авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

Процессные и проектные подходы к управлению компаниями

(дайджест)

Александр Васильевич Цветков, д.т.н., ген.директор

компании

«ПМСОФТ», pmsoft.ru

1. Основные понятия и определения

Деятельность любой организации требует управления, без этой деятельности невозможно не

только эффективное функционирование, но даже существование организации. Управление

подразумевает необходимость:

Постановки цели,

Формулировки задачи, Предоставления ресурсов, Наличия указаний по технологии выполнения, Контроля процессов и результатов, Адекватной компенсации за труд, Мотивации персонала.

Под управлением следует понимать целенаправленное воздействие субъекта управления на объект для согласования деятельности и достижения конечного результата / цели. Иначе говоря, управление - это функция биологических, социальных, технических, организационных систем, которая обеспечивает их целостность, сохранение их структуры и определенного режима деятельности. Управление предполагает выработку и осуществление управляющих воздействий;

соответственно, в системе управления выделяют:

управляемую систему, являющуюся объектом управления. В самом широком смысле состояние объекта управления (управляемой системы) определяется в каждый момент его предшествующими состояниями, воздействиями управляющей системы и среды (внутренней и внешней);

управляющую систему, субъект управления, часть системы управления, осуществляющую управляющие воздействия для поддержания и развития объекта управления в заданном системой целей направлении.

Суть управления сводится к разработке и осуществлению определенных воздействий со стороны субъекта управления на те или иные объекты управления в процессе некоей целенаправленной деятельности. На рис.1. представлена обобщенная структура системы управления.

Управляющая система Цель поддержания и развития управляемой системы Мониторинг состояния систему управления Выявление необходимости осуществления управляющих воздействий Разработка управленческого решения Прогнозирование пути реализации и результата (целенаправленого воздействия Принятие управленческого решения Планирование пути реализации и результатае Реализация управляющего воздействия Организация реализации решения (решения) Управляемая система Контроль эффективности реализации Учет и анализ результатов реализации Координация и регулирование управляющих воздействий Формирование обратной связи в системе управления Рис. 1. Обобщенная структура системы управления Существуют по крайней мере три класса систем управления:

управление техническими системами, например, управление производственно-техническими процессами, механизмами, системами машин и пр.;

управление биологическими системами, например, управление жизнедеятельностью организмов;

управление социально-экономическими системами - управление людьми в их совместной деятельности. Это наиболее широкий класс систем управления, сюда входят широкий круг систем «не биологического» существования людей в их взаимодействии и деятельности.

Управление социально-экономическими системами еще можно назвать управлением организационными системами, поскольку оно может происходить только в рамках определенной структуры объединения людей - общества, страны, коллектива, группы, организации.

Следует различать понятия: управление, менеджмент и руководство.

Термин «управление» шире, поскольку употребляется к различным сферам деятельности, системам (например, биологические системы, технические системы и пр.), менеджмент употребляется к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, действующей в рыночных условиях. Термин «руководство» уже понятия «менеджмент», поскольку означает процесс управления, который осуществляется руководителем, исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую входит данная группа. Справедлива следующая логическая схема:

РУКОВОДСТВО МЕНЕДЖМЕНТ УПРАВЛЕНИЕ Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организацией является формирование и поддержание профессиональной управленческой деятельности.

Различают структурный, функциональный, процессный и проектный подходы к построению организационной структуры и методов функционирования компании.

1. Структурный подход Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляются по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатки такого подхода к организации и управлению деятельностью компании:

Затруднительность цельного описания компании (проекта, работы), в основном возможно только их фрагментарное (на уровне структурных элементов) описание;

Неочевидность ответственного за конечный результат, а также ориентации на конечного потребителя;

Отсутствие внутренних (промежуточных) результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;

Большие затраты на передачу результатов между подразделениями (зачастую больше, чем на саму работу);

Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;

Автоматизация управления носит, как правило, «лоскутный» характер (по подразделениям), попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей.

2. Функциональный подход Результат функционального подхода – определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется определенный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?». Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Главным недостатком данного подхода является то, что попытки упорядочения функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. Кроме того, в такой структуре велики расходы на поддержку бюрократического аппарата.

3. Процессный подход Процессный подход не является противопоставлением структурному и функциональному.

Структуры, функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат указанных подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). На практике эти подходы применяют как правило параллельно.

Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов.

Процессный подход отвечает на вопрос «Как делать?». Его основными чертами являются:

широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

сокращение количества уровней принятия решения;

сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

4. Проектный подход Проектный подход развивает вышеописанные подходы и применяется для проектно ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Основным принципом проектного подхода является концепция не функций или процессов, а проекта в целом, подразумевающего создание нового, как правило, единичного, не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д.

Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта его структура распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

2. Процессный подход к управлению компаниями 2.1. Сущность современного процессного подхода Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение - это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь - тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса. При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия).

Важно, что процессный подход - это не просто описание последовательности действий по преобразованию чего-либо. Для процесса, помимо технологии выполнения, должны быть определены требования к входам и выходам, требования к используемым ресурсам (персонал, оборудование, инструменты, производственная среда, информация и т.д.), критерии оценки результативности процесса и удовлетворенности его клиентов. Для каждого из процессов должен быть определен «владелец», который будет отвечать за результативность процесса. А самое главное - прежде чем представить какую-либо деятельность как процесс, необходимо убедиться, что эта деятельность приносит компании добавленную ценность (то есть, во-первых, результат деятельности представляет ценность для клиента, и во-вторых, эта деятельность целесообразна с точки зрения затрат на ее осуществление).

