авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 8 |
-- [ Страница 1 ] --

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

ИМ. ЗАСЛУЖЕННОГО ДЕЯТЕЛЯ НАУКИ РФ Ю.А. ЛАВРИКОВА

НАУЧНЫЕ ЗАПИСКИ

КАФЕДРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВА-

НИЯ

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРО ЦЕССОВ ИМ. ЗАСЛУЖЕННОГО ДЕЯТЕЛЯ НАУКИ РФ Ю.А. ЛАВРИКОВА ВЫПУСК 1 Под научной редакцией засл. деят. науки РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Петрова 2 ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ББК Н Научные записки кафедры управления и планирования социально экономических процессов им. заслуженного деятеля науки РФ Ю.А. Лаврикова.

Выпуск 1 / Под научной редакцией засл. деят. науки РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н.

Петрова.– СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010.– 284 с.

В первом выпуске сборника представлены статьи, подготовленные профессорско преподавательским составом, аспирантами и соискателями по результатам научно исследовательской работы кафедры управления и планирования социально-экономических процессов им. заслуженного деятеля науки РФ Ю.А. Лаврикова за 2009-2010 учебный год.

Сборник состоит их двух частей: секция «Национальная экономика» и секция «Управление».

Сборник может представлять интерес для преподавателей, аспирантов и студентов экономических вузов.

Ответственный за выпуск канд. экон. наук Е.А. Буланова Рецензенты: д-р экон. наук, проф. В.А. Грошев д-р экон. наук, проф. А.А. Курочкина ISBN 978-5-7310-2623- © Коллектив авторов, СЕКЦИЯ «НАЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА»

Миллер А.Б., канд. экон. наук Стратегии диверсификации Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент. Целью диверсифи кации является повышение показателей эффективности при полном использовании ресурсов. Общее определение, данное известным специалистом И. Ансоффом, зву чит следующим образом: «Диверсификация – это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [6, с. 172].

Принимая решение о диверсификации, руководство компании должно оп ределить, как и в каком масштабе ее проводить.

Стратегических возможностей для этого немало: можно диверсифицироваться в родственные и неродственные отрас ли, в отрасли, где товары и технологии дополняют продукцию компании, и также там, где навыки и опыт компании станут ключевым конкурентным активом, можно выйти на новые рынки. Создание совместных предприятий тоже может рассматри ваться как один из видов диверсификации. Важно отметить, что диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании [7, с. 153]. Обобщая, можно отметить, что диверсификация созрела, если, во-первых, сужаются возмож ности развития текущего баланса и/или, во-вторых, диверсификация открывает но вые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или уп рочения ее конкурентных преимуществ, в-третьих, можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли, в-четвертых, позволит сократить издержки производства и, в-пятых, у компании есть финансовые и организацион ные возможности для диверсификации.

В основе диверсификации лежат три главные цели: рост, снижение риска и прибыльность. Однако в последнее время целью развития корпорации является не увеличение прибыли, а повышение капитализации компании [3, с. 431]. Более того, хотя рост и снижение риска остаются сегодня серьезным основанием для диверси фикации, они, как правило, не согласуются с задачей приумножения стоимости компании [2, с. 437].

Рост остается одной из важнейших целей топ-менеджеров, поскольку сжатие власть и безопасность менеджеров тесно связаны с размером предприятия, которым они управляют. Однако диверсификация как стратегия роста требует огромных капиталовложений, поэтому ведет, особенно на начальных этапах, к падению прибыльности компании.

Второй мотив для диверсификации – это желание распределить риски. Эм пирические исследования последних лет подтверждают отсутствие выгод для ак ционеров от диверсификации, которая просто объединяет независимые фирмы. Ис следования конгломератов США показали, что их доходность с учетом риска не выше доходов сбалансированных портфелей узкоспециализированных компаний [11]. Еще одно исследование показало, что несвязанная диверсификация не снижает ни систематического, ни несистематического риска, хотя согласованная диверсифи кация тесно связанных друг с другом бизнесов действительно снижает и тот и дру гой риск [9]. Однако в развивающихся странах конгломераты продолжают домини ровать в экономике (например, Samsung и Hyаndai – в Корейской Республике, Tata Group – в Индии), одной из причин этого могут быть более высокие трансакцион ные затраты, связанные с менее развитыми рынками финансов, информации и тру довых ресурсов [8].

Способность топ-менеджеров преследовать иные, нежели прибыльность цели, ограничена двумя основными факторами. Во-первых, в течение длительного периода фирма должна получить доход на инвестируемый капитал, превышающий понесенные затраты, – в противном случае она не сможет добыть капитал, необхо димый для замены активов. Во-вторых, если менеджеры приносят прибыльность в жертву другим целям, они рискуют потерять свои рабочие места либо из-за протес тов акционеров, либо в результате того, что их фирма будет поглощена другой [2, с.

443].

М. Портер предложил использовать три «жизненно важных теста» при ре шении вопроса о создании акционерной стоимости с помощью диверсификации [10, с. 46-49]:

- тест привлекательности отрасли. Привлекательность отрасли определяется наличием благоприятной конкурентной и рыночной среды, которые создают усло вия для получения устойчиво высокой прибыли. Привлекательность отрасли, в свою очередь, не оценивается по показателям «быстрый темп роста» и «наличие пользующегося спросом товара»;

- тест затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую от расль не должны превышать потенциальную прибыль от работы в ней, при этом чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры и тем ниже предполагаемая стоимость акций компании;

- тест дополнительных преимуществ, предполагающий получение синерге тического эффекта от диверсификации. Это означает, что либо новое подразделение за счет компании, либо компания за счет нового подразделения получает дополни тельный эффект, больший, чем простое сложение эффектов.

Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя че тыре элемента [4, с. 289-290]:

1. Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль.

Главное при расширении сферы деятельности – правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения. Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: созда ние новой компании или совместного предприятия, слияние с лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.

2. Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения финансовыми ресурсами, кадрами и технология ми, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек.

Обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых пер спективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отве чающих долгосрочным стратегическим планам.

3. Превращение стратегического соответствия и других положительных сторон диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая ди версифицировала свою деятельность в родственные отрасли, получает конку рентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродст венной диверсификации. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обме ниваться опытом, навыками и совместно использовать производственные мощно сти, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений.

4. Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Корпоративный менеджмент дол жен определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финан совые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные, закрыть ком пании с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, ут ративших привлекательность.

Возможные стратегические альтернативы диверсификации показаны на рис. 1.

Диверсификация в родственные предприятия и отрасли Повышение благосостояния акционеров за счет исполь зования стратегического соответствия - обмен опытом и технологиями - совместное использование ресурсной базы для снижения издержек - совместное использование популярных имен и брендов - объединение ресурсов для создания новых конкурент Стратегия ных преимуществ и возможностей диверсифи кации Диверсификация в неродственные предприятия и отрасли Распределение рисков по разным отраслям Повышение благосостояния акционеров за счет пра вильного выбора объектов диверсификации и умелого управления бизнес-портфелем Комбинированная диверсификация Рис. 1. Стратегические альтернативы диверсификации Корпоративная стратегия диверсификации в родственные отрасли пред ставляет собой по своей сути стратегию концентрической диверсификации. При осуществлении этой стратегии предприятие выходит за рамки промышленной це почки, внутри которой оно действовало и ищет новые виды деятельности, допол няющие существующие в плане технологическом или коммерческом. Цель состо ит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные от расли являются [4, с. 295-298]:

1. Вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятель ность могут использоваться совместно.

2. Использование родственных технологий.

3. Передача ноу-хау и опыта из одной родственной отрасли в другую.

4. Передача фирменного наименования и репутации у потребителя ново му продукту/услуге.

5. Покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида дея тельности.

Корпоративные стратегии диверсификации в родственные отрасли основаны на стратегическом соответствии цепочек ценностей и могут проявляться в области технологии производства, совместных требований к мастерству персонала, единых источников материальных ресурсов и поставщиков, потенциала для совместного производства деталей и компонентов, похожих производственных методов и управ ленческого ноу-хау, в использовании одинаковых методов и подходов к маркетингу и сбыту продукции, организации дистрибьютерской сети, потенциала совместного послепродажного обслуживания, а также совместного использования торговой мар ки и репутации фирмы. Использование подобных стратегических соответствий очень важно, так как позволяет осуществлять системную экономию на масштабах производства и является важным моментом в завоевании конкурентных преиму ществ перед соперниками на данных сегментах рынка [5, с. 345-346].

