авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |

«СтратегичеСкое управление в зарубежных финанСовых инСтитутах развития State Corporation «The Bank for Development and Foreign Economic Affairs ...»

-- [ Страница 4 ] --

Законом о регулировании финансовой деятельности.

Закон о развитии экспорта устанавливает максимальный объем обязательств, которые Корпорация может взять на себя в процессе осуществления основной деятельности. В соответ ствии с этим законом Министерство международной торговли Канады (по согласованию с Министерством финансов) имеет право давать Корпорации разрешение на проведение опре деленных операций от имени Правительства Канады. Такие операции отражаются на отдельном счете Корпорации, известном под названием «Канадский счет». Совет директо ров Корпорации несет ответственность только за надлежащее выполнение операций в рамках «Канадского счета».

Закон о регулировании финансовой деятельности регла ментирует вопросы, касающиеся финансового менеджмен та, отчетности, базовых принципов организации систем ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ внутреннего контроля и аудита эффективности деятель ности канадских акционерных обществ со 100-процентным государственным участием.

Согласно Закону о развитии экспорта Корпорация отчиты вается на регулярной основе перед Парламентом Канады. Дея тельность Корпорации курируется Министерством междуна родной торговли Канады.

4.5.3. Организационная структура и органы управления Деятельностью Корпорации управляет Совет директоров, состоящий из Председателя и 10 членов, большинство из ко торых являются независимыми директорами и представляют частный сектор. Председатель и члены Совета директоров ут- верждаются Парламентом Канады.

Совет директоров подотчетен Парламенту Канады, кури рует Совет директоров министр международной торговли Ка- нады. Для обеспечения деятельности Совета директоров соз дано пять специальных комитетов (рис. 1):

Комитет по развитию бизнеса занимается проработкой вопросов стратегического развития Корпорации.

Парламент Канады Министр международной торговли Совет директоров Комитет Комитет Комитет Комитет по кадровым Комитет по управлению по развитию по кадровым назначениям и по аудиту корпоративному рисками бизнеса вопросам управлению Рис. 1. Структура корпоративного управления Корпорации 4.5. КАНАдСКАЯ КОРпОРАЦИЯ РАЗВИТИЯ эКСпОРТА В сферу его компетенции входят:

определение основных направлений стратегического развития Корпорации, включая подготовку Корпоративного плана;

регулярный пересмотр системы показателей, оцениваю щих вклад Корпорации в социально-экономическое развитие Канады;

анализ внешних условий функционирования Корпора ции и подготовка предложений по осуществлению корректи рующих действий в случае их изменения;

мониторинг реализации утвержденных планов (Корпо ративного плана и бизнес-планов) и контроль соблюдения ус тановленных принципов деятельности.

Комитет по кадровым вопросам готовит рекомендации по:

формированию кадровой политики (в соответствии с ут вержденной Стратегией Корпорации);

определению целей и задач Президента Корпорации в реа- лизации Стратегии, оценке результатов его деятельности, под готовке предложений по вознаграждению.

Комитет по кадровым назначениям и корпоративному управлению Корпорации готовит предложения по следую щим вопросам:

выбор кандидатуры на должности Президента и Глав ного исполнительного директора Корпорации, Председателя и членов Совета директоров Корпорации;

оценка эффективности деятельности Совета директоров и его комитетов.

Состав комитетов и их полномочия определяются и в слу чае необходимости пересматриваются Советом директоров Корпорации.

В организационную структуру управления Корпорации входят восемь функциональных департаментов, юридическая служба и корпоративный секретариат.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Непосредственное руководство Корпорацией осуществляет Президент и Главный исполнительный директор в одном лице, которые отчитывается перед Советом директоров Корпорации (рис.2):

Совет директоров Президент и Главный исполнительный директор Департамент стратегического Департамент планирования и корпоративных внутреннего аудита и оценки коммуникаций Департамент Департамент Департамент Департамент управления развития финансирования страхования персоналом бизнеса Департамент Юридическая служба Финансовый директор, бизнес-решений и корпоративный Финансово-административный и технологий секретариат департамент Рис. 2. Организационная структура Корпорации 4.5.4. Особенности системы стратегического управления Основные направления стратегического развития Корпора ции утверждаются Советом директоров с учетом предложе ний Комитета по развитию бизнеса. В процессе разработки Стратегии определяются миссия, видение, основные страте гические цели Корпорации и ресурсы, необходимые для их достижения. Миссия Корпорации состоит в содействии расширению международного влияния канадских компаний.

Видение Корпорации – быть лидером в предоставлении инновационных финансовых услуг на коммерческой основе 4.5. КАНАдСКАЯ КОРпОРАЦИЯ РАЗВИТИЯ эКСпОРТА канадским компаниям, помогая им добиться успеха на гло бальных рынках.

При разработке Стратегии учитываются следующие основ ные принципы: соответствие требованиям международных соглашений, заключенных Правительством Канады;

выполнение обязательств Корпорации в области корпо ративной социальной ответственности;

обеспечение финансовой стабильности.

Процесс разработки и координации Стратегии возложен на Департамент стратегического планирования и корпо ративных коммуникаций. В разработке Стратегии прини мают участие все подразделения Корпорации.

Каждый департамент на базе сформулированных ранее ос новных направлений стратегического развития готовит свой бизнес-план или операционный план. Эти планы важны для разработки Стратегии Корпорации, а цели, предложенные департаментами, помогают разработать стратегические це ли, ключевые показатели эффективности для Корпорации в целом.

После того как процесс разработки и утверждения корпо ративной стратегии завершен, бизнес-планы и операционные планы департаментов дорабатываются с учетом утвержденно го Корпоративного плана. Это позволяет Корпорации не до пустить расхождения бизнес-планов и операционных пла нов департаментов с корпоративной стратегией и увязать планы департаментов между собой.

Стратегические цели, ключевые показатели эффективности и их целевые значения для Корпорации в целом интегрируют ся в ее операционную деятельность посредством бизнес- и опе рационных планов отдельных структурных подразделений.

Индивидуальные цели сотрудников Корпорации привя зываются к целям, установленным в функциональных планах их подразделений. Результаты достижения индивидуальных целей определяются с помощью ежегодно проводимой оценки ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ эффективности деятельности сотрудников. В соответствии с программой мотивации и стимулирования труда, действую щей в Корпорации в настоящий момент, размер переменной части вознаграждения сотрудников напрямую зависит от их вклада в реализацию корпоративной стратегии, который опре деляется по результатам ежегодной оценки достижения ин дивидуальных целей.

Стратегия Корпорации формулируется в Корпоративном плане, являющемся важнейшим документом Корпорации, ко торый составляется на пятилетний период и включает:

анализ внешней среды и ее изменений;

стратегические цели;

систему сбалансированных показателей (ключевые по казатели эффективности);

финансовый план.

Корпоративный план утверждается Советом директоров Корпорации и пересматривается ежегодно с учетом измене ния внешних и внутренних экономических условий (рис. 3). Процесс пересмотра Корпоративного плана включает сбор информации из различных источников с целью подтверждения того, что стратегический курс Корпорации отражает интересы ее акционеров, а также потребности канадских экспортеров.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2005 годы КП 2005– КП 2006– КП 2007– КП 2008– КП 2009– КП 2010– КП 2011– Рис. 3. Преемственность Корпоративных планов (КП) Корпорации 4.5. КАНАдСКАЯ КОРпОРАЦИЯ РАЗВИТИЯ эКСпОРТА 4.5.5. Система мониторинга реализации Стратегии Стратегическое управление и мониторинг реализации Стра тегии Корпорации осуществляет Департамент стратегиче ского планирования и корпоративных коммуникаций.

Для реализации Стратегии Корпорация использует мето дологию ССП. Эффективность деятельности Корпорации из меряется степенью соответствия показателям Корпоративного плана.

Стратегические цели и ключевые показатели эффектив ности Корпорации формулируются в четырех основных об ластях:

взаимодействие с экспортерами и инвесторами;

содействие интеграции в систему мировой торговли;

развитие организации;

стабильный финансовый менеджмент.

На период 2009–2013 гг. перед Корпорацией поставлены следующие стратегические цели:

достичь более тесного сотрудничества с канадскими пред- приятиями для лучшего понимания их потребностей и наи более эффективного применения опыта и знаний, деловых свя- зей и финансовых решений Корпорации;

повысить конкурентоспособность канадских компаний, предоставляя им широкий спектр услуг по торговому финан сированию и управлению рисками с целью роста экспортных продаж, инвестиций за рубежом и эффективности управления поставками;

оптимально использовать ресурсы, бизнес-процессы, тех- нологии и персонал Корпорации для удовлетворения потреб ностей канадских компаний;

совершенствовать процедуры риск-менеджмента и поли тику поддержания необходимого соотношения собственного капитала и активов для сохранения стабильного финансового состояния, обеспечивающего достижение стратегических це лей Корпорации и ее финансовую самостоятельность.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Для мониторинга реализации утвержденной Стратегии ис- пользуется набор ключевых показателей деятельности Кор порации (таблица 1).

