авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ...»

-- [ Страница 2 ] --

В результате такой узкой привязки стратегии персонала к страте гии предприятия в целом становится необходимым проводить по единым методикам соответствующие расчеты. Следует учесть, что человеческий потенциал не может быть легко и в короткие сроки адаптирован к требованиям предприятия. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов.

Следование ресурсно ориентированной стратегии персонала требует наличия измененного с поправкой на сегодняшние мас штабы сознания, ответственного за перспективное развитие пред приятия управленческого персонала. Топ-менеджмент должен по нимать, что целевое и финансовое управление не противоречит ресурсно ориентированной стратегии персонала, а дополняет ее.

Это означает, к примеру, что экономически необходимая стратегия сокращения капиталовложений согласуется с данной кадровой стратегией. Снижение капиталовложений и связанное с ним сокра щение численности персонала не исключают высокий квалифика ционный уровень оставшихся сотрудников (в том числе в сфере обеспечения качества продукции). Кроме того, стратегия, ориенти рованная на ресурс, создает предпосылки для освоения новых ви дов бизнес-деятельности.

Вопросы для самоконтроля и задания к главе 1. Чем определяется необходимость изменения парадигмы и стиля управления персоналом в России и за рубежом?

2. Каковы различия в подходах к управлению персоналом в разных странах?

3. Какие типичные недостатки существуют в практике управ ления персоналом? В чем причина этих недостатков в России?

4. Раскройте сущность экономического, органического и гума нистического подходов к управлению.

5. «Принимая жизненно важные решения и разрабатывая свою стратегию, вы должны заняться сначала настоящим, – делает вывод Йеманс. – Так вы наилучшим образом подготовитесь к буду щему». В чем преимущества и в чем ограниченность такого подхо да к стратегическому управлению персоналом? Приведите доводы «за» и «против» подобного высказывания.

6. Каким образом кризисные явления в экономике влияют на подходы к управлению персоналом?

7. Каково современное понимание стратегии бизнеса?

8. Какие трудности могут возникнуть при разработке и вне дрении стратегии?

9. В чем схожесть, а в чем различия в понятиях «стратегия» и «метод организации бизнеса»? Раскройте понятия.

10. Какие виды стратегий существуют? Назовите известные вам классификации.

11. В чем сущность философии управления персоналом? Ка ковы ее национальные особенности в России?

12. Раскройте основные различия оперативного и стратегиче ского управления персоналом. Какие задачи позволяет решать стратегическое управление персоналом?

13. В чем различия Гарвардской и Мичиганской концепции управления человеческими ресурсами?

14. В чем преимущества и недостатки стратегии, ориентиро ванной на ценности работников?

Глава 2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ 2.1. Значение, концептуальные основы и типы кадровой политики Поли… – часть сложных слов, соответствующая русскому «много…» – с такого определения, данного в Энциклопедическом словаре, можно начать изучение термина «политика». Появление его в России связано с Петровской эпохой – именно в это время, согласно изысканиям этимологов, оно было заимствовано из фран цузского языка. Французское polytique (восходящее к греч.

polytike) – производное от греч. polis – «город», «государство».

Первоначальное употребление термина «политика» связывалось только с деятельностью на государственном уровне: «политика го сударства», «политика правящей партии» и др.

В конце ХIХ в. этот термин вышел «за пределы элитарной сфе ры государственного управления и получил широкое распростране ние в общественной жизни». В связи с этим немецкий социолог Макс Вебер несколько иронично отмечал: «В равной мере стало принято говорить о валютной политике Имперского банка, о поли тике профсоюза во время забастовки, можно говорить о школьной политике городской или сельской общины, о политике правления руководящего корпорацией и, наконец, даже о политике умной же ны, которая стремится управлять своим мужем».

Существенное расширение области использования термина «политика» объяснялось возросшим уровнем управленческой куль туры в обществе, реализацией осознанного факта, что повышение эффективности социально-экономической деятельности невозмож но без четкой постановки цели и разработки принципов ее дости жения. Немецкий ученый Вальтер Ойкен, с именем которого связы вают разработку основ теории экономической политики, доказал, что неотъемлемый атрибут экономической политики – это четко оп ределенные принципы ее реализации на практике. «… Подобно то му, как строитель, чтобы возвести дом, должен знать законы стати ки, лицу, проводящему в жизнь экономическую политику, должны быть знакомы принципы, необходимые для строительства in concreto здания конкретного порядка, – писал В. Ойкен в работе «Основные принципы экономической политики».

Понятия «политика» и «стратегия» тесно взаимосвязаны между собой. Провести разграничения между ними на практике достаточ но сложно. Однако в теоретическом плане проблема формирова ния политики управления персоналом, или кадровой политики предполагает самостоятельный подход. В рамках определенной стратегии управления людьми в организации могут быть различные варианты реализации кадровой политики, поскольку политика управления персоналом определяется его стратегией. В табл. приведены соотношения основных категорий, определяющих ие рархию процедур по функционированию организации и реализации ее основных «рыночных задач».

