авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

ОТРАСЛЕВОЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Фецкова В., БЕНЧМАРКИНГ ПРЕДПРИЯТИЙ

АЗОТНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

руководитель проекта

«Сравнительный анализ

КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ

(бенчмаркинг) предприятий

азотной промышленности»,

РЕСУРСОЭФФЕКТИВНОСТИ

Международная финансовая

корпорация, vfeckova@ifc.org

И ЭНЕРГОЭФФЕКТИВНОСТИ

Гусева Т. В.,

ПРОИЗВОДСТВА д. т. н., профессор кафедры менеджмента и маркетинга, Бенчмаркинг – это метод объективного система Российского химико тического сопоставления ключевых показателей эффек технологического университета тивности с результатами лучших компаний отрасли. Он им. Д. И. Менделеева, предполагает не только выполнение сравнительного ана tguseva@muctr.ru лиза, но и выявление методов повышения эффективности бизнеса. Последнее необходимо для принятия решений о внедрении зарекомендовавших себя инструментов в це левых организациях [1]. Одно из интересных определений гласит: «Бенчмаркинг – это искусство открывать для себя методы, которые позволили добиться успеха другим организациям, в сочетании с готовностью оценивать по лученные сведения для последующего внедрения лучших решений в своей организации» [2].

В современном мире эффективность использования ресурсов определяет конкурентоспособность организа ции. Это положение приобретает особое звучание, если речь идёт об энергоресурсах. Для крупнотоннажных химических производств доля затрат на сырьё и энер гию составляет до 70% себестоимости продукции. При постоянном удорожании сырья и энергии прибыль ком паний напрямую зависит от их ресурсоэффективности и энергоэффективности [3]. Жёсткость этого условия ярко проявляется в компаниях, производящих аммиак, азотные удобрения, капролактам и меламин. Другие важные для отрасли факторы обеспечения конкурентоспособности включают эффективность предотвращения ущерба при роде и контроля негативного воздействия на окружающую среду, а также обеспечения промышленной безопасности и соблюдения требований охраны труда [4].

В контексте сокращения негативного воздействия Ключевые слова: энерго на окружающую среду и развития систем экологического и ресурсоэффективность сравнительный анализ, менеджмента отметим работы Института перспективных бенчмаркинг, производство технологических исследований1. Выпускаемые этой орга азотных удобрений и других низацией Справочные документы по наилучшим доступ азотсодержащих соедине ным технологиям2 отражают результаты бенчмаркинга ний, конкурентоспособность, Международная финансовая 1 Institute for Prospective Technological Studies.

корпорация 2 http://ipts.jrc.ec.europa.eu «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 96 Отраслевой менеджмент в ключевых отраслях промышленности, оказывающих значительное негативное воз действие на окружающую среду. Мы уже обсуждали на страницах журнала «Менеджмент в России и за рубежом» возможности использования информации Справочников для сравнительного анализа ключевых показателей эффективности российских предпри ятий, постановки целей и задачи выбора решений в рамках программ экологического менеджмента [5].

В ряде отраслей экономики, например в нефтехимической промышленности, в про изводстве строительных материалов, бенчмаркинг стал значимой коммерческой услугой, а его результаты – востребованным продуктом [6, 7]. Такие компании, как Solomon Associates, Customer Service Benchmarking Association1, LBNL Energy Benchmarking Research and Development2 работают над совершенствованием методов бенчмаркинга с 80-х гг. XX в. Широкую известность получила методология, разработанная Solomon Associates (Comparative Performance Analysis – CPA™). Она позволяет демонстрировать клиентам место их компании в группе конкурентов, выявлять сильные и слабые стороны и определять важнейшие направления повышения эффективности бизнеса.

Круг вопросов, которые охватывает бенчмаркинг, чрезвычайно широк. Но в рамках статьи мы обратимся к чрезвычайно значимым для России и Содружества Независимых Государств (СНГ) аспектам ресурсоэффективности и энергоэффективности (РЭФ).

Международная финансовая корпорация (МФК) относит содействие повышению РЭФ к числу долгосрочных приоритетов работы в обсуждаемом регионе. Поддерживая региональные проекты, МФК стремится сформировать мотивы для повышения РЭФ и конкурентоспособности производства, используя при этом инструмент бенчмаркинга.

Так, по инициативе МФК выполнен целый ряд проектов, в результате которых уста новлены средние показатели РЭФ компаний, участвовавших в исследованиях, выявлен резерв повышения РЭФ и определены подходы, позволяющие значительно улучшить РЭФ и сократить затраты предприятий. В 2010 г. были завершены работы по проек ту «Повышение ресурсоэффективности машиностроения и литейного производства в России». Предприятия-участники получили доступ к сведениям о технологических, технических и управленческих решениях, подтвердивших свою действенность на меж дународном уровне. Им также была предоставлена консультационная поддержка. МФК выпустила практическое руководство для предприятий литейной отрасли, включающее справочный сборник значений ключевых показателей эффективности для предприятий Европы и России;

руководство по самодиагностике;

руководство по лучшим практикам в литейной промышленности и отчёт по результатам сравнительного исследования ресурсоэффективности российской отрасли чёрного литья [8].

В 2011 г., после достаточно продолжительных консультаций с заинтересованны ми сторонами МФК приняла решение реализовать в России, а также в СНГ, странах Балканского полуострова и Турции проект «Сравнительный анализ (бенчмаркинг) предприятий азотной промышленности». В группу целевых компаний входят пред приятия, выпускающие аммиак, азотные удобрения, капролактам и меламин. Выбор производства азотных удобрений в качестве ключевого сектора для нового проекта обусловлен несколькими соображениями. Во-первых, производство азотных удобре ний имеет глобальное значение. 48% жителей Земли обеспечены продуктами питания, выращенными с применением этих удобрений [9]. В настоящее время в странах СНГ производится около 15% азотных удобрений мира. Лидером планеты остаётся Китай (около 28%). Россия занимает одну из ведущих позиций, её доля в мировом произ водстве близка к 8,5% [10]. Во-вторых, сектор обладает большим инвестиционным потенциалом. В-третьих, доля сектора в мировом потреблении энергии заметна и со 1 http://csbenchmarking.com 2 http://energybenchmarking.lbl.gov «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, Отраслевой менеджмент ставляет около 1,2% ежегодно. Наряду со значительным энергопотреблением отрасль характеризуется высокими выбросами парниковых газов [11].

В результате финансового кризиса потребление удобрений снизилось в 2008–2009 гг.

на 7% и составило 156,7 млн т в пересчёте на 100% питательных веществ [10]. При этом рынок азотных удобрений испытал относительно меньшее влияние кризиса (–1,8%), чем рынок фосфорных (–11%) и калийных (–20%) удобрений. По мере оздоровления экономики в 2009–2010 гг. спрос на удобрения стал возрастать. При среднем росте в 3,7% спрос на азотные удобрения увеличился на 3,1%, на фосфорные – на 8,8%;

спрос на калийные удобрения упал на 1,2% (см. табл. 1).

Таблица Динамика мирового потребления минеральных удобрений (по [10]) Мировое потребление удобрений, млн т (в пересчёте на 100% питательных веществ) N P2O5 K2O Всего 2007–2008 гг. 101,2 38,4 28,9 168, 2008–2009 гг. 99,3 34,2 23,2 156, 2009–2010 гг. 102,4 37,2 22,9 162, Изменение + 3,1% + 8,8% - 1,2% + 3,7% 2010–2011 гг. (прогноз) 104,1 38,9 27,1 170, Изменение +1,9% + 4,5% + 18,4% + 4,8% 2014–2015 гг. (прогноз) 112,1 44,0 32,2 188, Среднегодовое изменение + 1,8% + 3,1% + 4,3% + 2,5% Что касается мирового производства минеральных удобрений, то его уровень упал в 2009 г. на 8% и достиг минимального с 2003 г. показателя (194 млн т). Прежде всего снизилось производство калийных и фосфорных удобрений. Наряду с падением спроса серьёзную роль сыграло накопление в системе дистрибуции значительных количеств невостребованных потребителями удобрений. Сектор азотных удобрений оказался в наиболее благоприятной ситуации: производство аммиака было стабильным, а вы пуск карбамида несколько возрос [12].

Докризисные оптимистические ожидания привели к тому, что во многих странах стартовали новые амбициозные проекты по расширению предприятий азотной про мышленности. Несмотря на то что в 2009 г. некоторые из них были заморожены или закрыты, к 2014 г. всё же следует ожидать роста производственных мощностей. Эта тенденция будет характерна для Китая, Западной Азии и Северной Африки. По оценкам Международной ассоциации производителей удобрений (International Fertilizer Industry Association – IFA – www.fertilizer.org), в 2009–2014 гг. рост мощностей по производ ству азотных удобрений в мире будет составлять до 4% ежегодно;

к 2014 г. увеличение по сравнению с 2008 г. достигнет 37,4 млн т аммиака. Суммарная ежегодная мощность заводов составит 224 млн т. Можно ожидать открытия до 65 новых предприятий, при чём 23 из них будут пущены в Китае.

Велика вероятность того, что избыточное предложение азотных удобрений на рын ке к 2013 г. достигнет 11,1 млн т, а к 2014 г. – 16,7 млн т (в пересчёте на азот).