Таблица Ключевые показатели деятельности Корпорации Факт План Факт План 2009 2010 2010 Чистый показатель продвижения услуг на том же 68,9 74,0 70,0–77, и продуктов уровне Корпорации (%) Общий оборот бизнеса 79113 +4% 84858 +2–4% (млн. долл. США) Оборот бизнеса на развивающихся рынках 17867 +1% 23829 +2–5% (млн. долл. США) Количество сделок по содействию прямым 494 +3% 550 +4–7% зарубежным инвестициям канадских компаний Количество сделок, на том на том же 5 осуществленных 5000 же уровне/ уровне +2% через компании-партнеры Соотношение показателя «результат/затраты на проекты в области IT» 55:45 53:47 41:59 45: и коэффициента общих затрат на обеспечение IT Коэффициент 22,9 20,4 25,2 26, эффективности (%) Чистая прибыль 247 355 1616 (млн. долл. США) Рентабельность 3,9 5,3 19,5 7, собственного капитала (%) на уровне на уровне Лояльность – – высококлассных высококлассных сотрудников организаций организаций Стабильность не менее 92,7 не менее 92,7 не менее 92, кадрового состава (%) 92, 4.5. КАНАдСКАЯ КОРпОРАЦИЯ РАЗВИТИЯ эКСпОРТА Для оценки результатов достижения стратегических целей по направлению «взаимодействие с экспортерами и инве сторами» Корпорация использует следующие ключевые по казатели эффективности:

количество обслуженных клиентов;

количество клиентов – повторных пользователей про грамм Корпорации;

чистый показатель продвижения услуг и продуктов Кор порации.

Количество обслуженных клиентов за год – число канад ских компаний, которые в течение данного года пользовались услугами Корпорации или получали выгоду от ранее оказан ных им услуг. Этот показатель вошел в состав ключевых по казателей эффективности начиная с 2007 г.

Количество клиентов – повторных пользователей про грамм Корпорации – показатель, позволяющий косвенно оценить качество обслуживания и удовлетворенность клиен тов Корпорации. Динамика данного показателя говорит об эф фективной стратегии удержания и повторного привлечения клиентов.

В 2008 г. Корпорация внесла изменения в подход к оценке уровня удовлетворенности клиентов. Для этих целей в си стему сбалансированных показателей был введен новый по казатель – чистый показатель продвижения услуг и про дуктов Корпорации (Net Promoter Score), который заменил использовавшиеся ранее показатели: количество постоянных и новых клиентов, индекс клиентских услуг и индекс ценности для клиентов.

По чистому показателю продвижения услуг и продуктов оценивается репутация Корпорации и вероятность того, что клиенты будут рекомендовать услуги и продукты Корпорации своим коллегам по бизнесу.

Корпорация также изучает мнения клиентов о своей дея тельности. Прогнозирование результатов по данному пока зателю представляется достаточно сложным, в особенности в свете стремительно меняющихся экономических условий.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ По направлению «содействие интеграции в систему миро вой торговли» Корпорация оценивает свои результаты с по- мощью следующих основных показателей:

общий оборот бизнеса;

оборот бизнеса на развивающихся рынках;

оборот и количество сделок по содействию прямым за рубежным инвестициям канадских компаний;

оборот бизнеса и количество сделок компаний-партнеров.

Общий оборот бизнеса – общий оборот экспортных опе раций и инвестиций, осуществленных при поддержке Корпо рации. Это переменный плановый показатель, значение кото рого зависит от множества факторов. Например, поскольку большая часть расчетов в рамках деятельности Корпорации проводится в долларах США, колебания валютного курса ока- зывают большое влияние на значение показателя общего обо рота бизнеса.

Особое значение корпорация придает деятельности своих клиентов на развивающихся рынках и с целью оценки эффек тивности оказываемой им поддержки использует показатель – оборот бизнеса на развивающихся рынках.

Канадские компании осуществляют прямые инвестиции за рубежом в первую очередь с целью повышения конкурен тоспособности и предоставления более качественного сервиса своим клиентам. Крупные компании осуществляют такие ин вестиции для глобализации операций в целях прямого выхода на местные рынки, уменьшения производственных издержек, минимизации проблем с логистикой и повышения эффектив ности. Небольшим компаниям прямые инвестиции позволя ют успешно встроиться в уже сложившуюся локальную сеть поставок.

Для оценки эффективности работы Корпорации по содей ствию канадским компаниям при осуществлении прямых ин вестиций за рубежом применяется два показателя: оборот и количество сделок по содействию прямым зарубежным ин вестициям канадских компаний.

4.5. КАНАдСКАЯ КОРпОРАЦИЯ РАЗВИТИЯ эКСпОРТА С целью определения эффективности своего взаимодей ствия с компаниями-партнерами Корпорация анализирует динамику оборота сделок, совершенных через такие компании. Для этого в 2008 г. в систему сбалансированных показателей Корпорации был введен еще один показатель – количество сделок, осуществленных через компании-партнеры.

По направлению «развитие организации» Корпорация оце нивает результаты достижения стратегической цели с приме нением следующих ключевых показателей эффективности:

соотношение показателя «результат/затраты на проекты в области IТ» и коэффициента общих затрат на обеспечение IT;

лояльность сотрудников;

стабильность кадрового состава;

оборот бизнеса с высоким уровнем риска.

Для оценки эффективности распределения средств, затра чиваемых Корпорацией на информационные технологии, ис пользуется показатель, рассчитываемый как соотношение по казателя «результат/затраты на проекты в области IT» и коэффициента общих затрат на обеспечение IT. Этот показа тель используется многими зарубежными организациями для измерения распределения денег, затрачиваемых на IT между так называемыми проектами по внедрению бизнес-инициатив и затрат на поддержку и обеспечение существующей системы информационных технологий. Целевое значение данного по казателя устанавливается ежегодно в зависимости от бюдже тов внутренних проектов, запланированных на этот год.

Политика Корпорации в области управления персоналом нацелена на повышение уровня лояльности и сохранение в Кор- порации сотрудников, необходимых для успешной реализа ции ее Стратегии.

Показатель лояльности сотрудников оценивается раз в два года по результатам опроса, проводимого сторонней ор- ганизацией. Опрос включает широкий перечень вопросов, ка сающихся различных аспектов, связанных с условиями труда, «внутренним климатом» в организации, уровнем лояльности ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ и удовлетворенности персонала. Результаты опроса Корпо рация сравнивает с данными опросов, проводимых в высо коклассных канадских организациях. Опрос, проведенный в 2007 г., показал, что Корпорация достигла своей цели по данному направлению.

Второй показатель, оценивающий эффективность достиже ния стратегических целей Корпорации в области управления персоналом, – стабильность кадрового состава. Данный по казатель позволяет оценить уровень текучести кадров в Кор порации и сравнить его со средним показателем по Канаде, рассчитываемым независимым экспертным агентством.

Руководство Корпорации уделяет большое внимание воп росу управления бизнес-процессами. Начиная с 2007 г. для совершенствования своих бизнес-процессов Корпорация ис- пользует широко известную методологию бережливого про изводства в качестве пилотного проекта, усовершенствовав кредитный процесс. Запланировано создание Офиса по уп равлению бизнес-процессами.

Ключевыми показателями деятельности Корпорации по на- правлению «стабильный финансовый менеджмент» явля ются:

чистая прибыль;

рентабельность собственного капитала (ROE);

коэффициент общей эффективности;

коэффициент финансовой устойчивости.

Для оценки социально-экономической эффективности своей деятельности Корпорация использует отдельную систе му показателей, оценивающую вклад Корпорации в социально экономическое развитие Канады (таблица 2).

В соответствии с Законом о регулировании финансовой дея тельности, регламентирующим деятельность канадских ак- ционерных обществ со 100-процентным государственным уча- стием, Корпорация также обязана проходить внешний аудит эффективности своей деятельности. Аудит осуществляется 4.5. КАНАдСКАЯ КОРпОРАЦИЯ РАЗВИТИЯ эКСпОРТА Офисом Главного аудитора Канады по следующим направ лениям:

система корпоративного управления;

система стратегического управления (планирования) и оценки эффективности деятельности Корпорации;

Таблица Система показателей, оценивающих вклад Корпорации в социально экономическое развитие Канады Показатель 2004 2005 2006 2007 2008 Общий оборот бизнеса, получившего 45,6 49,2 56,7 70,8 69,8 79, поддержку Корпорации (млрд. долл. США) Доля канадского экспорта, осуществленного 7 7 7 14 14 при поддержке Корпорации (%) Количество обслуженных клиентов – малых 6 345 6 203 5 800 6 204 6 866 6 и средних предприятий Оборот бизнеса по клиентам – малым 9,6 13,3 13,0 19,0 14,5 12, и средним предприятиям (млрд. долл. США) Оборот бизнеса на развивающихся рынках 9,6 11,4 13,0 17,0 18,0 17, (млрд. долл. США) Вклад в ВВП Канады (млрд. долл. США) 31,0 32,0 38,3 52,1 48,4 58, (расчетное значение) Вклад в ВВП Канады (%) 3,4 3,4 3,9 4,2 4,4 5, (расчетное значение) Количество созданных и сохраненных 438 438 457 578 573 рабочих мест (тыс.) Доля на национальном 2,7 2,7 2,8 3,4 3,3 3, рынке труда (%) ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ система риск-менеджмента;

управление изменениями;

система корпоративной социальной ответственности.