Что же необходимо предпринять для реального внедрения процессного подхода в практику управления?

Внедрение процессного подхода и переход к управлению процессами На основе практического опыта постановки процессного управления, рекомендуются следующие шаги по созданию системы управления компаний, ориентированной на процессы:

Сформулируйте видение организации, ее стратегические цели Идентифицируйте процессы на основе их соответствия видению и целям (проанализируйте при этом, зачем нужен каждый из процессов) Определите основные характеристики процессов (входы/выходы;

границы;

владельцы;

показатели результативности и эффективности процессов, сопряженные с целями организации;

методы мониторинга и критерии достижения установленных показателей) Определите взаимосвязи и взаимодействие процессов, постройте сеть (систему) процессов Разработайте документацию, регламентирующую процессы. Проведите обучение и добейтесь понимания процессов каждым служащим Установите управление процессами Запустите в действие систему управления предприятием на основе процессного подхода.

После того как будет отлажено функционирование новой системы управления, создайте механизм (включая методологию, методику и инструменты) и управляйте непрерывным улучшением процессов с учетом мотивационной составляющей.

Каким образом можно определить, внедрен ли в организации процессный подход? Такая организация должна обладать следующими характеристиками.

Во-первых, процессы названы и четко определены, отношения между процессами поняты в терминах границ, входов, выходов, начала и окончания, а также требований потребителей. Во-вторых, в такой организации каждый служащий понимает, в каком процессе он работает, какие цели у этого процесса, какой вклад этот служащий вносит в достижение целей и тем самым в успех всей компании. В-третьих, каждый процесс в организации, ориентированной на процессный подход, должен быть оснащен способами измерения его входов и выходов, позволяющими оценивать движение к цели процесса и компании. В-четвертых, процессно-ориентированная организация должна иметь механизмы, позволяющие систематически повышать эффективность и результативность процессов с использованием методов решения проблем, постоянного улучшения процессов и модернизации процессов. И, наконец, управление бизнесом в такой компании осуществляют через управление ее процессами.

Итак, процессный подход меняет саму суть управления компанией. Как же перейти к процессному управлению отечественным предприятиям, учитывая их текущее состояние? Как правильно распределить ответственность за руководство, управление и поддержку работы процессов? Как при этом не создать новую «процессную бюрократию»? Существует два четко выраженных подхода к построению системы управления процессами на предприятии. Рассмотрим их подробнее.

Реализация процессного подхода в рамках традиционной организационной структуры Традиционными организационными структурами принято считать структуры, построенные по функциональному принципу с разделением на привычные департаменты, управления, отделы, службы и т.п. Основы построения таких структур были заложены Фредериком Тейлором еще в начале прошлого века. Функциональная специализация позволила увеличить производительность труда путем организации управления с разделением производственного процесса на простейшие, элементарные операции (функции, работы) и четкого определения задачи каждого сотрудника.

Подавляющее большинство российских предприятий продолжают работать сегодня по принципам, заложенным столетие назад, то есть на основе функциональной специализации.

Идея процессного подхода в том, что успешное управление деятельностью предприятия может быть реализовано посредством управления через процессы, а не через классические функциональные отделы. Значит ли это, что на предприятии теперь необходимо будет обязательно ломать сложившуюся организационную структуру? Сторонники «мягкого» внедрения процессного подхода говорят, что нет. Чтобы избежать этого, необходимо установить принципы определения процессов и привязки их к существующей организационной структуре компании.

Такой подход называют сегментированием, задача которого состоит в том, что функции, выполняемые в подразделениях, следует четко распределить по процессам. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений (владеющие ресурсами) фактически становятся еще и владельцами процессов, за которыми закрепляется ответственность за результативность и эффективность процесса. Кроме этого, привязка процессов к функциональным подразделениям дает однозначное определение границ процессов и их взаимодействие в рамках системы процессов предприятия.

При этом обеспечивается четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, что обеспечивает условия для эффективной деятельности всей организации. Данный подход обеспечивает соблюдение принципов процессного управления: в подразделение на обработку поступают материалы и информация (входы), которые являются результатами деятельности (выходами) процессов других подразделений. Обработка поступивших «входов» осуществляется посредством выполнения процессов в рамках данного подразделения и т.д. Руководители подразделений управляют процессами своих подразделений и обеспечивают их результативность и эффективность. Однако в этом случае возникает сложность локализации процессов в рамках функциональных границ структурных подразделений, поскольку существующая организационная структура, как правило, не совпадает с процессами деятельности (по сути, «разрывает» их). Выход здесь возможен в изменении границ структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами и не «разрывали» их. Фактически это означает реорганизацию компании с ориентацией функциональной структуры на процессы, создающие добавленную ценность для клиентов.

Реализация процессного подхода в противовес традиционной организационной структуре Противники организационных принципов классического «тейлоровского» предприятия (назовем их условно сторонниками «жесткого» внедрения процессного подхода) главным недостатком называют функциональную иерархию, при которой верхний уровень, руководство, обладает всей полнотой власти, а нижний уровень, исполнитель, лишен всякой власти и возможности принятия решений. При этом в иерархической структуре предполагается, что наиболее важным потребителем всего, что делается, является непосредственный начальник отдельного работника или рассматриваемой группы работников. На самом деле наиболее важным потребителем должен быть один из тех, кто воспринимает результаты труда работника или группы, - внутренний или внешний клиент. Кроме того, у иерархии существуют такие «болезни» как замкнутость (функциональные барьеры), смещение приоритетов (фокус на стоимость процесса, а не на добавляемую им ценность), излишние информационные потоки (в вертикальном направлении через приказы, распоряжения, служебные записки, отчеты и т.п.), низкое качество производимых товаров и услуг (которое пытаются обеспечить не путем управления, а посредством введения тотального контроля и системы наказаний).

