авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«Б.Д. БАБАЕВ А.М. КАРЯКИН Н.Р. ТЕРЕХОВА ОПЛАТА ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ: ВОПРОСЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ИВАНОВО 2001 ...»

-- [ Страница 4 ] --

По-иному выглядит взгляд на формы экономического эффекта в условиях высокотехнологичных производств. Продукция этих производств, как правило, имеет ту существенную особенность, что она обеспечивает значительный эффект у потребителя. При этом покупатели охотно уплатят дополнительные средства при условии, если предлагаемый им продукт обеспечивает заметный выигрыш при его использовании. Поскольку улучшение технико-экономических свойств продукта предполагает повышенные затраты, то в данном случае вопросы ресурсосбережения выглядят несколько иначе, чем в условиях традиционных производств. Так, предприятие должно больше вкладывать средств в повышение качества применяемой рабочей силы, обязано проявлять повышенное внимание к социальной стороне, к условиям труда людей, технике безопасности и пр. Это обернется нужным для предприятия эффектом, связанным с тем, что люди реально окажутся в состоянии воспринимать перемены, улучшать потребительские свойства товаров, обновлять ассортимент, совершенствовать технику и технологию производства, его организацию. С аккуратностью приходится подходить и к вопросам экономии сырья, материалов, топлива, энергии. Так, если речь идет о том, чтобы выпускаемая техника отличалась надежностью в работе, использовала успешно свой ресурс, нужно заботиться о качестве тех материалов, которые используются при выпуске данной техники.

Основная идея заключается в том, что эффект реализуется у потребителя, если его возрастание обеспечивается даже в условиях повышенных затрат, то критерий эффективности – выигрыш при использовании продукта, а рабочая установка в производстве – ориентация на заказчика, на покупателя. Если эту тему переводить в плоскость стимулирования труда рабочего участка, то, по-видимому, целесообразно говорить о его участии в дополнительном рыночном эффекте, связанном с производством и реализацией улучшенного продукта или нового товара.

ГЛАВА 2.

ОПЛАТА ТРУДА СОТРУДНИКОВ (ПРАКТИКА ЗАПАДНЫХ СТРАН) 2.1. Цели и принципы эффективной оплаты труда и совре менные тенденции ее развития.

Каковы бы не были взгляды на трудовую мотивацию, вряд ли можно отрицать, что система оплаты труда (вознаграждение, компен сация сотрудникам их трудозатрат) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивации и сохранении персонала в организа ции. Значимость этой роли особенно возросла в последнее время.

Внедрение новых технологий приводит к тому, что человек становит ся как бы над производственным процессом, управляя им посредством компьютерных устройств и информационных систем. При этом про цесс принятия решения происходит в условиях многопараметрической и многокритериальной постановки задачи. Судьба производства зави сит от того, насколько оптимальны принимаемые человеком решения.

Огромное значение приобретает не только квалификация человека, его уровень развития, который необходим для решения творческих задач, выдвигаемых современными технологиями, но и его отношение к труду, желание максимально реализовать свои творческие способно сти. "Научно-техническая революция требует максимального исполь зования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Орудовать кувалдой можно было принудить людей. Но думать силой не прину дишь... Надо создать условия, которые побуждали бы главную произ водительную силу быть высокопроизводительной."1.

Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Фи нансы и статистика, 1993. – 224 с.

Неэффективная система оплаты труда может вызвать у работни ков неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой сниже ние производительности труда, падение качества, нарушение дисцип лины, текучесть кадров. Недовольные системой оплаты труда сотруд ники могут вступить в открытый конфликт с руководителями органи зации, прекратить работу, организовать забастовку.

Напротив, эффективная система оплаты труда стимулирует производительность работников, направляет их деятельность для реа лизации организационных целей. Эта ключевая установка в определе нии цели системы оплаты труда.

В качестве основных принципов эффективной системы оплаты труда можно выделить следующие:

1) Мотивация персонала. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему оплаты труда.

2) Привлечение квалифицированного персонала. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегиче ских задач. В этом смысле система оплаты труда должна быть конку рентоспособной применительно к определенному региону и к той ка тегории работников, которые требуются организации.

3) Контроль издержек на рабочую силу. Продуманная система оплаты труда позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу явля ются одной из основных статей расходов для большинства современ ных организаций, эффективное управление ими имеет принципиаль ное значение для общего успеха организации.

4) Простота применения. Система оплаты труда должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, а, с другой стороны, — проста для использования, то есть не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

5) Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах оплата труда работников в той или иной мере регулируется государст венным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержка ми.

Приведенные выше принципы эффективной системы оплаты труда противоречивы (например, контроль за издержками и привлече ние квалифицированного персонала). Руководство организации долж но найти оптимальное соотношение между степенью реализации каж дого из этих принципов с учетом сегодняшнего положения дел в орга низации, внешней среды и перспектив развития.

Многочисленные исследования показывают, что в условиях по стоянно ускоряющегося технического прогресса, возрастания роли наукоемких производств и инновационной деятельности, глобализа ции рынков решающими факторами достижения успеха в долгосроч ной перспективе являются:

- скорость, то есть способность в максимально короткие сроки удовлетворять потребности клиентов;

- гибкость, то есть способность адекватно реагировать на из менения потребностей клиентов и состояния внешней среды;

- открытость для нововведений, то есть способность постоянно осваивать новые технологии, выпуск новых видов продукции, приме нять новые методы управления и т.д.;

- акцент на коллективную работу, то есть способность коорди нировать действия и создать атмосферу сотрудничества в больших коллективах.

Для того, чтобы обеспечить наличие этих факторов, организа ции вынуждены сокращать количество иерархических уровней и бю рократических процедур, упрощать системы управления и производ ственные процессы, уменьшать степень регламентации производст венных обязанностей сотрудников и делегировать функции принятия решений на нижние уровни организации, делать акцент на универ сальность, а не на узкую специализацию в профессиональной подго товке своих сотрудников и т.д.2 Изменения в структуре организаций, принципах и методах управления ими привели, в свою очередь, к из менениям в системе оплаты труда.

Как показывают результаты трех обследований 1000 крупней ших корпораций мира, проведенных в 1987, 1990 и 1993 годах, суще ствует несколько ярко выраженных тенденций таких изменений 3:

- возрастание масштабов применения переменных методов за работной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;

Карякин А.М. Совершенствование управления предприятиями в наукоемких отраслях на основе динамических структур. – Иваново:

ИвГУ, 1999. – 126 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации / Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа, «Интел-Синтез»;

1997. – 336 с.

- возрастание масштабов применения групповых форм зара ботной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;

- широкое распространение систем платы за знания и компе тенции;

- развитие системы гибких льгот.

По результатам обзора, в 1993 г. более 90 % компаний исполь зовали те или иные методы переменной заработной платы и около % — системы вознаграждения по результатам работы группы. Наибо лее популярными методами компенсации являются опционы (исполь зуются в 85 % компаний), участие в прибылях (66 %), участие в эко номии издержек (42 %). Гибкая система льгот используется в 68 % и системы платы за знания или компетенции в 60 % опрошенных ком паний 4.

В тоже время следует отметить две особенности распростране ния нетрадиционных систем оплаты труда. Во-первых, новые методы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционную систему оплаты труда, а дополняют ее — 73 % компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех ра ботников компании, а только отдельные категории или подразделе ния, что косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний продолжают рассматривать новые методы оплаты в качестве экспери ментальных. Планы участия в прибылях распространяются в среднем на 21-40 % сотрудников, гибкие льготы — на 50 % сотрудников, сис тема платы за знания — на 1-20 % сотрудников организации (там же).

Шекшня С.В. Управление персоналом в современной органи зации / Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа, «Ин тел-Синтез»;

1997. – 336 с.

То, как организация вознаграждает своих сотрудников, имеет решающее значение для ее функционирования, поэтому управление системой оплаты труда является стратегической задачей руководства любой организации. В тоже время, система оплаты труда, непосредст венно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычай но велика. Неправильные решения могут привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижению производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все из менения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответст вующим образом подготовлены.