Ранее внешний аудит эффективности деятельности прово дился раз в пять лет, а начиная с 12 марта 2009 г., после всту пления в силу поправок в Закон о регулировании финансовой деятельности, такой аудит будет проводиться не реже одного раза в 10 лет.

Для более качественного изучения проблем и потребнос- тей компаний, получающих поддержу Корпорации, в 2006 г. был создан независимый Промышленный экспертный совет, состоящий из 24 членов – руководителей канадских отраслевых ассоциаций и союзов. Совет изучает вопросы, имеющие огромную важность для канадских экспортеров. Особое внимание он уделяет отстающим отраслям канадской экономики.

Вопросами, представляющими в настоящее время наиболь ший интерес для членов Совета, являются следующие:

сложная финансово-экономическая обстановка в США, волатильность канадского доллара и доступность заемных средств;

проблемы, с которыми сталкиваются предприятия-экс портеры;

необходимость налаживания сотрудничества между про изводителями и государственными структурами в процессе развития экспорта канадских товаров и услуг.

Очные заседания Промышленного экспертного совета Кор- порации проводятся ежегодно. На таких заседаниях члены Со вета формулируют общие для большинства отраслей приори теты, обсуждают проблемы, возникающие в ходе конкурент ной борьбы на внутреннем и внешнем рынках. Руководство Корпорации, в свою очередь, получает возможность пообщать ся со своими стейкхолдерами и узнать об их проблемах, ожи даниях, предложениях по повышению эффективности даль- нейшего сотрудничества.

4.5. КАНАдСКАЯ КОРпОРАЦИЯ РАЗВИТИЯ эКСпОРТА В целях обеспечения руководства Корпорации консультаци онной поддержкой при внедрении лучших мировых практик в области корпоративной социальной ответственности в но- ябре 2001 г. в Корпорации был создан независимый Консуль тационный совет по корпоративной социальной ответст венности. В настоящее время в состав Совета входят девять независимых членов – широко признанных канадских экс- пертов в области КСО, Президент и ряд руководителей Кор порации.

Целью деятельности Консультационного совета является подготовка и предложение руководству Корпорации рекомен даций по разработке и совершенствованию политик, процедур и других документов по вопросам КСО Корпорации. Очные заседания Консультационного совета по корпоративной соци альной ответственности проводятся, как правило, не менее одного раза в полгода. О результатах своей деятельности Кон сультационный совет по корпоративной социальной ответст венности отчитывается перед Президентом Корпорации.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ 4.6. Банк развития Японии 4.6.1. История создания В 1951 г. для послевоенного восстановления экономики Японии был создан Японский банк развития (Japan Develop ment Bank).

В 1956 г. была образована Корпорации развития Хоккайдо Тохоку (Hokkaido-Tohoku Development Finance Public Corpo ration).

В 1999 г. эти два финансовых института были упразднены, а на их базе образован Банк развития Японии (Development Bank of Japan).

На основании Закона о Банке развития Японии 1 октяб ря 2008 г. банк был преобразован в акционерное общество, единственным акционером которого является государство. В течение пяти-семи лет предполагается последующая при ватизация банка.

4.6.2. Общие сведения Банк развития Японии был образован в целях реализации приоритетных направлений экономической и социальной по литики государства. Деятельность банка сфокусирована на трех основных направлениях:

повышение общественного благосостояния;

рациональное использование природных ресурсов;

создание новых технологий и отраслей.

Миссия банка заключается в содействии экономическому и социальному развитию Японии посредством финансирования проектов, целью которых является:

устойчивое развитие национальной экономики;

повышение качества жизни населения;

содействие развитию экономики регионов.

4.6. БАНК РАЗВИТИЯ ЯпОНИИ В начале 2011 г. деятельность Японского банка развития характеризовалась следующими показателями:

Таблица Основные показатели деятельности Банка развития Японии 2011, март Суммарные активы (млн. долл. США) 179 Собственный капитал (млн. долл. США) 14 Кредитный портфель (млн. долл. США) 158 Рейтинги облигаций FILP агентств:

AА Moody's Investors Service, Inc Standard & Poor's A+ Численность персонала (чел.) 1 Отделения (представительства) на территории Японии 10 (8) Представительства за рубежом На данный момент, как уже отмечалось, единственным ак- ционером банка является государство. Планируется, что в пе реходный период (примерно до 2014 г.) банк будет полностью передан частным акционерам (рис. 1).

4.6.3. Организационная структура и органы управления Деятельностью банка управляет Совет директоров, состо ящий из девяти членов, в числе которых двое являются внеш ними независимыми экспертами. Независимые эксперты привлекаются для работы в Совете директоров с целью обе спечения транспарентности деятельности банка. Члены Со вета директоров избираются на один год.

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013–2015 После полной Подготовительный период Переходный период (5–7 лет) приватизации Июнь 2007 г. Октябрь 2008 г. Конец 2014 г.

Новый Начало приватизации Полная Закон о Банке (преобразование в ОАО) приватизация развития Японии Частный сектор 100% 100% Акционеры Государство государство частные лица Организационная Открытое акционерное общество Акционерная Государственная корпорация форма (особая акционерная корпорация) корпорация Основана Основана на финансовом Основана Деятельность на Законе о Банке, действующем законодательстве на новом Законе о Банке до июня 2007 г. общего характера ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Независимое финансирование;

Облигации, гарантированные облигации, Независимое Финансирование государством;

облигации FILP* гарантированные государством, финансирование агентства и облигации FILP*-агентства *Агентство, осуществляющее публичное размещение облигаций без государственных гарантий в рамках Инвестиционной и Кредитной программы, финансируемой из госбюджета – FILP (Fiscal Investment and Loan Program) Рис. 1. Схема приватизации Банка развития Японии 4.6. БАНК РАЗВИТИЯ ЯпОНИИ Поддержку работы Совета директоров осуществляют де сять комитетов (рис. 2):

Комитет по аудиту;

Комитет по оплате труда;

Консультативный комитет;

Комитет по управлению активами и пассивами;

Комитет по управлению рисками;

Кредитный и инвестиционный комитет;

Комитет внедрения новых продуктов и услуг;

Консультативный комитет в области инвестиций и кре дитования;

Комитет по международным операциям;

Комитет по созданию системы реструктуризации задол женности по проблемным проектам.

Комитет по аудиту состоит из пяти членов, трое из них – внешние независимые аудиторы. Члены Комитета избира ются на Общем собрании акционеров, затем утверждаются Министром финансов Японии. Срок их избрания – четыре года. Комитет предоставляет ежегодную отчетность напря мую Совету директоров. Независимые аудиторы осуществля ют проверку ежегодной финансовой отчетности.

Комитет по оплате труда состоит из четырех экспертов, в том числе двух независимых внешних директоров.

Также в рамках организационной структуры банка функ ционирует Консультативный комитет, состоящий из незави симых экспертов – представителей бизнеса и академического сообщества Японии.

Вопросами стратегического управления занимается само стоятельное структурное подразделение – Департамент стра тегического управления и координации деятельности банка.

Общее собрание акционеров Комитет по аудиту Комитет по оплате труда Совет директоров Консультативный комитет Правление Комитет по Комитет Комитет Комитет Консультативный Комитет Кредитный и международным по управлению рисками по созданию по управлению комитет в области внедрения инвестиционный операциям системы активами инвестиций новых продуктов комитет Департамент взаимодействия реструктуризации и пассивами и кредитования и услуг с международными задолженности Управление активами финансовыми организациями по проблемным проектам Департамент Департамент поддержки деятельности Управление Департамент Казначейство по аудиту по защите окружающей среды инвестиционным анализа кредито и обеспечения корпоративной Департамент портфелем способности Департамент расчетов социальной ответственности стратегического заемщиков Офис управления и Управление Департамент управления координации финансирования Департамент развития бизнеса внешних связей проектами Департамент деятельности стратегических внутреннего инициатив Департамент экономического Департамент контроля и отраслевого анализа информационных ресурсов Управление инвестирования Департамент Департамент планирования в расширение границ управления рисками регионального развития влияния Департамент планирования Исследовательский институт Управление и управления в области формирования капитала структурного финансирования Департамент по кадровой работе Управление участия Секретариат в синдикатах Рис. 2. Организационная структура Банка развития Японии (по состоянию на март 2011 г) 4.6. БАНК РАЗВИТИЯ ЯпОНИИ 4.6.4. Особенности системы стратегического управления В основе системы стратегического управления Банка раз вития Японии лежит цикл управления PDCA, включающий следующие стадии: планирование (Plan), выполнение (Do), контроль исполнения (Check) и обратная связь в виде коррек тирующих действий (Action).

До приватизации банка система выглядела следующим об разом (рис. 3).

