авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 | 3 | 4 |
-- [ Страница 1 ] --

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

О.А. ПОПАЗОВА

К.А. ПРОЗОРОВСКАЯ

МОДЕЛИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ ИЗДАТЕЛЬСТВО САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ 2012 2 ББК 65.050.2 П 57 Попазова О.А.

Модели стратегического управления персоналом : учебное П 57 пособие / О.А. Попазова, К.А. Прозоровская. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2012. – 129 с.

ISBN 978-5-7310-2834- В учебном пособии рассматривается комплекс вопросов, свя занных со стратегическим управлением персоналом: его филосо фия и сущность, место стратегического управления персоналом в общеорганизационной стратегии, вопросы формирования кадровой политики и кадровой стратегии, модели стратегического управле ния персоналом, стратегический маркетинг и развитие персонала.

Учебное пособие предназначено студентам, изучающим курсы «Управление персоналом организации» и «Маркетинг персонала», а также всем, кто интересуется вопросами управления.

ББК 65.050. Рецензенты: канд. филос. наук, доцент кафедры философии и социологии СПбГМТУ Б.А. Смагин канд. экон. наук, доцент кафедры общей экономической теории СПбГУЭФ С.Н. Пшеничникова ISBN 978-5-7310-2834- © СПбГУЭФ, Оглавление Введение................................................................................................ Глава 1. Сущность стратегического управления персоналом........... 1.1. Необходимость изменения парадигмы управления................. 1.2. Понятие стратегии. Метод и стратегия.................................... 1.3. Философия управления персоналом....................................... 1.4. Стратегическое управление организацией............................. 1.5. Основные подходы к определению стратегии управления персоналом....................................................................................... Глава 2. Кадровая политика и кадровая стратегия.......................... 2.1. Значение, концептуальные основы и типы кадровой политики............................................................... 2.2. Разработка кадровой политики в организации........................ 2.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия в системе стратегического управления............................................................ 2.4. Модели стратегического управления....................................... 2.5. Содержание и процесс формирования кадровой стратегии.. Глава 3. Методы стратегического управления персоналом............ 3.1. Особенности тактического и стратегического управления.

Повышение требований к стратегическому управленцу............... 3.2. Методы построения системы стратегического управления персоналом..................................................................................... 3.3. Стратегический маркетинг персонала................................... 3.4. Стратегическое развитие человеческих ресурсов................ Заключение........................................................................................ Библиографический список.............................................................. ВВЕДЕНИЕ Важной составной частью деятельности в сфере управления персоналом организации является реализация функции стратеги ческого управления кадрами. Это необходимо для обеспечения конкурентоспособности организации на рынке, а также для повы шения привлекательности фирмы на рынке труда.

Способность фирмы привлекать и закреплять кадры – важнейшая составляющая ее успеха, поскольку современные под ходы к управлению организациями основываются на том, что пер сонал – ключевой фактор, определяющий эффективность исполь зования всех остальных ресурсов.

К настоящему моменту стратегическое управление кадрами превратилось в развитую научно-прикладную деятельность, опре деленную философию управления человеческими ресурсами, вид профессиональной деятельности кадровых работников, комплекс конкретных функций.

Учебное пособие предназначено студентам старших курсов специальности «Управление персоналом», которые уже знакомы из курсов, читаемых ранее, с основами управления персоналом и об щими теориями менеджмента. В конце глав приведены вопросы для самоконтроля и задания, призванные закрепить изученный ма териал и стимулировать мышление.

Глава 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1. Необходимость изменения парадигмы управления В нашей стране лишь в 90-е годы прошлого века начал утвер ждаться новый подход к управлению персоналом, как самостоя тельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце ХХ века происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ре сурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом.

Столь быстрая эволюция практики кадровой работы связана, прежде всего, с изменением роли и места персонала в деловой ор ганизации. Вместо отношений: «начальники – подчиненные» посте пенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на дове рии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления 21-го века – партисипативно-кооперативному, или «соучаствующему»

стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стре мятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе с ними.

В этих условиях меняются требования как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, фирмы стремятся избавиться от ра ботников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не под крепляя их делами;

либо стремятся повысить эффективность лю бой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях);

либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя ини циативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых «холодная голо ва, горячее сердце и деятельные руки», которые ведут себя так за интересованно, как будто фирма принадлежит лично им. Профес сор М. Хильб (Швейцария) называет их «гуманистическими сотруд никами». Четыре типа сотрудников представлены на рис. 1.

Прожектеры «Гуманистические сотрудники»

Безынициативные исполни- Сторонники сиюминутного эффекта тели Рис. 1. Типы сотрудников в организации по М. Хильбу Подход к управлению персоналом меняется тогда, когда суще ствующие методы и принципы не обеспечивают эффективного ис пользования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях стра ны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объек тивная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих) изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении. Конечно, предпочтительнее иное положение, когда управленцы-теоретики не реагируют на уже свершившиеся измене ния, а предсказывают их, заранее предлагая управленцам практикам новые методы работы. Данная работа преследует имен но такую цель.

Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмен та свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в стра нах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних от ношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, кото рая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внеш ним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

В целом необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада весьма различной парадигмы управления персона лом обусловлена рядом общих и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего речь идет о недостатках практики управ ления персоналом, а также о несоответствии теории управления новым реалиям, сложившимся как в экономике, так и в области трудовых отношений.

Остановимся на важнейших недостатках практики управления персоналом. Можно выделить следующие основные недостатки практики управления персоналом в России и за рубежом:

• Недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации (имиджа) работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников.

• Недостаточная горизонтальная интеграция важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, возна граждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада).

• Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран современно го мира.

• Низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях службы управления персона лом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и в максимизации угодничества перед хозяином.

• Игнорирование изменений в ценностных ориентациях ра ботников как на Западе, так и в России. Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся в обществе цели деятель ности различных групп и средства достижения целей. В любом обществе можно выделить три основных вида целей, которые оп ределяют деятельность человека: 1) материальное благополучие, власть, слава;

2) творчество, знания;

3) духовный рост. Средства достижения названных целей можно разбить три группы: 1) любые, в том числе криминальные средства;

2) законные средства (в рам ках юридических норм);

3) средства, отвечающие религиозным нормам.

Следующим недостатком практики управления персоналом является слабое распространение управления персоналом, ори ентированного на перспективу и интеграцию. Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управ ления персоналом. Очень редко (как в России, так и на Западе) практика превосходит третий уровень, когда работа с персоналом является «задачей линейных руководителей по исправлению не достатков», говоря словами М. Хильба. Существующие на практи ке уровни развития управления персоналом с учетом эффектив ности работы сотрудников и степени их активности можно пред ставить в виде рис. 2.

Временные рамки эффекта Уровень 2 Уровень Работа с персоналом как зада- Управление персоналом, ориен ча функциональных отделов тированное на перспективу и ин Фаза институционализации теграцию управления Фаза целого (системного) предпринимательства Уровень 1 Уровень Работа с персоналом как ад- Работа с персоналом как «зада министративная задача ча ремонта, выполняемая ли Фаза бюрократического нейными руководителями»

управления Фаза импровизации в управ лении персоналом Реакция на проблему Профилактика проблем Рис. 2. Уровни развития управления персоналом Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.

Уровень 2 означает, что ответственные за управление персо налом, реагируя на проблемы, в соответствии с распоряжением ру ководства предприятия, но без привлечения линейных руководите лей пытаются применить отдельные изолированные методы воз действия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Уровень 3: линейные руководители в порядке профилактики берут реализацию кадровых проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде «ремонтной задачи на линии» на основе импро визации. При этом отсутствует какой-либо стратегический подход к решению кадровых проблем.