По мнению экспертов IFA, прогнозы на будущее остаются весьма неопределён ными. Характер развития рынка зависит от таких факторов, как состояние мировой финансовой системы, цены на зерновые и на другую продукцию растениеводства, «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 98 Отраслевой менеджмент приоритеты сельскохозяйственной и промышленной политики Китая, субсидии на удобрения в Индии, результаты дискуссий вокруг воздействия на окружающую среду производства биотоплива. [10]. Однозначно можно сказать лишь, что в условиях перегретого рынка конкурентоспособность компаний как никогда определяется их способностью сократить издержки и обеспечить высокую эффективность использо вания ресурсов. При этом речь идёт обо всех ресурсах, будь то энергия, сырьё, вода, вспомогательные материалы или финансовые и трудовые ресурсы. Но ответ на вопрос о том, насколько эффективен тот или иной процесс, та или иная организация, всегда предполагает сравнение, сопоставление характеристик исследуемого объекта (отрасли, вида деятельности) с аналогами.

Предложение: рост со 135 млн до 159 млн т N (4,4% в год) в расчёте на 85–86% загрузки мощностей млн т N 140 Промыш ленные нужды Спрос: рост со 130 млн до 142 млн т N (2,3% в год) Азотные удобрения Год 2010 2011 2012 2013 Рис. 1. Динамика соотношения спроса и предложения на рынке азотных удобрений (по [10]) В контексте развития проекта «Сравнительный анализ (бенчмаркинг) предприятий азотной промышленности» отметим, что информация о наиболее перспективных тех нологических, технических и управленческих решениях в отрасли хорошо системати зирована. В качестве известных примеров можно привести такие источники, как «Оце ночные обзоры IFA» [13, 14] или «Справочный документ ЕС по наилучшим доступным технологиям (НДТ) крупнотоннажного производства неорганических веществ» [11].

В 2001–2008 гг. бенчмаркинг производства аммиака осуществили Европейское бюро по комплексному предотвращению и контролю загрязнения (IPPC, 2001 г.) [11], Европейская ассоциация производителей удобрений (EFMA, 2004 г.) [15] и Междуна родная ассоциация производителей удобрений (IFA, 2008 г.) [16].

В наиболее представительной оценке (IFA, 2008 г.) приняли участие 93 предпри ятия, расположенные в 33 странах мира и выпускающие примерно четверть мирового производства аммиака (40 млн т). Уровни удельного энергопотребления варьировали в достаточно широком интервале – от 27 до 58,2 ГДж на тонну аммиака. Уровень наилучших доступных технологий составил 27,6–31,8 ГДж/т аммиака, что хорошо согласуется с результатами других оценок (рис. 2).

Международный опыт свидетельствует о том, что внедрение новых технологиче ских решений сопровождалось структурными изменениями в секторе. В связи с тем что затраты на энергию вносят значительный вклад в структуру себестоимости продукции, предприятия-лидеры более эффективны с экономической точки зрения. В странах Европы и Северной Америки, где цены на энергоносители особенно высоки, удельное «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, Отраслевой менеджмент энергопотребление сократилось наиболее значительно. При этом старые, неэффектив ные предприятия были либо реконструированы, либо закрыты.

Предварительная информация, полученная от предприятий, расположенных в целевом регионе проекта МФК «Сравнительный анализ (бенчмаркинг) предприятий азотной промышленности», свидетельствует о том, что удельное энергопотребление порядка 65 ГДж на тонну продукции не является чем-то из ряда вон выходящим. На дёжные данные, с учётом которых можно было бы определить средние и лучшие по казатели, характерные для СНГ, в открытой печати не опубликованы, хотя, вероятно, руководители предприятий, научно-исследовательских институтов и консультационных компаний располагают некоторой информацией.

ГДж/т аммиака 58, Максимальное удельное энергопотребление 52, Среднее удельное энергопотребление Уровень НДТ Среднемировое удель 38,7 ное энергопотребление 36, 34, 33,8 27,6 – 31, 31,8 28,0 – 29, 2001 2004 IPPC EFMA IFA Рис. 2. Результаты бенчмаркинга предприятий азотной промышленности (по [11, 15, 16]) Проект МФК «Сравнительный анализ (бенчмаркинг) предприятий азотной про мышленности» направлен на повышение РЭФ производств аммиака, азотной кислоты, азотных удобрений, капролактама и меламина, расположенных в России, СНГ, Турции и странах Балканского полуострова, не являющихся членами Евросоюза.

Основной целью проекта является формирование стимулов для владельцев и руководителей предприятий в сфере повышения конкурентоспособности и одновременного сокращения негатив ного воздействия на окружающую среду. В настоящее время с привлечением ведущих консалтинговых компаний разрабатывается ориентированная на сектор методология проведения сравнительного анализа. С её помощью будут собраны и интерпретирова ны показатели РЭФ компаний – участниц бенчмаркинга;

при этом будут соблюдаться требования к конфиденциальности информации. План работ предполагает создание практических рекомендаций и предоставление консультационной поддержки руково дителям предприятий, а также широкое распространение информации о технических, технологических и управленческих решениях, позволяющих повысить РЭФ.

Ожидается, что в России участие в проекте примут крупнейшие компании сектора.

В настоящее время исполнители проекта ведут переговоры с руководством предприятий, «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 100 Отраслевой менеджмент от участия которых зависят охват и представительность результатов проекта, а также адресность и перспективы практического применения рекомендаций бенчмаркинга для повышению ресурсо- и энергоэффективности производства.

Литература 1. Уваров В.В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом// Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 4. – С. 35–37.

2. Excellence One Toolbook for Self Assessment. EFQM, 2007. – 66 p.

3. Ottewell Sean. Plants Thirst for Energy Efficiency // Chemical Processing, 2009. – Режим доступа: http://www.chemicalprocessing.com 4. Chemical Industry Sees Green. 2008 White Paper. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.chemicalprocessing.com/whitepapers/2008/011.html 5. Гусева Т.В., Бегак М.В., Миронова С.В. Основные принципы разработки и вне дрения систем менеджмента, обеспечивающих повышение энергоэффективности пред приятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 43–55.

6. Poling Al, Jones, Richard B. Measuring Reliability & Maintenance Effectiveness On A Global Basis // Solomon Associates, Sunday, 17 October 2010. – Режим доступа: http:// www.mt-online.com 7. Cement Technology Roadmap 2009. World Business Council for Sustainable Development, 2010. – Режим доступа: http://www.wbcsd.org/templates/TemplateWBCSD5.

8. Ресурсоэффективность литейного производства в России. Исследование и сравнительный анализ. МФК, 2010. – Режим доступа: http://www.ifc.org/ifcext 9. Erisman J.W., Sutton M.A., Galloway J.N., Klimont Z. and Winiwarter W. How a century of ammonia synthesis changed the world // Nature Geoscience. – 2008. – № 1. – С. 636–639.

10. Heffer Patrick and Prud’homme, Michel. Fertilizer Outlook 2010–2014. International Fertilizer Industry Association (IFA). Paris, 2010. – Режим доступа: http://www.fertilizer.

org/ifa/HomePage/FERTILIZERS-THE-INDUSTRY/Market-outlooks.html 11. Integrated Pollution Prevention and Control (IPPC). Reference Document on Best Available Techniques for the Manufacture of Large Volume Inorganic Chemicals – Ammonia, Acids and Fertilisers. Seville: Institute for Prospective Technological Studies, European IPPC Bureau, 2007. – Режим доступа: http://eippcb.jrc.es 12. Мировой и российский рынок минеральных удобрений – 2011. – М. : CRS, 2011.

13. Williams G., Al Ansari, Fadhel. IFA Benchmarking of Global Energy Efficiency in Ammonia Production//IFA Technical Committee Meeting on «Energy Efficiency and CO2 Reduction, Prospects in Ammonia Production». Ho Chi Minh City, Viet Nam, 12– 14 March 2007. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.fertilizer.org/ifa/ HomePage/LIBRARY/Publication-database.html/IFA-Benchmarking-of-Global-Energy Efficiency-in-Ammonia-Production.html 14. Nielsen J.S. Energy Efficiency Measures in Fertilizers Sites // IFA Technical Committee Meeting on «Energy Efficiency and CO2 Reduction, Prospects in Ammonia Production», Ho Chi Minh City, Viet Nam, 12–14 March 2007. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.fertilizer.org/ifa/HomePage/LIBRARY/Publication-database.

html/IFA-Benchmarking-of-Global-Energy-Efficiency-in-Ammonia-Production.html 15. European Fertilizer Manufacturers Association Annual Report, 2008. – Режим до ступа: http://www.efma.org/documents/file/publications 16. Energy Efficiency and CO2 Emissions in Ammonia Production. IFA, Paris, France, December 2009. – Режим доступа: http://www.fertilizer.org/ifa Статья поступила в редакцию 6 марта 2011 г.

