авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |

«ВВЕДЕНИЕ Уровень и качество высшего профессионального образования являются предпосылками устойчивого развития и повышения кон- курентоспособности российских вузов на мировых ...»

-- [ Страница 5 ] --

qj ( j, y j ). (3.14) j Значение показателя yj в случае б), в свою очередь, определя ется как результат агрегирования более детализированного век тора y jl исходных данных:

q p(, ( y jl ). (3.15) В результате процедура построения частного критерия имеет вид:

q p ( x, ( y jl ). (3.16) В случае в) частный критерий строится по схеме, аналогичной случаю б), с тем лишь дополнением, что плановое значение цели также определяется в результате агрегирования более детализи j рованного вектора исходных плановых показателей:

jl ( ). (3.17) j j jl В результате процедуру формирования соответствующего частного критерия можно записать в следующем виде:

qj pj ( ) ( y jl ). (3.18) j jl j Наконец, в случае г) сначала производится сравнение исход ных плановых jl и фактических y jl показателей:

(3.19) q jl p jl (, y jl ), jl после чего показатели q jl, полученные в результате такого срав нения, агрегируются:

(3.20) qj (q jl ) ( p jl (, y jl ) ).

j j jl Последний этап численной оценки достижения цели пред ставляет собой правило оценки достижения цели по нескольким количественным частным критериям.

Известные процедуры либо сводят тем или иным образом не сколько частных критериев в единственный критерий, либо осно вываются на совместной векторной оценке, оптимальной по Па рето.

В первом случае сведение нескольких частных критериев в единственный может рассматриваться как преобразование, «агре гирование», применяемое к частным критериям. Полученный критерий можно назвать итоговым комплексным критерием дос тижения цели. Он представляет собой количественную оценку достижения цели посредством скалярной свертки частных крите риев. Пример построения комплексного критерия на основе част ных критериев показан в приложении В.

Цели доопределяются оценочными показателями, и, наобо рот, оценочные показатели доопределяются целевыми построе ниями.

Рассмотренный выше способ построения частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели.

В случае, когда такое выделение затруднительно, возможно про ведение предварительной декомпозиции заданной цели методом «древо целей». Соответствующая декомпозиция проводится в этом случае до уровня целей, уже поддающихся количественной оценке рассмотренным способом (приложение В).

В результате для каждой цели нижнего уровня будет по строено отражающее его множество частных критериев. Объеди нение множеств всех частных критериев даст множество всех частных критериев, оценивающих достижение исходных целей.

Построив такие критерии, мы приходим к уже известной задаче построения количественной оценки достижения цели на основе набора частных критериев.

В построении обратной процедуры агрегирования возможен целый ряд вариантов. Так, например, в качестве первого шага можно сократить число частных критериев, построив для каждой цели нижнего уровня комплексный критерий ее достижения (приложение В).

В результате число критериев сократится до числа вершин нижнего уровня древа целей. По отношению к исходной цели эти комплексные критерии будут выступать уже как частные количе ственные критерии. При дальнейшем агрегировании можно сле довать графу дерева целей, объединяя частные критерии по вы шележащим вершинам.

Основная выгода от проекта внедрения ССП заключается в том, что все структурные подразделения вуза начинают двигаться в одном направлении, поскольку возникает единое понимание стратегии на всех уровнях управления. Наряду с этим определены показатели для оперативного мониторинга, создана основа реорганизации системы управления по другим программам развития вуза. Принципиальным моментом внедрения ССП является увеличение прозрачности страте гии развития вуза не только для его сотрудников, но и для внешних заинтересованных лиц (собственника, инвесторов, общества, потре бителей и пр.).

Итак, ССП – это в некотором роде универсальный язык для менеджеров, помогающий перевести сложные и неконкретные понятия о пути развития организации в четкие цифры, доступные пониманию и контролю [99].

Одной из важнейших инноваций ССП является методологи ческий подход к минимизации времени обратной связи. Традици онные системы управления учитывают только финансовые пока затели, в то же время принятые в ССП нефинансовые показатели отражают действительность на другом уровне, позволяют уви деть изменения в вузе раньше, чем они повлияют на его финансо вое состояние.

Таким образом, ССП становится ядром системы управленче ского учета и основой для организации учетно-аналитической системы, а построение ССП представляет собой гораздо больше, чем статистический проект, и затрагивает разные организацион ные процессы [226. С. ХI]. Создание эффективной команды, обеспечение поддержки и энтузиазма по отношению к проекту по реализации изменений, рациональный сбор и обмен данными, наставничество, обучение и предоставление помощи в работе – лишь некоторые из многих увлекательных и сложных задач, с которыми сталкиваются разработчики ССП.

Проблемы, связанные с внедрением ССП вуза, можно сгруп пировать в зависимости от этапа внедрения. Результаты выявле ния, анализа и группирования проблем приведены в табл. 3.11.

Таблица 3. Проблемы внедрения ССП в вузе № Этап внедрения Характеристика проблемы 1 2 – отсутствие методологических принципов по строения ССП;

– отсутствие практического опыта использова ния ССП в СГУ и вузах в частности – неразде ляемость коллективом стратегических целей вуза;

Разработка карты – отсутствие возможности взаимоувязывания целей целей университета вуза со всеми заинтересованными лицами (собст венником, обществом и пр.);

– трудность построения стратегической карты целей, что связано с навязыванием определенно го формата и ограничением размера стратегии до 10–15 основных стратегических целей – показатели разрабатываются без привязки к существующим решениям (целям), т.е. не обес печивается преемственность, а соответственно и единая стратегия;

– не всегда удается выделить те самые критиче ские факторы успеха, которые помогают достичь поставленных целей, и показатели, которые их Определение измеряют;

показателей для – проблема разделения результирующих и фор каждой цели и мирующих показателей;

обоснование их – сложность измерения нематериальных целей;

применимости – определение целевых значений требует нали чие крупной базы данных (особенно для показа телей «без истории»);

– сложность прогнозирования показателей из-за нестабильности внешней среды;

– стоимость полученного значения может быть гораздо выше его информационной ценности Установление вер- – отсутствие пояснений к установлению функ тикальной и гори- циональной причинно-следственной связи целей зонтальной сбалан- и ее построению (часто тривиальную функцио сированности сис- нальную зависимость невозможно установить) темы показателей Окончание табл. 3. 1 2 – технические сложности при сборе информации, т.к. при автоматизации ССП часть информации Обеспечение приходится вносить вручную;

процесса – безответственность ответственных за монито мониторинга ринг;

показателей – отсутствие формализованной системы монито ринга (регламентов, правил и процедур) – внедрение ССП только на руководящем уровне и ее нераспространение до нижнего уровня;

Декомпозиция систе – отсутствие стратегии вуза по отношению к его мы показателей об структурным подразделениям;

щеуниверситетской – непонимание и скрытое противодействие кол карты целей на под лектива;

разделения оргструк – дезориентация и неправильное толкование пла туры и назначение на;

ответственных лиц – перегруженность коллектива текущими задача ми – слабая обратная связь и отсутствие мотивации коллектива на результат;

Установление – качество интерпретации результатов мониторин механизма обратной га;

связи посредством – сложность обмена информацией между подраз реагирования на делениями;

отклонения показа – наличие большого временного лага между вы телей явлением отклонения и принятием решения по его устранению Можно выделить и другие проблемы внедрения и управления ССП, например, связанные с длительным процессом стратегиче ского планирования.

Несмотря на все сложности, нельзя забывать, что при реали зации проекта внедрения ССП вуз достигает своих целей: со трудники знакомятся со стратегией, появляется механизм кон троля ее реализации, мотивация. Эффективность использования ССП непосредственно зависит от полноценности е внедрения и в конечном итоге позволит вузу:

– продемонстрировать обществу ценность своего существо вания;

– определить ключевые факторы развития, а также приори тетность и реальность целей;

– показать взаимосвязь целей перспектив различного уровня, адекватность и актуальность информации для стратегического планирования и управленческого учета вуза «на одном экране»;

– интенсифицировать использование ресурсов вуза, связав свои расходы с целями деятельности;

– исключить дублирование функций, закрепить ответствен ность и управлять по результатам;

– осуществлять мониторинг показателей, выявлять и анали зировать причинно-следственные связи отклонений;

– выявлять резервы повышения эффективности хозяйство вания и устойчивости вуза к дестабилизирующим факторам внешней среды.

Более того, внедрение ССП увеличивает прозрачность стра тегии развития вуза не только для его сотрудников, но и для внешних заинтересованных лиц (собственника, инвестора, обще ства, потребителя и пр.).