Уровень 4 означает, что ответственные за управление персо налом, в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия, несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предпри ятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей.

Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позво ляет преодолеть отмеченные выше недостатки. Однако подход к персоналу с точки зрения целостного, системного управления встречается крайне редко.

В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим разнообразием, причем эти различия обу словлены прежде всего характером культуры, господствующей в обществе, отрасли, на предприятии.

Большие различия в подходах к управлению персоналом на блюдаются даже внутри Европейского союза (ЕС), т.е. между стра нами объединенной Европы. Если взять два критерия: уровень стра тегической ориентации и степень децентрализации принятия управ ленческих решений, то можно выделить четыре группы стран по гос подствующему в них подходу к управлению персоналом (рис. 3).

Уровень стратегической ориентации Подход с позиции централизо- Интегрированный подход (Шве ванной кадровой политики ция, Швейцария) (Франция, Испания, Норвегия) Механистически легализован- Децентрализованный нескоор ный подход (Италия, Велико- динированный подход (Дания, британия, Германия) Нидерланды) Низкий Высокий Рис. 3. Подходы к управлению персоналом в разных странах Данные основаны на исследовании, проведенном в десяти за падноевропейских странах. Как видно из рисунка, существуют весьма различные подходы к управлению персоналом в странах Западной Европы:

• на предприятиях Италии, Великобритании и (Западной) Гер мании чаще всего встречается механистически легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущест венно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широко го вовлечения линейных руководителей;

• на предприятиях Франции, Испании и Норвегии чаще всего применяются стратегические подходы к управлению персоналом, причем они реализуются централизованной службой по работе с кадрами;

• на предприятиях Голландии и Дании применяется преимуще ственно так называемый децентрализованный нескоординирован ный подход к управлению персоналом. Важнейшие кадровые во просы решаются децентрализованно линейными руководителями, причем часто отсутствует единая стратегия предприятия;

• на предприятиях Швеции и Швейцарии часто стремятся к ин теграционному подходу. Он характеризуется тем, что кадровая по литика основывается на далеко идущих прогнозах, т.е. носит стра тегический характер и осуществляется с максимальной децентра лизацией непосредственно линейными руководителями. Разумеет ся, полученные в ходе исследования результаты не означают, что все предприятия в указанных странах применяют «типичные»

для них модели управления персоналом. На самом деле во всех странах встречаются организации с различными подходами к кад ровой работе.

Что касается неевропейских стран, то ведущими представите лями интегрированного подхода к управлению персоналом являют ся Канада и Япония.

Все отмеченные недостатки присущи практике управления пер соналом на предприятиях России. В большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная деятельность и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом рабо тают по-старому. Во-первых, потому, что эти службы созданы на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопас ности, которые были ориентированы на работу в условиях плано вой экономики. Переход к рыночным отношениям предполагает от ход от иерархического управления, жесткой системы администра тивного воздействия. Необходим новый подход к приоритету цен ностей, суть которого можно выразить словами: «Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продук ции». Практика управления персоналом на российских предприяти ях далека от соответствия изменившимся и постоянно меняющимся условиям их деятельности.

Рассмотрим основные недостатки теории управления персона лом. В восьмидесятых годах прошлого века стало ясно, что, с од ной стороны, управляющие многих фирм перестают успешно справляться с нарастающими трудностями, а с другой – ведущие исследователи проблем менеджмента стали прямо указывать на кризис сложившихся к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления персоналом. Из вестный американский специалист в области менеджмента П. Дру кер так охарактеризовал сложившееся в те годы положение: «Кон кретные ситуации, конкретные условия, в которых действует ме неджер, настолько разнообразны, что современные теории ме неджмента оказались неудовлетворительными, с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство».

Исследование проблем управления персоналом даже в 90-х годах как за рубежом, так и в России было «в зародышевом состоянии», как справедливо отмечал М. Хильб. С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся на эмпирические данные, а с другой стороны, накапливался эмпирический материал без его тео ретического осмысления. Из-за узкой специализации, господ ствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управ ления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе межкультурных различий.

В целом можно отметить четыре основных недостатка совре менных теорий управления персоналом:

1. Большинство концепций не учитывает различий условий, в которых применяются эти теории.

2. Все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников.

3. Большинство работ ориентируется на механистические кон цепции стратегического планирования.

4. В теориях управления персоналом проблемы рассматрива ются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других важных социальных групп, таких как сотрудники, клиенты, будущие поколения, а также окружающая среда, фактически игно рируются.

Такое положение дел послужило толчком к разработке ряда новых подходов к управлению фирмой, и особенно персоналом, ведущими теоретиками менеджмента. Ученые выделили три ос новных подхода к управлению, в рамках которых развивались че тыре концепции управления персоналом. Речь идет об экономиче ском, органическом и гуманистическом подходах. Принципиальное различие между этими подходами заключается в оценке роли че ловека на предприятии и в понимании природы организации.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец 19-го – начало 20-го века). При этом подходе человек рассматрива ется как объект управления, причем главный интерес представляет его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и за работной платой. Организация, по представлениям сторонников это го подхода, является набором механических отношений, она должна действовать подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо. Основателем экономического подхода по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915).

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной пла ты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотруд ников, планирование их карьеры, оценку работников управленче ского аппарата, повышение их квалификации.

В рамках органического подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления чело веческими ресурсами. Причем в США и Франции под управлением персоналом часто понимается оперативное управление, а «управ ление человеческими ресурсами» рассматривается как стратегиче ская работа с персоналом, что, безусловно, является более точным подходом. Ряд европейских авторов отождествляют «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», считая, что речь идет о совокупности целей, стратегий и инструментов, ко торые влияют на поведение руководителей и сотрудников.

Изменилось и понимание организации: она стала восприни маться как живая система, существующая в окружающей среде.

Отсюда особое внимание к «экологии» внутри межорганизационных взаимодействий.

Гуманистический подход развивался в 90-е годы XX века в раз личных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персона лом. Новый подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Если экономический и организационный подходы подчеркивают струк турную сторону организации, то гуманистический (его можно на звать также организационно-культурным) подход показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом раз работка стратегии организации может превратиться в активное по строение и преобразование окружающей реальности.

Суть новой управленческой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на управленческом ра ционализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер.

Основным является переход к менеджменту, направленному на бу дущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности ста новятся организационные культуры различного типа, а не процес сы, люди, их деятельность и т.п.

Новая теория управления персоналом находится еще в стадии становления: ее активно начали разрабатывать еще в 90-е годы отечественные и зарубежные ученые. Сегодня существуют различ ные трактовки этой концепции. Безусловный интерес представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведен ного определения сути новой управленческой парадигмы, которое разделяют многие российские и американские ученые. Г. Вэхтер (Германия) отмечает, что современная концепция управления пер соналом включает три новых момента:

• управление персоналом должно осуществляться, исходя из стратегических задач фирмы, а не быть лишь управленческим дей ствием, реагирующим на возникающие проблемы;

• человек должен рассматриваться как ценнейший ресурс предприятия, а не только как неизбежный фактор затрат;

• функции, связанные с управлением персоналом, должны рас сматриваться как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов. Речь идет о передаче политики в сфере персонала на верхний уровень менеджмента.

Новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента персонала.

Кроме недостатков теории и практики управления персоналом, рассмотренных выше, важнейшей причиной поиска новой управ ленческой парадигмы является изменение экономических условий на предприятиях Западной Европы, а также и в России.

Экономическое положение на Западе отечественные авторы, как правило, называют «сложным», а западные ученые – кризис ным. Особенно обостряется социальный кризис практически во всех странах Западной Европы и Америки. Важнейшим проявлени ем социального кризиса является рост безработицы.

