авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 8 |
-- [ Страница 1 ] --

Richard R. Gesteland

Cross-Cultural

Business Behavior

Marketing, Negotiating,

Sourcing and Managing

Across Cultures

Copenhagen Business

School Press

Ричард Р. Гестеланд

Кросс-культурное

поведение в бизнесе

Маркетинговые исследования,

ведение переговоров,

менеджмент в различных культурах

Днепропетровск, ООО "Баланс-Клуб", 2003

Посвящается Хопи:

Это - наша книга. Я бы не смог сам её написать.

Ричард Р. Гестеланд В книге представлены логические модели, согласно которым бизнесмены, работающие на международных рынках, могут успешно общаться с представителями различных культур, обходя те острые углы, которые часто становятся камнем преткновения при проведении переговоров и заключении выгодных сделок.

Основанная на практическом опыте работы автора в различных странах мира в течение нескольких десятилетий, книга богато иллюстрирована примерами из его личной практики, которые подкрепляют изложенные наблюдения и теоретические рассуждения.

Права на перевод и печать получены по соглашению с издательством Copenhagen Business School Press (Virginiavej 11, DK-2000, Copenhagen F, Denmark).

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Copenhagen Business School Press, ISBN 87-630-0093-8 (англ.) © OOO "Баланс-Клуб", ISBN 966-8216-17- СОДЕРЖАНИЕ Предисловие к третьему изданию................................ VII Введение...................................................................................... IX Часть первая 1. Модели кросс-культурного поведения в бизнесе................................. 2. "Великий раздел" между бизнес-культурами...................................... 3. Что вначале, сделка или взаимоотношения?...................................... 4. Коммуникация через "Великий раздел"............................................ 5. Формальные против неформальных бизнес-культур........................... 6. Время и графики................................................................................... 7. Невербальное поведение в бизнесе..................................................... 8. Бизнес-протокол и этикет в глобальном масштабе........................... 9. Культура, коррупция и взяточничество............................................... 10. Маркетинг в различных культурах................................................... Часть вторая. Сорок моделей поведения лиц, ведущих международные переговоры Группа А. Ориентированные на взаимоотношения формальные - полихронные - сдержанные Переговоры с индийцами......................................................................... Переговоры с бангладешцами................................................................ Переговоры с вьетнамцами.................................................................... Переговоры с тайцами............................................................................ Переговоры с малайзийцами................................................................. Переговоры с индонезийцами.

............................................................... Переговоры с филиппинцами................................................................ Группа В. Ориентированные на взаимоотношения формальные - монохронные - сдержанные Переговоры с японцами.......................................................................... Переговоры с китайцами....................................................................... Переговоры с корейцами........................................................................ Переговоры с сингапурцами.................................................................. Группа С. Ориентированные на взаимоотношения формальные - полихронные - экспрессивные СОДЕРЖАНИЕ Переговоры с арабами............................................................................ Переговоры с египтянами...................................................................... Переговоры с турками........................................................................... Переговоры с греками............................................................................ Переговоры с бразильцами.................................................................... Переговоры с мексиканцами.................................................................. Группа D. Ориентированные на взаимоотношения формальные - полихронные - вариативно-экспрессивные Переговоры с россиянами...................................................................... Переговоры с поляками......................................................................... Переговоры с румынами......................................................................... Переговоры со словаками...................................................................... Группа Е. Умеренно ориентированные на сделку формальные - вариативно-монохронные - экспрессивные Переговоры с французами..................................................................... Переговоры с бельгийцами.................................................................... Переговоры с итальянцами.................................................................... Переговоры с испанцами....................................................................... Переговоры с венграми.......................................................................... Группа F. Умеренно ориентированные на сделку формальные - вариативно-монохронные - сдержанные Переговоры с государствами Балтии.................................................... Группа G. Ориентированные на сделку умеренно формальные - монохронные - сдержанные Переговоры с англичанами.................................................................... Переговоры с ирландцами...................................................................... Переговоры с датчанами........................................................................ Переговоры с норвежцами..................................................................... Переговоры со шведами......................................................................... Датчане и шведы глазами американца................................................. Переговоры с финнами........................................................................... Переговоры с немцами........................................................................... Переговоры с голландцами.................................................................... Переговоры с чехами.............................................................................. Группа Н. Ориентированные на сделку - неформальные монохронные - вариативно-экспрессивные Переговоры с австралийцами................................................................. Переговоры с канадцами........................................................................ Переговоры с американцами.................................................................. Список дополнительных источников.................................................... ПРЕДИСЛОВИЕ К ТРЕТЬЕМУ ИЗДАНИЮ Я приношу свою искреннюю благодарность тем внимательным читателям, которые предложили некоторые исправления и дополнения ко второму изданию. Самой существенной была помощь Януша Яцевича из Гданьского Фонда развития менеджмента в Польше.

С 1999 года читатели обращались ко мне с просьбой увеличить число примеров, случаев и профилей участников переговорного процесса. По этому когда издательство Копенгагенской школы бизнеса предложило мне переиздать книгу, я завершил работу над ней, обновив существовав шие модели участников переговоров и список источников, а также доба вил новые примеры и новые модели, а именно: Мьянмара, Словакии, Ирландии и Швеции. Этот материал завершает легкое, не претендующее на серьезность сравнение шведской и датской культур.

В процессе работы над моделями европейских стран я использовал те знания, которые получил от своих талантливейших коллег по Сире Фло ренс Офису. Я приношу благодарность Анне, Аните, Рензо, Адриане, Франко и всем остальным участникам той великолепной группы, которая внесла большой вклад в эту книгу.

Во время работы над моделями стран Юго-Восточной Азии я не мог не вспоминать тех трудолюбивых коллег из Сире Сингапур Офиса, перед которыми я в долгу.

А страны Южной Азии у меня связаны с воспоминаниями о К.Б. Агра вале, который в течение многих лет был столпом Сире Нью Дели Офиса и впоследствии стал преуспевающим предпринимателем в очень трудных условиях работы. Спасибо, К.Б.!

Дорогой читатель, новое тысячелетие несет новые трудности как для уже работающих в международном бизнесе, так и для тех, кто ещё толь ко учится. Я искренне надеюсь, что третье издание книги поможет вам преодолеть эти трудности.

Р.Р.Г.

Орегон, Висконсин июль, ВВЕДЕНИЕ Эта книга должна стать практическим пособием для всех тех, кто находится на передовой линии международной торговли, для тех, кто ежедневно сталкивается с трудностями в связи с различиями в традициях и наработанной практикой ведения бизнеса в международ ном масштабе.

Культурные различия приносят нам разочарование, потому что они запутаны и непредсказуемы. Цель данной книги - свести до минимума запутанность и приблизиться к предсказуемости, предложив классифи кацию обычаев и традиций международного бизнеса согласно определён ным логическим моделям.

Современные учёные полагают, что мозг человека запрограммирован мыслить в терминах моделей. Я, например, воспринимаю и запоминаю сложную информацию тогда, когда она организована в какую-то логичес кую систему.

Основываясь на этом, за последние десять лет я смог разработать про стой метод классификации тех культурных переменных, из-за которых возникает большинство проблем при проведении международных сделок.

Тысячи менеджеров и студентов факультетов бизнеса, посетивших семи нар Глобал Менеджмент, говорят, что наш подход, основанный на "моде лях", имеет под собой почву. Неоднократно после презентаций участни ки семинара подходили ко мне и говорили: "Теперь я понимаю, где я сделал ошибку в прошлом году при проведении переговоров!" Источники Материалом для данной книги послужили собранные за трид цать лет наблюдения как за своими собственными, так и за многообе щавшими сделками других, которые не состоялись по той причине, что мы не знали, как вести бизнес. Все случаи основываются на реальных событиях, имевших место в течение долгих лет, которые автор провёл, занимаясь маркетингом, поисками источников снабжения, работая ме неджером и проводя семинары по всему миру. Глава 10 представляет собой исключение, так как приводимые там примеры были почерпнуты из бесед с бизнесменами в залах ожидания международных аэропортов и барах отелей.

ВВЕДЕНИЕ Особенно богатым источником материала являются 26 лет моей рабо ты в качестве иностранного менеджера в Германии, Австрии, Италии, Бразилии, Индии и Сингапуре. Я выражаю свою признательность колле гам во Флоренции, Франкфурте, Вене, Сао Паоло, Нью Дели и Сингапу ре за их личную поддержку в течение многих лет, а также за неоценимые советы, которых было так много, что все не перечислить.

Как человек, которому языки не очень легко давались, я был поражён, с какой легкостью мои сотрудники во Флоренции и Франкфурте мгновен но переключались с итальянского на немецкий или с французского на испанский или английский. Я испытывал те же чувства и в Сингапуре, где мои коллеги владели английским, китайским и его кантонским диа лектом, малайским и другими языками региона.

Эта языковая виртуозность вдохновляла меня, потому что я понимал, что способность говорить на двух или более языках является важным трамплином к межкультурной компетенции. Именно межкультурная ком петенция является или должна стать целью каждого эффективно работа ющего за рубежом менеджера и участника переговоров.

Материалом для части 2 послужили более тысячи деловых перегово ров, которые я провёл в 45 разных странах. Собранные и организованные по моделям, о которых шла речь в части 1, они представляют собой зарисовки поведения во время переговоров, с которыми могут столкнуть ся их участники на различных рынках.