Переход к процессной структуре позволяет избежать этих проблем, так как процессы связывают фрагментированную деятельность последовательным, ориентированным на заказчика способом, преодолевая (разрушая) функциональные и географические барьеры. «Жесткое» внедрение процессного подхода решает проблему неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности, фокус с иерархии смещается на потребителя посредством организации деятельности подразделений компании с ориентацией на конечный результат и удовлетворение требований клиентов. Таким образом, процессная структура дает предприятию улучшенную координацию деятельности персонала в рамках процесса, снижение затрат на выполнение операций и концентрацию на основных видах компетентности.

В реальной организации взаимозависимости различных функциональных действий могут быть очень сложны и представлены сетью различных процессов и подпроцессов. Процессы при таком подходе, как правило, становятся сквозными (межфункциональными), охватывающими деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. При таком подходе совсем необязательно все виды деятельности определять и описывать как процессы с целью последующего управления ими.

Достаточно выделить «ключевые компетенции», приносящие наибольшую добавленную ценность бизнесу, и управлять ими как процессами. Все определенные таким образом процессы обязательно должны иметь своих владельцев. В их распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не будет иметь ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о функционировании процесса и доведения ее до руководства предприятия, то есть появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.

Чтобы этого избежать, необходимо не останавливаться на выделении сквозных процессов, а идти дальше - менять непосредственно систему управления. А это уже требует изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению. Для полноценного построения такой системы управления необходимо произвести изменения по трем направлениям:

1. Организационное: от функционально-иерархической к процессно-ориентированной структуре, 2. Командное: от функционального подразделения к команде межфункционального процесса, 3. Личностное: от менеджера функционального подразделения к владельцу процесса.

Возможна ли реализация такого подхода при сохранении функционального управления? При наложении сквозных процессов на традиционную функциональную структуру организация сталкивается с проблемой распределения ресурсов, задействованных в каждом из процессов. При сохранении функциональной структуры для того, чтобы все эти ресурсы оказались в распоряжении владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является обеспечение сквозного процесса ресурсами. При таком подходе целесообразно, чтобы владельцами процессов были руководители верхнего уровня, например, заместители генерального директора. Важно также, чтобы на предприятии было четко регламентировано взаимодействие владельцев процессов с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Фактически это означает изменение системы управления предприятием и переход на матричную или проектную структуру (заметим, что при проектном управлении руководитель проекта как раз и является владельцем процесса). В таких структурах управление должно осуществляться как по горизонтали (процессное), так и по вертикали (функциональное). Главное при таком подходе - не создать вторую - процессную - бюрократию (иерархию управления процессами) с сохранением функциональной (традиционная иерархическая структура).

На практике, к сожалению, предприятия, пошедшие по данному пути, дело до конца не доводят:

процессы регламентируются, но эффективное управление ими не обеспечивается (в силу сохранения старой системы управления). В таких случаях желаемых результатов от «внедрения»

процессного подхода руководители не получают.

В целом процессный подход - это один из основных инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. А каким образом - революционно или эволюционно, будут осуществляться изменения, определяется в каждом конкретном случае.

При этом необходимо будет провести анализ целесообразности применения одного из указанных выше подходов к созданию системы процессного управления с учетом текущего уровня развития предприятия: культуры управления, степени документирования деятельности, состояния взаимодействия между подразделениями и т.д.

Несколько советов руководителям компаний.

1. Процессный подход лучше внедрять «сверху» (через принятие решения, осознание и лидерство руководства предприятия), а не «снизу» (по инициативе службы информационных технологий «для построения информационной системы» или службы качества «для получения сертификата на соответствие ISO 9001:2000»). Как всегда, если это инициатива снизу, то процессный подход не будет восприниматься всерьёз и ожидаемого эффекта его «внедрение»

не даст (скорее всего, внедрение будет формальным).

2. Для лучшего понимания процессного подхода необходимо провести обучение всего персонала, включая руководство. Многие заблуждаются, что знают все необходимое для успешного управления предприятием (особенно это касается руководителей высшего звена). Необходимо изменить мышление сотрудников, сместить фокус на клиента, привить навыки командной работы.

3. Нельзя «поручать внедрение» процессного подхода какой-либо одной из служб предприятия (например, отделу развития). Должны быть вовлечены все участники процессов предприятия (по сути, весь персонал)!

4. Система процессного управления должна быть согласована с уже существующими системами на предприятии (такими как, система стратегического управления и система мотивации). То есть на любом предприятии должна быть единая интегрированная система управления, включающая все основные элементы: стратегическое управление, систему менеджмента качества, а также процессный подход и систему мотивации.

5. Лучше начинать с разработки стратегических целей компании, а уже затем, на их основе, переходить к определению целей процессов. Отсутствие четких ориентиров при определении показателей процессов приводит к тому, что выбираются наиболее легкие для достижения, часто формальные показатели, как правило, никакого отношения не имеющие ни к стратегии развития компании, ни к улучшению бизнеса.

6. Если Вы хотите после внедрения процессного подхода организовать на постоянной основе деятельность по улучшению процессов, то Вам необходимо выстроить систему мотивации, источником для которой будет служить экономический эффект от мероприятий по улучшению процессов.

