авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 ||

«Верн Харниш Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги Текст предоставлен правообладателем ...»

-- [ Страница 5 ] --

Взаимодействие «Во время одного из сеансов конференц-связи, ко торые мы осуществляем раз в две недели, мы услы шали, как клиент дает указание своим людям зайти на соответствующий раздел нашего веб-сайта. Мы все видели один и тот же поэтажный план, смету расхо дов, график осуществления проекта, все обновления и общие сведения о руководителях проекта. Благодаря этому все группы лиц, участвующих в проекте, могут быстро ознакомиться с текущим состоянием дел, и не нужно ждать, пока всем разошлют документы по факсу или по электронной почте.

Кроме того, клиенты могут использовать наш веб сайт в качестве средства показа презентаций. Когда у генерального менеджера в Лос-Анджелесе проходила встреча в его офисе, он пригласил всех зайти на наш сайт и посмотреть его презентацию».

Упрочение взаимоотношений «Веб-сайт укрепляет наши взаимоотношения. Когда компания U. S. West слилась с телекоммуникацион ной компанией Qwest Communications International, нас переключили на другой маршрутизатор, который не мог поддерживать передачу файлов, содержащих на ши документы большого объема. Когда один генераль ный менеджер компании-клиента попытался получить доступ к своему разделу на сайте и не смог зайти на не го, он отложил совещание до того времени, как раздел снова заработал. Мы предлагаем клиентам эту услугу в качестве дополнительного преимущества, и нас уди вляет, насколько они стали зависеть от своего раздела на сайте.

Наша цель – упрочение взаимоотношений. Мы мо жем не только строить для клиентов здания и соору жения, но и управлять информацией. Мы размещаем в их разделе на сайте историю затрат, например расхо дов на электричество в различных помещениях. Пока клиенты пользуются сайтом, мы продолжаем следить за тем, что еще им может потребоваться».

Деловая стратегия «Наша стратегия – относиться к расходам на под держание клиентских разделов как к маркетинговым расходам. У нас есть шаблон раздела, так что созда ние новых разделов для новых клиентов обходится сравнительно недорого, и у нас есть контент. Нам нуж но только заполнить пустой раздел той информацией, которая у нас уже имеется.

И для нашей компании разделы оказались полез ными. По мере загрузки контента все большего объ ема мы можем пользоваться все большим количе ством информации. Если мы осуществляем проект в каком-либо другом месте, мы можем обратиться к раз делу за той или иной информацией, например ознако миться со списками подрядчиков на выполнение мон тажа систем отопления, вентиляции и кондициониро вания воздуха или выяснить размеры офиса генераль ного менеджера».

Исключение необходимости участия в тендерах «До того как мы создали для компании Infinity Broadcasting клиентский раздел на нашем веб-сайте, мы были вынуждены, вообще говоря, проходить че рез процесс подачи и рассмотрения заявок на осуще ствление проекта. Однако теперь мы получаем проек ты без каких-либо усилий. В настоящее время мы осу ществляем работы одновременно по трем проектам, и работы для нас намечается все больше и больше.

Как-то раз мы подали заявку на выполнение неко торого проекта, и нам пришлось конкурировать с дру гими фирмами. Когда же мы рассказали представите лям компании-клиента о предлагаемых нами дополни тельных услугах, те смогли осознать, насколько цен ными эти услуги могут оказаться для них. Это неболь шая группа из четырех человек, буквально живущих в самолетах, – они вынуждены все время разъезжать по стране и создавать многочисленные рынки сбыта. Мы предоставили им доступ к информации – и тем самым помогли им упростить и выполнить работу. У этой ком пании-клиента были предложения от трех различных фирм. У нас была самая высокая заявка в тендере, но с нами начали работать. Главное решение заклю чалось в том, чтобы руководствоваться ценностью, а не ценой».

Расширение сферы услуг Разработка клиентских разделов на сайте приве ла к созданию в компании нового отдела, названно го ReactOne.com. Теперь компания расширила сферу своих услуг и не только поддерживает клиентские раз делы на своем сайте, но и проектирует для клиентов полноценные сайты: «Мы уже знаем потребности сво их клиентов и занимаем достаточно хорошее положе ние, чтобы создавать для них дополнительные страни цы на их сайтах».

Пример Logical Choice Technologies Обучение в трудные времена Компания Logical Choice Technologies достигла дна в 2001 году – она как раз потратила деньги на новые инициативы, когда рынок потерял интерес к индустрии компьютерной техники. В период массовых увольне ний и повсеместного сокращения бизнеса первым же ланием руководства компании было уменьшить расхо ды и отказаться от обучения и повышения квалифи кации сотрудников. Но вместо того чтобы поступить так, как подсказывала ей интуиция, генеральный ди ректор компании Синтия Кей решила встретиться на курсах по программе MBD с руководством других фирм и экспертами по финансовой эффективности бизне са и обменяться с ними свежими мыслями. Команда Кей воспользовалась на практике полученными знани ями, сохранила свою приверженность идее обучения и внедрила целый ряд инструментов, которые позволи ли компании быстрее переломить негативную тенден цию и выполнить свои договорные обязательства по ссуде. Банк был настолько впечатлен их подходом, что расширил компании кредитную линию.

Год основания: Генеральный директор: Синтия Кей Продукт/услуга: компьютерная техника и ее обслу живание Местонахождение головного офиса: Лоренсвилл (штат Джорджия, США) Число сотрудников: Трудные времена При росте бизнеса 20 % в год компания Logical Choice Technologies два года подряд занимала все бо лее верхние позиции в рейтинге Inc. 500. В начале года руководство компании решило выделить деньги на развитие электронной системы материально-тех нического снабжения через Интернет, поскольку це новое давление увеличивалось. В мире корпораций все определялось уровнем чистой прибыли. Однако и в государственном секторе экономики дела обстоя ли подобным же образом: в 2001 году в штате Джор джия был введен мораторий на прием новых служащих во все учреждения штата, вызванный спадом деловой активности в штате. Коммерческие, общие и админи стративные расходы росли быстрее объемов продаж.

Резкие изменения Сложность ситуации стала очевидной, когда Син тия Кей и половина сотрудников вернулись из зара нее оплаченной поездки в Мексику. Рассказывает Кей:

«Я вернулась загоревшей и отдохнувшей, а операци онный директор, оставшийся в фирме, был бледен, как привидение. Он заявил, что если дела будут идти так, как они шли, то через несколько месяцев мы обанкро тимся. Я подумала, что он преувеличивает. Мы прове рили все цифры, и правда выяснилось, что мы не смо жем выполнить свои обязательства по кредиту, если не изменим резко ситуацию». Дела только ухудшились к осени, когда ситуация на фондовом рынке резко изме нилась и перед компанией замаячила угроза нехватки денег на выдачу заработной платы сотрудникам: «При шлось собраться всей нашей руководящей команде, принять непростые решения и уволить восемь или де вять человек».

Неординарные решения Компания была настроена на выживание, а руко водство решило подойти к решению проблем неорди нарно. Решившись на увольнения и выдачу заработ ной платы акциями компании, руководство смогло со кратить ежемесячные коммерческие, общие и админи стративные расходы на 100 тысяч долларов. Некото рые сотрудники взяли второй ипотечный кредит под за лог своего жилья, а кто-то два месяца отказывался от получения зарплаты, только чтобы помочь компании выжить.

