авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 ||

«ВВЕДЕНИЕ Уровень и качество высшего профессионального образования являются предпосылками устойчивого развития и повышения кон- курентоспособности российских вузов на мировых ...»

-- [ Страница 8 ] --

233. Общественно-профессиональная аккредитация – важней ший фактор повышения качества высшего профессионального обра зования и обеспечения адекватной связи выпускников вузов и по требности рынка труда // Европейская система качества и аккреди тации инженерного образования: материалы международного семи нара, 1–2 марта 2006 г. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2006.

234. Палий, В.Ф. Финансовый учет: учеб. пособие: В 2 ч. / В.Ф. Палий, В.В. Палий. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. Ч. 1. – 304 с.

235. Панкрухин А.П. Маркетинг в вузе: автореф. дис. … д-ра экон. наук / А.П. Панкрухин. – М.: Росс. экон. академ. им.

Г.В. Плеханова,1996. – 41 с.

236. Побыванец В.С. Методология стратегического планиро вания в учреждениях высшего профессионального образования:

монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2006 (СПб.: Из СПбГИЭУ).

237. Попов, О. Стратегия расходования средств – взгляд на фи нансовый менеджмент европейского университета: реферат / О. По пов, М. Саидов // Almar Mater: (Вестник высш. образования.). – 2001. № 3. – С. 28 33.

238. Попова, Л.В. Управленческий учет и анализ с практиче скими примерами: учеб. пособие / Л.В. Попова, В.А. Константи нов, И.А. Маслова, Е.Ю. Степанова. – М.: «Дело и сервис», 2006.

– 224 с.

239. Потеев М.И. Основы маркетинга в сфере образования:

учеб. пособие / М.И. Потеев. – СПб.: ИТМО, 1992.

240. Потеев М.И. Основы менеджмента в сфере образования:

учеб. пособие / М.И. Потеев. – СПб.: ИТМО, 1994.

241. Похолков, Ю.П. Организационная структура инноваци онного университета / Ю.П. Похолков, Б.А. Агранович, В.Н. Чуди нов, А.И. Чучалин // Инженерное образование. – 2004. – № 2. – С. 24–31.

242. Похолков Ю.П. Инновационный университет: интегра ция академических ценностей и предпринимательской культуры / Ю.П. Похолков // Инновационный университет и инновационное образование: модели, опыт, перспективы: тр. Международного симпозиума. – Томск: Изд-во ТПУ, 2003.

243. Предпринимательские университеты в инновационной экономике / под. общ. ред. Ю.Б. Рубина. – М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», 2005. – 402 с.

244. Предпринимательство и преобразование российских университетов / М. Шатток, Е. Князев, Н. Пелихов, А. Сандгрен, Н. Тойвонен. – Ростов н/Д: Изд-во Рост. ун-та, 2003.

245. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с. – (Приложение к журналу «Консультант», 2003. № 9).

246. Проблемы управления образовательными процессами в высшей школе // Аннотированный отчет о НИР за 1999 2000 гг.

(кафедра бухгалтерского учета и аудита, ВГУЭС). – Владивосток, 2000.

247. Прокофьева Е.Н. Финансово-кредитный механизм обес печения функционирования высшей школы: дис.... канд. экон.

наук: 08.00.10 / Е.Н. Прокофьева. – Екатеринбург, 1997. – 154 с.

248. Пузанков, Д.В. Базисные и индикативные показатели реализации стратегических приоритетов развития университета / Д.В. Пузанков, В.Ф. Рябов, А.Н. Мамонтов // Университетское управление: практика и анализ. – 2002. – № 4.

249. Развитие стратегического подхода к управлению в рос сийских университетах / под ред. Е.А. Князева. – Казань: Уни пресс, 2001. – 528 с.

250. Райан Боб. Стратегический учет для руководителей / Боб Райан;

пер. с англ.;

под ред. В.А. Микрюкова. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 616 с.

251. Раметов А.Х. Теория и практика управленческого учета на сельскохозяйственных предприятиях: дис.... д-ра экон. наук:

08.00.12 / А.Х Рахметов. – Воронеж, 2003. – 306 с.

252. Региональные аспекты инновационной и инвестицион ной деятельности / под ред. А.А. Румянцева. – СПб.: ИРЭ РАН, 2001.

253. Резник С.Д. Управление кафедрой: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / С.Д. Резинк. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 635 с.

254. Репина, О.В. Финансы, денежное обращение и кредит:

учеб. пособие / О.В. Репина, И.В. Ишина. – М.: Моск. гос. техн.

ун-т ГА, 2000.

255. Рожков, Ю.В. Об основах формирования миссии органи зации / Ю. Рожков, М. Деревлва // Вестник ХГАЭП. – 2001.

№ 2. – С. 12 24.

256. Романкова Л.И. Экономика образования: теоретические аспекты / Л.И. Романкова. – М.: Экономика образования. – 2001.

№ 5 7.

257. Романова Т.Ф. Бюджетный учет и отчетность: учеб. по собие / Т.Ф. Романова, В.Ф. Костюченко. – Ростов н/Д: РГЭУ, 2001.

258. Романова Т.Ф. Становление и развитие современного финансового механизма бюджетных учреждений: Теория и мето дология: дис.... д-ра экон. наук: 08.00.10 / Т.Ф. Романова. – Рос тов н/Д, 2003. – 352 с.

259. Романова Т.Ф. Учет. Аудит. Казначейство: Теория и практика: монография / Т.Ф. Романова. – Ростов н/Д: РГЭА, 1998.

260. Романова Т.Ф. Финансовый механизм бюджетных учре ждений: теория и методология: монография / Т.Ф. Романова. – М.: Финансы и статистика, 2002 (Ростов н/Д: ООП Изд-ва РГЭУ РИНХ).

261. Руководство по статистике государственных финансов. – Вашингтон: МВФ. Изд. на русском языке подготовлено Службой переводов МВФ, 2001. – 231 с.

262. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование / О.В. Рыбакова. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 464 с.

263. Саймон, Г. Менеджмент в организациях / Г. Саймон, Д.

Смитбург, В. Томпсон. – М., 1995. – 270 с.

264. Сандрикова Т.С. Методология и организация управлен ческого учета в сельскохозяйственном производстве: дис.... д-ра экон. наук: 08.00.12 / Т.С. Сандрикова. – Рязань, 2003. – 442 с.

265. Селезнева, Н.Н. Финансовый анализ. Управление финан сами: учеб. пособие для вузов. – 2-е изд. / Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ио нова. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 639 с.

266. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под ред. В.В. Кондратьева. – М.: Эксмо, 2007. – 832 с. – (7 нот ме неджмента).

267. Сенге П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика са мообучающейся организации / П.М. Сенге;

пер с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.

268. Сергеев В.А. Основы инновационного предпринима тельства: учебно-практическое пособие / В.А. Сергеев. – Улья новск: УлГТУ, 1998.

269. Сингатуллина Г.Р. Система финансового управления университетом: бюджетирование и управление финансовыми ре сурсами / Г.Р. Сингатуллина. – Казань: «Физтехпресс», 2003. – 172 с.

270. Система сбалансированных показателей: курс повыше ния квалификации. – СПб., 2004. – 105 с.

271. Слепов, В.А. Финансовая политика компании: учеб. по собие / В.А. Слепов, Е.И. Громова, И.Т. Кери;

под ред. проф.

В.А. Слепова. – М.: Экономист, 2005. – 283 с.

272. Слепухин А.Ю. Трансформация высшего образования в контексте социальных противоречий глобализации: дис.... д-ра социол. наук: 22.00.04 / А.Ю. Слепухин. – Саратов, 2005. – 381 с.

273. Словарь русско-английских терминов по контроллин гу. – Калуга: «Манускрипт», 2005. – 192 с.

274. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса / Е.К. Смирницкий. – М.: Экзамен, 2002. – 512 с.

275. Смирнова, В.Г. Организация и ее деловая среда. II мо дуль / В.Г. Смирнова, Б.З. Мильнер, Г.Р. Латфуллин, В.Г. Анто нов. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 214 с.

276. Смоленцева А. Вуз как социальный организм / А. Смо ленцева // Высшее образование в России. – 1999. – №3. – С. 123– 127.

277. Смолин О.Н.Законодательное регулирование экономики образования как идеологическая проблема / О.Н. Смолин // Зако нодательные (представительные) органы власти субъектов Рос сийской Федерации. – 2002. – № 3. – С. 57–65.

278. Сподах, Г. Построение системы показателей контрол линга высших учебных заведений / Г. Сподах, А. Боков // Кон троллинг. – 2005. – № 3 (15).

279. Старостина Т.В. Вузы на рынке образовательных услуг / Т.В. Старостина // Социологические исследования. – 2003.– № 4.

280. Степаненко А.В. Финансовое управление образователь ным учреждением в условиях реформирования системы образо вания: дис.... канд. экон. наук: 08.00.10 / А.В. Степаненко. – М., 2004. – 150 с.