2.2. Методология разработки и внедрения процессного подхода Международные стандарты серии ISO 9001:2000 сделали процессный подход общепринятой нормой при управлении деятельностью. Стандарты по системам менеджмента качества подчеркивают, «чтобы функционировать результативно, организации должны идентифицировать и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных и взаимодействующих процессов». Преимуществом процессного подхода является непрерывность управления, которое он обеспечивает на стыках между отдельными процессами внутри системы процессов, а также при их сочетании и взаимодействии». Также даются пояснения о том, что входом процесса, как правило, является выход другого процесса, и что взаимосвязями процессов необходимо управлять.

Стандарт ISO 9001:2000 требует, чтобы процессы были идентифицированы, внедрены, управлялись и улучшались.

Процессная организация сфокусирована на улучшение своих процессов и, как следствие, продуктов, эффективности, и конкурентных преимуществ. Процессное мышление ориентировано на результат: что сделано для заказчика, а не кто и как делал.

Владелец процесса Владелец процесса - руководитель, осуществляющий управление процессом, имеющий в своем распоряжении все необходимые ресурсы для выполнения процесса (персонал, оборудование, инструменты, производственная среда, информация и т.д.), и отвечающий за результативность и эффективность процесса.

Типы процессов Три типа процессов Процессы высшего менеджмента Заказчик / Заказчик / заинтересованные Процессы создания продукции заинтересованные участники участники Опорные процессы 1 - Стратегическое планирование, Финансовый менеджмент, Менеджмент СМК,...

2 - Маркетинг, Заключение договоров, Закупки, Производство,...

3 - Управление ресурсами, Обслуживание оборудования, Информац. обеспечение,...

Рис. 2. Типы процессов Управление процессом Для обеспечения заданной результативности и эффективности процесса им необходимо управлять. Управление процессом реализуется через цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act), известный также как цикл Эдвардса Деминга (хотя идею цикла впервые предложил Уолтер Шухарт еще в 1939 году).

Act корректировка Check проверка Владелец процесса А Ресурсы Показатели P C D Plan Процесс планирование Вход Выход Do выполнение Рис. 3. Цикл управления процессом На этапе планирования (Plan) владелец процесса устанавливает цели и распределяет ресурсы так, чтобы обеспечить выполнение плановых показателей процесса (выраженных количественно) в соответствии с требованиями клиентов и целями организации. Do - это выполнение процесса. По ходу выполнения проводится мониторинг процессов и продукции, измеряются результаты по отношению к целям и требованиям к продукции. При возникновении отклонений владелец процесса и его сотрудники анализируют причины их возникновения (Check). На основе проведенного анализа владелец процесса выявляет причины отклонений и разрабатывает корректирующие мероприятия (Act), применение которых должно эти причины устранить и тем самым улучшить процесс. При этом владелец процесса не только планирует новые мероприятия, но и проверяет результативность мероприятий, выполненных ранее. Для проведения анализа процесса целесообразно использовать статистические методы. В свою очередь владелец процесса предоставляет руководителю предприятия информацию о ходе и результатах процесса, о причинах отклонений, разработанных и выполненных корректирующих мероприятиях. Анализ полученной информации, позволяет сделать вывод о том, насколько результативен и эффективен процесс в достижении целей и приносит ли он добавленную ценность для клиентов и предприятия в целом.

Цели процессов и критерии их достижения Цель процесса - это выраженный количественно показатель, к которому должен стремиться владелец процесса путем управления и улучшения процесса. У каждого процесса должна быть цель, причем у одного процесса их может быть несколько. Цели процессов обязательно должны быть согласованны с видением и стратегическими целями компании. Это можно реализовать, например, с помощью методики Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей (BSC, ССП), с дальнейшим логическим развертыванием цепочек «цели - показатели процесса показатели подпроцесса - показатели деятельности». Критерии достижения целей позволяют провести анализ, достигнуты цели процесса или нет.

Процессный подход требует выделения и классификации бизнес-процессов предприятия1. Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовых категории:

основные бизнес-процессы;

обеспечивающие бизнес-процессы;

бизнес-процессы развития;

бизнес-процессы управления.

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид («дерево целей») и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

Бизнес-процесс - это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт или услуга. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия.

Система управления предприятием Корпоративная информационная система Процессная Процессная Процессная модель системы модель модель системы управления предприятия управления качеством Инструментальные средства и технологии их применения ARIS ARIS ARIS ARIS ARIS Easy Simulation ABC Toolset BSC Design Quality ARIS PPM Manageme Server nt Scout Рис. 4. Методологический подход к разработке системы управления В свою очередь, бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия. Таким образом, «дерево функций» представляет собой функциональное отражение реализации «дерева целей»

предприятия.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить «дерево показателей».

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

количество клиентов, обслуженных за определенный промежуток времени;

количество новых клиентов;

количество типовых операций, которые необходимо выполнить при обслуживании клиентов за определенный промежуток времени;

стоимость издержек обслуживания клиентов;

длительность выполнения типовых операций и т.д.

Концепция контроллинга Процессная система управления и ее элементы тесно увязаны с концепцией контроллинга.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

все категории бизнес-процессов и их затраты;

центры ответственности предприятия;

системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

информационные потоки (документооборот), позволяющие оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

мониторинг и анализ результатов деятельности предприятия;

выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Комплексная модель предприятия Особое внимание должно быть уделено разработке комплексной модели предприятия как основы для анализа, оценки и совершенствования бизнес-процессов.

