авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |

«Б.Д. БАБАЕВ А.М. КАРЯКИН Н.Р. ТЕРЕХОВА ОПЛАТА ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ: ВОПРОСЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ИВАНОВО 2001 ...»

-- [ Страница 3 ] --

Понимание существования внутренних мотивов к труду у лиц наемного труда, разумеется, очень важно при решении вопросов развития материальной заинтересованности и ответственности людей за вверенную работу. Но нужно имеющиеся у людей внутренние мотивы постоянно поддерживать, развивать, поощрять. Условия для этого многообразны: хороший морально-психологический климат в коллективе, разумное и квалифицированное начальствование, продуманная организация режимов труда и отдыха и пр.

Теперь коснемся классификации внешних стимулов к труду.

Обычно отмечают, что экономическое положение лиц наемного труда, лишенных средств производства, вынужденных продавать свои способности к труду, понуждает их эффективно трудиться ради куска хлеба. В России 90-х годов в массе люди вынуждены жить в режиме выживания при условиях низкой зарплаты, которая и выдается не всегда вовремя. К числу внешних стимулов мы отнесем также “давление технологической среды” и многочисленные правила, регламентирующие на предприятиях трудовую деятельность людей.

Так, принудительный темп поточного производства требует от людей работать синхронно, при этом даже нет необходимости осуществлять надзор над этими частичными рабочими. Административный ресурс давления на работников мы наблюдаем в условиях, когда они должны считаться с должностными инструкциями, иными элементами внутреннего распорядка, с тем чтобы была обеспечена эффективность совместного труда. При групповых формах труда для каждого из участников в качестве стимула выступает влияние тех, кто трудится рядом, поскольку общий успех может выступить лишь в качестве результата скоординированного труда каждого лица в отдельности.

Существующие на предприятиях санкции, боязнь людей лишиться работы, быть перемещенными на менее оплачиваемую должность – это также внешние стимулы. Особую роль в их системе играют соображения карьеры, продвижения по службе, повышения квалификации.

Внутренние стимулы можно охарактеризовать как духовные импульсы к труду, связанные с отношением к труду и с восприятием труда. Роль этих стимулов резко возрастает тогда, когда в силу тех или иных обстоятельств применение внешних стимулов или невозможно, или нецелесообразно. Внутренние стимулы не зависят от материального вознаграждения, от денежных или неденежных форм оплаты труда. Что же касается внешних стимулов, то они отражают взаимодействие человека с внешней по отношению к нему средой, когда условия и факторы, в которых протекает трудовой процесс, воздействуют на человека, с одной стороны, побуждая его активнее работать, с другой _ наказывая его за неэффективный труд.

Есть один аспект исследования стимулирования труда, когда речь идет о том, чтобы нацеливать работника на ту или иную конкретную деятельность, на то или иное действие или результат.

Например, разрабатываются системы с задачей заинтересовать человека в экономии ресурсов или в улучшении качества выпускаемой продукции. Нередко реализуются способы поощрения, побуждающие людей непрерывно повышать свою квалификацию.

Нетрудно заметить, что в этих и подобного рода случаях речь идет по сути о конкретизации той принципиальной системы стимулов, которая сперва была нами показана в виде четырех групп, а затем проанализирована в виде взаимодействующих внутренних и внешних стимулов.

Обращение к литературе показывает, что проблематика стимулирования труда давно и надежно прописалась по адресу “Психология труда” и “Социология труда”. У нас в стране существует достаточно обширная литература на этот счет, при этом используются различные наименования дисциплин. Так, В.Г.Подмарков в 1973 году в издательстве “Мысль” выпустил книгу “Введение в промышленную социологию”. В.М.Шепель в издательстве “Экономика” в 1984 году издал труд “Управленческая психология”. В Минске в 1997 году вышло в свет издание “Экономическая социология”. В 1979 году в Верхне-Волжском книжном издательстве появилась книга “Основы производственной педагогики” под редакцией Э.Гришина и Ю.Дмитриева.

Если обратиться к книге А.В.Дорина “Экономическая социология”, то там можно увидеть достаточно привлекательные названия, например “Общая теория мотивации труда” или “Стимулирование труда и экономическое трудовое поведение”.

Опираясь на книгу В.М.Шепеля, покажем один из распространенных подходов к вопросам стимулирования труда. Этот автор, с одной стороны, разрабатывает тему “готовности человека к труду”, рассматривая это как нечто чувственно-рациональное, опирающееся на механизм потребностей и интересов (именно последние “интенсифицируют” побуждение к трудовой деятельности). С другой стороны, ставится вопрос о связи деятельности с волевыми усилиями и с решимостью человека работать во имя определенной цели. И здесь возникает идея “мостика” между этими двумя сторонами, в качестве которого выступает механизм стимулов и мотивов. В.Шепель выдвигает три психологических требования к организации стимулирования: расположенность человека к труду, побуждение к труду в виде материальных и моральных факторов и связанное с последним поощрение и наказание работников сообразно с результатами труда (с.122 указ. соч.). В.Шепель рассматривает как индивидуально-психологические качества личности (темперамент, эмоции, способности, характер, воля, мыслительная деятельность), так и общественно-психологические качества человека (социализация личности как освоение общественных ролей и отношений, этапы вызревания личности, социальные чувства типа ответственности, ценностные ориентации, социальные установки, притязания ожидания, стереотипы, мировоззрение).

Рассмотрение социально-психологической проблематики стимулирования труда в нашу задачу не входит, то, что рассмотрено выше, требуется лишь для общего понимания темы. Однако необходимо еще одно замечание. Речь идет о ролевых ситуациях, когда одно лицо, например администратор, преследуя определенные цели, стремится к тому, чтобы побудить другое лицо, например наемного работника, осуществить некоторые действия. На этот счет в учебных пособиях разрабатывается ситуационные задачи.

В практических руководствах, например, связанных с деятельностью мастера, нередко широко ставятся подобного рода вопросы.

1.3. О дополнительной оплате труда (премировании) Рассуждения в границах связки “основная оплата труда – дополнительная оплата труда” – это общее место в литературе о заработной плате. В 90-е годы, как отмечалось ранее, упал интерес не только к общей проблематике оплаты труда, но, естественно, и к вопросам его премирования.

Принципы организации дополнительной оплаты труда на предприятии. С теоретической стороны правильно сперва выяснить, какие начала лежат в основе применения систем премирования. 1) Прежде всего, когда речь идет о дополнительной оплате конкретных категорий работников, выясняют, на какие параметры хозяйственной деятельности они существенно влияют, по каким направлениям можно четко определить их влияние на конечный результат. К этим позициям и необходимо привязывать премиальную систему. Так, водитель грузового автомобиля получает в расчете на месяц задание по перевозке грузов. Выполнение этого задания в решающей мере зависит, при прочих равных условиях, от него самого. В данном случае есть основания считать, что объем перевозок – это та экономическая позиция, на которую шофер оказывает решающее воздействие. Если в качестве примера взять счетного работника, то качество оформления документации и оперативность в работе могут рассматриваться как такие характеристики бухгалтерской деятельности, которые в определяющей степени зависят от самого работника. К этим характеристикам может быть привязана добавочная оплата данных специалистов. В хозяйственной жизни далеко не всегда данному принципу уделяется должное внимание. Еще в советский период в литературе отмечалось, что премия выполняет не столько поощрительную функцию, сколько представляет собой способ увеличения заработка работника. На многих предприятиях премии выдавали всем работникам, за исключением очень немногих лиц, совершивших нарушение трудовой дисциплины.

2) Второй принципиальнейший момент организации премирования заключается в том, что премия должна иметь свой собственный источник. Можно этот принцип сформулировать так:

“премия следует за источником”. Естественно, что это предполагает широкое использование соответствующих методик, развитие системы экономических расчетов, разработку нормативной базы. Например, если в отделе было 100 человек, но анализ показал, что существующий объем работы могут выполнить 90 человек, произведено сокращение штатов, то высвобожденная сумма может составить некий премиальный фонд. Если по итогам периода оставшиеся 90 человек, между которыми равномерно распределены обязанности уволенных, успешно выполняют установленный объем поручений, то эта сумма полностью или частично может быть выдана в порядке дополнительного вознаграждения. На индивидуальных рабочих местах, где расход ресурсов заметно зависит от мастерства занятого, их экономия по сравнению с нормативами выступает естественным источником премиального фонда. По нашему убеждению, система премирования, покоящаяся на нормативном подходе, является весьма перспективной, но это предполагает четкое определение прав и обязанностей человека, возможность для него проявить инициативу, при этом не существует особых сложностей для того, чтобы спланировать эффект и его учесть. В индивидуальной работе обеспечение таких показателей, как сокращение брака, повышение удельного веса продукции первого сорта, сокращение простоев оборудования, является нормальным условием для организации премирования “от эффекта”.