В заключение отметим, что эффективное функционирование системы оценочных показателей в современном управленческом контуре невозможно без использования информационных техно логий. Система информационного обеспечения должна быть раз работана таким образом, чтобы полностью удовлетворять ин формационные потребности каждого функционального подраз деления и обеспечивать эффективное взаимодействие между ни ми [315, с. 130]. Это позволяет значительно ускорить выработку решений и процесс планирования в целом, создает предпосылки для активного участия высших руководителей в управлении про граммами, а также повышает эффективность работы организаци онной системы, обеспечивает ее большую динамичность, способ ность к быстрому реагированию и адаптации к внешним измене ниям.

Интеграция ССП с другими методами УУ (бюджетирование, управление затратами) способствует повышению эффективности деятельности организации. Для успешного функционирования ССП, правильной и оперативной оценки каждого из установлен ных показателей необходима объективная полная первичная ин формация. Поэтому в вузе должен быть грамотно организован первичный УУ, тщательно продумана и организована система учта и планирования затрат, осуществлена практическая реали зация управленческого учта (процесса документооборота).

3.3. Оценка деятельности вуза и система сбалансированных показателей Оценка деятельности вуза осуществляется путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в ка честве механизма обратной связи для принятия управленческих решений. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и ориентированно. Система сбора информации должна обеспечивать возможность целенаправленного и детального ана лиза на основе показателей эффективности в нескольких измере ниях (перспективах). Система показателей должна быть ориенти рована на потребности системы управления, включать не только финансовые показатели. Поток управленческой информации должен быть регулируемым и управляемым.

С позиций информационной поддержки стратегического ме неджмента одной из главных функций управленческого учета являются оценка и анализ деятельности вуза, ориентированные на изучение как его среды (внутренней и внешней) функциони рования, так и результатов деятельности внешней средой. В зави симости от целей оценки е субъектами наряду с вузом могут стать и его заинтересованные стороны. Например, студент как объект обучения оценивается с позиций четырех групп потреби телей (субъектов):

– государства, оценивающего через студентов и выпускников работу вуза;

– вуза, для которого выпускник является результатом дея тельности;

– самого выпускника;

– работодателя.

У каждой группы потребителей на разных этапах обучения и на выпуске свои требования к уровню и качеству подготовки, ко торые оцениваются разными показателями. Эти требования могут меняться в течение периода обучения. Для вуза очень важна об ратная связь со всеми потребителями для улучшения своей дея тельности и повышения качества образования.

На сегодняшний день сложились, с определенной долей ус ловности, два типа системы оценки высшего образования в мире.

1. Система оценки, осуществляемой государственными структурами, где оценка базируется на приоритете государствен ных органов. При этом самооценке придается номинальное зна чение, а основные усилия прилагаются к проведению эффектив ной внешней оценки государственными органами либо общест венными организациями.

2. Система самооценки высших учебных заведений, профес сиональная либо общественная оценка, направленная на внут ренний анализ, на улучшение деятельности вузов.

К первой группе, где имеются государственные органы оцен ки можно отнести европейские страны (Франция, Германия и другие, а также страны СНГ).

Ко второй, где преобладает процесс саморегуляции высшего образования, относятся, в первую очередь, США, а также те страны, которые стали следовать американским образцам.

Отличительная особенность первой системы от второй за ключается в полномочиях правительства в формулировке целей оценки, в определении наиболее важных аспектов оценки, в спо собах принятия решения и, наконец, в самой организации образо вательного процесса.

Например, в Германии очень сильны традиции государствен ного контроля за высшей школой, а сами профессора и препода ватели являются государственными служащими.

Во Франции деятельность высших учебных заведений оце нивается Национальным экспертным комитетом, который создан по закону о высшем образовании и действует с 1984 года. Глав ная задача данного комитета заключается в оценке деятельности высших учебных заведений. Данный комитет подчиняется только президенту и не зависит ни от каких управленческих структур.

Экспертный комитет постоянно собирает информацию о дея тельности высших учебных заведений и ежегодно направляет президенту отчет о своей работе и о положении дел в сфере выс шей школы. Важно то, что во Франции результаты университет ских проверок и оценок широко публикуются и дают возмож ность не только государству, но и обществу судить об академиче ском уровне того или иного высшего учебного заведения.

Что касается других европейских государств, то там наблю дается большое разнообразие в способах внешней оценки. На пример, в Дании проверка проводится внешними организациями, финансируемыми правительством. В Норвегии основное внима ние уделяется оценке самого образовательного процесса и учеб ных программ. Причем процесс оценки проводится организация ми, финансово поддерживаемыми правительством уже после то го, как произведена самооценка учебного заведения.

В настоящее время наблюдается широкое распространение системы самооценки. Это касается не только стран, заимствующих американский опыт. Наибольшее развитие системы самооценки университетов получила в США. Это связано с тем, что источники власти и контроля в американских университетах иные, нежели в европейских странах. В отличие от стран, где есть Министерство образования или аналогичные структуры, американское высшее об разование контролируется преимущественно самими учебными за ведениями. Департамент образования США никогда не имел такого значения, как, например, Министерство просвещения в Германии.

Реальная административная и финансовая власть в американских университетах принадлежит Попечительским советам (в государст венных университетах финансы предоставляет штат).

Существует несколько способов такой оценки:

1) оценка через аккредитацию учебного заведения по регио нам (в США вся территория разделена на шесть регионов) специ альными организациями, обладающими четко сформулирован ными нормами и требованиями к периодической самооценке и оценке со стороны внешних наблюдателей;

2) оценка через специализированную, построенную на оцен ке профессионального уровня аккредитацию образовательных программ, которая функционирует, как и соответствующая оцен ка этих программ, внутри учебного заведения, однако организу ется профессиональным союзом;

3) оценка образовательных программ, полностью организо ванная самим университетом и нацеленная на улучшение его дея тельности, на возможность перераспределения ресурсов и обра зовательных приоритетов.

Таким образом, аккредитация по американским правилам, на основании внутренней университетской самооценки, способству ет повышению качественного уровня деятельности учебных заве дений. Она стимулирует проведение разнообразных мероприятий по модернизации содержания образовательных программ, акти визации образовательного процесса, широкому использованию современных инновационных технологий. При этом следует от метить, что в США в процессе аккредитации программ принима ют активное участие профессиональные общественные ассоциа ции (юристов, педагогов, медиков и т.д.). Считая одной из глав ных задач поддержание высокого престижа своей профессии и компетенции ее представителей, эти ассоциации очень строго оценивают и сравнивают результаты деятельности высших учеб ных заведений.

В международной практике процесс аккредитации является наиболее распространенной формой оценки вуза. Комплексная оценка предполагает принятие решения и выдачу полномочных документов на единый срок: лицензия на право образовательной деятельности и свидетельство о государственной аккредитации с перечнем программ, по которым организация получает право вы давать своим выпускникам документы об образовании государст венного образца.

Все оценочные показатели деятельности вуза можно условно разделить на четыре группы в зависимости от целей оценки. Рас смотрим основные из них.

1. Комплексная оценка деятельности вуза. Как только что было отмечено, в Российской Федерации с 1999 года утвержден новый порядок процедуры оценивания деятельности вузов в форме комплексной оценки, основанной на объединении проце дур повторного лицензирования, аттестации и государственной аккредитации. Последняя редакция показателей деятельности и критериев государственной аккредитации высших учебных заве дений утверждена Приказом Министерства образования и науки РФ № 1938 от 30.09.05 г.

В соответствии с этим приказом показателями государствен ной аккредитации, определяющими аккредитационный статус по типу «высшее учебное заведение», являются:

– содержание и уровень подготовки (соответствие учебных планов и программ учебных дисциплин требованиям государст венных образовательных стандартов по уровню и содержанию);

– качество подготовки (уровень требований, предъявляемых к абитуриентам;

соответствие качества подготовки обучающихся и выпускников требованиям государственных образовательных стандартов;

эффективность внутривузовской системы обеспече ния качества образования;

уровень организации НИРС;

востребо ванность выпускников);

– воспитательная деятельность образовательного учреждения (условия внеучебной работы;

организация воспитательной рабо ты с обучающимися) [128].