Ряд фирм меняет подход к найму персонала: с середины 90-х годов практикуется прием на работу только тех, кто может предло жить какой-нибудь проект, заинтересовавший организацию. Когда работа над проектом заканчивается, сотруднику предоставляется несколько месяцев для внедрения нового проекта, в противном случае он должен покинуть компанию.

В условиях кризисных явлений в экономике многие компании Запада отказались от стратегического планирования. Американский ученый В. Йеманс пытается теоретически обосновать подобную практику, отмечая, что долгосрочное планирование имеет ряд не достатков:

1. Такое планирование основывается на том, что руководству известно сегодня. Невозможно предвидеть будущее, пишет автор, а многое со временем изменится.

2. То, что сегодня кажется руководству превосходной перспек тивой, завтра может безнадежно устареть.

3. Долгосрочные планы могут лишить менеджмент гибкости.

Фирма может затратить множество сил на их разработку, и в таком случае руководство будет продолжать следовать этим планам, не смотря на то что мир давно изменился и в этих планах больше нет никакого смысла.

«Принимая жизненно важные решения и разрабатывая свою стратегию, вы должны заняться сначала настоящим, – делает вывод Йеманс. – Так вы наилучшим образом подготовитесь к будущему».

Между тем подобная политика в отношении персонала пред ставляется ошибочной, хотя она и получила распространение в прак тике многих фирм как Запада, так и России. Так, в этой связи пишет М. Хильб: «Многие предприятия, переживающие сегодня большие трудности, стремятся уделять основное внимание таким мерам в от ношении персонала, которые дают лишь сиюминутный, а потому не полноценный эффект». Эти фирмы в период хорошей конъюнктуры обычно руководствовались девизом: «Щедрая оплата – довольный персонал». В период экономических трудностей они меняют страте гию на 180 градусов, переходя к принципу: «Низкая оплата – по средственный персонал». Требуется стратегия управления персо налом, отмечает М. Хильб, исходящая не из принципа: «или – или», а из принципа: «как, так и», то есть, стратегия, подходящая в любых экономических условиях. Ее девиз: «умеренная оплата – довольный персонал».

В целом такое положение в странах Запада и в России привело к изменению условий на рынке труда. Резко возросла нестабиль ность положения занятых во всех сферах деятельности, что во многом обусловило увеличение удельного веса сотрудников, не удовлетворенных своей работой.

Таким образом, объективно и субъективно требуется измене ние общей парадигмы управления персоналом. Новая роль челове ка на производстве и быстрые изменения в экономике, организаци онной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использова ние персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось вклю чение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента.

Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии.

Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду. В этом смысле процессы стратегиче ского планирования могут успешно развиваться только при учете последствий выбранной стратегии для персонала. Лишь тогда мож но эффективно организовать процесс осуществления стратегии и иметь шансы на успех даже в условиях кризисных явлений. Веро ятно, кризис может стать повивальной бабкой духовного, социаль ного и материального роста. Иными словами, без обострения про блем часто отсутствует стимул к эффективному их изучению, на ступает застой в развитии. Это в равной мере относится к людям, организациям и нациям.

Следующей важной причиной необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом является усложнение управле ния персоналом предприятия.

Возросли темпы преобразования рабочей силы, экономики, ор ганизационной культуры как в странах переходной экономики (Вос точная Европа и Россия), так и в индустриальных странах Запада, где происходит становление постиндустриального (информацион ного) общества, все в большей степени основанного на знаниях, интеллекте. Качественные технологические изменения породили глубокие несоответствия между квалификацией работников и по требностями предпринимателей. В частности, почти все новые ра бочие места, которые будут созданы в ближайшие 10 лет, потребу ют специалистов с высшим образованием.

Усложнение кадровой работы потребовало пересмотра качест венной и количественной характеристики всей системы управления персоналом на предприятии. Особенно тревожное положение сло жилось в России, где приходится в корне менять сложившуюся практику формирования штата кадровых работников. Прежде всего, речь идет о качественной характеристике служб управления персо налом. Необходимо повышать их профессиональный уровень, ши ре привлекать к кадровой работе социологов и психологов. Во мно гом такое положение обусловлено практикой недавнего прошлого, когда отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специа листами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и другие, возможно, неплохие специалисты в чем угодно, но только не в вопросах управления персоналом.

В конце 80-х – начале 90-х годов в России наблюдался низкий уровень образования кадровиков. По данным выборочного обсле дования Госкомстата СССР на промышленных предприятиях и строительных организациях страны по состоянию на 15 сентября 1987 г. из всех работников кадровых служб лишь 24,6% были с высшим образованием, а 34,6% имели только общее школьное об разование. Остальные имели среднее специальное образование, но не по профилю кадровой работы.

Низкий статус отделов кадров обусловил неблагоприятный возрастной состав: 20% работников приближались к пенсионному возрасту или уже были пенсионерами.

Низкая оплата труда кадровиков (на уровне канцелярских ра ботников) была важной причиной высокой текучести: 57% работни ков задерживались в отделе кадров не более трех лет.

В целом в подавляющем большинстве случаев (88%) ответст венные должности кадровых руководителей занимали и еще сего дня занимают лица без соответствующего образования и необхо димых способностей. Хотя в настоящее время ситуация начинает изменяться к лучшему: в вузах стали готовить специалистов в об ласти управления персоналом.

В прошлом подобное положение было и в странах Запада. Од нако там процесс совершенствования начался значительно рань ше. Усложнение задач, связанных с управлением персоналом, при вело к тому, что за рубежом, и прежде всего в США, уже в 80-х го дах качественный состав служб управления персоналом сущест венно изменился. Если в прошлом преобладал конторский персо нал, то уже к середине 90-х годов соотношение изменилось в поль зу специалистов. Около 70% работников служб управления персо налом составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и другие. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (специализация «управление персоналом»), а также крупнейших университетов и педагогических вузов.

В связи с осознанием важности стратегического управления персоналом растет спрос на специалистов-плановиков (по всем на правлениям кадрового планирования в рамках стратегических пла нов фирм). В наукоемких корпорациях США все специалисты в об ласти кадрового планирования составляют сегодня 20 – 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%.

В настоящее время в 500 крупных компаниях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой (не только руководите ли!), имеют самый высокий образовательный уровень: диплом ма гистра или доктора наук.

Растущее значение службы управления персоналом отрази лось на статусе их руководителей. В настоящее время в США бо лее 75% руководителей служб управления персоналом относятся к высшим управляющим фирмы. В Германии на всех крупных пред приятиях директор по труду входит в правление, курируя вопросы, связанные с управлением персоналом.

Такое положение еще не стало нормой и на Западе: в Италии, например, только 20% руководителей служб управления персона лом являются вторыми лицами на фирмах. В нашей стране пред стоит еще очень многое сделать для того, чтобы поднять статус ру ководителей служб управления персоналом, что предполагает, прежде всего, повышение уровня образования работников этих служб и главное – приведение их профессиональной подготовки в соответствие с усложняющимися задачами управления современ ным персоналом.

1.2. Понятие стратегии. Метод и стратегия Понятие «стратегия» этимологически происходит от греческого strategia, состоит из двух частей: stratos – войско и ago – веду, т. е.

по происхождению является военным термином. Стратегия – это высшая область военного искусства, изучающая закономерности и характер войны, разрабатывающая теоретические основы плани рования и ведения военных операций, определяющая стратегиче ские задачи политики и обслуживающая ее.