281. Степанов, С.А. Методика самооценки готовности вуза к эффективному экономическому управлению (Первая редакция) / С.А. Степанов, В.С. Соболев, А.Б. Матюхин, А.А. Колесников. – СПб.: Изд-во ЛЭТИ, 2001. – 22 с.

282. Стратегический менеджмент вуза: учеб. пособие / под ред. А.Л. Гаврикова. – М.: «Новый учебник», 2004 – 400 с. – Сер.

«Библиотека Федеральной программы развития образования».

283. Стратегическое управление и институциональные ис следования в высшем образовании: материалы Первой междуна родной конференции / Москва, 3–4 декабря 2002 года;

под. ред.

Е.А. Князева. – Казань: ФизтехПресс, 2003. – 336 с.

284. Теория управления: учебник / под общ. ред.

А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 558 с.

285. Титова, Л.Н. Экономическая оценка результатов экспе риментов, проводимых в российском образовании, с использова нием аудита эффективности / Л.Н. Титова, О.П. Синельникова // Университетское управление: практика и анализ. – 2005. – № (37). – С. 113–119.

286. Требования работодателей к системе профессионального образования / Е.М. Авраамова и др.;

под ред. Т.Л. Клячко, Г.А. Красновой. – М.: МАКС Пресс, 2006 (М.: МАКС Пресс).

287. Троякова Т.Г. Экономическое развитие стран АТР.

Справочно-аналитическое издание: учеб. пособие / Т.Г. Троякова. – Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 1999. – 264 с.

288. Трубочкина М.И., Управление затратами предприятия / М.И. Трубочкина. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 218 с.

289. Уварова, Т.Г. Система показателей как условие эффектив ного стратегического управления вузом / Т.Г. Уварова, М.В. Ниязо ва // Контроллинг. – 2005. – № 4.

290. Улюкаев А.В. Проблемы государственной бюджетной политики / А.В. Улюкаев. – М.: Издательство «Дело», 2004. – 543 с.

291. Управление в высшей школе: опыт, тенденции, перспек тивы / Авт. колл. под рук. В.М. Филиппова. – М.: Логос, 2006. – 487 с.

292. Управление кафедрой: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 635 с.

293. Управление современным образованием: социальные и экономические аспекты / А.Н. Тихонов, А.Е. Абрамешин, Т.П. Воронина, А.Д. Иванников, О.П. Молчанова;

под ред. А.Н.

Тихонова. – М.: Вита-Пресс, 1998. – 256 с.

294. Управленческий учет: учеб. пособие / под ред.

А.Д. Шеремета (Сер. Академия бухгалтера и менеджера). – М.:

ФБК-ПРЕСС, 1999. – 512 с.

295. Уткин, Э.А. Контроллинг: российская практика / Э.А. Уткин. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 272 с.

296. Фадейкина Н.В. Методические основы регулирования деятельности негосударственных финансовых институтов: авто реф. дис. … д-ра экон. наук / Н.В. Фадейкина. – СПб.: СПбУЭФ, 1996. – 36 с.

297. Фадейкина Н.В. Трансформация национальных тради ций бюджетного учета / Н.В. Фадейкина // Сибирская финансовая школа. – 2005. – № 4. – С. 3–11.

298. Фадейкина, Н.В. Современная бюджетная политика Ка захстана / Н.В. Фадейкина, Н.А. Апсалямов, С.А. Азылканова. – Новосибирск: СИФБД, 2004.

299. Фалько С.Г. Предмет контроллинга как самостоятельной научной дисциплины / С.Г. Фалько // Контроллинг. – 2005. – № (13).

300. Фалько С.Г. Управление инновационными процессами на предприятии в условиях высокой неопределенности и динами ки рынков: Теоретико-методологические аспекты: дис.... д-ра экон. наук: 08.00.05 / С.Г. Фалько. – М., 1999.

301. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 672 с.

302. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Бизнес-школа Интел-синтез, 1998. – 416 с.

303. Финансовое планирование и бюджетирование инвести ционной деятельности организаций / Н.В. Брюханова, Н.В. Фа дейкина;

под общ. ред. Н.В. Фадейкиной. – Новосибирск: СФБД, 2004 (Тип. Талер-Пресс).

304. Финансово-кредитный энциклопедический словарь / колл.

авт.;

под общ. ред. А.Г. Грязновой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 1168 с.: ил.

305. Финансы бюджетных организаций: учебник / под ред.

проф. Г.Б. Поляка. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 363 с.

306. Финансы организаций (предприятий): учебник для вузов / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.М. Бурмистрова и др.;

под ред. проф.

Колчиной. – 3-е изд. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2006. – 368 с.

307. Финансы предприятий: учебник / под ред. М.В. Рома новского. – СПб.: «Издательский дом «Бизнесс-пресса», 2000. – 528 с.

308. Финансы, денежное обращение и кредит: учебник / М.В. Романовский и др.;

под ред. М.В. Романовского, О.В. Вруб левлй. – М.: Юрайт, 2001. – 543 с.

309. Финансы: Толковый словарь (англо-русский). – М.: Ин фра-М, 1998. – 496 с.

310. Финансы: учебник / под ред. проф. М.В. Романовского, проф. О.В. Врублевской, проф. Б.М. Сабанти. – 2-е изд., перераб.

и доп. – М.: Юрайт-Издат, 2006. – 462 с.

311. Финансы: учебник для вузов / под ред. проф. М.В. Рома новского, проф. О.В. Врублевой, проф. Б.М. Сабанти. – М.:

Юрайт, 2001. – 504 с.

312. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я / Х.Й. Фольмут;

пер. с нем.;

под ред. и с предисл. М.Л. Лукашеви ча и Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2001.

228 с.: ил.

313. Формирование общества, основанного на знаниях. Но вые задачи высшей школы: доклад. – М.: Издательство «Весь мир», 2003.

314. Харин, А.А. Управление инновациями: В 3 кн. Кн. 1.

Основы организации инновационных процессов: учеб. пособие / А.А. Харин, И.Л. Коленский;

под ред. Ю.В. Шленова. – М.:

Высш. шк., 2003. – 252 с.: ил.

315. Хохлов, А. Проектно-ориентирован-ный университет / А. Хохлов, Р. Стронгин, О. Грудзинский // Высшее образование в России. – 2002. – № 2. – С. 3–11.

316. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: на стольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов. – М.: Финансы и ста тистика, 2002. – 400 с.: ил.

317. Цепков А.С. Анализ «Концепции участия Российской Федерации в управлении государственными организациями, осуществляющими деятельность в сфере образования / А.С. Цеп ков. – М., 2004.

318. Чернышев С.Б. Корпоративное предпринимательство: от смысла к предмету / С.Б. Чернышев.– М.: Молодая гвардия, 2001.

319. Чимитова А.Б. Устойчивость развития экономических систем и критерии безопасности: дис.... канд. экон. наук: 08.00.01 / А.Б. Чимитова. – Улан-Удэ, 2003. – 140 с.

320. Шафранов-Куцев Г.Ф. Инновации в вузовском управле нии в условиях реформы / Г.Ф. Шафранов-Куцев // Университет ское управление: практика и анализ. – Екатеринбург: Урал. гос.

ун-т, 1998. – № 4 (7).

321. Шевченко И.Г. Управленческий учет / И.Г. Шевченко. – М.: ЗАО «Бизнесс-школа «Интел-Синтез», 2001. – 112 с.

322. Шеремет, А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 538 с.

323. Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Основы коммерческого бюд жетирования / Дж.К. Шим, Дж.Г. Сигел;

пер. с англ. – СПб.: Пер гамент, 1998. – 496 с.

324. Широкова Г.В. Управление организационными измене ниями: учеб. пособие / Г.В. Широкова. – СПб.: Издат. дом СПбГУ, 2005. – 432 с.

325. Шмидт, Р.А. Финансовые аспекты маркетинга: Учеб.

пособие для вузов / Р.А. Шмидт, Х. Райт;

пер. с англ. М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 527 с.

326. Шукшунов В.Е. Совершенствование управления вузом в современных условиях / В.Е. Шукшунов: материалы Всерос сийского совещания, г. Новочеркасск, 28-30 октября 2003 г. – Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2002. – 382 с.

327. Шукшунов, В.Е. Инновационный потенциал высшей школы России / В.Е. Шукшунов, Е.А. Нырков, А.М. Варюха. – Но вочеркасск, 2002.

328. Шульте П. Внебюджетное финансирование и взаимоот ношения между высшим образованием, промышленностью и об ществом / П. Шульте // Высшее образование в Европе.– 2003. – № 2.

329. Шумпетер Й. Теория экономического развития / Й. Шумпетер;

пер. с англ. – М.: Прогресс, 1982.

330. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промыш ленных предприятий России / К.В. Щиборщ. – М.: Дело и Сервис, 2001. – 544 с.

331. Экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. – М.: Институт ново экономики, 2007. – 1152 с.

332. Энциклопедический словарь. Современная рыночная экономика. Государственное регулирование экономических про цессов / общ. ред. Кушлин В.И., Чичканов В.П. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 744 с.

