авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ...»

-- [ Страница 2 ] --

В соответствии с преследуемыми целями дарителем могут быть вы работаны разнообразные критерии выбора подарка. Обе стороны рассмат ривают личностные предпочтения, индивидуальность и оригинальность, новизну подарка как имеющие решающее значение. Подарок должен иметь личное отношение к получателю, если же это невозможно, он дол жен быть, по крайней мере, полезен ему. Подозрения во взяточничестве могут возрастать вместе со стоимостью подарка. Естественно, что матери альная ценность подарка, так же как и его упаковка играют второстепен ную роль для обоих – дарителя и получателя. В следующую важную группу критериев включены ссылки на человека, получающего подарок, на компанию или ее продукцию. Ссылка на компанию может существо вать в форме принятия во внимание при выборе подарка культуры этой компании. Ссылка на продукцию может быть достигнута наличием у по дарка свойств (структурных, функциональных либо других), аналогичных свойствам продукции компании либо дополняющих ее товаров. Ссылка на получателя достигается, когда подарок отражает его персональные пред почтения, характеристики, опыт и т.д. Этот критерий, рассматриваемый как получателями, так и дарителями в качестве одного из важнейших, требует большого количества информации о получателе, а также вовле ченности и внимательности со стороны дарителя, что не всегда реализует ся на практике. Как можно предположить, значимость повода к подарку также является одним из важных критериев отбора. Чем более личност ный характер имеет повод, тем более важным критерием он считается.

Наметилась новая тенденция дарить приглашения на разного рода специ альные события, такие как путешествия, спортивные мероприятия, фести вали. Эта альтернатива обычно хорошо принимается, так как в перечис ленных событиях зачастую принимают участие сами дарители. Но при глашения такого рода представляют собой довольно дорогие подарки и потому должны быть тщательно продуманы, так как получатель может усмотреть в них подкуп. Посредством целенаправленных и хорошо спла нированных действий культуру подарка можно развить в важный инстру мент коммуникации. Искусное поведение в этой сфере может повлиять на личностное положение относительно деловых партнеров, улучшить его и обеспечить безопасную основу длительных и благоприятных деловых от ношений. Делать подарки в деловой жизни непросто, прежде всего, с точ ки зрения их интерпретации другими людьми. Если сразу оставить за скобками те подношения, которые имеют цель подкупить должностное лицо, то остальные формы дарения могут создать атмосферу доброжела тельности и доверия, стимулировать деловые связи. В стране традиций – Японии – существует официальный порядок обязательного обмена подар ками при заключении сделок. Он называется "осейбо" и сохранился с не запамятных времен до наших дней. Стоимость подарков исчисляется сот нями миллионов долларов ежегодно, а предметы дарения традиционны и представляют собой продукты, такие как чай, кофе, масло, морепродукты.

В западных странах институт дарения не закреплен в установившихся формах, но имеет широкое распространение. Повод для дарения может быть любым. Однако во многих компаниях по разным причинам негатив но относятся к тем или иным подаркам, особенно от клиентов или фирм, связанных с данной компанией. Некоторые компании административными мерами запрещают дарение. Так, разумеется, дело обстоит далеко не вез де. В деловой обстановке часто обмениваются подарками. Спектр предме тов весьма широк: ручки, карандаши, фрукты, шоколад, билеты на спор тивные состязания, книги, приданое для новорожденного, услуги, как то:

консультации, обучение, предоставление информации. Подарком может быть и взнос в какой-нибудь благотворительный фонд.

3. ПОНЯТИЕ ГАБИТАРНОГО ИМИДЖА 3.1. Габитарный имидж и деловая репутация Имидж – это самопрезентация, технология самоподачи. Внешняя сторона образа человека, через которую просвечивают наиболее сущест венные внутренние характеристики личности. Формирование имиджа – целенаправленный, управляемый процесс. Зарубежные исследователи считают, что 92% производимого впечатления зависит от того, как чело век «звучит и …, конечно, как выглядит». Как человек выглядит, каков его габитарный имидж, очень важно, так как своим внешним видом мы даем окружающим большое количество информации о себе: о поле и возрасте;

о профессии;

о национальности;

о социальном положении, статусе;

о лич ностных особенностях и т.д.

С помощью правильно сформированного габитарного имиджа (внешности: одежды, прически, аксессуаров) мы можем позиционировать определенные, нужные нам, качества личности. Стилевое решение – это базис, на котором строится габитарный имидж.

Нас интересует деловой стиль, так называемый бизнес-стиль. Если придерживаться этого стиля, то можно позиционировать такие качества, как строгость, простота, опрятность, практичность, уверенность в себе, надежность. Это стиль деловых людей, людей, которые хотят сделать карьеру, продвинуться по службе.

Актуальность культуры делового стиля для мужчины и женщины несомненна. Деловой мир, мир бизнеса имеет свои правила относительно внешнего облика человека, которые необходимо знать всякому, кто вы брал карьеру.

Психофизиологические различия полов не являются основной предпосылкой формирования деловых качеств у мужчины и женщины.

Они в равной степени способны продвинуться по карьерной лестнице.

Разница состоит только в некоторых способностях: мужчине делать карьеру «помогает» рациональное начало и ориентированность на дос тижения, женщине – интуиция и коммуникабельность, гибкость в отно шениях с другими. Различия в карьерных достижениях мужчины и женщины скорее детерминируются социокультурными факторами. Во первых, тем, что современное общество все-таки ориентировано на мужчину. Мужская и профессиональная роли тождественны. Во-вторых, женщина должна совмещать семью и работу, при этом все же уклон де лается в сторону женщины как матери, хранительницы домашнего очага (стереотип). Желание женщины, ее заинтересованность в работе ничуть не уступает мужскому, но внешние обстоятельства зачастую ограничи вают карьеру женщины.

3.2. Бизнес-стиль делового мужчины и деловой женщины.

Сходство и различия Деловой стиль, или бизнес-стиль, – это смесь элегантности класси ческого и удобства спортивного стиля. Он подходит для политиков, юри стов, финансистов, государственных работников, менеджеров, секретарей и так далее. Внешняя привлекательность делового человека существенно влияет на впечатление, возникающее от зрительного восприятия. Общеиз вестно, что во время деловых встреч, если, например, представитель фир мы одет небрежно, то подсознательно партнеры оценивают его как чело века, с которым не стоит вести дела. А почему? Потому что своим внеш ним видом он не демонстрирует своих деловых качеств: надежности и со бранности.

Принципами деловой одежды являются:

универсальность (это стиль для работы, он должен быть удобен и функционален);

опрятность и аккуратность (мятая юбка, небрежно завязанный гал стук рождают ощущение суетливости, поспешности, нетребовательности к себе или безразличия к окружающим).

На первый взгляд кажется, что в деловом имидже мужчины и жен щины больше различий, чем сходства, но это не совсем так. Сходство в деловом имидже мужчины и женщины заключается:

в принципах построения делового габитарного имиджа, в стиле, ко торого должны придерживаться как мужчина, так и женщина. Для обоих это – деловой стиль (для мужчины – деловой костюм: пиджак, брюки, ру башка, галстук;

для женщины: жакет с юбкой или брюками либо платье).

Если мужчина и женщина одеты по-деловому, то им припишут: критич ность, серьезность, уверенность в себе, организованность и трудолюбие;

в деловой палитре костюма и отсутствии в гардеробе броских эле ментов и аксессуаров (чувство меры и целесообразность).

Во всем внешнем облике делового человека (мужчины или женщи ны) должны гармонично сочетаться все элементы одежды и по стилисти ке, и по цветовой гамме, они должны подчеркивать ваши достоинства и скрывать недостатки. Нужно помнить, что удачно подобранный деловой костюм и о мужчине, и о женщине создаст благоприятное впечатление, подчеркнет профессиональность.

Первое отличие делового имиджа мужчины и женщины заключается в том, что демонстрирует своим внешним видом деловой мужчина и о чем говорит имидж деловой женщины. Деловой стиль мужчины указывает на надежность и респектабельность, на то, что он работает в солидной орга низации, аккуратен, предприимчив, авторитетен. Внешний вид деловой женщины указывает на ее профессионализм, работоспособность, серьез ность, уверенность в себе и погруженность в дело. Что касается вариатив ности одежды, то мужской имидж более однообразен. Главное – не отхо дить от стандартов, принятых в деловом мире.

Второе отличие заключается в том, что имидж женщины обладает большим разнообразием как по количеству видов одежды, так и по допус тимости аксессуаров. Деловая женщина – это все же женщина, которая должна обладать индивидуальностью и неповторимостью. Однообраз ность, стандартность губительна для имиджа деловой женщины.

Третье различие можно найти в том, что является основополагаю щим элементом их костюма. Нельзя сказать, что индивидуальность дело вого мужчины ни в чем не проявляется. Она проявляется в подборе такого элемента мужского костюма, как галстук, который указывает на вкус и личные качества мужчины. Итак, основополагающий элемент мужского костюма – галстук. Неповторимость, непохожесть женщины на других придает подбор аксессуаров (платок, шарф, ремень, брошь);

они могут быть в романтическом, фольклорном, авангардном стиле, который не до пускается в деловом имидже мужчины.

