авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |

«СтратегичеСкое управление в зарубежных финанСовых инСтитутах развития State Corporation «The Bank for Development and Foreign Economic Affairs ...»

-- [ Страница 3 ] --

Приложение Система основных показателей мониторинга деятельности Европейского инвестиционного банка (2011— 2013 гг.) 2009 2010 № Показатель Ед. изм. факт прогноз рабочий диапазон Финансирование проектов, способствующих развитию стран-членов и стран-партнеров Европейского союза 1 Общая стоимость реализованных проектов млн. евро 240 198 150– Увеличение добавленной стоимости финансируемых проектов Средняя оценка добавленной стоимости по всем реализованным проектам стран ЕС и стран-кандидатов Вклад в достижение целей ЕС млн. евро н/д 120 120– Качество и финансовая устойчивость проектов млн. евро н/д 130 130– Вклад ЕИБ млн. евро н/д 100 100– Средняя оценка добавленной стоимости по всем реализованным проектам стран-соседей и партнеров ЕС Вклад в достижение целей ЕС % 100 98 90– Качество и финансовая устойчивость проектов % 97 90 90– Вклад ЕИБ % 99 88 90– Обеспечение финансовой устойчивости банка Активное сальдо баланса банка до формирования резервов млрд. 4 1,95 2,10 2,00–2, на возможные потери по ссудам евро Соотношение собственных и заемных средств ЕИБ % 162 174 180– Соотношение собственных и заемных средств ЕИФ % 96 95 90– 6 Ставка резервирования на возможные потери по ссудам % 0,51 0,75 0,50–0, Развитие персонала и корпоративная ответственность 7 Гендерная структура персонала: доля женщин, занимающих руководящие должности % 35 38 39– Глава IV НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ 4.1. Бразильский банк развития 4.1.1. История создания Бразильский банк развития (Banco Nacional de Desenvol vimento Econmico e Social) (далее – BNDES) был создан в 1952 г. с целью содействия развитию промышленности и инфраструктуры в стране.

BNDES является инструментом федерального правитель ства Бразилии по реализации промышленной и инфраструк турной политики, а также основным финансовым институтом в стране, предоставляющим долгосрочное финансирование.

Стратегические приоритеты деятельности BNDES опре делялись федеральным правительством Бразилии в зависимо сти от задач развития экономики Бразилии:

в 1950-е гг. – инфраструктура (энергетика и транспорт), сталелитейная промышленность;

в 1960-е гг. – тяжелая промышленность, производство ТНП, развитие МСП, технологическое развитие;

в 1970-е гг.– импортозамещение, сырьевые отрасли, об новление промышленного оборудования;

в 1980-е гг. – энергетика, сельское хозяйство, поддержка рыночных интеграционных процессов в экономике;

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ в 1990-е гг. – частная инфраструктура, экспорт, управление приватизацией, городское и социальное развитие;

в 2000-е гг. – инфраструктура, структурные изменения в промышленности, развитие МСП, экспорт, развитие соци альной сферы;

в настоящее время – технологические инновации и кон курентоспособность, политика устойчивого развития.

4.1.2. Общие сведения По своей организационно-правовой форме банк является федеральным государственным унитарным предприятием и работает непосредственно под руководством Министерства развития, промышленности и внешней торговли.

В состав группы BNDES входят четыре дочерние ком пании:

BNDESPAR (BNDES Participaes S.A.) – предоставление долевого финансирования;

FINAME (Agncia Especial de Financiamento Industrial) – финансирование производства и приобретения машин и обо рудования;

BNDES Limited, UK – поддержка бразильских предпри ятий за рубежом;

EXIM Brazil (Agncia Crdito Exportao do Brasil S.A) – кредитование внешнеторговых операций, предоставление го сударственных гарантий по экспортным кредитам, страхова ние экспортных кредитов и сделок от политических и других видов рисков.

Миссия BNDES заключается в содействии устойчивому развитию национальной экономики путем создания новых рабочих мест и сокращения социального и регионального неравенства.

Видение BNDES – банк, обеспечивающий прогрессивное инновационное развитие Бразилии.

4.1. БРАЗИЛЬСКИй БАНК РАЗВИТИЯ Основные направления кредитования BNDES:

комплексное финансирование инвестиционных проектов;

поддержка экспорта бразильских товаров и услуг;

финансирование приобретения машин и оборудования;

кредитование субъектов МСП.

Кроме стандартных кредитных продуктов и соответствую щих кредитных линий BNDES в качестве механизмов финан сирования использует различные программы и фонды.

Формы предоставления BNDES долевого финансирования:

приобретение акций и облигаций;

фонды венчурных инвестиций;

фонды финансирования start-up проектов;

фонды частных инвестиций.

Специализированные фонды являются источником кре- дитных ресурсов, привлекаемых в качестве уставного капи тала или на договорной основе. Фонды предоставляют заем щикам финансовые ресурсы на специальных условиях. Не которые фонды финансируют инвестиции на безвозмездной основе. В настоящее время под управлением BNDES находятся 9 специализированных фондов.

Специализированные программы направлены на разви тие приоритетных отраслей и сфер экономики. В настоящее время BNDES осуществляет финансирование в рамках 44 спе циализированных программ. Банк предлагает своим клиентам 11 стандартных кредитных продуктов, которые характеризу ются общими финансовыми условиями и операционными про цедурами финансирования.

Уставный капитал BNDES составляет 17,8 млрд. долл. США (по состоянию на 31 декабря 2010 г.).

Численность персонала BNDES (по состоянию на 31 де кабря 2010 г.) – 2635 человек.

Основные показатели деятельности банка приведены в таблице 1.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Таблица Основные показатели деятельности BNDES 2007 2008 Суммарные активы, млрд. долл. США 114 120 Капитал (собственные средства), млрд. долл. США 14 11 Кредитный портфель (чистая ссудная 47 51 задолженность), млрд. долл. США Соотношение активов к ВВП 8,33 7,25 13, (в реальном выражении), % Соотношение непроцентных расходов 16,21 5,38 14, и совокупных доходов (cost-to-income), % Стоимость суммарных активов 52 48 на одного сотрудника, млн. долл. США Рентабельность капитала, % 29,35 21,03 24, Рентабельность активов, % 3,61 1,92 1, Доля ликвидных активов в валюте баланса, % 24,06 22,07 17, Отношение резервов к кредитному портфелю, % 2,41 1,65 1, 4.1.3. Организационная структура и органы управления Высшим руководящим органом BNDES является Наблю дательный совет, состоящий из 12 членов, в числе которых Председатель Наблюдательного совета и Президент банка (рис. 1). Члены Наблюдательного совета назначаются Прези дентом Бразилии на трехлетний срок. Заседания Наблюда тельного совета проводятся ежеквартально.

Исполнительным органом управления BNDES является Правление, состоящее из Президента банка, вице-президента и шести членов Правления – Директоров. В задачи Правления входит обсуждение и анализ процесса реализации стратегиче ских инициатив и достижения целевых значений ключевых показателей эффективности.

Наблюдательный совет Аудиторский Комитет Комитет Инвестиционный Комитет по развитию промышленных комитет по планированию по управлению комитет и инновационных кластеров Служба аудита Дивизион международных Исполнительный секретарь отношений Президент Правовой дивизион Вице-президент Дивизион промышленности Аппарат президента Дивизион международной торговли Омбудсмен Член Правления – Член Правления – Член Правления – Член Правления – Член Правления – Член Правления – Директор 1 Директор 2 Директор 3 Директор 4 Директор 5 Директор Дивизион Дивизион Дивизион Дивизион Дивизион Дивизион социальной информационных планирования инфраструктуры финансов рынков капитала интеграции технологий Дивизион Дивизион Дивизион непрямого Дивизион венчурного Дивизион по работе Кредитный дивизион управления рисками природных ресурсов финансирования финансирования с персоналом Дивизион Административный Дивизион защиты Офис управления Дивизион проектной экономических дивизион окружающей среды проектами деятельности исследований Дивизион управления портфелем проектов по сельскому хозяйству Рис. 1. Организационная структура BNDES ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Поддержку работы Наблюдательного совета осуществляют:

Аудиторский комитет;

Комитет по планированию;

Комитет по управлению;

Инвестиционный комитет.

Комитет по развитию промышленных и инновационных кластеров;

Состав Аудиторского комитета утверждает Наблюдатель ный совет. Аудиторский комитет предоставляет отчетность по результатам деятельности группы BNDES непосредственно Наблюдательному совету банка.

Комитет по планированию и Комитет по управлению осуществляют мониторинг реализации стратегии, занимая важное место в системе стратегического управления банка.

Комитет по развитию промышленных и инновацион ных кластеров координирует деятельность BNDES по вопро сам социальной интеграции, регионального развития, а также инноваций в области технологий в соответствии с территори альной, социальной и экологической политикой банка.

Инвестиционный комитет участвует в принятии решений о предоставлении долевого финансирования, взаимодействуя при этом с дочерней компанией BNDESPAR.