Новые инструменты В тот поворотный момент команда менеджеров ре шила пройти подготовку на практическом семинаре «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD:

«Не знаю, что было бы, если бы мы не прослушали тот курс. Мы остались бы дома и два дня обсуждали наболевшие вопросы, а так у нас появилась возмож ность поехать и пообщаться на семинаре с другими де ловыми людьми, и это заставило нас изменить наше мышление и начать думать нестандартно. Благодаря полученной стимуляции мы смогли придумать кое-что новое и предложить свежие идеи».

Доски размером 1 3 метра Когда команда руководителей вернулась с занятий, менеджеры немедленно начали пользоваться полу ченными знаниями и внедрять ключевые инструменты:

«Мы раздали всем по книге и видеокассете с записями прослушанной программы, чтобы понемногу вовлечь людей в процесс и чтобы они начали понимать, на сколько важно пользоваться “умными числами”». Сле дующим своим шагом руководство компании создало оперативный штаб и определило три «умных числа» и одно «важное число». Людей перевели в другое поме щение, а на стенах этой комнаты развесили семь бе лых классных досок размером 1? 3 метра каждая (по 10 долларов за штуку), а стол для совещаний сделали из деревянного полотна. Белые доски стали использо ваться для отслеживания трех «умных чисел» и одного «важного числа», а вознаграждение сотрудников ока залось напрямую связанным с валовой прибылью.

Важен каждый человек С использованием белых досок и игр сотрудники стали гораздо лучше осознавать, что происходит с чи слами. Возникло лучшее понимание того, как спра виться с проблемой и узнать, какой вклад внес каждый сотрудник в общую картину: «Когда по почте приходят денежные чеки, то чем быстрее секретарша доставит их в банк, тем больший процент будет получен. Она по нимает, насколько важен каждый доллар, и даже рада теперь тому, что нужно бежать в банк. Благодаря тако му подходу моральный дух удерживается на должной высоте».

Соотношение долга и капитала Каждую неделю руководство компании встречается в оперативном штабе, чтобы обсудить показатели. На чальники отделов тоже встречаются там и обсуждают свои «важные числа» и графики. Соотношение долга и капитала компании стало основным показателем, за нимающим целую доску, за последнее время оно сни зилось с 7:1 до 4:1. Текущая цель – снижение показа теля до 3:1: «В конце месяца мы подробно обсуждаем, как и почему числа увеличились или уменьшились. Это весьма поучительный опыт».

Визит кредиторов «Кредиторы посетили наш оперативный штаб, в ко тором обычно бывают только сотрудники компании, со бирающиеся в нем на совещания, и были очень пора жены нашей дисциплиной. Мы кое-чем пожертвовали и кое-что изменили, но в настоящее время движемся в верном направлении. Кредиторы поверили в нас и расширили нашу кредитную линию. Хотя мы и упра вляем компанией разумно, а не по наитию, когда наде ются, что все устроится само собой, однако опасность еще не миновала. Нам нужно продолжать учиться и все время расти над собой».

Пример Marlo Furniture Слаженность – залог эффективности Во всех магазинах компании Marlo Furniture исполь зуют доски счета и инструменты прогнозирования ре зультатов, о которых руководство компании узнало в свое время, обучаясь на практическом семинаре «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD.

В течение шести месяцев руководство сократило на 20 % персонал, не связанный с продажами, что при вело к экономии средств на заработную плату. В то же время доход компании вырос, а показатель текуче сти руководящего состава уменьшился с 30 % до 2 %.

Кроме того, повысилась оборачиваемость складских запасов, а процент покупателей, которые порекомен довали бы магазины компании своим друзьям, возрос с 80 % почти до 100 %.

Год основания: Президент: Нил Гликфилд Продукт/услуга: крупнейший мебельный магазин в Вашингтоне (округ Колумбия, США), а также магази ны в штатах Мэриленд и Виргиния Местонахождение головного офиса: Форествилл (штат Мэриленд, США) Число сотрудников: Вебсайт: www.marlofurniture.com Знайте правила и обучайте им Каждый квартал компания закрывает свои магази ны и устраивает для всех пятисот сотрудников обуча ющий семинар, длящийся полдня. Сотрудникам пока зывают слайды, посвященные видению компании, пя ти крупным приоритетам – «скалам», достижениям за прошлый квартал и планам на следующий. Как и во время демонстраций новых товаров в магазинах, у ка ждого менеджера есть свой стенд, где сотрудники мо гут получить дополнительную информацию о конкрет ном отделе и его «важном числе», а также узнать, как работает отдел.

Еженедельные совещания Во главу угла своей успешности в компании Marlo Furniture поставили составление прогнозов и подведе ние итогов на еженедельных совещаниях. Менеджеры отслеживают «важные числа» и пишут их на больших белых досках, установленных в помещениях для де ловых встреч в каждом из магазинов. Придя на еже недельное совещание, они записывают свои «важные числа» на доске. После обсуждения хороших ново стей команда рассматривает каждый пункт, сверяя со впадение полученных результатов с прогнозами. Если есть существенные расхождения – они обсуждаются, и предлагаются решения, позволяющие предотвратить какое-либо снижение показателей эффективности ра боты. Как только менеджеры обсудят все показатели, они переходят к прогнозированию результатов на сле дующую неделю.

«Важные числа»

Значимой частью совещания является достижение согласия относительно того, что следует выбрать в ка честве «важных чисел». На совещаниях устанавлива ются «важные числа» для компании в целом, а также цели для каждого отдела. Будь то количество товара на складе на момент заказа или число возвратов продук ции клиентами – как только показатель выбран, его на чинают отслеживать. В один из кварталов в 2010 году в целях повышения степени удовлетворенности клиен тов и увеличения продаж в качестве «важного числа»

был выбран процент покупателей, которые порекомен довали бы магазины Marlo своим друзьям.

Руководство компании установило начальный пока затель рекомендаций на уровне 80 %. В течение квар тала постоянно отслеживаемый показатель вырос до 90 %. Целью третьего месяца стала попытка повысить показатель на оставшиеся 10 %. Сотрудники компании опрашивали клиентов во время доставки товаров, ста раясь сразу же решить все возникавшие проблемы.

Если проблемы не удавалось решить на месте, сотруд ники сообщали о них своему руководству. Так сотруд никам удалось изменить мнение половины неудовле творенных клиентов и закрыть квартал с показателем рекомендаций клиентов в 95 %.

Выгодные привычки Отслеживание показателя становится выгодной привычкой. Как только компания выбирает показатель на квартал, он остается у всех на виду, что позволяет руководству сосредоточиться на других аспектах биз неса, вносящих вклад в успех компании: «Мы опираем ся на каждое предыдущее “важное число” как на часть более общей картины. Мы начинаем с простого – и по степенно усложняем. При этом мы отслеживаем и дру гие показатели, и если что-то с ними идет не так – мы вернем их в нормальное состояние». Процент клиен тов, которые посоветовали бы Marlo своим знакомым, достиг в текущем квартале показателя в 100 %.