«Менеджмент в России и за рубежом», № 5, Отраслевой менеджмент Тюрин А.Ю., СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ к. э.н, доцент Кузбасского ТРАНСПОРТИРОВКОЙ государственного технического В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК университета, г. Кемерово, alexturin07@rambler.ru ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ Неотъемлемым элементом процесса функциониро вания предприятий пищевой промышленности является транспортировка сырья и готовой продукции в простых и сложных цепях поставок. Необходимость реализации продукции в ограниченные сроки, небольшие раз меры поставок предъявляют повышенные требования к управлению транспортировкой, а синхронизация транс портных, производственных и снабженческо-сбытовых процессов позволяет сократить издержки производства и продвижения товара к потребителю, улучшить финан совые показатели деятельности предприятий пищевой промышленности.

Следовательно, необходимо выявить такую полити ку и стратегию управления транспортировкой, которая позволяет повысить эффективность функционирования предприятий пищевой промышленности в сложившихся условиях взаимодействия с поставщиками и потребите лями.

Вначале необходимо установить уровень сложности цепей поставок, выявить связи, координирующие пара метры, основные критерии оптимизации, переменные управления и другие факторы, влияющие на конечные результаты функционирования предприятий. В качестве основного критерия необходимо взять максимизацию прибыли предприятия, в качестве дополнительного – минимизацию продолжительности финансового цикла.

Главным фактором, определяющим стратегии управ ления транспортировкой, является вид цепи поставок.

Будем рассматривать два варианта: простую и сложную цепи поставок.

Простая цепь поставок относится к функциониро ванию одного предприятия пищевой промышленности (фокусной компании) совместно с поставщиками и потре бителями 1-го уровня [1]. Сложная цепь поставок включает Ключевые слова: стратегия образование холдингов горизонтального и вертикального управления транспортировкой, типов с целью получения большего эффекта, чем функ цепь поставок, пищевая про ционирование простой цепи поставок.

мышленность, большая сеть Другим фактором является способ получения и рас обслуживания, мелкопартион пределения информации (централизованный и децен ные перевозки «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 102 Отраслевой менеджмент трализованный). В случае централизованного способа информация концентрируется в отдельном звене, которое производит прогнозирование, планирование и распре деление материального и финансового потоков по цепи поставок. Данный случай может быть использован при внедрении технологии VMI [1] или при использовании управления холдингом. В случае децентрализованного способа получения инфор мации необходимо учитывать влияние Bullwhip-эффекта [2] на процесс управления транспортировкой в цепях поставок.

Третьим фактором является необходимость совмещения транспортировки с управ лением запасами. Если необходимы такое совмещение и учёт политики управления запасами, то решается класс задач данного направления, который предполагает полу чение необходимого решения по транспортировке товаров на значительном временном горизонте планирования. В случае отсутствия такого совмещения или при недостатке информации решаются обычные задачи маршрутизации с учётом дополнительных ограничений.

Четвёртым фактором является продолжительность производственного и финан сового циклов. Если они длительные, то при выборе способов транспортировки упор делается на решение задач IRP-класса [3], а если продолжительность циклов неболь шая, то при выборе стратегии транспортировки в основном опираются на результаты решения задач маршрутизации (VRP-класса) [4].

Помимо этого при окончательном выборе стратегии транспортировки учитыва ются такие факторы, как срок годности продукции, температурный режим доставки, периодичность поставок, временное окно доставки, номенклатура поставки.

Рассмотрим возможные стратегии управления транспортировкой в пищевой про мышленности для простых цепей поставок различной конфигурации и интеграции.

Для простой цепи поставок иерархия моделей по степени сложности управления выглядит следующим образом:

1. Решение только задач маршрутизации (VRP-модели). Данная стратегия при меняется, если на предприятии наблюдаются небольшой производственный и финан совый циклы, большая сеть обслуживания потребителей, раздельная специализация и принадлежность транспорта на стадиях сбыта и закупок.

2. Совместное решение задач транспортировки и управления запасами (IRP модели). Данная стратегия используется, в случае если политика погашения деби торской задолженности неизвестна или случайна с неизвестными статистическими параметрами.

3. Использование IRP-моделей при учёте политики погашения дебиторской за долженности. В данном случае возможно применение нескольких сценариев управ ления транспортировкой с учётом устойчивости, вариативности и предсказуемости дебиторской задолженности в рассматриваемом периоде времени.

4. Использование IRP-моделей на стадиях сбыта и закупок одновременно. Данная стратегия расширяет предыдущую модель за счёт учета политики поступления сырья на производство и выбора раздельной или совместной (объединённой) работы транс порта по доставке сырья и вывозу готовой продукции потребителям.

5. Полная интеграция транспортировки с процессами закупок сырья и сбыта готовой продукции. В данном случае возможно применение нескольких сценариев управления транспортировкой с учётом применения различной политики погашения кредиторской задолженности, особенностей функционирования предприятия в про стой цепи поставок, принадлежности и дислокации транспорта в обслуживаемом регионе.

«Менеджмент в России и за рубежом», № 5, Отраслевой менеджмент Применение моделей VRP-класса в пищевой промышленности Применение моделей управления транспортировкой первого типа (VRP-класса) в простых цепях поставок подразумевает учёт и минимизацию только транспортных рас ходов, времени или расстояния в качестве критерия оптимизации при проектировании доставки продукции потребителям пищевой промышленности. При этом не учитыва ется производственный ритм выпуска продукции, нет состыковки транспортировки со складскими процессами и управлением запасами. Данные модели могут применяться в случае отсутствия информации о производственных и складских процессах, невоз можности повлиять на них при изменении уровня транспортного облуживания или в случае применения только наёмного транспорта.

Так как продукция пищевой промышленности чаще всего доставляется потребите лям мелкими партиями, то эффективность доставки товаров зависит от своевременной подготовки отгрузочных партий, разработки сроков завоза продукции и маршрутизации перевозок. При этом особую трудность вызывает составление развозочных маршрутов доставки грузов, так как для больших сетей решение этой задачи точными методами приводит к значительным затратам времени.

В связи с этим широко применяются эвристические методы решения задачи раз воза продукции. Среди них наиболее известен метод Кларка-Райта [5], построенный на экономии при объединении маятниковых маршрутов в развозочные. Однако данный метод имеет ряд существенных недостатков, среди которых можно выделить нечёткий выбор транспортного средства при формировании маршрута, неправильное построение порядка объезда пунктов на маршруте, приводящее к увеличению общего пробега под вижного состава, возможность зацикливания (отсутствие конечного результата) при решении задачи на ЭВМ. Данные недостатки можно частично устранить, используя метод сумм при решении задачи коммивояжера, перестановкой пар пунктов в пред варительном маршруте.

Помимо метода Кларка-Райта применяются и другие эвристические методы. Их практическое применение зависит от удалённости клиентуры от поставщиков, кон центрации потребителей внутри кластеров (групп) обслуживания, размеров поставок, планировки улично-дорожной сети.

В рассмотренных выше алгоритмах предполагалась доставка всей партии груза потребителю за один рейс, в связи с чем на некоторых маршрутах могут наблюдаться неоптимальная загрузка подвижного состава и излишний пробег автомобилей, приво дящий к повышенным транспортным расходам по доставке продукции.

Сократить пробег и соответственно снизить транспортные расходы по поставке продукции можно с использованием метода раздельной (дробной) доставки (SDVRP).

При этом методе партия поставки одному потребителю делится на несколько завозов, и за счёт этого наблюдается лучшая «упаковка» продукцией транспортного средства, сокращаются пробег и транспортные расходы.

Рассмотрим применение этого метода на следующем примере. Осуществляется обслуживание одного кластера (группы) потребителей хлебопекарной промышлен ности, состоящей из 15 пунктов. Продукция доставляется в картонных ящиках. Для доставки используются ящики различной формы и массы. Средняя масса одного ящика составляет 8 кг. Перевозка продукции осуществляется автомобилями различной грузо подъёмности (вместимости), максимальная загрузка которых в пересчёте на картонные ящики составляет 150, 170 и 200 ящиков (физических единиц).

Для уточнения эффекта от раздельной доставки были смоделированы различные ситуации обслуживания потребителей, различающиеся объёмами поставок продукции.

Исходные данные представлены в табл 1.

«Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 104 Отраслевой менеджмент Таблица Исходные данные для маршрутизации методом раздельной доставки Варианты Потребители 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 поставок Объём поставки в ящиках Автомобиль с максимальной загрузкой в 150 ящиков Вариант 1 87 115 90 100 57 36 73 60 100 90 54 63 55 77 Вариант 2 78 7 31 37 106 40 77 84 130 68 14 45 96 35 Автомобиль с максимальной загрузкой в 170 ящиков Вариант 1 87 22 20 86 12 14 73 21 20 90 26 23 32 77 Вариант 2 87 44 120 86 57 36 73 60 20 90 54 33 32 77 Автомобиль с максимальной загрузкой в 200 ящиков Вариант 1 87 22 20 86 12 14 73 21 20 90 26 23 32 77 Для сравнения был взят эвристический алгоритм Кларка-Райта с последующим уточнением порядка объезда пунктов методом сумм. Применение метода раздельной доставки даёт относительно неплохой эффект на сокращении пробега и транспорт ных расходов при обслуживании потребителей. Результаты сравнительных расчётов по пробегу автомобилей комплексным методом Кларка-Райта и методом раздельной доставки показаны в табл. 2.