В организационной структуре банка (по состоянию на 31 декабря 2010 г.) насчитывается 23 дивизиона. В состав одного дивизиона входит несколько департаментов. Как уже отмечалось, в банке предусмотрены должности директоров, каждый из которых курирует деятельность дивизионов по не скольким направлениям.

4.1.4. Особенности системы стратегического управления В ноябре 2007 г. Правление BNDES приняло решение о раз работке корпоративной стратегии банка на период 2009–2014 гг.

4.1. БРАЗИЛЬСКИй БАНК РАЗВИТИЯ Подготовка Стратегии 2009–2014 гг. проходила поэтапно:

разработка концепции и методологии Системы страте гического управления;

определение стратегических приоритетов, корпоратив ных стратегических целей и стратегических целей дивизионов;

разработка корпоративной стратегической карты и стра тегических карт структурных подразделений;

разработка и внедрение системы сбалансированных по казателей;

определение стратегических инициатив.

На первом этапе прошли стратегические сессии высшего руководства, в результате которых были сформулированы че тыре сценария развития BNDES в 2009–2014 гг. Проводился SWOT-анализ, анализ вклада банка в развитие национальной экономики и др. Также на данном этапе были сформулирова ны миссия, видение банка, стратегические направления его деятельности.

На втором этапе было создано 25 рабочих групп, состоя щих из сотрудников банка. Эти группы определяли стратеги ческие цели банка в целом, каждого дивизиона и департамента в отдельности. Всего состоялось 75 совещаний рабочих групп. В общей сложности в разработке Стратегии приняли участие 450 сотрудников.

В 2008 г. была утверждена корпоративная стратегия банка на 2009–2014 гг. Стратегия основана на принципах устойчиво го развития и социальной ответственности и содержит:

миссию, видение банка, стратегические приоритеты и цели;

описание четырех сценариев развития банка в зависи мости от прогнозов состояния мировой экономики и возмож ных последствий влияния мирового кризиса на экономику Бразилии;

прогноз финансовых показателей деятельности банка;

стратегическую карту общекорпоративного уровня;

приоритетные направления финансирования инвестици онных проектов;

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ стратегические инициативы (портфель внутренних про ектов банка);

раздел по корпоративной социальной ответственности.

В части развития КСО разработана соответствующая по литика банка. В 2011 г. BNDES планирует присоединиться к стандартам Руководства по отчетности в области устойчи вого развития (GRI)1.

На третьем этапе банк приступил к декомпозиции стра тегических целей и построению стратегических карт для стратегических направлений (дивизионов) и департаментов. Конечная цель – создание трехуровневой системы стратеги ческих карт (банк – дивизион – департамент). В настоящее время в банке действует 25 карт разного уровня. Стратегия и стратегическая карта общекорпоративного уровня охваты вают деятельность и дочерних компаний банка, которые рас сматриваются как его подразделения.

На четвертом этапе разрабатывается и внедряется главный инструмент реализации Стратегии – ССП. Общекорпоратив ная ССП банка содержит 20 ключевых показателей эффектив ности по 4-м направлениям:

устойчивое и конкурентное развитие, финансовая устойчивость;

внутренние процессы;

обучение и развитие компетенций.

На пятом этапе с целью достижения стратегических це лей формулируются стратегические инициативы (внутренние мероприятия, программы, проекты, необходимые для реали зации Стратегии банка).

Руководство GRI – основной международный стандарт нефинансовой отчетности, разработанный Глобальной инициативой по отчетности – организацией, созданной при участии Программы ООН по окружающей среде (UNEP). Содержит перечень экономических, экологических и социальных показателей, характеризующих вклад организации в устойчивое развитие.

4.1. БРАЗИЛЬСКИй БАНК РАЗВИТИЯ В течение 2009 г. все основные процессы стратегического управления были полностью внедрены во всех дивизионах. В результате в банке были заложены основы Системы стра тегического управления.

4.1.5. Система мониторинга реализации Стратегии Мониторинг реализации Стратегии осуществляется в форме контроля достижения целевых значений КПЭ и кон троля реализации стратегических инициатив, направленных на достижение целевых значений КПЭ. Мониторинг прово дится как на уровне банка, так и на уровне самостоятельных структурных подразделений (рис. 2).

Корпоративная стратегия Стратегии дивизионов ССП Банка ССП дивизионов Стратегические инициативы Планы действий Проекты Рис. 2. Процесс мониторинга реализации Стратегии BNDES Мониторинг реализации Стратегии осуществляется на по- стоянной основе. Ежеквартально результаты мониторинга вы- носятся на рассмотрение Комитета по планированию и Ко митета по управлению.

Далее результаты мониторинга реализации Стратегии рас сматриваются и утверждаются Правлением банка на страте гических сессиях.

Дивизион экономических исследований с целью оценки эф фективности инвестиционной деятельности банка периодиче ски проводит сравнительный анализ деятельности предприя тий Бразилии, финансируемых и нефинансируемых банком. ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Основной целевой показатель, используемый для плани рования и оценки инвестиционных операций BNDES и его подразделений, – объем предоставленного долгового и до левого финансирования за определенный период времени (disbursement).

Основные макроэкономические показатели деятельности банка – доля инвестиций банка в общем объеме инвес тиций в стране и объем инвестиций банка в процентах от ВВП. Оценка вклада BNDES в прирост стоимости ВВП страны не проводится.

Приоритетная поддержка инноваций характеризуется отношением годового прироста объема предоставленного фи- нансирования по инновационным инвестиционным проектам к годовому приросту объема финансирования по всем инве стиционным проектам в целом по стране.

Приоритетность направлений поддержки определяется на основе критерия превышения относительного годового при- роста объема предоставленного финансирования в данной от расли над относительным годовым приростом объема финан сирования по всем отраслям в целом по стране.

В 2009 г. был инициирован внутренний проект BNDES по повышению эффективности деятельности, реализация которого включает следующие фазы:

оценка операционных рисков и описание бизнес-процес сов банка (фаза завершена);

создание офиса управления проектами, системы страте гического управления, управления изменениями и коммуни кациями, а также системы мониторинга;

создание единой ИТ-архитектуры, системы управления ресурсами банка на базе системы планирования ресурсов SAP ERP (SAP Enterprise Resource Planning System), единого вычислительного центра обработки данных и некоторые другие.

4.2. БАНК РАЗВИТИЯ южНОй АФРИКИ 4.2. Банк развития Южной Африки 4.2.1. История создания Банк развития Южной Африки (Development Bank of South Africa) был образован в 1983 г. с целью реализации масштаб ных государственных проектов по развитию общественной инфраструктуры. Он создавался как региональный банк на основе многостороннего соглашения между правительствами ЮАР и бывших автономных регионов Южной Африки (Транс кеи, Бофутацвана, Венда и Сискеи), ставшими учредителями банка.

В 1988 г. Банк развития Южной Африки начал работу в соседних государствах, не являющихся странами-члена ми банка. В частности, банк осуществлял финансирование проекта развития водоснабжения в Лесото и Свазиленде на основе двусторонних соглашений между ЮАР и этими странами.

Основной задачей банка на период 1983–1993 гг. было со кращение дисбаланса в экономическом развитии регионов Южной Африки.

Главными направлениями деятельности банка являлись:

обеспечение кредитования проектов развития;

оказание технической помощи;

подготовка кадров;

поддержка предпринимательства;

оказание консалтинговых услуг в области сельско-хозяй ственного производства и развития сельской местности.

Около 60% совокупных ресурсов банка до 1994 г. были на правлены на развитие инфраструктуры, 19% – на поддержку предпринимательства, 12% – на развитие городов и сельской местности, 12% – на развитие человеческого потенциала.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ В период 1983–1993 гг. кредитные операции банка осу ществлялись на льготных условиях, которые отражали фи нансовые договоренности с Правительством ЮАР. Утверж денный акционерный капитал банка составлял 2 млрд. рандов (452 млн. долл. США), из которых была оплачена только одна десятая часть.

К 1994 г. правительственные гранты, чистый процентный доход и возвращаемые кредиты способствовали в равной сте пени фондированию банка. Заимствования были другим ис точником фондирования, но их доля составляла только треть ресурсов, необходимых банку.

В период с 1994 по 1996 г. (после демократических выбо ров и падения режима апартеида в 1994 г.) банк прошел через институциональную реструктуризацию и изменение мандата своей деятельности. Изменения были направлены на модерни зацию роли банка в реструктурированной системе финанси рования развития страны и концентрирование его операций на национальных приоритетах нового правительства. В ре зультате трансформации банку был определен более широкий мандат, предполагавший в качестве основного направления развитие инфраструктуры.

С 1996 г. банк стал частью системы национальных финан совых институтов развития страны, каждый из которых кон центрировал свою деятельность на специфических аспектах процесса развития.

4.2.2. Общие сведения Миссия банка состоит в содействии социально-экономи ческому развитию южноафриканского региона посредством расширения доступа к финансовым ресурсам и эффективного решения проблем в области устойчивого развития.

Видение банка – южноафриканский регион, свободный от бедности, экономической и политический зависимости.