333. Юрьева Т.В. Экономика некоммерческих организаций:

учеб. пособие / Т.В. Юрьева. – М.: Юристъ, 2002. – 320 с.

334. Яблецка Ю. Миссия организации и университета: неко торые особенности / Ю. Яблецка // Вестник Высшей школы. – 2004. – № 9.

Зарубежные источники 335. Bromwich M. The case for strategic management account ing: the role of accounting information for strategy in competitive market // Accounting, Organization, and Society, 1990. I. P. 27–46.

336. Clark В.R. Creating Entrepreneurial Universities: Organiza tional Pathways of Transformation. – IAU PRESS, London, 1998.

337. Clarke, A.M. University autonomy and public policies: A system theory perspective / A.M. Clarke, M.J. Hough, R.F. Stewart // Higher education. – Amsterdam, 1984.

338. Cooper, R. Measure costs right: make the right decisions / R.

Cooper, R.S. Kaplan // Harvard Business Review, September / Octo ber, 1988. P.96–103.

339. Harvard Business Review. – 1992. – № 1.

340. Innes J. Strategic management accounting // Handbook of management accounting, 1998.

341. Lord B.R. Strategic management accounting: the emperor’s new clothes? // Management Accounting Research, 1996. 7 (3). P.

347–366.

342. Rothschild, M. The university in the marketplace some in sights and some puzzles / M. Rothschild, I.J. While // Studies of supply and demand in higher education. – Chicago;

L., 1993. – P. 11– 42.

343. Simmonds K. Strategic management accounting // Manage ment accounting, 1981. 59 (4). P. 26–29.

344. Simmonds K. Strategic management accounting for pricing:

a case example // Accounting and Business Research, 1982. 12 (47).

P.206–214.

345. Simmonds K. The accounting assessment of competitive posi tion // European Journal of Marketing, Organization and Society, 1986.

12 (4). P. 357–374.

346. Slaughter. S. Academic capitalism. Politics, Policies, and the Entrepreneurial University/S. Slaughter, L.L. Leslie. –Baltimore, MA:

The John Hopkins University Press, 1997.

347. Williams, G. Financial management its context and role in attaining university goals. (Paper presented at the sub-regional work shop on Institutional Management in Higher Education, Mauritius, 6– 17 September 1993).

Интернет-ресурсы 348. Баширова, М.Я. Проблемы реструктуризации вуза / М.Я. Баширова, Л.И. Ванчухина, Ю.А. Фролов // Доступно на:

cmiki.garant.ru/student/articles/?issue=3650.

349. Власова Н.С. Современный уровень и перспективы раз вития управленческого учета // Научный электронный журнал КубГАУ. – 2006. – № 3 (19) // Доступно на:

http://ej.kubagro.ru/2006/03/02/p02.asp. Последнее посещение:

15.06.2006.

350. Володин Н. Разработка системы сбалансированных пока зателей: достижение сбалансированности и факторы успеха // Дос тупно на: www.smartcat.ru/books/book_101/index.shtml. Последнее посещение: 09.06.2006.

351. Глобализация и устойчивое развитие // Официальный сайт журнала «Устойчивее развитие. Наука и практика». Доступ но на: http://srv5.uni-dubna.ru/journal/view_pud.php?id=6. Послед нее посещение: 10.05.2006.

352. Есекина, Б.К. К вопросу об оценке устойчивости соци ально-экономических систем / Б.К. Есекина, Ш. Сапаргали // Доступно на: Доступно на: http://lpur.tsu.ru/Seminar/ a0102/020.htm. – Последнее посещение: 8.05.2006.

353. Концептуальная структура вуза // Доступно на:

www.ispu.ru/portal/index.pl?iid=2426&isa=Category&op=show.

354. Концепция общества устойчивого развития: синергети ческая интерпретация // Доступно на: http://kataev.

iatp.org.ua//rus/10/. – Последнее посещение: 10.05.2006.

355. Макашева Н.А. Экономическая наука в эпоху транс формации / Сайт ТПК «Промресурс» // Доступно на:

http://metal.antax.ru/library/economy/iekonomicheskajn.htm.

356. Насадкина О.Ю. Информационное обеспечение управ ления организационной деятельностью в условиях трансформа ции структуры вуза. // Доступно на:

ict.edu.ru/vconf/index.php?a=vconf&c=getForm&r=thesisDesc&d=lig ht&id_sec=14&id_thesis=189.

357. Самойлов В.А. Образовательный аудит и конкуренто способность вузов // Доступно на: www.akkorr.ru.

358. Сафин Ф. Сущность и факторы экономической устой чивости (постановка проблемы) // Вестник ТИСБИ. – 2000. – № 2. // Доступно на: http://www.tisbi.ru/science/vestnik/2000/ issue2/12.php 359. Семкин, Б.В. Программно-целевой блок в системе управ ления крупным вузом / Б.В. Семкин, Т.В. Маркина // Доступно на:

www.bspu.secna.ru/journal/vestnik/ ARHI/№2_2002/nauch_konf/plenar/semkin_markina2.pdf.

360. Сущность управленческого учета / Доступно на:

http://cma.org.ru/cma/21181/se_index.t. Последнее посещение:

14.06.2006.

361. Тааво Кивистик Система учета затрат на предприятии // Доступно на: http://rus.aktiva.ee/456y/z0zARTICLEy3385.html?

PHPSESSID=86368696-b46cf6907f7438646e00f44e. – Последнее по сещение: 24 мая 2006 г.

362. Теория организации // Доступно на:

http://media.karelia.ru/~resource/econ/Teor_org/R17.htm 363. Управление проектами (в том числе инновационными), запуск новых бизнесов // Доступно на: http://www.emc.ru/srv manproj-detail.html. Последнее посещение: 24 мая 2006.

364. Хейлинген Ф. Основания теории самоорганизации и адаптивности / Пер. с англ. А. Швеина // Доступно на:

http://www.hyperity.km.ru/ index.asp?id=1EC9F0255A7C41BBAC4678EDF08A1A 365. Швеин А. Модели и стратегии корпоративного управ ления в новой экономике // Доступно на: http://www.e xecutive.ru/without/article_3293/ Экономический словарь // Доступно на:

http://www.glossary.ru/cgibin/gl_find.cgi?ph=%F1%F3%E1%FA%E 5%EA%F2+%F3%EF%F0%E0%E2%EB%E5%ED%E8%FFF.

ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ А Таблица Сравнительная характеристика новых типов вузов Тип вуза Характеристика 1 1. (обще) Нацио- Высший статус учреждения или организации ВПО, присваиваемый крупным региональным уни нальный универ- верситетам в результате аттестации и обладающий характеристиками:

ситет – культурный и интеллектуальный комплекс национального масштаба;

– центр инновационно-технологического развития региона, проводящий фундаментальные иссле дования;

– практикоориентированная подготовка кадров международного уровня с учетом экономических реалий и потребностей страны для крупных инновационных проектов, а также ученых, способных развивать современные технологии;

– осуществляющий перспективные разработки в области образования и участвующий в процессе ин теграции науки и образования;

– источники финансирования: федеральный бюджет (как учебного заведения национального масштаба), аккумуляция спонсорских средств заинтересованных работодателей, выделение средств из регионального бюджета;

– численность студентов должна составить не менее 33 тысяч (в головном вузе, без филиалов), в т.ч. не менее 24 тыс. ДФО Окончание табл. 1 2. Базовый Статус учреждения или организации ВПО, присваиваемый в результате аттестации отрасле (системообразующий) вым вузам–лидерам в подготовке кадров для той или иной отрасли по качественным показа вуз телям для повышения эффективности использования интеллектуального потенциала выс шей школы и концентрации материально-технических и финансовых ресурсов на ключевых направлениях развития российского образования в интересах государства, общества и лич ности 3. Ведущий вуз (уни- Объединение учебных заведений, создаваемое, как правило, вокруг ведущего универси верситетский ком- тета региона либо вокруг ведущего отраслевого вуза с целью концентрации и рацио плекс) нального использования образовательных ресурсов, решения управленческих и образо вательных проблем, а также способное решать задачи подготовки кадров высшей ква лификации для фундаментальных научных исследований и разработок по приоритетным направлениям науки, техники и технологий. Объединение может происходить как по сетевому, так и по системному принципу 4. Исследовательский Статус учреждения или организации ВПО, присваиваемый вузам с широким набором университет или учебных дисциплин или новым структурам, созданным на основе добровольной инте учебно-научно- грации университетов и академических институтов, а также государственных научных центров. Его характеристик:

исследовательский комплекс (если вуз не – наличие широкого набора учебных дисциплин;

является университе- – имеет аспирантуры и докторантуры;

том) – выполняет научные исследования за счет бюджетных средств в размере не ниже опре деленного уровня финансирования Таблица Сравнительная характеристика новых ОПФ вузов Характеристика новых организационно-правовых форм вуза Критерий Федеральное государственное Автономное учреждение образовательное учреждение 1 2 Определение Образовательное учреждение, находящееся в Некоммерческая организация, созданная РФ, субъектом РФ федеральной собственности и финансируе- или муниципальным образованием для оказания услуг (вы мое за счет средств федерального бюджета полнения работ), в целях осуществления предусмотренных законодательством РФ функций государства (муниципаль ных образований) в области образования и пр.