В экономике термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах ХХ в. в связи с обострением конкурентной борьбы. Раз работкой проблем стратегического управления занимались многие известные ученые, в частности И. Ансофф, М. Старр и Б. Карлоф. Во многих работах рассматривается традиционное представление о стратегии как специфическом процессе управления организацией:

стратегия в своем развитии проходит два этапа – разработку и внедрение;

стратегия состоит из множества решений;

стратегия относится преимущественно к внешней сфере дея тельности организации.

В последнее десятилетие стратегическая мысль существенно развилась, чему значительно способствовало ухудшение эконо мической ситуации в странах Западной Европы. В настоящее время к стратегическому управлению повышается интерес и в сфере бизнеса.

Классик американского стратегического управления в сфере бизнеса И. Ансофф, анализируя современное понимание страте гии бизнеса, приводит несколько отличительных ее характери стик:

1) процесс формулирования стратегии бизнеса не сводится к немедленным действиям. Устанавливаются общие направления, в соответствии с которыми компания будет развиваться;

2) роль стратегии в разработке долгосрочных проектов, пер спективных возможностей заключается в фокусировании внимания на стратегических областях;

3) когда историческая динамика развития организации сама на правляет движение компании, то в стратегии нет необходимости;

4) формируя стратегию, невозможно учесть все возможности, которые могут появиться в дальнейшем;

5) эффективная реализация стратегии требует обратной связи;

6) цели представляют собой результаты, которых пытается достичь компания, а стратегия – это средства достижения этих ре зультатов;

7) стратегия и цели взаимозаменяемы: стратегия – эта систем ная концепция, связывающая и направляющая развитие сложной организации;

8) когда необходимо обратиться к стратегии, оказавшись в из менившихся условиях, компания сталкивается с двумя очень важ ными проблемами: как правильно выбрать направление развития и как использовать энергию большого количества людей, чтобы уско рить движение в новом направлении.

Решение указанных проблем составляют сущность формули рования и внедрения стратегии. Стратегия становится важным и чрезвычайно необходимым инструментом управления.

По словам И. Ансоффа, «концепция стратегии – материя тон кая, порой весьма абстрактная. Ее формулирование обычно не приводит к каким-либо немедленным результатам... Возникает во прос: может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, быть действительно полезной для деятельности компании? Сделать вы воды о существовании стратегии довольно легко, но дать ее четкое описание практически никогда не удается».

Обратим внимание на то, как метко подметил И. Ансофф: стра тегии присуща абстрактность, поэтому четко описать ее не удается.

Ученый констатирует, что в современной практике применяются два взаимосвязанных вида стратегии – портфельная и конкурент ная. Характеризуя первую, И. Ансофф выделяет четыре основных компонента стратегии: географический вектор роста (определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности фирмы), конкурентное преимущество (стремление фирмы достичь успеха в соответствующих областях деятельности), синергизм (возникает между сферами деятельности) и стратегическую гибкость (готов ность к изменениям в сфере бизнеса).

Компонентов конкурентной стратегии И. Ансофф не выделил, но сформулировал трудности формирования стратегии:

• крайняя политизация решений, предшествующих разработке стратегии;

• противодействие организации (сложившейся культуры, вла стных отношений) внедрению стратегии как рациональному ядру перестройки;

• возникновение конфликтных ситуаций между привычной дея тельностью, приносящей прибыль, и новыми задачами;

• недостаточность информации о состоянии внешней среды и квалифицированных управленцах.

В процессе стратегического управления предусматривается решение нескольких задач: формирование стратегического виде ния и миссии компании;

постановка цели;

разработка стратегии;

внедрение и реализация стратегии;

оценка деятельности;

анализ новых направлений и внесение корректив. Под стратегическим же управлением понимают процесс решения этих задач.

И. Ансофф включает в содержание понятия «стратегический менеджмент» три компонента: аналитическое формулирование корпоративной стратегии, развитие управленческих способностей и управление изменениями.

В табл.1 приведены версии толкования и содержания понятия «стратегия» наиболее известных авторов.

Таблица Определение стратегии различными авторами Версия толкования Содержание понятия Автор термина «стратегия» «стратегия»

И. Ансофф Стратегия – это набор Содержит общие направ правил для принятия ления, продвижение по ко решений, которыми торым обеспечивает раз организация руково- витие и укрепление пози дствуется в своей ций фирмы. Является «ин деятельности струментом, который мо жет помочь в условиях не стабильности, обеспечива ет сбалансированность и общие направления роста»

М. Мескон, Стратегия представ- Комплекс мероприятий, М. Альберт, ляет собой детальный последовательное и па Ф. Хедоури всесторонний ком- раллельное выполнение плексный план, пред- которых позволяет дос назначенный для того, тичь цели при отсутствии чтобы обеспечить изменений во внешней и осуществление мис- внутренней средах сии организации и достижение ее целей В. Стивенсон Стратегия – это план Если считать цель органи достижения целей ор- зации пунктом назначения, ганизации. Тактика – то стратегия будет дорож это методы и дейст- ной картой, указывающей вия, выполняемые для путь к этому месту назначе осуществления страте- ния. Стратегия будет фоку гии. Производственная сом для принятия произ стратегия – это под- водственного решения.

ход, вытекающий из Общая стратегия организа общей стратегии ции определяет направле ния деятельности, произ водственная касается пре жде всего собственно про изводственного аспекта деятельности Немецкая Стратегия – опти- Определение стратегии школа мальное средство связано с поиском альтер достижения целей натив в стратегическом предприятия плане Продолжение табл. Версия толкования Содержание понятия Автор термина «стратегия» «стратегия»

И. Герчикова Стратегия фирмы – Сущность выработки и это рассчитанная на реализации стратегии со перспективу система стоит в выборе нужного мер, обеспечивающая направления развития из достижение конкрет- множества альтернатив ных намеченных ком панией целей А. Томпсон, Фактически страте- Стратегия компании отве А. Стрикленд гия – это управлен- чает на вопросы, как рас ческий план, направ- ширить бизнес, как удов ленный на укрепле- летворить потребителей, ние позиций органи- как превзойти конкурентов, зации, удовлетворе- как ответить на изменения ние потребностей ее рыночных условий, как клиентов и достиже- управлять функциональ ние определенных ным подразделением, как результатов дея- достичь целей тельности Ф. Котлер Стратегия маркетин- Включает конкретные га – это рациональ- стратегии по целевым ное логическое по- рынкам, комплексу марке строение, руково- тинга и уровню затрат на дствуясь которым ор- маркетинг ганизация рассчиты вает решить свои маркетинговые зада чи П. Дойль Стратегия опреде- В центре стратегии – ре ляет направление, шения в области марке по которому движет- тинга и инноваций. Наибо ся компания, выпол- лее важное решение – вы няя поставленные бор рынков задачи Окончание табл. Версия толкования Содержание понятия Автор термина «стратегия» «стратегия»

М. Круглов Стратегия компании – Стратегия отличается от Ф. Котлер, это принятые ее выс- плана тем, что разрабаты Г. Армстронг, шим руководством вается в условиях неопре Д. Сондерс направления или спо- деленности внешней сре собы деятельности ды, когда главная цель для достижения важ- компании и соответствую ного результата, щие ей основные и ло имеющего долгосроч- кальные цели не могут ные последствия. быть определены и нельзя Стратегия компании – выработать конкретное это системный подход задание (критерий управ к решению проблем ления) для подразделений развития и функцио- компании нирования, обеспечи вающий сбалансиро ванность ее деятель ности В. Белошапка, Стратегия – это дол- Касается сферы, средств и Г. Загорий госрочное качествен- формы деятельности, сис но определенное на- темы взаимоотношений правление развития внутри организации, а так организации же позиции организации в окружающей среде, приво дит организацию к ее целям Проанализировав определения наиболее известных авторов (табл. 1), приходим к выводу, что строгого понятийного содержания термина «стратегия» пока не сложилось. И. Ансофф, пытаясь дать определение этого понятия, вынужден был признать, что «система тизированное формулирование стратегии – вещь довольно запу танная и неэффективная». В сфере бизнеса вместо понятия «стра тегия» часто используют понятие «политика».