Модели были сформулированы в результате изучения трудов антропо логов, а также ученых, занимавшихся вопросами международной комму никации. Я бы хотел особо выделить труды таких авторов, как Эдвард Т.

и Милдред Рид Холл, Гирт Хофстеде, Роберт Моран и Уильям Гуди кунст. Естественно, никто из них не несёт отвественности за те недо статки, которые неизбежно могут появиться в данной книге.

В опредении тематики данной книги немаловажную роль сыграли три академических учреждения:

• Институт экспорта в Сингапуре: предоставил место для проведе ния наших семинаров "Выходим на глобальный уровень!" и других программ с 1994 года. Участники этих программ, как сингапурцы, так и иностранные менеджеры, своими вопросами, комментариями и кри тикой стимулировали мою работу. Особую благодарность хочу выра зить исполнительному директору Нг Вей Мину и его удивительному штату сотрудников.

• Копенгагенский колледж бизнеса имени Нилъса Брока: здесь я имел честь выступать с лекциями несколько раз в году с 1993 года перед талантливыми датскими студентами, готовившимися для работы в меж дународном бизнесе. Могенс Грюланд, Эльсбет Риис-Петерсен, Хан не Бауманн, Флеминг Стин, Дженс Графф, Джон Кнудсен, Улла Per ВВЕДЕНИЕ ли и многие другие датские коллеги оказывали помощь и делились со мной своими творческими идеями.

• Институт менеджмента университета штата Висконсин: он выступил организатором популярного трёхдневного семинара "Пере говоры в Тихоокеанском регионе", который посетили как новички, так и ветераны международного маркетинга из всех штатов США.

Мне было очень приятно работать с профессором Линдой Горчелз и дорогим мне коллегой Джорджем Сейком в Мэдисоне дважды в год с 1994.

Благодаря двум поистине преданным мне датчанам данная книга полу чила своё воплощение на бумаге. Дженс Графф - друг, коллега, профес сор по маркетингу и автор книг - терпеливо выслушивал мои теории по международному бизнес-поведению в течение нескольких лет.

В 1995 году Дженс познакомил меня с Лаугом Стеттингом, выдающим ся мыслителем из Копенгагенского факультета журналистики. Для меня самой большой добродетелью Лауга было его терпение, очень важное качество, особенно если работаешь с таким не всегда обязательным авто ром, как я.

И всё же главный толчок к написанию книги был дан мне моей женой Хопи, которая все 36 лет нашей совместной жизни, полной различных событий, разделяла мою радость и разочарования.

И ещё не могу не упомянуть один источник вдохновения. А именно, благодаря Хопи и нашим шести детям - Ричарду, Лестеру, Риду, Тхору, Камале и Клио - я смог выдержать тот культурный шок и культурную адаптацию, которые приходилось преодолевать в жизни.

Переезды из одной страны в другую неизбежно были связаны с куль турным шоком, сила ударов которого прямо пропорциональна культурно му расстоянию между двумя странами. В нашей жизни переезд из Евро пы в Индию был связан с самым сильным культурным шоком.

Повторные шоки и адаптация делают вас чувствительным к культурным различиям - вначале, конечно, к различиям, которые разделяют культуры.

Но мы также увидели, что благодаря неоднократным адаптациям смогли обнаружить и мириады одинаковых черт, которые нас объединяют.

Часть первая ГЛАВА МОДЕЛИ КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ПОВЕДЕНИЯ В БИЗНЕСЕ На страницах данной книги вы найдёте ответы на следующие вопросы:

Уменьшило ли наличие электронной почты, видеоконферен ций и конференций по интернету необходимость международ ных бизнес-поездок и личных встреч?

Из-за какой досадной ошибки высокие исполнительные пред ставители компании Саудовской Аравии вынуждены были пре кратить многообещающие переговоры с Калифорнийской фир мой?

Где именно совершил ошибку менеджер по экспорту из Да нии, непреднамеренно оскорбив заказчика из Мексики, вслед ствие чего потерял очень денежный контракт?

Как случилось, что компания из Северной Америки, занимав шаяся импортом, не смогла реализовать 96 000 хлопчатобу мажных сорочек из-за того, что на них были несоответствую щие этикетки?

Какую ошибку допустила всемирно известная европейская пи воваренная компания, в результате которой её Вьетнамские партнёры внезапно прервали переговоры о строительстве со вместного предприятия?

Какие важные правила протокола были нарушены представи телем Канады, когда он глубоко оскорбил потенциального за казчика из Египта?

Каким образом преодолевают кросс-культурные различия во вкусах такие глобально знаменитые компании, как Макдо нальдс?

Меняются ли бизнес-культуры?

МОДЕЛИ КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ПОВЕДЕНИЯ В БИЗНЕСЕ Два железных правила ведения международного бизнеса Почему глубокое понимание и знание обычаев в проведении бизнеса является особенно важным для людей, занимающихся вопроса ми экспорта? Потому что Железное правило № 1 гласит:

• В международном бизнесе продавец должен приспосабливать ся к покупателю.

Если вы являетесь покупателем в международной сделке, культурные различия не представляются столь важными, если, конечно, вы не стави те себе цель получить от неё максимум!

А если вы не являетесь участником сделок купли-продажи? Предполо жим, что вы приехали за границу вести переговоры о совместном пред приятии, об установлении стратегического союза? Кому в данном случае придётся приспосабливаться? Именно здесь вступает в игру Железное правило №2:

• В международном бизнесе гость должен соблюдать местные обычаи.

Значит ли это, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят?

Нет. Я не разделяю этот старый взгляд, но и не советую полностью копировать поведение местных жителей. Будьте самим собой.

Но "быть самим собой" включает знание местных особенностей, почи таемых в данной местности обычаев и традиций.

Если данная книга подготовит читателей к выполнению двух Желез ных правил, значит она достигнет поставленной цели. Начнём с рас смотрения моделей кросс-культурного поведения при ведении бизнеса.

• Внимание на сделке/внимание на взаимоотношениях.

В этом и состоят различия в культуре ведения бизнеса. Если внима ние сосредоточено на сделке (ВС), то участники думают в основном о выполнении задания, а если внимание сосредоточено на взаимоотноше ниях (ВВ), то участники скорее думают о людях.

Когда экспортёры, сосредоточенные на сделке (ВС), пытаются вести бизнес с людьми, сосредоточенными на взаимоотношениях (ВВ), в таких случаях возникают конфликты. Многие представители ВВ считают, что ВС являются напористыми, агрессивными и тупыми. В свою очередь, ВС считают, что ВВ - лишены чёткости и конкретности, что они непости жимы.

• Неформальная /формальная культура Проблемы возникают в тех случаях, когда перекрещиваются пути пред ставителей относительно эгалитарной культуры, в которой считается, КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ что все люди равны, с путями представителей обществ со строго иерар хической организацией. Неформальное поведение одних оскорбляет чув ства высокопоставленных представителей иерархических культур точно так же, как сосредоточенность на своей важности представителей фор мальной культуры может оскорблять чувства представителей эгалитар ной культуры.

• Культура с жесткими временными рамками / культура с гибкими временными рамками Некоторые общественные группы поклоняются часам и почитают точ ность. Другие - снисходительно относятся ко времени и графикам, они более сосредоточены на окружающих людях.

Конфликт возникает тогда, когда бизнесмены, относящиеся к первой группе, считают представителей другой группы ленивыми, недисципли нированными и грубыми, в то время как их считают высокомерными, заключёнными в рамки обязательных сроков.

• Эмоционально экспрессивные / эмоционально сдержанные культуры Общение экспрессивных людей в корне отличается от общения людей сдержанных. Это относится как к вербальному общению, так и к невер бальному. Эти различия могут привести к недоразумениям, которые в свою очередь влияют на процессы переговоров, сделки, поиски ресурсов, торговлю и менеджмент. Различия между данными видами культур явля ются причиной коммуникативного непонимания.

Перейдём ко второй главе, в которой рассмотрим "Великий раздел".

ГЛАВА "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ Ориентир на сделку против ориентира на взаимоотношения Независимо от того, проводится ли маркетинговое исследова ние или переговоры на международном уровне, влияние на успешный исход дела оказывают различия между теми, кто сосредоточен на сдел ке, и теми, в центре внимания которых находятся установление и под держание взаимопонимания.

Большинство мировых рынков ориентированы на взаимоотношения:

это касается арабского мира и большинства стран Африки, Латинской Америки и Азиатско -Тихоокеанского региона. То есть это те рынки, на которых деловые люди совершают сделки через разветвлённые сети лич ных контактов.

Сосредоточенные на взаимоотношениях бизнесмены (ВВ), предпочи тают иметь дело с семьёй, друзьями и лицами или группами, которых они хорошо знают, которым можно доверять. При проведении сделок с незнакомыми людьми, особенно с иностранцами, они испытывают опре делённые неудобства, дискомфорт.

Опираясь на эту ключевую культурную ценность, ориентированные на взаимоотношения фирмы обычно хотят узнать о своих потенциальных партнёрах как можно больше, прежде чем вести с ними дела.

В отличие от них, ориентированный на сделку подход характерен для немногих стран в мире. Сторонники такого подхода (ВС) в основном сосредоточены в Северной Европе, Северной Америке, Австралии и Но вой Зеландии, в странах, где люди относительно открыты во время веде ния бизнеса с иностранцами.