Учредитель Федеральный орган управления (Правитель- Российская Федерация, субъект РФ или муниципальное ство РФ) образование Управление Строится на принципах коллегиальности Высший орган управления – Попечительский совет (реше (ученый совет), единоначалия (ректор) и ние о назначении и прекращении полномочий членов Попе самоуправления (свободный в определении чительского совета принимаются учредителем), единолич стратегии и направлений деятельности, раз- ный орган управления – руководитель АУ.

работке оргструктуры, штатного расписания, Возможно создание коллегиального исполнительного орга формировании политики в области заработ- на ной платы и т.п.) Окончание табл. 1 2 Финансирова- Финансируется учредителем на основе феде- Осуществляет в соответствии с заданиями учредителя в ние ральных нормативов финансирования ГОУ, порядке и на условиях деятельность по бесплатному или установленных Правительством РФ, при частично платному для потребителя оказанию услуг.

этом за счет средств федерального бюджета Сверх объемов заданий и обязательств, АУ также вправе по финансируется не менее ста семидесяти сту- своему усмотрению оказывать услуги (выполнять работы), дентов на каждые десять тысяч человек, относящиеся к его основной деятельности, возмездно.

проживающих в РФ Дополнительные доходы поступают в его самостоятельное распоряжение и используются для достижения целей, ради которых оно создано.

Отсутствует смета, строго регламентируемая учредителем Имуществен- Объекты собственности, закрепленные учре- Собственником является Российская Федерация, субъект РФ ные отноше- дителем за образовательным учреждением, или муниципальное образование.

ния находятся в оперативном управлении этого Имущество принадлежит на праве оперативного управления учреждения Таблица Классификация основных стратегий развития вуза Признак Вид стратегии Характеристика 1 2 Создание новых научных направлений и технологий, становление и развитие научно-педагогических Инновационная школ, применение инновационных технологий в учебном процессе, управлении финансами и т.д.

Прогностиче- Реалистичный прогноз развития вуза, формирование прогнозной информации (балансов) ская Укрупнение и усиление бизнес-единиц (структурных подразделений), диверсификация и университи Интегральная зация образования Направ ленность Проектная или Детальная разработка целей и задач на определенный период, ориентируется на достижения в образо вательной и научной областях программно целевая Полномасштабное включение государственных и рыночных механизмов стимулирования научно Экономическая образовательной деятельности Социальная Приоритетная защита интересов ППС, сотрудников и студентов Модель действий и мер для достижения перспективных целей общей концепции развития в области Финансовая формирования и использования финансово-ресурсного потенциала вуза Источник происхо Классического Строгая последовательность этапов планирования и наличие обратной связи между ними, проведение ждения планирования значительного объема исследовательской работы на каждом этапе (функ ция) Интуитивного Решающее значение приобретает интуитивное видение руководителя или группы руководителей, видения основанное на аккумулировании их опыта и компетентности Окончание табл. 1 2 Заимствования Источником является как зарубежный, так и отечественный опыт передовых учреждений и адаптации Корпоративного Основана на мышлении ведущих сотрудников вуза, освоивших контекстуальные навыки (личностный мышления потенциал) Создание необходимых условий для продвижения образовательного товара на рынке образователь Маркетинговая ных услуг с помощью рекламы, PR-мероприятий, системы консультирования Сохранение основных ресурсов, группового потенциала вуза при внезапно возникших неблагоприят Выживания ных контекстных условиях функционирования организации Экстенсивное (количественное) развитие: внешнее (слияние, приобретение других организаций, го Роста ризонтальная или вертикальная интеграция) и внутреннее (диверсификация образовательных услуг, открытие новых факультетов, кафедр и пр. структур) Цель Интенсивное (качественное) развитие, улучшение, совершенствование, модификация, обновление, Оптимизации рационализация использования ресурсов Конкурентных Качество услуг, ценовая политика и пр.

преимуществ Локальных Изменение направлений деятельности вуза посредством проектов и программ изменений Играет ведущую роль на определенном этапе развития вуза и не претерпевает существенных изменений Доминантная под воздействием внешних факторов Вариа тивность Наличие и проигрывание сценариев стратегического развития высшей школы в зависимости от изме Сценарная нения внешней и внутренней среды вуза Внутриоргани- Разработана внутри самого вуза Пози- зационная циониро Межорганиза- Разработана в процессе кооперации нескольких вузов, имеющих сопоставимые условия функциони вание ционная рования и развития ПРИЛОЖЕНИЕ Б Таблица Методология стратегического планирования в вузе Применяемые методы, Этап Содержание этапа технологии Стратегиче- Внешний анализ: SWOT-анализ ский отрасли PEST-анализ анализ конкурентной среды Бенчмаркинг среды функционирования Факторный анализ взаимодействия с макроструктурами Метод экспертных внешних возможностей и угроз оценок сильных и слабых сторон Анализ среды функ конкурентных преимуществ ционирования (АСФ) Функционально Внутренний анализ:

стоимостной анализ ресурсного обеспечения стратегии Финансовый анализ центров прибыли Статистический анализ организационной структуры Нормативные методы системы ценообразования Математические методы стоимости услуг Методы теории веро качества образовательных услуг ятности конкурентных преимуществ Целеполага- Формулировка миссии и видения Миссия и видение ние и разра- Установление целей Система сбалансиро ботка Выбор ключевых приоритетов и на- ванных показателей стратегии правлений деятельности Метод анализа иерар Разработка стратегий: общевузовской хий (МАИ) стратегии;

бизнес-стратегий;

функ- Причинный анализ циональных стратегий Согласование и утверждение страте гии вуза собственником Оптимизация Анализ эффективности реализации Всеобщее управление плана Мониторинг причин в причинно- качеством следственных цепочках Диаграммы Ишикавы, Обеспечение обратной связи Парето Прогнозирование Экономический анализ Сравнение Экстраполяция Моделирование Метод экспертных оценок Требования к менеджеру проекта Американским институтом управления проектами (PMI – Project Management Institute) определены девять основных облас тей, знание и понимание которых необходимо для эффективного управления проектами:

Управление интеграцией (Project Integration Manage ment). Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения надлежащей координа ции различных элементов проекта. Включает разработку плана проекта, исполнение плана проекта и комплексный контроль из менений.

Управление содержанием (Project Scope Management).

Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения включения в состав проекта толь ко тех работ, выполнение которых обязательно для его успешно го выполнения. Включает инициацию проекта, планирование со держания проекта, определение и проверку необходимого объема работ, контроль изменений содержания проекта.

Управление сроками (Project Time Management). Состав ная часть управления проектом, охватывающая процессы, необ ходимые для обеспечения своевременного завершения проекта.

Включает определение состава работ, установление последова тельности выполнения работ, оценку длительностей работ, разра ботку графика проекта и контроль его исполнения.

Управление затратами (Project Cost Management). Со ставная часть управления проекта, охватывающая процессы, не обходимые для обеспечения завершения проекта с затратами в пределах утвержденного бюджета. Включает планирование ре сурсного обеспечения, оценивание затрат, составление сметы и контроль затрат.

Управление качеством (Project Quality Management).

Составная часть управления проекта, охватывающая процессы, необходимые для обеспечения соответствия проекта тем потреб ностям, ради которых он был предпринят. Включает планирова ние качества, обеспечение качества и контроль качества.

Управление коммуникациями (Project Communication Management). Составная часть управления проекта, охватываю щая процессы, необходимые для своевременной и правильной выработки, сбора и распределения, хранения и окончательного размещения информации, связанной с проектом. Включает пла нирование информационного обеспечения, распределение ин формации, отчетность о ходе реализации проекта и администра тивное закрытие проекта.

Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management). Составная часть управления проектом, охватывающая процессы, необходимые для наиболее эффектив ного использования труда и способностей людей, занятых в про екте. Включает организационное планирование, подбор персона ла и развитие команды;

Управление рисками (Project Risk Management). Управ ление рисками представляет процесс систематического выявле ния и анализа рисков и реагирования на них. Оно направлено на максимизацию вероятностей и последствий благоприятных собы тий и минимизацию вероятностей и последствий неблагоприят ных событий, способных воспрепятствовать достижению целей проекта.

Перечисленные области знаний включают в себя процессы, которые должны быть внедрены на различных стадиях жизнен ного цикла проекта, таких, как инициация, планирование, испол нение, контроль и закрытие. Зачастую, эти процессы являются взаимосвязанными и результаты или выходы одного процесса являются входами для другого процесса.

Исследование компетенций менеджеров среднего звена ВГУЭС Методика оценки компетенций менеджеров среднего звена университета Заведующий кафедрой в инновационном предприниматель ском университете – это прежде всего менеджер, демонстрирую щий высокий уровень развития управленческих компетенций.

Компетенции – это личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые для успешно го выполнения своих должностных обязанностей.