Таблица Сравнение методов Кларка-Райта и раздельной доставки Вариант Комплексный метод Метод раздельной Выигрыш,% Кларка-Райта доставки Общий пробег автомобилей по маршрутам, км Автомобиль с максимальной загрузкой в 150 ящиков Вариант 1 174,29 154,82 11,17% Вариант 2 123,29 130,89 -6,17% Автомобиль с максимальной загрузкой в 170 ящиков Вариант 1 103,93 90,51 12,91% Вариант 2 120,04 112,76 6,07% Автомобиль с максимальной загрузкой в 200 ящиков Вариант 1 87,28 81,77 6,31% Результаты, приведенные в табл. 2, показывают неоспоримое превосходство при менения метода раздельной доставки при проектировании маршрутов, кроме варианта при использовании автомобиля с загрузкой в 150 ящиков. Выигрыш от сокращения пробега автомобилей изменяется от 6 до 13% и в среднем по всем вариантам с учётом отрицательного эффекта составляет примерно 7%.

Таким образом, применение метода раздельной доставки улучшает показате ли транспортного обслуживания потребителей по пробегу автомобилей и расходам по доставке при сохранении объёмов поставок в течение отведённого периода завоза продукции.

Помимо рассмотренных выше методов и способов маршрутизации применяются особые случаи транспортировки, когда учитываются «временные окна» завоза продукции (VRPTW), организация последовательного или смешанного завоза и вывоза продукции на сети обслуживания (VRPPD, VRPB), использование дополнительных устройств (складов, автомобилей) для организации доставки товаров в цепях поставок (VRPSF).

«Менеджмент в России и за рубежом», № 5, Отраслевой менеджмент Учёт различных ограничений процессов взаимодействия потребителей с постав щиками, особенности рыночных условий производства и потребления того или иного товара пищевой промышленности влияют на выбор одной из моделей управления транс портировкой первого типа (VRP-класса) либо нескольких моделей сразу. Уточнение исходных данных и ограничений позволит получить качественные характеристики про цесса транспортного обслуживания потребителей и снизить издержки в цепях поставок.

Применение моделей IRP-класса в пищевой промышленности Второй по сложности является модель, в которой учитывается эффект маршру тизации совместно с эффектом управления запасами.

В зависимости от полноты информации, её доступности, своевременности и целей, которые ставятся при решении задач совместного управления запасами и маршрути зацией (моделей IRP-класса), могут применяться два основных подхода:

управление запасами может осуществляться только на предприятии (стан дартный случай);

управление запасами осуществляется как на предприятии, так и у потребителей (применение технологии VMI).

В качестве целевой функции может рассматриваться минимизация издержек системы доставки, которые складываются из затрат хранения товаров у поставщиков и потребителей, транспортировки продукции до потребителей, проведения погрузочно разгрузочных операций, а также стоимости продукции на складах поставщиков и по требителей за рассматриваемый период времени.

Включение показателя стоимости продукции позволяет рассчитать один из глав ных показателей эффективности деятельности предприятий пищевой промышленно сти – продолжительность производственного (финансового) цикла.

Дополнительно можно проследить влияние выбора приоритетов управления в цепях поставок на изменение транспортной стратегии обслуживания потребителей.

Рассмотрим некоторые примеры применения моделей IRP-класса в пищевой про мышленности. Так как клиентура предприятий пищевой промышленности довольно обширна, то требуется её классификация и группировка по некоторым признакам.

Применение метода ABC позволяет выделить основных и второстепенных потребите лей, которые оказывают влияние на выбор политики производства, транспортировки и управления запасами в цепях поставок пищевой промышленности. Например, ана лиз объёмов поставок хлебобулочной продукции потребителям ОАО «Кемеровохлеб»

позволил выделить 15 основных заказчиков, размер спроса которых составляет 80% от суточного сбыта готовой продукции. Данные потребители расположены в разных территориальных районах и составляют центры кластеров (групп), позволяющих построить развозочные маршруты по обслуживанию всех потребителей. В качестве учётной единицы продукции использовался 1 лоток. Стоимость 1 лотка продукции составляет 117 руб., хранения – 23,4 руб. Стоимость транспортировки определялась из расчета 240 руб. за 1 ч при использовании автомобиля с максимальной загрузкой в 140 лотков. При моделировании процесса транспортного обслуживания потребите лей использовались три различные стратегии, зависящие от надёжности информации и целей управления системой сбыта.

Первая стратегия ориентирована на своевременное обслуживание потребителей (1-й вариант транспортировки). В ней учтено, что потребители в среднем работают по 12 ч, поставка продукции должна осуществляться за 3 завоза, условно разбитых на 4-часовые отрезки, и в течение 4-часового отрезка между смежными завозами про дукция у потребителя расходуется равномерно.

«Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 106 Отраслевой менеджмент Вторая стратегия ориентирована на производственную компанию пищевой про мышленности (2-й вариант). В данной стратегии предполагается гибкое изменение графика вывоза продукции от поставщика автомобилями, что налагает дополнитель ные требования на проектирование маршрутов доставки, контроль времени оборота подвижного состава и введение резерва времени на случайный характер прибытия автомобилей после выполнения рейсов.

Дополнительно в данной стратегии наблюдаются значительные превышения суточных поставок над спросом для некоторых потребителей. Это может привести к переполнению склада потребителя и невозможности принять новую партию постав ки. В связи с этим потребители могут вводить максимальные отклонения в поставках, учитывая это обстоятельство и случайный характер поведения спроса. Например, в случае установления максимального превышения суточных поставок над спросом в размере 20% используется третья стратегия, учитывающая интересы поставщика и потребителей (3-й вариант).

Для сравнения результаты по трём вариантам обслуживания потребителей сведены в табл. 3. Приведенные в табл. 3 данные показывают, что минимальные транспортные расходы соответствуют 1-му варианту обслуживания, а максимальные – 2-му варианту обслуживания. Компромиссный 3-й вариант обслуживания предполагает использование дополнительного количества автомобилей для доставки продукции потребителям. Откло нение в затратах системы доставки от минимальных издержек варьируется от 12 до 61%, что составляет существенную разницу в результатах и предъявляет высокие требования к точности информации о спросе, уточнению условий поставки продукции потребителям и контролю транспортно-складских операций в ходе обслуживания заказчиков.

Таблица Результирующие показатели вариантов транспортного обслуживания потребителей № Издержки хра- Издержки хра- Транспортные Суммарные Отклонение п/п нения потреби- нения постав- расходы, руб. издержки от минималь телей, руб. щика, руб. системы ных доставки, руб. издержек,% 1 135 856,13 607 932 134 640 878 428, 2 233 562,45 110 916 166 320 547 240, 3 270 004,41 220 428 158 400 612 390, Важным параметром, влияющим на продолжительность производственного (фи нансового) цикла предприятия пищевой промышленности, является продолжитель ность оборота готовой продукции, которая представлена в табл. 4.

Таблица Показатели вариантов транспортного обслуживания потребителей № Средний уровень Суммарный вывоз Продолжительность Отклонение от ми п/п запасов у постав- готовой продукции оборота готовой нимального значе щика, лотки за сутки, лотки продукции, дни ния,% 1 360,8 1132 0,32 2 65,8 1492 0,04 3 130,8 1347 0,10 «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, Отраслевой менеджмент Анализ результатов табл. 4 показывает, что продолжительность оборота готовой продукции очень чувствительна к скорости вывоза продукции с предприятия по требителям автомобилями и к условиям поставки. При средней продолжительности производственного цикла в хлебопекарной промышленности 20 дней и средней про должительности оборота готовой продукции 0,3 дня использование 3-го варианта обслуживания снижает продолжительность производственного цикла на 1%.

Таким образом, при использовании моделей IRP-класса необходимо учитывать интересы как поставщика, так и потребителя, а также (в случае использования только наёмного автотранспорта) интересы перевозчика. Эффект от выбора рациональной модели транспортного обслуживания будет тем выше, чем больше скорость вывоза от поставщика, значительнее доля продолжительности оборота готовой продукции в продолжительности производственного цикла, больше степень загрузки автомобиля за рейс и меньше его пробег по маршруту.

Применение сложных моделей транспортного обслуживания в цепях поставок пищевой промышленности Третьей по сложности является модель, в которой помимо эффекта от транспор тировки и управления запасами учитывается эффект от управляемой (предсказуемой) политики погашения дебиторской задолженности со стороны потребителей. В данном случае могут существенно измениться маршруты доставки продукции исходя из платё жеспособности потребителей и уровня (динамики) изменения спроса на продукцию.

По моей классификации моделей транспортного обслуживания данный класс задач имеет условное обозначение IRP+ДЗ.

Рассмотрим некоторые примеры применения моделей IRP+ДЗ класса в пищевой промышленности. Как и в предыдущем разделе, рассматриваются 15 основных заказ чиков хлебобулочной продукции, размер спроса которых составляет 80% от суточного сбыта товаров. В качестве учётной единицы продукции использовался 1 лоток. Себе стоимость 1 лотка продукции варьируется в довольно широких пределах в зависимости от ассортимента заказа потребителями. Стоимость хранения составляет 20% от стои мости заказа. Стоимость транспортировки определялась из расчета 7,68 руб. за 1 лоток при использовании автомобиля с максимальной загрузкой в 140 лотков. Отпускная цена продукции для потребителя составляет 120% от себестоимости для производителя.