"Великий раздел" между мировыми культурами влияет на проведение бизнеса с самого начала и до конца любых коммерческих взаимоотноше ний. Даже первые шаги, которые мы делаем навстречу потенциальному покупателю, зависят от того, к какому виду культуры они принадлежат, к ВВ или ВС.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ Установление контактов Так как принадлежащие к ВВ люди относительно открыты во взаимоотношениях с иностранцами, экспортеры на таких рынках обычно могут устанавливать прямые контакты с потенциальными клиентами.

Рис. 2. КУЛЬТУРЫ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА СДЕЛКЕ Северная Европа и Германия Великобритания Северная Америка Австралия и Новая Зеландия УМЕРЕННО СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА СДЕЛКЕ Южная Африка Южная Европа Центральная и Восточная Европа Чили, Южная Бразилия, Северная Мексика Гонконг, Сингапур КУЛЬТУРЫ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ Страны арабского мира Африка, Латинская Америка и Азия Возьмём для примера Соединённые Штаты. Большинство американ цев готовы обсуждать возможности ведения бизнеса с людьми, которых они практически не знают, очевидно, в связи с тем, что они воспитыва ются в очень мобильном обществе, состоящем из эмигрантов.

Успех телемаркетинга является доказательством такой открытости.

Ежегодно американцы приобретают товаров и услуг на миллиарды дол ларов у совершенно незнакомых людей, причём половину этого состав ляют продажи, совершаемые между компаниями. Не удивительно, что Америку называют страной бесстрастных звонков.

В противоположность этому, телемаркетинг не даёт таких результа тов на рынках, ориентированных на взаимоотношения. Например, "теле маркетинг" в Японии предусматривает телефонные звонки существую щим заказчикам или клиентам, то, что в ориентированных на сделку компаниях называлось бы взаимоотношениями с клиентами. В Японии звонок незнакомцу считался бы очень странным поведением.

Конечно, даже в Америке чем крупнее сделка, тем больше покупатель хочет знать о продавце. Но дело в том, что в ориентированных на взаи моотношения культурах продавец может устанавливать первичный кон такт с предполагаемым покупателем без предварительных отношений и "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ связей. Посредничество в знакомстве или рекомендации хотя и могут помочь, но не имеют особого значения.

В этом состоит первое существенное отличие рынков разных культур, а именно ВС и ВВ.

Рис. 2.2 Установление контактов: ВС и ВВ культуры Прямые контакты ВС ВВ Непрямые контакты США Япония В двух словах можно сказать, что организация деловых встреч в США является относительно быстрым и лёгким делом, если у вас есть нужный товар или услуга, которую вы можете предложить, и если ваше марке тинговое исследование было точным, потому что Америка представляет собой в основном ориентированный на сделку рынок. Но бесстрастные звонки редко срабатывают в бизнес-культурах, ориентированных на вза имоотношения, таких как Япония.

Лучше всего вступать в контакт с партнёрами по бизнесу из ВВ куль тур во время международных торговых выставок. Именно там покупате ли ищут поставщиков, экспортёры ищут импортёров, а инвесторы зани маются поисками партнёров по организации совместных предприятий.

Бизнес-поведение на таких выставках сосредоточено на сделках, потому что большинство посетителей посещают их с целью быстрого установле ния контактов.

Другим способом знакомства с потенциальными партнёрами на ВВ рынках является посещение интересующих вас стран в составе офици альных торговых миссий. Во всём мире в настоящее время правитель ства и торговые ассоциации продвигают экспортные товары своих стран, организованно посещая новые рынки. Организатор торговой миссии до говаривается о встрече для заинтересованных сторон и обеспечивает им официальное знакомство, представляя друг другу. Такие официальные представления помогают растопить лёд, прокладывая путь к деловому сотрудничеству.

Но предположим, что на ближайшие несколько месяцев не намечает ся никакой выставки товаров и не планируется выезд с торговой мисси ей. Существует ещё один проверенный способ установления контактов с кандидатами в дистрибьюторы из стран, ориентированных на взаимоот ношения: можно обратиться за помощью к доверенному посреднику.

Непрямой подход Запомните, сосредоточенные на взаимоотношениях фирмы (ВВ) не ведут никаких дел с незнакомцами. Чтобы сблизиться с ними, лучше всего организовать знакомство через третье лицо или организацию. Тре КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ тья сторона устанавливает мост между вами и лицом или компанией, с которой вы хотите вести переговоры.

Идеальным посредником является высокопоставленное лицо или орга низация, известная обеим сторонам. Очень хорошо, если вы в дружес ких отношениях с ушедшим в отставку государственным деятелем, кото рый к тому же знаком с вашими потенциальными кандидатами. Но такие случаи встречаются очень редко в современном мире международной торговли.

Второе место принадлежит коммерческому отделу посольства вашей страны. Представители посольств имеют высокий статус в культурах, ориентированных на взаимоотношения, кроме того, продвижение экс порта - это их работа.

Следующим звеном в оказании посредничества в знакомстве являют ся торговые палаты и торговые ассоциации. А какую роль играют банки?

Если вы хотите вести бизнес с Кореей, а у вашего банка нет там солид ного представительства, то лучше поискать международный банк, у ко торого оно имеется.

А может один из ваших приятелей по игре в гольф работает в компа нии, которая имеет процветающий офис в Шанхае, Сеуле, Токио или Рияде. Возможно, он замолвит за вас словечко. К хорошим посредникам также можно отнести грузоперевозчиков как по морю, так и авиа, а также фирмы, занимающиеся вопросами международного права и бух галтерского учёта.

Признавая важность установления знакомств через третью сторону для своей культуры, сосредоточенной на взаимоотношениях, японская организация внешней торговли (ЯОВТ) также готова предоставлять та кие услуги иностранным компаниям с хорошей репутацией.

Фактически, быть должным образом представленным партнёру в Япо нии является настолько важным, что в последнее время появились кон салтинговые фирмы, основной функцией которых является знакомить иностранцев с японскими компаниями. Конечно, услуги таких фирм обой дутся вам дороже, чем другие методы знакомств.

Использование "гуанси" В мире, ориентированном на взаимоотношения, всё делается через родственников, друзей, контакты и связи - другими словами, че рез взаимоотношения. Там принимают в счёт того, с кем вы знакомы.

Китайцы называют такие полезные связи "гуанси", словом, хорошо изве стным во всей Восточной и Юго-Восточной Азии.

Конечно, знакомство с нужными людьми, нужные связи помогают и в обществе, ориентированном на сделку. Всё зависит от степени знакомства.

Даже в чрезвычайно ориентированных на сделку культурах, таких как США, для совершения сделок люди используют "блат" или "влияние".

"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ Но всё же существуют ключевые различия. На ориентированных на взаимоотношения рынках заложить основу деловых отношений можно лишь только при условии, что вы знакомы с нужными людьми или если вы можете организовать с ними знакомство. Попробуйте организовать совместное предприятие в Китае, например, без "гуанси", или используя чужое "гуанси".

Вывод: на рынках, ориентированных на взаимоотношения, планируйте установить знакомство со своим потенциальным партнёром не напря мую, а косвенно, то ли через торговую выставку, торговую миссию или при помощи третьей стороны.

Непрямой подход является решающим для всего делового мира, осно вывающего свою деятельность на взаимоотношениях, хотя в этой главе мы часто ссылаемся лишь на Японию.

Случай, который произошёл в Сингапуре в начале 1990-х годов, пока зывает важность контактов и знакомств для достижения успеха на рын ках, ориентированных на взаимоотношения, где бизнесмены не ведут дела с незнакомцами.

Ситуация 2.1: "Экспорт в Тайвань: гуанси в действии" Вы - недавно принятый на работу менеджер по маркетингу в сингапурской фирме "Великолепные краски", выпускающей краски для кораблей и разных судов. Это - быстрорастущая компания, во главе которой стоят три молодых директора, получивших образова ние на Западе.

В прошлом году, благодаря директору по маркетингу, фирма со вершила свою первую продажу товаров за рубеж, а именно, была продана большая партия краски в Австралию и Новую Зеландию.

Директор Тан достиг такого успеха, вначале отправив информацию потенциальным дистрибьюторам, сопроводив её письмом с просьбой о назначении встреч, а затем и сам познакомился с каждым заинте ресованным кандидатом в их соответствующих офисах.

После этого господин Тан провел переговоры и подписал соглаше ние с той компанией, которая, по его мнению, более всего подходила ему на этом рынке. На весь этот процесс ушло четыре месяца, и в данное время объём сбыта уже превысил все ожидания.

После такого успеха вас взяли на работу и поставили задачу рас ширить экспорт на другие рынки Тихоокеанского региона. Директор пригласил вас, чтобы обсудить маркетинговые исследования, кото рые показывали, что Тайвань представляет собой очень перспектив ный рынок с большим спросом и незначительной местной конкурен цией. Вы получили задание организовать там сеть дистрибьюторов, используя тот подход, который дал такие хорошие результаты в Ав стралии и Новой Зеландии.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ После поиска по базам данных вы собрали информацию о фамили ях и контактных адресах тайваньских импортеров, агентов, предста вителей и оптовых покупателей, занимающихся поставками красок.