Модель компетенций – термин для обозначения стандартов поведения, ведущих к достижению специальных корпоративных целей. Построение модели компетенций для каждой должности преследует следующие цели: отбор персонала, оценка персонала, вознаграждение, обучение и развитие, формирование кадрового резерва. Для того чтобы модель компетенций работала эффек тивно, она должна отвечать ряду требований:

– иметь ограниченный набор компетенций;

– быть ясной для понимания;

– соответствовать целям организации и стандартам деятель ности.

Набор индивидуальных компетенций сотрудника складыва ется из корпоративных, менеджерских и профессиональных ком петенций. Набор корпоративных компетенций одинаков для всех сотрудников и отвечает провозглашенным ценностям и стратеги ческим приоритетам университета. Наиболее часто встречающи мися корпоративными компетенциями являются:

– навыки коммуникации, – ориентация на результат, – клиентоориентированность, – умение работать в команде, – лидерство, – умение организовывать работу, – знание бизнеса, – готовность к изменениям, – умение эффективно решать проблемы, – готовность помогать коллегам в профессиональном разви тии.

Однако для каждой организации и должности этот набор уникален.

Менеджерские компетенции разрабатываются только для со трудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих персонал в своем подчинении (линейном или проектном). Они чаще всего составляются с учетом следующих аспектов:

– руководство бизнесом (видение) – умение прогнозировать и находить новые пути развития бизнеса;

– организация – умение организовать собственную работу и работу подчиненных, умение ставить задачи и брать ответствен ность за принятие решений;

– работа с людьми – умение мотивировать, делегировать полномочия, развивать потенциал и способность убеждать.

Набор профессиональных компетенций зависит от специфи ки деятельности в каждой должности. В модель компетенций входят качества всех трех выделенных групп. Для каждой пози ции может быть составлен «профиль успеха» или идеальный профиль сотрудника.

Проведенное исследование призвано содействовать построе нию корпоративной вузовской модели управленческих компе тенций менеджеров среднего звена – заведующих кафедрами.

Целью исследования явилась самооценка заведующими ка федрами степени выраженности у них компетенций, являющихся наиболее важными для исполнения роли менеджера среднего звена в университете. Первая модель управленческих компетен ций разработана в университете в 2003 году на основе метода экспертных оценок. В качестве экспертов тогда выступили как руководители высшего звена университета (проректоры и дирек тора институтов), так и заведующие кафедрами и преподаватели вуза. В результате было выделено пять блоков управленческих компетенций:

1) профессионально-деловые, 2) организационно-управленческие, 3) коммуникативные, 4) интеллектуальные, 5) личностные.

Нами разработана анкета, включающая вопросы по выявле нию степени сформированности у заведующих кафедрами компе тенций, необходимых руководителю в вузе, и содержащая откры тые вопросы по оценке важности инструментов для развития не обходимых знаний и умений. Участвующим в опросе предлага лось определить приоритеты в программах личностного и про фессионального роста и выбрать желаемую форму обучения.

По результатам исследования наряду с построением модели компетенций, «профиля успеха» заведующего кафедрой и диаг ностики актуального профиля выраженности компетенций опре делялась потребность в обучении, нехватка тех или иных знаний и навыков. С помощью анкеты выявлялись области ответствен ности, которые заведующие кафедрами готовы взять на себя, и планы развития их собственной карьеры.

В результате самооценки заведующие кафедрами выделили уровни развития у себя описанных в модели компетенций.

Для оценивания была выбрана пятибалльная шкала, но шка лы обозначались буквами, так как, по мнению исследователей, числовая шкала неизбежно ассоциируется со школьными оцен ками. В классическом варианте каждая из компетенций делится на пять уровней развития:

A – лидерский уровень, B – сильный уровень, C – базовый уровень, D – приемлемый, но недостаточный уровень, E – неудовлетворительный уровень.

В исследовании по самооценке знаний, умений и навыков руководителя в вузе, проведенном в 2003 году, использовалась пятибалльная числовая шкала. С целью сопоставления текущих результатов с 2003 годом уровням развития компетенций также были присвоены бальные значения от 1 до 5.

АНКЕТА «Самооценка уровня развития управленческих компетенций заведующего кафедрой»

Шкала оценки:

А. Выдающийся уровень развития – качество выражено в исключительно благоприятной для данной деятельности степени.

Б. Отличный уровень развития – благоприятная выражен ность качества, свидетельствует о высоком развитии умений и навыков, связанных с данной деятельностью.

С. Хороший уровень развития – достаточно развитые для деятельности умения и навыки, качество может быть развито са мостоятельно.

Д. Приемлемый уровень развития – наличие соответст вующих данной деятельности умений и навыков, проявляющихся несистематически. Качество может быть развито при соответст вующей подготовке.

Е. Неприемлемый. Отсутствие практических умений и навы ков, связанных с данным качеством. Качество нуждается в развитии.

Существует принципиальная возможность развить качество при соответствующей подготовке.

Компетенции А Б С Д Е 1 2 3 4 5 Профессионально-деловые Знание происходящих процессов в университете Знание финансового механизма университета Знание финансового менеджмента Управление проектами Знание информационных технологий Владение английским языком Оперативное и стратегическое планирование деятельности Умение организовать подчиненных на выполне ние заданий Управление ресурсами (материальными, времен ными, человеческими и пр.) 1 2 3 4 5 Контроль за выполнением работы Управление научной работой Управление учебным процессом Распределение функций и полномочий Оценка результатов деятельности подчиненных Коммуникативные Умение мобилизовать сотрудников на реализа цию цели совместной деятельности Умение эффективно применять методы поощре ния и наказания Эффективные деловые коммуникации Проведение совещаний, собраний коллектива Умение предотвратить и эффективно разрешать конфликты Адаптация новых сотрудников к работе в кол лективе Соблюдение норм деловой этики Оказание морально-психологической поддержки членам коллектива Работа в команде Бизнес-поведенческие Способности к ведению деловых переговоров Коммерческая и деловая ориентация Решительность Организация презентаций трудовых достижений коллектива Ориентация на результат/мотивация достижений Клиентоориентированность Лидерство Умение эффективно решать проблемы Формирование позитивного имиджа и управле ние деловой репутацией подразделения вуза 1 2 3 4 5 Обеспечение конкурентных преимуществ под разделения Приверженность корпоративной культуре Готовность к изменениям Самоорганизация и умение распределять время 2. Выберите программы личностного и профессионально го роста Примечание: приоритет 1 – высший, приоритет 2 – высокий, приоритет 3 – средний Форма обучения: групповая, индивидуальная, самостоятель ная.

Приоритет Форма обучения Программы обучения Груп Ин- Са 1 2 по- ди- мост.

вая вид.

1 2 3 4 5 6 Стратегический менеджмент Управление проектами Управление по целям Практические принципы управления Лидерство Тайм-менеджмент Управление стрессом Навыки эффективных переговоров Совершенствование навыков эффек тивных продаж Создание команды Оценка планирования деятельности сотрудников Руководство в системе управления вузом 1 2 3 4 5 6 Управление функциональными про цессами на кафедре: учебным процес сом, научной работой, социальной и воспитательной работой Управление персоналом Инновационные образовательные программы Выбор приоритетов деятельности руководителя в вузе 3. Области ответственности и карьерный рост (укажите виды работы, ответственность за которые Вы готовы принять на себя в будущем) _ 4. Необходимая поддержка и профессиональное развитие (какой вид помощи, советов и поддержки Вы хотели бы получить для повышения результативности Вашего труда в будущем) Результаты оценки уровня развития управленческих компе тенций заведующего кафедрой ВГУЭС Полученные результаты позволили сделать ряд выводов, ко торые по уровням развития компетенции распределились сле дующим образом:

1. Уровень «C» – базовый уровень. Если менеджер счита ет, что по уровню развития своих компетенций находится на уровне «С», это означает, что он владеет требующимися навыка ми. Для профессионала уровень «С» является оптимальным – он необходим и достаточен для работы. Более трети опрошенных считают, что именно на таком уровне развития находятся у них такие профессионально-деловые компетенции как «знание ин формационных технологий», «управление ресурсами (материаль ными, временными, человеческими»), «распределение функций и полномочий» и «оценка результатов деятельности» по 35,0%, «управление научной работой» – 40,0%. Среди коммуникативных компетенций на уровне развития «С» находятся компетенции «умение эффективно применять методы поощрения и наказа ния» – 55,0%, «навыки проведения совещаний и собраний кол лектива» – 55,0%. В бизнес-поведенческом кластере выделяются:

«решительность» – 50,0%, «лидерство» – 50,0%, «самоорганиза ция и умение распределять время» – 45,0%. Все эти компетенции проявляются менеджерами в повседневной практике, это зона ближайшего развития – то, над чем необходимо работать.