Комплексная модель предприятия, как правило, состоит из:

моделей бизнес-процессов, входящих в выделенные классы;

моделей системы управления на уровне каждого бизнес-процесса и выделенных групп бизнес процессов;

модели системы качества.

Структура системы управления, включая и управление качеством, построенная на основе процессного подхода, состоит из двух уровней, а именно: управления в рамках каждого бизнес процесса, а также управления группой бизнес-процессов на уровне всего предприятия.

Модели бизнес-процессов, системы управления и системы качества предприятия могут быть разработаны с использованием различных CASE-средств в различных графических нотациях.

В настоящее время на российском рынке присутствует достаточно много программных инструментальных средств, с помощью которых можно строить функциональные, информационные, стоимостные и имитационные модели бизнес-процессов, системы управления и системы качества предприятия. Например, BPwin, ERwin, Design/IDEF, EasyABC, Design/CPN, S Designоr, CASE-Аналитик, Designer/2000, ReThink, ABC FlowCharter, Oracle*Case, Visible Analyst Workbench, EasyCASE, Silverrun, Westmount I-CASE, PRO-IV, Select Yourdon, программные продукты серии ARIS и т.д.

Инструментальная среда ARIS как средство поддержки процессной системы управления Использование ARIS-технологий для создания и сопровождения системы управления предприятием имеет ряд преимуществ, а именно:

проведение классификации бизнес-процессов;

создание полных и согласованных моделей бизнес-процессов и их автоматизированная поддержка в актуальном состоянии;

автоматическое документирование бизнес-процессов;

мониторинг выполнения бизнес-процессов и анализ отклонений (Process Performance Management);

автоматизированная поддержка создания и сопровождения документации по системе управления качеством;

автоматизированное предоставление информации для проведения аудита;

возможность использования единого информационного пространства для выполнения таких проектов, как реинжиниринг бизнес-процессов, проектирование корпоративных информационных систем, функционально-стоимостной анализ, имитационное моделирование и др.;

возможность автоматизированной поддержки процесса перехода от менеджмента качества к глобальному управлению качеством (TQM);

создание и управление корпоративными знаниями и опытом.

С точки зрения стратегических целей, комплекс программных средств серии ARIS целесообразно использовать для организации среды, в которой функционирует процессная система управления предприятием.

Функционально-стоимостной анализ Для оценки и анализа моделей бизнес-процессов, представленных в нотации eEPC, используют метод функционально-стоимостного анализа. Подход, основанный на функционально стоимостном анализе (ФСА) (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC), является намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА/АВС анализ является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА/ABC разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов, метод ФСА/АВС:

предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА/АВС-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА/ABC-модели - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА/АВС-модели позволяет получить большой объем ФСА/АВС-информации для принятия решения.

ФСА/ABC-метод дает ответы на следующие вопросы:

Кто или что (человек, объект, продукция, услуга, оборудование и т.д.) создает или является причиной издержек (затрат, накладных расходов)?

Где (центр затрат) возникают издержки (затраты, накладные расходы)?

Какие действия (функции, операции) потребляют какие ресурсы и в какой степени?

Какие центры затрат вовлечены в бизнес-процесс и в какой пропорции они используют ресурсы?

Какие продукты/услуги/клиенты, какие ресурсы потребляют, через выполнение каких действий (функций, операций) и в какой пропорции?

Какова трудоемкость действий (функций, операций), выполняемых в рамках бизнес процессов?

Каковы трудозатраты участников бизнес-процессов?

Какова себестоимость основных бизнес-процессов с учетом обеспечивающих бизнес процессов?

Какова доля участия обеспечивающих бизнес-процессов в основных бизнес-процессах?

Какова себестоимость продукции/услуги/клиента?

Работы по совершенствованию бизнес-процессов осуществляются на основе применения специальной методики, позволяющей не только получить значения фактической себестоимости продукции или услуги по ФСА/АВС-методологии, но и правильно определить исходные данные для проведения расчетов. Опыт выполнения работ по применению ФСА/АВС-метода по нахождению и «расшитию узких мест» в существующих на предприятии бизнес-процессах показал, что наиболее сложным является получение исходных данных по трудоемкости функций, выделению баз (драйверов) разнесения затрат по функциям (действиям) и получению затрат функций (действий) на продукт или услугу. Проблема получения исходных данных для проведения ФСА/АВС-анализа актуальна еще и потому, что в существующих на российском рынке программных средствах, таких как Design/IDEF, BPwin, Easy ABC, ARIS ABC, отсутствует поддержка какого-либо алгоритма формирования исходных данных. Данные программные средства предназначены только для проведения общепринятой технологии ФСА/АВС-расчетов на основе последовательного ввода уже заранее определенных исходных данных.

ФСА/ABC-метод является основой для других методов управления предприятием, а именно:

ABM (Activity Based Management) - управление, основанное на действиях (функциях, операциях);

ABB (Activity Based Budgeting) - бюджетирование на основе выполняемых действий (функций, операций);

ARP (Activity Resource Planning) - функциональное планирование ресурсов.

Для того, чтобы осуществить расчет себестоимости на основе ФСА/АВС-метода, необходимо распределить функции обеспечивающих бизнес-процессов по основным бизнес-процессам.