Основная цель системы оплаты труда — обеспечение реализа ции стратегических целей организации за счет привлечения, сохране ния и стимулирования персонала. Следовательно, необходимым усло вием создания эффективной системы оплаты труда является опреде ление стратегических целей компании и требуемых для их достиже ния характеристик персонала: навыков, поведения и т.д. Затем, из су ществующего сегодня набора систем и методов оплаты труда требует ся выбрать те, которые:

- ориентируют сотрудников на реализацию стратегических це лей компании;

- соответствуют ее организационной культуре.

Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы возна граждения наиболее подходят его компании. Тем не менее, исследо вания показали, что существуют некоторые общие закономерности. В организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внеш ней среды, более эффективными являются традиционные методы воз награждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях вы сокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функциониру ют нетрадиционные системы оплаты труда. Это утверждение справед ливо и в отношении внутренних организационных структур — в же стких иерархических организациях эффективнее использовать тради ционные методы, а в организациях с быстро меняющейся или размы той структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Система оплаты труда является одной из наиболее чувствитель ных областей управления компанией, поэтому организация, меняю щая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные измене ния осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из подразде лений. Эксперимент приносит двойную пользу — позволяет руково дству протестировать новую систему на практике и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству органи зации следует помнить, что основным источником сопротивления ча ще являются руководители среднего звена, а не простые работники.

Эти руководители могут расценить изменение системы вознагражде ния как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструмен тов управления.

Поддержка руководителей среднего звена является основным условием успеха при внедрении новых систем компенсации. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимен та так же может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.

При разработке новой системы вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы управления персоналом — подбор персонала, обучение, оценка, планирование карьеры сотрудников — и внести необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости.

Создавая систему оплаты труда, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недос татки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализа ции негативных последствий с помощью других методов управления.

И, наконец, не следует забывать, что ничто не вечно, и что соз даваемая сегодня система оплаты труда рано или поздно устареет. Ру ководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, ко торая может быть удобна и привычна, но не отвечает стратегическим целям компании и ситуации на рынке.

2.2. Формирование системы и структуры оплаты труда.

В отношении системы оплаты труда государство обеспечивает в основном регулирующую функцию – установление определенного минимума зарплаты. С одной стороны, формирование самой системы находится в руках руководства организации (в меньшей степени в бюджетных организациях). Однако существует целый ряд институтов - трудовой коллектив (собрание трудового коллектива), профсоюзы которые регламентируют вопросы связанные с оплатой труда.

Традиционная система оплаты труда предусматривает, что воз награждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов — основного (тарифной части или оклада) и до полнительного (надокладная часть) и остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата — это денежное вознаграждение, периодиче ски выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возло женных на него обязанностей. Центральный вопрос управления сис темой оплаты труда состоит в определении величины заработной пла ты каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной систе мы этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должност ных окладов.

Результатом анализа рабочих мест является подготовка должно стных инструкций, представляющих собой стандартизированное опи сание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность. Должностные инструкции составляются отделом человеческих ресурсов (отделом кадров) совместно с руководителями отделов и подразделений на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т.д. В развитых странах существуют консультанты, специализирующиеся на подготовке должностных ин струкций для других организаций.

Ранжирование рабочих мест Данный способ является наиболее простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг, например, уборщица — 1-й ранг, слесарь — 2-й ранг, секретарь — 2-й ранг, начальник отдела охраны — 3-й ранг и т.д.

Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего генерального ди ректора и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования од ного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличения важности другого, например, условий труда. Еще один недостаток этого метода — отсутствие детальной дифференциации относитель ной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3-й ранг).

В результате, созданная таким образом система оплаты труда может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности рабочих мест. В тоже время, ранжирование является про стой и дешевой системой, позволяющей провести классификацию ра бочих мест в небольших организациях.

Создание системы разрядов Данный метод является одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально отдел кадрово го менеджмента устанавливает иерархию разрядов или классов, отли чающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью вы полняемых функций, вкладом в достижение целей организации, тре буемым уровнем квалификации, напряженностью труда и т.д. После того как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разря дов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, характери стики которого наиболее совпадают с должностной инструкцией.

Система разрядов является безусловным шагом вперед по срав нению с простым ранжированием рабочих мест. Тем не менее, она сохраняет в себе сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, то есть при определении соответствия разрядов и должностей.

Определение цены рабочего места5.

На первом этапе необходимо проанализировать ситуацию на рынке труда. Анализ систем оплаты труда позволяет определить уровни заработной платы, установившиеся на рынке (абсолютную ценность рабочего места). Следующий этап создания системы оплаты труда состоит в сравнении относительной ценности каждого рабочего места внутри организации с результатами анализа рынка труда и оп ределении размера заработной платы для каждой должности.

Сравнение относительной (внутренней) и абсолютной (рыноч ной) ценности рабочего места производится путем сопоставления суммы баллов, в которую оценивается данная должность и величины заработной платы для этой должности, определяемой в результате анализа рынка труда.

Например, если позиция секретаря оценена в 100 баллов и ме сячная (рыночная) зарплата для такой позиции 1000 рублей, то точка (1000;

100) — одна из точек графика заработной платы организации, который получается путем нанесения таких точек для всех ключевых позиций (заработная плата по оси Y, баллы — по оси X). Как правило, такая зависимость носит сложный нелинейный характер и точки не лежат на одной кривой, и поэтому полученная зависимость нуждается в аппроксимации, то есть в приведении в более простой, выраженный математическим уравнением и соответствующим ему графиком, вид.

Аппроксимация позволяет установить функциональную зависимость между внутренней и рыночной ценностью позиций данной организа ции и на ее основе определить величину заработной платы для каждой позиции. В данном случае (рис. 1) полученная зависимость наиболее близко оценивается логарифмическим уравнением. Таким образом, с Belcher D.W., Atchison T.J. Compensation administration. - New Jersey:

Prentice-Hall, 1987. - 463 p. - p.210-223.

помощью данного уравнения можно найти заработную плату работ ника при известной балльной оценке его должности, которая предва рительно уже была проведена.

Зарплата, руб y = 1,9172x1, 0 50 100 150 200 250 300 350 400 Баллы Рис. Таким образом, определение функциональной зависимости ме жду внутренней и рыночной ценностью должностей позволяет уста новить размеры заработной платы для всех рабочих мест в организа ции на основе проведения исследования рынка труда по нескольким ключевым должностям. Очевидно, что подобный метод определения заработной платы имеет свои недостатки: математический подход не учитывает индивидуальные различия между людьми, занимающими одинаковые должности. При использовании такого метода сотрудник с 20-ти летним стажем и вчерашний выпускник вуза, пришедший на ту же должность, будут получать одинаковую зарплату. Механически применяя данный метод, организация может оказаться не в состоянии привлечь и удержать специалистов тех профессий, на которые суще ствует высокий спрос на рынке, но которые относительно невысоко оцениваются организацией (так как точка, соединяющая рыночную зарплату для этой позиции и внутренние баллы, будет лежать значи тельно выше графика заработной платы организации) Названные выше трудности организации преодолевают за счет группировки должностей в группы или разряды и установления вилок заработной платы для каждого из них. При использовании метода раз рядов такая группировка производится на более раннем этапе, в слу чае применения более сложных методов — системы баллов, напри мер, рабочие места объединяются в разряды на основе суммы баллов, в которые они были оценены. Например, все должности оцененные от 100 до 200 баллов составляют первый разряд, 201-300 баллов — вто рой, 301-400 — третий и т.д.

Затем на основе графика заработной платы организации опреде ляется средняя точка или величина средней заработной платы для ка ждой категории. В продолжение приведенного выше примера средняя точка будет составлять для первого разряда — 1500 долларов, для второго — 3000 долларов, для третьего — 4700 и т.д. После определе ния средней точки устанавливается вилка заработной платы для каж дого из разрядов, то есть минимальная и максимальная величины за работной платы, которую может получать сотрудник, занимающий должность, входящую в данный разряд. Как правило, вилка устанав ливается как определенный, одинаковый для всех разрядов процент от серединной точки, например 20%, что означает, что величина мини мальной зарплаты составляет 80% от величины зарплаты серединной точки, а максимальной — 120%. При вилке в 30% работники первого разряда могут зарабатывать от 1050 до 1950 рублей в месяц, второго — от 2100 до 3900, и т.д. Использование вилок делает возможной си туацию, при которой работники более низкого разряда будет иметь более высокую зарплату по сравнению с работником более высокого разряда Установление вилок заработной платы позволяет персонализи ровать систему оплаты труда, то есть учитывать индивидуальные осо бенности сотрудников при установлении размеров оклада. В результа те работники, занимающие одинаковые или схожие должности, могут получать разную заработную плату в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня и т.д.