Показателями государственной аккредитации, используемы ми для определения вида высшего учебного заведения (институт, академия, университет), являются:

– спектр реализуемых основных образовательных программ (для университета не менее 7 укрупненных групп специально стей (УГС));

– возможность продолжения образования по программам по слевузовского и дополнительного профессионального образования (для университета не менее 5 отраслей науки по специальностям научных работников (аспирантуры);

не менее 4 аспирантов на студентов контингента, приведенного к очной форме обучения;

не менее 25% аспирантов, защитивших диссертации не позднее чем через год после окончания аспирантуры (от числа поступивших);

наличие докторантуры, диссертационных советов;

реализация обра зовательных программ профессиональной переподготовки и (или) повышения квалификации руководящих работников и специалистов, научных и научно-педагогических работников со среднегодовым контингентом обучающихся не менее 50 человек);

– научная, научно-техническая деятельность и ее результа тивность (для университета не менее 5 отраслей науки, в рам ках которых выполняются научные исследования;

не менее 10 млн руб. среднегодового объема финансирования научных ис следований за 5 лет;

не менее 18 тыс. руб. на единицу научно педагогического персонала среднегодового объема научных ис следований за 5 лет;

не менее 2 монографий на 100 штатных пе дагогических работников с учеными степенями и званиями в год);

– методическая работа (не менее 100% учебных дисциплин, обеспеченных учебно-методическими комплексами (УМКД);

для университета использование инновационных методов в образо вательном процессе);

– квалификация педагогических работников (для университе та не менее 60% ППС с учеными степенями и званиями, не ме нее 10% докторов наук, профессоров;

не менее 50% ППС, рабо тающего в вузе на штатной основе;

не менее 3 защит диссертаций на 100 человек научно-педагогического персонала в год) [128].

На рис. 3.2 представлены результаты аккредитационной оценки вуза в форме лепестковой диаграммы (эпюра).

Индекс cоответствия Число аспирантов на критериям студентов приведенного аккредитации контингента J = 1,37 1, Процент штатных Объем НИР на единицу НПП (тыс.руб.) 87, преподавателей 34, Среднегодовой объем финансирования научных Среднегодовое число 2, исследований за 5 лет защит диссертаций (на 23603,9 (тыс.руб.) 100 человек ППС) 4, 50,0 18, 7,0 3,0 10000, Среднегодовой Число отраслей наук контингент по по специальностям 5,0 50,0 413, программам проф.

аспирантуры переподготовки 5,0 2, 9, 7,0 25, 7, 10,0 60,0 Количество Число отраслей науки, монографий (на в рамках которой человек осн. штатн.

выполняются НИР ППС) 10, 25, Число УГС реализуемых основных ОП Процент аспирантов, Основные обозначения защитившихся в течение года 10, 61, после окончания значения показателей Процент в ППС Процент ППС с учеными докторов наук, степенями и/или званиями пороговые значения 54. профессоров Рис. 3.2. Результаты оценки вуза при государственной аккредитации В настоящее время в ГД внесен законопроект, предусматри вающий сохранение двух процедур признания: лицензирование – разрешение на ведение образовательной деятельности и аккредита ция – подтверждение качества образования и статуса образователь ного учреждения, являющееся основанием для выдачи дипломов и аттестатов государственного образца. В приложении В приведено извлечение из показателей кафедры на примере ВГУЭС.

2. Общественно-независимая оценка деятельности вузов про водится вследствие повышения требований к образованию со сто роны бизнес-сообщества и общественных организаций. Примером служит независимая общественно-профессиональная аккредитация, для проведения которой создаются независимые аккредитационные центры и координационные советы. Не углубляясь в специфику их деятельности, отметим, что для подобной аккредитации существует также система критериев, согласованная с Федеральной службой по надзору в сфере образования и науки. Повышение престижа аккре дитованной специальности, кафедры, вуза в целом и отдельного специалиста путем общественно-профессиональной оценки группой независимых авторитетных ученых неизбежно стимулирует про фессиональный рост в этой среде и приводит к повышению качества российского образования [234. С. 35]. Другой составляющей систе мы независимой общественной оценки деятельности вузов является оценка бизнес-сообществом. При разработке методологии и проце дур оценки необходимо перенести акцент с затратных показателей образовательного процесса на критерии, характеризующие его ито говые результаты [358].

Таким образом, в качестве базовой концепции избирается компетентностный подход к оценке профессиональных знаний и карьерных шансов выпускников.

В условиях рыночной экономики конкуренция между вузами ожесточается, и успешность образовательной деятельности во многом зависит от научно-педагогического потенциала и конку рентоспособности выпускников на рынке труда. Вузы в первую очередь заинтересованы в том, чтобы их выпускники были востре бованы, работали по специальности и имели большие карьерные возможности. Постоянное повышение конкурентоспособности вы пускников – главная задача рыночно ориентированных вузов.

Приведем в качестве примера деятельность АККОРК (Агент ства по общественному контролю качества образования), которая направлена на повышение конкурентоспособности вузов, обеспе чение их устойчивого функционирования, позиционирования на рынке образовательных услуг, успешного решения уставных за дач, оптимизацию организационно-управленческих механизмов, увеличение доходов. Агентство осуществляет образовательный аудит, в ходе которого используются критерии, имеющие рыноч ную природу. Этот подход наряду с традиционным делением об разовательных учреждений по отраслевому принципу или стату су (институт, академия, университет) позволяет применять прин ципиально новые классификации, в частности, деление на иссле довательские, исследовательско-предпринимательские и пред принимательские вузы. Процедура образовательного аудита вы являет, каким образом содержание, структура, применяемые тех нологии и система управления образовательной деятельностью в конкретном вузе (вне зависимости от его организационно-право вой формы) влияют на формирование общих и специальных ком петенций выпускника. К процедурам анализа привлекаются ко миссии экспертов, в состав которых входят работодатели. Работу комиссий координирует Высший экспертный совет АККОРК. Его председателем является академик Российской академии образо вания, доктор психологических наук, профессор В.Д. Шадриков, который на протяжении многих лет был одним из руководителей отечественной системы образования, с 1996 по 2001 г. работал первым заместителем министра образования РФ и стоял у исто ков создания системы государственной аккредитации. Образова тельный аудит охватывает четыре основных направления:

– содержание профессиональных образовательных программ;

– эффективность применения образовательных технологий;

– организация деятельности вуза (предпринимательская ак тивность);

– управление вузом (уровень и характеристики образователь ного менеджмента).

Анализируя образовательную деятельность вуза, АККОРК в течение длительного времени осуществляет мониторинг динами ки всех показателей, чтобы выявить как позитивные, так и нега тивные тенденции и помочь вузу наладить работу.

Серьезными заказчиками оценочных показателей являются ор ганизаторы рейтингов вузов. К таким рейтингам относится офици альный рейтинг, проводимый Федеральным агентством по образо ванию по методике Министерства образования и науки РФ [22].

В свете реформ высшего образования роль рейтинга будет возрастать как в связи с идеей привязать к нему объемы госбюд жетного финансирования, так и в связи с процессом включения российских вузов в «болонский процесс» посредством их привяз ки к западной системе стандартизированных показателей дея тельности учебных заведений.

Ярким примером востребованности оценочных показателей вузов является «Деловой рейтинг высшего образования», прово димый общероссийской общественной организацией «Деловая Россия». Бизнесмены предлагают оценивать качество образова ния в вузах при помощи бизнес-индикаторов успешности выпу скников на рынке труда: доли трудоустроившихся по специаль ности;

уровня зарплаты и востребованности у крупных компа ний-работодателей. Рейтинг предусматривает оценку и самого вуза: по его конкурсу, проходному баллу, средним затратам на обучение одного студента, числу стажировок и бизнес-классов, наличию договоров о сотрудничестве вуза и работодателя, уча стию студентов в конкурсах, организованных бизнесом. Деловой рейтинг является первой неакадемической оценкой вузов.

Комплексная и общественно-независимая оценки относятся к оценке внешней средой. Перейдм теперь к оценке вуза внутрен ней средой.

3. Самооценка проводится при подготовке к любому виду оценки со стороны внешней среды: вуз самостоятельно оценивает свой потенциал по известным показателям. Примером самооцен ки является типовая модель системы качества вуза, разработан ная СПбГЭТУ «ЛЭТИ», которая включает оценку вуза по группам показателей: лидирующая роль руководителя, политика и стратегия, ресурсы и партнеры, менеджмент процессов, удовлетворенность потребителей и персонала, влияние вуза на общество, результаты деятельности вуза (рис. 3.3). Для расчета показателей оценки любой из рассмотренных систем необходимо функционирование интегри рованной учетно-аналитической системы вуза.

Рис. 3.3. Результаты оценки вуза по типовой модели системы качества вуза, разработанной СПбГЭТУ «ЛЭТИ»

4. Оценка вуза по системе сбалансированных показателей (ССП). Наряду с необходимостью оценки в принудительном по рядке, наиболее продвинутые вузы ставят целью разработку соб ственных оценочных показателей, что позволяет построить оце ночный профиль, характеризующий деятельность вуза и степень достижения поставленных целей. Эффективным инструментом разработки аналитических показателей и сопоставления их фак тических значений с целевыми ориентирами является ССП, мето дология которого изложена автором в п. 3.2.