Четвртое различие заключается в том, что повышает или понижает рейтинг деловых качеств мужчины и женщины. Цвет волос мужчины ни как не отражается на его деловых качествах, а седина – указывает на со лидность и авторитетность. К сожалению, деловой имидж труднее по строить женщинам, чьи волосы светлые или рыжеватые. Легче всего быть деловой брюнеткой (социальный стереотип). Недопустима седина – жен щине она не прибавляет авторитетности.

3.3. Вибрация цвета и рисунка в гардеробе делового человека при публичных выступлениях Некоторые цвета и рисунки тканей, блестящий металл в украшениях и оправах очков, грим ярких тонов вызывают нежелательный эффект, на зываемый визуальной вибрацией. Эту особенность необходимо учиты вать, если вам предстоит появиться перед аудиторией. Когда вы просмат риваете свой гардероб и думаете, что бы вам надеть, необходимо помнить о возможной вибрации цвета и рисунка. Если вы выбираете серьги или иные украшения, спросите себя, не будут ли они чересчур ярко блестеть, назойливо болтаться или каким-нибудь другим образом отвлекать внима ние от ваших глаз. Ведь именно глаза помогают донести до аудитории смысл ваших слов. Ваше лицо должно быть выразительным, глаза всех слушателей должны быть, в первую очередь, прикованы к нему. Поэтому не следует выбирать то, что своим блеском будет рассеивать внимание ау дитории. Важно чтобы в вас увидели человека, исполненного естествен ной красоты и грации, человека, на чьи слова стоит обратить внимание.

Если вы собираетесь появиться на телевидении, значит, вам предстоит иметь дело с мощными софитами, при использовании которых довольно сложно сохранить баланс некоторых цветов – в частности, таких контра стных, как белый, черный и красный. Специалисты считают, что красный цвет в особенности содержит максимум того, что вызывает визуальную вибрацию. Вы видите красное пятно задолго до того, как разглядите са мого человека. Модельеры, которые стремятся к тому, чтобы их изделия бросались в глаза, часто обряжают своих клиентов в красное. Однако красный цвет неустойчив, он «растекается» вне контуров изображения и нарушает фокусировку, В группе из четырех человек вы сразу же отме тите красный костюм или галстук, но не разглядите самого человека. На телеэкране могут сливаться и вибрировать и некоторые рисунки тканей, такие как полоски, горошек, радужные разводы, клетка, пестрые узоры.

Как телезритель вы могли обратить внимание на странное мерцание (его еще называют эффект муаровых разводов), возникающее в том случае, когда тележурналист решает надеть полосатую рубашку, галстук в мел кий горошек или клетчатый пиджак. По той же самой причине на теле видении следует избегать украшений из стекляруса и прочего бисера, так как они отражают свет и создают дополнительные блики. Могут осле пить и блестящие ткани. В деловом имидже использование в одежде только простых цветов и рисунков, которые «не производят никакого эффекта», требует определенного мужества и самоограничения. Зато та кие ткани хорошо смотрятся на фотографии. Незадолго до того, как от правиться на телестудию или в какое-то иное общественное место, быст ро оглядите себя в зеркале, полузакрыв глаза. Если какой-либо из ваших аксессуаров затмевает вас, снимите его. Запомните, зрители должны ви деть в первую очередь вас. Когда луч света проходит через призму, он преломляется, расщепляясь на цвета спектра, в соответствии с длиной волны они располагаются в строго определенном порядке. Вы видите эти цвета в радуге, на таблице ученого, на мольберте художника и даже на сетке настройки вашего телевизора. Крайними цветами спектра являются чрный и белый.

Глазу или камере сложно объединить крайние цвета спектра. Поэто му у фото или телеоператоров возникают проблемы при воспроизведении сочетаний: белое лицо и черное платье, черное лицо и белый костюм или же контрастный черно-белый рисунок ткани. Темные цвета поглощают свет и зрительно уменьшают изображение. Светлые, напротив, отражают свет и зрительно увеличивают изображение. Некоторые цвета, к примеру, красный и оранжевый, вибрируют – они слишком резкие и доминирую щие. Желтый и зеленый, в свою очередь, бросают мрачный отсвет на ко жу. При выборе цветовой гаммы своего костюма для выступлений перед публикой необходимо отказаться от таких цветов, как белый, черный и красный. Если вы выбираете цвета для сцены или телестудии, лучше по искать их в середине спектра. Чем ближе к середине спектра, тем лучше будет смотреться цвет, тем больше он будет вам идти. Наиболее выиг рышно смотрятся серые, голубые, жемчужные тона.

3.4. Стандарты в одежде сотрудников. Дресс-код Стандарты в одежде могут быть разными. В одной компании принят исключительно деловой костюм, в другой разрешено делать пирсинг и та туировки. Все зависит от сферы деятельности компании и задач, которые стоят перед сотрудниками. Идея корпоративного стиля появилась в 70-е годы XX века. Единообразие внешнего облика сотрудников было введено по нескольким причинам. Так, корпоративный стиль являлся способом раскручивания марки компании, он работал на узнаваемость фирмы и да вал возможность руководству компании поддержать и укрепить трудовую дисциплину. Корпоративный стиль стирал различия между звеньями де ловой иерархии, представителям различных ступеней служебной лестни цы было легче чувствовать себя частью единой команды. К началу 90-х годов выяснилось, что не все фирмы стремятся поддерживать идею кор поративного стиля, многие компании видели несомненное преимущество в том, что их служащим была предоставлена свобода выбора. До сих пор в некоторых крупных корпорациях, особенно западных, требования бы вают очень жесткими: на нескольких страницах контракта детально про говаривается, во что должен быть одет сотрудник, вплоть до процента со держания полиэстера в ткани костюма. Как правило, сотрудникам запре щается приходить на работу в джинсах, кроссовках. Обычно дресс-код предусматривает послабление по пятницам, когда сотрудникам разрешают снять галстук. Мужчины обязаны носить костюмы традиционных цветов:

синие, серые и бежевые, ни в коем случае нельзя надевать черный, по скольку черный костюм, по мнению исследователей, при каждодневном ношении повергает человека в уныние и депрессию. Поэтому ведущие мировые компании стараются избегать чрного цвета. Женщинам следует облачаться в деловые костюмы тех же цветов, что и у мужчин. Допускает ся добавление от себя разнообразных аксессуаров: брошек, колье, шарфи ков, галстуков и платков. Главное, чтобы эти вещи гармонировали с ос новной одеждой. В деловом ансамбле не должно быть более трех цветов и двух типов рисунков. Одежда и аксессуары могут быть выдержаны в се рых и голубых тонах. Допустим также коричневый костюм, а вот костюм зеленого цвета при определенном освещении выглядит не лучшим обра зом. В отличие от западных, почти во всех американских компаниях су ществуют универсальные правила для внешнего вида сотрудников. Одеж да может быть модной, но должна быть скромной и неброских цветов. Для женщин противопоказаны яркий макияж и ношение большого числа юве лирных украшений. Главный принцип: сотрудник компании должен де монстрировать всем своим видом, что он подтянут, деловит, а на работу приходит не для того, чтобы демонстрировать свои туалеты, а чтобы за ниматься делом. В деловой среде повседневный «рабочий» костюм рас сматривается как элемент маркетинга. Специалисты подсчитали, что в сфере обслуживания и работы с населением (банки, страхование, торгов ля) продуманный фирменный стиль одежды способствует росту оборотов компаний на 10-15%.

4. ДЕЛОВАЯ БЕСЕДА. ЭТИКЕТ ПЕРЕГОВОРОВ 4.1. Деловая беседа как форма делового общения Деловая беседа реализует стремление одного человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы. В мире бизнеса или политики деловые беседы представляют собой устный контакт между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия со стороны своих организаций или стран для их проведения и разрешения конкретных проблем.

Деловые беседы выполняют следующие функции:

обмен информацией;

взаимное общение работников из одной деловой среды;

поддержание деловых контактов на уровне предприятий, фирм, отраслей, стран;

поиск новых направлений и начало перспективных мероприятий;

контроль за реализацией начатых мероприятий и т.п.

Структура деловой беседы:

1. Подготовка к деловой беседе.

3. Установление места и времени встречи.

4. Начало беседы: встреча и вступление в контакт.

5. Постановка проблемы и передача информации.

6. Аргументирование.

7. Опровержение доводов собеседника.

8. Анализ альтернатив, поиск оптимального или компромиссного варианта либо конфронтация участников.

9. Принятие решения.

10. Фиксация договоренности.

11. Выход из контакта.

12. Анализ результатов беседы, своей тактики общения.

Рассмотрим каждый из этапов.