4.2. БАНК РАЗВИТИЯ южНОй АФРИКИ Деятельность банка как финансового института развития способствует повышению уровня жизни населения Южно Африканской Республики, а также стран-членов Сообщества развития южноафриканского региона1.

Банк осуществляет свою деятельность за счет собственных средств, средств, привлеченных на внутреннем и междуна родном рынках капитала, в том числе в рамках двусторонних и многосторонних соглашений с другими финансовыми ин ститутами развития.

4.2.3. Организационная структура и органы управления Банк развития Южной Африки создан в форме акционер ного общества, единственным акционером которого является государство. Деятельность банка регулируется следующими нормативно-правовыми актами:

Законом о Банке развития Южной Африки;

Законом о государственном регулировании финансовой деятельности в ЮАР.

В соответствии с указанными законами функции управ ляющего банка возложены на министра финансов ЮАР как уполномоченного представителя интересов государства в банке.

Деятельностью банка управляет Совет директоров, со стоящий из 15 членов, которые, за исключением главного ис полнительного директора, являются независимыми директо рами и представляют преимущественно частный сектор. Срок их полномочий составляет три года и может быть продлен по Southern African Development Community (SADC) – торгово-экономический союз 14 стран: ЮАР, Ботсвана, Лесото, Свазиленд, Намибия, Зимбабве, Анго ла, Мозамбик, Малави, Танзания, Замбия, Маврикий, Сейшельские острова, Демократическая республика Конго. Главная цель – либерализация торговых связей стран-членов Сообщества.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ решению министра финансов в зависимости от результатов оценки деятельности Совета директоров.

Члены Совета директоров назначаются министром финан сов по рекомендации Комитета по кадровым вопросам при Со вете директоров. Данный комитет также рассматривает кан дидатуры исполнительных директоров – высшего руководства банка, и осуществляет мониторинг их деятельности.

Поддержку работы Совета директоров осуществляют пять комитетов (рис. 1):

Кредитный и инвестиционный комитет;

Комитет по аудиту и риску;

Финансовый комитет;

Комитет по управлению знаниями;

Комитет по кадровым вопросам.

Комитеты возглавляют члены Совета директоров. В целях обеспечения эффективности принятия решений, мониторинга и отчетности компетенция, полномочия комитетов определя ются Советом директоров. Совет делегирует комитетам рас- смотрение ряда вопросов, однако с Совета директоров ответ ственность за их выполнение не снимается.

Главный исполнительный директор и исполнительные директора осуществляют управление текущей деятельностью банка.

Поддержку деятельности комитетов при Совете директо ров оказывают созданные в структуре банка комитеты, реа лизующие управленческие функции (рис. 1).

Например, поддержку деятельности Финансового комитета при Совете директоров оказывают Комитет по управлению активами и пассивами, Комитет по управлению финансами и Комитет по управлению рисками.

Министр финансов Совет директоров Кредитный Комитет Комитет Комитет Финансовый и инвестиционный по аудиту по управлению по кадровым комитет комитет и риску знаниями вопросам Главный исполнительный директор Комитет Комитет Комитет Комитет Комитет Комитет по Комитет по Комитет по Комитет по по вопросам по управлению по управлению по управлению по управлению материально управлению стимулированию управлению ценообразования корпоративными корпоративными активами человеческим техническому финансами развития рисками на кредитные знаниями кредитами и пассивами капиталом обеспечению ресурсы Дивизион управления Дивизион управления операциями Дивизион Дивизион стратегии, Дивизион управления международными в южноафриканском регионе страхования рисков маркетинга и коммуникаций человеческим капиталом операциями Дивизион Дивизион предоставления Дивизион Дивизион расширения Казначейство по управлению знаниями инвестиционно-банковских услуг финансирования механизмов кредитования Рис. 1. Организационная структура Банка развития Южной Африки ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ 4.2.4. Особенности системы стратегического управления Стратегическими целями Банка развития Южной Афри ки являются:

обеспечение возможности получения населением юж ноафриканского региона основных видов социальных услуг;

развитие человеческого и организационного потенциала южноафриканского региона;

обеспечение экономического роста южноафриканского региона (создание рабочих мест, повышение производитель ности труда, накопление основного капитала, региональная интеграция);

обеспечение устойчивого развития южноафриканского региона (социальная, экологическая ответственность).

Направления стратегического и институционального раз вития банка определяются Советом директоров.

Долгосрочная стратегия банка разрабатывается на деся тилетний период с учетом национальных приоритетов респу блики и региональной политики.

Разработка Стратегии банка на период 2004–2014 гг. осуществлялась в соответствии со следующими докумен тами:

Программа реконструкции и развития ЮАР (South Af rica’s Reconstruction and Development Programme);

Принципы Нового партнерства развития Африканско го континента (New Partnership for Africa’s Development – NEPAD);

Положения стратегического плана Сообщества разви тия южноафриканского региона (Regional Indicative Strategic Development Plan for the Southern African Development Com munity – SADC);

Декларация нового тысячелетия до 2015 г. (Millennium Development Goals).

4.2. БАНК РАЗВИТИЯ южНОй АФРИКИ Среднесрочные стратегические цели и критерии эффектив ности деятельности банка в отчетном периоде формулируются в Корпоративном плане, являющемся важнейшим докумен том. Этот план составляется на трехлетний период и содер жит цели и ключевые показатели, в соответствии с которыми ежегодно оценивается деятельность банка и Совета директо- ров. План утверждается министром финансов и ежегодно пе ресматривается с учетом изменения внешних и внутренних экономических условий.

4.2.5. Система мониторинга реализации Стратегии Эффективная реализация Стратегии обеспечивается регу- лярным мониторингом, контролем и соответствующей отчет ностью.

Для реализации своей Стратегии банк с 2000 г. использует ССП. Эффективность деятельности банка измеряется степе нью соответствия показателям Корпоративного плана.

ССП корпоративного уровня утверждается Советом дирек торов, является неотъемлемой частью Корпоративного плана банка, интегрируется в операционную деятельность банка по средством бизнес- и операционных планов самостоятельных структурных подразделений.

Таким образом, использование ССП не только ликвидирует разрыв между разработкой Стратегии и ее реализацией по средством измерения целевых показателей деятельности, но и способствует коммуникации и трансляции Стратегии на все уровни банка.

Стратегические цели и ключевые показатели эффектив ности деятельности банка в 2008 г. сформулированы в трех основных направлениях:

вклад в социально-экономическое развитие страны и региона;

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ финансовая устойчивость банка;

организационный потенциал банка.

Мониторинг реализации поставленных в Корпоративном плане целей осуществляет Совет директоров. Ключевые по казатели эффективности деятельности банка в 2010 г. приве дены в приложении 1.

Реализация Стратегии банка осуществляется посредством набора различных инициатив – программ и проектов. В этой связи в структуре Банка развития Южной Африки существует Отдел управления проектами, в компетенцию которого вхо дит разработка методологии и внедрение последних тенден ций проектного управления. Помимо развития инфраструкту ры проектного управления Отдел является инициатором ряда внутренних проектов, направленных на улучшение работы банка.

Для оценки социально-экономической эффективности своей деятельности Банк развития Южной Африки исполь зует ряд показателей, оценивающих прямой и косвенный вклад своей кредитной и инвестиционной деятельности в со циально-экономическое развитие ЮАР и южноафриканского региона:

вклад в прирост ВВП;

вклад в создание новых рабочих мест;

используемый капитал;

помощь низкодоходным домохозяйствам;

доходы государства.

Социально-экономический вклад инфраструктурных про ектов, составляющих основу деятельности банка, рассчиты вается исходя из следующих параметров:

общий объем одобренных заявок по проектам банка;

общий объем заключенных договоров;

общий объем профинансированных проектов.

4.2. БАНК РАЗВИТИЯ южНОй АФРИКИ Первые два параметра влияют лишь на возможный соци ально-экономический вклад банка. Реальный же вклад зависит от фактически профинансированных проектов.

Вклад в рост ВВП предполагает прирост добавленной сто имости национальной экономики, обеспечиваемый кредитно инвестиционной деятельностью банка.

Финансирование банком проектов по созданию объектов социальной и экономической инфраструктуры и использова ние основного капитала банка стимулирует общую эконо мическую активность и привлечение инвестиций в другие отрасли, такие как машиностроение, транспорт, а также сферу услуг.

Инфраструктурные проекты банка на всех своих стадиях вносят значительный вклад в создание новых рабочих мест в южноафриканском регионе, где наблюдается высокий уро вень безработицы, а также приводят к снижению уровня бед ности и повышению качества жизни населения. Также банком оценивается потенциальный вклад других институтов, финан сирующих инфраструктурные проекты в южноафриканском регионе.

Оценка социально-экономической эффективности деятель ности банка и финансируемых им проектов осуществляется Отделом оценки операций ежеквартально и в конце каждого финансового года. Результаты оценки отражаются в Отчете об эффективности деятельности в области развития, кото рый публикуется в информационно-аналитическом бюллете- не «Инфраструктурный барометр», рассматривающем влия ние развития социальной и экономической инфраструктуры на устойчивое развитие южноафриканского региона.