Система баллов Пионером применения данного метода можно считать амери канскую компанию Хей энд Ассошиэйтс, разработавшую одну из наи более популярных в мире систему классификации рабочих мест с по мощью балльной оценки Эта система, известная в мире под названием "Хей-систем", в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест 6.

Анализ начинается с определения ключевых факторов, характе ризующих каждое рабочее место в организации. Наиболее часто ис пользуемыми ключевыми факторами являются — степень ответствен ности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что ключевые факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности и т.д. Задача отдела человеческих ресурсов состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измере ние и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. /Общ.ред. и вступ.ст.

В.И.Данилова-Данильяна. - М.: Прогресс, 1989. - 528 с.

специфику данной организации. В тоже время, для крупных корпора ций, чаще всего использующих систему баллов, набор ключевых фак торов является практически стандартным. Различным может быть со держание каждого фактора или субфакторы. Так, например, для инду стриальной компании фактор ответственности может включать в себя следующие субфакторы: ответственность за безопасность других со трудников, состояние станков и оборудования, качество выпускаемой продукции, надзор и управление подчиненными. Для консультацион ной компании ответственность подразумевает качество выполняемых проектов, надзор и управление подчиненными, работа с клиентами.

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие не скольких уровней важности и актуальности. Как правило, использу ются четыре уровня — минимальный, низкий, средний и высокий.

Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый субфактор оценивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответству ет четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорционально — минимум 25 % от максимального числа баллов, низкий уровень — 50 %, средний — 75 %, так и непропорционально минимум — 10 %, низкий уровень — 35 % и средний — 60 % от максимального числа баллов. В результате создается матрица, показывающая сколько балов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности.

Для анализа каждого из рабочих мест в организации разрабаты вается справочник или классификатор, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

В результате классификации каждое рабочее место оценивается в определенное количество баллов, т.е. производится ранжирование всех рабочих мест в организации.

Являясь более детальным и объективным методом классифика ции рабочих мест, чем ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специ альной квалификации для ее использования. Как правило, для реше ния этой задачи организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области компенсации. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классифика ции рабочих мест.

В задачу каждой фирмы входит разработка структуры распреде ления заработной платы и льгот для работников, так как это способст вует привлечению и сохранению лучших работников в организации.

Нужно подчеркнуть, что часто используется термин «вознагражде ние», поскольку в практику ведущих фирм мира входит выплата раз личных дополнительных сумм, поощрений, льгот и социальной по мощи своим работникам, что является существенным дополнением к собственно заработной плате, тогда как термин «заработная плата»

относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организа цией работнику за выполненную работу7.

В ряде стран различают понятия зарплата и жалование. Первая из них в большей степени относится к категории работников физического труда, определяется в ходе переговоров между профсоюзом и работодателем, и обычно предполагает короткий период - 1 день, 1 час. Вторая свойственна в отношении работников умственного труда, определяется в ходе индивиду альных переговоров, и определяется на более продолжительный период - год, 1 месяц.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Иссле дования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.

Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе на данном мес те.

Например, процесс формирования системы оплаты труда на ос нове системы разрядов, как правило, состоит из следующих компо нентов:

- формирование фонда оплаты труда (источник средств для выплаты зарплаты и выплат социального характера);

- нормирование труда (позволяет учитывать индивидуальный вклад);

- установление тарифной системы (позволяет соизмерять раз личные виды труда, тарифные сетки, тарифные ставки, тарифно квалификационные справочники);

- определение формы и системы заработной платы;

- разработка системы должностных окладов для специалистов и служащих;

- выработка критериев и определение размеров доплат за оп ределенные достижения;

- обоснование показателей и системы премирования работни ков.

При этом обычно структура дохода сотрудника предприятия включает следующие компоненты:

1) Тарифная часть - оплата по тарифным ставкам и окладам, которые определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

Тарифные ставки и оклады устанавливаются на основе тариф ных договоров в соответствии со сложностью труда, его ответствен ностью, уровнем цен, ситуацией на рынке труда и т.п. В качестве от правной точки при разработке тарифных договоров могут быть ис пользованы тарифно-квалификационные справочники. Тарифно квалификационные справочники - это сборники профессиональных характеристик, которые позволяют объединить работы и профессии в группы, каждой из которых присваивается разряд от низшего 1-го до высшего 6-го (иногда 8-го). Существует Единый тарифно квалификационный справочник обязательный для применения на го сударственных предприятиях. Для каждого разряда устанавливается тарифная ставка (денежное выражение оплаты труда в единицу вре мени). Тарифная ставка 1-го разряда рассчитывается исходя из уста новленного минимального размера оплаты труда.

Предприятия сами определяют тарифную ставку для 1-го разря да. И сами могут сформировать тарифную сетку (разряды и тарифные коэффициенты). При выборе диапазона тарифной сетки необходимо учитывать различия в сложности труда, экономическое положение предприятия, социально-психологические факторы на предприятии и за его пределами. Считается, что чем ниже уровень жизни в стране и хуже экономическое положение предприятия, тем меньше должен быть диапазон различий в оплате труда.

Для бюджетных организаций используется 18 разрядная единая тарифная сетка (табл. 1).

Таблица Разряд 1 2 3 4 5 6. 7 8 Тарифный 1.00 1.12 1.27 1.44 1.62 1.83 2.07 2.34 2. коэффициент Разряд 10 11 12 13 14 15 16 17 Тарифный 2.98 3.37 3.81 4.31 4.87 5.5 6.11 6.78 7. коэффициент Рабочие тарифицируются с 1-го по 8-й разряды.

Реальные различия в оплате труда могут превышать диапазон тарифной сетки за счет индивидуальных надбавок и премий, отра жающих вклад сотрудника в увеличение прибыли предприятия.

2) Доплаты и компенсации. Назначение доплат и компенсаций возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Как и тарифная часть, доплаты и компенсации отражают те производственные и социальные характе ристики труда, которые объективно не зависят от сотрудника. Небла гоприятные условия труда должны компенсироваться: увеличение времени отдыха, дополнительным бесплатным питанием, предостав лением услуг профилактории, лечебных услуг.

Среди основных доплат и компенсаций можно отметить сле дующие:

- за тяжелый труд и вредные условия;

- за интенсивность работы (например на конвейере);

- за сверхурочное время;

- за ночное время;

- за совмещение профессий;

- за расширение зон обслуживания или увеличение объема вы полняемых работ;

- за бригадирство.

3) Надбавки. Вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Надбавки выплачиваются в одинаковом размере каж дый месяц в течении установленного периода. Ниже приведены ти пичные виды надбавок:

- за высокое профессиональное мастерство (производитель ность выше нормы) Причины: наличие способностей;

применение усовершенствований;

нарушение технологии;

чрезмерная интенсив ность труда;

ошибочность нормы);

- за особо важные задания, за высокое качество продукции;

- персональные надбавки, устанавливаемы руководством (за личный вклад в повышение эффективности - авторам рационализатор ских предложений;

авторам предложений по совершенствованию ор ганизации труда;

за участие во внедрении нововведений).

4) Премии. Вводятся для стимулирования повышения качества продукции и эффективности производства. Могут быть нерегулярны ми и их величина существенно меняется в зависимости от дос тигнутых результатов.

- за качественное и своевременное выполнение работ (за вы полнение этапов работ, по итогам года);

- за личный творческий вклад в общий результат (авторские за рост эффективности, за активное участие в освоение новаций) 5) Дополнительные выплаты и льготы. Также применяются для стимулирования повышения качества продукции и эффективности производства, однако имеют более жесткую зависимость от результа тов работы:

- фиксированная сумма за каждую проданную единицу. При меняется для стимулирования деятельности по увеличению загрузки производственных мощностей.