Предлагаемое в учебной литературе понимание стратегии как плана, набора правил, средств, системы мер, направления и т. д., скорее, свидетельствует о разнообразии подходов к пониманию стратегического управления. В соответствии с проведенным анали зом можно дать такое определение стратегии: стратегия – особый метод организации системной деятельности людей при дости жении стратегических целей.

Проанализировав приведенные версии, приходим к выводу о некоторой схожести стратегии с методом организации деятельно сти. Осуществим дополнительный анализ, чтобы определить раз личия между ними. Для этого рассмотрим определения понятия «метод» известных ученых.

«Метод выводится, а правила вытекают из метода» (Ф. Беркли).

«Метод есть знание, для которого понятие, душа содержания является средством познания, сущностью познавательной дея тельности: это неограниченное всеобщее, сила, которой объект не сопротивляется;

метод или механизм движения мысли является источником требований к содержанию;

развитие тесно связано с методом, а метод – с мышлением;

метод является механизмом развития, как диалектическая машина;

метод совмещает содержа ние и форму мышления;

метод – это осознание формы внутреннего самодвижения содержания;

форма метода – троичность;

к истине можно прийти, лишь подчинившись методу, способу проявления бесконечной силы;

способ как субстанциональность вещей - это аб солютная сила разума, и высшее, единственное его побуждение состоит в обретении и познании самого себя во всем через самого себя;

метод есть знание, для которого понятие дано не только как предмет, но и как собственное субъективное действование, как орудие, средство, познающее деятельность» (Г. Гегель).

«Метод принадлежит к пространству и типологии норм. Так же как и нормы, метод подсказывает, предписывает, разъясняет то, как нужно пользоваться способностями, является чем-то внешним для достижения целей деятельности... Метод, как и любая иная адекватная норма, экономит расход сил, времени за счет “выпрям ления” траектории реального поведения, действия человека. В ме тоде Г. Гегеля изложение мысли учитывает эмпирический матери ал, но строится в рамках понятийной конструкции» (О. Анисимов).

Таким образом, стратегия является средством построения и преобразования конкретных норм. В стратегии, прежде всего, ус матривается будущее действие, а не ее средственно мыслительная основа, как в методе. Метод отвечает за правиль ность мыслительных процедур, стратегия – за организующее нача ло будущего и последующего действий. Стратегии и методы имеют одну логико-мыслительную генетическую базу, но с разными фоку сировками, связанными с различием заказов на нормативные обобщения.

Методы – это результат осознаваемой деятельности абстракт ного мышления, при конкретизации которого создаются методики и технологии.

Человек, реализующий стратегию:

не обязательно осознает, как он это делает;

конкретные ситуации познает на концептуальных основаниях;

ситуационные представления содержания деятельности пе реводит из фазы случайных фиксаций к существенно значимому предписанию;

осуществляет переход от концепции к стратегии, учитывая сущность деятельности, перевода субъективного в объективное, мышления – в волю, социокультурного бытия субъекта – в социо культурное бытие деятельности.

Он осуществляет рефлексию технологии деятельности, прояв ляет самосознание и интеллектуальную волю. При этом устанавли вается «синхронизация» между содержанием мышления и само сознанием, сопровождающим движение самоопределения челове ка, общества.

В жизнедеятельности людей очень важным является самооп ределение. Многие негативные явления, происходящие в общест ве, – следствие неоформившегося его самоопределения. Самооп ределение должно осуществляться, прежде всего, относительно стратегии. При этом человеческий субъективизм должен «подго няться» до уровня всеобщности, до ценностного самосознающего отношения, вытеснив индивидуализированную динамику потребно стей. В этом случае самоопределение конкретизируется в страте гии и ценностях.

Стратегия и метод, опираясь на концепцию, исповедуемые ценности, способствуют самоопределению человека, коллектива, общества и осуществлению целенаправленной деятельности. Учи тывая, что универсум имеет динамику своего цикла бытия и ценно стные критерии стратегической деятельности, как правило, направ лены на жизнедеятельность системы, можно выделить следующие типы стратегий – становления, функционирования, развития и разрушения. Основанием для построения таких стратегий могут стать внешние и внутренние условия, циклы бытия в универсуме.

В процессе исторического развития теории и практики управле ния людьми использовались стратегии управления: трудовыми ре сурсами;

персоналом;

человеческими ресурсами;

человеком. Их и сейчас используют многие корпорации и фирмы в различных стра нах. Приведенные стратегии воспринимаются как подход, как тех нология управления персоналом, и это действительно так. Это по зволяет проследить, как уровень развития общества, социальных, экономических, политических и прочих отношений определяет це лесообразность использования тех или иных стратегий.

Человек в жизни использует (подчас даже не осознавая) раз личные стратегии. В зависимости от социально-экономического положения различают стратегии благополучия, успеха и само реализации. Для разрешения жизненных противоречий, конфлик тов используют следующие стратегии: защитные, отказа, приспо собления.

Исследуя проблемы глобальных трансформаций и безопас ности, ученые предложили реализовывать следующие стратегии:

безопасности, экономического развития, динамического экономи ческого развития, согласования экономических и социальных ас пектов развития, построения гражданского общества и социаль ного государства, долгосрочного выживания, защиты окружающей среды.

Начало научному обоснованию разработки и реализации стра тегий в сфере бизнеса положил М. Портер, определив следующие стратегии: широкой дифференциации, концентрации на единствен ном сегменте рынка и стратегии минимальных издержек. В настоя щее время эти стратегии предлагаются к изучению всеми учебни ками по стратегическому менеджменту.

В международном бизнесе наиболее разработаны и использу ются стратегии: глобальная, многонациональная концентрации, ло кальная концентрации, локальные высокой рыночной доли. Пред ложена также передовая кадровая стратегия в сфере бизнеса, элементы которой – стратегические намерения и стратегические направления – изучаются.

В практике наиболее часто используют классификацию стра тегий, основанную на иерархии их формирования. Здесь выделя ются стратегии корпоративные, бизнеса, функциональные и опе ративные.

Существует множество функциональных стратегий, опреде ляемых той или иной функцией. Сколько функций, столько и стра тегий. Согласно Б. Карлофу, основными функциями являются раз витие, производство, маркетинг и администрирование.

Существуют и другие классификации функций. Например, различают функции управления (планирования, организации, мо тивации, контроля);


внутрифирменного управления (маркетинга, планирования, контроля);

определения норм, инноваций, плани рования, принятия решений, информации и коммуникации, испол нения, координации и разрешения конфликтов, контроля, ответ ственности.

Представители различных школ управления имеют свои клас сификации функций, действующие в их организациях. Примеча тельно, что никто из них не называет функцию управления персо налом. Говоря о многообразии функциональных стратегий, назы вают основные: производственная, управления персоналом, фи нансовая.

1.3. Философия управления персоналом Философия управления персоналом – это осмысленное управ ление людьми в организации с позиций философского понятийного аппарата: происхождения (генезиса), сущности, принципов, целей, связи с другими науками и в соответствии с ними представление процесса управления с логической, психологической, социологиче ской, этической и других точек зрения.

Философия управления персоналом – это часть философии ор ганизации;

ее основа – совокупность внутриорганизационных прин ципов, моральных и административных норм и правил взаимоот ношений персонала, система ценностей и убеждений, подчиненная глобальной цели организации и воспринимаемая всеми ее работ никами. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях занятых и, как следствие, – эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа в сфере public relations.