Действие Планирование (обратная связь) Среднесрочные Обзоры и отчеты приоритеты деятельности о достижении (уполномоченные установленных приоритетов министры;

каждые 3 года) Действие Основные (обратная связь) направления инвестиционной Отражение и финансовой в направлениях деятельности результатов (ежегодно) оценки Банк развития Японии Оценка деятельности Инвестиционная и кредитная Внутренняя Внешняя (комитет деятельность по вопросам управления) Проверка Выполнение Рис. 3. Система стратегического управления Банка развития Японии до приватизации ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Стадия планирования включает два этапа. Первый этап предполагает подготовку уполномоченными министрами (ми- нистром финансов и министром природных ресурсов, транс порта и инфраструктуры) среднесрочных приоритетов дея тельности банка на три года. Второй этап осуществляется менеджментом банка и включает подготовку и публикацию Основных направлений инвестиционной и финансовой деятельности на год с учетом среднесрочных приоритетов, установленных государством.

На стадии выполнения реализуются инвестиционные и кредитные решения в соответствии с Основными направле ниями инвестиционной и финансовой деятельности, сфор мулированными на предыдущей стадии. При этом банк ис пользует проектный подход, который включает создание ин- фраструктуры каждого проекта, информационное обеспече ние по мере его реализации, а также его мониторинг.

Стадии проверки и действия (обратная связь) предпола гают проведение оценки деятельности банка и использова ние полученных результатов в последующем стратегическом периоде.

В реорганизованном Банке развития Японии элементы PDCA-цикла стратегического управления претерпели ряд изменений (рис. 4). В частности, влияние уполномоченных министров на систему стратегического управления сократи лось. Если ранее они разрабатывали среднесрочные приори теты деятельности банка, то теперь министр финансов вы полняет лишь согласующую роль в следующих вопросах кор- поративного управления:

назначение и смена руководителей дирекций и внешних аудиторов;

распределение прибыли;

внесение изменений в учредительные документы;

слияние, разделение, ликвидация.

В 2008 г. Банк развития Японии впервые самостоятель но разработал Стратегию развития на три года, которая 4.6. БАНК РАЗВИТИЯ ЯпОНИИ Министр финансов (вопросы корпоративного управления) Банк Действие Планирование развития Отражение результатов в Японии Стратегия (3 года).

Стратегии и Бюджете.

Бизнес-план (ежегодно).

Перераспределение ресурсов Бюджет Совет директоров Консультационный совет Правление (внешние эксперты) Проверка Выполнение Оценка деятельности Инвестиционная и кредитная (отчет о статусе деятельность.

и результатах проектов) Привлечение средств Рис. 4. Система стратегического управления Банка развития Японии после приватизации предполагала создание к 2010 г. интегрированной инвестици- онно-кредитной платформы. В соответствии с Законом о Бан ке развития Японии банк ежегодно составляет бизнес-план и бюджет.

В банке внедрена система управления по целям, в рамках которой руководитель устанавливает индивидуальные пока затели для каждого сотрудника, находящегося у него в под чинении. По результатам деятельности сотрудников произ водится оценка их профессиональных достижений в рамках реализуемой Стратегии. Поскольку система управления по целям тесно связана с системой мотивации, то вознагражде ние сотрудника зависит от достигнутых им целей.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ С началом приватизации банк перешел на новую бизнес модель управления (рис. 5).

Кредитование Инвестирование Средне- и долгосрочное финансирование, в том числе Промежуточное (бридж) проектное, и другие формы и акционерное (долевое) структурного финансирования финансирование Интегрированные инвестиционные услуги и кредитование Консалтинг Организация структурного финансирования, консалтинг в области М&А, проведение отраслевого анализа Рис. 5. Новая бизнес-модель Банка развития Японии Ранее основу деятельности Банка развития Японии состав ляли долгосрочные займы и кредиты. Учитывая растущие пот- ребности клиентов, было принято решение о диверсифика ции финансовых услуг банка, в том числе за счет экспертизы долгосрочных проектов, консультационных услуг, структур ного финансирования и др. В связи с акционированием банка его миссия была расши рена за счет таких задач, как:

завоевание доверия клиентов и оправдание их ожиданий;

повышение общественного благосостояния посредством осуществления финансовой деятельности, носящей созида тельный характер.

Таким образом, новая модель ориентирована на клиентов и реализуется посредством комплекса специализированных финансовых услуг, включающих инвестирование и кредито вание, а также консалтинг.

4.6. БАНК РАЗВИТИЯ ЯпОНИИ 4.6.5. Система оценки эффективности деятельности Банка развития Японии Оценка эффективности деятельности предполагает:

внутреннюю оценку, проводимую специализированны ми подразделениями банка;

внешнюю оценку, осуществляемую независимыми экс пертами.

Внутренняя оценка эффективности деятельности вклю чает три элемента:

оценку экономических и социальных эффектов от про ектов, профинансированных банком;

оценку эффективности системы кредитования и инве стиционной системы;

детальную оценку эффективности проектов с учетом их целей, категорий и отраслей.

1. Оценка экономических и социальных эффектов от про ектов, профинансированных банком.

Эта оценка определяется путем:

ранжирования проектов по результатам оценки соци ально-экономического эффекта от реализации проекта в целом:

Оценка Ранг социально-экономического эффекта от реализации проекта в целом Проект имеет особо важный социально-экономический эффект A (Социально-экономический эффект выше ожидаемого) Социально-экономический эффект соответствует B ожидаемому уровню C Социально-экономический эффект ниже ожидаемого уровня ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ ранжирования проектов по результатам реализации банком своей роли в качестве участника проекта при осу ществлении кредитования или инвестирования:

Роль банка в качестве участника проекта Ранг (в процессе кредитования или инвестирования) A Чрезвычайно важная B Ожидаемая C Ниже ожидаемой Пример оценки экономического и социального эффектов проектов Банка развития Японии за 2007 г.

Роль Банка развития Социально Японии в качестве экономический участника проекта эффект (в процессе от реализации кредитования или проекта в целом инвестирования) A B C A B C Количество проектов – 792, 5% 90% 5% 5% 92% 3% из них:

Развитие регионов 3% 94% 3% 1% 97% 2% Охрана окружающей среды 2% 94% 4% 6% 94% 0% и общественной стабильности Создание новых технологий 14% 70% 17% 15% 74% 11% и отраслей промышленности Более чем 90% оцененных проектов имели ожидаемый или особо важный экономический и социальный эффект.

2. Оценка эффективности системы кредитования и инве стиционной деятельности банка. Проводится ежегодно.

3. Детальная оценка эффективности проектов с учетом их целей, категорий и отраслей. Проводится в два этапа – на стадии рассмотрения проекта банком (предварительная оцен ка) и по итогам реализации проекта (итоговая оценка).

4.6. БАНК РАЗВИТИЯ ЯпОНИИ Внешняя оценка эффективности деятельности банка в рам- ках цикла стратегического управления проводится Консуль тативным комитетом. Этот Комитет состоит из внешних экс- пертов из разных отраслей и областей управления. В его ком- петенцию входит оценка деятельности банка исходя из средне срочных приоритетов деятельности, сформулированных ми нистром финансов.

Результаты внешней оценки докладываются уполномочен ному министру, а также публикуются в открытом доступе.

На официальном сайте банка представлены:

Отчет об операционной эффективности;

Финансовый отчет;

Отчет об административных расходах;

Годовой отчет;

Отчет о корпоративной социальной ответственности.

Все это свидетельствует о высокой степени информацион ной прозрачности банка.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ 4.7. Японская финансовая корпорация Японская финансовая корпорация (Japan Finance Corporation) была образовала в октябре 2008 г. в результате слияния сле дующих финансовых институтов (рис. 1):

Японского банка международного сотрудничества (Japan Bank for International Cooperation).

Финансовой корпорации сельского хозяйства, лесной про- мышленности и рыболовства (Agriculture, Forestry and Fisheries Finance Corporation);

Корпорации финансирования социальной сферы (National Life Finance Corporation);

Японской финансовой корпорации малого и среднего предпринимательства (Japan Finance Corporation for Small and Medium Enterprise);

С точки зрения стратегического управления наибольший интерес представляет опыт Японского банка международного сотрудничества и Финансовой корпорации сельского хозяй ства, лесной промышленности и рыболовства.

4.7.1. Японский банк международного сотрудничества Общие сведения Японский банк международного сотрудничества (Japan Bank for International Cooperation) был создан в 1999 г. как госу- дарственный финансовый институт, деятельность которого направлена на развитие экономического сотрудничества с за рубежными странами. Основной функцией банка являлась поддержка внешнеэкономической деятельности японских компаний.

До октября 2008 г. С октября 2008 г.

Японская финансовая корпорация Международный блок – Японский банк международного сотрудничества Корпорация финансирования социальной сферы Японский банк Подразделения международного по работе Финансовая корпорация сельского хозяйства, сотрудничества на внутреннем лесной промышленности и рыболовства финансовом рынке Японская финансовая корпорация Международные Экспортно-импортный малого и среднего предпринимательства финансовые банк Японии операции Антикризисное реагирование Японское агентство международного сотрудничества Фонд Операции внешнеэкономического внешнеэкономического сотрудничества сотрудничества Техническое содействие Официальная помощь развитию Выдача грантов 4.7. ЯпОНСКАЯ ФИНАНСОВАЯ КОРпОРАЦИЯ Рис. 1. Схема образования Японской финансовой корпорации ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ До октября 2008 г. миссия банка заключалась в оказании содействия устойчивому развитию Японии и других стран посредством выполнения различных финансовых операций, в том числе кредитования, с целью:

поддержки развития экспорта, импорта и других видов внешнеэкономической деятельности Японии;

повышения устойчивости мировой финансовой системы;

обеспечения социально-экономического развития и эко номической стабильности в развивающихся регионах мира.