- фиксированный процент от объема продаж. Используется с целью стимулирования сбыта.

- фиксированный процент от маржи (разница между продаж ной ценой и издержками). Цель - получение максимальной прибыли в текущий момент и при невозможности роста числа продаж.

- фиксированный процент от объема реализации в момент по ступления денег по контракту. Используется при возникновении про блем со сбором дебиторской задолженности и в условиях высокой инфляции.

- выплата фиксированного процента от базовой зарплаты при выполнении плана реализации. Основная цель обеспечение стабиль ности деятельности организации.

- приобретение акций компании. Повышение мотивации со трудников в эффективной деятельности предприятия посредством привлечения к управлению и распределению прибыли.

Надбавки, премии и дополнительные выплаты отражают ре зультат собственных достижений сотрудника.

5) Социальные выплаты. Во многих развитых странах перечис ленные выше компоненты составляют лишь 50-70 % общих расходов на содержание персонала, оставшаяся часть относится к социальным выплатам, которые включают полностью или частичную оплату по статьям:

- оплата транспортных услуг (например, приобретение про ездных билетов);

- предоставление медицинской помощи и лекарств;

- оплата отпуска и выходных дней;

- предоставление питания во время работы;

- оплата страхования жизни;

- оплата членства в клубах (спортивных, профессиональных и т.п.) - финансирование загородных поездок и пикников;

- оплата консультирования по юридическим, финансовым и другим проблемам;

- отчисления в сберегательные фонды (например, в пенсион ный);

- выплата надбавок к пенсиям, единовременных пособий ухо дящим на пенсию;

- предоставление туристических путевок и путевок в оздоро вительные учреждения;

- оплата коммунальных услуг;

- оплата подарков.

В некоторых организациях предоставление социальных выплат организуются по принципу «меню», то есть каждый сотрудник может подобрать на определенную сумму конкретные социальные выплаты из списка предлагаемых в организации.

6) Дивиденды по акциям предприятия.

Перечисленные выше компоненты в большей степени относятся к индивидуальным формам оплаты труда. Вместе с тем, широкое рас пространение имеют и групповые формы оплаты труда: бригадная, система Скэнлона, система Раккера и их некоторые другие.

1.3. Групповые системы оплаты труда Технологические нововведения последних десятилетий и после довавшие за ними изменения в принципах организации труда, делаю щие ключевыми для успеха компании согласованные усилия коллек тива (бригады, команды, подразделения и т.д.), а не отдельного работ ника, пробудили у руководителей ведущих организаций интерес к групповым системам вознаграждения, при которых оцениваются ре зультаты работы группы и вознаграждение каждого ее члена опреде ляется на основе этих результатов. В качестве "группы" может высту пать рабочая бригада (подразделение), структурное отделение компа нии, сама компания.

Вознаграждение по итогам работы группы. В наиболее чис том виде данная система представлена формами вознаграждения, по лучившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый наряд, аккордной системы и т.д. Суть этих форм состоит в оп ределении единого фонда заработной платы для членов бригады (под разделения), при условии выполнения этим коллективом определен ных производственных заданий. В какой-то степени эта система на поминает товарные отношения между подразделением и руково дством организации: вы нам — определенный результат, мы вам — определенную сумму денег. Распределение коллективного заработка осуществляется членами бригады. Наиболее распространенным мето дом распределения является метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результа та и определяющий его долю в коллективном заработке.

Система вознаграждения по итогам работы бригады является своего рода системой групповой сдельной оплаты, поэтому ей прису щи многие недостатки сдельной оплаты труда. В тоже время принцип определения величины заработка отдельного сотрудника по результа там работы группы создает дополнительные сложности. Данная сис тема делает возможной ситуацию, при которой вознаграждение от дельных работников значительно выше их индивидуального вклада, поскольку результаты группы достигаются за счет усилий других ее членов. Подобная, ситуация может привести как с дальнейшему сни жению мотивации аутсайдеров ("чего стараться — и без моих усилий хорошо заработаем"), так и к демотивации лидеров ("почему я должен за всех отдуваться"), что отрицательно скажется и на производитель ности, и на обстановке в бригаде. Частично такие ситуации можно предотвратить за счет давления со стороны коллег на отстающих и использования КТУ, а также других методов дифференциации зара ботка отдельного сотрудника. Однако в этом случае в бригаде может возникнуть довольно жесткая конкуренция между ее членами, которая не всегда положительно сказывается на таких важнейших аспектах групповой работы как кооперация, взаимопомощь, совместное твор чество и т.п. Использование в чистом виде переменной системы зара ботной платы может также обострить отношения между рабочей группой и организацией в целом, поскольку последняя не предостав ляет группе никаких других, даже минимальных возможностей полу чения вознаграждения, кроме реализации поставленных перед ней за дач.

Поэтому сегодня многие организации используют смешанные системы заработной платы — одна часть вознаграждения каждого ра ботника зависит от результатов работы группы (как правило, пере менная), другая от его индивидуальных особенностей (как правило, постоянная — должностной оклад). Интересно, что некоторые компа нии рассматривают умение сотрудника работать в группе в качестве одного из основных факторов при принятии решения о периодиче ском повышении должностного оклада. В американской компании Джонсонвил Фудз руководители бригад и их члены оценивают вклад каждого сотрудника в достижение целей бригады, коммуникацию с другими членами бригады, желание сотрудничать с коллегами и уча стие в собраниях бригады, на основании чего руководство принимает решение о повышении оклада 8.

Вознаграждение по итогам работы структурного подразде ления. Крупные организации имеют в своем составе структурные подразделения, являющиеся по существу мини-компаниями, посколь ку они выпускают конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные операции. Примером такого структурно го подразделения может служить лифтостроительный завод француз ского филиала компании Отис Элевэйтор, производящий лифты для более чем 30 других филиалов, подразделения Крайслера — Джип или Додж, каждый производящий свой тип автомобиля и т.д. Одним из проявлений такого подхода являются и самонаправляемые рабочие команды, которые получили распространение в ведущих компаниях развитых стран в 90-е годы в рамках динамических структур управле ния9. Каждое такое подразделение имеет собственные, достаточно специфические цепи, на достижение которых оно стремится мотиви ровать своих сотрудников. Естественно, что одним из способов такой мотивации является выплата вознаграждения отдельному сотруднику по результатам работы подразделения.

Поскольку структурные подразделения являются обычно либо центром издержек (им устанавливается план по величине издержек), либо центром прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распро страненными методами переменного вознаграждения являются "уча Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации / Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа, «Интел-Синтез»;

1997. – 336 с.

Карякин А.М. Совершенствование управления предприятиями в нау коемких отраслях на основе динамических структур. – Иваново: ИвГУ, 1999.

– 126 с.

стие в сокращении издержек" и "участие в прибыли". Согласно пер вому методу, достигнутая подразделением экономия (положительная разница между планировавшимися и фактическими издержками) рас пределяется между компанией и сотрудникам подразделения, во вто ром случае распределяется сверхплановая прибыль или определенный процент плановой прибыли. Процентное соотношение распределения между компаний и сотрудниками, а также методы расчета выплат от дельному сотруднику весьма различны. При распределении прибыли (экономии издержек) между организацией и подразделением, как пра вило, учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении — при выполнении плана по при были на 100-110 % сверхплановая прибыль распределяется в соотно шении 50:50, при выполнении плана на 111-130 %, соотношение ста новится 40 (компания) : 60 (подразделение), прибыль сверх 131 % распределяется в соотношении 30:70). Расчет доли отдельного со трудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы в подразделении, иногда, выполнения личного плана или плана бригады (группы) 10.

Вознаграждение по итогам работы организации. Данная сис тема увязывает индивидуальное вознаграждение работника с резуль татами деятельности всей организации, т.е. степенью реализации стоящих перед ней целей. Основными видами вознаграждения по ито гам работы компании являются — премии, участие в прибылях, воз можность приобретения акций компании.

Премия по результатам работы компании выплачивается, также как индивидуальные премии, периодически — один, реже два раза в Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации / Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа, «Интел-Синтез»;

1997. – 336 с.