Интерес в действии В качестве стимулов в рабочий процесс включают ся ежеквартальные премии. Сотрудники какого-либо отдела получают 100 %-ную премию, если достигают ся показатели этого отдела и компании в целом. Пре мия выплачивается в размере 50 %, если подразделе ние достигает поставленных целей, а компания в це лом нет. Премию могут получать лишь те сотрудни ки, которые посещают абсолютно все обучающие се минары и имеют удовлетворительные оценки произво дительности труда, – такой подход позволяет и даль ше поощрять полезные привычки. Благодаря измере нию «важных чисел», доведению показателей до све дения всех сотрудников и регулярным встречам у до сок счета компания движется более плавно. Руковод ство Marlo сократило персонал и расходы на заработ ную плату, при этом доходы компании растут. Мораль ный дух сотрудников повысился, о чем можно судить по снижению показателя текучести руководящего со става с 30 % до 2 %. Выявление проблемных областей и быстрое исправление ситуации позволяют создать боевую рабочую атмосферу и более прибыльную ком панию.

Пример McKinney Lumber, Inc Повышаем производительность и показатель удер жания персонала McKinney Lumber – компания, которая производит палеты (поддоны). Численность сотрудников в ней со ставляет 400 человек. Компания работает в отрасли, где постоянно скачут цены, а средняя текучесть персо нала достигает 50 %. Благодаря применению инстру ментов, освоенных во время семинара «Большая игра в бизнес» в рамках программы MBD, руководство ком пании вовлекло персонал, работающий с клиентами, в измерение продуктивности работы каждого сотрудни ка компании. Было решено начать с обучения всех со трудников основам бизнеса в переоборудованном по мещении склада в течение одного часа в неделю. При обретение глубоких знаний всеми сотрудниками орга низации преобразовало культуру компании и позволи ло повысить показатель удержания персонала до 80 % с лишним и при этом обеспечить средний уровень ро ста 25 % в год. Помимо этого, сегодня сотрудники ком пании точно знают, насколько продуктивно они работа ли каждый день.

Год основания: Президент: Джо Макинни Продукт/услуга: изготовление промышленной дре весины и палет Местонахождение головного офиса: МаслШоулз (штат Алабама, США) Число сотрудников: Средняя скорость роста: 25 % в год в течение лет Обучение всей организации Рассказывает президент компании Джо Макинни:

«Мы начали с обучения высшего руководящего соста ва, но чем больше мы этим занимались, тем яснее бы ло понимание необходимости обучения всей организа ции – чтобы каждый сотрудник понимал, как она рабо тает. Решения по наиболее существенным вопросам, принимать которые мы просили всех сотрудников ор ганизации, противоречили убеждениям среднего про изводственного рабочего. Многие сотрудники на самом деле полагали, что босс их просто угнетает и что он оставляет себе все деньги, какие есть».

Прибыль в 85 %?

«Когда я спросил этих людей, какую долю каждого доллара, полученного от продаж, по их мнению, я оста вляю себе в виде прибыли, то даже мои офисные со трудники – которые, между прочим, видят чеки и сче та-фактуры, – ответили неверно. Самый низкий уро вень был 15 центов, некоторые же, наоборот, говорили, что я оставляю себе 85 центов. Но фактически я удер живаю менее 5 процентов. Поэтому с тех пор в обеден ное время мы стали проводить собрания, на которых обсуждали подобные вопросы».

«Мы больше не можем позволить себе обед»

«Вскоре я спросил их: “Если мы потратим впустую сто долларов, сколько долларов, получаемых от про даж, нам нужно будет заработать, чтобы возместить эту сотню?” При прибыльности в 2 % эта сумма со ставила бы пять тысяч долларов. И до меня дошло, что сотрудники начинают понимать это, когда один из них спросил, сколько долларов, полученных от про даж, ушло на приготовление и организацию обеда в тот день. Насколько я помню, вышло, что мы потрати ли на обед 19 тысяч долларов. И знаете, что сказал тот сотрудник? “Мы больше не можем позволить себе обед”».

Обучение посредством продажи сэндвичей «Вдохновившись примером из материалов Deli Zone программы MBD, мы открыли свой собственный биз нес по приготовлению сэндвичей McSandwich – чтобы все сотрудники научились понимать, что такое балан совый отчет, отчет о доходах и расходах и отчет о дви жении денежных средств. Сначала мы нашли инвесто ров. Я вложил пять долларов, и другие вложили, а еще мы взяли кредит у “банка”, чтобы начать бизнес. Я от правился в продовольственный магазин, купил копче ную колбасу, сыр, хлеб, майонез и горчицу. Затем мы составили балансовый отчет. Хлеб и прочие продукты мы записали в качестве материально-производствен ных запасов, у нас было немного наличных, а еще у нас были акции – ведь мы были инвесторами. Кроме того, у нас были денежные обязательства, потому что мы взяли кредит в банке.

Мы начали продавать сэндвичи на наших собрани ях в обеденное время. Мы отметили, что каждый кусок колбасы обходился нам в 20 центов, сколько-то сто ил и хлеб, и вскоре мы смогли оценить себестоимость нашей реализованной продукции. Мы наняли высших руководителей компании McKinney Lumber, чтобы они готовили сэндвичи, – так у нас появились затраты на рабочую силу. Кроме того, мы арендовали помеще ние. Все это изменило себестоимость нашей продук ции. Всякий раз, как мы продавали сэндвич, наши ма териально-производственные запасы сокращались, и мы отмечали этот факт в нашем балансовом отчете.

Каждую неделю можно было понять, заработали мы деньги или нет. Все эти данные мы переносили в отчет о движении денежных средств».

Банкротство «Однажды мы одолжили кое-кому некоторую сум му, и это означало, что наша дебиторская задолжен ность возросла, однако денег у нас не осталось. И зна ете, что произошло? Нам не хватило средств на покуп ку колбасы. Предприятие принесло прибыль – но мы обанкротились. Банк пришел нам на помощь, но потом каждую неделю нам приходилось производить выпла ты по кредиту. Мы продолжали заниматься этим, по ка сотрудники не поняли, как все происходит. Это был наилучший способ показать им, что в балансовом от чете денег не спрячешь. Можно переносить деньги – но рано или поздно настанет час расплаты».

Поддержка со стороны сотрудников «Когда мы создали функциональные команды, мы хотели дать людям понять, что в долгосрочной пер спективе нашей целью является попытка узнать, ка кова еженедельная эффективность работы компании, есть ли у нее прибыль или убыток. Я начал с того, что попросил команды определить какие-то показатели в своей области. Они и ввели какие-то собственные по казатели. Над некоторыми из этих показателей вы бы посмеялись – они были бесполезны, но ведь дело бы ло не в этом. Мы их измеряли. А потом мы спрашивали сотрудников: если ваш показатель увеличился, значит ли это, что у вас была хорошая или плохая неделя?

Со временем сотрудники поняли, какие показатели не нужны, и сменили их».