Сущность философии управления персоналом состоит в необ ходимости улучшения качества трудовой жизни, т. е. работники должны иметь возможность удовлетворять свои личные потребно сти;

иметь условия для справедливых, доверительных, равноправ ных и открытых взаимоотношений;

полностью использовать свои навыки;

активно участвовать в принятии важных производственных решений;

получать адекватные компенсации за трудовые заслуги;

быть обеспечены безопасными и здоровыми условиями труда. Та кие позиции администрации завоевывают преданность персонала организации.

Философия управления персоналом в организации имеет на циональные особенности (рис. 4).

Американская Английская - конкуренция и поощрение - традиционные ценности индивидуализма работников;

нации;

- четкая ориентация на при- - уважение личности ра быль компании и зависимость ботника;

от нее личного дохода;

- искренняя доброжела - четкая постановка целей и тельность;

задач;

- мотивация работников и - высокая оплата труда, по- поощрение достижений;

ощрение потребительских - обеспечение высокого ценностей;

качества работ и услуг;

- высокий уровень демокра- - систематическое повы тии;

шение квалификации;

- социальные гарантии - гарантии достойного за работка Философия управления персоналом организации Японская Российская -традиции уважения к стар- - зависимость версий фило шему;

софии от формы собствен - коллективизм, всеобщее со- ности, региональных и от гласие, вежливость, патерна- раслевых особенностей, лизм;

величины организации;

- преобладание теории чело- - четкая дисциплина, кол веческих отношений, предан- лективизм, повышение ность идеалам фирмы;

уровня жизни работников, - пожизненный наем в круп- сохранение социальных ных компаниях;

благ и гарантий (в крупных - постоянная ротация персо- компаниях);

нала;

- отсутствие четкой фило - условия для эффективного софии управления персо коллективного труда налом;

- достаточно жесткое и не всегда гуманное отношение к персоналу, минимальная демократизация управле ния (в малых организациях) Рис. 4. Национальные особенности философии управления персоналом организации 1.4. Стратегическое управление организацией Согласно одной из версий, термин «стратегия» применительно к управленческой деятельности в 50-х гг. ХХ в. был заимствован из теории игр, где он в самом общем виде определяется как план дей ствий в конкретной ситуации, зависящий от поступков оппо нента. Согласно другой версии, появление термина «стратегия»

относится к 60–70 гг. ХХ в. Однако все специалисты выражают еди ное мнение о том, что первоначально этот термин заимствован из военного лексикона, где и означает «искусство разворачивать вой ска для боя»;

раньше его применение ограничивалось, по преиму ществу, областью военных наук Впервые стратегические подходы к управлению были разрабо таны одной из самых крупных американских консультационных фирм «Мак-Кинзи» и внедрены начиная с 1972 г. в компаниях «Дженерал электрик», «ИБМ», «Тексас инструментс» и др. Необхо димость введения нового термина и, соответственно, нового со держания менеджмента была обусловлена задачей отличить теку щее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных под разделений, от управления на высшем уровне руководства, что по зволило своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней среды и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Наиболее существенным «полем изменений» в начале XXI в.

стали рынок, технологии и общество.

Необходимость организаций реагировать на рыночные изме нения предполагает учет особенностей рынка с позиций спроса и предложения. Изменения со стороны спроса связаны с ростом при тязаний потребителей к качеству продукции или услуг, привержен ностью поставщикам, способностью предприятия к системному и сервисному подходу в своей деятельности. Со стороны предложе ния на рынке товаров и услуг возрастает необходимость наблюдать и контролировать растущую глобализацию и интернационализа цию. Конкурентный прессинг, по оценкам специалистов, усиливает ся прогрессирующим числом как действительных, так и потенци альных предложений производителей.

Особенность технологических изменений обусловлена бо лее короткими (сжатыми) сроками нововведений при одновремен ном росте комплексности процессов и продуктов. Такой подход яв ляется единственно возможным для длительной конкурентоспособ ности предприятия и его ориентации на клиента, предполагая, с другой стороны, необходимость максимального использования производственных мощностей для обеспечения экономичности ка питалоемких и «краткосрочных» технологий.

Изменения в обществе связаны, прежде всего, с трансфор мацией системы ценностей, характерной как для работодателей, так и работников. Наряду с традиционными ценностями – выполне ние обязательств, следование инструкциям (дисциплина, прилежа ние и усердие, исполнение обязанностей) – все более настоятель ными становятся потребности человека в своем саморазвитии и самореализации. Ведущими ценностными установками становятся креативность, автономия, «работа с вызовом». Повышаются притя зания работников к интересной, разносторонней и ответственной деятельности. В соответствии с этим представления работодателя о персонале трансформируются. Он все в большей степени должен приспосабливаться к меняющимся взглядам работников на харак тер и условия занятости, профессиональный рост и мотивацию.

Решение комплексной проблемы ориентации на потребителя, обеспечения экономичности деятельности и принятия во внимание интересов работников становится возможным для организации при наличии следующих ее предпринимательских возможностей – ин новационности, способности к кооперации, гибкости, прозрачности.

Посредством инновации предприятие обеспечивает ускорение производственных процессов и открывает новые рыночные сегмен ты для выпускаемых продуктов.

Способность к кооперации и реализованная в соответствии с ней необходимость в сотрудничестве с другими участниками рынка снижает риски серьезных изменений в скорости трансформации ус ловий производства. По оценкам специалистов, на практике все чаще наблюдается создание союзов (альянсов) производителей для совместных партнерских действий на рынках.

Гибкость достигается через соответствующее регулирование организационной структуры и производственных процессов и обес печивает приспособляемость организации к изменяющимся жела ниям клиентов и новым технологиям.

Прозрачность необходима для достижения большей привлека тельности предприятия на финансовом рынке и рынке труда, она обеспечивается «разгадываемыми» для держателей капитала и со трудников организационными действиями менеджерских структур.

Предпринимательские возможности, характеризующие способ ность организации формировать собственные конкурентные пре имущества, реализуются только в том случае, если организация располагает «введенным в бизнес персоналом соответствующей квалификации». Вместе с тем масштабы и темпы экономических, технических и социальных изменений провоцируют расширение проблемного поля и в сфере работы с персоналом, и «гнет» этих проблем увеличивается.

Суженное воспроизводство населения во многих европейских странах, постепенное стирание национальных границ, создание «единого европейского дома», расширяющее свободу передвиже ния желающих найти работу за рубежом, препятствует рыночному предложению квалифицированных кандидатов на занятость и соз дает опасность отсутствия производственного роста и инновацион ности организации.

Способность к конкурентной борьбе и связанная с ней успеш ность в бизнесе зависят в этих условиях от того, насколько сложно для организации создать ноу-хау, имитирующие аналоги конкурен тов, и целеориентировать для этого знания специалистов и потен циал менеджеров.

Целесообразность стратегического управления проявляется в том, что оно предопределяет возможность выживаемости органи зации в долгосрочной перспективе при одновременном достижении ею своих целей. Обеспечивается это, во-первых, своевременной и гибкой реакцией на вызов со стороны внешнего окружения, а во вторых, ориентацией организационной деятельности на потребите ля, проведением соответствующих корпоративных изменений и достижением за счет этого конкурентных преимуществ.


Основные различия стратегического и оперативного управле ния приведены в табл. 2.