Обязательным условием деятельности банка являлось неу частие в конкурентной борьбе с коммерческими финансовыми учреждениями.

После образования Японской финансовой корпорации Японский банк международного сотрудничества стал ее структурным подразделением, ответственным за между народное сотрудничество. При этом в целях поддержания доверия со стороны зарубежных финансовых институтов и выполнения международных обязательств банк сохранил свое первоначальное название.

В настоящее время миссия Японского банка международ ного сотрудничества состоит в том, чтобы оказывать влияние на социально-экономическое развитие экономики Японии и других стран посредством осуществления международных финансовых операций в целях:

содействия международному развитию и обеспечения доступа Японии к стратегически важным природным ресур сам;

поддержания и повышения конкурентоспособности японских компаний на международном рынке;

разработки и реализации антикризисных мер по преодо лению мирового финансового кризиса.

Организационная структура и органы управления банка представлены на рис. 2.

Совет директоров Сырьевые ресурсы Кредитная деятельность Рабочая группа Инфраструктура Промышленность и экология и ее оценка Департамент Департамент Департамент Департамент Кредитный Отдел финансирования корпоративного «Добыча «Вода выработки промышленного департамент управления нефти и газа» и электроэнергия»

Стратегии производства Отдел управления Департамент Департамент Департамент Департамент Департамент по работе человеческими юридической «Добыча полезных «Транспорт финансирования с заемщиками ресурсами поддержки ископаемых» и системы связи» новых технологий резидентами Департамент «Атомная энергетика и возобновляемые источники энергии»

Рис. 2. Организационная структура Японского банка международного сотрудничества 4.7. ЯпОНСКАЯ ФИНАНСОВАЯ КОРпОРАЦИЯ (по состоянию на октябрь 2011 г) ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Особенности системы стратегического управления С целью обеспечения максимальной прозрачности процес сов, внедрения системы стратегического управления, ори ентированного на конкретные результаты, в банке в 2002 г. была разработана и внедрена Система показателей оценки эффективности деятельности банка.

Эта система состоит из трех блоков:

Миссия и приоритеты операционной деятельности;

Операционные стратегии;

Годовой бизнес-план (рис. 3).

I Миссия Направляющие принципы Приоритеты II Операционные стратегии:

Цели Задачи Индикаторы III Годовой бизнес-план:

Цели Задачи Индикаторы Рис. 3. Блок-схема: система измерения эффективности деятельности банка в целях стратегического управления 4.7. ЯпОНСКАЯ ФИНАНСОВАЯ КОРпОРАЦИЯ Блок I. Миссия и приоритеты операционной деятель ности. Определение приоритетов деятельности банка во ис полнение миссии, а также основных принципов, четко регла ментирующих деятельность банка.

Блок II. Операционные стратегии. Разработка комплек- са операционных стратегий банка сроком на 3 года для реа лизации среднесрочных целей и задач банка. Разработка сис- темы индикаторов в соответствии с обозначенными прио ритетами для обеспечения непрерывности и прозрачности управления.

Операционные стратегии делятся на:

базовые (общего характера), отражающие цели развития собственных финансовых и организационных возможностей банка (таблица 1);

предметные, относящиеся к конкретной стратегической области (например, к защите окружающей среды) (таблица 2).

Каждая операционная стратегия характеризуется целью, задачами и индикаторами (количественными измерителями целей).

Содержание первых двух блоков представлено на рис. 4.

Таблица Пример базовой операционной стратегии по защите окружающей среды задача Конкретные действия Показатель Доля проектов, Более пристальное Активная профинансированных внимание поддержка проектов, Японским банком к проблемам улучшающих международного окружающей среды и состояние сотрудничества, которые продвижение проектов, окружающей среды имеют положительный улучшающих в развивающихся для окружающей ее состояние странах среды эффект Миссия Приоритеты деятельности Базовые приоритеты Предметные приоритеты (базовые подходы к деятельности): (приоритеты для определенных сфер деловой активности):

Вклад в обеспечение стабильности мировой финансовой системы Поддержка частного бизнеса Поддержка экономического и социального развития развивающихся стран Оптимальное использование государственных средств Обеспечение стабильного доступа Японии к природным ресурсам Поддержка капиталоемкого и высокотехнологичного экспорта Стремление получить более широкое признание Поддержка японской экономики в условиях глобализации общественности Оказание поддержки развивающимся странам в решении глобальных проблем и укрепления мира Операционные стратегии задачи базовых задачи предметных операционных стратегий: операционных стратегий:

Задачи операционной деятельности Стабильность мировой финансовой системы Экономическое и социальное развитие в развивающихся странах Задачи финансовой деятельности Стабильный доступ Японии к природным ресурсам Задачи организационного развития Капиталоемкий и высокотехнологичный экспорт Международная экспансия японской промышленности Решение глобальных проблем и поддержание мира в развивающихся странах Годовой бизнес-план Рис. 4. Структура системы измерения эффективности деятельности банка в целях стратегического управления 4.7. ЯпОНСКАЯ ФИНАНСОВАЯ КОРпОРАЦИЯ Таблица Пример предметной операционной стратегии по поддержке развивающихся стран в решении глобальных экологических проблем задача Конкретные действия Показатель Доля проектов, профинансированных Японским банком международного сотрудничества, которые имеют Активная положительный для окружающей поддержка проектов, среды эффект Усиленная улучшающих поддержка мер, состояние принятых окружающей среды Сокращение эмиссии парниковых правительст- в развивающихся газов, благодаря проектам, вами странах профинансированным Японским развивающихся банком международного стран сотрудничества (контролируемый по сокращению индикатор) эмиссии парниковых газов Поддержка проектов, Объем займов, гарантий способствующих и инвестиционных более широкому обязательств по проектам, применению в рамках которых японской технологии применяется японская технология очистки очистки Блок III. Годовой бизнес-план. Целью подготовки годо вого бизнес-плана является перевод операционных стратегий в набор тактических действий.

В основе системы стратегического управления лежит двух уровневый цикл управления PDCA: планирование (Plan), вы полнение (Do), контроль исполнения (Check), действия (Action), включающий следующие стадии:

постановка целей (Планирование), реализация процессов или проектов для достижения этих целей (Выполнение), ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ измерение эффективности операционных стратегий (Проверка), операционное совершенствование и пересмотр целей (Действия) (рис. 5).

1-й уровень. Прогнозный период операционных страте гий составляет три года, по истечении которых производится тщательный анализ и обзор деятельности банка за данный период.

Операционные Обратная стратегии связь (Планирование) (Действия) Цикл операционных стратегий Обратная Годовой связь бизнес-план (Действия) (Планирование) Годовой бизнес-цикл Оценка Оценка Реализация эффективности оперативных и мониторинг годовой стратегий деятельности (Выполнение) (Проверка) (Проверка) Рис. 5. Система стратегического управления на базе PDCA-цикла 4.7. ЯпОНСКАЯ ФИНАНСОВАЯ КОРпОРАЦИЯ Одновременно проводится анализ динамики изменений внешней для банка деловой среды и определяются стратегиче ские альтернативы на последующие три года. По результатам анализа выполнения стратегий публикуется отчет об их оцен ке. На основании этого отчета формулируются операционные стратегии на новый трехлетний период.

2-й уровень. По истечении каждого финансового года проводится план-фактный анализ результатов операцион ной деятельности, в рамках которого оценивается степень достижения плановых показателей, указанных в годовом бизнес-плане. Результаты оценки публикуются в годовом от чете об эффективности деятельности.

Для повышения объективности анализа создан Внешний комитет по оценке эффективности деятельности банка. Коми тет состоит из экспертов в области контроля и оценки качества процессов и систем управления во главе с сертифицирован ным аудитором. Оценка эффективности проводится на основе данных Годового бизнес-плана и Операционных стратегий.

После публикации результатов оценки Комитет дает свое заключение относительно полученных данных, обосновывает выбор метода оценки, а также предоставляет рекомендации по совершенствованию системы показателей оценки эффек тивности деятельности банка.

4.7.2. Финансовая корпорация сельского хозяйства, лесной промышленности и рыболовства Японии Общие сведения Финансовая корпорация сельского хозяйства, лесной про мышленности и рыболовства Японии (Agriculture, Forestry and Fisheries Finance Corporation) (далее – Корпорация) была создана в 1953 г. и являлась единственным государственным финансовым институтом, реализующим государственную по ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ литику поддержки сельского хозяйства, лесной промышлен ности и рыболовства.


До октября 2008 г. миссия Корпорации заключалась в со действии укреплению отраслей сельского хозяйства, лес ной и рыбной промышленности, в обеспечении населения качественной продовольственной продукцией посредством тесного сотрудничества с клиентами и помощи развитию их бизнеса.