Таблица Соотношение категорий «миссия», «стратегия», «политика»

и «тактическая деятельность»

Категория Характеристика Примеры Миссия Причина, смысл су- Высокое качество продук ществования органи- тов и услуг, соблюдение зации, ее основные мировых стандартов.

ценности и идеалы «Работать во имя лучшей жизни и мира для всех»

(«Омрон», Япония), «Пре доставление людям деше вого транспорта» («Форд», США) Стратегия Долговременные це- Стратегия управления ли организации и персоналом. Маркетинго концептуальные под- вая стратегия. Ценовая ходы к ее достиже- стратегия. Стратегия ди нию версификации производ ства. Стратегия управле ния качеством Политика Более детализиро- Экономическая политика.

ванные подходы к Социальная политика.

основным компонен- Кадровая политика там стратегии прин ципы и правила ве дения бизнеса Тактическая Конкретные шаги и Программы обновления деятельность действия, направ- станочного парка.

ленные на реализа- Проведение отбора кан цию стратегии и по- дидатов.

литики организации Разработка рекламы ново го продукта Определение кадровой политики организации неоднозначно.

Согласно позиции представителей немецкой школы работы с пер соналом, кадровая политика – это относительно абстрактный, на правленный на работающего человека план действий, который должен служить руководством для конкретных действий в области кадрового планирования, организации, управления и воспитания персонала. Другой вариант: «… кадровой политикой обозначается часть общей предпринимательской политики, которая направлена на обеспечение организации персоналом, его использование и со хранение. Предметом кадровой политики и ее результатом в итоге является влияние на человека для формирования у него поведе ния, адекватного выбранной цели».

Кадровую политику определяют также как:

систему целей, принципов и вытекающих из них норм, мето дов и критериев работы с кадрами;

целостную, общегосударственную стратегию;

политический курс работы с кадрами;

генеральное направление в кадровой работе;

специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов органи зационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики;

систему управления людьми;

деятельность персонала управления;

стратегическое направление работы служб персонала;

сис тема теоретических взглядов, идей, требований, практических ме роприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Такое многообразие определений кадровой политики позволяет сделать следующие выводы:

1) кадровая политика - понятие многогранное;

2) в кадровой политике отсутствует сложившееся понимание одного и того же социального явления.

При этом отмечается, что кадровая политика:

основывается на познанных закономерностях общественного развития, имеет социальную природу;

направлена на оптимальное формирование и эффективное функционирование социальных механизмов отбора, воспитания и распределения индивидов в социальной структуре;

определяется совокупностью наиболее важных положений, выраженных в государственных решениях на длительную перспек тиву или на конкретный период;

имеет цели и содержание;

в своей основе реализует стратегию организации;

реализуется в управлении персоналом через деятельность кадровых служб (кадровую работу);

строится на методологической базе системодеятельностного подхода функционирования и развития организации;

объектом считает человеческие ресурсы, а предметом - сис тему управления этими ресурсами.

Школа управления персоналом Российской экономической ака демии им. Г.В. Плеханова допускает широкое и узкое толкование кадровой политики.

В широком смысле под кадровой политикой организации пони мается система норм и правил, на базе которых основные направле ния деятельности (тактические шаги) по управлению персоналом за ранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Узкое толкование предполагает набор конкрет ных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работ ника и организации (например, наем персонала только с закончен ным профильным образованием и навыками работы на компьютере).

Школа управления персоналом Государственного университета управления определяет кадровую политику как генеральное на правление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового по тенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводи тельного сплоченного коллектива, способного своевременно реаги ровать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стра тегии развития организации.

Наличие разработанной кадровой политики в организации оз начает, что:

– определены подходы к наиболее важным элементам кадро вой работы и их взаимосвязи;

– экономится время на принятие кадровых решений;

– снижается риск ошибочных решений, которые потенциально могут принимать отдельные работники;

– обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;

– осуществляется контроль над соблюдением трудового зако нодательства;

– облегчается процесс адаптации работников к условиям орга низации;

– обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников организации.

Исходя из изложенного, приходим к выводу: кадровую политику характеризует ее связь с целью, стратегией, структурами организа ции, организационными отношениями. Кадровая политика разраба тывается на стратегическом уровне, а реализуется через направ ленность деятельности людей (осуществляемой стратегией) на достижение цели организации на всех уровнях.