Корпоративные стратегии диверсификации производства в неродственные отрасли связана с конгломеративным типом диверсификации. Это означает, что предприятие предпочитает проводить диверсификацию в другие, не связанные с основным производством отрасли с хорошими возможностями для получения вы сокой и устойчивой прибыли. При этом высшее руководство не дает своим служ бам развития никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом и другими сферами деятельности. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является результатом поиска и приоб ретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверси фикации, таким образом, является то, что любая фирма, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы по лучения высокой и устойчивой прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации.

Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда прони кают в новые для них сферы бизнеса путем приобретения уже функционирующих предприятий, а не при помощи создания нового филиала в рамках единой корпора тивной структуры. Такая стратегия основывается на том, что рост предприятия за счет поглощения других фирм повышает стабильность акций. При этом поиск кон центрируется вокруг компаний, которые предлагают возможность для получения быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. К таким компаниям обычно относят [4, с. 301]:

а) компании, чья стоимость занижена. В этом случае существует возмож ность в дальнейшем продать эту компанию по более высокой цене и получить при быль;

б) компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы при обретаются по договорным ценам и путем перестройки за счет финансовых ресур сов и управленческих ноу-хау материнской компании могут или стать источником получения высокой и устойчивой прибыли, или брать продажи с прибылью;

в) компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Такие предприятия становятся объектом диверси фикации для финансово сильных фирм, исчерпавших уже свои возможности для роста в своих разработанных сферах бизнеса.

Рассматриваемый тип корпоративной стратегии диверсификации производ ства имеет целый ряд преимуществ перед вертикальной интеграцией и диверсифи кацией в родственные отрасли. Это, во-первых, то, что коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности, что делает предприятие менее зависимым от проблем, которые могут возникнуть в какой-либо сфере деятельно сти. Во-вторых, финансовые ресурсы могут быть своевременно вложены в ту сферу деятельности, которая обеспечит получение высокой и устойчивой прибыли, а так же на расширение производства в перспективных отраслях. В-третьих, внутренняя норма прибыли предприятия стабилизируется, поскольку не зависит напрямую от цикличности развития конкретной отрасли и жизненного цикла конкретного товара.

Основным недостатком корпоративной стратегии диверсификации произ водства в неродственные отрасли является то, что повышаются требования, кото рые должно предъявлять высшее руководство предприятия для принятия эффек тивных управленческих решений относительно ведения дел в кардинально раз личных сферах бизнеса и конкурентных рынках. Практически стратегические и тактические решения по отдельным видам деятельности принимают руководители отделений (стратегических хозяйственных центров), а высшее руководство может влиять лишь на формирование корпоративного портфеля деловой активности, фи нансовую и кадровую политику, а также осуществлять стратегический контроллинг на корпоративном уровне. Конгломеративная диверсификация, таким образом, ос нована на финансовом подходе, когда стоимость акции растет в результате умелого использования свободных финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению финансовой привлекательности отдельных сфер деятельно сти.

Представленные выше стратегии диверсификации относятся прежде всего к условиям относительной стабильности и благоприятности внешней и внутренней среды компании, обеспечивающих источники ее роста.

На стадии нестабильного функционирования компании применяется корпо ративная стратегия диверсификации, связанная с восстановлением, экономией и реструктуризацией портфеля деловой активности. Ухудшение финансового поло жения может быть связано со значительной убыточностью одной или более дочер них компаний, диспропорциональным количеством предприятий в наименее при влекательных отраслях промышленности, сложной экономической ситуацией, не удачными приобретениями и т.д.

Корпоративная стратегия восстановления делает акцент на возрождении дочерних предприятий, а не избавлении от них. Она наиболее приемлема, если стратегический анализ показывает, что причины ухудшения носят кратковременный характер.

Корпоративная стратегия экономии предполагает сокращение масштаба ди версификации и уменьшения количества предприятий. Обычно она применяется в тех случаях, когда высшее руководство приходит к заключению, что корпорация чересчур диверсифицирована и надо сконцентрировать свою деятельность на меньшем числе наиболее привлекательных сферах деятельности.

Наконец, корпоративная стратегия реструктуризации портфеля деловой ак тивности предполагает пересмотр состава и приоритета (процентном соотношении в объемах производства и получения прибыли) в сферах деятельности предприятия в целом. Она включает в себя меры по приобретению новых предприятий и избав лению от некоторых старых. Причины реструктуризации портфеля деловой актив ности могут быть самыми различными, основными среди них:

- стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспективы пред приятия утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле боль шого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном аспекте отделений;

- новое высшее руководство принимает решение переформулировать базо вую стратегию развития предприятия;

- появляются новые стержневые компетенции (технологии или продукты), которые требуют изменение структуры портфеля для завоевания позиций в новой и перспективной отрасли.

В условиях угрозы банкротства корпоративная стратегия диверсификации принимает форму продажи и ликвидации отдельных производств. Избавиться от дочерней фирмы можно двумя способами. Во-первых, высшее руководство может принять решение выйти из этого бизнеса как в финансовом, так и административ ном плане, при этом сохранив часть акций. Во-вторых, высшее руководство мо жет непосредственно продать предприятие целиком, но при этом надо найти по купателя, для которого данное приобретение отвечает его стратегическим целям.

Это позволит получить за продаваемое производство максимально возможное ко личество денежных средств. В любом случае на стадии угрозы банкротства для акционеров и высшего руководства ранняя ликвидация более приемлема, чем сама процедура банкротства.

Как уже отмечалось выше, рассмотренные корпоративные стратегии дивер сификации на практике чаще всего не применяются изолированно. Так, например, при реструктуризации портфеля деловой активности подразумевается ликвидация или продажа неприоритетных производств с приобретением новых производств.

Практика диверсификаций многообразна и зависит от уникальных условий каждой компании (И. Ансофф считал, что это прежде всего коммерческая логика, личные амбиции, предпочтения и способности руководителей [1, с. 192]).

Одни компании являются узкопрофильными, другие – имеющие доми нантный бизнес (основной бизнес обеспечивает 50-80%, а остальное – непро фильный бизнес), третьи – широко диверсифицированные компании с родствен ной и неродственной диверсификацией. Если рассматривать стратегию диверси фикации во времени, то чаще всего применяют комбинированную стратегию, ко гда в разные периоды своего развития компания может переходить из одной груп пы в другую.

Проиллюстрируем тезис данными таблицы 1 [2, с. 441].

Таблица 1950 г. 1960 г. 1970 г. 1983 г. 1993 г.

(%) (%) (%) (%) (%) Франция Единственный бизнес 45 35 20 24 Доминирующий бизнес 18 22 27 11 Родственный бизнес 31 36 41 53 Неродственный бизнес 5 5 9 12 Продолжение табл. 1950 г. 1960 г. 1970 г. 1983 г. 1993 г.

(%) (%) (%) (%) (%) Германия Единственный бизнес 37 27 27 18 Доминирующий бизнес 22 24 15 17 Родственный бизнес 31 38 38 40 Неродственный бизнес 9 11 19 25 Великобритания Единственный бизнес 24 18 6 7 Доминирующий бизнес 50 36 32 16 Родственный бизнес 27 48 57 67 Неродственный бизнес - - 6 11 Примечание. Некоторые итоги в колонках не равняются 100% из-за округления.

Обращает внимание рост доли неродственного бизнеса, что противоречит выводам наиболее популярной современной ресурсной теории диверсификации Д.

Тиса и Р. Рамелта. Теоретические объяснения данного факта пока отсутствуют, а наиболее объективные исследователи данного процесса отделываются отписками.

Так, Томпсон А.А. и Стрикленд А. Дж. (в одной из сносок) отмечают, что аргумен тация в пользу родственной доли апеллирует к здравому смыслу, однако ряд иссле дований показывает, что и с финансовой точки зрения непосредственная диверси фикация безопасней родственной [4, с. 304]. В.С. Катькало отмечает, что в конкретном институциональном контексте (не отмечая в каком), стратегии несвязанной диверсифика ции могут быть (иногда устойчиво) успешными [3, с. 383].

После завершения активного процесса диверсификации главная задача корпоративного менеджмента – управлять бизнес-портфелем с максимальной рен табельностью в долгосрочной перспективе.

Литература 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.

2. Грант Р. Современный стратегический анализ. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008.

3. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.: Издат.

дом СПбГУ, 2006.

4. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. 12-е изд. – М.:

Издат. дом Вильямс, 2002.