Следует отметить, что весьма непростой задачей является получение данных для ФСА/АВС анализа. Основная сложность состоит в получении исходных данных для определения доли участия обеспечивающих бизнес-процессов в основных бизнес-процессах. Это требует наличия определенной сквозной технологии выполнения работ, начиная с проведения обследования предприятия, классификации бизнес-процессов, построения функционально-информационных IDEF0-моделей (программные продукты Design/IDEF, BPwin) или объектно-ориентированных eEPC-моделей бизнес-процессов (программные продукты ARIS Easy Design, ARIS Toolset, ARIS Easy Design for mySAP.com, ARIS Toolset, for mySAP.com), определения исходных данных для проведения ФСА/АВС-расчетов. Разработанная нашей компанией и проверенная на практике технология выполнения работ по ФСА/АВС-анализу положена в основу соответствующей методики определения себестоимости бизнес-процессов. Применение методики на предприятии желательно после прохождения соответствующего курса обучающего консультирования.

Применение инструментальных средств для сертификации предприятий на соответствие международным стандартам серии ИСО 9000: Осознанная необходимость комплексного подхода к управлению качеством, как составной частью системы управления предприятием, привела к тому, что в промышленно развитых странах в 60-70 е годы стали разрабатываться стандарты на системы управления качеством (QM-системы).

Основные цели данных документов - содействие в развитии стандартизации в мировом масштабе для облегчения товарообмена, взаимная помощь и, как следствие, - повышение конкурентоспособности и создание базы доверия в отношениях между изготовителем и потребителем.

Особое внимание в стандарте ИСО 9001:2000 уделено процессному подходу к менеджменту качества.

Для ускорения внедрения новой редакции стандартов ИСО 9000:2000 предлагается инновационное решение для создания процессно-ориентированной системы управления на основе применения программных инструментальных средств серии ARIS.

Процессы моделируются «сверху - вниз» с помощью нотации диаграмм цепочек добавленной стоимости. Цепочки добавленной стоимости разбиваются на отдельные процессы, которые распределяются по многочисленным уровням. Затем процессы представляются в нотации eEPC диаграммы. ARIS Toolset позволяет к каждой функции eEPC-модели добавить текстовое описание, а также показать, какие документы, оборудование, механизмы, вспомогательные средства, информационные ресурсы связаны с данной диаграммой. Если далее процесс нуждается в количественном анализе, то можно ввести показатели времени и издержек, а также определить стоимость и трудоемкость бизнес-процесса, трудозатраты участников и загрузку оборудования.

Для разработки QM-систем наиболее часто используются следующие типы нотаций моделей так называемого «дома АRIS»: организационной диаграммы, диаграмм цепочек добавленной стоимости, eEPC-модели, модели технических терминов, FAD-диаграмм, модели описания функций, дерева функций, дерева продуктов/услуг, диаграмм обмена продуктами/услугами и т.д.

QM-документация формируется как отчет, то есть описания процессов для Руководства по качеству создаются непосредственно из диаграмм цепочек добавленной стоимости, разработанных в ARIS Toolset. Методологические и рабочие инструкции создаются на базе eEPC-диаграмм и FAD-моделей.

Здесь становятся очевидными преимущества ARIS над традиционной системой документирования, где документы и перекрестные ссылки поддерживаются вручную.

Модели процессов можно предоставлять в распоряжение другим сотрудникам предприятия, участвующим в проекте. Эту возможность обеспечивают многопользовательские и сетевые функции ARIS. Причем нет необходимости в создании специальных инструкций для персонала.

Соответствующие права доступа и пользовательские привилегии гарантируют пользователям санкционированный доступ к нужным частям базы данных ARIS.

Для крупных и распределенных компаний и холдингов необходимо использовать возможности, предоставляемые дополнительным компонентом ARIS Web Publisher для организации удаленной работы.

Кроме того, существует специальное программное решение, которое поддерживает процессную модель, помогает предприятиям в процедуре внедрения Стандартов ИСО 9000 и получения сертификата, а также адаптирует уже реализованные процессы к новой редакции Стандарта ИСО 9000:2000 - Проводник Менеджмента Качества (Quality Management Scout, QM-Scout). В каждой стадии QM-проекта QM Scout предлагает образцы документов - типа технологических карт и производственных инструкций, работа с которыми сократит общее время, необходимое для выполнения проекта, и гарантирует качество результатов (см. рис.5.).

Файл Правка Вид Избранное Сервис Справка Адрес:

Quality Management Scout 1. ….

2. ….

Business Process Definition 3. ….

- Контрольные листки …….

- Вопросы аудита - …..

- ….. - ….

- …..

Файл Правка Вид Избранное Сервис Справка Адрес:

Стадии - Описание - Процедуры Рабочие пакеты - Ускорители и инструменты Функции - Руководство по качеству Задачи - Ссылочные модели Рис.5. Поддержка QM Scout стадий проекта Необходимость создания на предприятии полноценной системы управления качеством (Quality Management System, QM-системы) определяется требованиями рынка, а в некоторых случаях и требованиями государственных органов. С другой стороны, QM-система является важной составной частью системы управления предприятием, влияющей на качество продукции или услуги и конкурентоспособность. Для российских предприятий сертификация по ИСО 9000 - это еще и пропуск на международный рынок, а также действенное средство для эффективного улучшения работы всего предприятия.

Внедрение эффективной QM-системы дает предприятию следующие преимущества:

расширение рынка сбыта;

наглядность управления процессами;

снижение затрат и сокращение сроков освоения новых видов продукции, благодаря четкой организации структуры и процессов;

рост коллективизма;

повышение гибкости перестройки процессов при изменяющихся требованиях и ожиданиях заказчика;

снижение риска ответственности за продукцию.