3) В качестве следующего принципа мы выдвигаем положение, что система оценочных показателей деятельности работника должна быть адекватной содержанию его трудовых операций с учетом тех моментов, на которые работник активно влияет. Проиллюстрируем это положение конкретным примером. Если помощник мастера ткацкого производства обеспечивает нормальную работу определенного количества ткацких станков, то его премирование можно привязать к показателю выпуска продукции на закрепленном за ним комплекте оборудования. Если используются технически обоснованные нормы выработки, то существует прямой смысл установить премирование за стопроцентное выполнение задания.

В этом случае мы исходим из того, что сам размер премии включается в общий расчет размера заработной платы на 100 квадратных метров суровых тканей, т.е. источник премии четко обозначен, а выполнение ТОНВ рассматривается как показатель высокого качества труда.

В этом случае мы можем говорить, что рассматриваемый показатель премирования помощника мастера действительно соответствует характеру труда и поставленным задачам.

4) Ответ на вопрос о пороге чувствительности премий предполагает проведение конкретных социологических исследований.

В рамках наших рассуждений важно в принципе усвоить истину, что далеко не всякая премия по своему размеру оказывает поощрительное воздействие на работника. Пример из вузовской практики.

Заслуженный работник высшей школы по случаю своего личного юбилея получает денежную премию, составляющую 10% его месячного и при этом в целом невысокого заработка. Вместо чувства признательности этот человек оказывается морально уязвленным.

Различные исследования порога чувствительности (они у нас проводились в 70-80-е годы, например, в Костроме) дают разные числовые значения, сложно установить четкую закономерность.

Однако некоторые наблюдения показывают, что выдача премии в размере 50% среднемесячной заработной платы производит на работника благоприятное впечатление при условии, если работник хотя бы минимально удовлетворен размерами своей заработной платы. Нам представляется, что на каждом предприятии целесообразно производить соответствующие опросы, наблюдения.

Порог чувствительности как принцип организации премирования надо понимать в том смысле, что само премирование, по-видимому надо сообразовывать с личным восприятием работниками величины премии.

5) Условия выплаты премиальных сумм обычно используются как момент, усиливающий саму систему дополнительной оплаты. Так, обычные требования заключаются в том, что лица, нарушающие трудовую и производственную дисциплину, полностью или частично лишаются премии. Другой момент: работники, которые трудятся на предприятии менее 6– месяцев, как правило, также не имеют права на премирование. Однако мы обратим внимание на более существенные моменты. Так, доплаты за достижение определенных количественных показателей, например за выполнение нормированных заданий, осуществляются лишь в том случае, если соблюдены какие-то качественные показатели (удельный вес продукции первого сорта, низкий процент брака или его отсутствие и др.). В свое время имели обыкновение при разработке поощрительных систем фиксировать условия премирования применительно к каждой категории работников. Практически при этом очень часто реализовывалась штрафная функция, когда при нарушении каких-либо нормативных требований премия урезалась или работник вовсе лишался ее.

6) Сроки выплаты премии должны строиться с учетом того, чтобы работники, ощущая регулярность или периодичность премирования, прилагали усилия для достижения поставленных администрацией целей.

В крупных корпорациях Японии сложилась традиция выдачи премии один-два раза в год, что практически означает получение работниками достаточно значительных сумм, позволяющих при необходимости осуществлять покупки дорогих вещей или возвращать крупные долги. Эта традиция в заметной мере связана с системой так называемого пожизненного найма, другими словами, японский рабочий обладает достаточной уверенностью и в сохранении рабочего места, и в получении дополнительного вознаграждения при условии соблюдения требований фирмы. В любом случае выдача премии небольшими суммами с точки зрения укрепления дисциплины труда и повышения его эффективности недейственна. Такое суждение общепризнанно. Поэтому при ежеквартальном премировании, если премия выдается “кучкой”, система дополнительного вознаграждения работает эффективнее, нежели ежемесячное премирование сравнительно небольшими суммами.

Указанные принципы не исчерпывают тему, однако в целом вопрос проясняют. Какие функции возлагаются на систему дополнительного вознаграждения? Принято считать, что те задачи, которые не в состоянии выполнить тарифные системы, возлагаются на надтарифную систему, ядром которой является порядок премирования. Этот тезис общеизвестен и в особых комментариях не нуждается. Любой конкретный способ формирования заработной платы на предприятии обычно включает в себя организацию основной оплаты труда и порядок осуществления дополнительной оплаты.

До сих пор мы исходили из того, что дополнительное вознаграждение и премирование суть понятия равноценные. Однако в действительности дело далеко не всегда обстоит так. Во-первых, наряду с премиальными выплатами существуют социальные выплаты, о которых уже шел разговор (выплаты независимо от трудового вклада, осуществляемые в порядке реализации определенной социальной политики государства и предприятий). Во-вторых, широко применяются особые формы оплаты, имеющие отношение к выполнению работ, которые могут не входить в круг основных обязанностей. Например, космонавты, работающие на орбите, получают должностной оклад за исполнение штатных поручений. В то же время предусматривается особая плата за такие работы, как выход в космос или проведение некоторых экспериментов. Эта плата фиксируется в индивидуальных контрактах и рассматривается как дополнительное вознаграждение, отличающееся от премирования.

Теперь переходим к рассмотрению темы, связанной с определением общих подходов к организации премиальных систем на предприятии. 1) Многие предприятия длительное время кардинально не меняют сложившуюся практику премирования, внося лишь отдельные коррективы. Распространен такой подход, когда в рамках общего фонда оплаты труда выделяется фонд дополнительной оплаты труда и устанавливается средний по предприятию процент премии, выступающий как отношение премиального фонда к основной части фонда оплаты труда. В отношении всех работников может применяться единая процентная ставка, в этом случае регулятором абсолютного размера премии выступает основная, дифференцированная по категориям работников, оплата труда. Эта система срабатывает, если сравнительно высока зарплата и она вместе с тем достаточно серьезно различается по отдельным группам работающих. Одновременно существует практика, когда выраженные в процентах размеры премии по категориям работников различаются.

Рассуждая теоретически, можем заметить, что это оправдано в тех случаях, когда различия в размерах основных заработков сравнительно умеренные. 2) Мы уже заметили, что в целом перспективна разработка премиальных систем в виде “доли эффекта”.

Явное преимущество этого подхода в том, что если получен эффект благодаря усилиям рабочего, то он имеет законное право на долю этого эффекта, но при этом мы имеем в виду различные формы дополнительного эффекта и соответственно системы премирования.

Известно, что по такой системе традиционно шло поощрение рационализаторов и изобретателей. Можно вспомнить порядок добавочного вознаграждения руководителей предприятий за счет выплаты им доли чистой прибыли (тантьема). Применение рассматриваемого порядка премирования предполагает развитую планово-экономическую работу на предприятии и эффективно поставленный первичный учет и счетоводство. 3) В качестве третьего принципиального подхода к организации премирования мы хотим предложить метод аналитической оценки рабочих мест. В целом этому методу посвящены многие работы, но обычно эта тема поднимается в связи с дифференциацией самой заработной платы, причем она может носить и индивидуальный характер. Применяется балльная оценка. Оцененные рабочие места сводятся в группы, они образуют разряды. Если средние показатели по низшей группе принять за единицу, то появляется лестница тарифных коэффициентов, которая затем переводится в иерархию тарифных ставок или должностных окладов (естественно, в этом случае задается тарифная ставка первого разряда или низший должностной оклад).

Когда мы ведем разговор об использовании аналитической оценки рабочих мест в интересах дифференциации премирования категорий работников, то мы, с одной стороны, предполагаем использование упрощенных методик аналитического характера, с другой стороны, мы устанавливаем лишь соотношение в размере премий между укрупненными группами работников предприятия.

Методика аналитической оценки работ на предприятии (для экспертных целей). В этом разделе речь пойдет о специально разработанной методике, которая первоначально была ориентирована на премирование непроизводственного персонала промышленного предприятия. Для реализации этой методики нужен перечень профессий по подразделениям, должностные инструкции. Группа экспертов, хорошо знакомых с характером труда аттестуемых работников, осуществляет в соответствии с изложенной ниже методикой балльную оценку рабочих мест. На основе полученных цифровых данных работники сводятся в 6 категорий, по каждой из которых устанавливаются интервальные значения (низшие и высшие числовые значения), среднее числовое значение и соотношение между этими средними значениями (первая группа получает ранг, равный единице).