1. Подготовка к деловой беседе, особенно по спорным и деликатным вопросам (решение конфликта, экономические или политические согла шения, сделки и др.), является трудным и ответственным делом. Она включает составление плана беседы на основе установления ее основных задач, поиск подходящих путей решения этих задач, анализ внешних и внутренних возможностей осуществления плана беседы, прогноз возмож ного исхода беседы, сбор необходимой информации о будущем собесед Деловое общение: Учебное пособие/Авт.-сост. И.Н. Кузнецов. – М.: Издательско торговая корпорация "Дашков и К", 2009.

нике, отбор наиболее веских аргументов для защиты своей позиции, вы бор наиболее подходящей стратегии и тактики общения (давление, мани пуляция, просьбы о помощи, сотрудничество).

2. Установление места и времени встречи деловой беседы может осуществляться по-разному в зависимости от установок – позиций участ ников.

Позиция "сверху" реализуется примерно так: "Я жду вас в 15 часов у себя в кабинете", но на "чужой территории" осуществление такой позиции затруднено.

Позиция "снизу" выражается как просьба: "Мне желательно с вами посоветоваться. Когда и куда мне подъехать?" Позиция "на равных" звучит примерно так: "Нам бы надо погово рить. Давайте согласуем место и время нашей встречи".

В преддверии встречи следует проверить свою готовность к ней, за дав себе ряд вопросов: какие цели я ставлю перед собой;

какие цели ста вит собеседник;

уверен ли я в благополучном исходе разговора;

какие объективные и субъективные препятствия можно ожидать;

какой исход устраивает или не устраивает меня, его;

если беседа зайдет в тупик, стоит ли пойти на компромисс;

какие приемы воздействия на собеседника я бу ду использовать в беседе: ссылки на авторитетные мнения, на опыт других учреждений, на крайнюю важность решаемого вопроса;

какие вопросы может задать мой собеседник и т.п.?

3. Начало беседы включает встречу и вступление в контакт. Тип контакта (наравне, дружелюбно, нейтрально, агрессивно) устанавливается еще до первых слов, в зависимости от того, как вошел человек, каковы его поза, взгляд, интонация первой фразы.

Приветствием может быть как улыбка, кивок, рукопожатие, так и подчеркнуто недовольный вид. Все эти невербальные нюансы вступления в контакт во многом прогнозируют дальнейшее взаимодействие собесед ников.

Если собеседники знакомы и возникает необходимость в каких-то вежливых фразах, то можно использовать стандартные: "Как дела? Как настроение?", если ответ: "В порядке", то можно переходить к формули ровке беседы. Если ответ: "Да так себе", то следует снять напряженность, чтобы человек выговорился: "А что?" – "Да, то-то...", при этом не следует вникать в подробности, достаточно оказать эмоциональную поддержку.

Приведем примеры недопустимого начала беседы, которое опреде лит дальнейшее явно неэффективное общение:

демонстрация неуверенности, обилие извинений ("Извините, если я вам помешал...", "Пожалуйста, если у вас есть время меня выслу шать...");

демонстрация неуважения, пренебрежения к партнеру ("Давайте с вами быстренько рассмотрим...", "Я проходил случайно и заскочил к вам...");

демонстрация агрессии ("Что за безобразие творится?"), что вы нуждает собеседника занять оборонительную или агрессивную позицию (т.е. сразу создается барьер между собеседниками).

Несколько первых фраз часто оказывают решающее воздействие на желание или нежелание собеседника продолжать разговор и слушать партнера.

Для начала беседы чаще всего используют четыре основных приема:

метод снятия напряжения включает несколько приятных фраз личного характера, может быть, легкую шутку, его цель – установить тес ный контакт;

метод зацепки – это может быть необычный вопрос, сравнения, личные впечатления, анекдот, краткое изложение проблемы;

метод стимулирования воображения – постановка ряда вопросов, которые должны рассматриваться в беседе, его цель – пробудить интерес к беседе;

метод прямого подхода: непосредственный переход к делу, без вступления. Он подходит для кратковременных, не очень важных деловых контактов.

Ясные, сжатые и содержательные вступительные фразы, обращение к собеседнику по имени-отчеству, проявление уважения к его личности, внимание к его интересам, обращение за советом в сочетании с собствен ным достойным внешним видом (имеют значение одежда, поза, выраже ние лица, интонация) способствуют созданию для беседы благоприятной атмосферы.

Люди, владеющие развитыми коммуникативными навыками, с пер вой минуты встречи начинают "присоединение" к собеседнику, к ритму его дыхания, темпу, громкости речи.

Шансы на успешный исход деловой встречи возрастут, если при держиваться следующих рекомендаций:

Подготовьте свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным (если требуется получить "добро" на не сколько предложений, просьб, начинать лучше с наиболее выполнимого).

Добивайтесь краткости в изложении мыслей, даже если требует ся начать издалека.

Обосновывайте свои суждения. Чем убедительнее доказательст ва, тем быстрее согласится с вами оппонент.

Не употребляйте слов с двойным значением и тем более фраз, которые можно неверно истолковать.

4. Постановка проблемы и передача информации – важный этап бе седы.

Постановка цели беседы может быть различной. Цель может быть поставлена как проблема (обсудить проблему, пригласить к выработке ее решения). В этом случае ответственность за решение проблемы распреде ляется на обоих собеседников. Цель беседы может быть поставлена и как задание, задача (дать готовое решение, сжато описывая саму ситуацию).

Порой (умышленно или неумышленно) в беседе осуществляется манипу лирование собеседником. Например, цель беседы поставлена внешне как проблема, но сама проблемная ситуация описывается так, что подталкива ет другого человека к определенному, единственному решению, т. е. вроде бы ответственность за решение проблемы разделяют двое, хотя способ решения задан лишь одним человеком. Встречается и "истерическая де монстрация проблемы" ("Делай, что хочешь, но чтоб я больше жалоб не слышал!"), т. е. ставится цель переложить на другого человека решение и ответственность за решение проблемы.

5. Фаза аргументации естественно переплетается с фазой передачи информации, здесь формируется предварительное мнение, занимается оп ределенная позиция по данной проблеме как с вашей стороны, так и со стороны собеседника, но еще можно попытаться изменить складываю щееся мнение (позицию).

Для фазы аргументации важно:

Оперировать ясными, точными и убедительными понятиями. Ар гументы должны быть достоверными для собеседника.

Способ и темп аргументации должны соответствовать особенно стям темперамента собеседника: лишь холерики и сангвиники способны воспринять высокий темп и объем аргументов, но и для них доводы и до казательства, разъясненные по отдельности, намного эффективнее, чем преподнесенные все вместе сразу (для меланхоликов и флегматиков этот постепенный подход вовсе необходим). Не забывайте, что излишняя убе дительность может вызывать отпор со стороны собеседника.

Избегать простого перечисления фактов, а вместо этого излагать преимущества или последствия, вытекающие из этих фактов, интересую щих вашего собеседника.

6. Фаза опровержения доводов собеседника порой играет решающую роль в беседе. Если на ваши доводы последовали возражения оппонентов, целесообразно не спешить с ответом, пока не поймете суть возражения, а также выяснить, действительно ли возражения вызваны разными точками зрения или, может быть, вы неточно сформулировали суть вопроса.

Почему высказывают замечания? Причиной может быть защитная реакция, спортивная позиция, несогласие по деловым критериям, тактиче ские раздумья и т.п. Важно оперативно анализировать замечания и их на стоящую причину, выбрать подходящий прием нейтрализации замечаний (это могут быть ссылки на авторитеты, цитаты, переформулировка, от срочка и т.д.). Доказательство бессмысленности замечаний или эмоцио нальная реакция партнеров, как правило, приводят не к нейтрализации возражений, а к росту конфронтации.

Если собеседники демонстрируют жесткую, непримиримую пози цию, то конфронтация закрывает позитивные пути решения проблемы и последующие фазы оценки альтернатив, поиска приемлемого решения, принятия решения, фиксации договоренности аннулируются.

7, 8. Фазы поиска приемлемого или оптимального решения, а затем принятия окончательного решения могут проходить в духе сотрудничест ва, равноправия и взаимной ответственности либо в форме авторитарного принятия решения одним из партнеров и добровольного либо вынужден ного согласия, подчинения другого собеседника.

Сохраняйте спокойствие, умение анализировать. Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий вашу точку зрения, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться.

Но если перед вами флегматик, не раздражайтесь из-за медлительно сти принятия решения или намерения его отложить, назначить новую встречу (попытки эмоционально или логически давить на флегматика с целью ускорить принятие решения часто безуспешны).

9, 10. Фиксация договоренности и выход из контакта – заключитель ный этап беседы. Итоги беседы должны быть резюмированы, полезно да же сделать записи о сути решения в рабочий блокнот в присутствии парт нера (или даже составить официальный протокол решения). Полезно уста новить конкретные сроки, способ информирования друг друга о результа тах намеченных действий. Поблагодарите собеседника, поздравьте его с достигнутым решением. Выход из контакта осуществляется вначале невер бально – изменяется поза, человек отводит глаза, встает – и завершается прощанием "до свидания", "до встречи", "всего доброго", "успеха" и т. п.