Для ряда российских предприятий проекты по внедрению систем управления качеством не являются эффективными. Основные причины этого явления заключаются в следующем:

ограниченный период времени работы со стандартами ИСО (фактически с 1993 года);

слабость нормативной базы;

недостаточная техническая оснащенность;

отсутствие опыта и недостаток специалистов.

создание, актуализация и распространение всех документов для системы управления качеством.

Кроме того, Инструментальные средства семейства ARIS можно использовать для выполнения работ по внедрению на предприятии новой редакции Стандартов серии ИСО 9000:2000:

документирование бизнес-процессов;

документирование элементов системы качества;

получение стандартных отчетов в соответствии с требованиями ИСО 9000:2000;

автоматическое программные продукты серии ARIS - это еще и:

инструмент для разработки QM-систем;

среда для функционирования, поддержания в актуальном состоянии и совершенствования QM системы;

источник автоматического предоставления информации для процедуры сертификации и проведения аудитов;

возможность для автоматизированного перехода к TQM.

Следует отметить, что для российских предприятий применение описанных выше технологий, к сожалению, пока экзотика.

Использование программных средств для разработки системы сбалансированных показателей Многие классические методы управления не связывают формулировку стратегий предприятия и их внедрение с мероприятиями, ориентированными на стратегию. Они, как правило, не включают механизмы контроля достижения стратегических целей. Кроме того, многие предприятия используют только финансовые показатели для принятия управленческих решений. Однако эти показатели имеют ограниченные возможности предсказывать будущее, так как они, главным образом, отражают результаты прошлой деятельности, и поэтому содержат ограниченную информацию для принятия управленческих решений в будущем. Система сбалансированных показателей позволяет компенсировать недостатки использования только финансовых критериев для оценки деятельности предприятия.

Концепция Системы сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC), или Ведомости сбалансированных показателей (ССП или ВСП) была предложена в 1992 году профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом (Robert Kaplan) и консультантом по управлению Давидом Нортоном (David Norton).

В настоящее время для поддержки BSC-методологии разработан ряд специализированных программных продуктов. Например, существуют модули BSC у следующих компаний: SAP AG, PeopleSoft, BAAN, Oracle, ABC Technology, IDS Scheer AG и др. По данным компании MetaGroup, в скором времени все ERP-системы будут содержать модули, поддерживающие метод BSC. Далее предлагается рассмотреть применение программного продукта ARIS BSC компании IDS Scheer AG для создания системы сбалансированных показателей.

ARIS BSC позволяет быстро описать стратегические цели предприятия и определить причинно следственные связи во всех стратегически релевантных перспективах. Можно также описать все требуемые ключевые показатели выполнения бизнес-процессов и меры. Все элементы ведомости сбалансированных показателей хранятся в центральной базе данных ARIS BSC и могут быть в дальнейшем проанализированы с использованием ARIS Toolset(tm).


ARIS BSC охватывает целый диапазон возможностей: от чистого планирования и документирования систем BSC до развития прототипов BSC и передачи информации через интерфейсы MS Excel. С помощью разнообразных аналитических процедур можно проводить оценки и наглядное отображение данных BSC.

Существующие в ARIS бизнес-процессы предприятия (например, цепочки добавленной стоимости) могут быть легко интегрированы в систему BSC. При помощи ARIS Web Publisher стратегические цели могут быть переданы через Web на все уровни управления предприятием.

В ARIS BSC существуют два типа специальных диаграмм для построения BSC-системы:

причинно-следственная BSC-диаграмма и BSC-диаграмма размещения ключевых показателей выполнения процесса.

ARIS BSC - оптимальный инструмент планирования и прототипирования для проектирования корпоративных систем управления выполнением бизнес-процессов. ARIS BSC позволяет отобразить взаимодействие между стратегическими целями и ключевыми показателями выполнения бизнес-процессов. Он также обеспечивает анализ и тестирование созданной BSC системы. ARIS BSC является инструментом Владельцев бизнес-процессов, системных аналитиков, сотрудников отделов контроллинга и ИТ-экспертов.

В заключение отметим, что данная технология пока еще не очень широко применяется в России, но, с нашей точки зрения, у нее хорошие перспективы, т.к. BSC позволяет сменить лозунг «каждый против всех» на политику сотрудничества ради достижения общих целей.

3. Процессный подход к управлению организацией Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;

Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения;

могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;

Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;

Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;

Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;

Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.

Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.

Каждый Процесс при декомпозиции может быть разбит на некоторое количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами. В первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ) любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.

Процессы организации можно разделить на 2 группы:

основные процессы;

вспомогательные процессы;

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения Основных Процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции (Рис. 6.).

Проектирование и Маркетинг и изучение рынка разработка продукции Утилизация или переработка Планирование и разработка в конце срока службы процессов После продажная Закупки деятельность Техническая помощь и Производство или обслуживание предоставление услуг Установка и ввод в Проверки эксплуатацию Реализация и Упаковка и хранение распределение Рис. 6. Жизненный цикл продукции.

В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те Процессы, которые есть в этой организации. При этом целесообразно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации.

В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.).

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА.

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.

Вспомогательные Процессы. Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.

Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.

Процесс/процессы обеспечения.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила.

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине.

Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов.

Пример выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис.7. Такая сеть Процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации.

Данная сеть Процессов не является догмой, возможны варианты параллельного выполнения части процессов.