ССП является эффективным инструментом не только внутрен ней оценки результативности деятельности вуза и трансформации стратегических целей вуза в конкретные мероприятия, но и внеш ней – предоставляя информацию для процедур лицензирования, ат тестации и аккредитации, а также оценивая общественную полез ность вуза. Разработанная типовая модель системы качества вуза (СПбГЭТУ «ЛЭТИ») рекомендует использовать ССП для определе ния стратегических целей вуза и оценки его деятельности.

Практическое применение ССП применительно к ВГУЭС по казало возможность агрегирования показателей, характеризую щих целевые ориентиры вуза, т.е. его ключевые факторы успеха.

На рис. 3.4 показана лепестковая диаграмма, построенная для 13 групп агрегированных показателей целевых ориентиров ВГУЭС, позволяющая наглядно оценить степень достижения ву зом ключевых факторов успеха.

Полезность обществу Условия для обучения 100 Финансовая через всю жизнь устойчивость Развитая Инвестиционная инфраструктура привлекательность Предпринимательская Международный корпоративная культура уровень образования Саморазвивающаяся Динамичная научная организация среда Информационная Сетевая открытость инфраструктура Лидерство в ИТ Интеграция в АТР Рис. 3.4. Лепестковая диаграмма агрегированных показателей целевых ориентиров ВГУЭС Показанная на рисунке 3.4 лепестковая диаграмма представ ляет собой не что иное, как оценочный профиль вуза, который дает возможность графически оценивать степень достижения ву зом его стратегических целей. Таким образом, показатели ССП становятся объектами системы управленческого учета и основой для организации учетно-аналитической системы.

3.4. Управление затратами вуза при переходе к управлению результатами Переход государства на бюджетирование, ориентированное на результат, (далее – БОР) и переход вуза на управление резуль татами требуют тщательного учета, анализа и оценки затрат, а также измерения эффективности затрат на единицу продукции (в нашем случае – подготовка студента). Текущий экономический анализ затрат позволяет научно обосновывать принимаемые управленческие решения, выступая связующим звеном между управленческим учтом и принятием решений. Расчт эффектив ности от внедрения механизма управления затратами необходимо рассматривать в контексте наличия инструментария для оценки эффективности управленческих решений, проектов, программ и систематического анализа (мониторинга) деятельности вуза.

Анализ затрат вуза должен базироваться на принципах, при менимых для анализа всей хозяйственной деятельности, таких, как: научность, комплексность, системность, объективность, дей ственность, плановость, своевременность, достоверность, демо кратизм, эффективность. Перечисленные принципы отражают характерные черты эффективной административно-хозяйствен ной деятельности вуза.

При анализе затрат решаются следующие задачи:

– сравнение фактического уровня затрат с плановыми пока зателями, – сравнение фактического уровня затрат с затратами преды дущего периода (в динамике), – выявление объема и причин изменения затрат по центрам ответственности и по статьям, – установление факторов, обусловливающих рост или со кращение затрат, – вскрываются резервы снижения затрат.

Анализ отклонений фактических затрат от плановых дает возможность реализовать принцип управления по отклонениям.

Управление затратами вуза можно рассматривать с точки зрения получателя бюджетного финансирования на выполнение государственного задания, c одной стороны, и получателя средств от юридических и физических лиц за оказанные услуги – с другой. Для учета и анализа затрат вуза используется бюджет ная классификация по видам расходов федерального бюджета, которая предусматривает деление на разделы, подразделы, целе вые статьи по видам расходов и коды статей затрат.

Бюджетная классификация Российской Федерации, утвер жденная приказом Минфина от 8.12.2006 года № 168н1, является группировкой доходов и расходов бюджетов всех уровней бюд жетной системы Российской Федерации, а также источников фи нансирования дефицитов этих бюджетов, используемой для со ставления и исполнения бюджетов и обеспечивающей сопоста вимость показателей бюджетов всех уровней бюджетной системы Российской Федерации.

Бюджетная классификация Российской Федерации включает:

– классификацию доходов бюджетов Российской Федерации;

– функциональную классификацию расходов бюджетов Рос сийской Федерации;

– экономическую классификацию расходов бюджетов Рос сийской Федерации;

– классификацию источников внутреннего финансирования дефицитов бюджетов Российской Федерации;

– классификацию источников внешнего финансирования де фицита федерального бюджета;

– классификацию видов государственных внутренних долгов Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муни ципальных образований;

– классификацию видов государственного внешнего долга Российской Федерации и государственных внешних активов Рос сийской Федерации;

– ведомственную классификацию расходов федерального бюджета [4, ст. 19].

Об утверждении Указаний о порядке применения бюджетной классификации Российской Федерации: Приказ Минфина РФ от 08.12.2006 г. № 168н (с изменениями на 9.02.2007 г.).

Классификация доходов бюджетов Российской Федерации является группировкой доходов бюджетов всех уровней бюджет ной системы Российской Федерации и основывается на законода тельных актах Российской Федерации, определяющих источники формирования доходов бюджетов всех уровней бюджетной сис темы Российской Федерации.

Группы доходов состоят из статей доходов, объединяющих конкретные виды доходов по источникам и способам их получе ния [4. Ст. 20].

Функциональная классификация расходов бюджетов Россий ской Федерации является группировкой расходов бюджетов всех уровней бюджетной системы Российской Федерации и отражает направление бюджетных средств на выполнение основных функ ций государства, в том числе на финансирование реализации норма тивных правовых актов, принятых органами государственной вла сти Российской Федерации и органами государственной власти субъектов Российской Федерации, на финансирование осуществле ния отдельных государственных полномочий, передаваемых на иные уровни власти.

Для отражения указанных разделов бюджетной классифика ции в бюджетном учете предназначен многоразрядный счет, со стоящий из 26 знаков.

В первых трех знаках отражается расходование бюджетных средств на выполнение функций государства. Для вуза как полу чателя бюджетных средств на ведение образовательной деятель ности отражается код ведомственной классификации главного распорядителя средств – Федерального агентства по образованию (073), присвоенный в соответствии с перечнем главных распоря дителей соответствующего бюджета.

Код функциональной классификации расходов отражается в 4–17 знаках следующих групп счетов:

– по учету нефинансовых активов и вложений в них, за ис ключением драгоценностей и ювелирных изделий, непроизве денных активов (земля, недра);

– по учету расчетов по выданным авансам (счет 206), за ис ключением расчетов по авансам на приобретение драгоценностей и ювелирных изделий, непроизведенных активов, ценных бумаг, акций;

– по учету расчетов с дебиторами по бюджетным кредитам (счет 207);

– по учету расчетов с подотчетными лицами (счет 208);

– по учету расчетов с поставщиками и подрядчиками (счет 302), за исключением расчетов по авансам на приобретение драгоценностей и ювелирных изделий, непроизведенных активов, ценных бумаг, акций;

– по учету налогов, относящихся на расходы: НДФЛ, ЕСН, на обязательное страхование от несчастных случаев, прочих плате жей в бюджет;

– по учету лимитов бюджетных обязательств и принятых бюджетных обязательств в части расходов бюджетов.

Код функциональной классификации расходов занимает 14 знаков, в том числе: раздел – 2 знака, подраздел – 2 знака, код целевой статьи – 7 знаков и код вида расходов – 3 знака.

Первый уровень функциональной классификации расходов (раздел) отражает направление финансовых ресурсов на выпол нение основных функций государства. При финансировании вуза на уставную деятельность – это 07 «Образование».

Вторым уровнем функциональной классификации расходов бюджетов Российской Федерации являются подразделы, конкре тизирующие направление бюджетных средств на выполнение функций государства в пределах разделов.

Структура подразделов функциональной классификации рас ходов по принципу выделения подфункций. Раздел и подраздел определяются в соответствии с приложением 2 приказа Минфина № 168н. Так, раздел «Образование» содержит 9 подразделов: 01 – «Дошкольное образование», 02 – «Общее образование», 03 – «Начальное профессиональное образование», 04 – «Среднее про фессиональное образование», 05 – переподготовка и повышение квалификации» и 06 – «Высшее профессиональное образование»

и т.д. Таким образом, финансирование вуза на обучение студентов по программам высшего образования осуществляется по разделу 07 – «Образование» (4–5 знаков), подразделу 06 «Высшее профес сиональное образования», а финансирование на научные исследова ния в области образования – по подразделу 08 «Прикладные науч ные исследования в области образования» (6–7 знаков).

Классификация целевых статей расходов федерального бюд жета образует третий уровень функциональной классификации расходов бюджетов Российской Федерации и отражает финанси рование расходов федерального бюджета по конкретным направ лениям деятельности главных распорядителей средств федераль ного бюджета в пределах подразделов функциональной класси фикации расходов бюджетов Российской Федерации. Например, финансирование Федеральным агентством по образованию выс ших учебных заведений на подготовку студентов осуществляется по целевой статье 430000 «Высшие учебные заведения» (8– 14 знаков).