Обобщая приведенные определения, под кадровой политикой будем понимать деятельность, направленную на реализацию кад ровых принципов, определяющих соответствующие цели. Исполь зуя системно-структурный подход к анализу деятельности как сис темы, вскроем элементы кадровой политики как системного объек та стратегического кадрового менеджмента. Результаты анализа позволяют выделить в разработке и реализации кадровой полити ки, как минимум, такие факторы:

• процессы (жизнедеятельности, мыследеятельности, деятель ности и т. п.);

• функциональные структуры (взаимосвязи кадровых функций на уровнях управления);

• организованность (фиксация отношений, упорядоченности, согласованности, взаимодействия) между элементами (людьми, службами, уровнями управления и др.);

• люди (персонал, кадры организации).

Следовательно, кадровая политика как объект управления представляет собой взаимосвязанные процессы, функциональные структуры, организованность людей (персонала) и непосредственно персонал. Эти составляющие (элементы) объекта управления под чиняются определенным законам, имеют форму и содержание, описываются специфическим языком. Каждый элемент имеет оп ределенный набор понятий. Для нас важна связь стратегии и этих элементов.

Выше мы выяснили, что стратегия, прежде всего, связана со структурой и организованностью. Это специфические элементы по лисистемы, называемой деятельностью. Структурой системы назы вают связи между ее элементами, благодаря которым в ней возни кают интегрированные свойства, отсутствующие у отдельных ее элементов. Структура не разделяется на составляющие, а как средство для достижения цели организации обеспечивает коорди нацию и контроль, т. е. является материальной основой интеграци онно-координирующей функции управления, определяет поведение персонала в организации.

Организованность как функция управления всегда проявляется в двух аспектах, осуществляя структурирование процессов или во обще элементов системы, а также связи структурных элементов.

Организованность раскладывается на составляющие особым обра зом (процедурами декомпозиции), фиксирует отношения элемен тов, для которых характерна транзитивность (переходность, допол нительность, сравнимость).

Под структурой системы управления понимают ее организацию из отдельных элементов с их взаимосвязями, которые, в свою оче редь, определяются поставленными целями перед системой управления и распределением функций между элементами.

Важнейшие концептуальные основы кадровой политики предприятия:

разработка принципов стратегического управления и разви тия персонала;

определение целей и функций управления персоналом;

выработка подхода к исследованию системы подготовки и переподготовки кадров, внедрение новых методов и технологий профессионального развития, повышение квалификации, мобиль ности, правовой и социальной защищенности;

разработка мотивационной системы тарифной политики оп латы труда, основ работы с профсоюзами и общественностью.

К основным направлениям кадровой политики государ ства дополнительно относятся:

• демографическая политика (управление процессами демо графического развития страны и ее отдельных регионов, т. е. вос производством и миграцией населения по территории страны);

• политика в области образования и занятости (обеспечение трудоспособного населения рабочими местами и участием его в хо зяйственной деятельности общества);

• социальная политика (создание благоприятных условий для развития человека, использования его потенциала).

Основной целью кадровой политики является формирова ние, подготовка, расстановка и рациональное использование высо коквалифицированных кадров различных отраслей хозяйства и на правлений деятельности.

Зарубежные специалисты к основным целям относят:

использование кадров в соответствии с их классификацией;

обеспечение равновесия общих специальных знаний в про цессе подготовки специалистов к служебной деятельности;

стимулирование высокопродуктивной деятельности служа щих в процессе выполнения служебных функций;

тщательность при отборе кандидатов для профессиональной деятельности различных видов;

обеспечение равенства шансов работников при продвижении по службе независимо от их социального положения.

К функциям кадровой политики относятся:

отбор кадров в достаточном количестве и необходимого ка чества;

повышение квалификации кадров;

назначение на должности;

мотивация служебной деятельности;

участие персонала в делах, затрагивающих их интересы;

подготовка резерва руководящих кадров, включая планиро вание карьеры;

проведение и анализ служебных аттестаций;

планирование использования кадров и перехода на другую работу;

сотрудничество с персоналом и представителями профсоюза.

Основными принципами кадровой политики считают:

заботу о руководящих кадрах;

укрепление правовой основы;

учет личных и деловых качеств в подборе и расстановке кадров;

укрепление демократии;

оптимальное сочетание возраста, опыта, личных и профессиональных качеств;

использование труда работников в соответствии с их специ альной подготовкой.

Зарубежные авторы выделяют в кадровой политике следующие принципы: открытость;

гласность решения кадровых вопросов;

под бор кадров на основе профессиональных и нравственных качеств;

мобильность кадров;

ротация;

социальная и правовая защищенность.

Совокупная точка зрения позволяет выделить такие основные принципы кадровой политики:

• базисные (научность, конкретно-исторический подход, нравст венность, законность, демократизм, преемственность, сменяемость);

• специфические, регулирующие кадровые процессы в кон кретной сфере (подбор кадров по деловым, профессиональным и нравственным качествам;

открытость, гласность;

социальное ра венство доступа граждан к государственной службе;

правовая, со циальная и экономическая защищенность граждан;

социальный контроль за деятельностью служащих и др.).