Наблюдение за расходами «Теперь сотрудники отслеживают четыре показате ля первоначальной стоимости, определяющих себе стоимость единицы продукции. В целом они отмеча ют число единиц продукции, произведенных за едини цу времени, и себестоимость единицы продукции. Они знают, сколько планируется произвести продукции во обще и единиц продукции за единицу времени, а также какова запланированная себестоимость единицы про дукции. Каждую неделю они сообщают нам об откло нении от плана (вверх или вниз) за неделю в денежном выражении. А мы теперь разрабатываем систему на граждения сотрудников за подобное поведение».

Исправление слабых сторон и награждение со трудников «Всякий раз, когда вы улучшаете что-то, вы выявля ете собственные слабые места, а определив их, вы от крываете для себя, что еще вам необходимо улучшить.

Вот сейчас мы ищем слабые места в структуре органи зации. У нас есть люди, должности и обязанности, ко торые перекрываются, – и нам необходима реструкту ризация. Кроме того, мы пытаемся одновременно вве сти систему вознаграждения рядовых сотрудников и руководителей».

Пример Mostly Muffins Ингредиенты для трехкратного увеличения при быльности и двукратного увеличения объема де нежных средств Совершенствование собственных лидерских спо собностей помогло Молли Боланос преодолеть труд ности роста компании по производству выпечки – с ну ля до 10 миллионов долларов, при этом прибыльность компании возросла втрое, а объем денежных средств – вдвое. Чем больше становилась компания, тем важнее было расширить анализ данных от месячных отчетов вплоть до ежедневных показателей. И теперь каждое утро менее чем за час информация передается по всей компании, что упрощает процесс управления и высво бождает больше времени для концентрации внимания на росте бизнеса.

Год основания: Генеральный директор: Молли Боланос Продукт/услуга: выпечка Местонахождение головного офиса: Кент (штат Ва шингтон, США) Число сотрудников: Годовой доход: 10 миллионов долларов Начать с нуля Молли и ее подруга детства Энн Мари Флэрти, когда каждой из них был 21 год, арендовали кухню местной школы и начали изготавливать выпечку для продавцов кофе. Первоначальное вложение средств их обеих со ставило 1800 долларов, а теперь компания приносит 10 миллионов долларов годового дохода и предоста вляет услуги в кофейнях, аэропортах, паромных тер миналах и продовольственных магазинах.

Стремиться к обучению Личное стремление Молли к обучению помогло ей самой и ее компании обойти все ловушки организаци онного роста. «На каждой стадии развития есть свой собственный ряд проблем, – рассказывает Боланос. – Умом я понимала, что должно было произойти, чтобы я смогла управлять компанией, однако осуществление всего того, о чем я только читала в книгах, оказалось самой большой трудностью. Программа MBD помогла мне не столько отреагировать правильно в разгар кри зиса, сколько составить прогнозы и подготовиться к то му, что ждало меня впереди».

Стать лидером Самой большой трудностью во время перехода ком пании с уровня в один миллион долларов до уровня пяти миллионов долларов стала необходимость на учиться передавать полномочия другим людям и по зволять им становиться героями: «Работа с компани ей Gazelles и консультантом по программе MBD помо гла мне стать предсказателем, а не простым исполни телем. Когда наш доход находился на уровне одного миллиона долларов, я была и торговым представите лем, и начальником производства, и водителем служ бы доставки, и представителем отдела по работе с кли ентами. Мои эмоции и ум требовали от меня, чтобы я контролировала все. Пока я не прекратила это делать, я была помехой на пути развития компании. Благода ря участию в программе MBD я получила возможность поучиться у других руководителей, бизнес которых ра стет и которые сохраняют свою значимость, обеспе чивая лидерство в собственной компании. Мои лидер ские способности заключаются в поддержании связей со своим персоналом и своими заказчиками, а также в продвижении компании и наших целей».

Укреплять отношения с клиентами Одновременно с обучением по программе MBD Молли прошла подготовку на практическом семинаре по индивидуальному маркетингу в рамках той же про граммы и поняла, что взаимоотношения с клиентами бывают разные: «Я оценила каждого отдельно взятого клиента по пяти основным категориям, таким как его платежеспособность, умение хорошо выставлять наш товар и умение хорошо представлять нашу компанию.

Думая над своей темой второго квартала, мы взяли наших наиболее ценных клиентов и разработали про граммы целевой реализации продукции. В течение не дели мы получили предложения от нескольких крупных компаний на сумму свыше миллиона долларов: «Наш подход к продажам, нацеленный на убеждение покупа телей приобрести более дорогие продукты, позволил нам отказаться от создания новой продуктовой линии и принес больше денег – и нашей компании, и нашим клиентам».

Ритм совещаний Ежедневные, еженедельные и ежемесячные сове щания и отслеживание «важных чисел» повысили спо собность команды руководителей компании эффек тивнее управлять бизнесом. Информация распростра няется по компании посредством серии совещаний, ко торые проводятся каждое утро. Сначала команда выс ших руководителей собирается на 15-минутное сове щание и обсуждает пять основных показателей, глав ный показатель из этих пяти и все возникшие пре пятствия. Отдел производства проводит совещание в 9:00, а затем, в 9:30, проходит совещание сотрудни ков офиса компании.

Ежедневные совещания – это средство общения в компании, которое порождает согласованность дей ствий, создает командный дух и уменьшает время от клика на те или иные события: «Благодаря совещани ям каждый знает, каковы наши «важные числа». Два года назад, когда наши финансовые показатели зара нее подсчитывались дома, проходило от шести до се ми недель, прежде чем мы могли взглянуть на числа.

Теперь же, если что-то происходит на производстве, это проявляется на следующий день».

Показатели и данные Ежедневное сопоставление показателей и ключе вых результатов показывает объем денежных средств и общее число изготовленных продуктов, а также ко личество фунтов произведенной продукции, приходя щейся на один человеко-час. Тенденции изменения этих показателей изучаются каждую неделю: «Это был гигантский переход от управления компанией по наи тию к управлению по показателям и данным. Я больше не управляю по показаниям отчета о прибылях и убыт ках. Мы управляем согласно нашей валовой марже и дефициту. Если же числа слишком малы или велики – мы можем управлять возникшими расхождениями».

Управление движением вперед Руководство компании посвящает полчаса в неде лю анализу тенденций изменения «важных чисел» и полдня в месяц отводит на преодоление всех препят ствий, разработку стратегии и формирование планов на будущее. Ежеквартальные темы накладываются на ритм совещаний, чтобы сконцентрировать усилия всех сотрудников компании на одном важном числе: «Весь процесс позволяет всем сосредоточиться и получить удовольствие от работы. Людям очень нравится смо треть вперед и вверх, а не себе под ноги. Осознание того, что мы поднимаемся на следующий уровень, по могает нам управлять компанией в условиях экономи ческого спада».

Бесконечный потенциал По мере того как пищевая промышленность движет ся в сторону продуктов, более чистых в экологическом отношении, компания не отстает от тенденций рын ка, открывая новую продуктовую линию. Единственная сертифицированная фирма по изготовлению экологи чески чистой выпечки на северо-западе страны, ком пания Mostly Muffins, выпустит новый продукт, который будет предлагаться вместе с экологически чистым ко фе Starbucks. «Всего только миг – и мы достигли уров ня в десять миллионов долларов. Наша следующая цель – достичь 30 миллионов долларов. В связи с этим я задаю себе вопрос: “Кем я должна стать и что мне нужно сделать, чтобы достичь этой цели?”» – спраши вает Боланос.