5. Томпсон А.А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. 6-е изд. – М.:

Банки и биржи. Издат. Объед. ЮНИТИ, 1998.

6. Ansoff I.H. Strategis for Diversification Corporate Strategy, Marketing and Diversifi cation. – Bradford University Press, 1971.

7. Bayner P., Burman D.F. Developing Strategis for Diversification/ Corporate Strategy, Marketing and Diversification. – Bradford University Press, 1971.

8. Khanna T. and Palepn K. The right Way to Restruсture Conglomerates in Emerging Markets // Harvard Business Review. – July-August. – P. 47-57.

9. Lubatkin and Chetterjee. Extending Modern Portfolio. Theory into the Domain of Corporate Strategy: Does It Apply? // Academy of Management Journal. – 1994. – № 37. – Р. 109-136.

10. Porter M.E. From Competitive Advantage to corporate Strategy // Harvard Busi ness Review. – 1987. – May-June. – Р. 46-49.

11. Weston J.F., Smith K.V., Shrieves R.E. Conglomerate Performance Using the Capital Asset Pricing Model // Review of Economics and Statistics. – 1972. – № 54. – Р. 357-363.

Миллер А.Б., канд. экон. наук Международные стратегии Глобализация бизнеса ставит перед исследователями новые вопросы по иска конкурентных преимуществ на качественно ином рыночном пространстве.

Однако, как отмечает В.С. Катькало, «несмотря на наличие обширной научной литературы по интернационализации бизнеса (к числу классических здесь отно сят работы Дж. Далинина, П. Бакли, М. Кассона, Ж-Ф Хенкарта и др.) данный тип компаний редко был объектом исследований, к тому же имевшиеся в этой области знания парадигмы в силу их упрощенных исходящих посылов не были полностью адекватны его сложности» [1, с. 404-405]. Современные представле ния о формировании эффективных глобальных стратегий сформировались под влиянием идей Ч. Доза, Г. Ипа, К.К. Прохалада в начале 1990-х годов и были обобщены в учебнике К. Бартлета и С. Гошала «Транснациональный менедж мент» [2].

Следует различать интернационализацию и глобализацию бизнеса. Мно гонациональные компании конкурируют как в мультилокальных, так и глобаль ных отраслях. В мультилокальной отрасли компания следует независимым стра тегиям на каждом из своих зарубежных рынков. Штаб-квартира многонациональ ной компании в этом случае координирует только финансовые потоки и марке тинговую политику, возможна централизация части инновационной политики.

Однако выработка стратегии и ее реализация остается полностью децентрализо ванной. В глобальных отраслях конкурируют между собой целые системы произ водственных и рыночных позиций транснациональных компаний. В этом случае дочерние компании в различных странах в большой степени зависят друг от друга с точки зрения своей оперативной деятельности и стратегии. Дочерняя компания в одной системе может специализироваться на производстве лишь определенной части всего ассортимента изделий компании, обмениваясь продукцией с другими филиалами системы [7, с. 294-295]. Более того, организации размещают и осуще ствляют свою производственную программу исходя из задачи получения конку рентных преимуществ для компании в целом. Например, она может перенести производство в низкозатратный регион и внедрить бизнес-идеи в странах с высо коквалифицированной рабочей силой.

Факторы, способствующие глобализации, были подробно исследованы Г.

Ипом [9]. Он предложил схему, позволяющую определить, какие аспекты глобаль ны, а какие – локальны. Эта схема является во многом определяющей при форми ровании глобальных стратегий (рис. 1).

Рыночные факторы Промышленная Государствен Затратные рыночная ные факторы факторы глобализация Конкурентные факторы Рис. 1. Факторы ведущие к интернационализации по Г. Ипу В таблице 1 приведен анализ факторов глобализации, которые определяют природу и степень глобализации отрасли. К ним относятся:

- маркетинговые факторы;

- затратные факторы;

- государственные факторы;

- конкурентные факторы.

Маркетинговые факторы глобализации включают в себя целый ряд пара метров. Наиболее важным фактором глобализации является то, насколько потреби тели в различных странах хотят одного и того же. Степень этих общих потребно стей зависит от культурных, экономических, климатических, юридических и других факторов.

Глобальные потребители покупают товары или услуги через глобальные каналы распределения. Г. Ип делит глобальных потребителей на национальных, которые ищут лучших в мире поставщиков товаров и услуг для потребления в рам ках своей страны, и многонациональных, которые просто ищут лучших в мире по ставщиков для потребления во многих странах.

Таблица Факторы, ведущие к глобализации Рыночные факторы Затратные факторы глобализации глобализации - Сходные потребительские - Глобальная экономия запросы от масштабов - Запросы простых потребителей - Эффект кривой обучаемости - Глобальные потребители - Эффективность ресурсообеспечения - Каналы глобальной - Благоприятная логистика дистрибьюции - Техники трансфертных рынков - Национальное развитие в расходах (включая обмен валют) - Присутствие в ведущих - Высокая затратность на развитие странах продукции - Быстроменяющиеся технологии Государственные факторы Конкурентные факторы глобализации глобализации - Благоприятная торговая - Высокий уровень экспорта политика и импорта - Технологические стандарты - Наличие конкурентов с других континентов - Общие правила маркетинга - Взаимозависимость разных стран - Наличие конкурентов - Глобализованные конкуренты и потребителей в государственном секторе - Интересы принимающей стороны Источник [5, с. 219].

Глобализации рынка также способствует трансфертный маркетинг. Он оп ределяет, насколько элемент маркетингового микса, например, бренды или способы продвижения, могут использоваться без изменений, диктуемых местными условия ми, то есть глобально.

Наконец, важным рыночным фактором глобализации является проникнове ние, в так называемые, ведущие страны по производству данной группы товаров, чтобы вырабатывать глобальные стандарты, своевременно воспринимать иннова ции и, таким образом, обеспечивать себе необходимое конкурентное преимущество.

Важным стимулом для глобализации определенных отраслей является сни жение затрат путем видоизменения цепочки ценностей. Если преимущество в затра тах существенно, то данная отрасль неизбежно будет глобализироваться.

Классическими способами снижения затрат и в данном случае остаются экономия от масштабов производства и эффект кривой обучаемости. Когда компа ния обслуживает глобальный рынок, она в большей степени может использовать экономию от масштаба, чем в случаях, когда обслуживает только внутренний ре гиональный или национальный рынки. Аналогично, во многих высокотехнологич ных отраслях и в обслуживающем секторе существует «крутая кривая обучаемо сти», поэтому чем больше будет глобализация отрасли, тем больше выгоды получит компания от этого фактора.

Снижение затрат, как фактор глобализации, может происходить также при эффективном централизованном ресурсообеспечении, благоприятной логистике (при существенной доле транспортных расходов в общей цене товара), использова нии национальных различий в расходах (стоимость сырья или рабочей силы), а также компенсировании затрат на инновационные исследования путем глобальных продаж.

Ведущие страны, имеющие наиболее развитые экономики, предпринимают огромные усилия для глобализации рынков. Для этого создаются специальные ор ганизации, снижающие торговые барьеры, как всемирные (например ВТО), так и региональные (ЕС или Североамериканское соглашение о свободной торговле). В некоторых отраслях (например, телекоммуникация) глобализации способствовали единые технические стандарты. Однако правительства некоторых стран, пытаясь защитить интересы национальных компаний в стратегически важных для них от раслях, зачастую, наоборот, выстраивают различные барьеры, которые затрудняют процесс глобализации.

Наконец, стремление отрасли к глобализации будет усиливаться, если кон куренция на рынке будет повышаться. Поэтому факторы повышения конкуренции – высокий уровень экспорта и импорта, наличие конкурентов с других континентов, взаимозависимость различных стран и появление глобализированных конкурентов – будут неизбежно способствовать глобализации отраслей и рынков.

Существует несколько теоретических моделей, которые объясняют процесс формирования глобальной стратегии. Наиболее известными из них являются моде ли М. Портера и Г. Ипа.

Глобальные базовые стратегии М.Портера являются расширительной вер сией его общеизвестных общих конкурентных стратегий, предложенных еще в 80 х годах прошлого столетия [4]. Согласно его модели на международных рынках действуют пять стратегических альтернатив [5] (см. рис. 2):

- глобальное лидерство по издержкам за счет высоких торговых объемов, экономии на масштабе и экономии на разнообразии;

- глобальное дифференцирование, чаще всего за счет глобального бренда;

- глобальная сегментация как глобальный вариант стратегии фокусирова ния;

- защищенные рынки, где благоприятный климат создает жесткое прави тельство;

- учет национальных особенностей, когда компания адаптирует свою дея тельность для удовлетворения конкретных нужд локальных рынков.