Различают также специфические принципы, например в систе ме государственной службы, и частные, например в сфере после вузовской подготовки. Государство должно создать условия, спо собствующие гармонизации личных, частных, общественных и об щечеловеческих интересов.

Разработка концептуальных основ кадровой политики органи зации согласуется с ее миссией. При осуществлении стратегическо го управления в различных сферах общества далеко не всегда миссия отдельной фирмы, предприятия согласуется с миссиями общества и тем более человечества. Тем не менее реальность уже давно требует этого. Кадровая политика в стратегическом плане во многом определяется существующим типом отношений между людьми и создаваемыми ими организационными структурами. Ис пользуются типы конкуренции, сосуществования, взаимосодейст вия. Последний наиболее актуален для XXI столетия.

Кадровая стратегия также может быть представлена как функ ция управления кадрами организации. Кадровая стратегия как средство управления кадровой политикой требует определенной деятельности высших руководителей организации, т.е. является составляющей стратегической функции управления. Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязан ных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением. Для управления важно, что орга низация:

имеет упорядоченную внутреннюю структуру;

является самоорганизующейся системой на всех этапах жизненного цикла;

характеризуется целенаправленностью функционирования и развития;

является сознательно координируемым социальным образо ванием.

Реализация стратегии требует специфической деятельности, прежде всего на стратегическом уровне управления. Практически это приводит к обособлению многих работ, направленных на дос тижение стратегической цели и выполняемых персоналом управле ния. Таким образом складывается стратегическая функция.

Стратегия требует выделения уровневой иерархии функциональ ной структуры как элемента механизма управления. В свою очередь, механизм управления, являясь частью системы управления, воздей ствует на факторы, определяющие результат деятельности.

Как средство организации кадровой политики, кадровая страте гия определяет методологическую основу управления кадровой ра ботой на тактическом уровне.

Кадровая стратегия тесно связана со стратегией организации, в первую очередь со стратегией ее развития, и отражает идеологию маркетинга персонала. Стратегия определяет структурные и пове денческие взаимосвязи подразделений и работников организации, организует системную деятельность по достижению ее целей.

При этом рациональная структура организации предполагает:

реальные связи между людьми и их работой, отражающиеся в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

политику руководства и методы управления персоналом;

полномочия и функции работников на иерархических уров нях управления.

Исходя из положений теории организации, при создании и со вершенствовании предприятий на стратегическом уровне (макро уровне) изучают условия и предпосылки их поведения, общую эф фективность и возможности достижения целей, исследуют вариан ты оптимизации структуры, прогнозируют структуру персонала.

На тактическом уровне (микроуровне) исследуют поведение индивидуумов и групп, влияние базовых и индивидуальных ценно стей, профессионального образования, мотивации, личных качеств на стратегическое и тактическое управление.

Различают несколько видов политики организации.

Кадровая политика может быть активной или пассивной.

Активная кадровая политика разрабатывается на основании обоснованного прогноза и стратегии развития организации и управ ления персоналом, имеет средства воздействия на прогнозируемую ситуацию, кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с состоянием и изменением внешней и внутренней среды. Например, активность кадровой политики в обеспечении организации персоналом состоит в том, что она контактирует с учебными заведениями, привлекает различные службы, формирует внешнюю рекламу о вакансиях, уча ствует в ярмарках рабочих мест и других мероприятиях, контроли рует результативность каждой из акций и своевременно корректиру ет ход и методы привлечения в организацию новых работников.

Активная кадровая политика может быть рациональной и нера циональной, или авантюристической.

Рациональная кадровая политика осуществляется на основа нии научно обоснованного прогноза развития ситуации и арсенала средств влияния на нее. Располагая средствами диагностики пер сонала, прогнозирования изменения его основных характеристик, служба управления персоналом имеет обоснованную информацию о количественной и качественной потребности работников на сред не- и долгосрочную перспективу, разрабатывает варианты реали зации кадровой работы.

Нерациональная, или авантюристическая кадровая политика отличается стремлением руководства организации воздействовать на работу с персоналом, не имея диагноза ситуации и научно обос нованного прогноза ее развития в перспективе. Планы работы с персоналом формируются больше на эмоциях, чем аргументах, что в ряде случаев не мешает им оказываться правильными и не ме шает «угадывать» их авторам действительно важные целеустанов ки в области предстоящей кадровой работы. Риск авантюристиче ской кадровой политики состоит в том, что она может оказаться не действенной или ошибочной при неучтенном во время ее разработ ки изменении внешней среды, появлении «внезапных» конкурентов, новых товаров или услуг на рынке, к производству которых органи зация не готова из-за отсутствия специалистов или неучтенного по старения персонала, переобучение которого нерационально и т. д.