Сама методика выглядит следующим образом. В качестве оценочных признаков (факторов) выступают следующие укрупненные данные: 1) содержательность труда как сложность выполняемых функций, связанных со знаниями и умениями;

2) напряженность (интенсивность) труда, определяемая как “усилия”, связанные с расходованием физического и умственного труда;

3) “ответственность труда” как в смысле самостоятельности использования средств производства и управления людьми, так и в смысле степени влияния на производственные и финансовые результаты деятельности подразделения, предприятия;

4) трудовая (управленческая) активность как вытекающее из должностных (квалификационных) инструкций (положений) требование вступать в деловые связи, проявлять инициативу, искать резервы, использовать их. Заметим, что в оценках конкретных работ могут применяться все четыре группы признаков сообразно с характером трудовых функций людей, однако в отдельных случаях четвертая группа оценок не применяется, поскольку содержание труда не предусматривает трудовой или управленческой активности (регламентированные виды труда, требующие неукоснительного выполнения инструкций и не более того).

Теперь необходимо каждой из четырех групп признаков дать соответствующую суммарную оценку. Мы исходим из того, что фактор содержательности труда и фактор ответственности труда можно рассматривать как примерно равные по значимости. Они получат у нас одинаковую балльную оценку. В свою очередь, фактор напряженности труда и фактор трудовой активности также условно можно принять как равнозначные, получающие одинаковое количество баллов. Общую сумму баллов по всем четырем факторам мы считаем равной 1000. Возникает новая трудность: как эту сумму разнести по всем четырем группам факторов? Факторы “содержательность” и “ответственность” труда получают у нас (каждый в отдельности) коэффициент, равный 1;

два оставшихся фактора (уже в совокупности) также получают оценку 1. В результате простого арифметического действия мы получаем следующие значения (округленно): содержательность труда – 330 баллов, ответственность труда – 330 баллов, напряженность труда – 170 баллов, трудовая активность – 170 баллов.

Каждый из четырех признаков, будучи укрупненным, распадается на отдельные подпризнаки. Их нужно обозначить и дать им цифровые характеристики.

Содержательность труда – 330 баллов. Ее признаки: знания как уровень образования;

умения как способность применять знания на деле, как результат накопленного опыта;

сложность труда как фиксация степени его творческого характера. На признак “знания” отводим половину баллов. Два остальных признака признаем равными по значимости. В итоге имеем следующие цифровые значения:

знания – 165 баллов, умения – 82 балла, сложность труда – 83 балла.

Ответственность труда – 330 баллов. Его признаки:

самостоятельность в принятии решений и степень воздействия на результаты деятельности. Значимость обоих моментов признаем равными, тогда каждому из признаков придается по 165 баллов.

Напряженность труда – 170 баллов. Его признаки: физические усилия, умственные усилия, степень неблагоприятности гигиенических условий труда. Физические усилия как признак оцениваем в 1, умственные усилия у нас получают оценку 2, значение третьего признака признаем равным 1,5. Тогда имеем следующие числовые значения: физические усилия – 38 баллов, умственные усилия – 76 баллов, условия труда – 56 баллов.

Трудовая (управленческая) активность – 170 баллов.

Ее признаки: вытекающая из характера работы коммуникабельность, необходимая для того, чтобы трудиться в системе деловых связей, постоянно налаживать контакты;

собственно трудовая активность как вызываемая содержанием труда потребность проявлять инициативу и предприимчивость. Признаки считаем по своей значимости равными, каждый получает по 85 баллов.

Заметим, что во всех случаях и сами факторы (их четыре), и характеризующие их признаки (их десять) получили у нас свои высшие числовые значения.

Факторы мы разложили на признаки, теперь каждый из признаков у нас получает степень развитости. Продолжим раскрытие самой методики уже с учетом этого момента.

Содержательность труда – 330 баллов. Максимальное значение признака “знания”– 160 баллов. Степень развитости этого признака мы определяем по параметру того уровня образования, которое необходимо для выполнения данной работы, для занятия должности.

Предлагаются следующие значения: неполное среднее образование – 55 баллов;

среднее образование – 80 баллов;

среднее специальное, соответствующее характеру работы – 95 баллов;

неполное высшее – 110 баллов;

высшее – 128 баллов;

высшее, соответствующее характеру работы – 146 баллов;

ученая степень, соответствующая характеру работы – 165 баллов. Переходим к признаку “умения”. Степень умелости людей мы определяем, опираясь на опыт, требуемый для выполнения работы (существуют работы и должности, предполагающие наличие значительного трудового стажа по избранной специальности). Предлагаются такие значения: опыт работы до 1 года – 20 баллов;

свыше 1 года до 3-х лет – 32 балла;

свыше 3-х лет до 5 лет – 45 баллов;

свыше 5 лет до 10 лет – 62 балла;

свыше 10 лет –82 балла. Наконец, о признаке “сложность труда”.

Мы его определяем с учетом наличия в конкретной трудовой деятельности элементов творчества, принимаем в расчет объем и сложность перерабатываемой информации, степень неопределенности в условиях деятельности. Предлагаются следующие цифровые значения: работа, связанная с простыми операциями, протекающая в стандартных ситуациях, трудовая деятельность, регулируемая инструкциями, при этом во всех случаях моменты неопределенности в трудовой деятельности минимальные – 17 баллов;

труд ниже средней сложности, большинство условий деятельности известно, требуется выбор из двух или более альтернатив, работник во избежание неблагоприятных последствий всегда имеет возможность обратиться к начальнику и получить нужные распоряжения – 29 баллов;

труд квалифицированный, работник действует в условиях высокой или достаточно высокой неопределенности, перерабатывает большой объем информации, но с целью предотвращения неуспеха в большинстве случаев согласовывает свои действия с начальством, например, руководство утверждает план работы, при этом эффективность работы обнаруживается быстро – 44 балла;

труд высококвалифицированный, сложная информация, предполагающая аналитическую работу, важные решения принимаются из множества альтернатив, но они касаются главным образом текущей работы, при этом эффективность работы обнаруживается не сразу – 62 балла;

труд высококвалифицированный, связанный с принятием стратегических решений, предполагающий высокий уровень интеллекта, ошибки наносят значительный ущерб предприятию – 83 балла.

Ответственность труда – 330 баллов. Признак “самостоятельность в принятии решений”– 165 баллов. В границах этого признака выделяем следующие четыре степени: минимальная самостоятельность работника в силу регламентированности труда или наличия постоянного контроля, причем в нестандартных ситуациях исполнитель получает распоряжения начальника – 33 балла;

работник задание получает “сверху”, действует по инструкции, однако в их рамках вынужден принимать известные самостоятельные решения в смысле планирования и организации работы, при этом в случае необходимости обращается к начальству – 63 балла;

работник действует в ситуации, когда его задачи обозначены в общем виде, он сам определяет программу, методы и процедуры работы, оценка качества его труда происходит по полученному результату – 107 баллов;

работник, исходя из целей подразделения или предприятия, сам от начала до конца планирует и организует свой трудовой процесс, включая постановку задач, при этом действует на началах полного самоконтроля, оценка идет по конечному результату – 165 баллов. В рамках фактора ответственности труда мы выделяем второй признак – “степень воздействия на результаты деятельности” – 165 баллов. В пределах этого второго признака мы выделяем его следующие степени: степень влияния работника на результаты выполняемой работы невысока – 33 балла;

работник оказывает воздействие на конечные результаты деятельности небольшого участка или подразделения – 50 баллов;

работник влияет своими действиями на эффективность функционирования крупного подразделения или значительной структуры предприятия, при этом, если это воздействие “средней степени”, ему начисляется 75 баллов, если сильная степень влияния, – 100 баллов;

работник воздействует на уровень хозяйствования предприятия в целом, если степень воздействия средняя, – 130 баллов, при сильной степени влияния оценка повышается до 165 баллов.

Напряженность труда – 170 баллов. В ее границах выделяются три признака – физические усилия, умственные усилия, степень неблагоприятности гигиенических условий труда. Признак “физические усилия” имеет максимальную оценку в 38 баллов.

Выделяются следующие его степени: легкая физическая работа, в основном сидячая – 9 баллов;

труд с невысокими физическими нагрузками, однако нужно часто перемещаться, наклоняться, обслуживать оборудование, включая и конторское, – 15 баллов;

средняя по физическим нагрузкам работа, когда нужно постоянно ходить или стоять, наклоняться, работать на оборудовании – 21 балл;

такой же тип работы, но периодически требуется большое физическое напряжение – 28 баллов;

регулярное сильное физическое напряжение – 38 баллов. Следующий признак – “умственные усилия”, максимальная оценка – 76 баллов. Мы фиксируем следующие градации: однообразная, монотонная работа с выполнением небольшого числа функций и низким уровнем ответственности – 15 баллов;

работа, включающая в себя несколько операций, разнообразных по своему характеру, имеющая сравнительно высокий уровень ответственности, что вызывает определенные нервно психологические нагрузки, –25 баллов;

разнообразная по своему содержанию работа, при этом, если она характеризуется умеренной степенью ответственности, – 40 баллов, если ответственность повышенная, – 58 баллов;

многофункциональная и очень сложная работа творческого характера с высоким уровнем ответственности – 76 баллов. Третий признак – “гигиенические условия труда (по объективным характеристикам)”, максимальная оценка – 56 баллов.