Далее, вы разослали своим потенциальным партнерам брошюры и другую информацию о своей продукции, а также в сопроводительном письме попросили назначить вам встречу, чтобы обсудить дальней шие вопросы. Вы, очевидно, ожидали получить ответы от пяти-шес ти компаний.

Ко всеобщему удивлению, прошло шесть недель, но ответов так и не было. На совещании, где определялись стратегические вопросы, господин Тан заметил, что Тайвань испытывает определённые труд ности в переписке по-английски, после чего вы отправляете ещё одно письмо, на сей раз на китайском языке. Но и в течение следующих двух месяцев не поступает ни одного ответа от предполагавшихся дистрибьюторов.

Отсутствие результатов на таком прогрессивном рынке, каким яв ляется Тайвань, очень расстроило господина Тана. Он срочно созы вает совещание, на котором предлагает вам выступить со своим пред ложением по решению данного вопроса. Готовясь к этому совеща нию, вы размышляете, помешивая чай в чашке: "Где я допустил ошибку? Ведь эта же стратегия дала такой хороший результат в Австралии! Почему нет результата в Тайване? Что делать дальше?" А что, если вы — покупатель?

Так как за активный поиск зарубежных заказчиков несут от ветственность экспортёры, можно предположить, что для импортеров покупателей установление контактов и связей не так уж и важно. Но покупатели, работающие в глобальном масштабе, быстро определяют пределы таких предположений.

Прежде всего, многие покупатели активно ищут поставщиков.

Во-вторых, у экспортеров должен быть определённый уровень доверия к своим покупателям. Даже гарантийные письма не являются абсолют ным гарантом платежей, а если настаивают на авансе наличными, то это уже ограничивает рыночный потенциал. Именно поэтому возникает не обходимость в установлении контактов и знакомств, которые играют неоценимую роль как для покупателей, так и для продавцов.

Фактически, именно благодаря покупателю я и увидел "Великий раз дел", т.е. разницу между бизнес-культурами, ориентированными на сделку и ориентированными на взаимоотношения. Проработав несколько лет в одной Чикагской компании менеджером по экспорту, я перешёл в фирму Сире Рёбак, в которой провёл более четверти века на должности менед жера по международным закупкам, разъезжая по всему миру и коорди нируя деятельность компании по поиску источников товаров в глобаль "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ ном масштабе. Моя работа была связана с развитием конкурентоспособ ных источников поставки товаров в Латинской Америке, Центральной и Восточной Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, на Ближнем Вос токе и в Африке.

В самом начале я понял, что в тех странах, которые я позже назвал ориентированными на взаимоотношения, самым благоразумным было организовать знакомство с потенциальными поставщиками. Прежде чем ехать на фабрику и задавать вопросы возможному продавцу, лучше по тратить некоторое время на установление взаимоотношений с руковод ством этой фабрики.

Это в корне отличалось от работы, которую мы проводили в тех стра нах, которые я позже стал называть ориентированными на сделку. На этих рынках мы могли провести оценку нескольких фабрик в день. Мы приезжали, отказывались от кофе, чтобы сэкономить время, проверяли оборудование, получали представление о том, как налажен процесс про изводства, задавали ряд огнемётных вопросов и спешили на следующую фабрику.

Но вскоре я понял, что этот подход не давал результатов в странах, ориентированных на взаимоотношения. Там наша спешка и сосредото ченность на выполнении задания не давали возможности получить нуж ную информацию. Нам удавалось посетить одно или два производства в день. Мы проводили время, распивая чай, кофе или прохладительные напитки с руководством. На Балканах это означало, что надо было в ответ угощать сливовицей в 6.30 утра. Мы ждали, проявляли интерес, демонстрировали свою готовность узнать как можно больше об их ком пании. Это время обычно окупалось тем, что мы получали более полную и надёжную информацию.

Позже, когда я снова занялся международной торговлей и маркетин гом, значение "Великого раздела" стало мне более очевидным. Но преж де чем продолжить, мне хочется привести пример того, какую роль мо гут играть контакты или связи, или гуанси как для покупателей, так и для исследователей международных рынков.

Сделки в Дакке Примерно в 1989 году мы решили, что пора открыть офис по контролю за качеством продукции в Бангладеш, который в то время быстро развивался как экспортёр одежды. Эту задачу довелось выпол нять мне как базировавшемуся в Сингапуре региональному директору, отвечавшему за Южную и Юго-Восточную Азию.

Во-первых, надо было организовать официальную юридическую регис трацию. Это очень трудно, потому что для открытия офиса в Бангладеш требуется согласование нескольких министерств и ведомств.

Чтобы получить регистрацию, мы провели беседы с несколькими мест КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ ными юридическими, бухгалтерскими и консалтинговыми фирмами. Они сообщили нам, что на процесс согласования и одобрения может понадо биться около года и что это обойдётся в 10 000 долларов, намекнув на "особые расходы" - взятки ответственным официальным лицам. Не же лая мараться взятками, мы решили на время отказаться от своей идеи.

Затем, через несколько недель мне позвонил один из моих деловых знакомых из Гонконга и попросил об одолжении: "Мой старый друг из Бангладеш ложится завтра на сложную операцию в больницу Маунт Элизабет. Бедняга будет в Сингапуре один-одинёшенек. Будь добр, зай ди к нему и передай от меня наилучшие пожелания скорейшего выздо ровления".

Старый друг оказался очаровательным начитанным джентльменом, который возглавлял два разных министерства в предыдущем правитель стве Бангладеш, а в данное время был консультантом в Дакке. Во время беседы с ним о том, о сём я упомянул о нашем желании установить долговременные отношения с поставщиками в его стране. После опера ции я приехал проведать его, прихватив с собой пару романов.

Двумя днями позже бывший министр позвонил, чтобы поблагодарить меня, и предложил свою помощь. "Планы вашей компании, очевидно, помогут в продвижении экспортных товаров Бангладеш. Если хотите, я организую регистрацию вашего офиса в течение месяца. Можете ли вы оплатить мне стоимость авиабилета, 900 долларов?" Я быстро согласил ся, и через три недели наш офис в Дакке приобрёл статус юридического лица. Это была самая быстрая регистрация за всю историю Бангладеш.

Как мы это сделали? Так как бывший министр был лично знаком со всеми официальными лицами, причастными к делу, он просто ходил из одного ведомства в другое, пил с ними чай, и они подписывали все регистрационные документы без задержки. И без никаких "лишних расходов".

Этот случай показывает, что в культурах, ориентированных на взаи моотношения, как для продавца, так и для покупателя важно иметь нуж ный контакт. В следующей главе мы рассмотрим, как строить отноше ния, имеющие чрезвычайную важность, с культурами, ориентированны ми на взаимоотношения.

ГЛАВА ЧТО ВНАЧАЛЕ СДЕЛКА ИЛИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ?

На рынках, ориентированных на сделку, можно приступить к делу сразу же после нескольких первых минут знакомства. Всё, что вам нужно узнать о вашем потенциальном партнёре, можно узнать в течение нескольких дней, а не недель или месяцев, как это принято в таких строго ориентированных на взаимоотношения странах, как Китай и Сау довская Аравия.

Ориентированные на сделку бизнесмены общаются во время приёма пищи, за коктейлем, во время игры в гольф. Но в процессе "выбивания" соглаше ния за столом переговоров они также устанавливают и взаимопонимание.

Конечно, бизнесменам из ориентированных на сделку культур хочется узнать как можно больше друг о друге до подписания дистрибьюторско го соглашения. Но это позже. А пока обе стороны изучают друг друга, обсуждая цену, условия оплаты, количество, качество, сроки поставок и все другие вопросы, связанные с международным дистрибьюторским со глашением. Они обсуждают деловые вопросы с самого начала и узнают друг друга в процессе дискуссий.

Более близкое знакомство В таких странах, как Япония, Южная Корея и Тайвань, для установления и развития крепких взаимоотношений порой требуется время, терпение, а иногда и железные нервы. В Южной Азии совместная выпивка может ускорить процесс установления взаимоотношений, но только для мужчин. Хотя в настоящее время и наблюдаются некоторые исключения, всё же женщины не подходят для этой роли.

Более близкое знакомство с местными коллегами зависит от страны.

В арабском мире вместо выпивки на стол ставят блюдо с дымящимся рисом и ягнёнком. Бразильцы и мексиканцы любят говорить об искусст ве, музыке, литературе и фильмах. Ну и ещё есть же гольф. Во многих странах сегодня он скорее поможет установить взаимопонимание, чем порция шотландского виски.

Да, установление доверия и взаимопонимания со своим клиентом важно во всём мире, а не только в странах, ориентированных на взаи моотношения.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ Вся разница в том, что в арабских странах, Африке, Латинской Аме рике и почти во всей Азии климат доверия надо установить до начала деловых переговоров. На рынках, ориентированных на взаимоотноше ния, вначале заводите дружбу, затем ведите дело.

Установление личных взаимоотношений На ВВ рынках взаимоотношения, которые вы устанавливаете со своими коллегами, будут в дополнение к официальным иметь и силь ный личностный компонент. Вашему клиенту захочется узнать, что вы лично, как и ваша компания, заинтересованы в успехе общего дела.