Таблица Основные характеристики стратегического и оперативного менеджмента организации Основные Оперативное Стратегическое управление характеристики управление Миссия, пред- Производство това- Выживание организации в назначение ров и услуг с целью долгосрочной перспективе получения дохода от посредством установления их реализации динамичного баланса с ок ружением, позволяющего решать проблемы заинте ресованных в деятельности организации лиц Окончание табл. Основные Оперативное Стратегическое управление характеристики управление Объект внима- Основное внимание Внимание на внешнее ок ния менедж- на внутренние про- ружение организации, по мента блемы организации, иск новых возможностей в поиск путей более конкурентной борьбе, от эффективного ис- слеживание и адаптация к пользования ресурсов изменениям в окружении Учет фактора Ориентация на крат- Ориентация на долгосроч времени ко- и долгосрочную ную перспективу перспективу Основа по- Функции и организа- Люди, системы информа строения сис- ционные структуры, ционного обеспечения, ры темы управле- процедуры, техника нок, стратегия ния и технология управ ления Подход к Восприятие работ- Восприятие работников как управлению ников как ресурса основы организации, ее персоналом организации, испол- главной ценности и источ нителей отдельных ника ее эффективной дея работ и функций тельности Критерий эф- Прибыльность и ра- Своевременность и точ фективности циональность ис- ность реакции организации управления пользования произ- на новые запросы рынка и водственного потен- проведение изменений в циала зависимости от изменения окружения;

достижение це лей организации Как инструмент стратегического управления, стратегия может разрабатываться и реализовываться на разных уровнях – нацио нальном, организационном, уровне подразделения, отдельного ра ботника (табл. 3).

Таблица Уровни разработки и реализации стратегий Уровни Характеристика стратегий Национальный Стратегия образования Стратегия занятости Стратегия развития отдельных регионов Окончание табл. Уровни Характеристика стратегий Организационный Стратегия управления персоналом Стратегия экспансии на рынке товаров Маркетинговая стратегия Стратегия диверсификации производства Финансовая стратегия Стратегия сокращения издержек Подразделения Стратегия развития работников организации Стратегия развития конкретного произ водства Стратегия упаковки готовой продукции Отдельного работника Стратегия карьерного роста Стратегия повышения квалификации В соответствии с другой классификацией выделены стратегии, разрабатываемые на различных уровнях организации (табл. 4).

Таблица Операционализация стратегий на различных уровнях организации Уровень Ответственные лица Мероприятия стратегии Корпоративная Управляющие - Формирование высокопро стратегия (стра- высшего ранга, дуктивного хозяйственного тегия для ком- другие ключевые портфеля структурных под пании и сфер ее менеджеры (ре- разделений организации и деятельности в шения обычно управление им (приобретение целом) принимаются со- компаний, укрепление суще ветом директоров) ствующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управ ленческим планам);

- достижение синергизма среди родственных струк турных подразделений и превращение его в конку рентное преимущество;

- установление инвестици онных приоритетов и на правлений корпоративных ресурсов в наиболее при влекательные сферы дея тельности Окончание табл. Уровень Ответственные лица Мероприятия стратегии Деловая страте- Генеральные ди- - Разработка мер, направлен гия, или бизнес- ректора или руко- ных на усиление конкуренто стратегия (стра- водители подраз- способности и сохранение тегия для каждо- делений (решения конкурентных преимуществ;

го отдельного принимаются ру- - формирование механизма вида деятельно- ководством орга- реагирования на внешние сти компании) низации или сове- изменения;

том директоров) - объединение стратегических действий основных функцио нальных подразделений;

- усилия по решению специ фических вопросов и про блем организации Функциональная Руководители - Поддержка деловой стра стратегия (стра- среднего звена тегии и достижения целей тегия для каждо- (решения прини- подразделения;

го функциональ- мает руководи- - обзор, пересмотр и объе ного направле- тель подразделе- динение предложений ме ния определен- ния) неджеров на местах ной сферы дея тельности: про изводственная стратегия, стра тегия маркетин га, финансовая, управления пер соналом и т.д.) Операционная Руководители на Решение узкоспециальных стратегия (более местах (решения вопросов и проблем, связан узкая стратегия принимают руко- ных с достижением целей для основных водители функ- подразделения структурных циональных служб единиц: заво- и других отделов) дов-филиалов, торговых пред ставителей, от делов внутри функциональных направлений) 1.5. Основные подходы к определению стратегии управления персоналом Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития со трудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельно сти предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов. Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресур сов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений.

Наличие в организации стратегии управления персоналом оз начает, что:

– привлечение работников, их использование и развитие осуще ствляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответ ствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

– ответственность за разработку, реализацию и оценку долго срочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

– существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития орга низации в целом и ее отдельными компонентами.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутрен ней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конку рентоспособного трудового потенциала организации с учетом про исходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и дости гать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

– обеспечение организации необходимым трудовым потенциа лом в соответствии с ее стратегией;

– формирование внутренней среды организации таким обра зом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

– разрешение противоречий в вопросах централизации децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегиче ского управления – разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения.

Между стратегией управления персоналом и организационной стратегией, частью которой она является, прослеживаются разные варианты взаимодействия. В соответствии с этим определяют три основных подхода к объяснению стратегии управления персона лом, различающиеся по степени привязки к бизнес-стратегии:

– вариант 1. Стратегический менеджмент персонала (кадровая стратегия как самостоятельная функциональная стратегия);

– вариант 2. Менеджмент персонала, ориентированный на стратегию («ответвленная» стратегия персонала);

– вариант 3. Стратегически ориентированный менеджмент пер сонала (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы).

Под стратегическим менеджментом персонала понимают ся обусловленные будущим наблюдение, анализ и планирование количественного и качественного состава персонала, осуществ ляемые в рамках стратегического или долгосрочного кадрового планирования. Под этим чаще всего подразумевают долгосрочно ориентированное планирование, которое несущественно отличает ся от «нормального» или традиционного определения перспектив ной кадровой потребности организации.

Согласно позиции Р. Бюннера, работа с персоналом определя ется защитной ролью кадрового руководства, которое лишь может реагировать на организационные решения, но в их разработке уча стия не принимает. Оно довольствуется восприятием администра тивных задач, связанных с расчетом заработной платы и доходов, тарифного и социального права. Это значит, что кадровая деятель ность понимается в этом случае как преимущественно сфера соци альных и человеческих интересов, которые, в свою очередь, мало считаются с принципом экономической эффективности. В такой ро ли служба персонала функционирует независимо от деловой ак тивности предприятия.

Менеджмент персонала, ориентированный на страте гию. Стратегия управления персоналом – это зависимая производ ная от стратегии организации в целом. Это означает, что менедж мент персонала, ориентированный на стратегию (МПОС), исполь зует только производные мероприятия для реализации уже разра ботанной стратегии. Работники службы управления персоналом (как субъект) приспосабливаются к действиям руководства, подчи няясь интересам общей стратегии.

Особенности МПОС определены в Мичиганской и Гарвардской концепциях стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

Согласно Мичиганской концепции стратегического менедж мента человеческих ресурсов, стратегия в сфере персонала (в данном значении) исходит из организационной стратегии и, как функциональная стратегия, ограничивается только частичными фа зами стратегического управления.

Поддерживаемая многими авторами концепция содержит вер сию интегративной связи между стратегией предприятия, организа ционной структурой и управлением человеческими ресурсами (рис. 5). Временные и содержательные приоритеты в этом случае отданы стратегии предприятия. Роль оргструктуры и стратегии пер сонала – обеспечение вклада в ее реализацию.

Рис. 5. Мичиганская концепция стратегического менеджмента человеческих ресурсов Функции персонала (менеджмента персонала) как объекта в рамках стратегического анализа и прогноза, как критерия принятия решения и как детерминанты для формулирования стратегии в те матическую область концепции не включаются. Поэтому примене ние Мичиганской концепции ограничено. В табл. 5 показана подчи ненность направлений в кадровой стратегии и оперативной работе с персоналом стратегическому организационному поведению.