год, по результатам, достигнутым компанией в течение определенного периода. Наиболее часто используемыми показателями, на основании динамики которых выплачивается премия, являются объем реализа ции (абсолютная величина, прирост по сравнению с предыдущим пе риодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост кур са акций компании, повышение качества. Руководство компании оп ределяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различны ми — пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация — соли дарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалифи кацию. При любом сценарии распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели — соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентиро вания последнего на достижение стоящих перед организацией задач при соблюдении двух условий:

- значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10 % годового оклада);

- понимании каждым работником того, за что он получает воз награждение и как определяется его размер.

Многие компании, внедряющие подобные премии, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате че го премии теряют свой первоначальный смысл.

Разновидностью коллективного премирования является система участия в прибыли, при которой определенный процент реализован ной прибыли компании распределяется между работниками компа нии. Механизм участия в прибылях на уровне компании идентичен механизму распределения прибыли на уровне структурного подразде ления и, следовательно, сохраняет те же достоинства и недостатки.

Приобретение акций компании (опционы). Эта форма вознагра ждения, используемая современными корпорациями для стимулиро вания своих сотрудников (в первую очередь руководителей), заключа ется в предоставлении им возможности приобрести акции корпорации по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.

Например, некоторая фирма предоставила в январе 1998 г. своему ди ректору возможность приобрести в январе 1999г. 1000 своих акций по рыночной цене на 1 января 1999 г. 40 руб. за акцию. На момент воз можности реализации опциона курс акций фирмы составил 45 руб., соответственно директор, реализовав свой опцион, получил доход в 5000 руб. (45-40)*1000.

Данный метод вознаграждения устанавливает зависимость меж ду будущим доходом сотрудника и курсом акций корпорации — важ нейшим показателем успеха компании. Участвуя в плане приобрете ния акций, сотрудники становятся непосредственно заинтересован ными в повышении их курса, а следовательно, увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговремен ной перспективе с ее процветанием. Опционы являются практически бесплатной для организации формой вознаграждения, поскольку они предоставляют сотруднику возможность приобрести акции по фикси рованной цене, а не награждают его бесплатным пакетом акций. Так же, как в случае с премией, опционы могут оказывать стимулирующее влияние на поведение сотрудников, если денежная величина значима, то есть если она представляет существенную величину (10-20 %) от его заработной платы.

Групповые формы организации оплаты труда имеют целью:

- повышение эффективности действия системы стимулирова ния работающего путем обеспечения связи размера его заработка с трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектива, подраз деления и организации в целом;

- повышение материальной заинтересованности и ответст венности коллектива и отдельных его работников за достижение наи высших конечных результатов труда коллектива, подразделения и ор ганизации в целом, за соблюдение договоров, за качество продукции;

- повышение эффективности инновационной деятельности;

- выявление и использование резервов сырья и трудозатрат;

- создание благоприятного психологического микроклимата в коллективе;

- развитие сферы использования коллективного принятия ре шений;

- укрепление дисциплины исполнения.

При переводе работников с индивидуальных на групповые фор мы оплаты труда рекомендуется предусмотреть выполнение следую щих условий:

- совершенствование систем нормирования и учета результа тов труда, повышение обоснованности нормированных плановых за даний специалистам, находящимся на повременной оплате труда;

- определение перечня особо важных работ, за выполнение ко торых могут устанавливаться повышенные доплаты к должностным окладам;

- разработка системы коллективной и индивидуальной ответ ственности за качественное и своевременное выполнение заданий, рекламации и претензии со стороны потребителей;

- разработка системы координации коллективов (бригад, ко манд).

Для повышения эффективности координации и коммуникаций в организации и обеспечения необходимых условий выполнения зада ний подразделением, применяющим групповые формы организации и оплаты труда, взаимоотношения между коллективом этого подразде ления и администрацией рекомендуется переводить на договорную основу.

В практике организации заработной платы в России наиболее известны следующие системы бригадной оплаты труда: повременно премиальная, сдельно-премиальная, косвенно-сдельно-премиальная и аккордная [2, 3, 26, 27].

Как правило, сдельная и повременная оплаты труда применя лись в сочетании с премированием за выполнение и перевыполнение установленных бригаде количественных, качественных показателей производственного плана и показателей экономии материальных цен ностей. При таком подходе заработная плата, подлежащая распреде лению между членами бригады, может быть рассчитана по одной из следующих формул:

- при сдельной оплате труда q Зсд = Pi Nфi ;

(1) - при повременной оплате труда r Зповр = Сч Тфj ;

(2) - при оплате труда бригад, состоящих из рабочих, оплачивае мых по сдельным расценкам (как правило, основные рабочие), и рабо чих повременщиков (как правило, вспомогательные рабочие - налад чики, настройщики и т.п.) n q Pi Nфi + Сч Тфi ;


Зs = (3) - при сдельно - премиальной оплате труда b1 + b Зo = Зсд (1 + ) + Эпр (4) или b1 + b Зo = Зs (1 + ) + Эпр ;

(5) - при косвенно - сдельно - премиальной оплате труда bср q Зк.сд.пр = Pк.сд.i Nфi + ) + Эпр ;

(6) - при сдельно - прогрессивной оплате труда Зсд (k ф k б ) Зсд.пр = Зсд + kp + Эпр ;

(7) kф - при аккордной оплате труда b Зак = Зсд (1 +. ) + Эпр ;

(8) - при повременно - премиальной оплате труда b1 + b r (9) Зповр..п = Сч Тфi + ) + Эпр, где q - количество видов выполненных работ;

Рi - общебригадная сдельная расценка за единицу выполнен ной работы;

Nфi - фактическая выработка бригадой за расчетный период;

Сч - часовая тарифная ставка;

Тфj - фактически отработанное время i-м рабочим;

Эпр - сумма единовременных премий бригаде;

b1, b2 - проценты премии соответственно из фонда заработной платы и фонда материального поощрения по конечным результатам работы бригады;

Pк.сд.i - общебригадная расценка при косвенно-сдельной оплате труда;

bср - средний процент премии обслуживаемых рабочих за рас четный период;

kф - фактический процент выполнения нормы выработки бри гадой;

kб - исходная база для начисления прогрессивных доплат бри гаде;

bс.с - процент премии за сокращение срока выполнения зада ния;

r - количество человек в бригаде.

Для распределения заработка между членами команды можно воспользоваться системой коэффициентов трудового участия (КТУ).

Данный подход широко использовался для хозрасчетных бригад в России.

КТУi Зi = Зп (10) N КТУi i = На практике используются различные системы определения КТУ, учитывающих личный вклад в общее дело команды. Примене ние того или иного подхода зависит, в первую очередь, от организа ционной культуры и традиций, и рекомендовать какой-либо конкрет ный способ, подходящий для всех организаций, внедряющих группо вые методы оплаты труда, невозможно. Очевидно, можно использо вать с учетом изменившейся экономической ситуации подходы, при менявшиеся в России для определения КТУ в хозрасчетных бригадах, и которые показали свою эффективность и жизнеспособность.

Один из подходов заключался в чисто эмпирическом, субъек тивном определении коэффициентов. В качестве статистических дан ных можно отметить, что в 1984 году в 40 % случаев определение это го коэффициента осуществлялось советом бригады, в 21.7% - брига диром и в 8% - общим собранием 11.

Второй, более часто использовавшийся, подход заключался в применении некоторого базового коэффициента, который назначался каждому рабочему по итогам предшествующей работы (например, с учетом заработной платы за предыдущий год или 6 месяцев). Базовый коэффициент впоследствии корректировался по результатам месячной работы с учетом заранее сформированного списка понижающих и по вышающих факторов.

К повышающим факторам обычно относили высокую индиви дуальную выработку;

овладение дополнительной профессией;

эко номное расходование материалов;

помощь другим членам команды;

сложность выполняемых работ (иногда с учетом профессии);

высокое качество работы и другие.

Понижающие факторы также были разнообразны: невыполне ние заданий;

низкое качество;

прогулы, опоздания на работу;

нелими тированные перерывы в работе;

нарушение общественного порядка и др. Очевидно, что некоторые факторы имели ярко выраженный субъ ективный характер, и список факторов следует, как сказано ранее, пе ресмотреть с учетом изменившихся экономических условий.