Именно из-за этого личностного компонента и важно постоянно под держивать отношения на протяжении всей сделки. Если вы получили повышение по службе или вас перевели на другой участок работы, поза ботьтесь о том, чтобы лично представить своему партнеру нового со трудника, назначенного на ваше место.

Чиновничество на рынках, ориентированных на взаимоотношения На деловые переговоры с представителями культур, ориенти рованных на взаимоотношения, уходит больше времени, чем с предста вителями культур, ориентированных на сделку. Это объясняется двумя причинами. Во-первых, для организации непрямого подхода требуется время. Затем наступает длительный процесс установления доверия и развития личных взаимоотношений.

Во время переговоров с представителями государства и компаниями государственного сектора на рынках, ориентированных на взаимоотно шения, в игру включается третий фактор - инерция бюрократии, чинов ничества. Конечно, официальные лица всюду проявляют осторожность.

Они считают для себя более безопасным отложить решение вопроса или отказать вам, чем дать согласие. Более того, чиновники часто замедляют решение вопросов. В культурах, ориентированных на взаимоотношения, из-за подозрения по отношению к незнакомцам, особенно иностранцам, официальные лица часто не могут решиться продвигать дела.

Именно поэтому у фирмы Фольксваген ушло девять лет на переговоры с правительством Китая о строительстве автозавода. А почему Макдо нальдсу понадобилось 12 лет, чтобы договориться с бывшим Советским правительством об открытии своего первого пункта питания в России?

Сосредоточенные на сделке исполнители должны запастись терпени ем, прежде чем начнут вести дела с чиновниками на рынках, ориентиро ванных на взаимоотношения.

ЧТО ВНАЧАЛЕ - СДЕЛКА ИЛИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ?

Значение непосредственного контакта Произошедшая в телекоммуникации революция позволяет быстро вести переписку с бизнес-партнёрами, находящимися в разных концах мира. Телекс, факс, электронная почта и видеоконференции дают нам возможность находиться в постоянном контакте с иностранными партнёрами.

Но все эти технологические чудеса не умаляют значение и важность непосредственных контактов с заказчиками и партнёрами из культур, ориентированных на взаимоотношения. Бизнесменам из этих стран зна чительно труднее обсуждать проблемы по телефону или в письмах. Им лучше лично встречаться со своими поставщиками и партнёрами намно го чаще, чем в этом возникает необходимость в культурах, ориентиро ванных на сделку.

Эта особенность приобрела особую значимость после событий 11 сен тября 2001 года в Соединённых Штатах. Большое количество корпора тивных клиентов и участников семинара Глобальный маркетинг вырази ли озабоченность по поводу риска в международных авиарейсах. Они хотят знать, можно ли заменить личные встречи с клиентами и партне рами по бизнесу конференциями по телефону и видеоконференциями.

Я считаю, что им нужно напомнить о том, что хотя современные тех нологии и могут в основном заменить личные встречи с коллегами из ориентированных на сделки культур, но клиенты из культур, ориентиро ванных на взаимоотношения, будут надеяться на личную встречу, осо бенно для обсуждения важных вопросов. Здесь уместно привести слу чай, участниками которого являются экспортёры из США и дистрибью торы из Малайзии.

Ситуация 3.1: "Получение платежей в Малайзии" За период с осени 1997 года по осень 1998 стоимость малайзийс кой денежной единицы рингита по отношению к американскому дол лару упала почти на 70 %. Для малайзийских импортеров такая резкая девальвация означала, что стоимость товаров, на которые име ются накладные в американских долларах, в течение года увеличи лась более чем в три раза.

Девальвация рингита вызвала серьезные проблемы у Pax-Тел, боль шой компании в Куала Лумпуре, занимавшейся импортом и дистри бьюторством телекоммуникационного оборудования. Ещё в 1996 году владелец и управляющий директор, мистер Абдул Рахим бин Мох син, успешно провел переговоры на условиях оплаты по открытым счетам с двумя американскими экспортными компаниями по торгов ле телекоммуникационным оборудованием.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ К ноябрю 1997 года Pax-Тел должна была около 130 000 амери канских долларов Гробер Экспорте, экспортной компании по менед жменту, и вдвое больше этой суммы - Кинг Тулз, компании по мар кетингу оборудования и услуг.

Мистер Рахим объяснил обоим кредиторам в ряде факсов, элект ронных писем и через телефонные звонки свою трудную финансо вую ситуацию. Он сказал, что хотя в долларовом исчислении сто имость его закупок и увеличилась в три раза, его местные малайзий ские клиенты не готовы платить ему больше той суммы, о которой они договорились во время переговоров. Рахим попросил отсрочки платежей в надежде, что рингит вскоре возвратится к своему пре жнему курсу.

Компания Кинг Тулз ответила по электронной почте в декабре 1997 года, предоставив отсрочку в 90 дней, но потребовав от Рах-Тел полную оплату по истечении этого срока.

Компания Гробер Экспорте вначале ответила несколькими теле фонными звонками и электронными письмами. Затем представители компании Гробер лично посетили Куала Лумпур, один - в ноябре 1997 года, другой - в мае 1998. В течение нескольких дней после этих визитов Рах-Тел телеграфировала американскому банку о 35% суммы, которую они были должны, таким образом признав 70% дол га. Затем Рахим уплатил остальную сумму в сентябре 1998 года, таким образом, уплатив весь долг компании Гробер, хотя и со значи тельной задержкой.

На декабрь 1998 года компания Кинг Тулз так ничего и не получи ла в счет долга от компании Рах-Тел. На этом они решили списать всю сумму как долг, не подлежащий возврату.

Мы задали нашим участникам семинара вопрос, почему малайзийский дистрибьютор уплатил Гроберу, а не Кинг Тулз. Участники, имеющие опыт ведения переговоров на рынках, ориентированных на взаимоотно шения, быстро отвечают, что огромную роль в этом сыграли два визита представителей компании Гробер Экспорте в Куала Лумпур. Один из ветеранов международного маркетинга сказал: "Если надо обсудить что то важное или трудное с представителями стран, ориентированных на взаимоотношения, это лучше делать лично".

Роль контракта Во избежание недоразумений, а также для решения вопросов ориентированные на сделку бизнесмены полагаются на письменные со глашения. Когда возникают недоразумения и споры, американские биз несмены, в особенности, используют безличный юридически обоснован ный подход, основанный на контракте.

ЧТО ВНАЧАЛЕ - СДЕЛКА ИЛИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ?

У меня есть друг-американец, который говорит: "Если взять всех на ших 862 496 юристов и выстроить в один ряд... Ой! Только представьте себе это!" Многие компании США приходят на переговоры с пространным про ектом контракта и с юристом. Они начинают обсуждать предлагаемый контракт, статью за статьёй, консультируясь с юристом каждый раз, когда в этом возникает необходимость.

Такой подход имеет смысл в Америке, стране, в которой больше всего в мире проходит судебных разбирательств. Но он может быть контрпро дуктивным в культурах, ориентированных на взаимоотношения, в кото рых бизнесмены больше полагаются на личные взаимоотношения, чем на юристов или детализированные контракты.

В странах со строгой ориентацией на взаимоотношения лучшим под ходом считается держать юристов в тени до самой последней стадии дискуссии, совещаясь с ними во время перерывов.

Недоразумения между культурами, ориентированными на сделку и взаимоотношения, возникают и из-за разного, скорее противоположного восприятия контракта. Например, корейский партнёр может высказать желание пересмотреть условия контракта по мере изменения условий, даже если соглашение было подписано в Нью-Йорке всего месяц назад.

Корейцы полагают, что их близкие отношения с американскими партнё рами должны помочь в пересмотре контрактов и в проведении повтор ных переговоров.

Представители Нью-Йорка, с другой стороны, скорее всего воспримут просьбу об изменении условий контракта как знак, сигнализирующий о том, что их корейский партнёр - ненадёжный, вероломный и несамосто ятельный. Культуры, ориентированные на взаимоотношения, для предот вращения трудностей и решения проблем полагаются в основном на вза имоотношения, а культуры, ориентированные на сделку, полагаются на письменное соглашение.


По мере того, как всё больше и больше компаний по обе стороны "Великого раздела" делают бизнес в глобальном масштабе, можно наде яться, что такие недоразумения будут медленно исчезать. А тем време нем, однако, исполнителям следует обращать большое внимание на кросс культурные различия, которые могут разрушить даже самые многообе щающие международные торговые сделки.

ГЛАВА КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ".

Прямые высказывания против непрямых Культуры, ориентированные на сделку и на взаимоотношения, отличаются также и по методам коммуникации. Ориентированные на сделку участники переговоров ценят прямые, откровенные, однозначные высказывания, а их коллеги, ориентированные на взаимоотношения, пред почитают непрямой, с подтекстом и полутонами стиль. Мой опыт свиде тельствует о том, что эта разница в коммуникации является самой боль шой причиной недоразумений между бизнесменами обеих культур. Не доразумение возникает потому, что представители разных культур ожи дают от процесса коммуникации разных результатов.

Гармония против ясности Всё зависит от приоритетов. Для бизнесменов, ориентиро ванных на сделку, в общении с другими главное - чтобы их поняли:

они обычно говорят то, что имеют в виду, и имеют в виду то, что говорят. Немцы и датчане, например, известны своей откровенностью и прямотой.