Степень глобальной центральной координации Глобальная стратегия Локальная стратегия Широкий Лидерство Глобальное Защищенные по издержкам дифференци- рынки Ширина в глобальном рование целевых масштабе сегментов внутри отрасли Глобальная Учет национальных сегментация особенностей Узкий Рис. 2. Схема глобальной стратегии М. Портера Поскольку глобальная стратегия компании формируется для создания ус тойчивого конкурентного преимущества, М. Портер, исходя из разработанной им цепочки ценностей, предложил следующую классификацию факторов принятия решений:

1) конфигурация видов деятельности, связанных с цепочкой ценностей.

Менеджеры должны решить, в каких странах они будут осуществлять каждую операцию в ценностной цепочке компании. Организация этой деятельности может быть широкой (охватывает много стран) или узкой (охватывать несколько стран или одну из них);

2) координация видов деятельности, связанных с ценностной цепочкой.

Менеджеры должны определить наиболее эффективный способ коор динирования деятельности в ценностной цепочке, которая осуществля ется в разных странах мира [6].

При выборе конфигурации своего бизнеса организация может разработать виды деятельности по всему миру или сосредоточить ключевые операции в местах, представляющих определенные преимущества, например, по вопросам стоимости рабочей силы, налогообложения и т.д. Сужение координации производства к одной или нескольким странам лишает компанию такого преимущества, как экономия от масштаба производства. Поэтому М. Портер справедливо отмечал, что глобальная стратегия в чистом виде – это такая модель, при которой компания концентрирует ключевую деятельность в местах, дающих наибольшие конкурентные преимущест ва, но координирует свою деятельность в глобальном масштабе.

Тотальная глобальная стратегия по Г. Ипу базируется на анализе факторов глобализации, которые были рассмотрены выше.

Г. Ип выделяет три стадии в развитии тотальной глобальной стратегии [9]:

- развитие стержневой стратегии, основанной на формировании стержне вых компетенций (разработанных Г. Хамелом и К.К. Прохаладом), которые потен циально могут дать глобальные конкурентные преимущества;

- интернационализация стержневой стратегии, когда стержневая стратегия выносится на международные рынки и организация начинает размещать свою дея тельность в тех местах, где добавление стоимости может обеспечить конкурентные преимущества, например, доступ к сырью, квалифицированной рабочей силе, низ кие затраты и т.д.;

- глобализация интернациональной стратегии, основанная на координации и интеграций стержневых компетенций и стратегий в глобальном масштабе. Необ ходимо также продумать, какие элементы стратегии должны быть общими для всех стран, а какие адаптированы для местных условий функционирования.

Глобализация компании является длительным процессом. Сначала, скорее всего, она потребует выхода на большие рынки стратегически важных стран, затем – распространение ее на другие страны. Движение на зарубежные рынки связывают с проблемой развития рынка, так как эти рынки будут новыми для компании. Разви тие рынка с неизбежностью влечет за собой развитие продукта и, возможно, дивер сификацию.

На начальных стадиях глобализации ключевыми вопросами, требующими принятия решения, обычно являются следующие:

1. В какие страны нужно войти в первую очередь?

2. В каких странах должна быть размещена деятельность, связанная с до бавленной стоимостью?

3. Какие стратегии развития рынков должны быть использованы, чтобы обеспечить возможность выхода компании на иностранные рынки?

Обычно для того, чтобы решить, в каких странах компания будет произво дить свою продукцию, необходимо учитывать следующие три группы факторов:

1) доступность ресурсов в различных странах. Как уже отмечалось, если страны различаются по наличию и стоимости основных ресурсов, то фирмы должны производить продукцию там, где наиболее выгодно;

2) конкурентные преимущества с учетом специфики фирмы. Для фирм, чье конкурентное преимущество основано на внутренних ресурсах и способностях, географическое размещение зависит от того, где эти ре сурсы и способности могут найти эффективное применение;

3) торговые возможности. Возможности размещения производства далеко от рынков зависят от развития логистики. Производство на местном рынке предпочтительнее в том случае, когда затраты на транспорти ровку очень высоки, местные предпочтения дифференцированы, а пра вительство склонно к проведению мероприятий.

Как справедливо отмечает Роберт Грант, «принимая решения о размеще нии, необходимо учитывать тот факт, что производство любого товара или услуги представляет собой вертикальную цепочку действий, где требования на входе су щественно меняются на каждой стадии. В результате различные страны, возмож но, будут предлагать дифференцированное преимущество на каждой стадии це почки ценностей» [1].

В конечном счете компания идентифицирует ресурсы, необходимые на ка ждой стадии цепочки ценностей, а затем позиционирует по странам исходя из за трат на производство. Однако выгоды от фрагментирования цепочки ценностей должны быть соизмеримы с дополнительными затратами, связанными с:

- глобальной координацией разобщенных в пространстве действий;

- транспортными расходами;

- возрастанием стоимости товарно-материальных запасов.

На рисунке 3 приведены критерии, которые надо учитывать, принимая ре шения о размещении.

После того, как принято решение о выборе страны (или стран), на рынок которой нужно выходить или где нужно размещать производство, наступает время выбора стратегических альтернатив выхода на рынок.

Д. Кэмбел, Д. Стоунхауз и Б. Хюьстон классифицируют стратегические альтернативы как внутренние и внешние [3]. Внутренние альтернативы обычно бо лее медленные, но имеют меньше риска. Внешние методы связаны с необходимо стью развивать отношения с другими компаниями. Внутренние методы вхождения на рынок обычно ассоциируются с прямым экспортом, заграничным производст вом, локальной сборкой и созданием дочерних компаний, то есть основаны на ис пользовании собственных ресурсов и возможностей при осуществлении деятельно сти за границей. В свою очередь внешние методы вхождения на рынок включают в себя создание совместных предприятий и альянсов, слияние и поглощение, фран чайзинг и лицензирование.

Р. Грант различает стратегические альтернативы вхождения на рынок в со ответствии со степенью обязательств компании [1]. Тогда основное различие со стоит во вхождении на рынок с помощью трансакций и прямых инвестиций.

Трансакции включают в себя:

экспорт. Сложные сделки;

экспорт. Долгосрочный контракт;

экспорт с помощью иностранного дистибьютора / агента;

лицензирование технологии и торговой марки;

франчайзинг.

Где находится отдельное место положения Х с точки зрения за трат и доступности ресурсов?

Оптимальное раз Какие правительственные стиму мещение деятель лы влияют на решение о разме ности Х (без дея щении?

тельности компа нии) Какими внутренними ресурсами и способностями обладает фирма в каждом конкретном месте?

Где разместить деятельность?

Какова бизнес-стратегия компа нии (например, направлена она на преимущество по издержкам или преимущество по дифферен циации?) Важность связей между деятельно стью Х и другими Насколько велика выгода от ко видами деятельно- ординации близко расположен сти компании ных видов деятельности?

Рис. 3. Определение оптимального размещения отдельных действий цепочки ценно стей Прямые инвестиции, в свою очередь, включают в себя:

создание совместного предприятия:

- только маркетинг и дистибьюция;

- только маркетинг и продажи;

независимый филиал:

- полностью интегрированное совместное предприятие;

- полностью интегрированный филиал.

Для оценки достоинства той или иной стратегической альтернативы про никновения на рынок надо ответить на следующие пять вопросов:

1. Основывается ли конкурентное преимущество на специфике ресурсов страны?

Если конкурентное преимущество основано на ресурсах страны, то компа ния должна эксплуатировать внешний рынок при помощи экспорта, если конку рентное преимущество основано на компании, то компания должна инвестировать средства в производственные мощности в страну, где предполагается потребление продукции компании.

2. Действительно ли товар можно продать и какие барьеры существуют?

Если товар нельзя продать из-за транспортных издержек или ограничений на импорт, для доступа на рынок необходимо либо прямое инвестирование в произ водство в стране-потребителе продукции, либо продать лицензии местным компа ниям.

3. Обладает ли компания полным диапазоном ресурсов и способностей, необходимых для установления конкурентного преимущества на внеш нем рынке?

Если фирме необходима дистибьюция и маркетинг, то фирма может опре делить эксклюзивного дистибьютера, если необходим широкий диапазон в области производства или маркетинга, то фирма может продать лицензию или технологию местным производителям или залицензировать бренд. Возможно также создание совместного предприятия.