Бригадная организация труда: состояние и перспективы. - М.: Про физдат, 1986. - 256 с.

Как видно из приведенных формул, в основе формирования по казателей лежали установленные нормы и нормативы (нормы обслу живания, нормативы численности и т.п.). Очевидно, что в условиях современного, быстро изменяющегося, гибкого производства уста новление подобных норм - чрезвычайно сложный процесс. Во-первых, нормы должны пересматриваться в ходе изменения номенклатуры из делий, а в наукоемком производстве подобные изменения происходят постоянно. Во-вторых, в условиях рынка нормы должны учитывать проблемы сбыта продукции, то есть качество и цену продукции, из держки, связанные с ее реализацией и сопровождением и т.п. Кроме того, представленные системы бригадной оплаты труда ориентирова ны на деятельность отдельной бригады и не учитывают деятельность бригады в рамках организации. Следовательно, подобные системы не могут быть применены в динамических структурах управления, кото рые в последнее время получили широкое распространение в науко емком производстве.

В других странах среди групповых методов материального сти мулирования наибольшую известность получили системы “Импро шейр”, Скенлона, Раккера [3, 29, 30, 31]. Несмотря на то, что техниче ские и технологические детали этих систем являются собственностью конкретных консалтинговых фирм (например, фактически система Раккера представляет собой зарегистрированный торговый знак, право на который принадлежит компании "Эдди-Раккер-Никкеле" из Кем бриджа, штат Массачусетс), можно провести анализ возможности применения идеологии указанных систем в условиях наукоемкого производства и инновационной деятельности, в частности для дина мических сетевых структур управления.

Система “Импрошейр” базируется на использовании совокуп ности нормативов времени на производство каждого вида продукции (Ht) и базисных коэффициентов производительности (Kбпр).

T Т t jj j’ H =, (11) j N j где Tjc - суммарные затраты времени на конкретный вид про дукции;

Tjн - время затраченное на непроизводительные работы (про стои, перемещение материалов, заготовок);

Nj - объем выпуска j-го вида продукции.

З K= с, (12) P бпр NH t j j где Зc - суммарные трудозатраты.

На основе базисного коэффициента производительности вычис ляются премии. Определенный интерес в этой связи вызывает система пересмотра норм при постоянном превышении некоторого «потолка»

производительности (обычно 30%), которая предусматривает специ альным образом рассчитанную премию и повышение расценок при переходе на новые нормы с учетом интересов конкретной группы ра ботников и организации в целом. Однако несмотря на привлека тельность, с точки зрения стимулирования роста производительности труда, и возможность применения групповых норм в условиях дина мической сетевой структуры, система “Импрошейр” может быть предложена только для сфер производства, связанных с устоявшейся номенклатурой изделий. В наукоемком производстве вследствие по стоянного обновления продукции применение системы “Импрошейр” затруднительно.

Система поощрения и распределения прибыли Скенлона в каче стве отправного момента своего использования предполагает приме нение базисного коэффициента - доли совокупного расхода на рабо чую силу в объеме реализованной продукции:

с З (13) рс K=, Сбпр рпр с где З - совокупные расходы на рабочую силу;

рс Српр - стоимость реализованной продукции.

Тогда при использовании динамической сетевой структуры управления можно определить допустимые расходы на рабочую силу за период времени Т:

С Т (Цi Аi) ± S ± Z), (14) сп З =Кбср рпр =Кбср ( рс i = где Т - расчетный период ;

Цi, Аi - соответственно цена и объем продаж продукции рабо чей команды в i-й момент времени (день, неделя, месяц);

S - суммарные возвраты, скидки, надбавки в расчетный пери од;

Z - изменение запасов за расчетный период.

Допустимые расходы на рабочую силу позволяют определить партисипативную заработную плату команды (З (1 - k сп Зп = Зф + kраб - З ф) рез), (15) рс где Зф - заработная плата, выданная членам команды за рас четный период;

kраб - коэффициент, определяющий долю команды в премиаль ном фонде;

kрез - коэффициент резервирования премии.

Таким образом, система Скенлона может быть использована в рамках динамической сетевой структуры управления. Главная труд ность заключается в определении коэффициентов Кбср, kраб и kрез. Ба зисный коэффициент и коэффициент, определяющий долю команды в премиальном фонде, могут быть получены на основе анализа деятель ности организации в период, предшествующий внедрению рабочих команд, с последующим уточнением в процессе деятельности команд по согласованию между представителями работников (координаторов команд, профсоюза) и администрации (менеджеров, команды менед жеров). Коэффициент резервирования премии устанавливается также по согласованию между командой и менеджерами и может отличаться для различных команд. Вместе с тем применение базисного коэффи циента основывается на предыдущем опыте и не учитывает возмож ных изменений, вызванных действиями команды в решении вопросов, связанных со стоимостью сырья, материалов и услуг, потребленных в процессе разработки, внедрения, производства, продажи нововведе ния. Результаты прямых контактов с поставщиками и потребителями, принятия новых технических и технологических решений очень сложно учесть в рамках базисного коэффициента.

Поэтому для использования на стадии динамической сетевой структуры управления, где наиболее велика самостоятельность ко манд исполнителей, предлагается использовать модифицированный автором вариант системы Раккера. Модифицированный вариант пред полагает возможность работы сотрудника в нескольких командах од новременно и распределение заработной платы в рамках команды, что не предусмотрено системой Раккера.

В системе Раккера также первоначально определяются допус тимые совокупные расходы на рабочую силу, но с учетом стоимости сырья, материалов и услуг, потребленных в процессе разработки, вне дрения, производства, продажи нововведения:


( А) ± Т ± Z - И), (16) S сп Зрс = Кр (Цi i i = где Т - расчетный период ;

Цi, Аi - соответственно цена и объем продаж продукции рабо чей команды в i-й момент времени (день, неделя, месяц);

S - суммарные возвраты, скидки, надбавки в расчетный пери од;

Z - изменение запасов за расчетный период;

И - стоимость сырья, материалов и услуг, потребленных в про цессе разработки, внедрения, производства, продажи нововведения;

Кр - коэффициент, учитывающий долю чистой продукции, вы плачиваемой членам команды в виде заработной платы.

Подобный подход позволяет учесть конечные результаты дея тельности рабочей команды. Однако на практике целесообразно часть данной суммы выплатить членам команды в процессе выполнения ра боты. Это связано с тем, что конкретное задание может выполняться в течение длительного периода. Заработная плата, выданная членам команды в процессе выполнения задания (За), может быть определена на основе анализа предыдущей деятельности членов команды. Так как члены команды могли ранее работать в других командах и получить некоторое вознаграждение в других командах в рассматриваемый пе риод, можно предложить расчет За по следующей формуле:

N Т 1 Т З =k ( З срi З аi ), (17) а у i = где kу - понижающий коэффициент, учитывающий возможность снижения результативности деятельности рабочей команды;

N - число членов команды;

Т З - заработная плата, полученная i-м членом команды за пре срi дыдущий аналогичный по продолжительности период времени;

Т З - заработная плата, полученная i-м членом команды за рас аi сматриваемый период в других командах.

Тогда сумма, распределяемая между членами команды после выполнения задания, может быть выражена как:

(18) сп Зп = ( З - За) (1 - kрез), рс где kрез - коэффициент резервирования премии.

Резерв премии предусматривается для погашения задолженно сти команды в случае перерасхода заработной платы, полученной в сп процессе выполнения задания ( Зрс За), для стимулирования команды сп сп в случае недостаточно успешной деятельности ( Зрс = За или Зрс - За ), для оплаты некоторых образовательных курсов, не предусмотрен ных запланированными образовательными программами.

Для распределения Зп между членами команды также можно воспользоваться системой коэффициентов трудового участия. Вместе с тем может быть учтена также сумма, которую получил член коман ды на основе своей работы в предшествующий период. Тогда N Т КТУ Т k ( З срi З аi ), З = (З + З ) (19) i у i = N i п а КТУ i i = В том случае, если Зi 0, указанную сумму следует восполнить из резерва команды. Такая ситуация возможна в случае завышенных значений суммы выплат в процессе работы и наличии конфликтной ситуации внутри команды.