Таблица Ориентации персонала в различных стратегиях Страте Защитник Агрессор Аналитик Реактор гии Страте- Позицио- Разработ- Построение Пассивная гическое нирование ка новых стабильных продуктово поведе- в одной продуктов отношений рыночная по ние маркетин- и опера- «продукт- литика и срав говой нише тивно бы- рынок» и хо- нительно ог при как строе рошо проду- раниченная можно управле- манные дей- готовность к лучшем ние марке- ствия на рискам удовле- тингом рынке творении клиентов Ориен- Кратко- Особое Долгосроч- Спорадиче тации срочное (домини- ное плани- ское планиро на пер- планиро- рующее) рование пер- вание персо сонал вание пер- внимание сонала. нала.

сонала. маркетин- Большая Неформаль гу персо Обеспе- роль развития ный отбор, нала.

чение пер- персонала оценка и раз соналом из через обуче- витие персо Фор внешних мальный ние и повы- нала.

источни- отбор и шение ква- Денежные ков. оценка лификации. побудители к развития труду Ограни- Внутреннее персонала.

ченное повышение развитие Денеж- по службе персонала ные побу дители к труду В Гарвардской концепции управления человеческими ресурса ми, в отличие от Мичиганской концепции, работа с персоналом представлена особым образом определенной задачей, однако все равно – больше следствием, чем исходным пунктом стратегических размышлений. Согласно замыслу концепции, при разработке стра тегии персонала необходимо принимать во внимание приведенные на рис. 6 переменные. Следует исходить из того, что «наряду с ор ганизационной стратегией право решающего голоса имеют допол нительные группы притязаний, а также ситуационные факторы ме неджмента персонала».

Рис. 6. Гарвардская концепция управления человеческими ресурсами Кадровой стратегии, разрабатываемой в рамках МПОС, прида ется большое значение как поперечной функции, пронизывающей предприятие в целом. Выполнение этой функции – обеспечение предприятия соответствующим трудовым потенциалом в качест венном, количественном и временном отношении – является пред посылкой для реализации других его функциональных стратегий.

Кадровая стратегия формируется на основе предпринимательской стратегии с учетом условий конкуренции, уровня развития общест ва и может быть ориентирована на (1) инвестиции и (2) ценности.

Стратегия персонала, ориентированная на инвестиции, необ ходима для сопровождения решений, определенных в процессе бизнес-планирования для инвестиционной сферы. Разрабатывае мая до этого инвестиционная стратегия, ориентированная преиму щественно на финансовые и технические аспекты, дополняется кадровым аспектом. Персонал сам становится инвестиционным объектом. Посредством своевременного анализа человеческих ре сурсов, необходимых для реализации инвестиционной стратегии, по-новому открывается игровое поле, что способствует, во-первых, снижению сопротивления персонала решаемым задачам, во вторых, делает возможным своевременное планирование и прове дение кадровых мероприятий, а в-третьих, способствует снижению стартовых издержек и затрат на обучение при внедрении новых тех нологий. Новым преимуществом становится и «модернизирован ный» персонал, занятый в кадровой сфере: ощущается его большая восприимчивость (чувствительность) к проблемам формирования стратегии предприятия. Относительно тесная привязка кадровой стратегии к общей стратегии предприятия позволяет проводить по следовательную, ориентированную на перспективу работу с персо налом. Благодаря этому значительно повышается способность предприятия реагировать на рыночные и общественные изменения.

В основе стратегии персонала, ориентированной на ценно сти, – принятие во внимание интересов сотрудников для достиже ния оптимального использования их потенциала. Цель данной стратегии кадров – больше учитывать потребности работников и связанные с ними представления об общественных ценностях. Со держание стратегии, по оценкам специалистов, определяется на блюдаемым желанием работников иметь больше демократии, са мостоятельности и индивидуальности.

Стратегия, ориентированная на ценности работников, имеет как преимущества (возрастание такого фактора производства, как пер сонал) и недостатки (скрытая опасность односторонней ориентации на работников, в результате чего стратегические аспекты конкурен ции могут быть недоучтены). Кроме того, в данном случае отдел персонала в разработке общей стратегии предприятия участия не принимает. Поэтому деятельность, соответствующая поставлен ным целям, не может быть безусловно гарантируемой.

Стратегически ориентированный менеджмент персона ла (стратегия персонала, ориентированная на ресурсы) предполагает «явное, принципиально интерактивное включение персонала как равноценного с другими экономического ресурса», как самостоятельной проблемы в стратегическом управлении пред приятием. Обозначение концепции как «стратегически ориентиро ванной», по мнению авторов, подчеркивает значительное ее отли чие от «ориентированных на стратегию». Оно уместно, если ме неджмент персонала действительно включается в стратегию пред приятия как ее интегральная составная часть.

Словосочетание «стратегически ориентированный» означает, во-первых, что стратегические соображения должны осуществлять ся с учетом оперативных действий, а во-вторых, что оперативные мероприятия менеджмента персонала необходимо планировать и реализовывать также с учетом стратегических аспектов.

Возможности менеджмента персонала в рамках стратегического управления, соответственно, исходят из того, что игровое простран ство при формулировании и реализации стратегии, с одной стороны, зависит от качества непосредственно кадровой работы и, с другой стороны, от сотрудников, их квалификационного потенциала. Квали фикации могут быть ограничением и отправной точкой для разработ ки и/или реализации определенной специфической стратегии. Поми мо прочего, за этим скрывается «аспект оригинальности» кадровой сферы: в рамках формулирования стратегии происходит «закладка»

особенно востребованных (как потенциал успешности) квалифика ций, которые в настоящее время в организации ограничены (от англ.

strategy follows qualification – за квалификацией – стратегия).

Представление о положении системы персонала в рамках стра тегического управления – двухуровневой (прямой или косвенной) процессуальной причастности – приведено в табл. 6.

Таблица Менеджмент персонала и принятие стратегических решений (стратегическое управление организацией) Концептуали- Вид включения менеджмента персонала в зация стра- стратегическое управление предприятием тегического Прямая причастность Косвенная при управления к процессу частность к предприятием процессу Формальное Включение человеческих ре- Целевое влия стратегическое сурсов в формальный про- ние носителя планирование цесс планирования стратегического принятия реше Формулирова- Реализация ния ние стратегии стратегии Неформальное Включение менеджеров по Косвенные стратегическое персоналу в неформальный управленческие нахождение стратегический процесс при- действия, на решений нятия решения. правленные на Менеджмент персонала как формирование проявление стратегических мероприятий, действий связанных с по литикой в сфере персонала Синонимическим определением стратегически ориентирован ного менеджмента персонала является «стратегия персонала, ори ентированная на ресурсы». Отличительная черта стратегии – про тивоположный («перевернутый») подход к постановке целей и по иску средств. Наличные человеческие ресурсы по существу участ вуют в определении содержания бизнес-стратегии предприятия.

Служба (отдел) персонала активно участвует в формировании и реализации стратегии деятельности предприятия. Руководству предприятия должны быть предоставлены сведения, на основании которых определяется, какая бизнес-стратегия при данном плано вом горизонте и имеющихся человеческих ресурсах может быть практически реализована. Вопросы, связанные с персоналом, должны быть учтены при этом «уже при формулировке принципов главной стратегии бизнеса, а не тогда, когда при ее реализации внезапно обнаружится, что персонал является узким местом».

Доминирующим при построении предыдущих стратегий был во прос, какой персонал требуется предприятию для реализации биз нес-стратегии. В трансформированном, отражающем новую при надлежность к бизнес-стратегии варианте содержание вопроса ме няется: «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реаль ных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Разви тие собственного персонала становится, таким образом, предпо сылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изме нения внешних условий и потребностей клиентов.



Pages:   || 2 | 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.