Пассивная кадровая политика подразумевает отсутствие вы раженной программы действий в отношении персонала, разрабо танного прогноза изменения его характеристик, информации о пер спективной потребности. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных фактических последствий посредством экстренного реагирования на проблемы или конфликтные ситуации, как прави ло, «любыми средствами», без попыток анализа причин и возмож ных последствий.

В управлении персоналом различают также реактивную и пре вентивную кадровую политику.

Особенность реактивной кадровой политики – осуществление руководством организации контроля за симптомами негативного со стояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: отсутствие мотивации работников к труду, недостаточная привлекательность организации для молодых специалистов, кон фликтные ситуации и др. При реализации реактивной политики ана лизируются причины возникающих проблем, диагностируется сло жившееся положение, проводится адекватная экстренная помощь.

Превентивной (предупреждающей, предохранительной) кад ровая политика называется в том случае, если организация, распо лагая обоснованными прогнозными данными развития ситуации в перспективе, не имеет средств влияния на нее. Проблема таких ор ганизаций – разработка целевых кадровых программ, с помощью которых можно воздействовать на работу с людьми в организации.

По признаку ориентации организации на внутреннее или внеш нее поле своих интересов при формировании персонала и кадрово го потенциала кадровая политика может быть открытой или закры той (табл. 8).

Таблица Специфика открытой и закрытой кадровой политики в организации Состав- Кадровая политика организации ляющие работы с открытая закрытая персоналом Привлече- Частое привлечение но- Дефицит рабочей силы, ние новых вой рабочей силы, отбор отсутствие постоянного работников, по признакам пригодно- притока новых работников, отбор кан- сти должности, большое отбор преимущественно на дидатов число конкурентов низовые должности Адаптация Возможность быстрого Достижение эффективно нового пер- включения новых работ- сти адаптации с помощью сонала ников в конкурентные института наставников, отношения;

внедрение сплоченности коллектива, новых для организации включения в традицион подходов, предложен- ные подходы организаци ных и обоснованных но- онного поведения вичками Развитие Часто проводится во Чаще осуществляется во персонала внешних центрах, с ис- внутриорганизационных пользованием подходов центрах, способствует Assessment Center, на- формированию единых целено на заимствова- взглядов и подходов, об ние из обучения нового щих технологий, адапти ровано к работе органи зации Продвиже- Должностной и профес- Планирование карьеры ние персо- сиональный рост может персонала, предпочтение нала сдерживаться проводи- при отборе на вышестоя мой политикой частого щие должности отдается привлечения новых, сотрудникам организации обученных современным методам работников Мотивация Предпочтение стимули- Предпочтение отдается персонала рованию работников мотивации (удовлетворе нию потребности персо нала в безопасности, ста бильности, социальных связях) Окончание табл. Состав- Кадровая политика организации ляющие работы с открытая закрытая персоналом Внедрение Постоянные инноваци- Необходимость специ инноваций онные предложения от ального инициирования новых сотрудников, бы- разработки инноваций че строе внедрение обос- рез формирование осоз нованных инноваций, нания причастности к мотивирование иннова- общности судьбы работ ций ответственностью ника и организации, от работника, оговоренной ветственности за измене в контракте ния Открытая кадровая политика характерна для организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентирован ных на быстрый рост и стремительный выход на передовые пози ции в своей отрасли или регионе;

она может быть также особенно стью организаций, уже имеющих устойчивое положение на рынке.

Открытость кадровой политики – значит ее прозрачность для по тенциальных работников вне зависимости от статуса вакантной должности: практически одинаково возможен наем «со стороны» на рядовые и руководящие должности, это увеличивает вероятность возникновения современных направлений в организационной стра тегии, и наем специалистов, готовых к реализации инноваций.

Закрытая кадровая политика характерна для организаций, ори ентированных на формирование определенной корпоративной куль туры, атмосферы, способствующей удовлетворению потребности за нятых работников в сопричастности. Основанием для закрытой кад ровой политики может быть также дефицит пригодной рабочей силы на рынке труда. Замещение персонала в организациях с закрытой кадровой политикой происходит за счет занятых сотрудников, новых работников, как правило, нанимают на рядовые должности.

2.2. Разработка кадровой политики в организации Важнейшими направлениями совершенствования разработки кадровой политики являются расширение горизонта планирования в области кадровой деятельности;

рационализация организации процесса кадрового планирования;

развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики;

совершенствование системы плановых показателей кадров;

упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики;

обеспечение рационального планирования кадров.