Оценка деятельности банка относительно установлен ных в Корпоративном плане показателей проводится груп пой исполнительных директоров по итогам каждого финан сового года. Результаты оценки предоставляются Главному исполнительному директору и Совету директоров, а также публикуются в Годовом отчете банка.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Вместе с этим определяется оценка эффективности ра боты Совета директоров и его комитетов в рамках выпол няемых ими функций. Оценивается как коллективный, так и индивидуальный вклад каждого члена. От результатов про цедуры зависит их вознаграждение, утверждаемое министром финансов по рекомендации Комитета по кадрам. Этот комитет проводит также оценку деятельности каждого исполнитель ного директора банка.

Приложение Ключевые показатели эффективности деятельности Банка развития Южной Африки (2010/ 2011) Стратегическая Стратегическая Ключевой показатель Ед. изм. План Факт цель задача эффективности Вклад в социально-экономическое развитие стран и региона Объем выданных кредитов на создание (развитие) муниципальных объектов млн. долл. 1 034,5 1 285, инфраструктуры / инвестиции США в основной капитал Количество утвержденных проектов Развивать по финансированию муниципальных шт. 1 000 3 социальную объектов инфраструктуры и экономическую инфраструктуру, Внешние слушатели программ обучения Поддержка чел. 10 000 11 содействовать банка (Vulindlela Academy) социально экономическому экономических росту, Эффективное взаимодействие инфраструктурных созданию с финансовыми институтами проектов % 90 рабочих мест, по направлению реализации проектов интеграции по развитию южноафриканского региона и развитию Стоимость профинансированных регионов проектов по развитию инфраструктуры млн. долл. Результат обусловлен 16,9 133 384, США непрогнозируемым ростом расходов по программам образования и здравоохранения 4.2. БАНК РАЗВИТИЯ южНОй АФРИКИ Приложение 1 (продолжение) Устойчивые сообщества: млн. долл. стоимость проектов, 133 428, США одобренных к финансированию Степень удовлетворенности клиентов рейтинг по и партнеров качеством 5-балльной 4 3, и релевантностью экспертной оценки, шкале предоставляемой банком Общий объем выделенных средств млн. долл. (в рамках кредитной 1 211,9 1 226, США и инвестиционной деятельности) Развивать социальную Общая стоимость млн. долл. и экономическую 24,4 16, Поддержка предоставленных банком грантов США инфраструктуру, социально содействовать экономических Количество инициированных проектов экономическому инфраструктурных в южноафриканском регионе:

росту, проектов созданию рабочих Количество подтвержденных мест, интеграции и шт. 6 инициированных проектов развитию регионов ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Количество запущенных шт. 3 инициированных проектов Созданные рабочие места (временные и постоянные) шт. 94 630 147 (по оценке банка) Домохозяйства, получившие доступ к основным видам социальных услуг шт. 442 583 1 443 (по оценке банка) Приложение 1 (продолжение) Финансовая устойчивость банка рейтинг по Представлять Качество проводимых 5-балльной 4 3, на собственном примере исследований шкале эффективную бизнес Демонстрация модель в южно передового опыта Распространение рейтинг по африканском регионе в области стейкхолдерами 5-балльной 4 4, по финансированию управления рекомендаций банка шкале проектов развития, финансовыми по эффективности ресурсами корпоративного Принятие на практике рейтинг по и знаниями управления, финансовой рекомендаций 5-балльной 4 4, устойчивости банка шкале и независимости Стабильная прибыль банка (прибыль за вычетом Обеспечивать курсовых разниц, результата финансовую переоценки, выделенных млн. долл. 117,8 устойчивость грантов на техническое США банка посредством содействие и грантов на управления социально-экономические его доходами инфраструктурные проекты) Достижение и расходами внутренней Коэффициент Cost-to-income финансовой % 42,7 41, (по оценке банка) устойчивости и стабильности Поддерживать Поддерживать корпоративный рейтинг рейтинг устойчивое финансовое кредитный рейтинг рейтинг на прежнем на прежнем состояние банка на высоком уровне уровне уровне Применять Доля проблемной задолженности комплексный подход в общем объеме задолженности % менее 6 4, 4.2. БАНК РАЗВИТИЯ южНОй АФРИКИ риск-менеджмента (согласно бухгалтерской с целью снижения рисков отчетности) Приложение 1 (продолжение) Организационный потенциал банка Представлять Демонстрация на собственном примере Положительное передового эффективную бизнес-модель восприятие опыта в Южноафриканском рынком рейтинг по в области регионе по финансированию имиджа банка 5-балльной 4 4, управления проектов развития, как финансового шкале финансовыми по эффективности института ресурсами корпоративного управления, развития и знаниями финансовой устойчивости и независимости Общий объем млн. долл. потраченных средств 117,8 Поддерживать США на обучение персонала банка соответствующий уровень Взаимодействие с сотрудниками рейтинг по компетенции банка (программа предоставления 5-балльной 42,7 41, и мотивации льгот для сотрудников) шкале Достижение сотрудников внутренней для достижения рейтинг рейтинг Допустимый процент вакантных финансовой стратегических целей рейтинг на прежнем на прежнем позиций на конец года устойчивости уровне уровне и ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ стабильности Оптимизировать и Уровень максимально эффективно удовлетворенности использовать знания и рейтинг по сотрудников интеллектуальный капитал 5-балльной 4 3, системой управления для создания ценности шкале знаниями, для клиентов, партнеров существующей в банке и других стейкхолдеров * Годовой отчет Банка развития Южной Африки за 2010 11 гг. (финансовый год заканчивается 31 марта).

/ ** Рассчитано по курсу 6,7665 рандов за 1 долл. США на 01.04. 4.3. КОРЕйСКИй БАНК РАЗВИТИЯ 4.3. Корейский банк развития 4.3.1. История создания Корейский банк развития (Korea Development Bank) (да лее –КБР) был создан в 1954 г. в соответствии со специаль ным законом о Корейском банке развития с целью содейст вия модернизации и индустриализации национальной экономики.

С момента создания банк является основным финансовым институтом развития Республики Корея. За время своего существования КБР внес значительный вклад в технологи ческую модернизацию и диверсификацию южнокорейской экономики. За относительно короткий исторический период банк способствовал превращению Республики Корея в дина мично развивающуюся новую индустриальную страну (таб лица 1).

По мере развития и диверсификации функций КБР деятель ность банка стала пересекаться с деятельностью частных ком мерческих банков. По этой причине в феврале 2008 г. прави тельство Республики Корея приняло решение о приватизации КБР.

В октябре 2009 г. была учреждена Группа Корейского бан ка развития (далее – Группа). Группа состоит из КБР и его дочерних организаций:

Daewoo Securities – банковские инвестиционные услуги, торговля на рынке ценных бумаг, андеррайтинг;

KDB Capital – лизинговые услуги, венчурное финанси рование, факторинговые операции;

KDB Asset Management – управление активами, трасто вые услуги, инвестиционный консалтинг;

Korea Infrastructure Investments Asset Management (KIAMCO) – управление активами, инвестиции в проекты развития инфраструктуры, проекты развития альтернативных источников энергии.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Таблица Эволюция основных функций КБР в процессе изменения приоритетов экономической политики страны Национальные Основные Приоритетные Период приоритеты функции КБР отрасли Независимая Базовые отрасли Финансирование экономика, промышленности послевоенного 1950-е гг. стратегия (строительство, восстановления развития импорто- металлургия, экономики замещения электроэнергетика) Экономическое Финансирование Экспортные 1960– развитие, развития сектора экономики, 1970-е гг. ориентированное экспортного тяжелая и химическая на экспорт потенциала промышленность Повышение Стимулирование Автомобилестроение, конкуренто развития экспортно- электроника, 1980-е гг. способности ориентированных тяжелая и химическая экспортных отраслей промышленность отраслей Экономическая Поддержка Электронные либерализация, развития крупных компоненты 1990-е гг. развитие высоко- национальных и информационные технологичных корпораций технологии отраслей «чеболь» 1998 г.

Реализация Реструктуризация Базовые Азиатский антикризисной банковской системы отрасли финансовый программы и «чеболь» экономики кризис Сбалансированное развитие, Стимулирование повышение 2000– инновационного Наукоемкие конкуренто 2007 гг. развития, венчурное отрасли способности финансирование национальной экономики Стабилизация 2008– финансового и 2010 гг. Реализация Банковская сфера, валютного рынка, Мировой антикризисной технологические стимулирование финансовый программы инновации реального сектора кризис экономики «Чеболь» (в переводе с корейского) – финансово-промышленная группа.

1 4.3. КОРЕйСКИй БАНК РАЗВИТИЯ 4.3.2. Общие сведения С 2010 г. отчетность банка формируется по результатам деятельности Группы. Исходя из этого изучение особенно стей организационной структуры, системы стратегического управления и других аспектов банка осуществляется по ре зультатам деятельности Группы.