Классификация видов расходов бюджета образует четвертый уровень функциональной классификации расходов бюджетов Российской Федерации и детализирует направления финансиро вания расходов бюджета по целевым статьям [4. Ст. 21]. Вид рас ходов финансирования вуза на подготовку студентов – «Обеспечение деятельности подведомственных учреждений»

(15–17 разряды).

Учет по видам деятельности вуза (бюджет, внебюджет) от ражается в 18 разряде счета бюджетного учета. Следующие разрядов отведены непосредственно для счетов бухгалтерского учета (19–23 разряды).

Последним элементом бюджетной классификации, отражае мым в 24–26 разрядах, является код операций сектора государст венного управления (КОСГУ), имеющий различные значения для разных счетов. Классификация операций сектора государствен ного управления приведена в приложении 5 приказа № 168Н.

Экономическая классификация расходов бюджетов Россий ской Федерации определяет направления расходов бюджетов в зависимости от экономического содержания операций, осуществ ляемых в секторе государственного управления. Эта классифика ция состоит из статей и соответствующих подстатей, отражаю щих наиболее детальное распределение расходов бюджетов. На пример, 211 – заработная плата, 290 – прочие расходы, по кото рой осуществляется выплата стипендий, 310 – увеличение стои мости основных средств.

Бюджетный учет сегодня позволяет вузу получать следую щие аналитические данные по затратам в соответствии с элемен тами бюджетной классификации: объем полученных средств и их целевое назначение, произведенные кассовые и фактические рас ходы в разрезе экономических статей расходов, в разрезе источ ников доходов и т.д.

Полученная из данных бюджетного учета информация суще ственно облегчает задачу вуза по обеспечению эффективного, целевого и своевременного использования финансовых средств.

Однако вузу, находящемуся в условиях организационных изме нений, при переходе «от управления затратами к управлению ре зультатами» как на государственном, так и институциональном уровнях необходимо разработать свою систему, позволяющую планировать и оценивать достижение результатов своей деятель ности. Такой системой в вузе может стать система бюджетирова ния вуза, ориентированная на результат (СБВОР). Смета (бюд жет) финансирования на выполнение государственного задания должна войти в качестве ее элемента.

Полноценная реализация СБВОР невозможна без использо вания современных методов расчета затрат, позволяющих опре делить стоимость достижения конкретного результата (в т.ч. вы полнение той или иной государственной функции или предостав ление той или иной государственной услуги, реализация опреде ленной ведомственной целевой программы и т.д.).

При внедрении СБВОР в вузе следует определить:

– результативность расходования средств (бюджетных и вне бюджетных) в рамках выполнения государственной функции (оказание образовательной услуги);

– полную стоимость этих услуг (образовательных программ);

– стоимость единицы исполнения государственной функции (подготовки одного специалиста), выступающей в качестве инди катора непосредственного результата деятельности;

– связь затрат на обеспечение основной деятельности вуза (содержание зданий, зарплата персонала, обслуживание компью терных систем) с выполнением государственных функций (ока занием образовательных услуг).

Управление затратами в контексте СБВОР предполагает ис пользование наряду с бюджетным учетом принципов управлен ческого учета, в которых первостепенное значение имеют груп пировка и распределение затрат в соответствии с их направлен ностью на решение конкретных управленческих задач. В управ ленческом учете метод группировки затрат зависит от целей ис пользования этой группировки.

В зависимости от потребностей руководства вуза, а также уровня развития управленческого учета и информационных тех нологий могут ставиться различные цели при разработке системы бюджетирования университета. При изменении задач и функций организации группировки затрат могут меняться, что позволяет обеспечить эффективное управление затратами.

Бюджетирование – это процесс подготовки (анализ, прогноз, планирование), исполнения и контроля (оценка, мониторинг) бюд жетов с целью принятия оптимальных управленческих решений.

Важнейшими принципами бюджетирования являются: соответствие основным целям и задачам деятельности вуза, целостности, систем ности, доступности, сопоставимости, корректности, согласованно сти, оперативности, функциональности и декомпозиционности.

Бюджет – количественное выражение плана, инструмент ко ординации и контроля за его выполнением, составленный на оп ределенный период по:

– использованию материальных и финансовых ресурсов;

– привлечению источников финансирования;

– доходам и расходам;

– движению денежных средств;

– капитальным и финансовым вложениям.

В управленческом аспекте бюджет – финансовая модель вуза, инструмент реализации управленческой деятельности вуза как хозяйствующего субъекта, который позволяет не только сплани ровать, но и сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в терминах финансов, отражает финансовые потоки и их структуру, позволяет оценивать и координировать деятель ность структурных подразделений [102. С. 290].

Бюджеты должны быть составлены как для вуза в целом, так и для его отдельных подразделений. Единого стандарта по со ставлению бюджетов нет (кроме сметы по финансированию го сударственного задания, регламентируемой учредителем), и каж дая организация самостоятельно выбирает схему бюджетирова ния. Состав и структура бюджетов вуза определяются исключи тельно потребностями управления.

В соответствии с периодом бюджетирования бюджеты под разделяются на долгосрочные (стратегические), среднесрочные и краткосрочные (тактические). Чем продолжительнее период, на который составляется бюджет, тем меньше степень его детализа ции и соответствия реальной ситуации.

Процесс бюджетирования непрерывен во времени, поэтому прогнозные данные бюджетов постоянно уточняются и коррек тируются в зависимости от полученных результатов и выявлен ных проблем. Это позволяет сделать бюджеты гибкими, дости жимыми и точными.

Выделяют следующие основные бюджеты в вузе: операцион ные и финансовые. В составе финансовых: бюджет доходов и рас ходов (БДР), в вузе может называться сметой доходов и расходов, бюджет движения денежных средств (БДДС) и расчетный баланс.

Операционные бюджеты составляются для увязки натуральных по казателей планирования со стоимостными и являются основой для составления основных финансовых бюджетов – БДР и БДДС.

Наличие системы бюджетного управления позволяет повы сить финансово-экономическую эффективность вуза, обеспечить его финансовую устойчивость и, как следствие, позволяет вузу сохранить и усилить свою позицию на рынке и легко адаптиро ваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Бюд жетное управление А.М. Гринь [102. С. 295] рассматривает как совокупность целенаправленных управленческих воздействий на бюджетную систему для выполнения общих функций управления, в том числе координации, регулирования, мотивации деятельности всех подразделений вуза и укрепления его конкурентных преиму ществ при реализации его миссии.

Формирование объектов управления в системе бюджетиро вания осуществляется через выделение центров ответственности (ЦО), основанное на типе организационной структуры вуза.

Под центром ответственности (ЦО) понимается структурное подразделение организации, отвечающее за формирование расхо дов, доходов, прибыли или реализацию инвестиционного проек та, за достижение установленных контрольных показателей.

Обобщая теоретические исследования понятия «центр ответст венности» (ЦО) И.А. Бланка, В.В. Бочарова, М.А. Вахрушиной, К. Друри, О.Д. Кавериной, Н.Д. Кликунова, В.В. Ковалева, Г.И. Пашигоревой, Н.В. Фадейкиной, В.Л. Шаповалова, К.В. Щи борща и др., выделим характерные признаки ЦО в структуре вуза:

1) центру делегируются определнные полномочия;

2) ЦО наделяется ресурсами в согласованных объмах;

3) центру вменяется выполнение определнных функций управления;

4) руководитель ЦО самостоятельно принимает управленчес кие решения в пределах имеющихся ресурсов и полномочий;

5) руководитель и его ЦО несут полную ответственность за результаты работы в соответствии с установленными показате лями [102. С. 122–124].

Таким образом, финансовая самостоятельность в пределах имеющихся ресурсов и ответственность за результат принятых решений отражают концепцию ЦО. Следовательно, ЦО вуза – это элемент финансовой структуры вуза, являющийся субъектом экономических отношений, наделнный ресурсами, функциями, полномочиями, самостоятельностью и ответственностью за ре зультат. Детализация финансовой структуры определяется ис ключительно задачами создания эффективной системы финансо вого учета, контроля и управления вуза.

Существуют разные принципы выделения ЦО: функциональ ный, территориальный, по сходству структуры расходов, по сте пени финансовой ответственности. По степени финансовой от ветственности различают четыре типа центров: центры затрат, доходов, прибыли и инвестиций. Сравнительная характеристика типов ЦО приведена в табл. 3.12.