Пример Orion International Обретаем рыночное преимущество Брендовое обещание компании – это гарантиро ванный результат, отвечающий ключевой потребности клиентов и отличающий компанию от всех конкурен тов. Компания Orion, занимающаяся устройством на работу руководителей высшего звена, определила из меримое брендовое обещание, предложив свою глав ную услугу «Готово за 14 дней». Добавив эту услугу в ассортимент своих предложений пять месяцев на зад, компания Orion сократила на 65 % средний цикл устройства кандидата на работу – с 40 дней до 26, и это при том, что средний показатель по отрасли соста вляет 60 дней. За тот же период времени брендовое обещание стало ускорителем привлечения денежных средств, что обеспечило компании рыночное преиму щество, позволило ей сосредоточить внимание на до стижении своих целей и привело в 2000 году к повы шению ее доходов на 78,5 %.

Год основания: Генеральный директор: Джим Талли Продукт/услуга: специализированные решения в области набора персонала Местонахождение головного офиса: Роли (штат Северная Каролина) Число сотрудников: Средняя скорость роста: 78,5 % (прогноз на год) Вебсайт: www.orioninternational.com Нацеленность на клиентов Компания Orion разработала свое брендовое обе щание с помощью схемы, которая представлена в виде пирамиды планирования из программы MBD. Обеща ние направлено на оба аспекта бизнеса, которые вно сят свой вклад в денежный доход компании, – на по иск квалифицированных кандидатов и на определение потребностей клиентов. Для каждой из сторон крайне важно время – оно и стало ключевым отличительным качеством. Кандидаты знают, что клиент хочет завер шить процесс найма в течение 14 дней, – и видят для себя в подобном предложении серьезную благоприят ную возможность. Клиенты же знают, что, если потре буется, Orion сможет заполнить вакансию быстро, – и это обеспечивает им душевное спокойствие.

Деньги важнее всего Что хорошо для клиента, то хорошо и для компании Orion. Чем дольше длится процесс собеседований, тем больше времени уходит на завершение сделки, а это негативным образом сказывается на бизнесе. Расска зывает генеральный директор Джим Талли: «Мы изме рили все временные показатели и обнаружили, что с момента получения заказа на работу и до момента вы ставления счета-фактуры проходит 60 дней. Если бы мы могли сократить это время рабочего цикла, то та кое достижение выразилось бы в виде единственной наилучшей статьи денежных средств в отчете, мы за работали бы больше денег – а деньги важнее всего».

Инновационный подход Компания Orion ввела мини-конференции в качестве начальной инициативы по сокращению времени рабо чего цикла. Руководство компании сократило традици онный этап проведения собеседований с кандидатами до одного дня: «Мы отправляемся к клиенту в опре деленный, назначенный нам день и привозим с собой квалифицированных соискателей на должность. Ком паниям нравится такой подход. Как только мы узна ем профиль деятельности компании и знакомимся с ее производственным процессом, можно организовать для нее прием на работу за один раз».

Брендинг Настоящей проблемой стало выяснение того, как по вторять описанный процесс на макроуровне со всеми клиентами: «Нашим главным врагом оказалось вре мя. Скажем, что-то происходит, и приближается время следующих собеседований. Сделка не заключена, по ка ваше предложение не сделано и не принято». Со здав свою главную услугу «Готово за 14 дней», компа ния Orion использовала время в качестве маркетинго вого инструмента и преимущества, чтобы сфокусиро вать внимание на том, что может быть беспорядочным процессом.

«Брендовое обещание помогло привести в порядок обе стороны нашего бизнеса. Благодаря нашему брен довому обещанию мы избавились от узких мест и сюр призов, с которыми обычно приходится сталкивать ся в нашей сфере деятельности. Мы можем быстрее определять потребности наших клиентов и кандида тов. Один тот факт, что у нас есть брендовое обеща ние оказания услуги в течение 14 дней, заставляет кли ентов начать действовать. Благодаря ему люди зна ют, насколько быстро можно все завершить – и как мы можем решать проблемы, если компаниям нужна ско рость».

Объявление о брендовом обещании «Мы сообщали о нашем новом брендовом обеща нии “Готово за 14 дней”» в 14 часов 14 минут четыр надцатого апреля. Я сделал объявление для всех со трудников нашей компании по всей стране. Мы велели им звонить на номер конференц-связи, и я сообщал им всем о брендовом обещании прямо со своего рабочего места. Я не мог видеть, что было написано на их лицах и каково было их выражение. Но я мог слышать голо са, доносившиеся снизу, из офиса, – и в них звучал эн тузиазм.

Мы раздали всем сотрудникам компании футболки и кепки с напечатанным на них брендовым обещанием.

Всем региональным менеджерам раздали настольные часы, две механические шестеренки которых перево рачивали стрелки каждые пятнадцать секунд. На од ной стороне стрелок написано Orion, а на другой – “Го тово за 14 дней”. Если есть хорошие истории о дости жениях, связанных с выполнением нашего брендового обещания, мы выбиваем их на круглых бронзовых ме дальонах, которые выдаем сотрудникам».

Углубление процесса В компании Orion пошли еще дальше и начали про изводить измерения на каждой стадии процесса: «Чи сло окончательных собеседований стало измеримым показателем для того, чтобы узнать, сколько мы зара ботаем к концу месяца или квартала. Мы всегда мо гли сделать подобное предположение, но когда изучи ли вопрос глубже, поняли, что каждая стадия процесса имеет денежное выражение. Мы начали видеть стои мость не только в конце процесса приема на работу.

Каждый шаг на этом пути и любая его деталь имеют свою стоимость».

Результаты С момента введения в действие брендового обеща ния «Готово за 14 дней» доходы компании возросли на 78,5 %, а среднее время цикла сократилось на 65 % – с 40 дней до 26: «Сокращению времени цикла в зна чительной степени помогло то, что мы рассматривали это время в качестве “важного числа” и каждый сотруд ник знал об этом».


Пример The Scooter Store Управление сверхростом За девять месяцев доходы компании увеличились на 287 %, а число сотрудников – с 163 до 441. Компа ния The Scooter Store управляет сверхростом при по мощи фундаментальных принципов программы MBD.

Обучение на всех уровнях организации, использова ние регулярных совещаний для достижения слажен ности и отслеживание проблем позволили сделать ра боту целенаправленной, эффективной и доставляю щей удовольствие. Двумя причинами огромного роста доходов являются 150 %-ный рост среднего объема продаж среди консультантов по средствам передвиже ния и коэффициент удержания сотрудников на уровне 97,3 %.

Год основания: Генеральный директор: Даг Харрисон Продукт/услуга: инвалидные коляски и моторолле ры с электроприводом, различные приспособления, автомобильные погрузчики Местонахождение головного офиса: НьюБронфелз (штат Техас, США) Число сотрудников: Средняя скорость роста: 287 % (в течение девяти месяцев) Вебсайт: www.thescooterstore.com Обучение по всей организации После того как высшее руководство компании посе тило практический семинар в рамках программы MBD, Рич ЛаХэй, вице-президент PeopleWerks! – отдела по работе с персоналом компании The Scooter Store – распространил полученную информацию по всей ком пании. Ежемесячные встречи менеджеров предлагают Ричу идеальную структуру для обучения менеджеров среднего звена на практических занятиях. Рич обеспе чивает их вспомогательными средствами: видеозапи сями, раздаточными материалами и примерами того, как можно передавать информацию своим сотрудни кам, – подчеркивая при этом необходимость действо вать в соответствии с исповедуемыми ценностями. Ме неджеры и сотрудники с нетерпением ждут следующих практических занятий.