Выделяются следующие степени этого признака: рабочее место с нормальными или близкими к нормальным условиями труда по таким характеристикам, как температура, шумы, влажность, загрязненность, освещенность, вибрация, – 12 баллов;

труд с такими гигиеническими условиями, которые существенно отклоняются от нормальных по одной-двум позициям, – 25 баллов;

то же, по трем-четырем позициям – 40 баллов;

то же, по всем или почти по всем позициям – 56 баллов.

Последний, четвертый фактор “трудовая (управленческая) активность” –170 баллов. Выделяются два признака – коммуникабельность и собственно трудовая активность. Признак “коммуникабельность (деловые связи)” имеет наивысшую оценку в 56 баллов. Его степени: виды работ, требующие ограниченной сферы межличностного общения и не предъявляющие в связи с этим каких либо особых требований к работнику, – 11 баллов;

работа, вызывающая необходимость постоянных контактов в пределах предприятия, а периодически и за его пределами, – 21 балл;

виды труда, связанные с постоянными контактами с клиентами по ограниченному кругу вопросов, – 36 баллов;

многофункциональная работа с “внешней средой”, предполагающая умение устанавливать контакты с разными лицами, включая и лиц высокого уровня, – 56 баллов. Наивысшая оценка второго признака “трудовая активность”– 85 баллов. Она имеет следующие ступени: виды деятельности, не требующие особой инициативы, предполагающие выполнение обычных обязанностей, – 16 баллов;

работа исполнительского характера, предполагающая периодически инициативные действия, – 28 баллов;

работа руководителя подразделения (или приравненного к нему лица), предполагающая проявление предприимчивости и активных действий в пределах предприятия, – 45 баллов;

деятельность начальника подразделения (или приравненного к нему лица), вступающего в контакты с внешней средой, при этом необходимо проявление инициативы и принятие самостоятельных решений, – 62 балла;

работа, связанная с управлением предприятием, активным взаимодействием с внешней средой, включая решения стратегического характера, – 85 баллов.

Предложенная методика балльной оценки видов работ предполагает их последующее сведение в шесть групп. Как это осуществляется? Происходит последовательное суммирование первых (низших) числовых значений всех признаков, затем вторых их цифровых значений и т.д. Низшая сумма равна 221 баллу, она учитывает самые низкие значения всех десяти признаков, наивысший показатель как сумма наиболее высоких значений признаков равна 1000 баллам (эта цифра была нами задана как нормативная).

Покажем, как рассчитывается первая группа. Как было указано, сумма самых низких значений признаков равна 221 баллу, эта цифра означает нижнюю границу первой группы. Суммирование вторых по величине значений всех десяти признаков дает 354 балла. Таким образом, первая аналитическая группа работ включает в себя те их виды, которые при оценке получают числовые значения 221, среднее значение – 287. Как устанавливается вторая аналитическая группа?

Ее нижняя граница – суммированные вторые значения признаков плюс 1 балл, это 355 баллов. Ее верхняя граница – это сумма третьих значений всех десяти признаков, или 547 баллов (среднее значение – 451 балл). Соответствующие расчеты показывают, что третья группа характеризуется такими показателями: 548 и среднее значение 653;

четвертая группа: 759 и 820;

пятая группа: 881–933 и 907;

наконец, шестая группа имеет интервальную характеристику 934 и среднее значение 967 баллов. Опираясь на среднее значение, мы устанавливаем соотношение между группами, когда первая группа получает коэффициент 1,0, вторая группа – 1,6, третья группа имеет оценку 2,3, четвертая группа – 2,9, пятой группе присваивается коэффициент 3,2, а шестой – 3,45.

Сделаем ряд замечаний по обоснованию разрыва в числовых значениях признаков, привязанных к отдельным факторам. Фактор “содержательность труда” имеет у нас три признака – знания, умения, сложность труда. Признак “знания” получил у нас характеристику соотношения между крайними значениями как 1 к 3. Обоснование следующее: неполное среднее образование требует 6 лет обучения, а образование с присуждением ученой степени занимает период в пределах лет 20, отсюда и соотношение как 1 к 3. Признак “умения” мы рассматриваем как ведущую форму реализации знаний в ходе трудовой деятельности. В основу рассуждений можно положить ту мысль, что умения – это своеобразное умножение знания с переводом его в прикладную плоскость. Поэтому мы можем усилить дифференциацию крайних значений, определив соотношение между “низшими умениями” и “высшими умениями” как 1 к 4. В отношении признака “сложность труда” можно высказать суждение, что реально сложность трудовых функций (само рабочее место, сам характер труда предъявляют все более высокие требования к подготовке кадров) растет быстрее, чем знания и умения людей. Это позволяет принять соотношение между крайними значениями признака “сложность труда” как 1 к 5.

Второй фактор – “напряженность труда”, он характеризуется тремя признаками – “физические усилия”, “умственные усилия”, “гигиенические условия труда”. Что касается первого признака, то, исходя из эмпирических соображений, нами взято соотношение 1 к 4.

В отношении признака “умственные усилия” разрыв увеличен до 1 к 5, ибо, как показывает жизнь, различия в характеристиках интеллектуального труда обычно больше, чем различия в физической силе людей. Кроме того, этот признак в известной степени целесообразно увязывать с моментами сложности труда. В отношении гигиенических условий труда также взято соотношение 1 к 5 как чисто эмпирическое. Вообще условия трудовой деятельности сказываются на физических и умственных усилиях, поэтому известная связь между ними в соотношении количественных оценок должна существовать.

Фактор “ответственность труда” имеет у нас два признака – “самостоятельность в принятии решений” и “степень воздействия на результаты труда”. Принимая во внимание тесную связь первого признака с характеристикой “сложность труда”, мы и для него возьмем соотношение 1 к 5. Тот же ход рассуждений целесообразно распространить и на второй признак, связанный с определением степени влияния работающих на эффективность деятельности подразделения или предприятия.

Четвертый фактор, используемый в нашей методике, – “трудовая (управленческая) активность”. Этому фактору приписано два признака – “коммуникабельность” и “трудовая активность”. При оценке крайних значений признака коммуникабельности в качестве ориентира взяты соотношения по признаку “сложность труда”, а также приняты в расчет разрывы в характеристике признака “самостоятельность в принятии решений”. В итоге установлено соотношение 1 к 5,5. Применительно к признаку трудовой активности мы использовали соотношение 1 к 5, приравняв этот признак по разрыву между крайними его значениями к признаку сложности труда.

Предлагаемая методика может быть использована для решения ряда производственных задач. Когда мы говорим о том, что ее можно применить в целях установления соотношений в размерах премий по группам работающих, а также по отдельным профессиям, должностям, то мы значительно сужаем сферу ее применения. Дело в том, что в обычных условиях подобного рода методики применяются для тарификации работ с учетом всего их диапазона, начиная от видов физического труда и кончая управленческой деятельностью, причем в результате возникают иерархии, или лестницы, работ, должностей.

Предлагаемая нами методика носит в известной степени упрощенный характер, поскольку включает в себя четыре укрупненных фактора и десять характеризующих их признаков.

В силу этого она может широко использоваться в работе соответствующих служб промышленных предприятий, а также в известной степени и предприятий иного профиля. Если же вернуться к теме приложения этой методики к дифференциации норм премирования по категориям работающих, то следует сказать, что она заслуживает внимания в тех условиях, когда нормативные разрывы между крайними значениями тарифных ставок, должностных окладов (тарифные сетки, схемы должностных окладов) носят умеренный характер, находятся в пределах 1 к 3. В данных случаях наша методика позволяет усилить эту дифференциацию за счет премиальной части заработка.

При разработке указанной методики мы опирались на ряд отечественных исследований, многие из которых были выполнены в НИИ труда. Это исследования главным образом 70-80-х годов. Вместе с тем, были использованы материалы книги: Грегори Р.Райтер “В лабиринтах современного управления” (М.: Экономика, 1999). Этот автор предлагает способ (с оценками в баллах) “построения иерархии должностей”, ориентированный, как он утверждает, на российскую действительность. Он использует три блока факторов: мастерство и знания – 420 баллов (знания –330 баллов, период обучения, или освоения обязанностей, – 90 баллов);

усилия –155 баллов (физические усилия – 55 баллов, умственные усилия – 100 баллов);

ответственность – 425 баллов (самостоятельность в принятии решений – 145 баллов, сложность решений – 145 баллов, деловые связи – 135 баллов). Общая сумма баллов равна 1000. Г.Райтер рекомендует корректировать эти оценки с учетом особенностей компании. Анализ показывает, что этот автор также опирается на наши, советского происхождения, разработки в области тарификации труда, хотя об этом открыто и не говорит.

Предложенная нами методика аналитической оценки рабочих мест является конкурентной по отношению к разработке Г.Райтера.