Очевидно, что в организации может быть предусмотрена неко торая система кредитования команд. Эту систему можно было бы ис пользовать при низкой величине резервного фонда.

За рубежом естественно используются и другие подходы к фор мированию системы оплаты труда. Рассмотрим некоторые из них.

1.4. Системы оплаты, применяемые в промышленных капиталистических странах За рубежом наибольшее получили распространение следующие формы и системы оплаты труда 12:

Дифференциальные системы заработной платы. Предусматри вается применение повышенных тарифных ставок (расценок) для оп латы труда сотрудников, выполняющих и перевыполняющих высокие нормы. Оплата труда сотрудников, не выполняющих эти нормы, про изводится по пониженным ставкам (расценкам).

Эмпирические системы заработной платы. Предполагают по вышенную оплату труда по пониженной тарифной ставке при условии выработки, составляющей от 4/3 до 3/4 повышенной нормы.

Сдельно-регрессивные системы. Построены таким образом, что, начиная с определенного уровня выработки 100% и выше (норма) ра бочий оплачивается по пониженной тарифной ставке.

Комбинированные системы. Представляют собой сочетание дифференциальных и сдельно-регрессивных систем. Особенность со стоит в том, что устанавливается определенный уровень выработки, при достижении которого тарифная ставка работника повышается.

Вологин М.А. Мотивация труда: Курс лекций. – Вологда: ВоПИ, 1995.- 48 с.

Однофакторные системы заработной платы. Предусматрива ют изменение уровня заработной платы в зависимости только от од ного фактора - выработки. Получили распространение на предприяти ях с низким уровнем механизации и с высоким удельным весом руч ного труда.

Многофакторные системы заработной платы. Представляют собой разновидность повременной и сдельной оплаты труда, которые применяются в высокомеханизированных производствах.

Всефакторные системы заработной платы. Предусматривают применение технологических надбавок к норме времени и направлены на повышение интенсивности труда работника.

Также известны системы оплаты труда, получившие свое назва ние в соответствии с именами авторов :

- система оплаты труда Тейлора;

- система оплаты труда Меррика;

- система оплаты труда Гантта;

- система оплаты труда Эмерсона;

- система оплаты труда Барта;

- система оплаты труда Роуэна;

- система оплаты труда Хэлси;

- система оплаты труда Бедо.

Система оплаты труда Тэйлора.

Применяется два уровня часовых тарифных ставок. Оплата про изводится в зависимости от времени, затрачиваемого на единицу про дукции. Устанавливается коэффициент изменения часовой ставки:

1) меньше единицы при выработке до 100% нормы;

2) больше единицы при выполнении и перевыполнении нормы.

Система основана на высокой норме времени, устанавливаемой на основе хронометража и изучения движений специально подготов ленных высококвалифицированных рабочих. Высокая норма превы шает на 30-40% нормальный уровень норм, рассчитанных на среднего рабочего. Система предусматривает работу только рабочих “высокого класса”. Малейшая ошибка в установлении нормы может иметь серь езные последствия (их не смогут выполнить даже рабочие высокого класса, а это приведет к потере ценных для предприятия рабочих), од нако установление пониженной нормы обесценивает мотивационный характер системы и вызывает рост издержек на рабочую силу.

1) при выработке до 100 % высокой нормы ЗП i = 0.08 · Н вр · R ч, 2) при выполнении и перевыполнении нормы ЗП i = 1.20 · Н вр · R ч, где ЗП i - заработная плата рабочего;

Н вр - время по норме, чел.-ч.;

R ч - часовая тарифная ставка;

Применяется на предприятиях с хорошо поставленным норми рованием труда, на высокомеханизированных работах при индивиду альной сдельной оплате труда или конвейерном способе производст ва, когда можно принудительно регулировать скорость протекания трудовых операций. Может применяться и на чисто ручных операци ях.

Система оплаты труда Меррика.

Применяется три уровня часовых тарифных ставок. Оплата по самой низкой шкале выработки производится на основе часовой став ки без применения понижающего коэффициента;

остальные шкалы выработки имеют повышающий коэффициент. Премия при 83 % вы работки ничтожно мала, но тем не менее она побуждает рабочего за работать ее. Гарантированная часовая оплата не предусматривается.

1) при выработке до 83 % высокой нормы ЗП i = Н вр · R ч, 2) при выработке от 83 % до 100 % высокой нормы ЗП i = 1.08 · Н вр · R ч, 3) при перевыполнении высокой нормы ЗП i = 1.20 · Н вр · R ч, (14) где ЗП i - заработная плата рабочего, д.е.

Н вр - время по норме, чел.-ч., R ч - часовая тарифная ставка, д.е.

Используется как переходная к системе Тэйлора модель. Имеет завуалированный характер сильной эксплуатации. Применяется на предприятиях с хорошо поставленной системой нормирования труда.

Во многом аналогична системе Тэйлора.

Система оплаты труда Гантта.

Устанавливается высокая норма выработки. При невыполнении нормы рабочему гарантируется его повременная ставка. Повременная часовая тарифная ставка устанавливается на значительно более низ ком уровне, чем основная сдельная ставка рабочего. Система преду сматривает премирование мастеров в зависимости от числа рабочих, выполнивших норму, что побуждает мастеров добиваться от рабочих выполнения нормы. Со 100% выполнения нормы рабочим выплачива ется премия в дополнение к повременной ставке, а за дальнейшее по вышение выработки сверх нормы производится оплата по прямой сдельной системе на основе ставок сдельщика более высоких, чем по временные. Премия представляет собой определенную процентную надбавку к повременной ставке, образующую ставку сдельщиков, на основе которой и производится исчисление заработков рабочего, на чиная со 100 % высокой нормы. По различным видам работ устанав ливается различный размер премии, т.е. коэффициент 1,20 может из меняться в зависимости от вида работ.

1) при выполнении до 100 % высокой нормы ЗП i = Н ф · R ч, (15) 2) при перевыполнении высокой нормы ЗП i = Н вр · R ч, (16) где ЗП i - заработная плата рабочего, д.е.;

Н ф ;

Н вр - соответственно фактически затраченное время и вре мя по норме, чел.-ч., R ч - часовая тарифная ставка, д.е.

Систему рекомендуется внедрять на предприятиях, где высокий уровень накладных расходов, на высокомеханизированных предпри ятиях с дорогостоящим оборудованием. Система не применима к не квалифицированным рабочим.

Система оплаты труда Эмерсона.

Определяется “эффективность” труда рабочих путем деления времени по норме на фактически затраченное число часов. Например, рабочий затратил 5 часов на работу, которую по норме надо выпол нить за 4 часа, то его эффективность составит 80 %. Практически ис числяется не эффективность выполнения какой-либо работы, а сред немесячная эффективность труда, что выгодно для руководства ком пании, ибо происходит выравнивание отклонений эффективности, имевших место в отдельные дни. Система обеспечивает меньший рост заработков при уровнях выработки свыше 100 % высокой нормы, чем иные системы.

1) при выработке до 66 % высокой нормы ЗП i = Н ф · R ч, 2) при выработке от 66 % до 100 % высокой нормы ЗП i = Н ф · R ч ( 1 + n ), 3) при выработке от 100% высокой нормы и более ЗП i = Н в р · R ч + 0.20 · Н ф · R ч, (19) где ЗП i - заработная плата рабочего, д.е.

Н ф ;

Н вр - соответственно фактически затраченное время и вре мя по норме, чел.-ч., R ч - часовая тарифная ставка, д.е.

n - премиальная надбавка, % Система рекомендуется к применению в тех случаях, когда нужно обеспечить постепенный переход от повременной формы опла ты труда к прямой сдельной системе с высокой нормой.

Система оплаты труда Барта.

Система основана на экономии времени, даже теоретически не обеспечивает гарантии повременной ставки, работает с применением высокой и низкой нормы. При часовой ставке в 1 д.е. и выполнении работы за 4 часа (при норме 5 часов) заработок рабочего будет равен 4,47 д.е. или 1,12 д.е. в час (при прямой сдельщине 1,25 д.е. в час).

