размерным относительным оценкам степени достижения целей.

Примером может служить построение оценки выполнения плана в относительных единицах:

y ( ) qj j (3.5) ( ) j или yj ( ) j qj. (3.6) ( ) j Последний критерий может быть построен в результате по следовательного применения двух нормирующих преобразований шкалы:

q *j qi* / i.

yj, qi (3.7) j 3. Переход к одноразмерной шкале. В ряде случаев применя ется переход не к безразмерной, а к одноразмерной шкале изме рения достижения цели, одинаковой для всего набора рассматри ваемой группы показателей или факторов. Примерами таких уни версальных измерителей могут служить деньги (для факторов, описывающих производство и потребление продукции и услуг), условно-нормативный вид топлива, по удельной калорийности которого рассчитываются объемы других видов энергетических ре сурсов – нефти, газа, угля и т.д. На той же основе проводится изме рение выпуска различных видов проката в тоннах, различных видов транспортных услуг в тонно-километрах и т.д. Соответствующее нормирующее преобразование шкалы в таких случаях представляет собой умножение того или иного показателя yj на нормирующий показатель j, приводящий к единой единице измерения:

q * y j ( * ). (3.8) j 4. Агрегирование. Для сокращения набора исходных показа телей при построении на их основе частного критерия достиже ния цели используется процедура агрегирования. Пусть элемент оценивается вектором показателей y j Y j. Процедура агрегиро вания задается отображением множества Yj возможных значений вектора показателей yj в некоторое множество Qj его преобразо ванных значений:

Q j, yi Yj.

( y j ), q j qj (3.9) j Причем размерность множества Qj меньше размерности множе ства Yj.

Иными словами, каждому значению вектора показателей yi Y j ставится в соответствие новый вектор показателей, но уже меньшей размерности:

qj ( y j ) Qj. (3.10) j В качестве примеров могут служить процедуры агрегирова ния в виде суммирования l y lj q jk (3.11) l Lk и умножения l y lj ) l q jk ( (3.12) l Lk на заданных множествах Lk агрегирования. Назначение весомых коэффициентов l, l в приведенных выражениях определяется принятой «политикой агрегирования» и производится с исполь зованием экспертных процедур.

5. Матричная свертка. При попарном обобщении оценок, имеющих конечное число градаций, т.е. построенных в «грубых»

дискретных шкалах, можно использовать таблично заданные функции свертки. Например, нужно свернуть два промежуточных показателя, каждый из которых может принимать одно из четы рех возможных значений: «отлично», «хорошо», «удовлетвори тельно», «неудовлетворительно».

Тогда функция свертки этих оценок может быть представле на в виде квадратной матрицы размером 4х4, строки которой оп ределяются одной из сворачиваемых оценок, а столбцы – другой.

На пересечении строки и столбца задается значение обобщенной оценки (пример показан в табл. 3.10).

Таблица 3. Пример матричной свртки оценок Показатель Показатель Удовлетвори- Неудовле Отлично Хорошо тельно творительно Отлично Отлично Отлично Хорошо Удовлетво рительно Хорошо Хорошо Хорошо Хорошо Удовлетво рительно Удовлетво- Удовле- Неудовле- Неудовлетвори- Неудовле рительно творитель- творительно тельно творительно но Неудовле- Неудовле- Удовлетво- Удовлетвори- Неудовле творительно творитель- рительно тельно творительно но Данные матрицы заполняются руководством предприятия до начала оцениваемого периода.

6. Удобное схематичное представление. Процедуры построе ния частных критериев достижения целей удобно иллюстриро вать графическими схемами. С этой целью для обозначения от дельных преобразований вводятся специальные обозначения ос новных процедур (преобразования шкалы, нормирования, агре гирования (приложение В)).

С использованием этих обозначений в приложении В приве дена небольшая библиотека часто встречающихся процедур по строения частных критериев достижения целей.

В случае а) критерий достижения цели j строится посредст вом сравнения планового j и фактического yj значений исход ных показателей, количественно отражающих цель в качестве планового набора показателей j и соответствующих им факти ческих результатов y j.

qj p j ( j, y j ).

(3.13) В случае б) частный критерий строится посредством сравне ния исходных данных j и yj, отражающих плановое значение и фактические результаты достижения цели:



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.