Среди основных направлений деятельности Группы можно выделить следующие:

обслуживание корпоративных клиентов;

инвестиционно-банковские операции;

международные финансовые операции;

управление активами и реорганизация компаний;

доверительное управление;

банкострахование1;

финансовый и инвестиционный консалтинг;

аналитические исследования.

Деятельность КБР по результатам последних лет харак- теризуется следующими финансовыми показателями (таб лица 2).

По стоимости суммарных активов и величине собственно го капитала КБР входит в число крупнейших в мире банков развития.

Банкострахование – это сотрудничество банков и страховых компаний по нескольким направлениям: страхование заемщиков, объектов залога и рис ков самих банков при реализации банковских услуг (ипотечное страхование, КАСКО при автокредитовании, страхование жизни и здоровья заемщиков при потребительском кредитовании и т.д.).

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Таблица Основные показатели деятельности КБР 2007 2008 2009 Суммарные активы, млрд. долл. США 157 150 119 Капитал (собственные средства), млрд. долл. США 23 15 15 Кредитный портфель (чистая ссудная 65 63 65 задолженность), млрд. долл. США Соотношение активов к ВВП 14,97 16,15 14,34 13, (в реальном выражении), % Соотношение непроцентных расходов 22,91 23,78 16,25 н/д и совокупных доходов (cost-to-income), % Стоимость суммарных активов 65 68 47 н/д на одного сотрудника, млн. долл. США Рентабельность капитала, % 11,63 2,79 6,62 6, Рентабельность активов, % 1,72 0,28 0,82 0, Доля ликвидных активов в валюте баланса, % 4,42 4,12 2,55 н/д Отношение резервов к кредитному портфелю, % 0,24 0,27 0,59 н/д * Данные за 2010 г. приведены в соответствии с Годовым отчетом 2010 г. (консолидирован ные данные по Группе).

4.3.3. Организационная структура и органы управления Деятельностью Группы управляет Совет директоров, состо- ящий из пяти членов. В их числе два исполнительных дирек тора и три независимых директора. В 2010 г. было проведено 13 собраний Совета директоров.

Поддержку работы Совета директоров осуществляют че тыре комитета (рис. 1):

Комитет по управлению рисками;

Комитет по вопросам оценки и оплаты труда;

Комитет по аудиту;

Комитет по выдвижению кандидатур в комитет по ау диту.

Общее собрание акционеров Комитет по управлению рисками Комитет по вопросам оценки и оплаты труда Комиссия Совет директоров по приватизации Комитет по аудиту Комитет по выдвижению кандидатур Президент в комитет по аудиту Исполнительный вице-президент Директор Управляющий Финансовый по стратегическому директор директор управлению Департамент Департамент Департамент Департамент Департамент Департамент Департамент внутреннего планирования управления управления стратегического по аудиту IT-планирования управления контроля и управления финансами рисками Департамент Отдел Департамент по поддержке корпоративных координации управления коммуникаций действий по повышению эффективности деятельности Группы 4.3. КОРЕйСКИй БАНК РАЗВИТИЯ Рис. 1. Организационная структура Группы Корейского банка развития (по состоянию на октябрь 2011 г) ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Комитет по управлению рисками определяет допустимые размеры рисков, утверждает методики их расчетов. В состав Комитета входят все пять членов Совета директоров.

Комитет по вопросам оценки и оплаты труда устанав ливает целевые показатели деятельности Группы и проводит оценку соответствия фактических результатов целевым зна чениям. В состав Комитета входят независимые директора и один исполнительный директор.

Комитет по аудиту осуществляет независимую оценку фи нансовой и операционной деятельности Группы. Комитет по выдвижению кандидатур в Комитет по аудиту рассматри вает и одобряет кандидатуры в комитет по аудиту. В состав Комитета по аудиту и Комитета по выдвижению кандидатур в комитет по аудиту входят независимые директора.

Для реализации плана приватизации в структуре Группы создана Комиссия по приватизации на базе Департамента стратегического управления. Комиссия контролирует реа лизацию Плана приватизации КБР.

В рамках организационной структуры Группы действуют девять департаментов и один отдел. Также введены должности Управляющего директора, Финансового директора и Дирек тора по стратегическому управлению.

Управляющему директору подотчетны Департамент пла нирования и управления, Департамент IT-планирования, Де партамент по поддержке управления и Отдел корпоративных коммуникаций.

Финансовый директор отвечает за финансовую устойчи вость Группы. Под его руководством в данном направлении осуществляют свою деятельность Департамент управления финансами и Департамент управления рисками.

В подчинении Директора по стратегическому управле нию находятся Департамент стратегического управления и Департамент координации действий по повышению эффек тивности деятельности Группы.

4.3. КОРЕйСКИй БАНК РАЗВИТИЯ Департамент стратегического управления разрабатывает среднесрочные и долгосрочные стратегии развития Группы, исследует нереализованные бизнес-возможности Группы, со провождает сделки слияний и поглощений как в Республике Корея, так и за ее пределами.

Департамент координации действий по повышению эф фективности деятельности Группы адаптирует и внедряет стра- тегии в ежедневную деятельность Группы с целью обеспече ния и усиления эффекта синергии, оценивает деятельность Группы исходя из критерия эффективного сотрудничества и отсутствия дублирования функций внутри Группы.

4.3.4. Особенности системы стратегического управления Одной из основных целей долгосрочной стратегии эконо мического развития Республики Корея является превращение страны в крупный финансовый центр Азиатско-Тихооке анского региона.

В Стратегии КБР была поставлена среднесрочная цель – к 2011 г. стать ведущим банком в регионе, долгосрочная цель – к 2020 г. стать частным корпоративным и инвести ционным банком, входящим в двадцатку крупнейших банков мира (рис. 2).

В октябре 2009 г. первый этап реализации Стратегии – создание банковской группы на базе КБР – был успешно завершен.

На втором этапе предполагается дальнейшее развитие ключевых видов деятельности:

обслуживание корпоративных клиентов;

инвестиционно-банковские операции;

управление активами.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ По мере расширения международного сотрудничества на третьем этапе планируется преобразование Группы КБР в частную международную инвестиционно-банковскую груп пу с широким спектром финансовых услуг (рис. 3).

Разработка Стратегии Группы и последующий мониторинг за ходом ее реализации входит в компетенцию Департамента стратегического управления.

2020 год Частный корпоративный и инвестиционный банк мирового уровня, входящий в число 20 ведущих банков мира 2011 год Ведущий банк в Азиатско-Тихоокеанском регионе Этап 3. Экспансия Ориентир на Азиатско-Тихоокеанский регион и постепенное вхождение в основные финансовые центры Формирование стабильной клиентской базы и расширение бизнес-портфеля Этап 2. Концентрация на главном Развитие ключевых видов деятельности Этап 1. Реструктуризация Создание банковской группы Выбор и реструктуризация направлений деятельности Рис. 2. Видение и Стратегия КБР (по состоянию на октябрь 2008 г) I. Ведущая финансовая группа в Азиатско-Тихоокеанском регионе II. Ведущая финансовая группа мирового уровня, входящая в число 20 ведущих финансовых групп мира I. Ведущая финансовая группа в Азиатско-Тихоокеанском регионе II. Ведущая финансовая группа мирового уровня, входящая в число 20 ведущих финансовых групп мира Стратегия «Концентрация на главном»

Стратегия «Экспансия»

1. Усилить конкурентные преимущества Группы путем развития ключевых видов деятельности 1. Диверсифицировать бизнес-портфель с фокусом с целью достижения эффекта синергии. на банковские инвестиционные услуги и операции по управлению активами.

2. Установить сотрудничество с финансовыми институтами Азиатско-Тихоокеанского региона, 2. Изучать новые направления развития деятельности а также расширить сотрудничество с целью выявления двигателей роста с зарубежными финансовыми институтами. и диверсификации источников дохода.

3. Повысить стоимость активов Группы посредством 3. Войти в число мировых финансовых центров, обеспечения стабильной базы фондирования стать инвестиционно привлекательным регионом.

и повышения рентабельности деятельности Группы.

Ключевые Потенциальные Позиция на рынке: Потенциальные рыночные виды деятельности: клиенты: ниши:

финансовая группа, входящая в число 20 ведущих финансовых обслуживание национальные компании;

активное развитие деятельности групп мира в области обслужи корпоративных Группы на рынке Азиатско вания корпоративных клиентов;

зарубежные компании клиентов;

Тихоокеанского региона;

финансовая группа, входящая банковские расширение деятельности в число 10 ведущих финансовых и инвестиционные Группы на американском групп мира, демонстрирующих операции;

и европейском рынках высокие результаты в области развития объектов управление активами инфраструктуры 4.3. КОРЕйСКИй БАНК РАЗВИТИЯ Рис. 3. Видение и Стратегия КБР (по состоянию на октябрь 2011 г) ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ КБР использует передовой опыт в области управления, вне дряя в систему управления банка следующие инструменты:

модель стоимости компании (Enterprise Value Map ™ – EVM);

измерение эффективности деятельности банка с учетом рисков (Risk Adjusted Performance Management – RAPM);

информационная система управления (Management In formation Systems – MIS).