Представители культур, ориентированных на взаимоотношения, отда ют приоритет поддержанию гармонии и ровных межличностных отноше ний. Так как сохранению гармонии в рамках группы уделяется особое внимание, бизнесмены таких культур следят за тем, что они говорят и делают, чтобы не смущать и не оскорблять других.

Рис. 4.1. Кросс-культурные различия в коммуникации I Прямой язык ВС Непрямой язык ВВ За последние 35 лет я заметил, что чем ближе к концу континуума расположена культура, ориентированная на взаимоотношения, тем бо лее осторожны и обходительны люди в использовании языка. С другой стороны, чем ближе расположены к концу континуума ВС, тем более они откровенны и недвусмысленны. (Интересно, однако, заметить, что если немцы и немецкоязычные швейцарцы во многом считаются менее КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" ориентированными на сделку, чем американцы, они явно более прямы в своём вербально коммуникативном поведении).

Если две стороны, принимающие участие в переговорах, принадлежат к противоположным полюсам, то, например, при взаимодействии амери канцев и японцев могут происходить интересные вещи. Например, я имел удовольствие вести переговоры с японскими компаниями с 1971 года и не могу вспомнить, что хотя бы раз слышал слово "нет".

Большинство представителей Японии, Китая и Юго-Восточной Азии, с которыми я сталкивался, кажется, относятся к слову "нет" как к ругатель ству. Чтобы не оскорблять собеседника, они могут пробормотать: "Это будет трудно", "Это надо ещё изучить". Популярными вариантами также являются: "Может" и "Это будет неудобно". Образованные и много путе шествовавшие японцы знают, что лучше избегать этого каверзного слова.

Именно поэтому японский политик Шинтаро Ишихара озаглавил свою знаменитую книгу в 1989 году "Япония, которая может сказать нет".

Один из наших сыновей, хорошо владеющий японским языком, рабо тал в большой японской компании в Токио. Он встречался с японскими девушками, и хотя он в этом и не признаётся, мне думается, что он, возможно, слышал "нет" один или два раза!

Ситуация 4.1 иллюстрирует противоположные подходы к деловой ком муникации со стороны культур, ориентированных на сделку и на взаимо отношения.

Ситуация 4.1. "Двуязычные ярлыки" Один из крупнейших импортёров одежды Северной Америки Грейт Нортерн Аппарел из Торонто решил, что пора начинать импорт муж ских рубашек из Китая. От своего партнера в США вице-президент Пит Мартин слышал о фирме Эвергрин Гарментс, крупном произво дителе в Гуаньчжоу, которая специализируется на поставках своих товаров на рынок США.

После длительной переписки Пит Мартин вылетел в Гуаньчжоу для окончательного согласования договора на закупку 8000 дюжин рубашек. Переговоры с компанией Эвергрин проходили в дружеской обстановке. Целая неделя ушла на то, чтобы обе стороны согласова ли состав ткани, размеры и расцветки, упаковку и доставку, цену, условия оплаты и другие детали огромной сделки.

Уставший от таких длительных переговоров, Пит с нетерпением ждал подписания договора. На этом этапе, однако, Пит вспомнил, что компания Эвергрин ещё не экспортировала свои товары в Кана ду, поэтому может и не знать требования относительно ярлыков. Он объяснил им, что вся одежда, продаваемая в Канаде, должна иметь ярлыки с указанием состава ткани, инструкций по стирке на двух языках, французском и английском.

/ЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ Эта новость вызвала озабоченность китайской стороны. Они пред почитают вести дела только на китайском и английском языках. Уп равляющий директор господин Вонг ответил с улыбкой: "Господин Мартин, боюсь, что нам будет трудно поставить ярлыки на француз ском и английском. Этот вопрос требует дальнейшего изучения".

Пит Мартин ответил, что ярлыки на двух языках, французском и английском, - это требование закона Канады: "Вы должны понять, что по этому вопросу у нас просто нет выбора - это закон".

После короткого совещания со своей командой господин Вонг сно ва сказал с улыбкой: "Господин Мартин, мы рассмотрим вашу просьбу.

Конечно, у нас будут трудности, но компания Эвергрин приложит все усилия для решения этого вопроса". С чувством облегчения по поводу разрешения последних вопросов Пит подписал контракт о покупке и попрощался с господином Вонгом и его командой.

Через семь месяцев Питу позвонили из отдела по контролю за каче ством со складов Грейт Норден: "Господин Мартин, у нас возникла проблема. Из Китая поступили 96 000 рубашек. На них имеются ярлы ки на двух языках - но ведь они на английском и китайском!" Пит Мартин окаменел. Он думал, что Эвергрин согласились по ставить ярлыки на английском и французском. Как можно было объяс нить, почему поставленные рубашки были снабжены не теми ярлы ками, о которых договорились?

Невербальный отказ Представители культур, ориентированных на взаимоотноше ния, могут очень тонко, незаметно сказать "нет" языком тела. Некото рые арабы поднимают брови в знак вежливого отказа на просьбу, это невербальный эквивалент американского выражения "Не пройдёт!".

У многих народов пощёлкивание языком "цк-цк" означает отрицатель ный ответ.

Японцы и тайванцы часто улыбаются и меняют тему разговора или просто не говорят ничего. Я узнал, что молчание во время переговоров с представителями Восточной Азии часто означает: "Забудь, дорогой, и прости!" Миф о непостижимом представителе Востока Некоторые участники переговоров, ориентированные на сдел ку, думают, что отсутствие прямоты со стороны другой культуры являет ся преднамеренным и используется, чтобы запутать их или увести от основной темы. А на самом деле, именно различия в коммуникации и породили миф о том, что "Восток - дело тонкое".

КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" Но тонкости словесного высказывания и отсутствие прямоты - это только часть айсберга. Для представителей культур, ориентированных на сделку, люди из Восточной и Юго-Восточной Азии кажутся непости жимыми и потому, что они скрывают свои эмоции, особенно отрицатель ные. В этих культурах демонстрация нетерпения, раздражения, разоча рования или злости нарушает гармонию. Это считается грубым и оскор бительным.

Таким образом, они маскируют отрицательные эмоции, оставаясь не возмутимыми, или лишь улыбаясь в ответ.

Создаётся впечатление, что тайцы, например, всё время улыбаются.

Они улыбаются, когда им хорошо, улыбаются, когда им весело, улыба ются, когда нервничают, улыбаются даже, когда злятся. Тайцы улыбают ся, потому что если бы они открыто проявляли злость или недовольство, то они потеряли бы уважение окружающих.

Коммуникация и "уважение друг к другу" В культурах, ориентированных на взаимоотношения, т.е. в странах Восточной и Юго-Восточной Азии, если кто-то из участников переговоров выходит из себя, то страдают обе стороны, так как теряют уважение друг к другу. Тот, кто проявил отрицательные эмоции, теряет к себе уважение, так как вёл себя по-детски. А если злость и недоволь ство проявлены открыто, то он этим самым заставил и своего партнёра пережить такие же чувства, что неизбежно приводит к утрате уважения.

В таких случаях исход переговоров будет плачевным для обеих сторон.

Приведу пример. Рассмотрим, что произошло во время переговоров в Хо Ши Мине, на подготовку которых ушло много времени. В течение нескольких месяцев представители крупнейшего пивоваренного завода из Северной Европы вели переговоры с вьетнамской компанией из госу дарственного сектора по поводу соглашения о строительстве совместно го пивоваренного завода в центральной части Вьетнама.

К концу особо трудного дня руководитель европейской команды не мог больше скрывать своё раздражение. Вначале он весь покраснел. Дрожа от злости, он так сжал кулаки, что поломал надвое карандаш, который держал в руке.

Услышав этот звук, вся комната внезапно замерла. Через минуту вся вьетнамская делегация встала, как один, и покинула зал заседаний. На следующий день в штабквартире европейской пивоваренной компании получили факс, состоявший из трёх строчек, в которых говорилось, что вьетнамцы никогда в жизни не сядут за стол переговоров с "таким гру бым, высокомерным человеком", каким является глава европейской де легации.

Что делать? На этот сложный объект ушли месяцы болезненных пе реговоров. Во имя спасения дела европейцы решили отозвать своего КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ невыдержанного менеджера и заменить его стоиком, известным тем, что у него было невыразительное, бесстрастное лицо. А ещё через не сколько месяцев было подписано соглашение, в результате которого в центральном Вьетнаме начали производить такие сорта пива, как лагер и пилзнер, которыми наслаждаются не только вьетнамцы, но и гости этой страны.


Что должен был сделать глава европейской делегации, чтобы предотв ратить фиаско? Когда я задал этот вопрос участникам семинара в компа нии Глобал Менеджмент, то в ответ услышал: "Выйти и прогуляться!".

Вот именно. Объявить перерыв. Выпить прохладительный напиток. Прой тись прогуляться. Сделать что угодно, чтобы расслабиться и остыть.

Если у вас краснеет лицо, это значит, что вы себя не контролируете.

Но можно устроить перерыв и до подобного взрыва.

Когда представители Запада связывают понятие "уважение" с пред ставителями Восточной и Юго-Восточной Азии, это, фактически - куль турная универсалия. Итальянцы называют это "честью", испанцы - "до стоинством", англо-саксонцы - "самоуважением". Никому в мире не понравится грубое и оскорбительное поведение. Мы чувствуем себя дис комфортно, когда на нас сердятся или когда мы смущены, когда нас критикуют или над нами насмехаются.