Система подготовки новых сотрудников Компания The Scooter Store применяет инструменты программы MBD во всех аспектах деятельности ком пании, связанных с набором и подготовкой персонала.

В качестве регулярных занятий для новых сотрудников предлагаются семинары «Вызов лидерства» и «Пре одоление различий» из программы MBD. Время от вре мени менеджеры отправляют сотрудников пройти этот курс еще раз – для того чтобы освежить их знания.

Пусть все будет на виду Компания The Scooter Store использует материалы программы MBD на учебных сборах, и такие занятия получают высокую оценку сотрудников. Рич помога ет запоминать материалы программы MBD простыми способами – развешивая в офисах компании постеры и оставляя разноцветные листовки. Их можно найти во многих отделениях компании The Scooter Store.

Регулярные ежемесячные встречи Компания The Scooter Store проводит ежемесячные встречи менеджеров в различных отделениях компа нии. Обычно такие встречи продолжаются от шести ча сов до целого уик-энда. Во время встречи в феврале 2000 года менеджеры сосредоточились на пирамиде планирования из программы MBD. В ходе встречи они разделились на группы и сконцентрировали свое вни мание на разработке планов для конкретных отделов.

Особый акцент был сделан на показателях и на том, что невозможно овладеть тем, чего не можешь изме рить.

Еженедельные и ежедневные совещания По всей компании каждый отдел проводит ежене дельные совещания и ежедневные утренние совеща ния. Время и день проведения еженедельного совеща ния варьируются в зависимости от предпочтений кон кретного отдела. На таких совещаниях сотрудники на ходят время для рассказов о хороших новостях и рас смотрения показателей и проблем.

Карточки регистрации проблем улучшают произ водственную деятельность Чтобы внедрить еще один инструмент программы MBD, Рич разработал карточки регистрации проблем, и карточкам каждого отдела был присвоен свой цвет.

Карточки может получить любой сотрудник, при этом сотрудников призывают заполнять карточки и предъ являть их на еженедельных совещаниях.

Координатор обучающих программ получает эти карточки с описанием проблем и/или предложений, за писывает полученную информацию и затем переда ет ее тому менеджеру, в чьей компетенции находит ся решение той или иной проблемы. Сотрудники ис пользуют эту систему легкого доступа для высказыва ния предложений и выражения опасений, что, в свою очередь, позволяет вносить улучшения во все аспекты жизни компании. В настоящее время руководство ком пании The Scooter Store разрабатывает систему элек тронных карточек регистрации проблем и/или предло жений, доступ к которой сотрудники смогут легко полу чить по внутренней сети компании.

Претворение в жизнь изменений к лучшему Когда началась раздача карточек регистрации про блем, среди сотрудников были и недовольные, но как только они поняли, насколько эти карточки могут и должны изменить положение дел в компании к луч шему, они начали заполнять их. Тим Зипп, вице-пре зидент по возмещению расходов и вознаграждению, потребовал, чтобы все сотрудники приносили карточ ки регистрации проблем на еженедельные совещания.

Карточка стала своего рода входным билетом на них.

Сотрудник должен принести с собой карточку, даже если он утверждает, что у него нет проблем. Так сотруд ников приучили пользоваться карточками, что привело к изменениям к лучшему в компании.

Благодарности Мысли, изложенные в этой книге, сформировались благодаря тому, что я жил в окружении бизнесменов – начиная с моих бабушки и дедушки, у каждого из ко торых было небольшое собственное дело, и моего от ца, долгие годы бывшего партнером успешной фирмы, которая обанкротилась в течение нескольких месяцев после того, как одна правительственная организация заморозила активы их крупнейшего клиента, лишив та ким образом фирму отца «кислорода», необходимого для быстрого роста.

На протяжении моей жизни ведущие наставники из деловых кругов делились со мной своей мудростью.

Среди них были Билл Вудс, покойный Дон Симпсон, Уиллард Гарви и Фрэн Джабара, основатель Центра предпринимательства при университете Уичиты (штат Канзас). Благодаря знакомству с Фрэном я смог пере нять деловую мудрость Джорджа Аблаха, Дэна Кар ни, Фрэнка Карни, Джека Дебура, Тома Девлина, Лар ри Джоунза, Чарльза Коха и прочих весьма заметных и успешных предпринимателей и лидеров делового ми ра Уичиты.

Кроме того, я должен поблагодарить тысячи пред принимателей, входивших в Студенческую ассоциа цию предпринимателей и в Организацию молодых предпринимателей, а также принимавших участие в программах для руководителей «Рождение гигантов», разработанных совместно с Массачусетским техноло гическим институтом (МТИ), журналом Inc. и Органи зацией молодых предпринимателей. Я всегда буду по мнить крайне полезные презентации Майкла Делла, проходившие раз в год перед более чем 1100 студен тами и молодыми предпринимателями из самых раз ных уголков земли, и волнующую презентацию Стива Джобса, описывавшего создание компании Apple и его последующее увольнение. В то время моими главны ми деловыми наставниками были Артур Липпер (Ар тур по-прежнему активно участвует в работе совета консультантов компании Gazelles) и Берни Голдхирш, основатели двух наиболее важных изданий в обла сти бизнеса – журналов Venture и Inc. соответственно, а также доктор Уоррен Уинстед и доктор Руди Лэмо ун, помогавшие мне в создании Организации молодых предпринимателей и оказывавшие мне поддержку в то время, когда я преподавал в университете Мэриленда.


Особо следует поблагодарить тех, кто инвестировал средства в работу нашей компании Gazelles, – в их число входят Ник Алексос, Джейми Култер, Тед Леон сис, Джон Стрит и Алан Трефлер, – а также членов на шего консультативного совета, в состав которого вхо дят в том числе Бойд Кларк, Джон Коун, Том Делей ни, Дэн Гарнер, Хауард Гетсон, Джин Кирила, Эндрю Шерман и Боб Верден. Кроме того, я благодарю тех лидеров деловой мысли, кто внес свой вклад в разви тие программы MТИ и/или программы MBD (Master of Business Dynamics – магистр динамики бизнеса) ком пании Gazelles и постоянно преподавал по этим про граммам, – среди них доктор Эд Робертс, доктор Винс Фулмер, доктор Джон ван Маанен, доктор Билл Ай зекс, доктор Барбара Бунд, доктор Барри Грайфф, док тор Нил Черчилль, Джек Стэк, Дон Пепперс, Марта Ро джерс, Джим Кузес, Джордж Надафф, Гэри Хиршберг, Обри Дэниелс, Рэнди Филдс, Джимми Калано, Джефф Смарт, Дуэйн Бойс, Джека Литтл, Стюарт Мур и Пэт Ленсиони. А практические познания в области бизнеса я всегда черпал из работ Стива Мариотти и его Наци онального фонда обучения предпринимательству.