4. Может ли компания напрямую присваивать доход от своих ресурсов?

Ответ на данный вопрос зависит от силы юридической защиты лицензий и патентов в стране, куда предполагается перенести бизнес. В случае слабости юри дической защиты предпочтительным оказывается прямой экспорт.

5. Какие трансакционные издержки связаны с этим процессом?

Экспортные барьеры и транспортные расходы – это трансакционные из держки, иные издержки, включая риск обменного курса валют и информационные затраты. В отсутствие трансакционных затрат компания экспортирует внешние рынки товаров или ресурсов путем экспорта своих товаров и услуг или путем пере дачи прав на использование своих ресурсов местным фирмам на иностранном рын ке [1, с. 416]. В противном случае выгоднее открывать производство в стране по требителя или в виде совместного предприятия, или самостоятельного филиала.

Эффективная глобальная стратегия позволит укрепить конкурентные пре имущества за счет использования:

- эффектов масштаба и обучения;

- эффекта межфирменной кооперации;

- возможностей межфирменного и межотраслевого обмена конкурентозна чимыми ресурсами;

- популярного и конкурентоспособного имени бренда корпорации;

- возможностей межфирменного и транснационального сотрудничества и стратегической координации;

- возможностей перекачивания средств в другие подразделения и на дру гие рынки для победы над конкурентами.

При всех преимуществах глобальной стратегии национального различия в предпочтениях, покупатели продолжают оказывать мощное влияние на внутренних рынках, поэтому случается, что товар, разработан для «глобального рынка», но мо жет приобрести популярность и на национальных рынках.

Сила национального дифференцирования не ограничивается потребитель скими предпочтениями, а также включает в себя:

а) законы и правителей;

б) каналы дистрибьюции;

в) продвижение товара через «ведущие страны». Различия в степени про грессивности рынков (по степени восприятии той или иной группы товаров) «сти мулирует последовательный подход к глобальной стратегии, при котором товары сначала предлагаются на ведущем рынке, а затем уже во всем мире» [1].

Адаптация глобальной стратегии с учетом национальной дифференциации не сводится только к учету особенностей национального рынка. Стратегия, а также структура и система, посредством которой происходит реализация разработанной стратегии, должны быть адекватны национальным культурным особенностям. Ко пирование зарубежных стратегий, методов управлении, элементов продвижения товаров может привести к отторжению населением предлагаемых продуктов и ус луг. Именно поэтому распознавание культурных различий, их учет в глобальной стратегии являются одной из важнейших проблем международного менеджмента.

Литература 1. Грант Р. Современный стратегический анализ. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008.

2. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.: Изд. дом СПбГУ, 2006.

3. Кэмпбел Д., Стоунхауз Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.

4. Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методичка анализа отраслей и конку рентов. – М.: Альпина Бизнес, 2000.

5. Портер М.Е. Конкурентное преимущество. – М.: Альпина Бизнес, 2005.

6. Портер М.Е. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран.

– М.: Международные отношения, 1993.

7. Хаут Т., Портер М.Е., Раден Э. Секреты успеха глобализации компаний / Пор тер М. Конкуренция. – М.: Издат. дом «Вильямс», 2001.

8. Doz Y. Strategic Management in Multinational Companies. Pergamon Press, смотри на примере: Doz Y. L, Prahalad C.K. Managing DMNCs: A search for a new paradigm / In Rummelt K.P., Schidel D.E., Teece D.J. (eds). Fundamental Issues in Strategy: A Recearch Agenta, Harvard Business School Press. Boston, 1994. – P.

495-526;

Bartlet C. and Ghoshal S. Managing Across Borders: The Transnational So lution. – Cambrige, MA: Harvarol Business School Press, 1989.

9. Yip G.S. Total Global Strategy – Managing for Worldwide Competition Advantage.

– Engewood Cliffs, WJ, Prentice Hall, 1992.

Петров А.Н., д-р экон. наук, Аронов А.М., д-р экон. наук, Мишина П.С., соискатель Анатомия планового процесса Анатомия, или внутреннее содержание планового процесса, несмотря на обилие исследований и выпущенной литературы, остается малоизученной обла стью. Следует отметить, что именно там произошел существенный разрыв между теоретическими изысканиями и практическими методиками по формированию пла на.

Классическое разделение планирования по элементам дал Р. Акофф, разбив его на результаты (цели и задачи), средства (политики и программы) и ресурсы (включая их распределение) [7, с. 19-20]. Герберт Саймон пошел дальше и предло жил рассматривать процесс планирования как «модель цели-средства» при помощи названного Д. Бовером «дедуктивного каскада» [2, с. 286]. Суть данного подхода заключается в том, что «всякая проблема планирования может быть решена рацио нальным разложением всей проблемы на цели и средства в иерархическом порядке»

[4, с. 13]. Таким образом, плановый процесс порождает целый набор иерархий, ко торые существуют на разных уровнях и имеют различную продолжительность.

Долгосрочные, комплексные или стратегические планы располагаются наверху, охватывают несколько лет (обычно пять), за ними идут среднесрочные планы на два-три года, а оперативные или текущие планы находятся на самом дне.

Если попытаться разрезать данную систему планов вертикально, то получится иерархия целей, где базовые цели, которые должны быть достигнуты организа цией в целом, разделены на более конкретные цели, разбитые, в свою очередь, на иерархию подцелей. Иерархия целей переходит в иерархию бюджетов, которые налагают финансовые ограничения для каждого подразделения организации. Та ким образом, контур «модели цели-средства» замкнулся.

Однако одновременно сами стратегии преобразуются в иерархию подстра тегий. «Корпоративная пирамида» предполагает существование стратегий трех уровней:

1) корпоративные стратегии затрагивают общий портфель бизнеса дивер сифицированной компании;

2) бизнес-стратегии описывают положение продукт-рынок для каждого предприятия (точнее, стратегической бизнес-единицы);

3) функциональные стратегии, которые определяют подходы к маркетингу, производству, инновациям и т.д.

Иерархия всех этих стратегий в виде конкретных положений, а не перспек тив, в свою очередь, переводится в еще одну иерархию – иерархию программ дей ствия.

Наконец, цели, бюджет, стратегии и программы воплощаются во множест во интегрированных оперативных планов, сбалансированных и синхронизирован ных во времени. Наиболее известна в этой области «Система планов Стэнфордского исследовательского центра», или Стэнфордская модель планирования [3, с. 63]. Как отмечал Г. Стейнер, «если разложение выполнено правильно, то все индивидуаль ные задачи сложатся для завершения общих стратегических намерений организа ций. Все очень точно выверено, подобно машине, как сборочный конвейер» [6, с.

215].

В соответствии с моделью Г. Саймона «цели-средства» организации на чинают с целей, которые предположительно исходят сверху (как отражение ба зовых ценностей высшего руководства) и стекают вниз по иерархии дедуктив ным каскадом. Однако, если они являются частью некогда модной системы МВО (Management by objectives – управление по целям), то предполагается, что затем они кумулятивно поднимаются вверх по иерархии. В любом случае пред полагается, что цели должны стимулировать разработку стратегий (как в анали зе Ансоффа), хотя, видимо, Г. Стейнер продолжает придерживаться положения, что цели также могут происходить из стратегий: «Процесс планирования может начинаться со стратегий. Как только вероятные стратегии сформулированы, то легко определить цели, которые будут достигнуты, если стратегии выполняются правильно» [1, с. 173]. Затем появляется каскад стратегий, который должен по родить другой каскад – каскад программ. Однако в бюджетировании капитала (capital budgeting), которое более распространено на практике, чем традицион ное стратегическое планирование, основное допущение состоит в том, что про граммы исходят снизу и идут вверх по иерархии за одобрением. Считают, что третий каскад бюджетов вытекает из целей обычным образом, вполне независи мо от стратегий. Кроме того, предполагается, что бюджеты также отражают из менения в стратегии (поскольку именно так изменяются сами стратегии). Одна ко фактически к взаимоотношениям между рутинными бюджетами и стратегия ми западные исследователи никогда специально не обращались. Цели, бюджет, стратегии и программы связаны не так ясно, как это допускается в моделях классического планирования. Более того, очень часто эти взаимосвязи су ществуют как бы «по умолчанию», то есть априорно декларируются, но подроб но не исследуются. И. Ансофф наглядно демонстрирует высказанное выше.