Она имеет более высокую степень конкретизации. Важно отметить и то, что в нашей методике при разработке количественных соотношений многих признаков в качестве некоего центра тяготения выступает характеристика “сложность труда”.

Что является объектом аттестации, аналитических оценок – рабочее место или сам работник? Ответ прост. Балльной оценке подлежит рабочее место, должность, главным образом с точки зрения требований к работнику, который должен это место занять.

Исключение составляет лишь признак “гигиенические условия труда”, которые рассматриваются со стороны их объективных характеристик.

В итоге возникают формулировки такого типа: “рабочее место вахтера учреждения оценивается таким-то количеством баллов”, “должность секретаря-референта руководителя предприятия имеет количественную оценку, равную такому-то числу баллов”. Некоторые прикидки показывают, что число рабочих мест, должностей, относимых к первому и шестому разряду, сравнительно невелико.

Основная масса рабочих мест концентрируется во втором-пятом разрядах, что обеспечивает реальный разрыв между ними, равный двум, в то время как по предложенной нами схеме разрыв между первой и шестой группами составлял 3,45.

Разработка изложенной нами методики была ориентирована на организацию премирования непромышленного персонала промыш ленного предприятия. Сюда включаются весьма разнохарактерные рабочие места, профессии, должности: работники гаражного хозяйства, воспитательницы дошкольных детских учреждений, охрана, работники гостиницы, сотрудники учебного комбината, юрисконсульты и ряд иных специалистов, не включенных в основные службы, лица, обслуживающие жилой фонд, и др. Естественно, что для тарификации труда таких очень разных профессий нужно предложить широкую, в известной степени универсальную, методику.

Все сказанное выше имеет отношение (в связи с методикой) к установлению по группам работников соотношений в предельных размерах премирования. Как решается вопрос об абсолютной величине премий? Наиболее простой вариант заключается в том, что администрация, исходя из определенных соображений и пользуясь соответствующими расчетами, устанавливает для первой группы работников максимальный размер премирования в процентах, например 20%. При использовании предлагаемой методики соответствующий размер премии для шестой группы с ее коэффициентом 3,45 будет равен 1,2 х 3,45. В данном случае устанавливаются подобным образом максимальные размеры премий по каждой из шести групп. Вопрос об абсолютной величине фонда премирования остается за кадром. Администрация, сохраняя постоянными коэффициенты, показывающие соотношение в размерах премий по группам, ежегодно, с учетом финансовых итогов, может менять максимальный размер премий для первой группы.

Обеспечивается известная гибкость премирования, но, повторяем, соотношения между категориями работающих в размерах премий не меняются.

Изложим другой подход к организации премирования, исходя из фиксированных соотношений в размерах премий по группам работающих. Максимальные размеры премий по категориям работников не устанавливаются, но ежегодно определяется фонд премирования (как годовой, полугодовой, квартальный или помесячный). Этот фонд распределяется по группам работающих с учетом не только основного заработка (заработная плата с надбавками и доплатами или без них), но и указанных выше соотношений. В этом случае по каждой премиальной группе выявляется фонд основной заработной платы (по всем работникам, относящимся к этой группе).

Он умножается на соответствующий коэффициент (в нашей методике они варьируют от 1,0 до 3,45), в итоге по каждой группе мы получаем “приведенные фонды заработной платы”. Они суммируются в целом по предприятию. Затем выявляется размер премии на 1 приведенный рубль основной заработной платы. Этот показатель позволяет весь премиальный фонд “разбросать” по каждой из шести групп (премия на 1 приведенный рубль умножается на фонд основной заработной платы). Затем без труда по каждой группе выявляется, сколько средств падает дополнительно на начисленный рубль основного заработка. Это довольно гибкий вариант распоряжения премиальным фондом. Ключевой момент – это выделение самого фонда премирования сообразно с финансовыми итогами года. Предприятие не связано теми максимальными размерами премий, которые устанавливаются обычно на предприятиях и фиксируются в премиальных положениях.

1.4. О теоретических основах коллективных форм организации и оплаты труда В этом разделе речь идет о премировании групп работников, при этом в качестве базовой ячейки берется бригада или персонал сравнительно небольшого по численности производственного подразделения. В 70-80-е годы эта проблема была достаточно популярной и обычно рассматривалась в рамках темы, посвященной коллективным (групповым) формам организации и оплаты труда. Как мы уже отмечали, в 90-е годы упал интерес и к этому аспекту организации труда и производства на промышленных предприятиях.

Мы поставим ряд ключевых вопросов.

Проблеме определения важнейших позиций по вопросу коллективных (групповых) форм организации и оплаты труда посвящена обширная литература. Попробуем выделить наиболее значимые концептуальные подходы.

Концепция внутрихозяйственного обособления. Обращение к истории отечественной экономической мысли показывает, что в политико-экономическом ключе коллективные формы оплаты труда (КФОТ) связаны с категорией внутрихозяйственного приспособления. Это понятие разрабатывалось в рамках теории понимания госпредприятий как относительно хозяйственно обособленных (данная идея восходит в послевоенный период ко второй половине 50-х годов, когда она выдвигалась П.Заостровцевым, В.Черковцом и другими). Мы полагаем, что внутрихозяйственное обособление можно расшифровать с помощью по меньшей мере трех черт: самостоятельность, заинтересованность, ответственность, при этом имеется в виду, что все эти свойства распространяются на коллектив какого-либо подразделения. Вместе с тем теоретически можно использовать и другую формулировку, носящую более радикальный характер и более емкую по содержанию:

ответственность рабочего персонала участка или подразделения за обеспечение нормального воспроизводственного процесса. В данном случае уже обязательно предполагается, что люди на этом участке наделены определенными правами, на них возложены в соответствии с характером работы и поставленными задачами определенные обязанности, созданы системы, стимулирующие их труд в направлении реализации установленных заданий и они несут в установленных администрацией пределах ответственность за возникающие по их вине нарушения нормального протекания хозяйственных процессов, за невыполнение доведенных до них планов. Постановка темы внутрипроизводственного обособления – это теоретический подход, если же выходить на уровень непосредственной хозяйственной жизни, то формой реализации этого обособления выступали хозрасчетные бригады, которые были весьма многообразны по структуре внутренних отношений и по характеру взаимосвязей с администрацией. Если стоять на теоретических позициях, то можно заметить, что хозрасчетные бригады в разной степени реализовывали идею внутреннего обособления. В том случае, когда на участке создавалась бригада, получавшая сверху производственное задание, при этом коллективное дополнительное вознаграждение напрямую увязывалось с процентом выполнения этого задания, а основной заработок начислялся по установленным нормам за выполнение промежуточных работ, мы имеем дело со сравнительно невысоким уровнем обособления участка и с не слишком сильными формами ответственности людей за эффективность хозяйствования. В том случае, когда не только дополнительная, но и основная оплата труда людей на конкретном участке поставлена в непосредственную зависимость от действенности их труда, от степени выполнения планового задания, мы имеем дело с достаточно серьезной формой внутрихозяйственного обособления, с высокой мерой ответственности рабочего персонала подразделения за воспроизводственный процесс.

При анализе КФОТ в литературе 70-80-х годов при обращении к теоретической стороне вопроса существенное внимание уделялось проблематике сочетания интересов, прежде всего личных, групповых и интересов предприятия в целом. В связи с этим обратим внимание на то, что, по нашему мнению, сутью хозяйствования является управление интересами с обеспечением сочетания низших интересов с высшими при сохранении ведущей роли последних. Такая точка зрения высказывалась нами неоднократно (см. нашу статью в сборнике “В.И.Ленин и современные вопросы труда и хозяйственного расчета”, Иваново, 1971). В вышедшей под редакцией Л.Абалкина в Москве в 1989 году монографии “Полный хозяйственный расчет.

Теория, практика, проблемы” в разделе, написанном Н.Смирновой, проблематика внутрихозяйственного расчета также рассматривается по преимуществу с позиции “интеграции всех видов интересов»

(с.236). Подобного рода подход, когда теоретически исследование внутреннего хозрасчета строится на основе рассмотрения интересов, выявления противоречий между ними, определения путей их согласования, в целом сообразовывается с категорией внутрихозяйственного обособления и, как мы полагаем, не утратил значения и по сию пору.

Литература по вопросам внутрипроизводственного обособления (в отношении сельскохозяйственных предприятий использовался термин “внутрихозяйственное обособление”), если иметь в виду сугубо теоретические изыскания, не особенно велика. Однако теме хозрасчета бригад, участков, цехов, вспомогательных подразделений в нашей стране уделялось очень большое внимание, литература на этот счет чрезвычайно обширна.