Каждый потребитель может использовать задержку в оплате продукции от 0 до 3 дней. Так как поставка продукции осуществляется в течение 5 дней недели каждому потребителю, а от недели к неделе объёмы поставок остаются примерно одинаковыми, рассмотрим работу системы сбыта в течение этих 5 дней. Фрагмент исходных данных по спросу на продукцию приведен в табл. 5.

Таблица Исходные данные для модели IRP+ДЗ (фрагмент) Потребители Спрос на продукцию в течение недели, лотки Понед. Вторник Среда Четверг Пятница 1 87 78 89 53 2 115 15 110 123 … … … … … … 15 75 120 24 55 «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 108 Отраслевой менеджмент Также учитываются различные варианты задержек в оплате поставленной про дукции потребителями поставщику. Исходные данные для двух вариантов задержек в оплате представлены в табл. 6.

Таблица Исходные данные задержек в оплате продукции Варианты Потребители ДЗ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Задержка оплаты поставленной продукции в днях Вариант 1 0 0 3 1 3 1 2 3 3 0 0 3 2 3 Вариант 2 1 3 3 2 3 1 2 0 3 1 2 1 3 3 На план поставок продукции влияют начальные и текущие уровни запасов как у потребителей, так и у производителя. Рассмотрим результаты оптимальной поли тики работы системы сбыта при начальном запасе на 1 день моделирования в 20% от среднего спроса в течение недели и текущем уровне запасов в каждый день не менее 10% от среднего спроса у каждого потребителя. При этом начальный уровень запасов у производителя составляет 100 лотков. Задержка оплаты продукции берется из вари анта 1 в табл. 6. Результаты моделирования для такой системы (1-я постановка задачи) показывают, что общие расходы системы составят 465 744,22 руб., а транспортные расходы по доставке продукции потребителям – 35 750,40 руб. Если не учитывать воз врат дебиторской задолженности (ДЗ), то расходы системы составят 1 408 085,02 руб.

Следовательно, учёт возврата ДЗ позволяет сократить затраты системы на 66% при неизменности структуры поставок продукции потребителям.

Рассмотрим другой пример работы системы сбыта при начальном запасе на 1 день моделирования в 30% от среднего спроса в течение недели и текущем уровне запасов в каждый день не менее 15% от среднего спроса у каждого потребителя. При этом началь ный уровень запасов у производителя составляет 100 лотков. Задержка оплаты продукции берётся из варианта 1 в табл. 6. Результаты моделирования для такой системы (2-я поста новка задачи) показывают, что общие расходы системы составят 492 063,58 руб., а транс портные расходы по доставке продукции потребителям – 35 381,76 руб. Если не учитывать возврат ДЗ, то расходы системы составят 1 434 404,38 руб. Следовательно, учет возврата ДЗ позволяет сократить затраты системы на 65% при неизменности структуры поставок продукции потребителям. Помимо этого завышение страховых (минимальных) уровней запасов потребителей повышает расходы всей системы сбыта на 5,6% по отношению к стратегии поставок для 1-й постановки задачи.

При использовании 2-го варианта задержек в оплате продукции из табл. 6 и всех условий 2-й постановки задачи структура поставок остается неизменной, а общие рас ходы системы сбыта изменяются с 492 063,58 до 54 2631,58 руб. (повышаются на 10%).

При изменении начального уровня запасов у производителя с 100 до 200 лотков общие издержки повышаются с 542 631,58 до 570 431,58 руб. (на 5%). Следовательно, изменение структуры задержек в оплате готовой продукции влияет на общие расходы системы сбыта, величину дебиторской задолженности, продолжительность финансового цикла, но не влияет на структуру поставок продукции потребителям.

Таким образом, при формировании транспортной политики обслуживания по требителей пищевой промышленности необходимо учитывать их требования по мини мальным уровням запасов или оперативности поставок, вариативность спроса в течение «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, Отраслевой менеджмент некоторого периода времени, ограничения по транспортным мощностям поставщика и сторонних перевозчиков, возможность гибкого регулирования производственной мощности по выпуску готовой продукции.

Подводя итог по моделям транспортного обслуживания, отмечу, что важными факторами, влияющими на выбор этих моделей, являются стоимостные показатели – стоимость сырья, готовой продукции, отпускная цена, цена централизованной постав ки, стоимость транспортировки на стадиях закупок и сбыта. Помимо этого ключевую роль также играют интенсивность поступления и расходования сырья, производства и сбыта готовой продукции. Учёт перечисленных факторов, динамики их изменения во времени и определяет выбор модели транспортного обслуживания, приводящей к минимизации расходов в цепи поставок пищевой промышленности и снижающей продолжительность производственного (финансового) цикла.

Литература 1. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика : Учебник. – М. : Эксмо, 2008.

2. Иванов Д.А. Логистика. Стратегическая кооперация. – М. : Изд-во «Вершина», 2006.

3. Federgruen A., Zipkin P. A combined vehicle routing and inventory allocation problem // Oper. Res. – 1984. – 32. – P. 1019–1037.

4. http://neo.lcc.uma.es/radi-aeb/WebVRP/ 5. Clark G., Write J.W. Scheduling of vehicles from central depot to a number delivery points//Oper. Res. Quart. – 1964. – 12, № 4. – Pp. 568–581.

ФИНАНСЫ Серия «Секреты успеха»

(Пер. с англ.) Авторы – Бонхем А., Ленгдон К.

Объем – 224 стр., обложка Книга раскрывает секреты успеха в финансовой деятельно сти и дает практические знания о том, как управлять финансами компании, умело контролировать доходы и расходы, проводить успешную инвестиционную деятельность. В ней на практических примерах поясняются многие финансовые вопросы, термины, она позволяет менеджерам различных подразделений компаний обсуждать финансовые аспекты «на одном языке» с сотрудниками и руководителями финансового отдела, тем самым создавая единую команду, нацеленную на конечные положительные результаты.

Книга ориентирована на широкий круг читателей: деловых людей, руководителей и сотрудников организаций, корпораций, компаний, а также студентов и аспирантов экономических вузов.

Книги можно приобрести:

в Интернете: www.5В.ru;

по почте: (495) 963-19-26;

964-97-57;

за наличный расчет в г. Москве в магазине «Сигма»: (499) 168-63-46;

курьерской доставкой по г. Москве: (499) 148-95-62;

148-99- «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ Тимофеев А.В.

РАЗРАБОТКИ НОРМАТИВОВ к. э.н., доцент кафедры менеджмента и маркетинга ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА РХТУ им. Д. И. Менделеева, В ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ aleks-nik-26@mtu-net.ru Ключевым направлением развития электроэнер гетики России является повышение эффективности её деятельности. Именно на это нацелено действие ново го метода тарифообразования на электроэнергию RAB (Regulatory Asset Base). Данный метод возник и стал впер вые применяться в электроэнергетике Великобритании в конце 1980-х годов. Затем в 90-х годах прошлого века этот метод тарифообразования стал использоваться в За падной Европе, США, Канаде, а начиная с 2002 г. в Чехии, Словакии, Венгрии, Польше и других странах.

Метод тарифобразования RAB оказался эффектив ным, так как позволил зарубежным энергокомпаниям сократить свои издержки, что привело к снижению энерготарифов и привлечению инвестиций в электроэнер гетику. Считается, что данный метод тарифобразования наиболее подходит для электросетевых компаний, систем водоснабжения, связи.

Метод тарифообразования RAB постепенно внедря ется в российских электросетевых компаниях. При ис пользовании метода RAB у энергокомпаний появляются стимулы к экономии текущих (операционных) затрат, так как полученная экономия не будет исключаться ре гулирующими органами из тарифа следующих периодов и может использоваться компанией на развитие в течение следующих 3–5 лет. Только по истечении этого срока та риф будет пересмотрен в сторону снижения. В результате у электросетевых компаний появился реальный стимул к оптимизации численности персонала при сохранении надёжности и бесперебойности энергоснабжения потре бителей за счёт технического развития.

Методологическая основа применяемых в отрасли нормативов численности персонала [1, 2] вступает в про тиворечие с методом тарифообразования RAB. Вместе с тем традиционные методы определения нормативов численности в отрасли хотя были полезны в 80–90 годах Ключевые слова: электро- ХХ в. и начале 2000-х годов, в настоящее время устарели.

энергетика, тарифообразо- Нормативы численности, полученные традиционными вание на электроэнергию, методами, фиксируют верхнюю границу численности управление затратами, норма и не стимулируют энергокомпании к оптимизации чис тивы численности персонала ленности персонала. Кроме того, нормативы численности, в электроэнергетике, матема полученные традиционными методами, не отражают ряд тические методы «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, Управление персоналом новых, сильно влияющих на численность персонала факторов (износ оборудования, ввод нового оборудования или его модернизация, развитие автоматизации).

Другая особенность современного подхода к нормированию труда состоит в том, что в советский период нормирование труда носило централизованный характер, а в настоящее время основная тяжесть нормирования труда возложена на предприятия.

Основные принципы организации нормирования труда представлены в главе 22 Трудового кодекса РФ (ст. 159–163) и Отраслевом тарифном соглашении в электро энергетике на 2009–2011 годы (пп. 3.2;

3.10.2). В последнем документе работодатель призывается к развитию нормирования труда на производстве.