В октябре 2008 г. Корпорация стала структурным подраз делением Японской финансовой корпорации, ответственным за сотрудничество с предприятиями сельского хозяйства, лесной и рыбной промышленности.

Основной задачей деятельности Корпорации является пре доставление льготных долгосрочных кредитов в целях:

поддержки основных фермерских хозяйств;

рационального использования лесных и рыбных ресурсов;

поддержки местной промышленности путем сотрудни чества сельского хозяйства и пищевой промышленности.

Особенности системы стратегического управления В основе системы стратегического управления Корпорации лежит PDCA-цикл: планирование (Plan), выполнение (Do), контроль исполнения (Check), действия (Action), включающий следующие стадии:

определение приоритетов, разработка Стратегии и задач (Планирование);

реализация деятельности в рамках Стратегии (Выпол нение);

осуществление оценки деятельности (Проверка);

совершенствование бизнес-процессов и пересмотр при оритетов (Действия) (рис. 6).

Приоритеты деятельности Корпорации разрабатывают ся исходя из миссии и государственной политики в обла 4.7. ЯпОНСКАЯ ФИНАНСОВАЯ КОРпОРАЦИЯ Приоритеты Совершенствование бизнес-процессов Стратегии Пересмотр Задачи приоритетов (Планирование) (Действия) Приоритеты...

Оценка Бизнес деятельности деятельность (Проверка) (Выполнение) Рис. 6. Система стратегического управления на базе PDCA-цикла сти поддержки сельского хозяйства, лесной и рыбной про мышленности.

Стратегия и приоритеты разрабатываются на три года, их выполнение оценивается ежегодно.

По истечении прогнозного (трехлетнего) стратегического цикла и каждого финансового года производится анализ и оценка деятельности за данный период. Вся деятельность в рамках цикла стратегического управления осуществляется в соответствии с приоритетами.

Пример анализа результатов реализации Стратегии Кор- порации за 2005–2007 гг. на основе рейтингов приведен в таблице 3.

Анализ реализации Стратегии осуществляется с помощью системы рейтингования, которая отражает тенденцию реа лизации Стратегии внутри стратегического периода.

ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Таблица Реализация Стратегии Корпорации за 2005–2007 гг.

Оценка реализации стратегии Приоритеты Стратегия 2005–2007 и цели 2005 2006 Кредитование C В В Ясное понимание 1. инвестиционных потребностей клиентов 1.9 2,6 2, и оперативное предоставление займов балла балла балла В В В Обеспечение кредитными ресурсами 2. потребностей сельского хозяйства 2,1 2,4 2, в финансировании балла балла балла В В В Обеспечение кредитными ресурсами 3. потребностей лесной промышленности 2,8 2,7 3, в финансировании Всесторонняя поддержка клиентов балла балла балла В В В Обеспечение кредитными ресурсами 4. потребностей рыбного промысла 2,4 2,8 2, в финансировании балла балла балла В A В Обеспечение кредитными ресурсами 5. потребностей пищевой промышленности 2,0 4,0 3, в финансировании балла балла балла Поддержка в области управления Развитие кредитной деятельности, В В В основанной на рекомендациях 6. относительно мобилизации фондов 2,0 3,7 3, и мер по совершенствованию балла балла балла системы управления В В В Помощь стагнирующим предприятиям 7. сельского хозяйства, лесной и рыбной 3,0 3,7 2, промышленности балла балла балла В В В Содействие развитию предприятий сельского 8. хозяйства, лесной и рыбной промышленности 3,1 3,3 2, с развитой системой управления балла балла балла 4.7. ЯпОНСКАЯ ФИНАНСОВАЯ КОРпОРАЦИЯ Таблица 3 (продолжение) Поддержка создаваемых частных финансовых институтов финансовыми институтами Партнерство с частными В В В Развитие сотрудничества с кооперативными 9. сельскохозяйственными финансовыми 3,5 3,0 2, институтами и региональными банками балла балла балла Предоставление ноу-хау В В A в области кредитования в целях поддержки 10. частных финансовых институтов, 3,8 3,0 4, агрессивно входящих в отрасли сельской, балла балла балла лесной и рыбной промышленности Менеджмент, организация, человеческие ресурсы, бизнес-процессы 11. Использование PDCA-цикла — — — в основе системы стратегического управления 12. Оптимизация Ускоренное реформирование собственной деятельности — — — организационной структуры В В В 13. Развитие человеческих ресурсов, 2,0 2,0 3, способствующих реализации Стратегии балла балла балла В В C Совершенствование 14. механизмов контроля и разработка 2,0 3,0 1, новых методов кредитования балла балла балла A A A 15. Совершенствование системы сбора, 5,0 4,0 4, анализа и трансляции ценной информации балла балла балла C В D 16. Развитие системы управления 0,5 2,0 0, балла балла балла A В В Реорганизация деятельности по продвижению 17. продуктов и услуг в пользу большей 4,3 3,7 3, информационной прозрачности балла балла балла В В В Усиление функции внутреннего контроля, 18. включающей риск-менеджмент, в целях 2,0 2,5 2, сохранения устойчивости бизнес-процессов балла балла балла В В В 19. Повышение информационных технологий операционной эффективности 2,0 2,0 2, с помощью балла балла балла ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ В отчетном периоде приоритетами деятельности были:

всесторонняя поддержка клиентов посредством обеспе чения кредитными ресурсами и управленческого консульти рования;

партнерство с частными финансовыми институтами;

ускоренное реформирование собственной деятель ности.

Каждой цели соответствует набор определенных задач. Рейтинги (A, B, C, D) устанавливаются на основе балльной оценки степени соответствия достигнутых результатов по ставленной цели (таблица 4):

Таблица Балльная Характеристика Рейтинг экспертная оценка результатов достижения цели Уровень достижения цели от 4,0 баллов и выше А гораздо выше запланированного от 2,0 и менее 4,0 баллов Цель полностью достигнута В Цель в целом достигнута, 0,5 и менее 2,0 баллов C но требуется ряд доработок Цель не достигнута и требуется менее 0,5 баллов D повышение эффективности процесса Балльная оценка результатов достижения цели вы числяется как средняя всех значений балльных оценок за дач, решение которых необходимо для достижения данной цели. Пример оценки результатов достижения цели «Ясное понимание инвестиционных потребностей клиентов и опе ративное предоставление займов» (2007 год) представлен в таблице 5.

Степень достижения каждой задачи оценивается с при менением количественного и/или качественного методов оценки.

4.7. ЯпОНСКАЯ ФИНАНСОВАЯ КОРпОРАЦИЯ Таблица Пример оценки результатов достижения цели «Ясное понимание инвестиционных потребностей клиентов и оперативное предоставление займов» (2007 год) Балльная Задачи оценка 3, Поддержка основных фермеров Финансовая поддержка основных игроков отрасли, влияние на уровень занятости и на развитие регионального сельского хозяйства, лесной и рыбной промышленности 2, Поддержка восстановления бизнеса Предотвращение потери рабочих мест, поддержка возделывания земель 3, Сеть безопасности Ликвидация последствий стихийных бедствий Поддержка нового бизнеса 1, Поддержка новых игроков рынка и венчурных проектов в сфере сельского хозяйства 1, Повышение уровня сервиса Сокращение времени на выдачу ссуд Рейтинг Графическое представление баллов В (2,0 балла) Количественная оценка применяется в случае, если по казатель, характеризующий задачу, может быть измерен коли чественно (таблица 6):

Таблица Характеристика результатов достижения цели Балльная оценка Цель достигнута на 120% и более Цель достигнута на 100% и более, но менее чем на 120% Цель достигнута на 80% и более, но менее чем на 100% Цель достигнута менее чем на 80% - ГлаВа Iv. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Качественная оценка применяется в случае, если показа тель, характеризующий задачу, – качественный (таблица 7):

Таблица Характеристика результатов достижения цели Балльная оценка Эффективность инициативы, направленной на ее достижение, подтверждена, и фактический результат гораздо выше запланированного Эффективность инициативы позволила достичь запланированного результата Инициатива в целом адекватна Инициатива неадекватна - Результаты анализа реализации Стратегии ежегодно пуб ликуются в виде отчетов об эффективности деятельности, которые выпускаются дополнительно к Годовым отчетам. Вся информация размещена в открытом доступе и постоянно об новляется на официальном сайте Корпорации.

Для объективности проведения анализа деятельности Кор- порации создан Консультативный совет по вопросам управ ления, состоящий из шести экспертов из разных областей уп равления, среди которых высококвалифицированные предста вители деловой и научной сферы.

В компетенцию Совета входит обсуждение целей и дейст вий руководства Корпорации, оценка анализа эффективности деятельности Корпорации и выработка рекомендаций по со вершенствованию системы управления (рис. 7).

В результате проведенной оценки определяются приорите ты и разрабатывается Стратегия Корпорации на последующие три года (рис. 8).


После реструктуризации система стратегического управ ления Корпорации была интегрирована в систему стратеги ческого управления Японской финансовой корпорации. Сама Корпорация, уже в качестве структурного подразделения, со хранила свое предназначение и цели функционирования.