Госкомтруд СССР и ВЦСПС в 70-80-е годы утверждали разные положения и рекомендации, касающиеся КФОТ. Среди них:

Рекомендации по внедрению бригадного хозрасчета в промышленности (утверждены 12 ноября 1983 г.);

Типовое положение о производственной бригаде, бригадире, совете бригады и совете бригадиров (утверждено 30 марта 1984 г.). Для примера укажем на следующие два издания, описывающие конкретный опыт:

Гудсков А.К., Ляшко В.И., Левин А.Э. Бригадный хозрасчет:

организация и внедрение. – М.: Экономика, 1986;


Бабаев Б.Д., Куликов В.И., Шевченко Р.Я. Бригада: ее сила и возможности. – Ярославль: Верх.-Волж. кн. изд-во, 1988.

В 70-80-е годы особой популярностью, и прежде всего в строительстве и сельском хозяйстве, пользовались подрядные бригады и звенья. Во второй половине 80-х годов получили распространение различные формы внутрипроизводственной аренды.

Хозрасчетные бригады активно изучались с точки зрения заложенных в них возможностей, существовали обобщенные оценки эффективности группового труда. В монографии Советовой А.П.

“Социалистическая кооперация труда в производственном коллективе (Вопросы теории и практики)”, изданной в 1984 году в издательстве Томского университета, приведена таблица “Классификация оценок коллективной формы организации труда”. В этой книге как положительные, так и отрицательные оценки рассмотрены, во-первых, в плане технико-организационном, во-вторых, в социально экономической плоскости (см. с.135). Оценки даны автором на основе проведенного анкетного опроса.

Опыт организации бригад в советский период был весьма многообразен, при этом бригады активно использовались практически во всех сферах хозяйственной деятельности. Накопленный опыт, по нашему мнению, не утратил своего значения до сих пор.

Временные творческие (научные) коллективы как советская форма условного предпринимательства. Наша проблематика – это вопросы организации оплаты труда в рамках промышленных предприятий. В советский период эти предприятия в преобладающем числе случаев были государственными.

Руководители предприятий, перед которыми ставились серьезные и ответственные задачи, связанные с проведением научно исследовательских работ, созданием опытных образцов, их испытанием, нередко использовали форму создания временных групп (бригад), которые получали конкретные задания, руководитель коллектива сам подбирал людей для выполнения этого задания, коллективу разрабатывали смету по расходам, выделялся фонд основной и дополнительной заработной платы, предоставлялась необходимая для решения поставленных задач самостоятельность, определялись формы ответственности и дополнительного поощрения.

В качестве необходимого компонента выступали сроки выполнения задания, часто определялись отдельные этапы работ. Группа оформлялась приказом по предприятию, в дополнение к приказу разрабатывалось соглашение между сторонами (вторая сторона – администрация предприятия). В составе группы были постоянные работники предприятия, в то же время могли привлекаться и люди со стороны на началах совместительства.

Руководитель предприятия, определяя условия работы временной группы, исходил из того круга прав, которыми он обладает. Так, существовали предельные значения в выдаче премиальных сумм. Что касается основной оплаты, то она также регулировалась действующим порядком. В этих условиях использование премиальных систем имело свой “потолок”. Реальный и ощутимый выигрыш группа могла, например, получить в том случае, если работа выполнялась досрочно. Правда, в распоряжении администрации был такой важный ресурс, как фонд материального поощрения, которым руководитель мог распоряжаться сравнительно свободно, а выдачи из этого фонда могли не включаться в максимальный размер премий, получаемый работником за год (часто фигурировал показатель –6 должностных окладов). Кроме того, поощрение могло осуществляться посредством такого хитрого маневра, как материальная помощь или выделение льготных путевок, включая зарубежные поездки. Одним словом, невзирая на различного рода инструкции и ограничения, в распоряжении руководителя государственного промышленного предприятия было немало различных способов поощрения и отдельных работников, и групп работников.

В чем можно здесь усматривать, хотя бы и условно, предпринимательский момент? Дело в том, что группа получала задание, руководитель наделялся достаточными для выполнения задания полномочиями, от его творческих и организаторских способностей в очень заметной степени зависело выполнение этого задания. Человек действительно чувствовал себя хозяином дела, действительно в пределах своих прав мог развернуться, обеспечить решение задачи и досрочно, и при хорошем качестве выполнения.

Здесь следует сделать еще одно замечание. Если речь шла о том проекте, который, будучи реализован, дает право на получение патента (собственником выступало государство), то исполнители могли иметь право на получение части того эффекта, который обеспечивало использование их разработки в практической жизни.

В современных условиях в вузах, научных учреждениях по прежнему применяются временные творческие (научные) бригады (конкретно используются разные названия) для разработки конкретных проектов и заданий.

Предприятие как совокупность автономных участков.

Хозяйственной практике советского периода известны случаи, когда предприятие распространяло идеи внутреннего хозрасчета на все или почти на все подразделения. В этом случае применительно к каждому участку и отделу обеспечивался надежный учет и контроль, хозрасчетные подразделения получали лимит затрат и показатели результативности их хозяйственной деятельности, взаимоотношения между отдельными участками строились на хозрасчетной основе, люди получали основную и дополнительную оплату с учетом итога работы за период. Естественно, что такой тип предприятий предполагал высокие требования к состоянию планово-экономической работы, высокую степень готовности руководителей всех уровней к самостоятельному принятию решений, заинтересованность рабочего персонала в работе по этой схеме.

Подобного рода системы использовались и в сельском хозяйстве. Так, в Ивановской области было несколько хозяйств, где отдельные подразделения (комплексные бригады, автогараж, тракторный парк, отдельные подсобные производства, группа главных специалистов) работали в режиме автономных участков. По итогам периодов оплата труда работников различалась в расчете на 1 человеко-день в пределах 1,3–1,5 раза.

Пожалуй, наиболее сильно предпринимательский момент использовался в условиях, когда участку конечной продукции предоставлялась возможность свободной реализации продукции с зачислением сумм на субсчет. В этом случае коллектив мог влиять не только на производственные, но и на реализационные показатели своей деятельности, например, искать наиболее выгодных для себя покупателей. Кроме того, если ему предоставлена свобода в приобретении предметов труда и в выборе поставщиков услуг, то и в этом направлении может быть обнаружена рыночная предприимчивость. Ясно, что в этом случае финансовый поток, связанный с деятельностью участка конечной продукции, должен быть обособлен от финансовых потоков других участков и хозяйства в целом. Внутрипроизводственная оценка деятельности людей заменяется рыночной оценкой, эта оценка является завершающей, окончательной.

КФОТ широко распространены в Японии, где на многих предприятиях производство разделено на рабочие единицы, включающие в себя десятка два универсальных работников операторов, при этом каждая ячейка выступает либо как “поставщик”, либо как “потребитель”. На этих участках рабочий персонал несет полную ответственность за эффективность работы, качество обслуживания оборудования и качество продукции. В литературе распространены высокие оценки японской бригадной системы (см., напр.: Громов А. ”Тойотизм”: не только для японцев // Человек и труд.

2000. № 4). Японский опыт организации и оплаты труда широко освещается в работах Н.Волгина.

Автономные участки (автономные бригады) многими рассматриваются как мотивационно-поведенческие модели с обратными связями (см., напр.: Волгин Н., Валь Е. ВИЛАР:

мотивационная основа эффективного труда // Человек и труд. 2000. № 5). Эти авторы приводят следующую “мотивационную цепь”:

Потребности – Мотивы _ Поведение (действия) – Цели – Экономические результаты, затем они ее выводят на параметр “Степень удовлетворения потребностей”. Все это представлено как блок-схема. Можно дать следующее толкование этой модели. Во первых, фиксируются потребности рабочего персонала, связанные с материальными, духовными и социальными нуждами (можно опираться на лестницу потребностей Маслоу). Во-вторых, эти потребности переводятся в мотивации людей, связанные с получением зарплаты, претензиями на различные льготы и преимущества, с притязаниями на продвижение по службе и на улучшение условий труда и т.д. В-третьих, мотивы с учетом иных обстоятельств оказывают решающее воздействие на поведение людей в труде и в коллективе. Если слабо мотивированные работники трудятся по принципу “от звонка до звонка”, то заинтересованные в своем труде работают с энтузиазмом, оказывают помощь товарищам по работе, выдвигают предложения по улучшению положения дел на участке и на предприятии. В-четвертых, люди свои мотивы и поведение конкретизируют в целевых установках, которыми непосредственно руководствуются в ходе выполнения своих обязанностей. Так, одни лица заботятся исключительно об увеличении выработки или вообще об обеспечении наилучшего выполнения служебных обязанностей.

Другие одновременно с этим ставят перед собой задачу повысить квалификацию или освоить смежные профессии. В-пятых, экономические результаты как индивидуального, так и коллективного труда, многообразны: систематическое выполнение норм-планов с соблюдением соответствующих требований, обновление ассортимента производимой продукции, обеспечение роста производительности труда на участке, внедрение рационализаторских предложений и др.