В соответствии с действующими нормативными актами нормы труда могут быть введены локальным нормативным документом предприятия (приказом, положением, разделом в коллективном договоре). Однако в настоящее время этим правом пользу ется незначительное количество предприятий электроэнергетики и других отраслей.

Недостаточное развитие нормирования труда является одной из причин низкой производительности труда в нашей стране. В настоящее время производительность труда в промышленности России составляет 22–26% от уровня США (ниже в 4,3 раза), 20% от уровня Японии (ниже в 5 раз), 29% от уровня Западной Европы (т. е. ниже в 3,5 раза), 35% от уровня Восточной Европы (ниже в 2,9 раза), 63% от уровня Китая.

Определённые резервы имеются в этом направлении и в электроэнергетике. Одна ко резервы роста производительности труда, по нашему мнению, связаны в основном с внедрением новой техники и технологии, а также с совершенствованием органи зации ремонтных работ в отрасли. Так, удельная численность персонала российских газомазутных ГРЭС составляет примерно 0,30–0,44 человека на МВт установленной мощности, а на передовых тепловых электростанциях западноевропейских стран дан ный показатель равняется 0,25. С другой стороны, если на российских ТЭС удельная численность ремонтного персонала (без учёта привлечённого) составляет примерно 0,15–0,30 чел/МВт, то в энергокомпании «TBA» (Теннеси Вэлли Ауторити – США) на ТЭС мощностью 2000 МВт – 0,085 чел/МВт, в энергокомпании «Детройт Эдисон компани» – 0,139 чел/МВт. Представляется, что сравнение уровней производитель ности труда в электроэнергетике разных стран следует, по возможности, выполнять на основе натуральных показателей, которые подвержены меньшим искажениям, чем стоимостные показатели, применённые в ряде исследований. Кроме того, всегда следует учитывать, какие функции управления и соответственно сколько персонала находится на аутсорсинге (подряде). Развитие аутсорсинга в российской электроэнергетике и в за рубежных энергокомпаниях в ряде случаев не сопоставимо.


В настоящее время активно развиваются подходы к определению нормативов численности на основе математических методов. В приложении представлено краткое описание основных методов определения численности персонала компании [см. также 3, 4]. В настоящее время наиболее часто применяется метод регрессивно-корреляционного анализа. Целью регрессивно-корреляционного анализа в этом случае будет получение уравнений регрессии, адекватно описывающих наиболее существенные закономерности трудовой деятельности нормируемого персонала, а затем на основе этих закономерностей определение необходимой численности персонала в планируемый период. Регрессивно корреляционный анализ позволяет построить математическую модель с большим числом факторов, характеризующих трудовую деятельность персонала. При этом определяются значимость каждого фактора в отдельности и их взаимное влияние (корреляция). При этом появляется возможность оптимизации затрат, в том числе на персонал.

Применительно к крупной электросетевой компании может быть использован следующий алгоритм планирования численности персонала (общий алгоритм приво дится в [5]):

«Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 112 Управление персоналом а) формирование массива факторов, влияющих на численность персонала по направлениям деятельности (функциям) с учётом особенностей организационной и производственной структуры компании (например, для районов электросетей (РЭС) для рабочих бригад по эксплуатации воздушных линий (ВЛ), трансформаторных под станций (ТП) и распределительных пунктов (РП), распределительных сетей (РС), по диагностике электрооборудования, кабельным линиям (КЛ)). В качестве нормо образующих факторов могут быть использованы те показатели, учёт которых налажен в компании, для которых предыдущий опыт эксплуатации оборудования доказал их влияние на численность персонала (например, условные единицы, количество обо рудования, тип оборудования);

б) отбор наиболее значимых факторов, влияющих на численность персонала по на правлениям (функциям), выполняется статистически или экспертно. Для этого могут быть использованы нормативные материалы государственных органов, отраслевые документы, обобщение информации, полученной в ходе бесед со специалистами компании [1, 6, 7];

в) определение базового норматива численности персонала по направлению (функции) выполняется на основе статистических уравнений, в ряде случаев экспер тно. При этом выявляются те подразделения, где направления (функции) реализуются наиболее эффективно. Именно на основе данных по таким подразделениям строилась модель, действие которой затем распространялось на другие подразделения. Критерия ми отбора наиболее эффективных подразделений могут быть показатели производи тельности труда и надежности работы оборудования и энергоснабжения потребителей.

В ряде случаев выполнялось сглаживание исходных данных, что позволило улучшить статистические уравнения. Кроме того, выполнялся кластерный анализ для выделения однородных групп предприятий;

г) проверка достоверности полученных базовых (первичных) зависимостей (с ис пользованием логических, статистических, экспертных методов);

д) корректировка базовых значений норматива численности на основе передового зарубежного опыта, состояния рынков труда, износа оборудования, особенностей орга низации ремонтов, ввода нового оборудования, уровня автоматизации и других факторов;

е) утверждение норматива численности;

ж) применение норматива и уравнений (моделей) в плановой деятельности.

При использовании статистического метода на основе нормообразующих факто ров строятся экономико-математические модели (уравнения регрессии) разного вида:

простое линейное уравнение – У = а0 + а1Х1;

множественное линейное уравнение – У = а0 + а1Х1 + а2Х2 +… аnXn;

простое нелинейное уравнение (различные типы: степенные, логарифмиче ские, гиперболические, полиноминальные);

множественные нелинейные уравнения (например, множественная логисти ческая регрессия).

В них У – результативный признак;

Х1 – Xn – аргумент (фактор);

а0 – аn – пара метры уравнения.

Решение рассматриваемых уравнений осуществляется на основе векторной алге бры и метода наименьших квадратов (МНК) [8, 9].

Определение параметров регрессивных уравнений автоматизировано. Применяют ся пакеты прикладных программ (ППП) «Excel», «Statistica», «Stadia», «SPSS», «Matlab».

Адекватность полученного уравнения может проверяться по критерию «скоррек тированный коэффициент множественной корреляции» (R2 ск), который должен быть не ниже 0,7–0,8, «значимость» (р) 0,05 и «фактический критерий Фишера» больше табличного (FфFтабл.). При этом, по мнению многих математиков, наиболее важно значение критерия р. Нижняя граница адекватности (допустимости) полученных урав «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, Управление персоналом нений может определяться по критерию «средняя ошибка аппроксимации» (). Кроме того, выполнялся графический анализ первичных и расчётных данных.

При определении базового норматива численности (по сути, тренда) выполняются многовариантные расчёты. В качестве примера базового норматива численности ниже приводится уравнение для бригады по эксплуатации воздушных линий РЭС, обслу живающих более 10 тыс. условных единиц оборудования:

Ун = 4,27 + 0,0061 Х1, где Ун – базовый норматив численности бригады по экс плуатации ВЛ;

Х1 – количество условных единиц ВЛ напряжением 0,4,6,10 кВ (по казатель «условные единицы» отражает трудозатраты на обслуживание и ремонт ВЛ в зависимости от протяжённости, напряжения, конструктивного использования и ма териала опор ВЛ);

4,27, 0,0061 – параметры уравнения.

Полученное уравнение является значимым, так как «скорректированный коэффи циент множественной корреляции» (R2 ск) составляет 0,99, фактическая «значимость» (р) равна 0,004 и «фактический критерий Фишера» (Fф), равный 244,3, больше табличного (Fтабл), составляющего 6,6. Средняя ошибка аппроксимации () равна 14,9%.

В полученные базовые значения норматива численности, по моему мнению, следует вносить следующие корректирующие поправки:

коэффициент, учитывающий степень износа оборудования (отражает услож нение ремонтного обслуживания оборудования);

коэффициент, учитывающий снижение численности персонала в результате ввода нового оборудования или его модернизации;

коэффициент, учитывающий уровень автоматизации оборудования, в долях;

коэффициент, учитывающий техническое состояние оборудования (отражает усложнение технической эксплуатации оборудования);

коэффициент, учитывающий долю работ, переданных на подряд;

поправка на плотность обслуживаемых сетей (км протяженности сетей/пло щадь территории, кв. км);

коэффициент, учитывающий трудозатраты на проезды по ремонту оборудо вания (подстанций, ВЛ);

коэффициент, учитывающий состояние дорожного покрытия;

коэффициент, учитывающий условия эксплуатации (природно-климатические условия);

коэффициент, отражающий стратегию ремонтного обслуживания оборудова ния (соотношение применения ППР и ремонта по состоянию);

коэффициент, учитывающий временный рост численности рабочих на период освоения новой техники;

коэффициент, учитывающий рост производительности труда за счёт устранения потерь рабочего времени.

Мною по каждой из поправок разработаны методика её определения и соответ ствующие расчётные таблицы. Так, например, общая расчётная формула для опреде ления поправочного коэффициента, учитывающего долю работ, переданных на под ряд (аутсорсинг), отражает относительное влияние штатного и подрядного персонала на изменение удельных затрат на диагностику, обслуживание, ремонт и замену обору дования, строительство новых энергообъектов. Кроме того, при расчёте коэффициента учитывается качество работ, выполненных штатным персоналом и подрядчиками, в том числе отражаются потери электроэнергии и затраты на устранение аварий и отказов по вине соответственно штатного персонала и подрядчиков.