11. Анализ итогов и хода встречи позволяет осознать допущенные просчеты, накопить полезный опыт, наметить дальнейшую тактику обще ния. При этом полезно ответить на такие вопросы:

сумели ли вы достичь максимальной пользы для дела;

удалось ли вам достичь намеченную цель, если нет, то почему это произошло;

как следует в дальнейшем строить взаимодействия с данным парт нером и т.п.?

Инициатива в деловом общении определяется тем, кто задал тип контакта, определил форму постановки цели, выдвинул принятую идею решения, кто подвел итоги обсуждения. В большей степени он несет и от ветственность за разрешение проблемы.

4.2. Этикет ведения деловых переговоров Деловые переговоры предполагают наличие несовпадающих или даже противоположных интересов участвующих сторон и требуют от уча стников умения достигать разумного соглашения.

Разумное соглашение максимально отвечает законным интересам обеих сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, являет ся долговременным, принимает во внимание интересы общества, не пор тит отношений между сторонами. Достигнуть разумного решения сложно, необходимо сотрудничество сторон, когда происходят сближение интере сов и поиск обоюдной выгоды на основе взаимоприемлемого варианта решения спорного вопроса.

Подготовка к переговорам включает два главных направления рабо ты: решение организационных вопросов и проработку основного содер жания переговоров. К организационным вопросам подготовки перегово ров следует отнести определение времени и места встречи, формирование делегации.

При определении времени начала переговоров обычно исходят из их продолжительности – переговоры длятся 1,5 – 2 ч. Как правило, они на значаются на 9.30 или 10.00. Если переговоры проводятся во второй поло вине дня, то нужно выбрать такое время их начала, чтобы они закончи лись не позднее 17.00-17.30.

Местом встречи может быть офис одного из участников встречи.

Встречи могут происходить на территории каждого из участников (по очереди) или на нейтральной территории.

Перед встречей необходимо подготовить помещение, на столах не должно быть никаких лишних документов. На столе должны лежать блок ноты, карандаши, стоять вода, фужеры. Не следует ставить на стол бутер броды, фрукты, конфеты, так как люди собираются не закусывать, а рабо тать. Бутерброды, чай (или кофе), фрукты подают в том случае, если бесе да длится в течение многих часов.

Таковы чисто технические моменты подготовки к переговорам. Да лее следует ее организационная стадия, когда переходят к формированию состава делегации, т. е. к определению ее количественного и персональ ного состава, назначению главы.

Нередко бывает так, что главой делегации на переговорах назначают человека исходя из должностного статуса, не принимая в расчет его ком Деловое общение: Учебное пособие/Авт.-сост. И.Н. Кузнецов. – М.: Издательско торговая корпорация "Дашков и К", 2009;

Деловое общение: Учебное пособие/Авт сост. М.А. Поваляева. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005.

петентность в обсуждаемых вопросах и то, что он просто не владеет необ ходимыми для ведения переговоров навыками.

Несмотря на то, что технические организационные вопросы являют ся весьма важными и без их решения переговоры не могут состояться, ос новное внимание на стадии подготовки уделяется содержательной сторо не дела, предполагающей проработку переговорного процесса. Такая про работка включает:

1. Анализ проблемы, заключающийся в поиске путей ее решения, требующих меньших затрат и усилий. Такие пути могут быть обнаружены как в одностороннем порядке, так и в результате переговоров с партнера ми. В процессе анализа продумываются возможные альтернативы реше ния проблемы. При анализе проблемы необходимо обратить особое вни мание на интересы сторон. Интерес – это одно из ключевых понятий пере говорного процесса. Стороны, вступая в переговоры, всегда имеют как общие, так и различные интересы.

2. Формирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции на них. На основе анализа интересов участников переговоров формируются общий подход к переговорам и собственная позиция на них, а также определяются возможные варианты решения.

3. Составление необходимых документов и материалов. Обычно подготовительная работа сопровождается написанием необходимых до кументов и материалов. Письменная форма изложения заставляет участ ников подготовки к переговорам подумать о точности формулировок. Эти документы и материалы будут служить своеобразными ориентирами на переговорах, с которыми сверяется их ход, вносятся необходимые изме нения. К таким документам относятся проекты соглашений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов.

4. Подготовку предложений и их аргументацию. Следует проду мать и возможные предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, а также их аргументацию. Основные аргументы, обосновываю щие те или иные предложения, должны быть подготовлены заранее.

Чтобы успешно вести переговоры, надо еще перед первой встречей собрать всю необходимую информацию о фирме, с которой решено со трудничать (когда и кем была основана, в каких странах ведет дело, в ка ких сделках имела особый успех, данные о финансовом положении, объе ме операций и т. п.).

Поскольку личностные моменты играют очень важную роль в дости жении взаимного доверия, полезно узнать о руководстве фирмы-партнера и о тех, с кем предстоит вести переговоры (где родились, какие университеты закончили, основные вехи карьеры, состав семьи, хобби и т. д.).

Для начала надо найти проспекты той или иной компании или полу чить по факсу информационную справку. И если в беседе с представите лем фирмы вы проявите осведомленность о ее деятельности, это произве дет благоприятное впечатление.

Очень полезно, чтобы в переговорах с вашей стороны участвовали не только руководители, но и владеющие конкретной информацией и практическими знаниями технические эксперты, даже если они и не зани мают крупных постов.

Переговорный процесс состоит из трех последовательных этапов:

1. Взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников. Этап взаимного уточнения позиций участников пе реговорного процесса очень важен, поскольку для выработки договорен ностей прежде всего необходимо выяснить точки зрения друг друга и об судить их. Поспешность здесь крайне нежелательна, так как отношение к самому процессу переговоров у деловых людей разное.

2. Их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов и предложений, их обоснование). Этап обсуждения позиций и точек зрения участников направлен, как правило, на то, чтобы максималь но реализовать собственную позицию. Он особенно важен, если стороны ориентируются на решение проблем путем торга.

При обсуждении позиций особое значение приобретает аргумента ция. Она может использоваться для того, чтобы отстоять свои позиции и показать партнеру, на что другая сторона не может пойти и почему. В этом случае этап обсуждения является логическим продолжением этапа уточнения позиций.

Выдвигая аргументы в ходе дискуссии, высказывая оценки и пред ложения, стороны таким образом указывают на то, что, по их мнению, не может войти в заключительный документ, с чем они принципиально не согласны и почему, или, напротив, что может быть предметом дальнейше го обсуждения.

Аргументы участников переговоров направлены в основном на то, чтобы обосновать собственную позицию или возразить партнеру. Успеш ный подбор аргументов – непростое дело. У каждой профессиональной группы свой язык и способ мышления, поэтому эффективные для эконо мистов аргументы могут оказаться непонятными для инженеров или рабо чих. Действенность аргументации зависит не только от уровня понимания партнеров, их знаний, но также и от их отношения к говорящему.

Отношения с партнером – это и создание климата сотрудничества, и, что не менее важно, твердое согласование условий, при которых можно достичь взаимопонимания.

Если какое-то требование было для вас неожиданным, лучше отве тить "нет", чем "да". Всегда проще и лучше что-нибудь дать потом, чем взять свое обещание обратно. Кроме того, то, что для вас не играет особой роли, для партнера может иметь огромное значение. При обсуждении по зиций участников переговоров очень важно соблюдать вежливость и такт по отношению к вашим партнерам, не втягиваться в бурные и долгие де баты, которые могут закончиться эмоциональным взрывом. В связи с этим приводим некоторые рекомендации:

употребляйте фразы, способствующие возникновению симпатии;

будьте терпеливы;

используйте свою настойчивость в разумных пределах;

правильно задавайте вопросы с тем, чтобы лучше понять потреб ности и приоритеты партнеров;

выслушивая противоположную точку зрения, не обязательно со глашайтесь с ней, просто признавайте ее;

развивайте идеи, в которых уже наметилась тенденция к согла шению;

отклоняйте нереалистичные ожидания;

постарайтесь быть гибким, отклоняясь от маршрута, но не от цели;

избегайте критики и грубости по отношению к партнерам;

записывайте высказанные мысли и предложения, чтобы избежать их неверного толкования;

говорите спокойно, уверенно, с юмором;

просите доказать, что выдвинутое решение справедливо.

Ну, а если эмоции взяли верх, не упустите возможность сделать пе рерыв. Используйте его для совещания с членами своей команды, отдыха, неофициальных встреч или консультаций с партнерами. Порой такой не формальный контакт играет очень большую роль, помогая в поиске нуж ных вариантов решения.

3. Согласование позиций и выработка договоренностей. В зави симости от обсуждаемых проблем, под согласованием позиций может по ниматься и компромиссная концепция (как вариант решения проблемы), и просто часть вопросов, поднимавшихся в ходе переговоров, которые мо гут войти в предполагаемый итоговый документ.

Это еще не само соглашение, а только самые общие контуры. Здесь можно выявить две фазы согласования позиций: сначала общая формула, затем детализация.