Эта книга, вероятно, никогда не увидела бы свет без помощи и поддержки сотрудников компании Gazelles, включая Николь Паскаль, Роба Мейна и Бланку Дек.

Помимо них я благодарю Синди Андерсон, давшую мне экземпляр книги Titan («Титан») – биографии Джо на Д. Рокфеллера – и вдохновившую меня на ее про чтение. А есть еще очень важная и терпеливая коман да людей, которые делают рождение книги не только возможным, но и реальным. Среди таких людей – Эл лен Воджан, которая помогла мне с написанием цикла статей для электронного издательства MightyWords, послуживших основой этой книги. Я премного благо дарен команде издательства SelectBooks – редактору Дейне Айзексону, литературному редактору Нэнси Су гихара, оформителю текста Кэтлин Айзексен и издате лю Кендзи Сугихара. Им помогали сотрудницы дизай нерского бюро Bookwrights Design – Элизабет Коффи, спроектировавшая обложку книги, и Майаприя Лонг, руководившая художественным оформлением облож ки. И наконец, я благодарю своего литературного аген та, члена совета консультантов и хорошего друга Бил ла Глэдстоуна из агентства Waterside Productions, бла годаря которому эта книга в конце концов и появилась на свет.

Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Об издательстве Как все начиналось Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами.

Первой стала «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, второй – «Маркетинг на 100 %: ремикс». «Доброжелатели» сра зу же завертели пальцами у виска: зачем вы выходите на этот рынок? Вам же придется бороться с большими и сильными конкурентами!

Отвечаем. Мы создали издательство, чтобы пере стать переживать по поводу того, что отличные книги по бизнесу не попадают к российским читателям (или попадают, но не ко всем и зачастую в недостойном ви де). Весь наш опыт общения с другими издательства ми привел нас к мысли о том, что эти книги будет про ще выпустить самим.

И с самого начала мы решили, что это будет самое необычное издательство деловой литературы – начи ная с названия (мы дали ему наши три фамилии и го товы отвечать за все, что мы делаем) и заканчивая са мими книгами.

Как мы работаем – Мы издаем только те книги, которые считаем са мыми полезными и самыми лучшими в своей области.

– Мы тщательно отбираем книги, тщательно их пе реводим, редактируем, публикуем и активно продви гаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте нашего издательства mann-ivanov ferber.ru в разделе «Как мы издаем книги»).

– Дизайн для наших первых книг мы заказывали у Артемия Лебедева. Это дорого, но красиво и очень профессионально. Сейчас мы делаем обложки с дру гими дизайнерами, но планка, поднятая Лебедевым, как нам кажется, не опускается.

Мы знаем: наши книги помогают делать вашу карье ру быстрее, а бизнес – лучше.

Для этого мы и работаем.

С уважением, Игорь Манн, Михаил Иванов, Михаил Фербер Предложите нам книгу!

Когда я не умел читать на английском бегло, я часто думал: «Как много я пропускаю! Какое количество книг выходит на английском языке и как ничтожно мало из дается на русском!»

Потом я научился читать на английском, но пробле мы мои не закончились. Я не умел читать на немецком, японском, китайском, итальянском, французском язы ках… И мимо меня проходило (и проходит) огромное количество хороших деловых книг, изданных на этих и других языках. И точно так же они проходят мимо вас – я не думаю, что среди нас много полиглотов.

Потом вышла моя книга «Маркетинг на 100 %», где в одном из приложений были опубликованы рецензии на более чем 60 лучших, на мой взгляд, книг из тех 300, которые я прочитал на английском. Издательства де ловой литературы начали издавать их одну за другой – и ни слова благодарности, ни устно, ни письменно.

Теперь я сам немного издатель. Поэтому хочу обра титься к таким же активным читателям, как я. Предло жите нам хорошую книгу для издания или переизда ния!

Мы вам твердо обещаем три вещи – Во-первых, если книга стоящая – деловая и макси мально полезная, то мы обязательно издадим или пе реиздадим ее (если права на нее свободны).

– Во-вторых, мы обязательно укажем в самой книге и на ее странице на нашем сайте, кем она была реко мендована. Читатели должны знать, кому они обязаны тем, что у них в руках отличная книга.

– В-третьих, мы подарим вам 3 экземпляра этой кни ги, и один будет с нашими словами благодарности.

Мы внимательно читаем все письма. Если предло женная вами книга заинтересует нас, мы обязательно свяжемся с вами.

И если вы хотите проверить твердость наших обе щаний, то заполните, пожалуйста, специальную форму на нашем сайте mann-ivanov-ferber.ru Мы ждем!

Игорь Манн Где купить наши книги Из первых рук, то есть в издательстве На нашем сайте mann-ivanov-ferber.ru вы всегда мо жете заказать книги по ценам издательства. Доставку книг осуществляет наш партнер – книжный бутик Boffo!

(boffobooks.ru).

Специальное предложение для компаний Если вы хотите купить сразу более 20 книг, напри мер, для своих сотрудников или в подарок партне рам, мы готовы обсудить с вами специальные усло вия работы. Для этого обращайтесь к нашему мене джеру по корпоративным продажам: (495) 792-43-72, b2b@mann-ivanov-ferber.ru В российских интернет-магазинах Кроме Boffo.ru наши книги можно купить в OZON.ru, BOOKS.ru, bizbook.ru, kniga.ru и других.

В городах России В перечисленных ниже торговых точках вы всегда найдете большинство наших книг, но во избежание ра зочарований, пожалуйста, уточняйте наличие желае мого издания по телефонам или на сайтах магазинов.

Москва –– Москва, ул. Тверская, 8;

(495) 629-64-83, moscowbooks.ru –– Библио-Глобус, ул. Мясницкая, 6/3, стр. 1;

(495) 781-19-00, biblio-globus.ru –– Московский дом книги, ул. Новый Арбат, 8;

(495) 789-35-91, mdk-arbat.ru –– Молодая гвардия, ул. Большая Полянка, 28;

(495) 780-33-70, bookmg.ru – Республика, ул. Тверская-Ямская, 10;

(495) 251-65- –– Дом книги «Медведково», Заревый пр-д, 12;

(495) 476-16-90, bearbooks.ru – сеть магазинов Новый книжный. Адрес централь ного магазина: Сухаревская М. пл., 12 (ТЦ «Садовая Галерея»);

www.nk1.ru – сеть магазинов Читай-город. Адрес центрального магазина: Ордынка Б., 21, стр. 1;

www.chitai-gorod.ru.

Единая справочная обеих сетей: 8-800-444-8-444 (зво нок по России бесплатный).

–– Свой Книжный, г. Одинцово, Можайское ш., д.