4.7. ЯпОНСКАЯ ФИНАНСОВАЯ КОРпОРАЦИЯ Консультативный совет по вопросам управления Авторитетное мнение и рекомендации Министр финансов Основные вопросы*, Министр требующие Корпорация сельского хозяйства, одобрения со стороны лесной и рыбной министров Прозрачность промышленности отчетности * Утверждение Стратегии, финансового плана;

представление бюджета и финансовых отчетов Население Рис. 7. Роль Консультативного совета в системе управления Корпорации Приоритеты Приоритеты Всесторонняя Сотрудничество поддержка с частными финансовыми Оценка клиентов институтами Стратегия 2008– Стратегия 2005– деятельности Партнерство Развитие с частными информационно финансовыми консультационного институтами сервиса Ускоренное Предоставление реформирование диверсифицированного собственной набора услуг поддержки деятельности менеджмента Рис. 8. Стратегический цикл Корпорации Заключение В ходе проведенного исследования были выявлены харак терные черты и особенности в области стратегического управления в зарубежных финансовых институтах развития. Прежде всего следует отметить постоянное совершенство вание системы стратегического управления в этих орга низациях.

Как показывает практика, институты развития функци онируют в соответствии со Стратегией, принимаемой, как правило, на 3–5 лет.

Во всех институтах разработка Стратегии основывается на принципе «скользящего планирования», предполага ющего возможность оперативного пересмотра отдельных показателей.

Такой подход позволяет:

ускорить реакцию на изменения внешней среды;

повысить качество принятия управленческих решений за счет возможности проведения сценарного моделирования на основе плановых показателей.

Основным инструментом реализации Стратегии в большин- стве исследуемых институтов является общепризнанная сис тема сбалансированных показателей. Методология разра ботки и внедрения этой системы включает в себя следующие элементы:

стратегическую карту финансового института разви тия и стратегические карты его самостоятельных структур ных подразделений;

ЗаКлЮЧЕНИЕ набор сбалансированных между собой финансовых и не финансовых ключевых показателей эффективности инсти тута развития и его структурных подразделений;

портфель стратегических инициатив (внутренних про- ектов, необходимых для реализации Стратегии);

стратегический бюджет.

В группе региональных институтов развития показателен опыт стратегического управления в Европейском инвести ционном банке, где механизм реализации Стратегии пред ставлен системой сбалансированных показателей в соответ ствии с лучшей мировой практикой.

Среди национальных институтов развития можно выде лить Бразильский банк развития и Канадский банк раз вития бизнеса, где полностью внедрена система сбалансиро ванных показателей, а также учрежден особый коллегиаль- ный орган, отвечающий за принятие решений в области стра тегического развития.

Многие институты развития разработали и эффективно используют в процессе управления Стратегическую карту. В частности, она применяется в:

Межамериканском банке развития;

Европейском инвестиционном банке;

Бразильском банке развития;

Канадском банке развития бизнеса.

Карта строится на основе Стратегии путем декомпозиции стратегических целей, которые объединены причинно-след ственными связями.

Стратегическая карта описывает логику реализации Стра тегии, показывая важнейшие внутренние процессы, которые позволяют выполнить миссию института развития. В соответ ствии с миссией показатель успеха – это эффективность, с ко торой институты развития содействуют модернизации эко- номики. При этом основная цель – реальный ощутимый ре зультат для экономики страны или группы стран.

ЗаКлЮЧЕНИЕ В исследуемых институтах развития уделяется особое внимание тому, чтобы каждый сотрудник понимал долго срочные стратегические цели и способы их достижения. В некоторых институтах формируется система индивидуаль ных целей и показателей руководства и сотрудников, которая в дальнейшем используется в процессе оценки их деятель ности. Это достигается путем каскадирования стратегиче ской карты (декомпозиции целей) на уровень структурных подразделений.

Как положительный опыт следует рассматривать разработ ку и реализацию постоянно действующих образовательных программ, оказание сотрудникам информационной поддерж ки, широкое использование обратной связи при реализации Стратегии.

Система сбалансированных показателей играет важную роль при организационных изменениях. В течение послед них десяти лет в нескольких институтах развития, например – Корейском банке развития, Банке развития Японии, Японской финансовой корпорации, произошли серьезные институцио нальные изменения.

Эти изменения – приватизация, слияние и поглощение – были инициированы лишь после разработки и согласования Стратегии развития на соответствующий период. Такой под ход позволил эффективно реализовать планы реорганизации соответствующих институтов развития.

В период с 2000 по 2010 г. во всех исследуемых институтах развития были учреждены самостоятельные структурные подразделения, ответственные за координацию процесса стратегического управления. Деятельность этих подразде лений способствует повышению эффективности работы ин ститутов развития в долгосрочной перспективе.

В некоторых зарубежных финансовых институтах разви тия внедрена Комплексная система управления проектами, поддерживающая процессы управления внутренними проек тами институтов развития.

ЗаКлЮЧЕНИЕ В настоящее время многие глобальные и региональные фи- нансовые институты развития присоединяются к междуна родной инициативе по достижению Целей развития тыся челетия.

Во всех исследуемых институтах развития на постоян- ной основе осуществляется автоматизированный монито ринг и контроль реализации Стратегии. Данный процесс представляет собой сбор и анализ данных о ходе реализации Стратегии с учетом сформулированных целей и ключевых показателей эффективности, а также подготовку предложений по достижению этих целей и показателей.

развития развития корпорация финансовая Европейский банк развития Азиатский банк Международная Бразильский банк Межамериканский инвестиционный банк Стратегия Стратегическая карта* Ключевые показатели эффективности Портфель стратегических инициатив Стратегический бюджет Самостоятельное структурное подразделение, ответственное за стратегическое Основные компоненты системы стратегического управления управление в исследуемых зарубежных финансовых институтах развития Коллегиальный орган, ответственный за решения в области стратегического/ эффективного развития Мониторинг результатов проектной деятельности/ реализации стратегических инициатив Приложение Приложение 1 (продолжение) Банк развития Южной Африки Корейский банк развития Канадский банк развития бизнеса Канадская корпорация развития экспорта Банк развития Японии Японская финансовая корпорация * Стратегическая карта может быть не представлена в публичных источниках, однако имеется информация о том, что карта разработана.

Элементы системы ССП.

Внедрены в исследуемом институте развития Литература 1. Бажан А. И. Банки развития: экономические и юридические аспек ты // Бизнес и банки. – 2007. – Ноябрь. – №43.

2. Банки развития: опыт и перспективы. Материалы заседания «кру глого стола» (Совет Федерации, 15 марта 2006 г.) // Бизнес и банки. – 2006. – Апрель. – №15;

№16.

3. Брунс К. Банки развития – стабилизирующий фактор в конкурент ной борьбе // Бизнес и банки. – 2004 – №3.

4. Грищенко Н. Б., Ильин А. А. Участие банков развития в модерниза ции национальной экономики // Финансы и кредит. – 2009. – №19.

5. Дворецкая А. Е. Банк развития: первые шаги // Бизнес и банки. – 2007. – Декабрь. – №50.

6. Захаров А. Н. Банки развития как гарантийная поддержка отече ственных производителей в период мирового финансового кризиса // Ми ровое и национальное хозяйство. – 2010. – №1 (12). – http://mirec.ru.

7. Захаров А. Н. Мировые тенденции использования банков развития для повышения конкурентоспособности экономики России // Вестник Фи- нансовой академии. – 2009. – №5.

8. Нечаев А. А. Банки развития: опыт и перспективы // Бизнес и бан ки. – 2006. – Апрель. – №16.

9. Плисецкий Д. Е. Национальные банки развития: зарубежный опыт и возможности его использования в России // Бизнес и банки. – 2005. – Сентябрь. – №3.

10. Рыбин Е. В., Василенко Н. А. Банки развития: международный опыт и перспективы в России // Деньги и кредит. – 2008. – №2.

лИТЕРаТУРа 11. Савинский С. П. Банки развития Китая // Деньги и кредит. – 2007. – №5.

12. Турчановский Д. Деятельность банков развития в условиях фи нансового кризиса // Инвестиции в России. – 2009. – №6.

13. Фрумкин К. Институты развития берут количеством // Финанс. – №26. – 25.07.2010. – http://www.finansmag.ru/96108.

Информационно-аналитические доклады 1. Информационно-аналитический доклад: «Антикризисные про граммы зарубежных стран и роль институтов развития в их реализации» // Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэконом банк». – 2010.

2. Информационно-аналитический доклад: «Антикризисные про граммы стран-членов АТЭС и роль институтов развития в их реализации» // Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэконом банк». – 2010.

3. Информационно-аналитический доклад: «Банковские системы и финансовые институты развития стран БРИК» // Департамент стратеги ческого анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2010.

4. Информационно-аналитический доклад: «Бразильский банк раз вития» // Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внеш экономбанк». – 2009.

5. Информационно-аналитический доклад: «Зарубежные финансовые институты развития» // Департамент стратегического анализа и разрабо ток, ГК «Внешэкономбанк». – 2010.

6. Информационно-аналитический доклад: «Индекс ALIDE – Латиноа мериканская ассоциация финансовых институтов развития» // Департа мент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2009.

7. Информационно-аналитический доклад: «Институты развития и посткризисная модернизация экономики» // Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2010.