Под детализацией следует понимать редактирование текста и выра ботку окончательного варианта итогового документа. При этом очень важно не растерять те точки соотнесения интересов, которые были найде ны ранее. А это значит, что нужно быть вдвойне сдержанным, исключив любые негативные эмоциональные проявления.

Остановимся подробнее на технике ведения переговоров, которая подразумевает выбор подхода к их ведению и типа принимаемого на них решения. Для коммерческих переговоров существуют два принципиально отличающихся друг от друга подхода, которые можно рассматривать как методы их ведения. Это метод позиционного торга и метод так называе мых принципиальных переговоров (или переговоров по существу).

Суть метода позиционного торга заключается в том, что занима ются позиции, которые затем уступаются в некоторой последовательно сти. Начинается торг с изложения исходных позиций, предполагающих весьма значительное завышение первоначальных требований.

Выдвигается крайняя позиция (например, максимальная цена това ра), которую упорно отстаивают, идя лишь на небольшие уступки. Цель позиционного торга – реализовать свою исходную, как правило, завышен ную позицию наиболее полно при минимальных уступках. При этом торг ориентирован на некую игру, предполагающую манипулирование поведе нием партнера, давление на него и т. п.

Опыт зарубежных сделок показывает, что продавцы в своих ком мерческих предложениях перед началом торга обычно завышают цену на 10-20 % по отношению к расчетной, постепенно понижая ее до уровня, приемлемого для покупателя. Покупатель же, начиная разговор, заявляет продавцам заниженные против их предложений цены, а впоследствии на чинает повышать их до уровня, приемлемого для продавца. Очень часто, когда все аргументы уже исчерпаны, а позиции сторон не сблизились, партнеры делят пополам разницу между ценой продавца и ценой покупа теля. Однако и у той, и у другой стороны может возникнуть чувство не удовлетворенности.

Позиционный торг как жесткий метод ведения коммерческих пере говоров в целом малопродуктивен, поскольку он характеризуется непред сказуемостью результата, большими затратами времени, возможностью ухудшения взаимоотношений с партнерами и, соответственно, вероятно стью отказа от сотрудничества в будущем.

Более эффективным методом ведения коммерческих переговоров является метод так называемых принципиальных переговоров (или пере говоров по существу), разработанный в Гарвардском университете США и подробно описанный в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри "Путь к соглашению, или Переговоры без поражения".

Этот метод состоит в том, что партнеры не торгуются по поводу то го, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а исходят из сути дела и стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами, независимо от воли каждой из сторон.

Главное в переговорах – принятие удовлетворяющего все стороны решения, основанного на партнерских взаимоотношениях равноправных субъектов. Отсюда и иное поведение на переговорах – значительно большая степень открытости. Нет здесь и начального завышения требо ваний. Для того чтобы переговоры были более объективными и спра ведливыми, приглашаются посредники, наблюдатели, независимые экс перты. Если при позиционном торге участники переговоров, образно говоря, играют с закрытыми картами, то на принципиальных перегово рах их карты открыты. Однако участники переговоров могут допустить некоторые ошибки:

Критическое отношение к высказанным вариантам. Нет ничего более вредного для их разработки, чем такое отношение, поскольку преж девременное суждение по поводу любой новой мысли препятствует твор ческому подходу.

Поиск единственного ответа. Стремясь с самого начала найти единственно верный ответ, вы делаете нечто вроде короткого замыкания в процессе выработки решений, позволяющем найти несколько ответов, из которых можно выбрать наилучший.

Считать, что "решение их проблемы – их проблема". Если вы хотите достичь соглашения, которое отвечало бы вашим собственным ин тересам, нужно предложить такое решение, которое отвечало бы и инте ресам ваших партнеров.

Тактика ведения переговоров непосредственно реализуется с помо щью тактических приемов, позволяющих добиваться поставленной цели.

Попробуем в их классификации исходить из того, что на каждом этапе це лесообразно использовать определенные приемы.

Сначала рассмотрим универсальные тактические приемы, которые приемлемы на любой стадии переговоров:

• "Уход", или "уклонение от борьбы", применяется в том слу чае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения.

Пример "ухода" – просьба отложить рассмотрение проблемы или игно рировать ее. Порой в ситуации, когда переговоры зашли в тупик, целе сообразно воспользоваться "уходом", перейти к рассмотрению других вопросов или объявить перерыв. Прием "ухода" может сыграть положи тельную роль, когда, например, необходимо согласовать вопрос с дру гими организациями или тщательно продумать, хорошо взвесить поло жительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предло жения партнера.

Близки по смыслу к приему "ухода" другие тактические приемы – "затягивание", "выжидание" – они используются, когда одна из сторон хо чет затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т. д.

• "Выжидание" связано с "вытягиванием" из партнера наибольше го количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющиеся данные, принять собственное решение.

• "Выражение согласия" (или "выражение несогласия") – это спо соб подчеркнуть общность или, наоборот, полное расхождение во мнениях.

• Более сложным тактическим приемом является "пакетирование".

Оно заключается в том, что к обсуждению предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом решаются две задачи.

В первом случае в один "пакет" увязываются привлекательные и ма лоприемлемые для партнера предложения. Предполагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или нескольких предложениях, примет и остальные.

В другом случае добиваются принятия основных предложений пу тем уступок в малозначащих предложениях.

• Близким по смыслу к этому приему является "завышение требо ваний". Оно состоит в том, чтобы включить в состав обсуждаемых про блем пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заведомо неприемлемые для партнера.

• К ним же примыкает тактический прием "расстановка ложных акцентов в собственной позиции". Он заключается в том, чтобы проде монстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого то вопроса, который в действительности является второстепенным. Ино гда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, полу чить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

• "Выдвижение требований в последнюю минуту": в конце пере говоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Но иногда бывает так, что подпи сание контракта по этой причине откладывается или вообще срывается.

• "Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов" предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопросов, решение которых оказывает положительное психологическое влияние и демонст рирует возможность достижения договоренностей. Здесь уместна формула Д. Карнеги: "Сделайте так, чтобы партнер девять раз сказал вам "да", и только тогда в десятый раз он уже не сможет сказать "нет". Пытаясь изме нить в свою пользу ход переговоров, никогда не следует прибегать к уловке, которую иной раз позволяют себе наши представители на перего ворах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактно стью. Там принято считать, что каждый волен выбирать себе самого вы годного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

На этапе уточнения позиций в ходе переговоров будут приемлемы следующие методы:

• "Прямое открытие позиции" – добровольно (или в виде реакции на вопрос партнера) полностью раскрыть свои интересы и потребности как жизненно необходимые.

• "Принятие первого предложения партнера" применяется, когда оно вполне приемлемо, когда партнер в дальнейшем может ужесточить свою позицию, когда имеются все основания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.

На этапе обсуждения позиций можно использовать следующие тактические приемы:

• "Возражение партнеру" – указать ему на слабые стороны и внут реннюю противоречивость высказываний и логические пропуски.

• "Упреждающая аргументация": когда вы задаете вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность ожидаемых контраргументов.

На этапе согласования позиций уместно применение следующих приемов:

• "Поиск общей зоны решения" – выслушав мнение партнера и сопоставив его со своим, попытайтесь найти общие моменты.

• "Сюрприз": принять предложение, которое по расчетам партнера не должно быть принято вами. Цель – вызвать смятение и растерянность, а значит, взять инициативу в свои руки.

• "Ультиматум" используется сразу: или принимайте наше пред ложение, или мы уходим с переговоров. Риск высок, но иногда оправдан.

• "Двойное толкование" – в выработанном в ходе дискуссии доку менте одна из сторон "закладывает" в формулировки двойной смысл, чтобы затем трактовать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

Нередко бывает, что партнер по коммерческим переговорам оказы вается манипулятором, т.е. человеком, который пытается использовать оппонента и его личные особенности и слабости для достижения своих корыстных целей.

Для этого он использует следующие приемы:

• Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо лож ное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Что же делать в этом случае?

Прежде всего следует отделить данного человека от решаемой вме сте с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте это го. Но это вовсе не означает, что вы должны назвать его лжецом. Перего воры должны продолжаться, но уже без доверия.

Поэтому, когда вы почувствуете, что ваш партнер приводит фаль шивые данные, не старайтесь сразу уличить его во лжи. Заявите такому партнеру, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете ли или не доверяете ему, и собираетесь проверить все его фактические заявления, поскольку это ваша принципиальная позиция на переговорах. Такого рода заявления всегда нужно делать в очень корректной форме с соответст вующими такому случаю извинениями.

• Сомнительность намерений. Если намерение другой стороны выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверен ность в ее честности и надежности, внесите в договор пункты, обеспечи вающие выполнение обязательств, а еще лучше – конкретные жесткие санкции в случае несоблюдения условий договора.

• Неясные полномочия. В тот момент, когда вы считаете, что выра ботана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на ус тупки и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица.


В этом случае рекомендуется следующая тактика поведения. Прежде чем приступить к договору, спросите: "А какими именно полномочиями вы располагаете в данном случае?" Получив уклончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте бесе ды с лицом, обладающим реальными правами.