Модель стоимости компании позволяет проследить взаи мозависимость между инициативами по повышению эффектив ности работы банка и величиной его акционерной стоимости.

Акционерная стоимость компании – совокупный потен циальный доход акционеров, выражаемый в получаемых дивидендах и повышении балансовой стоимости акций. Ак ционерная стоимость – то же, что и рыночная капитализация, равна количеству выпущенных (зарегистрированных) акций, умноженному на стоимость одной акции.


Для реализации указанной модели составляется дерево сто имости, состоящее из четырех факторов стоимости:

рост доходов;

операционная прибыль;

управление активами;

перспективы роста.

Далее эти факторы декомпозируются на 2–3 последующих уровня. Каждый фактор содержит определенный перечень бизнес-процессов. В совокупности получается карта создания стоимости компании, наглядно представляющая взаимосвязь между планами по повышению акционерной стоимости ком пании и практическими действиями, которые должны быть предприняты для выполнения этих планов.

Использование современных методов управления в КБР направлено на формирование корпоративной культуры, в основе которой лежит деятельность, ориентированная на ре зультат, а также возможность предоставления руководству банка оперативной информации, влияющей на скорость, эф фективность и качество принятия управленческих решений.

4.3. КОРЕйСКИй БАНК РАЗВИТИЯ 4.3.5. Система мониторинга результатов в области развития Республики Корея В соответствии с указом Президента Республики Корея мо- ниторинг эффективности деятельности Корейского банка раз вития осуществляет Комиссия по финансовым услугам. Еже годно Комиссия рассматривает и утверждает бюджет банка. Руководство КБР регулярно отчитывается перед Комиссией об исполнении бюджета. Комиссия вправе в любое время за просить у руководства банка необходимую финансовую от четность, информацию о реализации проектов и осуществлять соответствующие проверки.

4.3.6. Планируемые итоги приватизации КБР В соответствии с Планом приватизации часть активов и обязательств КБР переданы Группе Корейского банка разви тия и Корейской финансовой корпорации (далее – КФК).

Первоначально процесс приватизации планировали завер шить к 2012 г., однако мировой финансово-экономический кризис внес коррективы в намеченные планы приватизации.

План приватизации КБР представлен на рис. 4.

До изменения экономической ситуации Группа будет на ходиться в собственности у КФК, размещение ее акций будет отложено до соответствующего указа Президента Республики Корея (рис. 5).

Предполагается, что КФК унаследует от КБР его функции банка развития по реализации экономической политики государства, в том числе:

поддержка МСП;

содействие созданию и развитию социальной инфра структуры;

содействие экономическому развитию национального бизнеса;

стабилизация финансовых рынков.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ ПОДГОТОВИТЕЛьНый НАЧАЛО ПОЛНАЯ ПЕРИОД ПРИВАТИзАЦИИ ПРИВАТИзАЦИЯ Дестабилизация Экономические Восстановление экономики мировой экономики условия Введение рыночно ориенти рованного финансирования в рамках государственной экономической политики Преодоление Национальная текущего кризиса программа Развитие корпоративного и инвестиционного банка, конкурентоспособного на мировом рынке Функции КБР, КФК* КБР, КФК КФК развития КБР Коммерческая Группа Группа КБР КБР** деятельность Первоначальное 100% 100% Не более 50% Право размещение государство государство государство собственности акций Передача Создание Размещение 94% акций Завершение Группы КБР акций к сроку План-график Группы КБР приватизации и КФК (май 2014 г.) и КФК * Корейская финансовая корпорация (Korea Finance Corporation).

** Группа Корейского банка развития (KDB Financial Group) Рис. 4. План приватизации КБР (по состоянию на октябрь 2011 г) Операционная модель КБР в составе Группы преобразована с учетом мирового опыта, применяемого ведущими коммер ческими финансовыми институтами.

Завершением процесса приватизации станет продажа при надлежащего государству контрольного пакета акций Группы национальным и зарубежным частным инвесторам, финан 4.3. КОРЕйСКИй БАНК РАЗВИТИЯ Государство 100% Корейская финансовая корпорация 90,3% 9,7% Группа КБР 100% 39,1% 99,9% 93,3% 84,2% Daewoo KDB KDB Asset KIAMCO КБР Securities Capital Management Рис. 5. Структура приватизации КБР (по состоянию на октябрь 2010 г) совым корпорациям, пенсионным фондам, фондам прямых инвестиций и другим участникам рынка.

Реализация плана приватизации КБР позволит ослабить политическое влияние на финансовую деятельность банка, сделать ее более рыночно ориентированной, а также модерни зировать существующую модель государственного финанси рования посредством создания государственного финансового института, деятельность которого отвечает международным стандартам и основана на рыночных принципах.

Предполагается, что после приватизации КБР будет рабо тать в тесном сотрудничестве с Корейской финансовой корпо рацией, что обеспечит полную преемственность традицион ных функций банка развития в последующей модернизации южнокорейской экономики.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ 4.4. Канадский банк развития бизнеса 4.4.1. История создания Канадский банк развития бизнеса (Business Development Bank of Canada) имеет свою предысторию создания.

В 1944 г. в Канаде был создан Промышленный банк разви тия с целью поддержки малых и средних предпринимателей после Второй мировой войны.

В 1975 г. этот Промышленный банк развития был присое динен к вновь образованному Федеральному банку развития бизнеса.

В 1995 г. на основании специального закона Федеральный банк развития бизнеса был реорганизован в Канадский банк развития бизнеса.

4.4.2. Общие сведения Канадский банк развития бизнеса – акционерное общество со 100-процентным государственным участием.

Миссия Канадского банка развития бизнеса состоит в со действии созданию и развитию малых и средних предприятий посредством финансовой поддержки, включая венчурное фи нансирование и оказание консультационных услуг.

Основными финансовыми продуктами и услугами Ка надского банка развития бизнеса являются:

долгосрочное проектное финансирование;

кредиты на пополнение оборотных средств;

субординированные кредиты;

смешанное долговое и долевое финансирование;

венчурное финансирование;

прямые и портфельные инвестиции в компании высоко технологичных отраслей;

4.4. КАНАдСКИй БАНК РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА долговые финансовые инструменты, гарантированные правительством Канады;

консультационные услуги.

Канадский банк развития бизнеса напрямую осуществляет финансирование МСП, отдавая приоритет предприятиям, за нятым в инновационных, наукоемких и ориентированных на экспорт отраслях.

В соответствии с законом банк функционирует как ком мерческий финансовый институт. Поскольку его основная деятельность приносит прибыль, он не финансируется из го сударственного бюджета. При этом Правительство Канады ежегодно получает от банка дивидендные выплаты.

О результатах своей финансовой деятельности Канадский банк развития бизнеса отчитывается на регулярной основе перед Парламентом Канады. Согласно закону деятельность банка курируется министром промышленности Канады.

В 2011 г. число клиентов банка достигло 28 тысяч. Филиаль ная сеть банка включает 102 офиса на всей территории Кана ды. Численность персонала составляет более 1800 человек.

4.4.3. Организационная структура и органы управления Деятельностью банка управляет Совет директоров, в со став которого входят:

Председатель Совета;

Президент банка и Главный исполнительный директор в одном лице;

12 членов Совета.

Председатель Совета директоров избирается на основании рекомендации министра промышленности Канады.

Деятельность Совета директоров обеспечивают пять специ ально созданных комитетов (рис. 1).

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Парламент Канады Министр промышленности Совет директоров Комитет по Комитет Кредитный и Комитет по Комитет инвестициям по инвестиционный корпоративному по кадровым в пенсионные аудиту комитет управлению вопросам фонды Рис. 1. Структура корпоративного управления Канадского банка развития бизнеса Каждый комитет функционирует на основании полномо чий, закрепленных за ним Советом директоров, и регулярно отчитывается перед ним. В зависимости от изменений внеш ней среды и текущей конъюнктуры Совет директоров может пересматривать и, в случае необходимости, изменять полно мочия комитетов.

Вопросы стратегического и оперативного управления бан ка возложены на Правление. Поддержку работы Правления осуществляют следующие комитеты (рис. 2):

Комитет по управлению рисками;

Комитет по управлению активами и пассивами;

Комитет по мониторингу портфеля проектов;

Комитет по финансированию и консультационным услугам;

Инвестиционный комитет;

Комитет по информационным технологиям;

Комитет по планированию и развитию;

Бюджетный комитет.

Оперативное руководство банка осуществляет Президент и Главный исполнительный директор (рис. 3).

Правление Комитет Комитет Комитет по Комитет Комитет по Комитет по по управлению по мониторингу финансированию Инвестиционный Бюджетный по управлению информационным планированию активами портфеля и консультационным комитет комитет рисками технологиям и развитию и пассивами проектов услугам Рис. 2. Структура внутренних комитетов Канадского банка развития бизнеса Президент и Главный исполнительный директор Омбудсмен Внутренний аудитор Старший вице- Старший вице- Вице Вице-президент Вице-президент/ Вице-президент Вице-президент президент президент президент по по финансам Финансовый по стратегии по инвестициям по управлению по юридическим корпоративным и консалтингу директор и планированию персоналом вопросам отношениям Рис. 3. Организационная структура Канадского банка развития бизнеса ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ 4.4.4. Особенности системы стратегического управления Стратегия Канадского банка развития бизнеса формулиру ется в Корпоративном плане, являющемся важнейшим до кументом банка. Корпоративный план утверждается Советом директоров и определяет стратегический курс развития Ка надского банка развития бизнеса на среднесрочный период. После утверждения Корпоративный план передается на озна комление в Правительство Канады.