60 55 проценты 50 50 40 35 35 35 35 35 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 25 25 25 20 20 15 15 15 номер вопроса анкеты 1 234 56 78 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Рис. 1. Результаты оценки компетенций ВГУЭС: уровень «С»

2. Уровень «D» – приемлемый, но недостаточный уро вень (требуется развитие, и оно возможно). Данный уровень предполагает, что сотрудник стремится проявлять (частично про являет) навыки, входящие в состав компетенции, понимает их необходимость, но у него не всегда получается. Если специалист по уровню своих компетенций соответствует уровню «D, это оз начает, что их необходимо развивать. Безусловно, у наших заве дующих кафедрами недостаточно развиты такие важные в совре менных реалиях компетенции, как «знание финансового менедж мента», «знание финансового механизма университета» и «управление проектами». Большинство опрошенных среди про фессионально-деловых компетенций недостаточными для себя считают «уровень владения английским языком». Среди комму никативных компетенций требуют развития «эффективные дело вые коммуникации», а в блоке бизнес-поведенческих компетен ций: «коммерческая и деловая ориентация», «умение презенто вать трудовые достижения собственного подразделения» и «обеспечение конкурентных преимуществ подразделения».

проценты 35 25 25 20 15 15 15 10 10 10 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 номер вопроса анкеты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Рис.2. Результаты оценки компетенций ВГУЭС: уровень «D»

3. Уровень «E» – неудовлетворительный уровень (разви тие возможно). Данный уровень предполагает, что работник не владеет необходимыми навыками и умениями и не способен раз вить их самостоятельно. Данные качества не проявляются на практике, следовательно, сотрудник не только не применяет их, но и не пытается их развить. Исследование выявило: неудовле творительно оценили собственное «знание финансового ме неджмента» 25%, а «знание управления проектами» - 20,0% оп рошенных.

проценты 5 55 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 анкеты номер вопроса 34 35 1 2 3 4 5 6 7 Рис. 3. Результаты оценки компетенций ВГУЭС: уровень «Е»

4. Уровень «B» – сильный уровень (требуется для руково дителей). Данный уровень необходим для руководителей средне го звена управления и предполагает самую высокую степень раз вития навыков. Сотрудник, владеющий сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, справляться с ситуа циями повышенной сложности. Данный уровень предусматрива ет способность предвидеть и предотвращать негативные события.

Именно на таком уровне развития видят зав.кафедрами собственное «знание происходящих процессов в университете», «знание опера тивного и стратегического планирования», «умение организовывать подчиненных» - по 40%, а «умение контролировать выполнение ра бот», «управление учебным процессом», «оценка результатов дея тельности подчиненных» - по 45%. Среди коммуникативных компе тенций наиболее развитыми у себя зав.кафедрами находят навыки «оказания морально-психологической поддержки членам коллекти ва» – 55%. Хорошо развиты «умение мобилизовать сотрудников на реализацию целей совместной деятельности», «деловые коммуни кации» и «соблюдение норм деловой этики» - по 45%. В кластере бизнес-поведенческих компетенций высокое развитие получили навыки: «готовность к изменениям» – 65%, «формирование пози тивного имиджа и управление деловой репутацией подразделения вуза» и «приверженность корпоративной культуре» - по 56,2%.

проценты 60 60 50 45 45 45 45 45 45 40 40 40 40 40 40 35 35 35 35 35 30 30 30 30 30 30 20 20 20 номер вопроса анкеты 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Рис. 4. Результаты оценки компетенций ВГУЭС: уровень «В»

5. Уровень «A» – лидерский уровень (требуется для топ менеджмента). Данный уровень развития компетенций необхо дим для руководителей, которые по своим должностным обязан ностям могут принимать стратегические решения. Лидерский уровень означает, что руководитель не только сам применяет не обходимые навыки, но и создает возможности для других со трудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обла дающий уровнем «А», организует специальные мероприятия, за дает нормы, правила, процедуры, которые способствуют прояв лению данных компетенций. В результате самооценки наиболее высокое развитие присвоено компетенциям «умение организовы вать подчиненных на выполнение заданий», «управление ресур сами» и «работа в команде» (по 30,0%).

проценты 30 30 25 25 25 25 20 20 20 20 20 20 20 15 15 30 15 15 15 15 15 15 15 10 10 10 10 10 номер 30 31 32 33 анкеты вопроса 34 35 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2728 Рис. 5. Результаты оценки компетенций ВГУЭС: уровень «А»

Среди программ профессионального и личностного роста приоритеты распределились следующим образом:

1) наибольшее число проголосовало за программы (рис. 7):

– управление проектами – 54,9%;

– навыки эффективных переговоров – 53,3%;

– оценка планирования деятельности сотрудников – 53,1%;

– тайм-менеджмент, управление функциональными процес сами на кафедре – 51,7%;

– инновационные образовательные программы – 51,5%;

– управление стрессом – 50,1%;

– лидерство – 50%;

2) лидерами в приоритетности обучения стали программы:

– управление функциональными процессами на кафедре – 35,5%;

– управление проектами – 32,3%;

– тайм-менеджмент – 27,6%.

3) для большинства опрошенных предпочтительна группо вая форма обучения – 67%.

60 54,9 53,3 53, 51,7 51,7 51, 50,1 48,4 48,2 48, 46,7 46,6 46, доля опрошенных 50 44, номер вопроса анкеты 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 Рис. 6. Результаты оценки компетенций ВГУЭС:

программы личностного и профессионального роста индиви дуальна я 8% самосто ятельна я группов ая 25% 67% Рис. 7. Результаты оценки компетенций ВГУЭС: формы обучения Следующим этапом оценки управленческий компетенций зав.кафедрами является сопоставление результатов в динами ке. Результаты сравнительной оценки управленческих компетен ций приведены на рис. 8.

4, 3, 2,5 2 1, 0, ведению деловых предотвратить и адаптация новых результатов конкурентных стратегическое распределение презентаций организовать мобилизовать норм деловой управление научной работой управление проведение морально совещаний, выполнением организация оперативное и эффективные эффективно формирование ресурсами соблюдение обеспечение сотрудников к оказание контроль за позитивного учебным способность к функций и оценка деловые умение управление умение умение умение Рис. 8. Сравнительная характеристика управленческих компетенций сотрудников ВГУЭС 2006 г. с 2003 г.

Рис. 8 свидетельствует о том, что кривая управленческих компетенций зав.кафедрами университета за 2006 г. сглаживается и приобретает более плавный характер по сравнению с показате лями 2003 года. Происходит это в основном за счет заметного повышения уровня коммуникативных компетенций. Однако по таким показателям, как «управление научной работой», «способ ность к ведению деловых переговоров» и «организация презента ций трудовых достижений коллектива», наблюдается снижение показателей.

6. С целью повышения управленческой компетентности и определения саморазвития сотрудников ВГУЭС проведено срав нение показателей 2006 г. с эталонным значением компетен ций (в нашем случае это уровень «А» или 5 баллов). По разности показателей определяются актуальность и форма освоения ком петенции, а именно:

1) разность в 2 балла и более определяет первоочередные на правления саморазвития руководителя;

2) диапазон от 1,0 до 1,9 балла – программы саморазвития второй очереди;

3) разность менее 1 балла – потребность в развитии компе тенций относительно невысока, они могут быть приобретены ру ководителем самостоятельно в индивидуальном режиме подго товки.

оперативное и стратегическое планирование обеспечение конкурентных организация подчиненных на формированиепреимуществ подразделения выполнение задания и управление деловой управление ресурсами репутацией подразделения презентация достижений коллектива контроль за выполнением работы ведение деловых переговоров управление научной работой морально-психологическая поддержка управление учебным процессом соблюдение норм деловой этики распределение функций и полномочий оценка результатов деятельности адаптация сотрудников в коллективе подчиненных мобилизация сотрудников на управление конфликтами применение реализацию цели методов поощрения и проведение совещаний коллектива наказания деловые коммуникации Рис. 9. Сравнительная оценка управленческих компетенций сотрудников ВГУЭС с эталонными значениями Рис. 9 иллюстрирует степень расхождения эталона и уровня сформированности отдельных компетенций. Анализ разности эталона и уровня компетенций 2006 года показал, что для опро шенных завкафедрами наиболее актуально основание навыков и умений по направлениям:

– «организация презентаций трудовых достижений коллекти ва» (1.81);

– «управление научной работой» (1.75);

– «умение применять методы поощрения и наказания» (1.62);

– «эффективные деловые коммуникации» (1.56);

– «обеспечение конкурентных преимуществ подразделе ния» (1.5);

– «проведение совещаний, собраний коллектива» (1.44) и пр.

В целом анализ результатов самооценки управленческих компетенций заведующих кафедрами как специалистов среднего звена управления показал, что уровень их компетентности доста точно высок и в большинстве случаев соответствует уровню «B», что является необходимым и достаточным.

Особенно выделяется высокая степень готовности зав.кафедрами к изменениям, которая составляет 65%.

Характеристика управленческих компетенций зав.кафедрами в динамике свидетельствует о сглаживании и приобретении более плавного характера показателей 2006 г. по сравнению с показате лями 2003 г. Происходит это в основном за счет заметного повы шения уровня коммуникативных компетенций. Однако по таким показателям, как «управление научной работой», «способность к ведению деловых переговоров» и «организация презентаций тру довых достижений коллектива», наблюдается снижение показа телей. Также отмечается недостаточность таких актуальных для университета компетенций как «знание финансового менеджмен та», «знание финансового механизма вуза», «управление проек тами».