«Следующий шаг – превратить запланированные уровни в скоординированные программы действий для различных подразделений фирмы. Эти программы оп ределяют графики действий (последовательность), цели и квоты, контрольные точки и основные ориентиры. Затем программы действий переводят в бюджеты по каждому виду ресурсов. Программы действий и бюджеты ресурсов форми руют основу для бюджета прибыли – он определяет чистые расходы, которые определяют эффективность результатов предложенных уровней» [5, с. 6-7].


Практика показывает, что добиться эффективности очень трудно.

Г. Минцберг предложил [3] разрезать все иерархии по вертикали, полно стью все иерархии целей, бюджетов, стратегий и программ (рис. 1).

Но существует ли способ перехода от стратегий к бюджетам? Д. Шенк и др.

[5, с. 91] рассмотрели три формы связи между циклами планирования и бюджетиро вания, т. е. «между формированием стратегии и числовым выражением этой страте гии»: связь согласования (данных планов и бюджетов, здесь была отмечена разница в форматах этих документов), организационную связь (между подразделениями, ответственными за оба документа, особенно между контролером, ответственным за бюджет, и его визави – плановиком) и временную связь (касающуюся согласования обоих, особенно того, что должно быть первым). Затем авторы сравнили слабую связь (сначала планирование) с жесткой связью (сначала бюджетирование, затем планирование). Жесткая связь, по мнению авторов, может подорвать стратегиче скую деятельность вследствие чрезмерного внимания к сокращению затрат и кон тролю, тогда как слабая связь может дать свободу созидательному формированию стратегии, но нет ответа на вопрос о том, насколько жесткой должна быть эта связь.

Контроль исполнения Планирование действий Иерархия Иерархия Иерархия Иерархия бюджетов целей стратегий программ Корпора- Корпора- Консоли тивный тивный дированные уровень бюджет цели Корпоративная стратегия Уровень Бюджет Подцели – бизнес- бизнес- цели Стратегия Инвестиционные единицы единицы бизнес- бизнес- программы (SBU) единицы единицы Функцио- Функцио- Подцели – нальный нальный цели функ уровень бюджет циональных или опера- отделов Функциональная Инвестиционные тивный стратегия и оперативные план программы Оператив- Оперативный Оператив ный уро- план ные (так вень тические) Инвестиционные цели и оперативные программы Действия, предпринятые организацией Рис. 1. Четыре иерархии планирования по Г. Минцбергу (в транскрипции классического формального планирования) Иерархия целей Допущение классических моделей стратегического планирования состоит в том, что цели устанавливаются высшим руководством для всей организации. Они, в свою очередь, вызывают процесс формулирования стратегии, а сами скатываются вниз по каскаду структурной иерархии в качестве инструментов контроля и мотива ции, т.е. обеспечивая стимулы, а также средства достижения необходимого резуль тата. Но если цели действительно существуют для мотивации, то, следуя ученым бехавиористам, люди должны участвовать в установлении собственных целей. Так, вместо того чтобы ниспадать каскадом, цели должны возникать в разных местах, а затем собираться. Но если так, то как они могут относиться к стратегии? Если одни цели собираются наверху, а другие ниспадают то сходятся? Г. Минцберг в этой связи цитирует Эйгермана: «В чистой системе снизу-вверх интеграция стратегии по всем подразделениям достигается с помощью степлера! [3, с. 41]. И делает дос таточно жесткий вывод, что в литературе связь между установлением целей и соз данием стратегий остается неопределенной. Одно дело описать стратегию, как при водимую в действие ценностями в общем смысле, как делает модель школы дизай на, и совсем другое дело установить связь с формальными, количественными целя ми.

Иерархия бюджета Бюджеты не очень отличаются от целей, поскольку являются интегриро ванными наборами целей (преимущественно финансовых) разложенных по подраз делениям в иерархии (сюда мы могли бы включить разного рода операционные планы, касающиеся финансов рабочей силы, материалов и других ресурсов, а также материальные потоки и формальные отчеты о доходах). Как и цели, бюджеты могут ниспадать каскадом по иерархии, собираться наверху или протекать в обе стороны посредством процесса переговоров. Подобно целям, бюджеты проектируются пре имущественно для контроля (и они должны быть применены к каждому подразделе нию организации).

Бюджет – это ключевой элемент почти в любой организации: он неизбежно является главным инструментом размещения ресурсов и контроля.

Иерархия стратегий Мы уже отмечали, что иерархию стратегий обычно описывают как поток корпоративных стратегий (намерения относительно портфельного бизнеса) к биз нес-стратегиям (намеренных позиции на конкретных рынках), к функциональным стратегиям (намерения относительно маркетинга, производства, ресурсов и т.д.).

Бесспорное допущение в классической модели стратегического планирования со стоит в том, что вес это пересматривается обычно раз в год, по тщательно разрабо танному графику. Поток начинается с корпоративных стратегий наверху и спуска ется вниз. Однако нет оснований считать, что стратегии или должны, или могут, или фактически меняются по графику, не говоря о ежегодном изменении. В дейст вительности чаще всего реальные стратегические изменения происходят нерегуляр но. Стратегии остаются неизменными в течение длительного времени, а затем вдруг все меняется. «Можно полностью подготовиться к 14 июня, т.е. к завершению стра тегии. Но может вмешаться главный конкурент, который инициировал перенос за седания на 15 июня. Так что? Для ответа фирма должна ждать следующего 14 ию ня?» [3, с. 75].

Также нет никаких доказательств гладкого течения дедуктивного каскада стратегий. Бюджеты легко объединять и разграничивать. Как можно это сделать со стратегиями, если литература по планированию не сумела даже отделить цели от стратегий? Стратегии – это не четко определенные организмы, чтобы их можно бы ло ставить друг на друга, как ящики на складе. Стратегии – это уникальные концеп ции, которые существуют только в головах людей. Такие прилагательные, как кор поративный, деловой и функциональный хороши на бумаге, но они далеки от ясно сти в реальности, так же как неясны различия между стратегиями и тактиками, ко торые они на самом деле отражают. Бюджеты обычно накладываются на структур ную иерархию, а стратегии нет. Никто никогда не объяснил отношение корпоратив ных стратегий к бизнес-стратегиям или бизнес-стратегии к функциональным. А ко гда рассматривают процесс с позиции случайности, то возникают еще большие про блемы, потому что инициативы, расположенные ниже по иерархии, могут вызывать стратегические изменения наверху – непреднамеренные и потому незапланирован ные.

Иерархия программ Программы представляют собой конкретные планы в определенной дея тельности, например: приобрести иностранную фирму, вывести на рынок новый продукт, расширить фабрику или нанять персонал, при этом обычно жестко фикси руют сроки реализации данного проекта. Даже иерархические отношения могут показаться ясными, например программа по расширению фабрики на уровне произ водственного отдела ведет к программе по найму персонала для нее на уровне управляющего фабрикой. Считается, что одни программы имеют долговременную природу, а другие оперативную. Конечно, программы могут инициироваться само стоятельно на любом уровне иерархии (например, замена изношенного обору дования в цехе), хотя программы, связанные с расходованием капитала, должны одобряться на более высоком уровне. Поэтому восходящий поток в иерархии обы чен для программ. Когда он осуществляется в обычном формате докладов и графи ков, включая их одновременное рассмотрение в определенные моменты, они ста новятся частью системы, известной как бюджетирование капитала (составление сметы капиталовложений).

Форму бюджетирования, связанную со специальными проектами, тем не менее не следует путать с обычным бюджетированием по подразделениям, которое обсуждалось ранее. (Так называемое бюджетирование с нуля, по-видимому, сочета ет оба вида: постоянно существующие бюджеты каждого подразделения, которые регулярно пересматриваются через определенные интервалы времени, и специаль ные программы, которые разрабатываются и утверждаются для решения конкрет ной возникшей проблемы.) В традиционном стратегическом планировании разработанные по инициа тиве высшего руководства стратегии просто конвертируются в инвестиционные оперативные программы, которые требуются для исполнения стратегий. Так, стра тегия по расширению автомобильного бизнеса порождает программу скупки конку рентов, чтобы получить их заводы. Но где заканчивается формирование стратегии и начинается программирование? Что если компания, поскольку она вынуждена при обрести конкретную фирму, чтобы получить конкретный завод, обнаруживает, что кроме него купила подсобное хозяйство – свиноферму, а позже, когда автомобиль ный бизнес идет на спад, процветающее свиноводство спасает его? Или мы должны назвать расширение целью, а свиноферму – стратегией? [3, с. 77].