Корпоративный план составляется на пятилетний период и включает:

стратегические ориентиры;

корпоративные цели;

портфель стратегических инициатив;

ожидаемые результаты от реализации Корпоративного плана;

бюджет на период планирования.

Корпоративный план пересматривается ежегодно с уче том изменений экономических условий (рис. 4).

В Корпоративном плане кроме общей стратегии развития банка сформулированы отдельные функциональные стра тегии, такие как стратегический план развития информацион ных технологий, стратегический план развития человеческих ресурсов и другие.

2009 2011 2012 2013 2014 2007 2008 годы КП 2007– КП 2008– КП 2009– КП 2010– КП 2011– Рис. 4. Преемственность Корпоративных планов (КП) Канадского банка развития бизнеса 4.4. КАНАдСКИй БАНК РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА Портфель стратегических инициатив Канадского банка раз вития бизнеса учитывает приоритеты государства и основан на глубоком анализе экономики, тенденций развития МСП Канады и финансирования данного сектора. Так, перед утверж дением Корпоративного плана на 2009–2013 гг. руководство банка совместно с Советом директоров анализировало воз можные сценарии развития внешней среды при негативных последствиях мирового финансового кризиса.

Можно выделить три уровня целей и задач Канадского бан- ка развития бизнеса как института развития (рис. 5):

индивидуальные предприниматели;

малые и средние предприятия (МСП);

деловая среда, в которой функционируют индивидуаль ные предприниматели и МСП.

На уровне индивидуальных предпринимателей Канад ский банк развития бизнеса ставит перед собой цели содей ствия созданию и развитию мелких форм предприниматель ства, совершенствования необходимых деловых качеств пред принимателей и информационного обмена между ними.

Индивидуальный предприниматель МСП Деловая среда Рис. 5. Уровни целей и задач Канадского банка развития бизнеса ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ На уровне МСП банк обеспечивает своих клиентов новы ми финансовыми продуктами, предоставляет доступные по стоимости консультационные услуги, способствует формиро ванию долгосрочных партнерских отношений.

Канадский банк развития бизнеса стремится быть ведущим финансовым институтом развития, формирующим деловую среду, создавая эффект синергии между основными заинте ресованными сторонами (стейкхолдерами) (рис. 6).

Для реализации стратегии Канадский банк развития бизне са внедрил методологию системы сбалансированных пока зателей.

Общество Международные институты Клиенты развития Научная сфера Сотрудники Финансовый институт развития Финансовые СМИ институты Профессиональная Правительство сфера Канады Рис. 6. Стейкхолдеры Канадского банка развития бизнеса 4.4. КАНАдСКИй БАНК РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА Для визуализации Стратегии используется Стратегиче ская карта, которая графически отображает общий стратеги ческий курс банка на период планирования. Стратегическая карта визуализирует рамки процесса стратегического управ ления в Канадском банке развития бизнеса, показывая взаи мосвязь миссии банка, его стратегических целей, процессов распределения ресурсов и планирования на уровне подраз делений (рис. 7).

Целевые результаты деятельности отражают главные кор- поративные цели на определенный период планирования. До стижение этих целей также обеспечивает получение дивиден дов для акционера – Правительства Канады.

Стратегические инициативы являются основными внеш ними и внутренними приоритетами, на которых фокусируется деятельность банка. Инициативы образуют структурирован ную систему, в соответствии с которой Канадский банк раз вития бизнеса оценивает результаты своей деятельности по окончании планового периода.

4.4.5. Система мониторинга реализации Стратегии Эффективность деятельности Канадского банка развития бизнеса измеряется степенью соответствия показателям Корпоративного плана.

Стратегические цели банка формулируются в четырех об ластях: клиенты;

персонал;

эффективность;

финансовая устойчивость.

Для мониторинга поставленных в Корпоративном плане целей используется следующий набор ключевых показателей деятельности (таблица 1):

МИССИЯ ВИДЕНИЕ Оказание помощи в создании и развитии малого и среднего предпринимательства в Канаде Ускорить успех канадских предпринимателей посредством финансирования (в том числе венчурного) и оказания консалтинговых услуг Стоимость акционерного капитала Способствовать развитию и повышению Развивать потенциал Быть инновационным, гибким конкурентоспособности канадского бизнеса канадских предпринимателей и финансово устойчивым банком Целевые результаты деятельности Клиенты Банк развития Операционная эффективность Реагировать на потребности отраслей Помогать МСП расти и конкурировать Строить конструктивные и взаимовыгодные на переходных и развивающихся рынках. в мировом сообществе.

отношения с канадскими предпринимателями.

Повышать эффективность и приносить Поддерживать развитие инновационного Быть лидером акционером максимальную ценность.

канадского бизнеса. в поддержке канадского МСП.

Работать прибыльно, Создавать и развивать канадские фирмы, Собирать и распространять информацию инициативы чтобы иметь возможность которые смогут расти и успешно по проблемам, с которыми Стратегические финансировать развитие развиваться на мировом рынке сталкиваются канадские МСП Повысить Обеспечивать Поддерживать Развивать Поощрять Способствовать узнаваемость достаточность эффективную партнерские эффективное развитию бренда с целью капитала с целью систему взаимоотношения лидерство, вовлеченых, ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ обеспечения своевременной управления и сеть оказания основанное на знающих эффективной реакции рисками услуг для повышения доверии и четком и разносторонних работы банка на потребности и необходимое доступности распределении сотрудников Ресурсы рынка IТ-обеспечение финансирования ответственности Баланс работы и личной жизни Этика Связь с клиентами Командный дух Ответственность Ключевые ценности Рис. 7. Стратегическая карта Канадского банка развития бизнеса (2011–2015 гг) 4.4. КАНАдСКИй БАНК РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА Таблица Ключевые показатели деятельности (2004–2009 гг.) Область Показатель 2004 2005 2006 2007 2008 Уровень Клиенты удовлетворенности 91 93 92 93 93 клиентов (%) Степень вовлеченности Персонал сотрудников 77 74 78 80 76 в деятельность банка (%) Коэффициент Эффективность 48,7 48,5 48,9 50,2 48,5 50, эффективности (%) Размер кредитного портфеля 6,07 6,56 7,38 9,21 8,17 9, (млрд. долл. CША) Выручка от оказания консультационных Финансовая 16,62 16,21 18,54 23,78 20,25 24, услуг устойчивость (млн. долл. США) Рентабельность собственного 5,1 9,7 9,2 8,5 4,7 6, капитала (%) В области «клиенты» Канадский банк развития бизнеса преследует цель создания взаимовыгодных отношений с пред принимателями Канады, в рамках которых осуществляются кредитование, инвестирование и оказываются консультаци онные услуги.

Оказывая поддержку бизнес-проектам, банк стремится на долгосрочной основе сопровождать развитие бизнеса своих клиентов. Достижение этой цели измеряется показателем уров ня удовлетворенности клиентов. Этот показатель определя ется ежегодно. Он оценивает сложившиеся отношения между банком и его клиентами. Измерение показателя производится сторонней компанией.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ В области «персонал» Канадский банк развития бизнеса осу- ществляет отбор сотрудников по критериям профессионализ ма, практического опыта и лояльности, чтобы обеспечить вы сокое качество обслуживания клиентов. Банк стимулирует вовлеченность сотрудников в деятельность банка и их стрем ление к обучению и развитию.

Степень достижения данной стратегической цели измеря ется показателем вовлеченности сотрудников. Показатель оп ределяется путем изучения мнения сотрудников о банке как о работодателе, измерением степени лояльности сотрудников и их активности в выполнении своих основных должностных обязанностей. Измерение данного показателя производится ежегодно с привлечением сторонней компании.

Достижение цели в области обеспечения эффективности деятельности банка характеризуется коэффициентом эффек тивности. Как правило, это отношение операционных и адми нистративных расходов к процентному доходу и иному виду дохода. Этот показатель учитывает полученную прибыль (убы- ток) по субординированным кредитам. Чем ниже значение по казателя, тем эффективнее деятельность Канадского банка раз- вития бизнеса.

Достижение целей в области финансовой устойчивости предполагает рост кредитного портфеля и выручки от оказа ния консультационных услуг, а также повышение уровня рен табельности собственного капитала.

Консультационные услуги, предлагаемые Канадским бан ком развития бизнеса, выгодно отличают банк от подобных ему финансовых институтов развития. Как правило, консуль тационные услуги по коммерческим вопросам являются доста точно дорогими. Канадский банк развития бизнеса применяет гибкий подход к ценообразованию, предлагая предприя тиям малого и среднего бизнеса доступные услуги высо кого качества.