Действительно, люди в странах, ориентированных на взаимоотноше ния, особенно тонко чувствуют изменения настроения, возможно, пото му что эти культуры ориентированы на группу. Собственный имидж и самоуважение во многом зависят от того, как вас воспринимают другие.

Именно поэтому бизнесменам надо всегда думать о том, как будут истол кованы их вербальные и невербальные сообщения в культурах, ориенти рованных на взаимоотношения.

Недоразумения между культурами У посетителей, приезжающих в Юго-Восточную Азию из куль тур, ориентированных на сделку, сокрытие отрицательных эмоций мо жет иногда вызывать замешательство, конфуз. Когда мы с женой пере ехали из Германии в Сингапур в 1988 году, то решили попробовать изу чать китайский язык по уикендам. Мы договорились, что нам будет пре подавать язык Стефани, приятная молодая женщина, недавно иммигри ровавшая из Тайваня.

Мои занятия прервались в конце того же года, когда в связи со смер тью матери я вынужден был улететь в Висконсин на похороны. К сожа лению, не успел я возвратиться в Сингапур, как позвонил мне брат и сообщил о смерти отца. Можете себе представить, каким тяжким для меня было то время.

После вторых похорон я возвратился в субботу, и Стефани зашла узнать, почему я пропустил почти целый месяц занятий. Смертельно КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" уставший от дороги и разницы во времени, я выпалил ей, что у меня умерли родители.

На какую-то долю секунды лицо молодой женщины было поражено, она тяжело вздохнула. Затем внезапно Стефани громко рассмеялась прямо мне в лицо. И продолжала хихикать в течение нескольких секунд.

Умом я понимал, что люди из некоторых азиатских стран скрывают свою нервозность, смущение или сильный стресс за улыбкой. Я также знал, что мне надо было сообщить свои печальные новости не так прямо линейно. В конце концов, Стефани была китаянкой, воспитанной в духе конфуцианства: она почитала своих родителей. Для неё внезапное осоз нание того, что она, вероятно, могла потерять обоих родителей почти одновременно, было ужасным шоком.

Тем не менее, моя реакция на её смех была скорее эмоциональной, чем рациональной. У меня было ощущение, что меня ударили в живот.

Хотя я и понимал умом, что произошло, мне было трудно относиться к Стефани так, как раньше, до этого случая. Через несколько недель я бросил занятия, и нам пришлось искать нового преподавателя китайско го языка.

Коммуникация "низкого контекста" и "высокого контекста" Мы уже видели, что участники переговоров из культур, ори ентированных на взаимоотношения, стараются использовать непрямые высказывания для того, чтобы избежать конфликтов и конфронтации.

Вежливая коммуникация азиатов, арабов, африканцев и латиноамери канцев помогает сохранять гармонию. Смысл того, о чем они говорят за столом переговоров, чаще можно уловить скорее из контекста, чем из самих слов. Американский антрополог Эдвард Т. Холл, великолепный специалист в области кросс-культурной коммуникации, для этих куль тур ввёл термин "высокий контекст".

С другой стороны, когда говорят европейцы, жители Северной Амери ки, Австралии и Новой Зеландии, смысл их высказываний - открытый, прозрачный, он содержится в самих словах. Их можно понять во время переговоров и без контекста. Холл назвал эти культуры культурами "низ кого контекста".

Китайцу, занимающемуся бизнесом в Амстердаме, эта разница сразу бросается в глаза, так же как и шведу или немцу, пытающимся устано вить деловые отношения в Пекине. Это объясняется тем, что Китай на ходится на оси культурного континуума ВВ в зоне высокого контекста, а Швеция и Германия - в самом конце зоны низкого контекста оси ВС.

Менее очевидными являются те различия, которые находятся очень близко на оси континуума. Посмотрим, например, на Великий Китай, т.е. Китайскую Народную Республику, Гонконг (отличающийся в куль КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ турном плане от всего Китая) и Тайвань. Сюда относится и Сингапур;

хотя население этого гигантского города только на 77 % состоит из китайцев, культура деловых отношений всё же остаётся ориентирован ной на Китай.

Рис. 4.2. Великий Китай Гонконг Китай ВС/низкий контекст, _,, _ ВВ/высокий контекст, Сингапур Тайвань Рис. 4.2 показывает, что если Китай - материнская культура - всё ещё находится в зоне высокого контекста в конце оси континуума ВВ, то Тайвань, Гонконг и Сингапур расположены на разных от него рас стояниях.

Бизнесмены, занимающиеся бизнесом в этих трёх частях китайской культуры, отмечают, что их можно охарактеризовать и как явно более ориентированными на взаимоотношения и непрямой язык, чем Австра лию, и в то же время более ориентированными на сделку и прямой язык, чем их партнёры из Китайской Народной Республики.

Опытные бизнесмены, имеющие опыт работы в Тихоокеанском регио не, знают, что гонконгцы и сингапурцы более охотно вступают в прямой контакт, чем китайцы КНР, им требуется меньше времени для установ ления взаимопонимания, они также склонны к использованию прямых высказываний.

Не менее интересными являются результаты новейших исследований датского ученого, который отмечает подобную дробную градацию в кросс культурном бизнес-поведении среди представителей культур, ориенти рованных на сделку, с низким контекстом. Проф. Малин Джурсаа из Копенгагенского факультета бизнеса провела изучение 50 датских, не мецких и британских бизнесменов и опубликовала свои данные в июнь ском номере журнала European Management Journal за 1994 год.

Хотя указанные три европейские культуры безошибочно относятся к культурам с низким контекстом, но и они отличаются друг от друга, и эти различия могут создавать проблемы для бизнесменов, работающих на этих рынках. Британцы, например, явно ориентированы на сделку и характеризуются низким контекстом более, чем арабы, мексиканцы или корейцы, но если сравнивать их с датчанами и особенно немцами, то они, британцы, более ориентированы на взаимоотношения и характери зуются высоким контекстом.

КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" Рис 4. Дания ВС/низкий контекст. _, _. ВВ/высокий контекст Германия Великобритания Из продолжительных интервью с деловыми людьми этих трёх куль тур проф. Джурсаа узнала, что для немцев личные взаимоотношения в Великобритании имеют большее значение, чем у себя дома. Интервью также показало, что британцы больше используют непрямые высказы вания, с подтекстом и намёками, чем датчане. Далее, датчане отмети ли, что они приступают к делу быстрее, чем британцы, но медленнее, чем немцы.

Исследования Холла, Джурсаа и многих других ученых подтверждают то, чему многие деловые люди научились из личного опыта: различия в кросс-культурном деловом поведении создают невидимые барьеры в меж дународной торговле.

Различия в вербальном и невербальном поведении могут вызвать куль турные столкновения, но опытный переводчик может часто сгладить язы ковые проблемы. Именно это и происходит, когда переводчику требуется несколько минут, чтобы перевести на японский или китайский то, что сказал выступающий представитель культуры, ориентированной на сдел ку, в двух коротких предложениях. Частью работы переводчика являет ся завуалировать и облачить в нужные одежды вежливого общения от крытые, прямые заявления выступающего.

Другой чертой непрямой коммуникации высокого контекста в некото рых традиционных азиатских культурах является чрезвычайное нежела ние сообщать плохие новости. Здесь уместно привести пример из индо незийской практики.

Ситуация 4.2: "Нежелание сообщать плохие новости" Анита является менеджером по поиску источников товаров фир мы Блю Джинз, крупного импортера-оптовика одежды из джинсовой ткани деним. Её тревожит запоздалая поставка 6000 модных джин совых жакетов, заказанных у фирмы Бали Джинз, поставщика из Индонезии. Товар отгрузили на прошлой неделе, но пока она о това ре ничего не слышала.

В прошлом году Бали отправил два небольших заказа, оба из кото рых поступили в срок и без особых дефектов качества. Основываясь на этом положительном опыте, Анита в этом сезоне заказала дюжин жакетов по очень хорошей цене.

В этот раз поставка товаров вовремя очень важна, так как если они придут с опозданием, то главные заказчики её компании аннули руют заказ, заставив компанию Блю Джинз справляться с товаром КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ на свое усмотрение. Так как это очень модные жакеты, фирма может понести большие финансовые убытки в дополнение к тому, что поте ряет своих постоянных клиентов.

Фирма Бали Джинз ответила на два последних факса Аниты без задержки, оба раза сообщая, что продукция находится "под контро лем". Но факт остается фактом: товар задерживается.

В то время, как Анита сидит расстроенная в своем офисе, туда заглядывает ее ассистент с факсом от мистера Субото, менеджера по маркетингу компании Бали Джинз, в котором сообщается следу ющее: "Мы сожалеем, но в связи с запоздалой доставкой ткани мы немного отстаем от графика производства. Надеемся на отгрузку в течение двух недель. Пожалуйста, продлите срок действия аккреди тива на 45 дней. Подпись Субото".

Громко возмущаясь, Анита задает себе вопрос: "Как это могло произойти? Почему Субото не проинформировал нас сразу же, когда узнал, что произошла задержка с поставками тканей?" Очевидно, если они просят продлить срок действия аккредитива, они не смогут организовать доставку товаров в течение двух недель, как утверждает Субото.