В-шестых, сообразно с экономическим результатом обеспечивается степень удовлетворения потребностей людей. Другими словами, к конечному результату труда “привязываются” не только получаемые денежные доходы, но и поступающие в распоряжение людей социальные блага. Общий эффект заключается в том, что обеспечивается постоянный деловой настрой, высокая степень мотивированности людей на достижение проектируемых экономических результатов. Неявно подразумевается, что одни удовлетворенные потребности порождают другие, “мотивационный настрой” поднимается на более высокую ступень.


Как известно, мотивационно-поведенческие модели как системы с обратными связями широко освещаются в современной литературе, главным образом по проблемам управления, психологии и социологии труда.

Мы полагаем, что рассматриваемая модель может быть представлена в “укороченном” виде с выделением следующих параметров. 1) Интересы как осознанные потребности, преобразованные в мотивы к трудовой и хозяйской деятельности. 2) Цели, выдвигаемые человеком или группой сообразно с характером работы, своими возможностями, условиями, в которых люди действуют. 3) Поведение работника или группы на рабочем месте, означающее выполнение не только обычных обязанностей, но и проявление инициативы. 4) Конечный результат трудовой деятельности (индивидуальный или коллективный) как формы экономического, морально-психологического, социального эффектов.

5) Степень реализации интереса работника, предполагающая учет материальных, психологических, социальных моментов.

Внутрикорпорационные рынки. Укажем еще на одну концепцию, имеющую отношение к коллективным формам труда.

Данная концепция имеет западное происхождение, трактуется достаточно широко, например, ее применяют к транснациональным корпорациям. Мы же берем лишь один аспект этого взгляда, имея в виду крупные национальные фирмы, автономизирующие свои подразделения, создающие условный внутренний рынок. Общая идея заключается в том, что, с одной стороны, руководители внутренних подразделений переводятся в ранг “внутренних предпринимателей”, с другой – сам рабочий персонал ставится в положение повышенной ответственности за эффективность работы. Однако, пожалуй, самый существенный момент заключается в том, что взаимоотношения между подразделениями строятся на базе использования внутренних цен, в установлении уровня которых нередко существует ориентация на обычные рынки. Передача продукта или полупродукта от одного подразделения к другому принимает форму купли-продажи, бухгалтерия подразделения выводит убытки и прибыли.

Управляющие этими участками могут иметь долю в прибыли (разновидность тантьемы), возможно даже участие персонала подразделения в распределении этой прибыли.

Следует отметить, что в теории вопросам внутрихозяйственных рынков придается серьезное значение. В этом усматривают дополнительный стимул активизации рабочего персонала, а также с этим связаны надежды на применение предпринимательского потенциала внутренних руководителей. Обратим внимание на такие случаи, когда мы сталкиваемся с неким подобием предприятия ассоциативного типа. Центральная контора сосредоточивает ряд ответственных функций, имеющих отношение к координации деятельности фирмы и к реализации ключевых направлений ее развития (инвестиции, нововведения и др.), основная тяжесть в решении текущих задач падает на подразделения и их руководителей.

Система административного воздействия на подразделения замещается развитием предпринимательских функций их руководителей и развитием ответственности персонала, а также взаимодействием между подразделениями, когда каждое из них в отношении внутренних контрагентов использует условные товарно денежные отношения, акты купли-продажи на базе трансфертных цен.

У нас в ходе разгосударствления создавались различные структуры, когда в рамках среднего или крупного предприятия формировались подразделения, обладающие различными уровнями самостоятельности и ответственности. Если по внутреннему кругу “проходили” подразделения, управлявшиеся чисто административными методами с использованием обычной схемы “начальствование _ подчинение”, то по внешнему кругу “двигались” такие подразделения, которые практически выступали как дочерние предприятия. Такой опыт описан в литературе.

Относительно теоретической стороны концепции внутренних рынков (с ней более обстоятельно можно познакомиться в монографии “Экономика труда и социально-трудовые отношения” в главе 9, в разделе, подготовленном С.Рощиным) выскажем следующие принципиальные соображения. Эта теория имеет американские корни, теория возникла в 70-е годы и связана с именами П.Доренгера и М.Пиора. С.Рощин отмечает, что к данной теории исследователи “вышли” на основе анализа внутрифирменной мобильности кадров.

Известно, что система внутреннего отбора, обучения, профпродвижения работников часто более экономична и конкурен тоспособна, чем наем новых специалистов на рынке труда. Указанный автор наглядно показывает, какие преимущества извлекают и работники, и работодатели в результате эффективно поставленной в рамках фирмы ротации кадров. Но мы можем поставить вопрос следующим образом: а при чем тут “внутрифирменный рынок труда”?

Понятие рынка труда втягивается во внутреннюю структуру предприятия буквально “за уши”. Ведь сам этот внутрикорпора ционный рынок трудовых услуг определяется как система административных отношений и прав, поскольку и распределение рабочей силы внутри фирмы, и определение заработной платы выступают как результат применения этих правил в рамках отношений начальствования и подчинения, когда работника всегда можно “подтолкнуть”, “сориентировать” на переход на другое рабочее место, указывая при этом на необходимость учета интересов предприятия. С учетом сказанного использование термина “рынок” в рассматриваемом случае носит более чем условный характер. Рынок – это система сильной обратной связи, если она ослаблена или отсутствует, то рынок “хандрит”, утрачивает системные свойства.

В границах же предприятия явно превалирует прямая связь, означающая первоочередную реализацию интересов и запросов фирмы в целом, повышения эффективности хозяйствования на предприятии. Разумеется, фирма пытается увязывать свои цели с потребностями перспективных работников, стимулируя их трудовую карьеру. Но это рутинная работа с кадрами, а не функционирование внутреннего рынка. Однако и у нас очень много любителей из нерыночных отношений делать “рыночные”, ибо это модно и даже может рассматриваться как “новое слово в науке”. Кроме того, для классического рынка характерна взаимосвязь спроса, предложения и цены, при этом в условиях свободной конкуренции цена уравновешивает спрос и предложение. Подобная взаимосвязь рассматривается как суть рынка. Но при “внутрифирменных рынках” ничего подобного нет.

В современной литературе приводятся разные примеры внутрихозяйственных рынков труда, правда, главным образом, в связи с темой перемещения рабочей силы внутри предприятия. Так, на Магнитогорском металлургическом комбинате существует внутренняя “биржа труда”. Руководители одних подразделений делают заявки на рабочую силу с указанием характера выполняемой работы, другие цеха дают сведения об избыточных работниках, показывая, какого рода трудовые обязанности они могут выполнять.

В итоге обеспечивается оперативное перетекание труда в соответствии с изменением объема работ на разных участках. При этом пришлось обучать людей вторым профессиям и вводить соответствующие доплаты.

Рабочие команды как гибкие управленческие структуры.

Термин “рабочие команды” пришел с Запада. Эти проблемы рассматриваются в рамках гибких форм управления производством.

Формы и типы рабочих команд, которые по существу являются бригадами своего рода, своеобразны. Их тип в существенной степени зависит от того, каков уровень их самостоятельности и каков порядок принятия ими решений. Образование рабочих команд можно расценивать в известной степени в связи с процессами децентрализации производственных и сбытовых операций, однако в большей степени они связаны с дебюрократизацией управления и с тем, что в литературе получило наименование нововведенческой экспансии. Перед рабочими командами ставятся задачи не просто выполнять свой обычный круг обязанностей, но и формулировать новые идеи, выходить с деловыми предложениями, при этом стремятся к тому, чтобы создавать условия, при которых новые идеи и решения могут быть осуществлены самими этими рабочими командами. В мотивациях упор делается не только на заинтересованность и ответственность, но и на самостоятельность, самоорганизацию, самоуправление. Обычно в связи с рабочими командами прокламируется вопрос о коллегиальных методах работы, о коллективных способах принятия решений. Правда, вряд ли мы можем снижать роль лидеров в коллективах.

Рабочие команды в существующей литературе рассматриваются не столько под углом зрения экономики предприятия, сколько, естественно, под углом зрения организации и управления производством. Отсюда пристальное внимание к следующим вопросам: цели и функции, информационные потоки, способы и порядок принятия решений, ответственность и ее разграничение, внутренние связи и взаимодействия, взаимосвязи с другими подразделениями, отношения с руководством предприятия, оценки группы как неформального образования, исповедуемые людьми ценности, жизненный цикл. Рабочие команды рассматриваются не только применительно к исполнительской сфере, где создается продукт или услуги для клиентов, но и в сфере управленческой (команды управляющих).

В литературе существует мнение, что в качестве отечественных аналогов рабочих команд можно рассматривать традиционные артели, хозрасчетные бригады, автономные участки и др. Вряд ли такое суждение можно признать справедливым. Дело заключается в том, что в отечественной литературе артели, хозрасчетные участки рассматриваются с существенным упором на экономическую сторону дела, хотя, разумеется, организационно-управленческая сторона никоим образом не обходится вниманием. В то же время при рассмотрении рабочих команд, заметим еще раз, упор делается на проблемы самоорганизации и управления, при этом развиты исследования нормативно-методического характера, а также изложение конкретного опыта.