Показатель выручки от оказания консультационных услуг может быть использован для качественной оценки деятель 4.4. КАНАдСКИй БАНК РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ности банка, так как чем больше выручка банка по данному виду услуг, тем больше доверия к банку со стороны потен циальных клиентов.

Целевой показатель рентабельности собственного капита ла Канадского банка развития бизнеса установлен на уровне не ниже доходности по долгосрочным государственным обли гациям.

Дополнительно Канадский банк развития бизнеса измеряет и оценивает средне- и долгосрочный вклад в развитие МСП Канады, а также проводит оценку своей роли как комплимен тарного института по отношению к частным финансовым ин ститутам.

Начиная с 2007 г. Канадский банк развития бизнеса до полнительно осуществляет мониторинг четырех показателей, которые отражаются в Годовом отчете и позволяют лучше отследить результаты деятельности в соответствии с полно мочиями, полученными от Правительства Канады.

Этими показателями являются:

создание бизнеса;

рыночный рычаг;

выживание бизнеса;

развитие бизнеса.

Показатель «создание бизнеса» отображает вклад Канад ского банка развития бизнеса в создание новых предприятий. Его значение сопоставляется с показателем в целом по рынку. Например, за период 2003–2008 гг. 14% от общего количества одобренных банком кредитов пришлось на вновь созданные предприятия. В то же время данные по рынку в целом свиде тельствуют о том, что только 5% предприятий Канады явля ются вновь созданными.

Таким образом, в клиентской базе банка доля таких пред приятий вдвое превышает средний показатель по рынку.

Показатель «рыночный рычаг» оценивает отдачу от каж дого доллара, вложенного Канадским банком развития бизнеса в венчурные проекты.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Показатель «выживание бизнеса» отображает процент «выживших» новых предприятий – клиентов банка.

Показатель «развитие бизнеса» отображает интенсив ность развития клиентов Канадского банка развития бизнеса. Доля быстрорастущих МСП – клиентов банка сопоставляется с идентичным показателем в секторе МСП в целом.

В целях разработки и реализации стратегии в Канадском банке развития бизнеса создан специализированный блок стра тегического управления, возглавляемый вице-президентом по стратегии и планированию. В компетенцию подразделений, входящих в состав этого блока, входит корпоративное пла нирование, проведение экономического, отраслевого и кон курентного видов анализа, разработка стратегии, а также управление корпоративными проектами.

Помимо блока по стратегии и планированию среди ряда специализированных комитетов, отвечающих за определен ные направления деятельности, при Правлении банка создан Комитет по планированию и развитию.

Ежегодно проводится оценка эффективности работы Сове та директоров Канадского банка развития бизнеса и подотчет ных ему комитетов. Председатель Совета директоров оце нивает деятельность каждого члена Совета директоров ин дивидуально.

Ежегодно Совет директоров проводит оценку деятельности Президента и Главного исполнительного директора (в одном лице), а также определяет ему цели работы на перспективу.

Ежеквартально Совет директоров получает детализиро ванные операционные отчеты о каждом из направлений дея тельности банка.

Начиная с 2011 г. в Канадском банке развития внедрена новая система показателей мониторинга реализации Стра тегии (таблица 2).

В соответствии с Финансово-административным законом каждые пять лет Канадский банк развития бизнеса обязан про ходить внешнюю оценку эффективности своей деятельности. 4.4. КАНАдСКИй БАНК РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА Таблица Система мониторинга реализации Стратегии Канадского банка развития бизнеса (2011 г.) Целевое Факт Стратегические Показатель значение инициативы Индекс удовлетворенности Строить клиентов (финансирование и 94 конструктивные консалтинговые услуги)* и взаимовыгодные отношения Создание ценности Качественный с канадскими посредством венчурного показатель предпринимателями финансирования Сводный показатель производительности (объем одобренного финансирования, направленного на повышение 283 н/д производительности труда, Поддерживать основного и оборотного развитие капитала) и объем выручки инновационного от оказания консалтинговых канадского услуг (млн. долл. США) бизнеса Клиенты Доля заемных средств на каждый доллар собственных средств, вложенных частным 4,3 н/д бизнесом (по венчурному финансированию) (долл. США) Сводный показатель роста бизнеса (объем одобренного финансирования, направленного на увеличение Создавать 259,5 оборотных средств, развитие и развивать бизнеса, глобальную канадские фирмы, экспансию, субординированное которые смогут финансирование) расти и успешно (млн. долл. США) развиваться на мировом рынке Доля клиентов одновременно пользующихся финансовыми 4 и консалтинговыми услугами банка (%) ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Таблица 2 (продолжение) Реагировать Количество кредитов на потребности небольшого размера отраслей 5 100 6 (менее 500 тыс. долл. США, на переходных исключая субординирован и развивающихся ное кредитование) рынках Банк развития Количество утвержденных Быть лидером проектов по созданию в поддержке нового бизнеса 990 канадского (для организаций, МСП с момента создания которых прошло не более двух лет) Собирать и распро Отчетность странять информацию Качественный высокого качества, по проблемам, показатель подготовленная с которыми сталкива по итогам года ются канадские МСП Помогать МСП расти Вовлеченность 75 и конкурировать персонала (%) в мировом сообществе Повышать эффектив Коэффициент ность и приносить 46 44, эффективности акционерам макси банка** (%) мальную ценность Операционная эффективность Объем одобренного финансирования 3 441 3 (в т.ч. субординированное финансирование) (млн. долл. США) Рост кредитного 9,1 9, Работать портфеля (%) прибыльно, Коэффициент чтобы иметь рентабельности возможность 0,9 1, капитала (по венчурному финансировать финансированию) развитие Чистый 71 консолидированный доход (млн. долл. США) ROE — средний разброс 3,5 5, за последние 10 лет (%) * определяется посредством ежегодного опроса клиентов банка по следующим темам: общая удовлетворенность банком;

восприятие клиентами гибкости условий, предоставляе мых банком;

регулярность взаимодействия банка с клиентами;

ценность информации и сове тов банка для клиентов;

какие выгоды клиенты, получают от консалтинговых проектов банка ** при расчете не учитывается нереализованная прибыль/ убыток по финансовым инструментам 4.4. КАНАдСКИй БАНК РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА Оценка осуществляется Главным аудитором банка совмест но с независимой аудиторской компанией по следующим направлениям:

система корпоративного управления;

система стратегического управления (планирования);

система риск-менеджмента;

система управления персоналом;

финансовые операции;

венчурное финансирование;

консалтинг;

казначейство;

инвестиционный менеджмент;

информационные технологии;

система оценки результатов деятельности и отчетности.

Конечная цель проводимой оценки – определить эффек тивность функционирования основных систем банка, обе спечивающих его финансовую устойчивость, прибыльность активов, рациональное управление финансовыми и челове ческими ресурсами.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ 4.5. Канадская корпорация развития экспорта 4.5.1. История создания Канадская корпорация развития экспорта (Export Develop ment Canada) была создана в 1944 г. для поддержки и стиму лирования внешнеэкономической деятельности канадских компаний.

На основании Парламентского Закона о развитии экспорта от 1 октября 1969 г. Канадская корпорация развития экспор та (далее – Корпорация) была преобразована в акционерное общество со 100-процентным государственным участием (crown corporation).

В соответствии с канадским законодательством «crown cor porations» – это акционерные общества со 100-процентным государственным участием, являющиеся агентами Правитель ства Канады по реализации основных направлений экономи ческой политики.

4.5.2. Общие сведения В настоящее время Корпорация является основным финан совым институтом развития, оказывающим услуги экспорт ного финансирования предприятиям Канады.

В рамках осуществления поддержки внешнеэкономических операций канадских предприятий Корпорация предлагает сво- им клиентам широкий спектр финансовых услуг в области экс портного страхования, гарантийной поддержки и финан сирования экспорта, а также консультационные услуги.

Клиентами Корпорации являются как канадские компании, так и компании – резиденты других стран, осуществляющие внешнеэкономические операции с канадскими предприятия ми. Более 80% клиентов Корпорации – малые и средние предприятия-экспортеры, которые получают стандартный 4.5. КАНАдСКАЯ КОРпОРАЦИЯ РАЗВИТИЯ эКСпОРТА комплекс финансовых услуг. Для крупных предприятий экспортеров в случае необходимости финансовые продукты могут быть доработаны с учетом их специфических запросов и потребностей. Корпорация поддерживает инвестиции канадских компа ний в 184 зарубежных странах. Для повышения эффектив ности поддержки своих клиентов за рубежом Корпорация открыла представительства в 10 странах мира, в том числе в России.

Корпорация осуществляет свою деятельность на основе принципа финансовой независимости, генерируя доход, до- статочный для:

формирования активов, успешного управления кредитным и рыночным рисками, поддержания собственного капитала на уровне, обеспечи вающем долгосрочное стратегическое развитие Корпорации.

В настоящее время деятельность Корпорации регулируется следующими нормативно-правовыми актами:

Законом о развитии экспорта;



Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.