Методики определения ряда поправок являются оригинальными и отсутствуют в отраслевых рекомендациях (например, таковы методика определения коэффициента, учитывающего степень износа оборудования;

коэффициента, учитывающего снижение «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 114 Управление персоналом численности персонала в результате ввода нового оборудования или его модернизации;

коэффициента, учитывающего долю работ, переданных на подряд и др.). При необ ходимости все расчёты по определению нормативов численности могут выполняться с помощью таблиц.

Расчёты, выполненные на основе рассмотренного подхода, показали потенци альную допустимость постепенного снижения численности персонала электросетевых компаний от 2–3 до 15–20%. Уровень высвобождения персонала может существенно отличаться для различных подразделений (направлений деятельности).

Однако оптимизация численности персонала на энергопредприятиях должна осуществляться крайне осторожно: с учётом реального состояния оборудования и при меняемых технологий. Бездумное следование зарубежным рецептам на фоне незнания топ-менеджментом специфики отрасли приведёт к резкому снижению надёжности эксплуатации оборудования, что, к сожалению, и наблюдается в ряде компаний. А это создаёт предпосылки для очередных техногенных катастроф.


Хорошими перспективами обладает подход к управлению численностью персонала компаний ряда отраслей на основе систем массового обслуживания (СМО), в частно сти n-канальной СМО с ожиданием [10, 11]. Системы массового обслуживания – это такие системы, в которые в случайные моменты времени поступают заявки на об служивание, при этом поступившие заявки обслуживаются с помощью имеющихся в распоряжении системы каналов обслуживания. При этом появляется возможность прямого непосредственного учёта основных технических и энергоэкономических по казателей надёжности электроснабжения [12].

Оперативное планирование численности персонала электросетей (и других типов энергопредприятий) позволяет организовать планирование эксплуатационно ремонтных затрат на основе математических методов, что повышает точность и обо снованность расчётов [13].

В последнее время активно распространяются системы Business Intelligence (BI системы), которые позволяют компаниям превращать данные в информацию, а затем информацию в знания и использовать их для принятия решений.

BI-системы включают следующие элементы [14]:

а) компонент ETL (extraction, transmission, loading) – программные инструменты извлечения, преобразования и загрузки данных;

б) СУБД – система управления базами данных (хранилище данных);

в) компонент анализа OLAP (on-line analytical processing) – обработка информации в реальном режиме времени, включающая составление и динамическую публика цию отчётов и документов. Позволяет оперативно создавать новые аналитические отчёты, которые служат основой для принятия управленческих решений;

г) средства визуализации информации (деловая графика, аналитическая карто графия, визуализация многомерных данных);

д) Data mining – методы исследования данных, представляющие собой инструмен ты для обнаружения корреляций, тенденций, связей. При этом используются статистические и математические методы, технологии распознавания образов;

е) кроме того, в BI-системы могут входить следующие средства анализа: пакеты статистического анализа, средства имитационного моделирования, пакеты, использующие технологии нейронных сетей, нечёткой логики, на основе ко торых можно организовывать процесс управления численностью персонала.

К настоящему времени наука и практика наиболее полно разработали примене ние именно пакетов статистического анализа для нормирования и управления численностью работников;

ж) компонент, обеспечивающий доступ к данным из Excel.

«Менеджмент в России и за рубежом», № 5, Управление персоналом В качестве примеров BI-систем приведем SAP Business Objects, Oracle Business In telligence Foundation, Microsoft SQL Server.

В свою очередь, BI-системы могут интегрироваться с ERP-системами (SAP R3, Oracle, BAAN), управляющими бизнес-процессом в реальном времени. К сожалению, системы бизнес-аналитики (Business Intelligence, BI) недостаточно развиты в рос сийских компаниях. Однако в последнее время системы бизнес-аналитики внедрили РЖД, МТС, «Альфа-банк», ОАО «Газпромнефть», ОАО «Совкомфлот», торговая сеть «Л’Этуаль» (использует программу «PolyAnalyst») [15].

Необходимо расширение обоснованного применения математических методов определения нормативов численности персонала в электроэнергетике и других от раслях, так как это позволяет наиболее оперативно реагировать на изменения, проис ходящие во внутренней и внешней среде компании, что в конечном счёте повышает её конкурентоспособность.

Приложение Основные методы определения численности персонала компании Наименование метода Краткое описание Маржиналистский (при- Основан на анализе предельной продуктивности факторов произ ростный) подход водства (в том числе труда). Наём дополнительного работника обу словливается величиной приносимого им дополнительного дохода Ориентировочные методы 1. Планирование численности путём корректировки базовой чис ленности (при изменении объёмов производства). Определение численности персонала на основе ожидаемого изменения объёма производства и производительности труда работника. Применяют обычно на предприятиях с однородным производством (лёгкая, пищевая промышленность, добывающие отрасли).

2. Расчет численности административно-управленческого персона ла (АУП) по коэффициентам.

3. Балансовый метод – позволяет объединять имеющуюся инфор мацию о персонале Бенчмаркинг (сравнитель- Численность и состав персонала компании, подразделения устанав ный анализ) ливаются на основе сравнения с показателями передовых компа ний, подразделений Метод, основанный на тру- Численность определяется путём деления трудоёмкости производ доёмкости производствен- ственной программы на полезный фонд рабочего времени одного ной программы работника Метод расчёта по нормам Численность персонала определяется количеством обслуживаемых обслуживания (агрегат- машин, агрегатов метод) Метод расчёта по рабочим Частный случай предыдущего метода. Необходимое количество местам и нормативам чис- работников (нормативы численности) определяется на основе норм ленности обслуживания Статистические методы На основе числовых характеристик. Например, численность ремонт (в том числе математиче- ников определяется произведением трудоёмкости ремонта на еди ские методы планирования ницу продукции и ожидаемого объёма производства, поделённым численности персонала на полезный фонд рабочего времени одного работника.

и ФОТ в условиях измене- На основе нормообразующих факторов (применяется регрессивный ния программы и с учётом и корреляционный анализ) фактора неопределенности) Определение численности Численность персонала = f (объёма производства, стоимости про персонала на основе функ- изводственных фондов (капитала), технического прогресса, коэф ции Кобба-Дугласа (произ- фициентов эластичности объёма производства по капиталу и труду).

водственной функции) Возможно использование других видов производственных функций Метод на основе системы Численность персонала определяется на основе вероятностного за массового обслуживания кона поступления заявок на обслуживание, установленных процеду ры и механизма их исполнения Метод на основе коэффи- Изменение численности персонала определяется величиной изме циента эластичности нения производительности труда по отрасли (компании в целом) «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 116 Управление персоналом Окончание приложения Наименование метода Краткое описание Метод экспертных оценок Применяется в условиях недостаточной информации, привлекаются эксперты Метод функционального Используется для определения численности руководителей средне анализа го звена и специалистов, чья деятельность не формализована.

Строится матрица функций Метод, учитывающий Допустимая численность персонала определяется на основе фор финансовое состояние мулы безубыточности производства. Учитываются критический объ компании ём производства, величина и структура затрат на производство Комбинированный метод Сочетает статистические, экспертные и другие подходы, позволяет уменьшить их недостатки и сохранить достоинства Литература 1. Нормативы численности промышленно-производственного персонала рас пределительных сетей электрических сетей / ЦОТэнерго. – М., 2004.

2. Нормативы численности промышленно-производственного персонала тепло вых электростанций/ЦОТэнерго. – М., 2002.

3. Тимофеев А.В. Управление социально-трудовыми процессами в крупных компаниях топливно-энергетического комплекса России : монография. – М.: ИП Кгосслужбы, 2004.

4. Тимофеев А.В. Социально-трудовые аспекты развития промышленных компа ний : монография. – М.: Издательский дом «Космос», 2010.

5. Тимофеев А.В. Совершенствование планирования численности персонала – условие развития промышленной компании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 4. – С. 130–137.

6. Приказ ФСТ России от 6 августа 2004 г. № 20 – э/2 «Об утверждении методи ческих указаний по расчёту регулируемых тарифов и цен на электрическую (тепловую) энергию на розничном (потребительском) рынке».

7. Рекомендации о едином порядке оплаты труда по тарифным ставкам (долж ностным окладам) работников электроэнергетики с учётом изменений и дополнений от 10 апреля 2008 г. – М., 2008.

8. Общая теория статистики / под ред. О.Э. Башиной, А.А. Спирина. – М., 2002.

9. Мещеряков В.В. Задачи по статистике и регрессивному анализу с Matlab. – М.:

Диалог-МИФИ, 2009.

10. Абланская Л.В. Экономико-математическое моделирование : учебник / под общ.

ред. И.Н. Дрогобыцкого. – 2-е изд., стереотип. – М.: Издательство «Экзамен», 2006.

11. Бережная Е.В., Бережной В.И. Математические методы моделирования эко номических систем: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и ста тистика, 2006.

12. Непомнящий В.А., Овсейчук В.А., Епифанцев С.Н. Надёжность в задачах разви тия, управления и эксплуатации электроэнергетических систем и электрических сетей в условиях рыночных отношений (методы, модели и практика расчётов): учеб.-метод.

пособие. – М.: ИПКгосслужбы, 2010.