В литературе последних лет тема рабочих команд в их американской версии обстоятельно рассмотрена в трудах ивановского ученого А.Карякина. Им подготовлена вторая часть настоящего издания.

Гибкость хозрасчетных участков. Само управление подразделениями и структурами предприятия может осуществляться на разных принципах. Во-первых, управление производственной единицей часто строится на основе принципов ответственности и контроля. Это административный вид руководства, предполагающий, что коллектив участка получает задание как директиву и обязан это задание выполнить, ход его выполнения отслеживается начальством, применяются те или иные формы поощрения (наказания). В данном случае мы имеем дело с управлением, не ставится вопрос о развитии самоуправленческих начал. Для оценки эффективности работы подразделения вводится система показателей, при этом традиционно выявляется степень выполнения установленного задания. Во-вторых, участком можно управлять на хозрасчетных основаниях, опираясь на категории издержек производства и прибыли (в условиях, когда эти подразделения не имеют прямого выхода во внешнюю среду, показатели издержек и прибыли носят в известной степени либо условный, либо ограниченный характер). Создаются механизмы, понуждающие коллективы участков экономить ресурсы, увеличивать прибыль, которая рассматривается как разница между оценкой в денежном выражении полученного результата и затратами на его получение. Если эти участки находятся в рамках традиционных производств с устойчивым ассортиментом и жесткими технологиями, то в этом случае не разрабатывается особо тема усиления интереса людей к нововведениям. Если администрация предприятия переходит на хозрасчетные формы управления, то самостоятельность участков расширяется, они получают ряд прав и обязанностей, которые ранее принадлежали верхнему уровню управления. Таким образом, управление участком сочетается с самоуправлением. Подчеркнем, что в этом случае хозрасчетная структура действует в рамках взаимосвязанных и взаимодействующих структур, образующих предприятие как единое целое. В-третьих, управление производственными единицами также идет на хозрасчетной основе, но уже оно строится на базе не только издержек и прибыли, но и на базе нововведений. Это предполагает встраивание в механизм мотивации заинтересованности персонала участка во внедрении инноваций, что в целом усложняет механизм стимулирования и повышает ответственность людей за успешность выполнения своих обязанностей. В-четвертых, речь идет о таких структурах предприятия, которые можно назвать производственно коммерческими (в ряде случаев с известной долей условности).

На предприятиях существуют такие участки, например обслуживающие и вспомогательные производства, которые реально можно перевести на такой тип работы, когда их руководители могут выступать в качестве своеобразных предпринимателей, а рабочий персонал ставится в такие условия, когда он заинтересован не только в достижении наилучших производственных результатов, но и благоприятных рыночных показателей.

Специального внимания требует проблема гибкости внутри производственных участков и структур, особенно в условиях высокотехнологичных производств. В связи с этим сделаем предварительное замечание. С одной стороны, нужно учитывать внешнюю по отношению к предприятию среду как среду динамичную (ускорение НТП, меняющиеся запросы потребителей, рост доходов населения, влияние мирового рынка и др.). С другой стороны, динамичность внешней среды требует соответствующей реакции предприятия в целом, в рамках предприятия происходит формирование инновационной среды (ориентация на обновление продукции, на внедрение гибких технологий, на формирование морально-психологического климата перемен и др.). В свете сказанного выглядит вполне естественным требование адаптационности, обращенное к подразделениям и структурам самого предприятия.

За счет чего достигается гибкость отдельных участков, их способность своевременно реагировать на изменения? Использование гибких производственных систем, переналаживаемого оборудования дает с технологической стороны возможность переходить от производства одних видов продукции к другим. Обогащение рабочих мест и функций, повышение содержательности труда также можно рассматривать как момент, усиливающий гибкость производства.

Высокий профессионально-квалификационный уровень работников, сочетающийся с самообучением, – это фактор, значимость которого постоянно возрастает и вне которого невозможно вести разговор о гибкости производства. Внутригрупповая ротация (на этот счет развитые традиции существуют в Японии), возможность получить удовлетворение от выполненной работы, отождествление своих целей с целями группы, умение вписаться в контактный коллектив, благоприятный морально-психологический климат, формирование персонала участков по принципу учета неформальных групп – все это в сочетании с демократическими методами управления и развитыми формами самоуправления также должно учитываться при объяснении адаптивности структурных подразделений. Нововведения обычно встречают сопротивление некоторых сил, формируются элементы оппортунизма, однако в условиях широкой информированности персонала, предоставления ему самостоятельности в принятии решений, наличия групповой ответственности такого рода деструктивные действия либо отсутствуют, либо минимизируются.

Если на хозрасчетном участке текущая деятельность сочетается со знанием перспективы и работы на нее, то это также следует рассматривать как фактор гибкости. Обычно обращают внимание на то, что структуру мотиваций целесообразно строить с учетом необходимости создания у людей интереса к переменам. Часто упоминается лозунг “Стабильность перемен”. То обстоятельство, что рабочие группы, как правило, являются одноплоскостными, способствует тому, что облегчается переход от одной формы работы к другой, от выполнения одних видов деятельности к другим. Большое значение имеет и то, что статус работников и даже целых групп, занимающихся нововведениями, обычно на предприятиях довольно высок. Если инициатива снизу активно приветствуется и люди получают и моральное удовлетворение, и поощрения в иной форме в результате внедренческой деятельности, то это заметно повышает гибкость производственных участков. Нужно указать также на фактор давления внешней по отношению к участку среды – например, тех подразделений, с которыми технологически и организационно связана данная структура. Целесообразно подчеркивать и моменты состязательности, производственного соревнования. Адаптивность участка резко возрастает, если этот участок непосредственно выходит в рыночную среду и непрерывно испытывает ее давление в направлении перемен.

Формы экономического эффекта. Целесообразно провести различия между традиционными производствами и сферами высокотехнологичными. К сферам традиционным обычно относят те производства, где относительно стабильны и технологии, и ассортимент выпускаемой продукции, невысок темп обновления знаний и умений работающих, устойчивы организационно управленческие структуры, относительно спокойны и рынки сбыта продукции, и рынки материальных ресурсов. Поскольку мы рассматриваем КФОТ, то в данном случае речь идет о том, в каких формах выражается эффект улучшения работы бригад в условиях традиционных производств. Принято считать, что в подобного рода условиях усилия и поиск коллектива направляются на вскрытие и использование внутрипроизводственных резервов, при этом последние связываются прежде всего с ресурсосбережением.

Такие темы, как снижение удельных расходов основных и вспомогательных материалов, сырья, топлива, энергии, высвобождение рабочей силы и выполнение прежнего или даже нарастающего объема работ меньшей численностью, находятся в центре внимания и стимулируются различными методами. Обычно в хозрасчетных бригадах выявляются те виды параметров работы, на которые непосредственно воздействует коллектив, обеспечивается заинтересованность людей в улучшении этих показателей. Одних стимулов повышения эффективности труда, безусловно, недостаточно для достижения поставленных задач ресурсосбережения. Необходимо, чтобы и квалификация самих людей, и состояние оборудования, и сами применяемые технологические процессы, и формы организации и управления трудом и производством также действовали в этом направлении. В условиях применения изношенного физически и устаревшего морально оборудования вряд ли в массовом порядке можно добиться эффекта сбережения ресурсов и улучшения качества выполняемых работ, даже если рабочая сила является достаточно квалифицированной. В силу этого проблематика и ресурсосбережения, и повышения качества выполнения работ носит комплексный характер.

Расчет эффекта в бригадах и подразделениях тесно связан с нормированием ресурсов – материальных, трудовых и денежных.

В литературе отмечается общее падение в 90-е годы интереса к планированию затрат и обеспечению контроля за их движением. Так, в статье А.Зубковой и Л.Суетиной, помещенной в журнале “Человек и труд”, № 2 за 2000 год, указывается на резкое падение работы по нормированию труда, хотя, как отмечают авторы, в зарубежных странах этим вопросам уделяют очень серьезное внимание. Ведь нормирование труда связано с планированием труда, показателями трудоемкости продукции и численности персонала, анализом структуры затрат;

без нормирования труда сложно обеспечить необходимый уровень напряженности в трудовой деятельности, с нормами труда связано премирование.

В то же время отечественные предприятия, эффективно работающие в рыночной экономике, уделяют заметное внимание вопросам нормирования ресурсов. Так, на Магнитогорском металлургическом комбинате для всех коллективов цехов установлены нормативы расхода трудовых, материальных, сырьевых и топливно-энергетических ресурсов. Организовано соревнование за ресурсосбережение, сформированы цеховые фонды премирования.



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.