Если рассматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать партнеру: "Если ваше руководство одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вносить в проект любые изменения".

• Преднамеренный выбор плохого места для ведения перегово ров. Если вы подозреваете, что окружающая обстановка работает против вас, что неудобное помещение выбрано намеренно, чтобы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы уступить по первому тре бованию, прежде всего нужно постараться понять причины ваших непри ятных ощущений. Скажите, что вам неудобно, предложите устроить пере рыв, перейти в более удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на другое время.

Заканчивая рассмотрение манипулятивных приемов ведения ком мерческих переговоров, укажем общее тактическое правило противодей ствия им. Суть его состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, прямо заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть со мнению законность такой тактики, т. е. открыто обсудить ее.

4.4. Правила, которые помогут убедить собеседника 1. Правило Гомера. Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов:

сильные – средние – один самый сильный (слабыми аргументами вообще не пользуйтесь, они приносят вред, а не пользу). Сила (слабость) аргумен тов должна определяться не с точки зрения выступающего, а с точки зре ния лица, принимающего решение.

Аргументы по степени воздействия на ум и чувства людей делятся на сильные, слабые и несостоятельные.

Встречные аргументы (контраргументы) имеют ту же градацию.

Сильные аргументы. Они не вызывают критику, их невоз можно опровергнуть, разрушить, не принять во внимание. Это прежде всего:

точно установленные и взаимосвязанные факты и суждения, вы текающие из них;

законы, уставы, руководящие документы, если они исполняются и соответствуют реальной жизни;

экспериментально проверенные выводы;

заключения экспертов;

цитаты из публичных заявлений, книг признанных в этой сфере авторитетов;

показания свидетелей и очевидцев событий;

статистическая информация, если ее сбор, обработка и обобще ние сделаны профессионалами-статистиками.

Слабые аргументы. Они вызывают сомнения оппонентов, кли ентов, сотрудников. К таким аргументам относятся:

ссылки (цитаты) на авторитеты, неизвестные или малоизвестные слушателям;

аналогии и непоказательные примеры;

доводы личного характера, вытекающие из обстоятельств или диктуемые побуждением, желанием;

тенденциозно подобранные отступления, афоризмы, изречения;

доводы, версии или обобщения, сделанные на основе догадок, предположений, ощущений;

выводы из неполных статистических данных.

Несостоятельные аргументы. Они позволяют разоблачить, дискредитировать соперника, приводящею их:

суждения на основе подтасованных фактов;

ссылки на сомнительные, непроверенные источники;

потерявшие силу решения;

домыслы, догадки, предположения, измышления;

доводы, рассчитанные на предрассудки, невежество;

выводы, сделанные из фиктивных документов.

1. Закон общности языка мышления. Чтобы вас услышали, гово рите на языке основных информационных и репрезентативных систем оп понента.

2. Закон минимизации аргументов. Помните об ограниченности человеческого восприятия (пять-семь аргументов), поэтому ограничивайте число аргументов. Лучше, если их будет не более трех-четырех.

3. Закон объективности и доказательности. Используйте в каче стве аргументов только те, которые принимает оппонент. Не путайте фак ты и мнения.

4. Закон диалектичности (единства противоположностей). Гово рите не только о плюсах своих доказательств или предположений, но и о минусах. Этим вы придаете своим аргументам больший вес, так как дву сторонний обзор (плюсы и минусы) лишает их легковесности и обезору живает оппонента.

5. Закон демонстрации равенства и уважения. Подавайте аргу менты, демонстрируя уважение к оппоненту и его позиции.

6. Закон авторитета. Ссылки на авторитет, известный вашему оп поненту и воспринимаемый им тоже как авторитет, усиливают воздейст вие ваших аргументов. Ищите им авторитетное подкрепление.

7. Закон постепенности. Не стремитесь быстро переубедить оппо нента, лучше идти постепенными, но последовательными шагами.

8. Закон обратной связи. Устанавливайте обратную связь в виде оценки состояния оппонента, описания своего эмоционального состояния.

Берите на себя персональную ответственность за недоразумение и непо нимание.

9. Закон этичности. В процессе аргументации не допускайте не этичного поведения (агрессия, обман, высокомерие, манипуляции и т. д.), не задевайте "больные места" оппонента.

Девять диагнозов и рецептов поведения на совещании и собрании, на переговорах и беседах с партнерами: Диагноз № 1. Оппонент раздувает проблему, выводит ее за границы дискуссии (разговора, спора).

Рецепт. Напомните о рамках дискуссии, о ее цели. Попросите еще раз уточнить его антитезис и верните разговор в прежнее русло.

Диагноз № 2. Оппонент охватывает мелочи (второстепенные фак ты), не затрагивая основного тезиса.

Рецепт. Спросите, не забыл ли он цель разговора, свою собственную цель. Верните его к спорной проблеме.

Диагноз № 3. Оппонент пытается перехватить инициативу в выборе темы разговора: а) подменяет принципиальные вопросы мелочами;

б) вы двигает тезисы не по существу проблемы;

в) предлагает контрпроблему, игнорирует ваши аргументы.

Рецепт. Предусмотрите заранее возражения соперника, изучите их мотивы, позиции для того, чтобы: а) указать собеседнику на его уход от Деловое общение: Учебное пособие/Авт.-сост. И.Н. Кузнецов. – М.: Издательско торговая корпорация "Дашков и К", 2009.

спорного вопроса;

б) спросить его, какую мысль он доказывал;

в) попро сить высказать отношение к вашей аргументации.

Диагноз № 4. Противник допускает намеки, компрометирующие вас. Тем самым он ставит под сомнение вашу мысль или предложение.

Его цели: а) перенести критику на вас, на вашу личность;

б) приписать вам явно нелепые высказывания.

Рецепт. Не пытайтесь оправдаться, не проявляйте резких эмоций и не поддавайтесь на провокацию.

Диагноз № 5. Он намеренно уводит вас к ложным выводам, подта совывает факты для того, чтобы впоследствии уличить вас в безграмотно сти и дилетантстве.

Рецепт. Прекратите обмен мнениями, похвалите собеседника за глубину анализа и попросите его сделать обобщающий вывод.

Диагноз № 6. Оппонент скрывает резко отрицательное отношение к вашей позиции или к вам под маской доброжелательности.

Рецепт. Остроумно сорвите его маску, напомните о подобной "доб рожелательности" прежде и ее результате, раскройте его замысел всем присутствующим.

Диагноз № 7. Он уличает вас в некомпетентности, играет на ваших ошибках и недоработках, игнорирует факты "за" и "против", тенденциозно толкует ваши слова.

Рецепт. Не проявляйте излишней деликатности. Спросите, о чем конкретно идет речь. Попросите его высказать соображения о том, как выйти из затруднения.

Диагноз № 8. Противник постоянно меняет позицию, крутит вокруг да около, пытается найти что-то третье.

Рецепт. Не настаивайте на признании, согласии и поддержке вашего предложения. Сверните разговор, который все равно ни к чему не приве дет.

Диагноз № 9. Вас грубо одергивают во время разговора (речи, рас суждений).

Рецепт. Не давайте волю своим чувствам. Это – попытка соперника вывести вас из равновесия. По возможности будьте ироничны, саркастич ны по отношению к нему, попробуйте спародировать его поведение.

5. ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРИЧИН НЕЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ 5.1. Умение слушать собеседника как возможность сделать деловое общение более эффективным Важное значение для эффективной коммуникации имиджа имеет умение слушать собеседника, чтобы осуществлять сотрудничество с ним.

Часто не слушают по таким причинам: когда человек чем-либо расстроен или когда то, что ему говорят, не представляет для него интереса, когда человек устал или думает о другом. Иногда на совещании не слушают по тому, что заняты собственной речью, которую собираются произнести.

Когда на работе встречаются два сотрудника, которые давно не виделись и горят желанием поделиться новостями, то они, как правило, начинают говорить одновременно, вместо того чтобы слушать и отвечать на вопро сы. Собеседник не слушает потому, что поглощен самим собой, своими заботами и проблемами. Менеджеры, воодушевленные своими проектами разработки новых идей, товаров, услуг или реализации проектов, про граммы, нередко отказываются реагировать на ценную критику и отбра сывают все предложения, поскольку они могут помешать выполнению их проекта. Итак, нередко люди не слушают в критические моменты жизни, когда особенно необходимо было бы прислушаться, чтобы избежать оши бок. Не слушают внимательно в тех случаях, когда у человека уже сложи лось определенное мнение по обсуждаемому вопросу. В процессе делово го общения не будет слушать и тот, кто считает себя непревзойденным специалистом по разрабатываемой теме, а значит, имеет готовые ответы на поставленные вопросы. Те, кто воспитывался в семье с низкой культу рой общения, склонны переговорить собеседника, перебивая его речь, ис толковать молчание другого как знак согласия, высказать слишком по спешные, непродуманные выводы. Энергичный, инициативный и квали фицированный руководитель учится эффективно слушать для того, чтобы уметь оценить позицию партнера и решать любые проблемы производст венной деятельности, вопросы сотрудничества со своими работниками.