Если бы Анита знала об этой задержке две недели назад, она смогла бы хотя бы частично удовлетворить самых важных заказчи ков компании Блю Джинз, заказав некоторое количество жакетов такого же фасона из Китая. Но будучи в неведении о том, что проис ходит в Джакарте, ее компания продала все имевшиеся у нее китай ские жакеты немецкой группе поставщиков. И сейчас компания Блю Джинз, не имея товаров, не надеется на удачу.

Какие культурные факторы могут объяснить, почему мистер Субо то не сообщил Аните заранее о задержке поставок?

Нельзя сказать, что руководство компании Бали Джинз не волнует, как идут у вас дела. Как и другие представители Юго-Восточной Азии, мистер Субото имеет привычку откладывать сообщение плохих ново стей. И, возможно, он надеялся, что в последнюю минуту произойдет чудо, которое поможет решить проблему...

Называть вещи своими именами / сохранять уважение Даже если представители разных культур, ориентированных на взаимоотношения и на сделку, говорят на одном и том же языке, английском например, они в действительности говорят на разных язы ках. Голландец и немец будут осторожно подыскивать нужные слова, чтобы его собеседник понял именно то, что он хотел сказать. Он не хочет двусмысленности и избегает обиняков.

КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" А тем временем его арабские, японские и индонезийские партнёры подбирают слова ещё более тщательно, но уже совершенно по другой причине. Ориентированные на взаимоотношения участники переговоров хотят убедиться в том, чтобы никого из присутствующих не обидеть, чтобы не было грубой прямоты, неотёсанной тупости, чтобы не утратить уважение окружающих.

Я лично принадлежу к обществу, ориентированному на сделку. Когда австралиец, немец или датчанин характеризуют меня как человека пря мого, прямолинейного, я воспринимаю это как комплимент. Это объяс няется тем, что в культурах, ориентированных на сделку, прямота и откровенность приравниваются к честности и искренности.

Но если эти же определения исходят от японца, то они скорее означа ют критику. Почему? Потому что в культурах с высоким контекстом, ориентированным на взаимоотношения, прямота и откровенность при равниваются к незрелости и наивности, возможно даже к высокомерию.

В таких культурах только дети и незрелые взрослые говорят всё, о чём думают. Они просто по-другому не могут.

Два значения слова "искренность" В заключение рассмотрим противоположные значения слова "искренность". Для человека из ориентированной на сделку культуры, владеющему английским языком, искренность имеет оттенок честности и откровенности. Искренний друг, например, говорит тебе правду, даже если она и горькая.

Наоборот, для людей, ориентированных на взаимоотношения, искрен ний друг всегда проявит желание помочь тебе. Например, предположим, человек из Западной Азии просит об одолжении человека, ориентиро ванного на сделку, который знает, что не сможет выполнить его. После дний, вероятно, проявит свою искренность, ответив: "Извини, но я не могу это сделать, потому что..."

Представитель Азии посмотрит на этого человека как на очень нена дёжного друга. Искренний ответил бы: "Конечно! Я сделаю всё, что смо гу, и сообщу тебе об этом..." В ориентированных на взаимоотношения культурах искренность проявляется в выражении своего желания по мочь, даже если вы и не сможете или не сделаете это одолжение.

В следующей главе мы рассмотрим различия между формальными и неформальными бизнес-культурами.

ГЛАВА ФОРМАЛЬНЫЕ ПРОТИВ НЕФОРМАЛЬНЫХ БИЗНЕС-КУЛЬТУР Статус, иерархия, власть и уважение Многие перспективные международные сделки не состоялись из-за того, что за столом переговоров между представителями формаль ной и неформальной культур происходила конфронтация. В данной гла ве мы рассмотрим несколько примеров.

Формальные культуры организованы в строгие иерархии, которые от ражают основные различия в статусе и власти. Наоборот, в неформаль ных культурах больше ценится эгалитарная организация, т.е. в которой все равны, с незначительной разницей в статусе и власти.

Почему это так важно, когда мы ведём дела за границей? Потому что за столом переговоров эти противоположные ценности являются источ ником конфликтов. Деловые люди из формальных иерархических куль тур могут быть оскорблены ветреной фамильярностью своих партнёров из неформального, относительно эгалитарного общества. С другой сто роны, представители неформальных обществ могут рассматривать своих формальных партнёров как нудных, отдалённых, напыщенных и высоко мерных.

Таких недоразумений можно избежать, если обе стороны будут знать, что различное бизнес-поведение является результатом различий в куль турных ценностях, а не личных пристрастий.

Культурный конфликт в Германии Я узнал о различиях между формальной и неформальной куль турами в начале 1960-х годов, когда мой работодатель, компания по ме неджменту экспорта в Чикаго, перевела меня в Германию с целью рас ширения торговли в Европе.

Моя первая встреча была с нашим самым крупным импортером-дист рибьютором инструментов, расположенным в Штутгарте. Я провел це лый день с главой компании, доктором Вильгельмом Мюллером, и целый день повторял: "доктор Мюллер, герр Мюллер". Эта формальность была ужасной для меня, молодого человека из США, одной из самых нефор ФОРМАЛЬНЫЕ ПРОТИВ НЕФОРМАЛЬНЫХ БИЗНЕС-КУЛЬТУР альных культур в мире. Возвратившись во Франкфурт, я позвонил сво MV другу-немцу. "Ганс, я ужасно устал от этой средневековой офици льности. Через сколько встреч и переговоров я смогу называть этого парня "Вилли"?

К счастью, Ганс тут же расставил все точки над i, объяснив мне кое что об официальности. "Хочешь знать, когда ты сможешь перейти с док тором Мюллером на ты? Никогда, ты, дурень!" Конечно, Ганс был прав. В течение двух лет я обращался к этому высокопоставленному джентльмену так, как это принято в Германии. А когда я познакомился с его женой, я называл её "фрау доктор". Почему?

Потому что в Германии обращаются именно так. Это - относительно формальное общество.

Вскоре я узнал, что почти вся Европа следует таким же формам обра щения. Французский коллега оставался месье Дюпон, а не Рене. А в Италии в течение многих лет мы обращались к главе фирмы, нашему поставщику, высокопарным "коммендаторе", пока не узнали его ближе и не стали называть по имени, Густаво.

С другой стороны, недавно я был в Сиднее, где наша встреча началась словами: "Привет, друг! Хочешь пивка?" А это уже, дорогой читатель, пример неформальной культуры!

Формальность - это статус, иерархия, власть и уважение. Если в неформальных культурах ценится равенство по статусу, то в формаль ных - ценится иерархия и различия в статусе. Незнание этих различий может стать за столом переговоров источником серьёзных проблем. Один из участников нашего семинара по маркетингу экспорта в Европе рас сказал случай, который является иллюстрацией этого.

Ситуация 5.1: "Как можно обидеть клиента из Мексики" Хосе Гарсиа Лопез, импортер из Мексики, в течение нескольких месяцев вёл переговоры с датской компанией, а затем решил при ехать в Копенгаген для окончательного подписания контракта на поставки. Деловые встречи проходили гладко, и в последний день визита синьор Гарсиа сказал, что очень хочет подписать контракт сразу же по возвращении в Мексику.

В тот вечер датчане пригласили синьора Гарсиа провести с ними вечер. Менеджер компании по экспорту по имени Флеминг, 41 года, и его ассистент Маргарет, 21 года, дали в честь гостя великолепный обед, после которого повезли его по ночному Копенгагену. Около полуночи Флеминг посмотрел на часы.

"Синьор Гарсиа, как я уже говорил во время обсуждения вашего визита, я завтра очень рано улетаю в Токио. Извините, но я вынуж ден покинуть вас. Маргарет отвезёт вас в отель, а завтра утром - в аэропорт. Желаю счастливого пути!" КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ На следующее утро в машине по пути в аэропорт Хосе Гарсиа был необычно молчаливым. Затем он повернулся к ассистенту и сказал:

"Маргарет, пожалуйста, скажите своему боссу, что я решил не под писывать с ним контракт. Конечно, это не ваша вина. Если вы вспом ните о том, что случилось вчера вечером, я думаю, поймёте, почему я больше не хочу иметь дела с вашей компанией".

Итак, формальность касается статуса, иерархических отношений в организации, а также проявления уважения по отношению к лицам вы сокого ранга. Поэтому участники международных сделок всегда должны знать, с какой культурой, формальной или неформальной, они имеют дело. Рис. 5.1 показывает, "кто есть кто".

Рис. 5. В ВЫСШЕЙ СТЕПЕНИ НЕФОРМАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ Австралия Дания США Канада Норвегия, Исландия Новая Зеландия ФОРМАЛЬНЫЕ КУЛЬТУРЫ Большинство стран Европы и Азии Регион Средиземного моря и Арабский мир Латинская Америка В формальных, иерархических культурах различия в статусе проявля ются больше и играют более значительную роль, чем в эгалитарных, неформальных культурах. Официальные формы обращения - это один из способов проявления уважения к людям высокого статуса.

Проявление уважения в Европе Возьмём для примера доктора Вильгельма Мюллера. Я обра щался к нему официально, так как это принято в Германии. Но в дей ствительности, проявлением соответствующего уважения являются те культурные ценности, которые стоят за этим обычаем.

Прежде всего, Вильгельм Мюллер был намного старше меня. А в фор мальных культурах возраст приравнивается к статусу.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 8 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.