Среди профессионально-деловых компетенций 2006 г. боль шинство опрошенных считают недостаточными для себя «уро вень владения английским языком». Среди коммуникативных компетенций требуют развития «эффективные деловые коммуни кации», а в блоке бизнес-поведенческих компетенций – «коммер ческая и деловая ориентация», «умение презентовать трудовые достижения собственного подразделения» и «обеспечение конку рентных преимуществ подразделения».

Полученные результаты подтверждают необходимость соз дания в вузе системы управления персоналом, базирующейся на гуманистической парадигме, направленной на управление разви тием личности в профессиональной деятельности, удовлетворе ние ее потребностей в саморазвитии и самосовершенствовании.

На основе оценки управленческого потенциала и компетенций со трудников вуза должны планироваться такие процессы, как:

1) подготовка собственных кадров для проектного управления;

2) привлечение в вуз сотрудников-менеджеров соответствующей квалификации;

3) изучение условий, на которых они могут быть задействованы в реализации научных и образовательных проектов.

Исследование готовности ВГУЭС к децентрализации финансовой ответственности Методика оценки готовности ВГУЭС к децентрализации финансовой ответственности Оценка готовности ВГУЭС к децентрализации финансовой ответственности осуществляется по методике А.М. Гринь и включает расчет ряда коэффициентов.


1. Коэффициент централизации источников (КИ) – характери зует степень централизации количества источников денежных средств, находящихся в управлении администрации вуза (1), И где К Ц – количество источников денежных средств, управление которыми централизовано администрацией вуза;

И К общ – общее количество источников средств вуза.

2. Коэффициент централизации объемов денежных средств (КДС) в аспекте их источников:

W, W (2) где W1 – объем денежных средств, которыми управляет администрация вуза по централизованным источникам (в руб.);

W – общий объем денежных средств вуза (в руб.).

3. Коэффициент централизации управления целевыми фондами денежных средств вуза (ККФ):

Jц К КФ J, (3) где Jц – количество целевых фондов денежных средств, управление которыми централизовано администрацией вуза;

J – общее количество целевых фондов денежных средств, формируемых в вузе;

J ц 1, J.

Отметим, что обязательным условием применения коэффициента ККФ является наличие в вузе согласованного и утвержденного классификатора фондов денежных средств, содержащего исчерпывающую характеристику их целевого назначения.

4. Коэффициент централизации объема (в денежном выражении) целевых фондов вуза (КОБ):

W K,, (4) W где W2 – общий объем денежных средств централизованных фондов.

Результаты оценки готовности ВГУЭС к децентрализации финансовой ответственности Полученные результаты позволили сделать ряд выводов:

1. Комплексная оценка источников денежных средств ВГУЭС свидетельствует о высокой степени их централизации как по коли честву источников (КИ = 0.6), так и по объему в денежном выраже нии (КДС = 0.93). С одной стороны, это закономерно для государст венного вуза, основным источником поступлений которого являют ся целевые средства разных уровней;

с другой – предполагает высо кую зависимость университета от государственных ассигнований.

Децентрализов анные источники 40% Централизован ные источники 60% Рисунок 10. Результаты оценки финансовой децентрализации ВГУЭС: коэффициент централизации источников Выявляется стремление ВГУЭС к диверсификации финансо вых источников, т.к. 4 из 10 – это децентрализованные источники.

Однако вклад этих четырех источников в консолидированный бюд жет ВГУЭС не существенен и составляет не более 10%. Наблюдает ся тенденция к еще большему снижению их доли, хотя в абсолют ном выражении выявлена положительная динамика – за 2004– 2006 гг. объем децентрализованных источников увеличился в 1,79 раз.

Рис. 11. Результаты оценки финансовой децентрализации ВГУЭС: Структура консолидированного бюджета в 2004 и 2006 гг.

При этом положительная динамика источников денежных средств ВГУЭС обеспечивается:

– в централизованных источниках - за счет средств на «обра зование» (2.33), «научно-исследовательский сектор» (2.95) и «капстроительство» (15.0);

– в децентрализованных источниках – за счет средств «крае вого бюджета» (1.57), «хозрасчетных подразделений» (1.83) и «грантов» (8.24).

Рис. 12. Результаты оценки финансовой децентрализации ВГУЭС: соотношение показателей динамики структуры источников консолидированного бюджета 2006 г. к 2004 г.

Необходимо отметить, что, несмотря на положительную ди намику средств хозрасчетных подразделений, их удельный вес в консолидированном бюджете университета снизился с 3.19% (2004 г.) до 2.72% (2006 г.). Рост финансовых ресурсов из краево го бюджета подтверждает региональную направленность ВГУЭС, как заявлено в его миссии.

2. Если коэффициенты централизации источников характеризу ют скорее уровень внешней децентрализации вуза от государствен ных финансов, то коэффициенты централизации фондов – уровень децентрализации финансовых ресурсов внутри вуза. Коэффициенты централизации управления целевыми фондами денежных средств (ККФ) и централизации объема целевых фондов вуза (КОБ) в совокупности характеризуют экстенсивную и интенсивную стороны процесса централизации управления целевыми фондами денежных средств в вузе.

Результаты оценки внутренней децентрализации ВГУЭС на первый взгляд напоминают предыдущую картину (из 10 фондов университета 7 централизованы), однако их объем составляет всего 41%. Другими словами, удельный вес количества централизованных фондов существен, а их объем в денежном выражении в общем объ еме денежных средств вуза невелик. Следовательно, администрация не управляет существенным объемом денежных средств вуза.

Рис. 13. Результаты оценки финансовой децентрализации ВГУЭС: Коэффициент централизации управления целевыми фондами Наблюдается увеличение доли централизованных фондов – рост за 2004–2006 гг. составил 1.32. Эта тенденция обусловлена в основном ростом фонда налоговых платежей (в 42.68 раза) и фонда капитальных вложений (в 18.95 раз). Если увеличение фонда капи тальных вложений вызвано ростом государственного финансирова ния этой статьи, то фонда налоговых платежей – вводом в действие 25 главы Налогового кодекса РФ и ФЗ РФ № 122, отменяющей большинство налоговых льгот некоммерческим организациям, в т.ч.

государственным образовательным учреждениям.

Рис.14. Результаты оценки финансовой децентрализации ВГУЭС:

Соотношение показателей динамики структуры целевых фондов денежных средств, управление которыми централизовано администрацией, 2006 г. к 2004 г.

Анализ централизованных фондов также выявил снижение удельного веса расходов на развитие материально-технической базы университета – в 1,8 раз в 2004–2006 гг.

Характеристика фондов, средства которых децентрализованы, а это около 60% объема всех фондов вуза, свидетельствует о том, что во ВГУЭС имеет место определнным образом реализованный ва риант децентрализации формирования и управления фондами де нежных средств. Структура децентрализованных фондов универси тета включает фонды: оплаты труда, платежей во внебюджетные государственные фонды;

непроизводственного потребления. Из них основную долю составляет фонд оплаты труда, что свидетельствует о социальной направленности децентрализованных фондов, однако такие инвестиции носят текущий характер и улучшают социальную среду на короткое время (до трех лет). Такой тип инвестиций при знается неэффективным для повышения инвестиционной привлека тельности вуза (см. п. 2.3 монографии).

Общие объемы централизованных средств ВГУЭС в разрезе источников (W1) и фондов (W2) не совпадают. Разница составляет более чем в два раза. Это означает, что часть средств, централи зованных по источникам, передается в подразделения, являю щиеся субъектами организационно-экономической структуры вуза, с целью формирования фондов подразделений и реализации общих функций управления ими.

Рис.15. Результаты оценки финансовой децентрализации ВГУЭС:

соотношение объема централизованных источников и централизованных фондов Таким образом, оценка внешней децентрализации ВГУЭС показала высокую степень внешней централизации (0.93), что вполне объяснимо для государственного вуза, стремление к ди версификации финансовых ресурсов (4 из 10 источников децен трализованы), относительный рост активности хозрасчетных под разделений (1,83 раза), наряду с уменьшением их доли в консолиди рованном бюджете (1,17 раза). Анализ результатов оценки внутрен ней децентрализации системы управления финансами говорит об обратном – только 0,41 часть фондов университета централизовано, хотя с 2004 по 2006 гг. их доля возросла в 1,32 раза. Это означает, что часть средств, централизованных по источникам (около 50%), передается в подразделения, являющиеся субъектами организаци онно-экономической структуры вуза, с целью формирования там фондов и реализации общих функций управления ими. Структура децентрализованных фондов свидетельствует об их социальной на правленности, что хотя улучшает социальную среду в университете, но на короткое время, и признается неэффективным для повышения инвестиционной привлекательности вуза.