58А;

(495) 789-34-10, info@svbooks.ru Санкт-Петербург – сеть магазинов Буквоед. Адрес центрального мага зина: Лиговский пр-т, 10 (в здании гостиницы «Октябрь ская»);

(812) 601-06-01, bookvoed.ru –– Санкт-Петербургский дом книги, Невский пр-т, 28 (дом Зингера);

(812) 448-23-55, spbdk.ru – Дом книги на Невском, Невский пр-т, 62;

(812) 318-65- –– Дом деловой книги, Лиговский пр-т, 99;

(812) 764-50- Нижний Новгород –– Дом книги, ул. Советская, 14;

(8312) 46-22- –– Деловая книга, ул. Ковалихинская, 33;

(8312) 19-84- – сеть магазинов Бизнес-книга. Адрес централь ного магазина: ул. Большая Покровская, 63;

(8312) 33-02-91, home.mts-nn.ru – сеть магазинов Дирижабль, ул. Большая Покров ская, 46;

(8312) 34-03- Самара – сеть магазинов Чакона. Адрес центрального мага зина:

Московское ш., 15 (ТК «Фрегат»), 3-й этаж;

(846) 331-22-33, chaconne.ru Сыктывкар –– Сила ума, ул. Первомайская, 62 (комплекс «Тор говый двор»), 6-й этаж, блок Б;

(8212) 39-12-66, 29-14-06, sila uma.ru – Сеть «Книга за книгой»: ул. Чернова, 10;

(8212) 57-93-01;

ул. Карла Маркса, 182, (8212) 57?93–02;

ул. Космонавтов, 4;

(8212) 25?

10?60;

ул. Огородная, 6;

пр-т Бумажников, 37а;

Сы сольское ш., 11 (гипермаркет «Город мастеров») Ухта –– Сила Ума, Комсомольская пл., 3;

(8216) 76-40- Челябинск, Екатеринбург, Нижний Тагил, Миасс, Копейск, Кыштым, Златоуст – интернет-магазин FKNIGA, fkniga.ru Новосибирск –– Book-Look, Красный пр-т, –– Сибирский дом книги, Красный пр-т, 153;

(383) 226-62- –– Экор-книга, ул. Советская, 13;

(383) 223-35-20, ecor-kniga.ru Красноярск – интернет-магазин Полка, kraspolka.ru Южно-Сахалинск – магазин книг и подарков BookLee, ул. 2-я Цен тральная, 1-Б (ТЦ «Сити-Молл»), 3-й этаж;

ул. Есенина, 1 (ТЦ «Гранд»), 2-й этаж На Украине Интернет-магазины –—Книжный бутик OlmaxBooks, olmaxbooks.com.ua;

шоу-рум: Киев, б-р Леси Украинки, 34, оф. – Бизнес-книга, business-kniga.com.ua – Магазин деловой литературы, kniga.biz.ua – Магазин бизнес-литературы, elite.bz – Бамбук, shop.bambook.com – Лавка Бабуин, lavkababuin.com – Петровка, Petrovka.ua –—Booking, bookingift.com.ua –—Букля, booklya.com.ua Киев – кафе Антресоль, б-р Тараса Шевченко, – Книжковий супермаркет, Московский пр-т, 6;

ул.

Луначарского, – супермаркет Буква, пл. Майдан Незалежности, ТЦ «Глобус», 1-я линия –– книжный рынок «Петровка», ряд Т, место 17Т, ст. м. «Петровка»

Днепропетровск – Книжковий супермаркет, Театральный б-р, – Эмпик, ул. К. Маркса 67д (ТЦ «Гранд Плаза») Одесса –—Книжковий супермаркет, ул. Бунина, Харьков –—Книжный рынок «Райский уголок», ряд 3, пав. 4;

ряд 5, пав. 4, пер. Кравцова, В Белоруссии – интернет-магазины Оz.by, Lit.by, Vilka.by, Likbez.by Минск – книготорговая компания Делсар, 1-й Измайловский пер., д. 51/1, 2-й этаж;

(+375 17) 293-39-75, 76, sales@lit.by –—Книжный салон, ул. Калинина, д. 5;

(+375 17) 385-60-89, stival.salon@gmail.com В Казахстане – интернет-магазин FLIP.kz В Германии – интернет-магазин BookTerrier В других странах Доставку по всему миру осуществляет интернет-ма газин Ozon.ru Книготорговым организациям Если вы оптовый покупатель, обратитесь, пожалуй ста, к нашему партнеру – Торговому дому «Эксмо», ко торый осуществляет поставки во все книготорговые ор ганизации.

142701, Московская обл., Ленинский р-н, г. Видное, Белокаменное ш., д. 1, (495) 411-50-74, reception@eksmo-sale.ru Санкт-Петербург ООО «СЗКО», 193029, г. Санкт-Петербург, пр-т Обу ховской обороны, 84, лит. «Е»;

+7 (812) 365-46-03 / 04, server@szko.ru Нижний Новогород Филиал ТД Эксмо в Нижнем Новгороде 603074, г. Нижний Новгород, ул. Маршала Воронова, д. 3;

+7 (831) 272-36-70, 243-00-20, 275-30-02, reception@eksmonn.ru Ростов-на-Дону ООО «РДЦ Ростов-на-Дону», 344091, г. Ростов-на Дону, пр-т Стачки, д. 243 А;

+7 (863) 220-1934, 218-4821, 218-4822, info@rnd.eksmo.ru Самара ООО «РДЦ Самара», 443052, г. Самара, пр-т Кирова, д. 75/1, лит. «Е»;

+7 (846) 269-66-70 (71…79), RDC@samara.eksmo.ru Екатеринбург ООО «РДЦ Екатеринбург», 620007, г. Екатеринбург, ул. Прибалтийская, д. 24 А;

+7 (343) 378-49-45 (46…49) Новосибирск ООО «РДЦ Новосибирск», 630105, г. Новосибирск, ул. Линейная, 114;

+7(383) 289-91-42;

eksmo-nsk@yandex.ru Хабаровск Филиал РДЦ Новосибирск в Хабаровске, 680000, г.

Хабаровск, пер. Дзержинского, д. 24, литера Б, оф. 1;

+7(4212)21-83-81, eksmo-khv@mail.ru Казахстан «РДЦ Алматы», 050039, г. Алматы, ул. Домбровского 3А, +7 (727) 251-58-12, 251-59–90 (91,92,99), RDC-Almaty@mail.ru Наши электронные книги Теперь легально!

Жизнь изменилась. Многим теперь удобнее не но сить с собой бумажную книгу, а загружать целые элек тронные библиотеки в телефон, КПК или ноутбук и чи тать по мере надобности то одно, то другое.

Нам нравится этот новый мир, и многие наши книги вы можете купить в электронной форме. Помимо того что они невесомы, они еще и значительно дешевле бу мажных: на сегодня их цена составляет всего лишь от 39 до 159 рублей!

Мы продаем наши книги через «Литрес» (litres.ru), OZON.ru, www.imobilco.ru и другие магазины. Некото рые наши аудиокниги можно также приобрести на пор тале Soundkey.ru.

Актуальный список наших книг, доступных в элек тронном виде, вы всегда найдете на mann-ivanov ferber.ru/ebooks. Теперь ваша обширная деловая би блиотека всегда будет с вами.

Если вы хотите купить цифровую библиотеку для своей компании, то свяжитесь с Михаилом Ивановым:

ivanov@mann-ivanov-ferber.ru Мы в Facebook!

Присоединяйтесь к нам в Facebook! Все самое интересное из первых рук: http://www.facebook.com/ mifbooks

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 ||
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.