13. Коллективные формы организации труда и управления / Ю.А. Соколов, В.Р. Окороков, Л.А. Соколова и др. – М.: Энергоатомиздат, 1989.

14. Паклин Н.Б., Орешков В.И. Бизнес-аналитика: от данных к знаниям : учеб.

пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2010.

15. Ходырев А. Прививка от кризиса // Эксперт. – 2009. – № 47. – С. 52–57.

Статья поступила в редакцию 18 января 2011 г.

«Менеджмент в России и за рубежом», № 5, Управление персоналом Долженко Р. А., СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ОТДЕЛА ПРОДАЖ к. э.н., доцент кафедры экономики, социологии труда КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА и управления персоналом Алтайского государственного университета, При формировании системы стимулирования snurk17@gmail.com банковского персонала особое значение имеет система вознаграждения сотрудников отделов, занимающихся продажами банковских продуктов. Они находятся в осо бом положении в организации, так как их деятельность осуществляется на границе между внутренней средой банка и внешним миром, являясь связующим звеном между ними.

В условиях рыночной экономики выживают те ор ганизации, чья продукция (товары или услуги) является конкурентоспособной и находит своего покупателя. По этому управлению продажами продукции, и в частности стимулированию труда персонала, занятого продажами, должно уделяться повышенное внимание. Эффективность продаж во много зависит от выбора системы стимули рования работников соответствующих подразделений, и в первую очередь оплаты их труда. Стремление ком мерческих банков к максимизации прибыли, к конку рентоспособности их продукции заставляет их искать все новые, более действенные методы стимулирования продающего персонала.

Товаром коммерческого банка являются финансовые услуги различного плана, связанные и с привлечением средств от населения и организации, и с предоставлени ем кредитных услуг клиентам. Традиционные системы стимулирования предполагают способ премирования работников отдела продаж через установление прямой за висимости между размером оплаты и объёмом реализации.

Данный подход известен под названием «комиссионные вознаграждения». Понятие ассоциируется с определён ным процентом от суммы реализации (процента с обо рота), который получает работник, продавший товар.

Существует множество разновидностей данного метода, связывающих оплату труда продавцов с результативно стью их деятельности.

В современных условиях организация заинтересова Ключевые слова: персонал на во всех аспектах реализации – объёме, прибыльности, клиентского отдела банка, количестве проданных единиц товара, условиях платежей.

особенности стимулирования Поэтому вознаграждение работников отдела продаж персонала клиентского отдела банка, система премирования, определяется на основе учёта нескольких факторов.

ключевые показатели эффек- Основным показателем эффективности деятельности тивности отдела продаж по-прежнему остаётся сумма финансовых «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 118 Управление персоналом средств, которые организация заработала с его помощью в базовом периоде. Такие критерии, как прибыльность, ассортимент реализованной продукции, количество и категория обслуживаемых клиентов («крупные», «средние», «мелкие»), сезонность продаж, на мотивацию сотрудников отдела продаж прямого влияния не оказывают.

Такой упрощённый подход приемлем, если продукция организации пользуется большим спросом. Однако в современных условиях компаниям приходится буквально бороться за клиента, следовательно, стимулирование сотрудников отдела продаж должно ори ентировать их на реализацию конкретной рыночной стратегии.

Для достижения этой цели система стимулирования должна:

стимулировать определённое поведение менеджеров по продажам;

учитывать не только объёмы продаж, но и другие, как количественные, так и качественные показатели, обеспечивающие эффективность работы;

быть гибкой, понятной, логичной для сотрудников, простой для расчётов [1, с. 71].

Е.А. Успенская [2. С. 88] считает, что главным условием разработки эффективной системы стимулирования прибылеобразующего персонала является разработка пока зателей эффективности работы для каждого структурного подразделения. Кроме того, она подчёркивает, что невозможно создать справедливую систему стимулирования, если критерии будет непрозрачными и непонятными. Только тогда, когда сотрудник сам может проверить свои показатели, рассчитать размер предстоящей премии, можно будет говорить о справедливой системе стимулирования.

Таким образом, для того чтобы система стимулирования была эффективной, она должна быть понятной, основанной на достижимых целях деятельности, учитывать специфику деятельности оцениваемого персонала.

Особенности стимулирования персонала отдела продаж банка Для обеспечения успешного стимулирования персонала отдела продаж банка в первую очередь необходимо учитывать особенности трудовой мотивации банковского персонала. Практически все операции и услуги банка невозможно осуществить одним специалистом, существует необходимость привлекать коллег в качестве консультантов или технических исполнителей (труд носит коллективный характер).

Бесспорно, конечный результат деятельности сотрудников подразделений, связан ных с продажами, зависит от сотрудничества всех работников банковского коллектива.

Для осуществления сделки должна быть организована слаженная работа сотрудников кредитного, юридического, операционного отделов, службы безопасности банка.

Основная деятельность специалиста по продажам банковских услуг заканчивается на моменте подписания договора об обслуживании и возобновляется в моменты воз никновения необходимости консультации клиента, решения его текущих проблем, заключения нового соглашения. Остальной блок работы, который по объёму занимает большую часть, приходится на обслуживающий персонал.

Банковская деятельность связана с высокими квалификационными требованиями, вызванными необходимостью постоянного самообразования, связанными с частыми из менениями нормативных документов, что подтверждается высоким среднеотраслевым показателем удельного веса численности сотрудников с высшим профессиональным образованием. Сокращение жизненных циклов банковских продуктов, частые иннова ции в окружающей среде ведут к резкому повышению требований к образовательному и квалификационному уровню персонала. Требования к квалификации исполнителей в российских банках высоки и превосходят требования к исполнителям других непроиз водственных отраслей.

«Менеджмент в России и за рубежом», № 5, Управление персоналом С учётом постоянных изменений в условиях предоставления банковских про дуктов требования к квалификации и необходимости обучаться у сотрудников про дающих отделов ещё более высоки по сравнению с другими категориями банковского персонала.

Труд сотрудников продающего отдела требует знаний по всем банковским продук там, причём достаточно глубокого уровня. Они обязаны грамотно и оперативно решать вопросы взаимодействия с клиентами, помогать им видеть выгоды сотрудничества с данным банком, предлагать им индивидуальные схемы работы, объяснять суть услуг, обосновывать необходимость их получения. Таким образом, этот менеджер должен об ладать широким кругозором и знаниями в разных областях банковской деятельности, уметь гибко подстраиваться под потребности клиента в рамках ограниченного перечня услуг кредитной организации.

Продажа банковских услуг требует высокого уровня подготовки специалистов как по продуктам, так и по продажам. Основная форма деятельности клиентского менед жера – общение с клиентами, поэтому он должен обладать навыками осуществления холодных звонков, активных продаж, презентаций продуктов, работы с сомнениями и возражениями и многими другими.

В некоторых банках работа «клиентщиков» требует обязательной формализации с использованием программных продуктов – систем CRM (Customers Relationship Management, управление взаимоотношениями с клиентами). Это автоматизированная система, позволяющая работать с информацией о заказчиках (клиентах). Она ориенти рована на поддержку контактов с ними и на пользование этими данными в корпора тивных целях. Банковские услуги пользуются огромным спросом, количество клиентов постоянно растёт, а значит, для роста качества их обслуживания необходимо внедрять CRM-системы. Программные продукты этого типа сложны, так как они требуют ре гламентации всех направлений деятельности клиентского менеджера, начиная от со держания телефонных звонков руководителям компаний и заканчивая видом и стои мостью подарка клиенту. Работа в этой программе требует времени, скрупулёзности и формализованности, что идёт вразрез с характером работы клиентского менеджера.

Решение этой проблемы может быть найдено в разделении функциональных обязан ностей между сотрудниками продающего отдела. Их работа может быть организована в парах. Один клиентский менеджер (старший) занимается взаимодействием с клиен тами, а второй (младший) занят работой с бумагами, сбором информации, внесением данных в CRM-систему.

Работа клиентских менеджеров связана с повышенными требованиями к инфор мационному обеспечению трудовой деятельности. Результаты их труда прямо связаны с качеством поступающей работнику информации. Непосредственный предмет и про дукт труда сотрудника отдела продаж имеют информационный характер. Банковский служащий работает с человеком, предметом его труда часто становится информация, поступающая от клиента и передаваемая клиенту. Результатом данных повышенных требований к информационному обеспечению являются рост сложности труда ис полнителей, повышение интенсивности их труда.

Деятельность сотрудников подразделений, связанных с продажами, имеет ярко выраженный стрессовый характер, что вытекает из самой специфики банковских опе раций (деньги требуют повышенного внимания, ответственности, риска).

Персонал клиентских подразделений занимается реализацией банковских про дуктов, приносящих процентный либо непроцентный доход. Эти отделы традиционно называют «центрами прибыли». Как показывают данные Росстата, для финансовой сферы характерен высокий уровень средней зарплаты персонала. Среднемесячная «Менеджмент в России и за рубежом», № 5, 120 Управление персоналом заработная плата банковских работников значительно превышает этот показатель в целом по экономике. Среднемесячная зарплата клиентских подразделений, в свою очередь, превышает этот показатель по сравнению с другими исполняющими подраз делениями банка.



Pages:   || 2 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.