Кодекс поведения Стандарты поведения финансовых работников и требо вания к ним закрепляются либо в составе Общего кодекса по ведения государственных служащих, либо в специальном Ко дексе для финансовых работников Кодекс поведения работников финансовых служб позволяет раскрыть (уточнить) основные принципы государственной (му ниципальной) службы в форме дополнительных требований и стандартов. Кодекс поведения может быть разработан для работ ников отдельных подразделений администрации (например, для департамента финансов) и отдельных должностных категорий администрации (например, для лиц, осуществляющих закупки товаров, работ или услуг).

Кодекс поведения – публичный документ Формат Кодекса поведения работников предполагает пуб личность декларируемых норм и добровольное следование прин ципам государственной службы, а не формальное соблюдение требований. Действия работника финансовой службы, не проти воречащие требованиям Кодекса формально, но фактически на рушающие эти сложно формализуемые в виде требований прин ципы, также являются недопустимыми.

В Кодекс поведения включены требования, ограничиваю щие потенциальные конфликты интересов в профессиональ ной деятельности финансовых работников В Кодекс поведения следует включать положение, обязы вающее работников финансовых служб немедленно сообщать обо всех ситуациях, связанных с возникновением конфликта личных и служебных интересов. Для предупреждения возникновения конфликта интересов работники финансовых органов должны раскрывать информацию о своих финансовых и коммерческих интересах, местах работы в предыдущий период, побочных зара ботках в период работы в администрации, а также любых дейст виях, предпринимаемых с целью извлечения финансовой выгоды, которые могут привести к конфликту интересов.

Условие соблюдения Кодекса поведения включено в трудо вой контракт с работниками финансовых органов Все лица, поступающие на государственную (муниципаль ную) службу, и действующие работники финансовых служб должны на добровольной основе принимать на себя обязательст ва по соблюдению норм Кодекса поведения.

Кодекс поведения предусматривает взыскания за невыпол нение требований В зависимости от тяжести нарушения наказанием может быть: выговор, штраф, публичное порицание, понижение в долж ности или увольнение.

Каждый должен знать, что такое ответственный финансовый менеджмент, и должен получать деньги за работу. А каждый, кто распределяет денежные средства, должен это делать с использо ванием обоснованных методик и документировать все факты, ко торые влияют на изменение методики распределения.

Принцип вовлечения работников – постоянное улучшение.

ПРИЛОЖЕНИЕ В Способы агрегирования показателей и процедуры преобразования шкал Общая цель Декомпозиция Цели первого уровня Цели второго уровня Рис. 16. Иллюстративный пример древа целей Показатель Преобразователь шкалы Нормирующее преобразование шкалы План Агрегирование Рис. 17. Обозначения типовых преобразований, используемых при построении количественной оценки достижения цели Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под ред.

В.В. Кондратьева. – М.: Эксмо, 2007. – 832 с. – (7 нот менеджмента).

Частные критерии Процедура построения частных критериев План Исходные данные Реализация Рис. 18. Примеры типовых процедур построения частных критериев Итоговый комплексный критерий (показатель) Частные критерии (показатели) Рис. 19. Пример построения комплексного критерия достижения цели Исходная цель Цели первого уровня Цели второго уровня Частные критерии Рис. 20. Пример построения частных критериев для графа целей Исходная цель Цели первого уровня Цели второго уровня Комплексные критерии достижения целей второго уровня Рис. 21. Пример построения комплексных критериев, оценивающих достижения нижних вершин и древа целей Основные показатели деятельности кафедры (извлечение) – 60% успевающих студентов, 1. Учебная работа Базисные показатели от общего числа студентов Успеваемость по каждой специальности по специальности очной формы результатам независимого контроля зна- обучения ний – определяется экспертным Основные индикативные показатели путем на основании журналов Посещаемость занятий студентами кафед- посещаемости студенческих ры групп и результатов проверок учебного отдела 2. Учебно-методическая работа 100% по каждой дисциплине, Базисные показатели преподаваемой в отчетном Обеспеченность дисциплин учебно- учебном году методическими комплексами – не менее 2 на 100 штатных преподавателей, имеющих Учебники и учебные пособия (м.б. на каждого ученые степени и звания (дру доцента и профессора?) гой вариант – не менее 1 при штате кафедры 25 и менее человек, не менее 2 при штате Инновационные технологии в учебном про более 25 человек) цессе (презентации, тесты и др.) – наличие инновационных Основные индикативные показатели материа-лов по каждой дис Информационно-методическое обеспече циплине ние с учетом единиц хранения в библиоте ке и цифровых учебных ма-териалов – не менее 100 на 1 студента Количество учебников и учебно приведенного контингента методических изданий с грифами:

– УМО – ДВ РУМЦ – по факту – по факту 3. Научные исследования Базисные показатели – 1 направление Научные исследования по направлениям, связанным с деятельностью кафедры.

Объем научных исследований – 10000 руб. на единицу ППС – 7 000 руб. на единицу ППС Объем фундаментальных и прикладных – 5 000 руб. на единицу ППС научных иссле-дований, не менее – 2 на каждого штатного до Объем финансирования из внешних источ цента или профессора (за по ников, не менее следние 5 лет) Статьи в центральных (реферируемых) – 3 на 100 штатных препода изданиях вателей, имеющих ученые степени и звания (список публикуется на сайте и в докумен тах ВАК) – 1 на каждого штатного про Монографии фессо-ра (за последние 5 лет) Монографии (в том числе в соавторстве), изданные во ВГУЭС или других издатель – 1 на каждого штатного до ствах цента (за последние 5 лет) Основные индикативные показатели Статьи в центральных (реферируемых) – 1 на каждого штатного до изданиях (список публикуется на сайте и в цента или профессора документах ВАК) – по факту Количество ВКР: – по факту – в области фундаментальных и поисковых – по факту научных исследований – в рамках выполнения грантовых про грамм кафедр – количество ВКР, рекомендованных к опубликованию … 4. Качество кадрового потенциала … 5. Реализуемые образовательные про граммы … 6. Международная деятельность … 7. Полезность обществу … 8. Материальная база … 9. Проектная деятельность * Базисные показатели вводятся для характеристики основ ных стратегических направлений развития, служат для характе ристики текущего состояния и динамики движения в направле нии достижения стратегических целей по направлениям. Сами виды показателей устанавливаются на достаточно долгосрочный период, их нормативные значения соответствуют желаемому уровню для университета.

** Индикативные показатели вводятся для характеристики процесса движения в направлении стратегических целей. В стра тегическом управлении осуществляется декомпозиция целей до конкретных мероприятий, реализация которых служит непосред ственно достижению целей. Выполнение этих мероприятий ха Раздел формируется директором института в соответствии с ут вержденными проектами рактеризуется набором показателей, которые сами по себе не яв ляются свидетельством достижения стратегических целей, а лишь характеризуют движение в направлении достижения стратегиче ских целей. Для них устанавливается не нормативное, а рекомен дованное на данный период значение. Индикативные показатели носят вспомогательный характер, могут достаточно часто изме няться, дополняться как по видам, так и по рекомендованным для них значениям.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Формы документов, используемые при планировании в вузе Форматы бюджетов и управленческой отчетности вуза ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ................................................................................. Глава 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ И ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ В ОБЛАСТИ ФИНАНСОВ И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ВУЗА В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОГО СЕКТОРА ОБРАЗОВАНИЯ И БЮДЖЕТНЫХ РЕФОРМ.............................................................. 1.1. Бюджетные реформы и реструктуризация государственного сектора образования........................................ 1.2. Сущность государственного финансового регулирования деятельности вузов............................................. 1.3. Эволюция управленческого учта................................. 1.4. Логика перехода вуза от управления затратами к управлению результатами......................................................... Глава 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ПОСТРОЕНИЮ ФИНАНСОВОГО МЕХАНИЗМА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВУЗА В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ......................................... 2.1. Системное представление организационных изменений в вузе........................................................................... 2.2. Методологические принципы разработки финансовой стратегии и построения финансового механизма вуза.............................................................................. 2.3. Трансформация функций системы управления финансами в вузе........................................................................ 2.4. Методический инструментарий управления финансами вуза в условиях организационных изменений, внутреннего аутсорсинга и трансфертного ценообразования............................................ Глава 3. ТРАНСФОРМАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА И АНАЛИЗА В ВУЗЕ..................................................... 3.1. Организация управленческого учета и анализа в вузе........................................................................... 3.2. Методологический подход к построению ССП в вузе как учетно-аналитической системы............................... 3.3. Оценка деятельности вуза и система сбалансированных показателей................................................. 3.4. Управление затратами вуза при переходе к управлению результатами....................................................... Глава 4. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ ФИНАНСОВОГО МЕХАНИЗМА И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ВУЗЕ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДА ОТ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ К УПРАВЛЕНИЮ РЕЗУЛЬТАТАМИ (на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса)............. 4.1. Применение системы сбалансированных показателей при реализации финансовой стратегии.............. 4.2. Практическая реализация системы бюджетирования.......................................................... 4.3. Методические рекомендации по расчету себестоимости образовательной услуги................................... 4.4. Внедрение управленческого анализа на основе интегрированной системы отчетности..................................... ЗАКЛЮЧЕНИЕ....................................................................... БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ CПИСОК.................................... ПРИЛОЖЕНИЯ.......................................................................

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.