В разработке кадровой политики, как правило, выделяют три этапа:

обоснование целей развития кадрового потенциала;

разработка методических рекомендаций по составлению це левых программ развития комплексов управления человеческими ресурсами;

выбор оптимального варианта программы.

Согласно другому варианту различают такие этапы:

согласование принципов и целей работы с персоналом с це лью и стратегией организации (нормирование);

разработка программ достижения целей кадровой работы (программирование);

разработка процедур диагностики и прогнозирования кадро вой ситуации (мониторинг персонала).

Подробно разработку кадровой политики организации можно представить в виде следующих этапов (рис. 7).

Рис. 7. Процедура разработки кадровой политики в организации Для успешной деятельности компании необходимы как опреде ленная стратегия, так и ее правильное осуществление. Содержа тельная часть реализации кадровой стратегии может предусматри вать кадровые воздействия (эффективное управление кадровой работой), программы (реализацию интеграционно-координирующей функции управления кадровой работой отдельных элементов сис темы, объединение их в единое целое для достижения синергети ческого эффекта), системы управления (приведение функциональ ной, организационной структуры в соответствие с целью организа ции), политику (реализацию корпоративной кадровой политики службами управления персоналом).

Рассмотрим факторы, влияющие на разработку и реализацию кадровой политики и кадровой стратегии. Под факторами, влияю щими на стратегический кадровый менеджмент, понимают явления, причины, движущие силы, препятствующие или способствующие реализации стратегической кадровой функции. Основные особен ности факторов, влияющих на стратегический кадровый менедж мент, состоят в следующем:

все факторы взаимосвязаны, взаимозависимы и представля ют собой определенную систему, где изменение одного фактора вызывает изменение других;

значимость влияния факторов зависит от конкретных условий;

оценка влияния каждого отдельно взятого фактора, как пра вило, затруднена вследствие их статического воздействия.

Для того чтобы системно проанализировать влияние различных факторов на самоуправление жизнедеятельностью, их необходимо привести в систему, т. е. классифицировать. Это позволяет упоря дочить факторы, детально изучить каждую их группу и в результате управлять их воздействием на процесс.

Результаты анализа свидетельствуют о необходимости разра ботки классификации факторов по признаку «содержание». Прове денные исследования позволяют выделить следующую систему факторов, влияющих на СКМ в зависимости от их содержания и сущности: человеческий;

информационный;

средств стратегическо го кадрового менеджмента (технологический и средств труда);

сис темные.

Системные факторы обусловлены взаимодействием опреде ленных факторов, прежде всего систем управления организациями и уровнем научной организации труда (НОТ) в них.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику кон кретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда. На пример, присутствие в нормах некоторых стран запретов на приме нение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проекти ровании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо про анализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и обще ственных объединениях, в которые так или иначе вовлечены ра ботники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подоб ных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кад ровых программ.

Факторы внутренней политики Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень про работанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются со вершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного произ водства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко центра лизованным образом, с организацией, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлека тельных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотруд ников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, ра бота в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, пред почитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

максимальное включение мастерства и опыта каждого со трудника;

обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

получение адекватной информации о работниках, способст вующей формулированию целей, задач кадровой политики в про граммах организации.

При разработке структур такой сложной системы, как кадровая политика, решаются определенные задачи:

устанавливаются правила взаимоотношений управляющих и управляемых подсистем (исходя из сформулированных принципов кадровой политики);

распределяются права и ответственность между руководите лями;

выбираются конкретные схемы управления и последователь ности процедур (деятельных актов);

организуются информационные потоки;

выбираются соответствующие технические средства.

Следовательно, персонал управления организацией при разра ботке и реализации кадровой политики следует структурировать и организовывать за счет размещения его на различных уровнях ие рархии управления, определения его функциональных обязанно стей и обучения их выполнению. В данном случае можно говорить о функциональной организации и образовании функциональной структуры. В результате персонал по команде может выполнять деятельные акты. Для того чтобы эти акты привели к цели, необхо димо их «выстроить» в определенном порядке, т. е. организовать процесс функционирования. Естественно, существует множество вариантов «сцепления» деятельных актов.

Управленец (в данном случае стратегического уровня, ибо он определяет структуры) может «видеть» различные функциональ ные структуризации и выстроить множество вариантов действий подчиненного персонала. Чем способнее стратег, тем больше он выстраивает вариантов, приводящих к цели. Руководствуясь опре деленными критериями, он оформляет результаты своего мышле ния в проект, план, программу и пр. (в норму). Таким образом, функциональная структуризация – одна из основных составляющих организационно-управленческой деятельности стратегического управленца, позволяющая ему решать проблемы и задачи в усло виях изменяющейся обстановки. Выполнив функциональную струк туризацию, управленец организует процесс деятельности персона ла имеющимися у него средствами (методами, технологиями и т. п.) через соответствующую цели организованность персонала. Для этого создается организационная структура.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в орга низации. Так, у части уже давно функционирующих организаций существует документально закрепленное представление о кадро вой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представле ние о том, как работать с персоналом, существует на уровне пони мания, но не закреплено документально или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необхо димо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

• мониторинг.