Система стимулирует рабочего к выполнению нормы даже в большей степени, чем прямая сдельщина, поскольку при недовыполнении нор мы заработки рабочего выше, чем при прямой сдельщине. При пере выполнении нормы с ростом выработки происходит резкое относи тельное снижение почасовых заработков, поэтому отпадает необхо димость снижать расценки.

ЗП i = Rч ·, Н ф Н вр где ЗП i - заработная плата рабочего, д.е.

R ч - часовая тарифная ставка, д.е.

Н ф ;

Н в р - соответственно фактически затраченное время и вре мя по норме, чел.-ч.

Рекомендована для предприятий, где нормы устанавливаются опытным путем по прошлым показателям. Практическое применение возможно лишь с помощью специально разработанных таблиц оплаты труда. Рабочим трудно объяснить, как она действует, что вызывает их недоверие к данной системе.

Система оплаты труда Роуэна.

На основе прошлых отчетных периодов устанавливается норма на работу и гарантия выплаты премии за сэкономленное время. Пре мия принимает форму процента от повременной ставки рабочего.

Процент премии не постоянный и равен проценту, который составляет фактически затраченное время от времени по норме. При часовой ставке в 1 д.е. и выполнении работы за 4 часа (при норме 5 час.) пре мия составит 80% от тарифной ставки (4 час. равно 80% от 5 час.). Ра бочий заработает за 4 часа 4,8 д.е. или 1,2 д.е. в час. При прямой сдельной оплате труда он заработал бы при прочих равных условиях 1,25 д.е. в час. Фактически рабочий не премируется, а наоборот, из его заработка производится удержание. Особенность системы в том, что рабочий никогда не сможет заработать 200% своей тарифной ставки.

ЗП i = Н ф · R ч + Н ф / Н в р · (Н в р - Н ф) · R ч, где ЗП i - заработная плата рабочего, д.е.

Н в р ;

Н ф - соответственно фактически затраченное время и вре мя по норме, чел.-ч., Н ф /Н в р - выработка процентов к норме, % Н в р- Н ф - сэкономленное за смену время, чел.-ч., R ч - часовая тарифная ставка, д.е.

Система применяется, когда нормы устанавливаются стихийно, а не путем хронометража. Нет необходимости снижать ставки и рас ценки, ибо по мере роста выработки автоматически происходит отно сительное снижение заработков. Система застраховывает предприни мателей от необходимости выплачивать высокую заработную плату рабочим, которые добились высокой выработки. Она хорошо сраба тывает, когда нормирование плохо поставлено или вообще отсутству ет, а также применительно к вновь обучаемым рабочим (заработки растут быстрее на начальных этапах перевыполнения низкой нормы) Система оплаты труда Хэлси.

За работу, выполненную в установленное нормой время, рабо чий получает по повременной ставке за фактически затраченное вре мя. При выполнении работы за меньший промежуток времени по по временной ставке оплачиваются фактические затраты времени и до полнительно начисляется премия за сэкономленное время с учетом коэффициента понижения, т.е. выгода в производительности делится между собственником предприятия и рабочим. При этой системе чем больше выработка, тем в относительно меньшей степени растет часо вой заработок рабочего, тем выше норма его эксплуатации.

1) при выработке до 60 % установленной нормы ЗП i = Н ф · R ч, (22) 2) при выработке от 60 % и свыше ЗП i = Н ф · R ч + К ч · ( Н в р - Н ф ) · R ч, (23) где ЗП i - заработная плата рабочего, д.е.

Н в р ;

Н ф - соответственно фактически затраченное время и вре мя по норме, чел.-ч.

R ч ;

К ч - соответственно часовая тарифная ставка и коэффици ент понижения часовой тарифной ставки (0,3-0,5) Н в р - Н ф - сэкономленное за смену время. чел.-ч.

Система наиболее применима на часто меняющихся работах, когда трудно установить твердую норму времени.

Система оплаты труда Бедо.

Рабочему оплачивается только фактически выполненная им ра бота, которая определена соответствующими нормами и выражена в единицах бедо, т.е в нормо-минутах. При достижении рабочих нор мальной выработки в 60 бедо-единиц в час ему, тем не менее, гаран тируется часовая тарифная ставка повременщика, которая значитель но меньше ставки сдельщика. При перевыполнении этой нормы зара ботная плата исчисляется на основе расчетной ставки сдельщика, пре вышающей ставку повременщика на 20-25%. Это чисто показатель ный элемент системы, т.к. при наличии массовой постоянной безрабо тицы собственник предприятия не будет держать ни одного рабочего не выполняющего нормы. Система построена так, что перевыполне ние норм возможно только за счет интенсификации труда, причем вы полнение 60 бедо-единиц в час рассматривается как обязанность каж дого рабочего, даже повременщика. Максимально допустимая по сис теме Бедо выработка: 100 Бедо-единиц в час.

Заработная плата устанавливается на основе средней часовой выработки за смену:

Ed · Rч ЗП i = -------------- ;

tф · Hd где ЗП i - заработная плата рабочего в смену, д.е.

E d - сумма Бедо-единиц, выработанных в смену, б.-ед.;

R ч - часовая тарифная ставка, д.е.

t ф - фактически отработанное число часов в смену, час.;

H d - нормативная выработка в час (60 бедо-единиц ) Специально предназначена для оплаты чисто ручных работ и работ с высоким удельным весом механизированных операций, вы полняемых в режиме, диктуемом машиной или технологическим про цессом.

Опыт применения на практике той или иной системы оплаты труда, как правило, приносит положительные результаты, но нередки случаи, когда апробация конкретной системы приводит к нежелатель ным социально-экономическим последствиям, к порождению кон фликтных ситуаций, основы которых не были до конца учтены при ее разработке, поэтому при создании и апробации конкретной системы необходимо включать принципы, которые были бы понятны всем ра ботникам, справедливы и побуждали бы работать более производи тельно.

2.5. Системы платы за знания и «компетенция»

В современных условиях глобальной конкуренции и ускорения технического прогресса успех организаций во многом зависит от спо собности их руководителей и сотрудников к развитию, освоению но вых методов работы и специальностей. Высокие технологии потребовали нового участника производственного процесса, подго товка которого длится по несколько лет и который затем должен про ходить регулярную переподготовку. Место рабочего как непосредст венного агента производства занимают компьютеры. Рабочие все ча ще стоят над непосредственным процессом производства, регулируя факторы производственного процесса посредством управляющих ин формационных систем и устройств и оперируя при этом комплексом сложно взаимодействующих и непрерывно изменяющихся парамет ров. Принятие оптимальных решений при многокритериальной поста новке задачи становится обычным явлением для наукоемкого произ водства. Рабочие становятся основным фактором эффективности про изводства. Все важнее становится отношение рабочего к труду, его желание максимально реализовать свои творческие возможности.

Первостепенное значение приобретает качество образования в кон тексте непрерывного образовательного процесса. Понятие должности как постоянного (чуть ли не пожизненного), узко специализированно го места работы устаревает вместе с представлением об организации как иерархии должностей. От сотрудников организации требуется не только способность выполнять должностные функции, но и делать то, что не предусмотрено должностной инструкцией, однако, необходимо организации в данный момент. Особое значение имеет наличие у со трудника разносторонних профессиональных навыков и способности приобретать эти навыки.

Названные выше изменения вызвали в последнее время быстрое распространение систем заработной платы, которые получили назва ние «системы платы за знания». Основополагающим принципом этих систем является принцип вознаграждения работника за овладение до полнительными навыками или знаниями, а не за вклад занимаемой им должности в достижение целей организации (основной принцип тра диционной системы). В организациях, использующих систему платы за знания, нормальными являются ситуации, когда высокообразован ные и квалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты.

Для организации, внедряющей систему платы за знания чрезвы чайно важной задачей является определение тех "знаний" (навыков, квалификаций, умений), за приобретение которых она собирается воз награждать работников. Основой для их выбора служит оценка стра тегических задач развития компании и тех характеристик, которые требуются для их реализации. Именно на их поощрение и развитие должна быть направлена система заработной платы. При этом набор знаний и умений не должен быть постоянным — при изменении стра тегических целей организации необходимые знания и умения, чаще всего, изменяются.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.