Таблица 3. Сравнительная характеристика центров ответственности Критерии Критерии Объект оценки финансо- Полномочия Тип ЦО финансового деятель- вой ответ- руководителя управления ности ственности 1 2 3 4 1. Центр Прямые Нормативы Не выходят за Отклонения от затрат затраты расходова- пределы контро- бюджетного зада ния ресур- ля величины ния по выпуску, сов затрат и качест- его структуре, ва продукции издержкам, эф (услуг) фективности ис пользования обо ротного капитала Окончание табл. 3. 1 2 3 4 2. Центр Размер Выручка от Мониторинг и Отклонения от доходов выручки продаж и изучение рын- бюджетов продаж (ЦД) вклад в ков, анализ и и маркетинговых формиро- построение схем расходов вание при- сбыта продук были ции, контроль затрат 3. Центр Размер Прибыль Формирование Отклонения по прибы- прибыли от реализа- ценовой полити- бюджетам про ли (ЦП) ции проек- ки, рентабель- даж, издержкам, та ность продаж, рентабельности, выбор рынков эффективности использования капитала 4. Центр Эффек- Доходность Направление Отклонение от инве- тивность вложенно- размещения установленного стиций использо- го капитала капитала, ком- задания по эффек (ЦИ) вания плектование ту от инвестиций инвести- инвестиционных на основе показа ций проектов теля доходности вложенного капи тала Для проведения бюджетного анализа используются модифи цированные формы основного бюджета, предложенные Дж.К. Шимом и Дж.Г. Сигелом. Основные из них:

– приростный бюджет, который формируется путем простой индексации (в процентах или денежных единицах) предыдущего бюджета организации без пересмотра его основы;

– добавочный бюджет, который используется для анализа бюджетов предыдущих периодов и подстраивает их под текущие параметры, например, инфляцию или изменения цен;

– скобочный бюджет – это план, в котором затраты преду сматриваются (на уровне большем или меньшем) относительно базового бюджета, затем рассчитывается объем продаж, соответ ствующий предполагаемому уровню затрат. Если в процессе ра боты объем продаж не достигает базовых показателей, скобоч ный бюджет позволяет проанализировать и понять, как это ска жется на прибыли, и сформировать план, соответствующий не предвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим, когда объем продаж нестабилен или существует вероятность его значи тельного изменения;

– модифицированный бюджет является оптимистическим и ис пользуется для проектирования продаж на высоком уровне. Он ред ко применяется для прогноза затрат, так как при проектировании затраты должны соответствовать стандартному уровню продаж;

– пооперационный бюджет используется для проектирования затрат на отдельные виды работ;

– стратегический бюджет, который содержит элементы стра тегического планирования и бюджетного контроля, полезен в пе риоды нестабильности и неопределенности;

– целевой бюджет представляет собой план главных направ лений расходования средств в связи с задачами подразделений.

При учете и управлении затратами в вузе следует опериро вать ключевыми понятиями: «затраты», объект затрат, центр на числения затрат, факторы формирования затрат.

1. Затраты – стоимость всех материальных (в т.ч. финансо вые, материальные, технические, информационные и технологи ческие) и кадровых ресурсов, использованных для создания или поддержания определенного объекта затрат в течение определен ного периода. Затраты могут включать в себя ресурсы как за один финансовый год, так и за несколько лет. Учет затрат осуществля ется в процессе финансового учета (бухгалтерского учета и от четности), что обеспечивает анализ затрат в процессе управлен ческого учета (калькуляцию себестоимости, ценообразование, финансовый контроль) [362]. Существует две основные класси фикации полных затрат: прямые/косвенные и постоян ные/условно-постоянные/переменные. Приоритетным для про грамм и проектов является учет прямых затрат, однако при ак центированном подходе к управлению финансовыми результата ми косвенные затраты становятся все более определяющими.

2. Объект затрат – предмет, процесс, получатель средств, к которому относятся затраты, требующие отдельного измерения.

Объектом затрат для вуза могут быть образовательные услуги, другие программы и проекты. Учет затрат и управление стоимо стью проекта связаны с одним из трех ограничений проектов: по стоимости, срокам и требованиям к качеству результатов. Со блюдение всех ограничений позволяет завершить проект в рам ках запланированных сроков и бюджета с достижением плановых результатов [230]. Действия по определению и учету затрат га рантируют, что проект будет реализован в рамках утвержденного бюджета.

3. Центр начисления затрат или центр затрат – организаци онная единица, в которой собирается информация о затратах, от носящихся к определенному объекту затрат (например, отдел бухгалтерского учета и отчетности, планово-экономическое управление и др.). Последовательное внедрение управленческого учета в вузе предполагает введение отдельных кодов в рамках счета бюджетного учета для объектов затрат и центров затрат.

4. Фактор формирования затрат или фактор затрат – причина, определяющая изменение величины затрат. Фактор затрат дол жен быть измеримым, т.е. поддаваться количественному опреде лению.

Функциональная и экономическая классификации расходов обеспечивают проведение анализа бюджетных расходов в опре деленных аспектах и контроль за исполнением бюджета. Класси фикация затрат в управленческом учете, представленная в табл. 3.13, необходима для программного бюджетирования;

рас чета себестоимости образовательных услуг. Анализ затрат на подготовку специалиста представляет собой объективно необхо димый элемент управления вузом.

Таблица 3. Классификация затрат в управленческом учете Вид затрат Характеристика 1 Прямые затра- Затраты, которые отождествляются исключительно с объ ты ектом затрат (реализация образовательного проекта), пре доставлением государственной услуги (оказание образова тельных услуг), осуществлением вида деятельности (обра зовательного, научного и др.) и пр. Прямые затраты не мо гут быть отнесены ни к какому другому объекту затрат Косвенные Затраты, которые относятся не к одному, а к нескольким затраты объектам затрат, направляются на реализацию ряда проек тов, предоставление ряда образовательных услуг, осущест вление ряда видов деятельности и т.д.

Окончание табл. 3. 1 Выделяют:

– административные – затраты на управление объектом затрат;

– общеучрежденческие (общевузовские) затраты – затраты на обеспечение деятельности вуза, в рамках которого выде лен объект затрат (например, зарплата сотрудников плано во-финансовой службы, приобретение материалов, содер жание и ремонт зданий и оборудования и пр.).

Если же деятельность этого сотрудника заключается в управлении или обеспечении реализации только одного проекта, то его зарплата является прямыми затратами Постоянные Затраты, изменение которых не связано или связано крайне затраты слабо с изменением масштабов деятельности вуза, направ ленной на создание или поддержание определенного объек та затрат Переменные Затраты, изменение которых напрямую связано с изменени затраты ем масштабов деятельности вуза, направленной на создание или поддержание определенного объекта затрат. Перемен ные затраты изменяются пропорционально изменению объ емов услуг, масштабов проекта и т.п.

Условно- Затраты, изменение которых связано с изменением масшта постоянные бов деятельности вуза, направленной на создание или под затраты держание определенного объекта затрат, но эта связь менее тесная, чем у переменных затрат. Такие затраты являются постоянными в некотором диапазоне объемов услуг или масштабов проекта, но изменяются при выходе за пределы данного диапазона Важным фактором управления затратами вуза для расчета себестоимости образовательных услуг является обоснование вы бора метода учета затрат. Существует множество методов учета затрат, выбор которых зависит от требуемой точности расчета и состава исходных данных [247]. На рис. 3.5 предлагается класси фикация методов учета затрат на подготовку специалиста.

Следует подчеркнуть, что вероятность возникновения ситуации, при которой административные и общеуниверситетские затраты становятся прямыми затратами, крайне мала.

Методы расчета себестоимости подготовки специалиста Расчет по Расчет по Расчет по фактическим плановым затратам, определяемым затратам затратам нормами и нормативами С несколькими базами С одной базой распределения затрат распределения затрат Расчет на основании распределения затрат с Расчет по укрупненным помощью коэффициентов приведения показателям Расчет с Расчет с Расчет на основании Расчет с использовани применением применени- разделения ем удельной трудоем стандартных баз ем штатных затрат на прямые и кости учебного плана распределения нормативов косвенные специальности Рис. 3.5. Методы учета затрат на подготовку по программам ВПО Методы учета затрат вуза на подготовку по программам ВПО предлагается классифицировать по трем основаниям:

1) характер исходной информации;

2) количество баз распределения между объектами учета за трат;

3) характер метода.

По первому основанию классификации методы разделяются на три типа: 1) учет фактических затрат;

2) учет плановых затрат;

3) учет нормативных затрат (определяемых нормами и нормати вами).

По второму основанию методы подразделяются на две груп пы: 1) с одной базой распределения затрат;

2) с несколькими ба зами распределения.

По третьему основанию методы групп 1 и 2 подразделяются соответственно на две и четыре подгруппы.