1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей ра боты с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной куль туры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутрен ней среды организации, конкретизировать образ желаемого со трудника и определить цели развития человеческого ресурса. На пример, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответ ственности между работником и организацией, правилах должност ного и профессионального роста, требования к развитию опреде ленных способностей и умений.

2. Программирование. Цель – разработка программ, путей дос тижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом ус ловий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о прием лемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы ин тенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами ор ганической организационной культуры, основанной на «семейных»

ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообраз ным использование строгих психологических тестов. Скорее в дан ном случае следует уделять большее внимание процедурам собе седований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагно стики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важ но определить существенные индикаторы состояния кадрового по тенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффек тивности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой рабо ты (по крайней мере, такие как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связан ных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, прак тически отработаны способы принятия и осуществления управлен ческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Понимая под кадровой политикой деятельность, следует учи тывать, что для последней характерны статическая и динамическая составляющие. В статической фазе разрабатываются концептуаль ные основы кадровой работы, проектируется и создается система управления кадрами. В динамической фазе практически реализует ся совокупность сформулированных высшим руководством органи зации положений, официальных требований и практических мер по обеспечению дееспособности кадрового корпуса в условиях дейст вительности.

В процессе рассуждений для описания кадровой политики как деятельности представим ее состоящей из моносистем и опишем как процесс, функциональную структуру, организованность персона ла и непосредственно персонал. Эти описания взаимосвязаны, взаи мообусловлены и относятся к одному объекту – кадровой политике, которая представляется с четырех позиций. Практически «согласова ние» процессов, структур, организованности и персонала стратег осуществляет с помощью средства стратегического управления – стратегии. Стратегия в этом случае является совокупностью средств организованности деятельности персонала (людей) по достижению стратегических целей в динамически меняющихся условиях.

Как средство, стратегия имеет дело с системным объектом, где процессы соответствуют функциональной структуре, функциональ ная структура – организованности персонала, а персонал – требо ваниям функционального места в организации.

2.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия в системе стратегического управления Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, фор мирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.

Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.

Стратегическое управление персоналом организации – это управление формированием конкурентоспособного трудового по тенциала организации с учетом происходящих и предстоящих из менений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее органи зации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосроч ной перспективе.

Сущность стратегического управления:

• Где сейчас находится организация и ее персонал?

• В каком направлении должен развиваться персонал в соот ветствии со стратегией развития организации?

• Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным вы полнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

• Обеспечение потребности организации в персонале на пер спективу.

• Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбо ра, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

• Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

• Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

• Развитие эффективных систем коммуникации между управ ленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

• Создание механизмов борьбы с последствиями психологиче ского восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

• долгосрочность оцениваемых перспектив;

• направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

• создание возможностей эффективной реализации потенциала;

• альтернативность выбора в зависимости от состояния внеш ней и внутренней среды;

• осуществление постоянного контроля за состоянием и дина микой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В самой организации применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить си нергический эффект. Отечественные авторы отмечают, что для по лучения синергического эффекта необходимо соблюдение сле дующих условий:

• хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутрен нему рынку труда;

• наличие гибкой системы организации работ;

• использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессио нальной компетенции каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

• высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсу ждении проблем и принятии управленческих решений;

• делегирование полномочий подчиненным, что является важней шим и в то же время труднейшим принципом управления персоналом;

• функционирование разветвленной системы коммуникаций, которая является интегрирующим фактором всей модели стратеги ческого управления персоналом.

Объектами стратегического управления персоналом явля ются:

• сотрудники организации;

• условия труда;

• структура персонала.

Существует большое количество подходов к дифференциации стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на полу чение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на по требителей, стратегии организационного развития и т.д.

Стратегия управления персоналом может быть как подчинен ной по отношению к стратегии организации в целом, так и совме щенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в дру гом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом.

В становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предпо ложение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро ме няющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в органи зации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оператив ных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персона ла, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уров ня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики бу дут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению еди ных по сути кадровых потребностей (табл. 9.).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организа ции в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают соб ственники или высшее руководство.