8. Информационно-аналитический доклад: «Использование нацио нальных валют при взаиморасчетах между Российской Федерацией и ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ. ОФИЦИалЬНЫЕ СаЙТЫ другими странами» // Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2010.

9. Информационно-аналитический доклад: «Латиноамериканская ас социация финансовых институтов развития» // Департамент стратегиче ского анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». – 2009.

10. Информационно-аналитический доклад: «Преобразование госу дарственных корпораций в другие организационно-правовые формы» // Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэконом банк». – 2009.

Интернет-ресурсы 1. Абалкина А. В. Современные тенденции формирования ресурсной базы в многосторонних банках развития. [Электронный ресурс]. // http:// www.bankdelo.ru/arhiv/nomer4-2006/index.php?page=11. – 2006. – №4.

2. Аналитические материалы. – Департамент стратегического анализа и разработок, ГК «Внешэкономбанк». [Электронный ресурс]. // http://www.

veb.ru/analytics/strman/ – 2010, 2011.

3. Зверева А. В. Банк развития Казахстана – новый институт поддерж ки экономики в СНГ. [Электронный ресурс]. // http://www.bankdelo.ru/ arhiv/nomer4-2006/index.php?page=12. – Банковское дело. – 2006. – №4.

4. Солнцев О. Г. Институты развития: анализ и оценка мирового опы та. [Электронный ресурс]. / Солнцев О.Г., Хромов М.Ю., Волков Р.Г. / Про блемы прогнозирования. – 06.11.2009. // http://www.forecast.ru/mainframe. asp?ADDR_FROM=http://www.forecast.r u/Analitics/Analitics.asp? PAGE=4.

Официальные сайты исследуемых зарубежных институтов развития 5. http://www.bndes.gov.br/ 6. http://www.kfw.de/ 7. http://www.bdc.ca/en/Pages/home.aspx 8. http://www.kdb.co.kr/screen/jsp/IHEng/IHEngUMan00000001E.jsp ОФИЦИалЬНЫЕ СаЙТЫ. СпИСОК СОКРащЕНИЙ 9. http://www1.ifc.org/wps/wcm/connect/corp_ext_content/ifc_external_ corporate_site/home 10. http://www.iadb.org/en/inter-american-development-bank,2837.html 11. http://www.adb.org/ 12. http://www.eib.org/ 13. http://www.dbsa.org/Pages/default.aspx 14. http://www.dbj.jp/en/index.html 15. http://www.jfc.go.jp/english/ 16. http://www.edc.ca/english/index.htm 17. http://www.edc.ca/english/index.htm 18. http://www.mfdr.org/COMPAS/ Список сокращений КПЭ – ключевые показатели эффективности.

КСО – корпоративная социальная ответственность.

МСП – малое и среднее предпринимательство.

ССП – система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).

COMPAS (Common Performance Assessment System) – общая система оценки эффективности деятельности международных банков развития (бенчмаркинг).

Приложения Зарубежные институты развития Приложение Глобальные, региональные и субрегиональные институты развития Наименование Наименование института института Интернет Аббревиатура на русском на английском сайт языке языке Глобальные институты развития Международный International Bank МБРР, банк реконструкции for Reconstruction www.worldbank.org и развития and Development – IBRD, WB (Всемирный банк) World Bank Международная International финансовая Finance МФК, IFC www.ifc.org корпорация Corporation Международная International www.worldbank.org/ ассоциация Development МАР, IDA IDA развития Association Программа развития The United ПРООН, Организации Nations www.undp.org Объединенных Development UNDP Наций Programme Многостороннее Multilateral МАГИ, агентство Investment www.miga.org гарантирования Guarantee MIGA инвестиций Agency пРИлОЖЕНИЯ. ЗАРУБЕжНЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Организация United Объединённых Nations ЮНИДО, Наций Industrial www.unido.org UNIDO по промышленному Developmet развитию Organization Конференция United Организации Nations ЮНКТАД, Объединённых Conference www.unctad.org UNCTAD Наций по торговле on Trade and и развитию Development Организация Organisation ОЭСР, экономического for Economic www.oecd.org сотрудничества Cooperation and OECD и развития Development Региональные институты развития Межамериканский Banco банк Interamericano IADB www.iadb.org развития de Desarrollo Азиатский Asian ADB www.adb.org банк развития Development Bank Африканский African AFDB www.afdb.org банк развития Development Bank Европейский The European банк Bank for EBRD www.ebrd.org реконструкции Reconstruction и развития and Development Европейский European инвестиционный Investment EIB www.eib.org банк Bank Банк Banque de развития Dveloppement CEB www.coebank.org Совета du Conseil Европы de l’Europe Африканское African агентство Trade ATI www.africa-eca.com по страхованию Insurance торговли Agency пРИлОЖЕНИЕ 1. ГЛОБАЛЬНЫЕ, РЕГИОНАЛЬНЫЕ И СУБРЕГИОНАЛЬНЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Субрегиональные институты развития Андская Corporacion корпорация Andina CAF www.caf.com развития de Fomento Black Sea Черноморский Trade банк торговли BSTDB www.bstdb.org & Development и развития Bank The Central Центрально American американский банк Bank CABEI www.bcie.org экономической for Economic интеграции Integration Исламский Islamic банк Development ISDB www.isdb.org развития Bank Евразийский Eurasian банк Development EADB www.eabr.org развития Bank Северный Nordic инвестиционный Investment NIB www.nib.int банк Bank Латино- Banco американский Latinoamericano BLADEX www.blx.com экспортный банк de Exportaciones Латино- Fondo американский Latinoamericano FLAR www.flar.net резервный фонд de Reservas Западно- La Banque африканский Ouest Africaine BOAD www.boad.org банк развития de Dveloppement Карибский Caribbean банк Development CDB www.caribank.org развития Bank пРИлОЖЕНИЯ. ЗАРУБЕжНЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Европейский European инвестиционный Investment EIF www.eif.org фонд Fund Африканский The African экспортно Export-Import Afreximbank www.afreximbank.com импортный Bank банк Северо- North американский American NADB www.nadb.org банк Development развития Bank Банк The Eastern торговли and Southern и развития African Trade PTA Bank www.ptabank.org Восточной and Development и Южной Bank Африки Восточно- East африканский African EADB www.eadb.org банк Development развития Bank Банк Banque развития de Dveloppement государств BDEAC www.bdeac.org des Etats Центральной de l’Afrique Африки Исламская Islamic корпорация Corporation страхования for Insurance ICIEC www.iciec.com экспортных of Investments кредитов and Export и инвестиций Credits Арабская Arab корпорация Investment & гарантирования Export DHAMAN www.dhaman.org инвестиций Credit и экспортных Guarantee кредитов Corporation пРИлОЖЕНИЕ 2. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Приложение Национальные институты развития Наименование Наименование института института Интернет Страна Аббревиатура на русском на нац./ сайт языке англ. языке АВСТРАЛИЯ И ОКЕАНИЯ Australian Government Агентство agency между- responsible www.ausaid.

AusAID народного for managing gov.au развития Australia’s Австралия overseas aid program Корпорация по Export Finance кредитованию and Insurance EFIC www.efic.gov.au экспорта Corporation Экспортное кредитное New Zealand Новая www.nzeco.

агентство Export NZECO Зеландия govt.nz Новой Credit Office Зеландии Банк Папуа- National развития www.devbank.

Новая Development NDB Папуа-Новой com.pg Гвинея Bank Гвинеи АЗИЯ Международ- International Азербай ный банк Bank МБА www.ibar.az джан Азербайджана of Azerbaijan www.grameen Гремин Банк Grameen Bank GB info.org Компания Industrial развития Бангладеш Promotion and и стимули- www.ipdcbd.

Development IPDC рования про- com Company мышленности of Bangladesh Бангладеш пРИлОЖЕНИЯ. ЗАРУБЕжНЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Банк Bahrain www.bdb-bh.

Бахрейн развития Development BDB com Бахрейна Bank Исламский Islamic банк развития Development www.idbb-bank.

Бруней IDBB Брунея Bank of Brunei com Берхад Berhad Банк The Bank for инвестиций Investment and www.bidv.com.

BIDV и развития Development vn Вьетнама of Vietnam Вьетнам Вьетнамский Vietnam банк Bank сельско- for Agricultural VBARD www.vbard.com хозяйственного and Rural развития Development Израильская The Israel корпорация по Export www.ashra.

Израиль ASHRA страхованию Insurance gov.il экспорта Corporation Индонезий- www.

BANK Bank ский банк bankmandiri.

Mandiri MANDIRI развития co.id Экспортный Bank банк Ekspor BEXI www.bexi.co.id Индонезии Indonesia Банк Bank Индонезия BANK развития Pembangunan www.bankjabar.

культуры Daerah Jawa co.id JABAR нации Barat Агентство по кредитованию Asuransi и гарантирова- Ekspor ASEI www.asei.co.id нию экспорта Indonesia Индонезии Индустриаль- Industrial ный банк Development Индия IDBI www.idbi.com развития Bank Индии of India пРИлОЖЕНИЕ 2. НАЦИОНАЛЬНЫЕ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ Экспортно www.

EXIMBAN импортный Eximbank eximbankindia.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.