С одной базой распределения затрат:

1) расчет по укрупненным показателям (базой распределения является численность всех обучающихся без учета различий в затратах при разных формах и уровнях обучения);


2) расчет на основе распределения затрат с помощью коэф фициентов приведения (базой распределения является числен ность обучающихся, приведенная к дневному обучению).

С несколькими базами распределения затрат:

1) расчет с применением штатных нормативов (одной из ос новных баз распределения затрат является численность препода вателей, рассчитываемая с помощью штатных нормативов);

2) расчет с применением стандартных баз распределения за трат (для каждого вида затрат по всем статьям сметы расходов учебного заведения устанавливается своя «стандартная» база распределения затрат);

3) расчет на основе разделения затрат на прямые и косвен ные;

4) расчет с использованием удельной трудоемкости учебно го плана специальности (подготовки специалиста).

Рассмотрим преимущества и недостатки представленных ме тодов.

Методы с одной базой распределения затрат отличаются про стотой расчетов, малым объемом необходимой информации и невы сокой точностью, что обусловлено отсутствием учета различий в затратах при подготовке специалистов по разным формам обучения (дневной, вечерней, заочной) в разных вузах. Учет затрат по укруп ненным показателям позволяет определить усредненную годовую стоимость подготовки специалиста по нескольким учебным заведе ниям и не может использоваться для установления цены подготовки специалиста и определения норм бюджетного финансирования. Эти методы широко применяются для сравнительного анализа затрат на подготовку специалистов в отраслевых группах учебных заведений, в регионах страны и мира.

Методы следующей подгруппы определяют стоимость под готовки раздельно по формам обучения, используя коэффициен ты приведения форм и уровней обучения к единой базе – дневно му обучению. При этом значения коэффициентов приведения не являются достаточно обоснованными.

Методы с несколькими базами распределения затрат отличают ся детальностью. Точность расчетов определяется количеством баз распределения и степенью обоснованности коэффициентов приве дения. С увеличением количества баз распределения затрат при прочих равных условиях точность расчета возрастает (учитываются различия в затратах по видам обучения). Значения коэффициентов зависят от суммарных затрат труда, связанного с подготовкой спе циалистов. Для этих методов характерны завершенность, детальная проработка и разделение затрат на прямые и косвенные.

Первые три метода этой подгруппы имеют также общие не достатки:

1. Невозможность определения стоимости подготовки для одной категории обучающихся без распределения затрат между всеми категориями обучающихся. Простые методы становятся трудоемкими в реализации.

2. С увеличением количества баз распределения затрат воз растает сложность и трудоемкость расчета, поэтому количество баз ограничивается двумя-четырьмя, что исключает возможность определения стоимости подготовки по отдельным специально стям и специализациям. На практике методы учета затрат исполь зуются в разных сочетаниях, что позволяет говорить о существо вании разных вариантов учета затрат.

Затраты на подготовку специалиста являются основной со ставляющей финансовых потоков вуза. Число факторов осущест вления затрат на обучение велико. К ним относятся: структура учебной нагрузки, режим учебных занятий, квалификация про фессорско-преподавательского состава, состояние материально технической базы для организации учебного процесса, количест во учащихся. По мнению автора, при управлении затратами не обходимо учитывать все указанные факторы во взаимосвязи.

Автором выделены факторы управления затратами вуза на подготовку специалиста, которые приведены в таблице 3.14.

Таблица 3. Факторы управления затратами на подготовку специалиста Средства обеспечения Результат Содержание управления результата Инструментальные Технологические 1 2 3 Информационное Методы учта за- Анализ матери обеспечение под- трат. альных ресурсов.

системы управле- Классификация Оценка и прогно ния. Учт, сбор и материальных зирование резуль Данные анализ данных о ресурсов. тативности и эф учта за затратах и стоимо- Выделение цен- фективности про трат стных параметрах тров ответственно- изводства и реали деятельности вуза сти. Принятие зации образова тельных услуг управленческих решений Окончание табл. 3. 1 2 3 Экономически Отнесение матери обоснованная ме- альных затрат на Фактиче- тодика расчта затраты исполь Рассчитанная ские затра- совокупных эко- зующих подразде стоимость образо ты на обу- номических за- лений вательной услуги чение трат.

Методика управ ления затратами Экономически Ценовая стратегия Окончательная обоснованная ме- вуза с учтом спро Цена стоимость подго- тодика расчта са на данную обра товки специалиста цены зовательную услугу и цены конкурентов Применяемый механизм анализа затрат, учитывающий взаи мозависимости и соподчиненность их элементов, заключается в последовательном раскрытии элементов затрат по уровням дета лизации (метод анализа «сверху – вниз»).

В процессе анализа затрат на подготовку по программам ВПО, определенных методикой, автор придерживался схемы, в соответствии с которой общий анализ дополняется анализом по центрам затрат.

1. Группировка затрат по статьям ЭКР (экономической клас сификации расходов) для общего анализа.

Представление затрат по статьям экономической классифи кации расходов бюджета позволяет анализировать целевое на правление средств с целью обеспечения принятия управленче ских решений.

Направления расходов по статьям определяются в соответст вии с финансовым планом на основании заявок конкретных под разделений.

2. Группирование затрат по центрам затрат, по сути, пред ставляет составную часть калькулирования.

Выделение центров затрат обеспечивает более точное рас пределение косвенных затрат по объектам учета и дополнитель ный контроль.

Выделяются собственные, общевузовские и накладные затра ты центра, анализируется доля затрат каждой группы в общих расходах.

3. Анализ затрат центров ответственности по видам (собст венные, общевузовские, накладные). Рассматривать затраты об щеуниверситетских центров ответственности в динамике по пе риодам целесообразно в доле их затрат, приходящихся на другие центры затрат в соответствии с базой распределения (количест венным параметром).

4. Затраты на подготовку специалиста за семестр. Анализ за трат на подготовку по программам ВПО показал, что судить об экономической целесообразности образовательной программы только на основе ее востребованности (численности набора) и приносимого дохода неверно. Востребованная и высокодоходная образовательная программа может являться затратной и посте пенно переходить в разряд дотационных.

Негативное развитие событий может быть предотвращено в результате своевременной оценки. Следовательно, чтобы управ лять финансами в образовательном процессе, необходимо иметь инструмент оценки затрат на образовательные программы, ана лизировать соотношение фактических затрат с установленной ценой и госбюджетным финансированием по курсам подготовки студентов для проблемных специальностей.

5. Анализ структуры накладных затрат центров затрат необ ходимо производить с учетом количественного значения соответ ствующего параметра распределения: число студентов (для за трат учебно-обеспечивающих подразделений), площадь помеще ний (для затрат административно-технического департамента), площадь (для затрат на площади общего пользования), количест во компьютеров (для затрат информационно-технического депар тамента), число сотрудников (для затрат административного де партамента).

Внедрение идей определения и управления затратами в прак тику вуза в значительной степени призвано повысить эффектив ность управления финансами и принятия управленческих реше ний, трансформировать систему оперативного учта в систему управленческого учета на всех уровнях достижения целей: опе рационном, тактическом, стратегическом. Предлагаемый меха низм управления затратами вуза нацелен на выявление резервов интенсивного развития, повышение адаптивных свойств системы управления и финансовой устойчивости вуза в динамичных ры ночных условиях.

Глава 4. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ ФИНАНСОВОГО МЕХАНИЗМА И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ВУЗЕ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА ОТ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ К УПРАВЛЕНИЮ РЕЗУЛЬТАТАМИ (на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса) 4.1. Применение системы сбалансированных показателей при реализации финансовой стратегии К процессу стратегического планирования Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (ВГУЭС) приступил в начале 2004 года в рамках проекта «Стратегическое планирование развития российских вузов». В процессе осуществ ления проекта по стратегическому планированию во ВГУЭС про веден анализ внешней и внутренней среды, разработана миссия и определены стратегические приоритеты (целевые ориентиры) развития университета.

Миссия университета: «ВГУЭС – предпринимательский ин новационный университет, центр образования международного уровня в сфере бизнеса и сервиса. Университет занимает ведущие позиции в области информационных технологий в образовании, содействует укреплению позиции России в Азиатско-Тихоокеан ском регионе. Мы готовим студентов к успеху в учебе, карьере и жизни».

Для выполнения своей миссии ВГУЭС стремится быть:

– активным участником политического, социально-экономи ческого и культурного развития Дальнего Востока;

– открытым для установления партнерских отношений с ре гиональными сообществами в образовательных, научных и куль турных проектах;

– объектом гордости жителей города Владивостока и При морского края, благодаря созданию и передаче своих знаний, умений, ресурсов и ценностей;

– научным сообществом, развивающим динамичную науч ную среду, творческие экспериментальные площадки, проектно ориентированные технологии прикладных исследований для предприятий малого и среднего бизнеса;

– сообществом вовлеченных студентов и сотрудников, раз деляющих ответственность за выполнение миссии университета и получающих признание за свой вклад в его развитие.