Одной из причин неэффективного общения является суждение о явлениях, событиях, людях со своих субъективных позиций. Предвзятое мнение не редко заслоняет от личности достоверную информацию, что может соз дать ложную обстановку в деловом общении и ведет к разрушению взаи моотношений с людьми. Отказ слушать критику и претензии обусловли вает нерезультативность в общении. Критики могут раньше указать чело веку, где он неправ, чем это сделают друзья. В деловом общении велики потери от неумения слушать собеседника. Проводятся повторные перего воры, поездки, посылаются дополнительные письма с уточнением недос лушанной информации, переадресовываются отгрузки с товаром. Устное сообщение, передаваясь от сотрудника к сотруднику по служебной лест нице, как правило, искажается. Теоретик делового общения Томас Гордон в результате многолетних наблюдений выявил следующие факторы, кото рые вызывают трудности в общении людей друг с другом:

приказ, указание, команда типа: "Я вам приказываю сделать это";

предупреждение, угроза, обещание: "Еще раз повторится – и с ва ми все кончено";

"Вы пожалеете, если сделаете это";

нравоучение, логическая аргументация: "Вам это поручено, зна чит – это ваша проблема", "В вашем возрасте я и такого не имел (а)";

осуждение, критика, несогласие, обвинение: "То, что вы сделали, глупо";

"Все, больше не могу спорить с вами";

"Я ведь предупреждал вас, что это случится";

брань, необоснованные обобщения, унижение: "Ну, хорошо, гос подин всезнайка!";

"Все женщины одинаковы!";

интерпретация, анализ, диагностика негативного значения: "Вы в это не верите в действительности, не так ли?";

"Вы говорите это, чтобы только расстроить меня!";

"Я бы на вашем месте не брался за это";

успокаивание, сочувствие, утешение уничижительное: "В сле дующий раз вы будьте умнее!";

"Скупой платит дважды";

выяснение, допрос: "Кто вас надоумил?";

"А что же вы сделаете в следующий раз!";

увод от проблемы, отвлечение внимания, шутка: "Почему вам не выбросить это из головы?";

"Давайте поговорим о чем-нибудь другом";

"А что если каждый раз, когда что-либо не получается, бросать заниматься этим?" 5.2. Преодоление барьеров общения собеседников Реакции, приведенные выше, разрушительно воздействуют на дело вое общение, вызывают раздражение и возмущение у собеседников, ста вят барьер в их взаимоотношениях. Как утверждают теоретики, преодоле вать барьеры общения возможно, придерживаясь таких, например, реко мендаций:

чтобы справиться с раздражением, говорите медленно и негромко;

развивайте свои способности, старайтесь сдерживать себя в по пытке прервать собеседника, унизить его достоинство. Прежде чем отве чать, дайте ему возможность высказаться. Своими действиями подчеркни те, что вам интересно его слушать. Если вам недостаточно полученной информации, попросите пояснить то, что не совсем понятно;

проявите полное внимание к партнеру. Случайного кивка, воскли цания или замечания иногда достаточно, чтобы подчеркнуть заинтересо ванность;

перескажите высказывание говорящего, если собеседник уже вы сказался, поинтересуйтесь, то ли он имел в виду. Это гарантирует от не допонимания во взаимоотношениях;

воздержитесь от поспешных выводов и оценок, постарайтесь по нять точку зрения собеседника;

не заостряйте внимания на разговорных особенностях собеседни ка, на его манерах и выразительных средствах, ищите суть высказывания, основное содержание полученной информации;

не лицемерьте и не притворяйтесь. Стоит партнеру это заметить, как его мысли путаются и он теряет главную мысль высказывания. Зара нее не настраивайте себя на то, что беседа будет неинтересной;

не отвлекайтесь. Плохого собеседника отвлекает и телефонный звонок, и хождение людей, которых видно через открытую дверь, и жур нал в руках партнера. Необходимо сконцентрировать свое внимание толь ко на словах собеседника;

ищите истинный смысл слов собеседника. Не всю информацию ему удалось вложить в слова. Речь дополняется изменениями тональности и окраски голоса, мимикой, жестами, движением;

следите за главной мыслью, не отвлекайтесь на частные факты.

Анализируйте, какие факты и события являются главными, а какие – по бочными. Взвешивайте их информационную ценность. Сравнивайте их, чтобы понять, какая мысль скрывается за ними;

приспосабливайте темп мышления и речи. Как считают ученые, скорость мышления в 3-4 раза опережает темп речи.

Быть эффективным слушателем или иметь привлекательный имидж, говорить то, что интересует собеседника, – это значит владеть приемами понимающего слушателя, такими как:

внимательное молчание, минимум ответов;

обращение к говорящему за уточнением;

повторение мысли собеседника своими словами;

подытоживание основных мыслей собеседника;

стремление отразить своими словами чувства собеседника.

Деловой разговор – не формальная акция. Это эффективное общение сотрудников, т.е. получение деловой оперативной информации, совмест ный поиск решения, результативная разработка рабочих идей и замыслов;

контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий, поддер жание деловых контактов;

стимулирование деловой активности сотрудни ков и, наконец, эффективная работа над имиджем. Деловому человеку следует запомнить несколько правил поддержания неофициальной бесе ды. В такой беседе нельзя поднимать судьбоносные, политические темы, которые могут задеть за живое собеседника;

не давать сведений о неиз вестных источниках информации, непроверенных фактах;

не рассказывать о сновидениях, предсказаниях, мистических видениях;

не говорить об оп ределенных лицах, на темы семьи своей и близких;

не рекомендуется по казывать семейные альбомы, касаться популистских вопросов (о ценах, обедах, болезнях и т.д.). Самые предпочтительные темы для бесед на не официальных обедах, приемах: о книгах, забавных историях, о хобби, о поездках, экскурсиях, о театре, музыке, живописи, фильмах – всех жанрах искусства, о спорте – обо всем, что выходит за рамки государственных, деловых, семейных тем. Задача имиджирования – отработка коммуника тивных технологий, духовно-нравственное развитие личности.

5.3. Планирование замечаний собеседников Замечания собеседника означают, что он вас активно слушает, сле дит за вашим выступлением, тщательно проверяет вашу аргументацию и все обдумывает. Считают, что собеседник без замечаний – это человек без собственного мнения. Именно поэтому замечания и доводы собеседника не следует рассматривать как препятствия в ходе беседы. Они облегчают беседу, так как дают нам возможность понять, в чем еще нужно убедить собеседника и что вообще он думает о сущности дела. Существуют сле дующие виды замечаний:

невысказанные замечания;

предубеждения;

ироничные замечания;

замечания с целью получения информации;

замечания с целью проявить себя;

субъективные замечания;

объективные замечания;

замечания с целью сопротивления.

Рассмотрим их подробнее. Нас будет интересовать, каковы причины таких замечаний, как к ним нужно относиться и как на них реагировать.

Невысказанные замечания. Это такие замечания, которые собесед ник не успевает, не хочет или не смеет высказать, поэтому мы сами долж ны их выявить и нейтрализовать.

Предубеждения. Они относятся к причинам, вызывающим неприят ные замечания, особенно в тех случаях, когда точка зрения собеседника полностью ошибочна. Его позиция имеет под собой эмоциональную почву, Бороздина Г.В. Психология делового общения. – М., 1999.

и все логические аргументы здесь бесполезны. Мы видим, что собеседник пользуется агрессивной аргументацией, выдвигает особые требования и видит только негативные стороны беседы. Причиной таких замечаний яв ляется, скорее всего, неверный подход с вашей стороны, антипатия к вам, неприятные впечатления. В подобной ситуации вам необходимо выяснить мотивы и точку зрения собеседника, прийти к взаимопониманию.

Ироничные (язвительные) замечания. Такие замечания являются следствием плохого настроения собеседника, а иногда и его желания про верить вашу выдержку и терпение. Вы заметите, что замечания не имеют тесной связи с ходом беседы, носят вызывающий и даже оскорбительный характер. Как поступить в подобной ситуации? Следует проверить, сделано ли замечание всерьез или носит характер вызова. Ваша реакция может быть либо остроумной, либо не следует реагировать на подобные замечания.

Замечания с целью получения информации. Такие замечания являют ся доказательством заинтересованности вашего собеседника и имеющихся недостатков в передаче информации. Скорее всего, причина состоит в том, что вашу аргументацию нельзя назвать ясной. Собеседник хочет по лучить дополнительную информацию или же он прослушал какие-то де тали. Вы должны дать спокойный и уверенный ответ.

Замечания с целью проявить себя. Эти замечания можно объяснить стремлением собеседника высказать собственное мнение. Он хочет пока зать, что не поддался вашему влиянию и что в данном вопросе он макси мально беспристрастен. Замечания такого рода могут быть вызваны слишком сильной аргументацией с вашей стороны и, возможно, вашим самоуверенным тоном. Как поступить в подобной ситуации? Необходимо, чтобы ваш собеседник нашел подтверждение своим идеям и мнениям.