Исследование взаимоотношений как внутри иерархий целей, бюджетов, стратегий и программ, так и между ними показывает отсутствие однозначных ус тойчивых сочетаний. Так, можно относительно четко построить иерархию бюдже тов, намного сложнее – иерархию программ, поскольку частично они формируются на нижних уровнях иерархии по решению локальных программ. Несмотря на об ширную литературу по формированию «дерева целей» при программно-целевом подходе к управлению, на практике такое формирование иерархии целей чаще всего завершается неудачей или выливается в банальные результаты. Говорить о реаль ной иерархии стратегии еще сложнее, поскольку соотношение стратегий между со бой практически не исследовано как в отечественной, так и в зарубежной литерату ре.

Взаимоотношение между иерархиями является очень запутанной и мало изученной проблемой, что Г. Минцберг блестяще показал, проанализировав соот ветствующую литературу в главе 2 своей монографии «Взлет и падение стратегиче ского планирования». Предлагая свой взгляд на возможные взаимосвязи между ие рархиями, Г. Минцберг пишет, что они «могли бы быть», поскольку наши предпо ложения являются умозрительными и должны быть подтверждены на практике [3, с. 69]. По мнению Г. Минцберга, есть две нетронутые области планирования, два изолированных вида деятельности, разделенные «Великим водоразделом» планиро вания. На рис. 1 одна область называется контроль исполнения, а другая – плани рование действий.


Слева расположены иерархии целей и бюджетов. Они рутинны по природе, логичны по составлению на регулярной основе, количественны по подходу и обыч но ими занимаются счетные работники. Цели и бюджеты легко наносятся на схему существующей структуры и связаны с мотивацией и контролем, отсюда и название, «контроль результатов». Каждый период, каждое подразделение вдруг обнаружива ет, что получает или обсуждает бюджет или набор целей для достижения опреде ленного уровня, по которому могут быть измерены результаты. Здесь контроль осуществляется постфактум. Другими словами, цели и бюджеты не связаны с пред варительным определением конкретных действий, но они контролируют общее ис полнение, т.е. совокупные последствия многих действий. Таким образом, они мало связаны с формированием стратегии по существу. Контроль исполнения, скорее, устанавливает косвенный путь влияния на действия, предпринятые организацией.

Оперативные планы, цели и бюджеты описывают только общие результаты, ожи даемые от целой серии действий конкретных подразделений.

Справа расположены иерархии стратегий и программ. Вместе они обозна чены как планирование действий, потому что намерениe здесь в предварительном (before-the-fact) определении поведения: предполагается, что стратегии порождают программы, которые заранее описывают исполнение ощутимых (материальных) действий (как в намеренной стратегии по расширению, которая проявляется в про грамме по приобретению, ведущей к приобретению конкретных фабрик). В проти воположность целям и бюджетам стратегии и программы стремятся быть менее ко личественными и больше находиться в компетенции линейных менеджеров, под держиваемых плановиками.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что единого принципа формирования плана развития организации как внутри каждой иерархии, так и во взаимоотношениях между ними не существует. Практически их определяет форма или процедура формирования плана, принятая в той или иной организации и учи тывающая много факторов, начиная от специфики деятельности и кончая опреде ленной организационной культурой.

Литература 1. Ansoff H.I. The State of Practice in Planning System // Sloan Management Review. – Winter 1977. № 1-24.

2. Bower J.L. Managing the Resource Allocation Process: A Study of Planning and In vestment. – Boston: Graduate School of Business administration, Harvard University, 1970.

3. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. – New York: Free Press, 1994.

4. Normann R. and Rhenman E. Formulation of Goals and Measurement of Effective ness in the Public Administration. – Stockholm: SIAR, 1975.

5. Shank J.K., Niblock E.G., Sandell W.T. Balanse «Crativity» and «Practicality» in Formal Planning // Harvard Business Review. – Vol. 51. – 1973. – № 1. – Р. 87-95.

6. Steiner G.A. Strategic Planning. What every Manager Mast Know. – New York: Free Press, 1979.

7. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. – М.: Советское радио, 1972.

Гвичия Г.М., д-р экон. наук, Щербаковский Г.З., д-р экон. наук Менеджмент фирмы в условиях турбулентности внешней среды В репертуаре стандартных решений высшего руководства всегда имеется целый набор методов управления, обеспечивающих устойчивое развитие фирмы в условиях конкуренции. В качестве классификационного признака разделения типо вых методов управления (стратегических альтернатив) возьмем этапы модели роста фирмы, предложенной И. Ансоффом [1, 11]. В общем виде модель состоит из 5 эта пов (рис. 1).

V IV III II I Рис. 1. Модель роста фирмы по И. Ансоффу Рассмотрим каждый из этапов этой стратегии более подробно.

1. Стадия планирования Компания находится в состоянии готовности к формулированию страте гии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутрен них возможностей. Для определения степени готовности должны быть приняты во внимание следующие обстоятельства:

- четко определены возможности получения дохода и проведено серьез ное рассмотрение использования ресурсов для реализации преиму ществ по схеме «рынок /продукция/ конкуренция»;

- должно быть проведено согласование краткосрочных и долгосрочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с последующим сверхбы стрым падением;

- система управления предприятия должна соответствовать содержанию стратегии роста;

- должны быть приняты меры финансового страхования (возможность дополнительных вложений) в случае непредвиденных обстоятельств.

2. Начальная стадия Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро.

Основные характеристики этапа:

- возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реа лизации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в пла не;

- объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадия проникновения Основные черты данного этапа следующие:

- дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;

- объем продаж и доходы растут, причем, их рост становится пропор циональным;

- приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены;

- вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

4. Ускоренный рост Основные черты данного этапа следующие:

- объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов на чинает опережать рост объемов продаж;

- доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определенные нега тивные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИОКР, что приводит к при влечению большого объема финансовых ресурсов.

5. Переходная стадия Основные черты данного этапа:

- скорость роста объема продаж и доходов падает;

- негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения.

В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).

Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития любого предприятия (фирмы), поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов.

Предприятие последовательно переходит от одного этапа роста к другому и от од ного цикла своего развития к другому. В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изменению в цикле управления, к определенным организа ционным изменениям. В соответствии с этапами цикла роста можно выделить соот ветствующие стратегии:

Начальная стратегия Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство предприятия должно занять бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию с тем, чтобы в дальнейшем занять наступательную позицию на рынке. Как уже отме чалось, руководство должно быть готово к тому, что на этом этапе могут возник нуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансо вое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения Данная стратегия направляет усилия предприятий на более глубокое про никновение на рынок и по увеличение темпов роста объема продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся именно в рамках дан ной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и раз вивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, на правленные на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов и НИОКР.

Достигнув указанных выше целей и проведя все необходимые внутренние преобразования, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста Целью данной стратегии является наиболее полное использование внут ренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происходит полное использование ресур сов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной. Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и нака пливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода Целью данной стратегии является проведение предприятием после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки своей деятельности для вхожде ния в новый цикл роста как можно в более короткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

Данная стратегия предусматривает экономию и отказ от новых произ водств. Она предусматривает проведение глубокого анализа существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доход ности изделий и перестройки системы управления.

Причем, переход к стратегии роста может применяться в различных ситуа циях:

- начало предпринимательской деятельности;

- молодая компания, борющаяся за свое выживание;

- однопродуктовое специализированное предприятие;

- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

В соответствии с предложенными И. Ансоффом этапами стратегии роста можно классифицировать типовые методы управления устойчивым развитием фир мы (см. табл. 1).

Таблица Классификация типовых методов управления устойчивым развитием фирмы в соответствии с моделью И.

Ансоффа Этапы модели И. Ансоффа Типовой метод управления Начальная стадия 1. Инновационный поиск Стадия проникновения 2. Экспансия Ускоренный рост 3. Гибкое ценообразование 4. Оптимизация структуры фирмы 5. Организация мониторинга конъюнк туры рынка Переходная стадия 6. Диверсификация 7. Переход к режиму разумной эконо мики Отметим, что данное деление достаточно приблизительно и имеет своей це лью показать приоритетность той или иной стратегической альтернативы при различ ных стадиях роста по И. Ансоффу. В общем же, данные стратегические альтернативы не взаимоисключают, а во многом дополняют друг друга и могут использоваться од новременно, правда при этом следует учитывать необходимость системного их при менения.

Рассмотрим обозначенные выше методы управления, обеспечивающие устойчивое развитие в условиях конкуренции, более подробно.