Пример 1 (информационный): Закупки оборудования и сырья могут быть распределенными и отданы на откуп заводам холдинга. А могут быть и централизованными и, при моноструктуре холдинга, решение об оптимальных закупках и транспортировке сырья (логистика снабжения) принимается централизованным департаментом холдинга. В этом случае процесс «Закупки»

разбивается на «Централизованный сырьевой» процесс и несколько (по числу заводов) процессов «Закупок оборудования» - на каждом заводе. Порядок описания процесса «Закупки…»

в этом случае будет практически один и тот же, по одному и тому же шаблону, мультиплицируя его сверху вниз на заводы. Все зависит от принятой реальной организации холдинга, которую нельзя ломать, но можно осторожно перестраивать в оптимальном направлении.

Основные процессы Вспомогательные процессы Аналитика внешней среды Управление финансами Разработка стратегии Управление персоналом Маркетинг внутреннего и внешнего рынков Управление информационными ресурсами Разработка продуктов Управление внешними связями (PR, общественность и т.д.) Закупки сырья и оборудования Управление природными ресурсами Производство продуктов (экология, охрана труда и т.д.) Управление развитием и улучшением Сбыт продукции Рис. 7. Пример выделения сети Процессов для крупной организации.

Пример 2 (информационный). Для небольшой организации (численностью менее 300-:- человек) содержать специальную службу подготовки, обучения и аттестации кадров нецелесообразно.

Как правило, в таких организациях каждый руководитель сам организовывает обучение персонала. В этом случае централизованного Вспомогательного Процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но при разработке документации для такой организации необходимо учесть в Положениях о подразделении и Должностных инструкциях руководителей работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот Процесс как самостоятельный не выделяется, будет носить распределенный характер, и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей.

Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на Рис. 8.

Хозяин процеса Ресурсы: Информация:

технология, Параметры процесса, оборудование, параметры продукта, персонал, среда удовлетворенность потребителя Входы Выходы Выполнение процесса Потребитель процесса процесса Рис. 8. Упрощенная схема Процесса.


В основе управляемости Процесса лежит:

назначение Хозяина Процесса;

получение Хозяином всех необходимых ресурсов;

наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;

построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя.

для того, чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность Процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу Процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации.

принятие Хозяином управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов Процесса. Алгоритмы принятия основных управленческих решений: когда требуется вмешательство хозяина процесса?, критерии этого «когда..?», типовые решения и, если они апробированы, то введение их в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя – стратегическое руководство, «пожарник», каждый день утирающий пот со лба, нам не нужен, он работает за подчиненных и не умеет организовывать их работу.

Для того, чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

Четко определить спецификацию на Выходы Процесса. Приоритет в установлении требований к Выходам Процесса имеет Потребитель результатов Процесса. При этом Потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного Процесса может являться Входом другого в пределах одной организации.

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов.

Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой, кто, что, кому и когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие», внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.

При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:

Правило 1. За то, что все требования Потребителя (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены, несет ответственность Хозяин Процесса или лицо, его замещающее.

Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность Хозяин Процесса или лицо, его замещающее.

Правило 3. За эффективность Процесса несет ответственность Хозяин Процесса или лицо, его замещающее.

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов.

Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения.

Пример такого разбиения приведен на Рис. 9. Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме на Рис. 10.

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Хозяин процесса N Выходы процесса бп1 бп2 бп Входы процесса (потребитель, потребители) бп4 бп5 бп бп Рис. 9. Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов.

Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса:

Х Г/с С и1 и Функция Х – Хозяин Процесса Организация работ по О У У Г/с – главный специалист выполнению задач Процесса N С – специалист И И О У бизнес-процесс и1 – исполнитель И О У бизнес-процесс и2 – исполнитель И И У О бизнес-процесс И О У бизнес-процесс У У О бизнес-процесс У О бизнес-процесс О У У бизнес-процесс Подбор, подготовка и аттестация О У У кадров Рис.10. Матрица ответственности по Процессу N.

ПРИМЕЧАНИЕ: Данная Матрица ответственности по Процессу N составлена для небольшой организации, где нет Отдела подготовки кадров, функция «Подбор, подготовка и аттестация кадров» носит распределенный характер и выполняется самими Хозяевами Процессов.

Как соединить Процессное и Функциональное управление В реальном бизнесе Процессный подход в чистом виде встречается редко. Фактически он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

Реально, в случае если это не сделано, почти всегда возникает конфликт между Хозяином процесса и Начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уход от ответственности.

Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения какой-либо функции, в первом приближении Процесса или бизнес-процесса. Например: Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность и т. д. Трудности возникают, когда приходится выдерживать Правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим.

4. Современные проектные подходы к управлению компаниями 4.1. Общие положения Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию.

Настоящий параграф представляет собой введение в концепцию Управления Проектами, как совокупности взаимосвязанных процессов, которые будут подробно описаны в последующих главах.

4.2. Процессы проекта Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат.

Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);

Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Уровень процесса Исполнение Планирование Управление Завершение Инициация Анализ Начало фазы Завершение фазы Рис. 11. Основные группы процессов управления проектами Наложение групп процессов в фазе.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого...

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Взаимосвязи процессов Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

Входы - документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.

Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.

Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены в последующих главах.

Процессы инициирования Инициирование включает единственный подпроцесс - Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.

Процессы планирования Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.

Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Основные процессы планирования Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта), Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля, Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта, Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями, Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций, Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта, Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;

выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Процессы анализа Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования.

В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.



Pages:   || 2 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.