Определение миссии ВГУЭС позволило сформулировать стратегические цели университета исходя из его ключевых фак торов успеха, показанных в табл. 4.1. Расщепление миссии на ос новные составляющие, которые обеспечивают реализацию стра тегии, и их представление в соответствии с методологией систе мы сбалансированных показателей делают возможным формиро вание конструктивных целей и способствуют установлению при чинно-следственной связи между ними (рис. 4.1). Сформулиро ванные таким образом стратегические цели и задачи университе та учитывают все аспекты его развития, долгосрочные и средне срочные перспективы, а также переводят корпоративное видение и миссию в конкретные действия, способные объединить и вдох новить всех участников процесса предоставления образователь ных услуг.

Все целевые ориентиры университета связаны между собой и оказывают влияние друг на друга. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной организационной цели, исключают ся из рассмотрения. Все они вносят вклад в достижение главной цели, а именно: «полезность обществу» через «финансовую ус тойчивость и инвестиционную привлекательность».

Таблица 4. Ключевые факторы успеха ВГУЭС и связанные с ними стратегические цели Перспектива «Общество»

Ключевой фактор успеха Стратегические цели Полезность обществу – быть активным участником политического, социально-экономического и культурного развития Дальнего Востока;

– быть открытым для установления партнерских отношений с региональ ными сообществами в образовательных, научных и культурных проектах;

– быть объектом гордости жителей города Владивостока и Приморского края, благодаря созданию и передаче своих знаний, умений, ресурсов и ценностей;

– быть научным сообществом, развивающим динамичную научную среду, творческие экспериментальные площадки, проектно-ориентированные техно логии прикладных исследований для предприятий малого и среднего бизнеса Финансовая перспектива Перспектива потребителей Ключевой фактор успеха Стратегические цели Ключевой фактор успеха Стратегические цели – Финансовая устойчи- – Рост и диверсификация – Достижение междуна- – Высокое качество образовательных услуг вость доходов родного уровня образова- – Увеличение доли рынка – Инестиционная привле- – Превышение доходов ния – Привлечение клиентов кательность над расходами – Повышение уровня развития сетевой ин – Оптимизация издержек фраструктуры: филиалов и представительств – Успешный выпускник – Развитие прикладных научных исследова ний для малого и среднего бизнеса – Поддержание устойчивого имиджа дина мично развивающегося, современного уни – Развитие динамичной верситета, обеспечивающего успех в учебе, научной среды, интегри- карьере, жизни рованной с реальным сек- – Активное распространение и пропаганда тором экономики своих достижений в мировом и отечествен ном образовательном сообществе – Имидж Окончание табл. 4. Внутренние бизнес-процессы Знания и обучение Ключевой фактор успеха Стратегические цели Ключевой фактор успеха Стратегические цели Интеграция в образо- Система управления каче- Университет – сообщест- Формирование инновацион вательное пространст- ством образовательных во вовлеченных студентов ной и предпринимательской программ во и социокультурные и сотрудников, разделяю- корпоративной культуры университета сообщества стран Ази- щих ответственность за Образовательное, научное, атско-Тихоокеанского выполнение миссии уни культурное международное Квалифицированный и мо региона верситета и получающих сотрудничество тивированный персонал признание за свой вклад в Создание интегрированной Совершенствование организа его развитие образовательной системы ции через развитие личности и Становление университе- групповое обучение, которое Интеграция с международ та как саморазвивающейся требует овладения навыками ным научно-образователь организации, которая по- диалога и дискуссии ным сообществом стоянно учится из своего Информационная откры Информационные техноло Обеспечение лидерст- опыта и постоянно ис- тость и прозрачность комму гии в учебном процессе ва в области информаци- пользует то, чему она никаций, принятия управ Информационные техноло онных технологий учится ленческих решений гии в управлении универ Интенсивное развитие Матричная организационная ситетом Создание условий для инфраструктуры универ- структура Создание диверсифициро возможности обучения ситета Интегрированная информа ванной системы дополни через всю жизнь ционная среда тельного образования Создание условий для эф фективного и комфортного обучения студентов и рабо ты сотрудников Создание условий для твор чества и спорта «Общество»

Каким должен быть вуз, чтобы Полезность обществу удовлетворять интересам обще ства?

Финансовая Инвестиционная привлека устойчивость тельность «Финансы»

Каких финансовых целей вуз должен достичь?

Динамичная научная среда, Международный уровень интегрированная с реаль образования Развитая сетевая инфра ным сектором экономики структура «Клиенты»

Как нужно работать с клиентами, чтобы достичь необходимых фи нансовых целей?

?

Интеграция в образовательное про Создание условий для странство и социокультурные сооб возможности обучения че щества стран АТР рез всю жизнь «Внутренние процессы»

Лидерство в информаци Как организовать процессы, чтобы онных технологиях обеспечить работу по созданию потребительской ценности?

Информационная открытость и Интенсивное развитие прозрачность принятия управлен инфраструктуры универ ческих решений ситета «Знания и обучение»

Какие сотрудники, знания, техно Инновационно Становление университе логии, ресурсы нам необходимы, предпринимательская та как саморазвивающей чтобы обеспечить эффективность корпоративная куль ся организации ключевых процессов и реализо тура вать организационные представ ления?

Рис. 4.1. Карта причинно-следственных связей целевых ориентиров вуза по системе сбалансированных показателей Финансовые цели университета определены в соответствии с задачами ФЦПРО о повышении эффективности управления и со вершенствовании финансово-экономических механизмов в сфере образования. Наряду с безусловной важностью дальнейшего со вершенствования экономических механизмов, повышающих эф фективность расходования бюджетных средств в системе образо вания, необходимо создавать механизмы и стимулы инвестиро вания в нее внебюджетных средств, а также финансовой устой чивости вуза. Создание подобных механизмов и стимулов будет не только способствовать улучшению общей финансово-эко номической ситуации в системе образования, но и обеспечит ус ловия для роста ее восприимчивости к запросам общества и рын ка труда, что, безусловно, позитивно повлияет на качество обра зовательного процесса.

Для понимания задачи укрепления инвестиционной привле кательности и финансовой устойчивости вуза, а также выявления механизмов и стимулов, повышающих е уровень, следует обра титься к теории. Инвестиционная привлекательность образования как сектора национальной экономики формируется в зависимости от инвестиционной привлекательности каждого образовательного учреждения. Инвестиционная привлекательность вуза является, по своей сути, интегрированным показателем всей его деятельно сти (учебной, научной, финансовой и т.д.). Востребованные обра зовательные программы, эффективные образовательные техноло гии, оптимальная система управления, объективная система оценки результативности образовательной деятельности, вы страивание взаимовыгодных отношений с различными катего риями инвесторов (табл. 4.2) – это главные факторы, определяю щие инвестиционную привлекательность вуза.

Таблица 4. Категории инвесторов вуза и их характеристика их интересов Категория инвестора Характеристика интересов инвесторов вуза 1 Государство – повышение конкурентоспособности на мировом рынке;

(общество) – удовлетворение потребностей экономики в трудовых ре сурсах;

– инновационные преобразования национальной экономики;

– социальные и культурные преобразования в обществе;

– рост благосостояния граждан;

– повышение эффективности общественного труда;

– изменение общественного сознания и потребностей Организации – повышение трудового потенциала;

и объедине- – повышение производительности труда;

ния (рынок – увеличение ценности бизнеса;

труда) – усиление на рынке конкурентных позиций и преимуществ;

– диверсификация деятельности;

– рост показателей финансово-хозяйственной деятельности;

– проведение технологических и инновационных преобразо ваний Окончание табл. 4. 1 Частные – обеспечение более высокого уровня доходов;

(физические) – повышение социального статуса;

лица – обеспечение карьерного роста;

– социальная адаптация;

– изменение условий и места работы;

– удовлетворение внутренних потребностей Источник. Свирщевская Л.А., Фадейкина Н.В., Черепанова М.В.

Разработка и внедрение системы менеджмента качества и ее влияние на инвестиционную привлекательность образовательных учреждений. – Новосибирск: СИФБД, 2006. – 334 с.

Анализ отечественной и западной литературы выявил, что не существует единства мнений в трактовке категории «инвестици онная привлекательность» (табл. 4.3);

методическим подходам к оценке инвестиционной привлекательности вузов уделено недос таточно внимания.

Таблица 4. Подходы к определению «инвестиционной привлекательности»



Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 8 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.