Инновационный поиск Инновации представляют собой наиболее эффективный способ обеспече ния стабильности фирмы в условиях конкуренции. Но для этого они должны удов летворять ряд требований:

1. Уровень эффективности затрат должен быть выше среднефирменного и близким к банковским ставкам соответствующих по срокам кредитов.

2. Инновации должны носить системный характер и не допускать «прови сания» отдельных направлений деятельности фирмы. Например, инновации, приво дящие к росту объемов производства, требуют соответствующего совершенствова ния в областях транспорта, складского хозяйства и послепродажного сервиса. Если же подобной системности нет, то эффект первичной инновации может быть не реа лизован. Исключением является случай наличия резервов в сопряженных сферах деятельности.

3. Соблюдение заданного характера обновления – инновации не должны осуществляться случайно и без предварительной постановки цели. В связи с этим в основу инновационного поиска следует положить принципы функционально стоимостного анализа (ФСА). При этом возможна тендерная схема подбора разра ботчиков. В целом алгоритм инновационного поиска в действующей фирме может быть представлен схемой (см. рис. 2).

В результате реализации такого алгоритма создается не просто инноваци онный проект, а инновация, решающая вполне определенные задачи стабилизации положения фирмы, поскольку понятие «узкие места» (рис. 2) учитывает угрозу не стабильности и ее последствия.

Анализ пока- Объявление Узкие зателей и тендера места тенденций Определение Хозяйствен- параметров ная деятель- успеш. (экономиче Реа ность ских и техни лиза ческих) для ция «расшивки»

Санкции к разработке неусп.

Проект иннова ционный Определение победителя Рис. 2. Алгоритм инновационного поиска 4. Для инновационного поиска весьма важным является его непрерывность.

Любая остановка будет немедленно использована конкурентом. Кроме того необхо дима органическая связь инженерных решений с экономическим целеполаганием.

Ее отсутствие делает инновационный поиск бессмысленным.

Прямая экспансия на новые рынки В данном случае имеется в виду завоевание новых рынков без изменения продукта (услуги) или с таким изменением одновременно. Ее осуществление требу ет тщательного изучения состояния спроса и причин его отсутствия или отличия в различных регионах. На основе такого анализа строится рекламная компания по продвижению товара к потребителю. Здесь практически нет расходов по освоению продукта, по технологическому оборудованию (кроме случаев перегрузки его про изводственной возможности). Наиболее вероятные расходы:

а) связанные с транспортировкой и хранением продукции в новых районах продажи;

б) необходимые для послепродажного обслуживания;

в) по организации и оборудованию торговой сети;

г) по организации рекламы и формированию спроса;

д) вызываемые увеличением объемов производства в случае отсутствия ре зервов насыщения условно постоянными слагаемыми.

Возможны также специфические затраты, связанные с адаптацией продукта к новым районам его реализации и потребления, а так же с удлинением сроков реа лизации. В частности, в пивобезалкогольной промышленности для того, чтобы ос воить рынок Сибири или сибирского Севера, необходимо использование консерва тивных технологий и более надежной тары, нежели для рынка Северо-Запада и Центра России.

Вместе с этим экспансия обеспечивает:

- рост объемов реализации и производства товара с соответствующей эко номией на условно-постоянных расходах;

- расширение потенциала ценового маневрирования;

- возможность роста прибыли и инвестирования с целью развития фирмы и так далее.

Предпосылками для рыночной экспансии являются территориальная не равномерность наличия и удовлетворения потребительского спроса;

технические возможности продвижения товара в новые регионы;

потенциальные преимущества данного производителя в сравнении с другими фирмами.

Представляется, что экспансия в российских условиях является весьма пер спективным способом обеспечения стабильности фирмы, но с наиболее высокой вероятностью появления не только отечественных, но и зарубежных конкурентов.

Для интенсификации экспансии фирмы обязаны заботиться о расширении своей сбытовой сети. В частности, на «Комбинате им. Степана Разина» подготовле но положение о региональной торговле, которым определяются общие положения и понятия, субъекты региональной торговли, порядок организации работ и характер льгот.

В этом Положении используется 11 основных понятий:

1. Регион – область, город, республика или их группа, выделенные фирмой для организации единой дилерской сети.

2. Эксклюзив – право быть единственным официальным представителем фирмы в регионе в течение срока, определенного соответствующим договором.

3. Дилер – юридическое лицо, распространяющее продукцию фирмы без ограничения территории продаж и не обремененное обязательствами, связанными с региональной торговлей.

4. Региональный дилер (РД) – юридическое лицо-резидент Санкт Петербурга или Ленинградской области, распространяющее продукцию фирмы за пределами Санкт-Петербурга и Ленинградской области на основании договора по ставки (ДП) и соглашения о региональной торговле (СРТ).

5. Эксклюзивный региональный дилер (ЭРД) юридическое лицо, распро страняющее продукцию фирмы в определенном регионе на основании договора поставки и Договора о региональном эксклюзиве (ДРЭ).

6. Договор поставки (ДП) – документ, определяющий права и обязанности дилера, РД, ЭРД и фирмы при распространении ее продукции, не связанный с огра ничениями по территории продаж.

7. Договор о региональном эксклюзиве (ДРЭ) – является приложением к ДП, определяет права и обязанности ЭРД и фирмы, заключается на срок не менее года и предусматривает преимущественное право ЭРД на пролонгацию ДРЭ.

8. Соглашение о региональной торговле – является приложением к ДП, за ключается между РД и фирмой, предусматривает выполнение РД задачи развития рынка ее продукции на территории какого-либо региона.

9. Доставка – транспортировка продукции фирмы и сопутствующей рек ламной продукции из Санкт-Петербурга по адресу, указанному РД или ЭРД, осуще ствляемая силами фирмы, ЭРД или сторонних организаций.

10. Региональные условия продаж – это условия продаж продукции фирмы, оговоренные в ДРЭ или СРТ, действующие для данного региона.

11. Льгота – преимущества в оплате продукции и услуг фирмы, а также в приобретении сопутствующей рекламной продукции, по отношению к дилерам фирмы.

Далее в положении описываются права и обязанности РД и ЭРД.

Региональные условия продаж, предоставляемые ЭРД в соответствии с ДРЭ, и соответствующие условия, предоставляемые РД в соответствии с СРТ, должны быть идентичными.

На период действия ДРЭ фирма принимает все возможные усилия по недо пущению несанкционированных поставок своей продукции в данный регион.

На период действия СРТ фирма берет на себя обязательство не заключать ДРЭ с резидентами данного региона и СРТ с нерезидентами, намеревающимися торговать в данном регионе.

Для РД, осуществляющего поставки как в Санкт-Петербург и Ленинград скую область, так и за их пределы, должен быть предусмотрен раздельный учет по каждому региону поставок.

Предполагается осуществить следующий порядок организации работ, кото рый включает:

а) Подготовительный этап:

1. Создание базы данных (БД) фирм, занимающихся торговлей пивом в ре гионах РФ.

2. Создание БД транспортных организаций.

3. Анализ БД, отбор перспективных РД и ЭРД, а также определение воз можных форм и методов доставки.

4. Встреча перспективных РД и ЭРД с представителями фирмы для обсуж дения программы развития рынка ее продукции в данном регионе.

5. Разработка плана рекламной кампании в регионе.

б) Этап заключения договоров:

1. Заключение ДП, определяющих следующие моменты:

- Минимальный заказ.

- Срок выполнения заказа.

- Способ доставки и упаковки.

- Порядок возвратов продукции и тары.

- Ответственность сторон.

2. Заключение ДРЭ, предусматривающих следующие моменты:

- ДРЭ действует при выполнении минимального объема продаж.

- Минимальный объем продаж после 12 месяцев действия ДРЭ составляет 000 ящиков на 1 млн. населения региона в месяц.

Должны быть установлены промежуточные минимальные объемы продаж после четырех и восьми месяцев действия ДРЭ.

- Деятельность ЭРД по рекламной поддержке продукции Комбината им.

Степана Разина, как то: презентации, раздача и продажа сувениров, размещение визуальной рекламы и др.

- Региональные условия продаж, включающие в себя: Определение величи ны товарного кредита. Определение системы скидок по оплате продукции и достав ке. Порядок пересмотра системы скидок и величины товарного кредита Порядок пролонгации и расторжения. – Механизм введения скидок в сальдо.

3. Заключение СРТ, предусматривающего следующие моменты: то же что и в ДРЭ, относительно каждого региона, попадающего под действие СРТ.



Pages:   || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 8 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.