Субъективные замечания. Такие замечания характерны для опреде ленной категории людей. Типичная формулировка таких собеседников: «Все это прекрасно, но мне это не подходит». В чем причина подобных замеча ний? Ваша информация малоубедительна, вы уделяете недостаточно внима ния личности собеседника. Он не доверяет вашей информации и поэтому не ценит и приводимые факты. Как поступить в подобной ситуации? Следует поставить себя на место собеседника, принять во внимание его проблемы.

Объективные замечания. Это замечания, которые собеседник выска зывает для того, чтобы развеять свои сомнения. Эти замечания искренни, без всяких уловок. Собеседник хочет получить ответ, чтобы выработать собственное мнение. Причина таких замечаний заключается в том, что ваш собеседник имеет другой вариант решения проблемы и не согласен с вашим. Как себя вести в подобной ситуации? Следует не противоречить собеседнику в открытую, а довести до его сведения, что вы учитываете его взгляды, а потом объяснить ему, какое преимущество дает ваш вари ант решения проблемы.

Замечания с целью сопротивления. Эти замечания, как правило, воз никают в начале беседы, поэтому они не являются и не могут быть кон кретными. Причина их чаще всего заключается в том, что ваш собеседник не познакомился с вашими аргументами, а тема беседы четко не опреде лена. Как поступить в подобной ситуации? Следует четко определить те му беседы, и если сопротивление увеличивается, то нужно пересмотреть тактику и в крайнем случае изменить и тему беседы.

Как лучше всего высказывать свои замечания? Когда отвечать на сделанные замечания? Рассмотрим способы высказывания замечания со беседнику.

Локализация. Тон ответа должен быть спокойным и дружеским, да же если замечания носят язвительный или иронический характер. Раздра жительный тон существенно затруднит задачу по убеждению вашего со беседника. Нетрадиционный подход, доброжелательность, ясные и убеди тельные интонации особенно важны при нейтрализации сложных замеча ний и возражений.

Явное и грубое возражение. Никогда не следует возражать открыто и грубо, даже если собеседник ведет себя некорректно. Если вы будете про тиворечить, то только заведете беседу в тупик. Не следует употреблять следующие выражения: "В данном случае вы совершенно не правы!";

"Это не имеет под собой никакой почвы!" и т.д.

Уважение. К позиции и мнению собеседника следует относиться с уважением, даже если они ошибочны и для вас неприемлемы. Ничто так не затрудняет беседу, как пренебрежительное и высокомерное отношение к собеседнику.

Признание правоты. Если вы заметили, что замечания и возражения собеседника являются лишь стремлением подчеркнуть свой престиж, то тактично почаще признавать правоту собеседника. Например: "Это инте ресный подход к проблеме, который я, честно говоря, упустил из виду.

Конечно же, после принятия решения мы его учтем!" После молчаливого согласия собеседника беседу следует продолжить по намеченному плану.

Сдержанность в личных оценках. Следует избегать личных оценок, например, таких: "Будь я на вашем месте..." и т.д. В первую очередь это относится к тем случаям, когда подобной оценки не требуется или когда собеседник не считает вас своим советчиком или признанным специали стом.

Лаконичность ответа. Чем более сжато, по-деловому, вы ответите на замечания, тем это будет более убедительно. В пространных ответах всегда сквозит неуверенность. Чем более многословен ответ, тем больше опасность быть непонятым вашим собеседником.

Контролирование реакций. При нейтрализации замечаний собесед ника очень полезно проверить его реакцию. Легче всего это сделать с по мощью промежуточных вопросов. Спокойно спросите собеседника, дово лен ли он ответом.

Недопущение превосходства. Если вы будете успешно парировать каждое замечание собеседника, то у него вскоре сложится впечатление, что он сидит перед умудренным опытом профессионалом, против которо го нет никаких шансов бороться. Именно поэтому не следует парировать каждое замечание собеседника, нужно показать, что и вам не чужды чело веческие слабости. Особенно следует избегать немедленного ответа на каждое замечание, потому что вы этим косвенно недооцениваете собесед ника: то, над чем он думал в течение многих дней, вы решаете за несколь ко секунд.

Рассмотрим другой тактический вопрос: когда следует отвечать на сделанные замечания? Можно предложить следующие варианты:

до того, как сделано замечание;

сразу после того, как было сделано замечание;

позднее;

никогда.

Рассмотрим эти варианты подробнее:

До того, как сделано замечание. Если известно, что собеседник рано или поздно сделает замечание, то рекомендуется самим обратить на него внимание и заранее, не дожидаясь реакции собеседника, ответить на него.

В этом случае у вас появятся следующие преимущества:

отсутствие противоречий с собеседником и, тем самым, снижение степени риска поссориться во время беседы;

возможность самому выбрать формулировку замечаний оппонента и, тем самым, снизить его смысловую нагрузку;

возможность выбрать наиболее подходящий момент для ответа и, тем самым, обеспечить себе время для его обдумывания;

укрепление доверия между вами и собеседником (так как он уви дит, что вы не собираетесь обвести его вокруг пальца, а, наоборот, ясно излагаете все аргументы «за» и «против»).

Сразу после того, как было сделано замечание. Это наиболее удач ный вариант ответа, и его следует использовать во всех нормальных си туациях.

Позднее. Если нет желания прямо противоречить собеседнику, то ответ на его замечание лучше отложить до более удобного с тактической и психологической точки зрения момента. Часто бывает, что за счет отсроч ки может вообще исчезнуть необходимость отвечать на замечание: ответ возникнет сам по себе после определенного времени.

Никогда. Враждебные замечания, а также замечания, которые пред ставляют собой существенную помеху, следует по возможности полно стью игнорировать. Отводы замечаний и возражений собеседника всегда чреваты различного рода конфликтами, поэтому в этих случаях нужна максимальная тактичность и деликатность.

Существуют правила хорошего тона, которые применяются при от воде возражений и помогают с наименьшими психологическими затрата ми решать возникающие проблемы.

Рассмотрим эти правила.

1. Собеседник не всегда прав, но часто нам выгодно признать его правоту, особенно в мелочах.

2. Замечания и возражения – естественные явления в любой беседе, поэтому не следует чувствовать себя обвиняемым, который должен за щищаться.

3. В момент высказывания замечания собеседник редко остается спокойным. Ожидая вашу реакцию, он становится очень чувствительным к любому знаку вашего недоверия или невнимания. В таких ситуациях вы должны полностью контролировать свое поведение.

4. Замечания, причиной которых является комплекс неполноценно сти, переживаемый вашим собеседником, требуют особого внимания и большой осторожности, так как в случаях оскорбления его как личности дело может дойти до скандала.

5. Можно привести собеседника в хорошее расположение духа, идя на некоторые уступки, но нужно определять границы уступок, прежде чем на них решиться.

6. Любое несогласие с замечаниями нужно исчерпывающе разъяс нить, так как корректное опровержение замечания может увеличить ваши шансы на успех.

7. При эмоциональной реакции собеседника следует знать, что с воз бужденным и взволнованным человеком вряд ли можно разговаривать по деловому.

8. Собеседник всегда должен чувствовать, что вы относитесь к его замечаниям серьезно и тщательно их рассмотрите, прежде чем дадите окончательный ответ.

9. Следует помочь собеседнику высказать свои замечания и возра жения, попытаться выяснить причины его невысказанного неудовольствия или волнения.

Мы рассмотрели основные виды замечаний и привели возможные варианты того, какой может быть реакция на них. Естественно, преду смотреть все варианты невозможно, так как реальные обстоятельства все гда вносят определенные коррективы.

5.4. Психологические особенности проведения деловых бесед Известно, что эмоциональное в человеке многократно перевешивает рациональное в нем. Это знание способно приносить весомую дань тому, кто будет разумно воздействовать на это «слабое» место человека. Спро сите себя: какого собеседника вам легче убедить в своей правоте – того, кто относится к вам с искренней симпатией, или того, кто относится к вам с явной антипатией? Ответ очевиден. При прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмо ционально-позитивное отношение и, наоборот, труднее принимают (и не редко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмо ционально-негативное отношение. Однако как управлять этим фактором, каковы приемы его использования в практике делового общения? Суще ствует категория людей, которые умеют располагать к себе других инди видов, практически сразу завоевывать их доверие, вызывать к себе чувст во симпатии, т.е. формировать аттракцию. Анализ поступков таких людей показывает, что в процессе общения они используют психологические приемы формирования аттракции, приемы, которые, как правило, скрыты от собеседника. Но если эти приемы существуют, значит им можно обу чить тех, кому это необходимо. Всегда ли мы осознаем, почему нас тянет к определенному человеку или что нас от него отталкивает? Как можно объяснить выражения типа "что-то в нем располагает" и "чем-то он не приятен"?

Существует ряд приемов, с помощью которых нельзя никого и ни в чем убедить и ничего никому доказать, а можно лишь расположить к себе собеседника. Много это или мало для повышения эффективности вашего делового общения – пусть каждый из вас решит сам. Какие же это прие мы?:



Pages:     | 1 || 3 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.