Таблица Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики Тип стратегии ор- Уровень планирования ганизации (стадия развития органи зации, на которой долгосрочный среднесрочный краткосрочный преимущественно (стратегический) (управленческий) (оперативный) реализуется стра тегия) 1. Открытая кадровая политика Предпринима- Привлечение Поиск перспек- Отбор менед тельская (ста- молодых пер- тивных людей и жеров и спе дия формиро- спективных проектов, созда- циалистов под вания) профессиона- ние банка канди- проекты лов. Активная датов на работу, политика ин- проведение кон формирова- курсов, выдача ния о фирме. грантов. Уста Формирование новление контак требований к тов с кадровыми кандидатам агентствами Динамического Активная по- Разработка Разработка роста (стадия литика при- принципов и штатного рас интенсивного влечения процедур оценки писания. Соз роста) профессио- кандидатов и дание должн.

налов, рас- работы. Обуче- инструкций.

пространение ние управленцев Описание по информации, формирова- литики фирмы о возможно- ние горизон- в документах.

сти реализа- тальных и верти- Набор персо ции венчур- кальных управ- нала под кон ных проектов ленческих ко- кретные рабо манд. Планиро- ты. Адаптация вание трудовых персонала ресурсов Продолжение табл. Тип стратегии ор- Уровень планирования ганизации (стадия развития органи зации, на которой долгосрочный среднесрочный краткосрочный преимущественно (стратегический) (управленческий) (оперативный) реализуется стра тегия) Прибыльности Разработка но-Разработка оп- Реализация (стадия стаби- вых форм ор- тимальных схем программ лизации) ганизации тру-стимулирования оценки и сти да под новые труда, увязан- мулирования технологии ных с получени- труда персо ем прибыли. нала. Набор Анализ и рацио- эффективных нализация рабо- менеджеров чих мест Ликвидацион- Не рассматри- Создание нор- Оценка персо ная (стадия мативных доку- нала с целью вается кризиса) ментов по кад- сокращения.


ровому аспекту Консультиро ликвидации вание по проф.

предприятия. ориентации, Установление программам контактов с обучения и фирмами по трудоустройст ва. Использо трудоустройству вание частич ной занятости.

Консультаци онная помощь персоналу (гл.

обр., психоло гическая). Реа лизация про грамм соц. по мощи 2. Закрытая кадровая политика 1. Предпринима- Создание соб- Поиск перспек- Привлечение тельская (стадия ственных тивных студен- друзей, род формирования) (фирменных) тов, выплата ственников и институтов стипендий, ста- знакомых жировка на предприятии Продолжение табл. Тип стратегии ор- Уровень планирования ганизации (стадия развития органи зации, на которой долгосрочный среднесрочный краткосрочный преимущественно (стратегический) (управленческий) (оперативный) реализуется стра тегия) 2. Динамическо- Планирование Проведение Набор со го роста (стадия карьеры. Раз- внутрифирмен- трудников с интенсивного работка не- ных программ высоким по роста) традиционных обучения с уче- тенциалом и способов най- том личных по- способностью ма (пожизнен- требностей в к обучению.

ный Япония) обучении. Проведение Разработка программ программ сти- адаптации мулирования персонала труда в зави симости от вклада и вы слуги лет Прибыльности Разработка Реализация Создание (стадия стаби- схем оптими- программ обу- кружков «ка лизации) зации труда, чения управ- чества», ак сокращение ленческого пер- тивное вклю трудовых за- сонала. чение персо трат Разработка со- нала в опти циальных про- мизацию грамм деятельности организации.

Использова ние ресурсов «внутреннего найма»

совмещение Окончание табл. Тип стратегии ор- Уровень планирования ганизации (стадия развития органи зации, на которой долгосрочный среднесрочный долгосрочный преимущественно (стратегический) (управленческий) (стратегический) реализуется стра тегия) Ликвидацион- Не рассматри- Проведение Поиск рабочих ная вается программ пере- мест для пе подготовки. ремещаемого Разработка персонала.

программ час- Увольнение в тичной занято- первую оче сти по основ- редь новых со ному направле- трудников.

нию с возмож- Культивирова ностью реали- ние «филосо зовать актив- фии фирмы».

ность сотрудни- Включение ков в других на- персонала в правлениях, обсуждение полезных фир- перспектив ме развития орга низации и раз работку проек тов преодоле ния кризиса Таблица «Связывание» кадровых и конкурентных стратегий по М. Портеру Конку- Стратегия управления персоналом рентная Обеспечение Развитие Вознаграждение стратегия ресурсами человеческих ресурсов Страте- Привлечение и Развитие страте- Обеспечение гия ин- удержание высо- гической способ- финансовыми новаций коквалифициро- ности и обеспече- стимулами и ванных людей со ние поощрения и вознаграждение склонностью к ин- условий для уве- за успешные ин новационным личения иннова- новации действиям и хо- ционных качеств рошим послужным списком в области инноваций Окончание табл. Конку- Стратегия управления персоналом рентная Обеспечение Развитие Вознаграждение стратегия ресурсами человеческих ресурсов Страте- ИспользованиеСтимулирование Связь вознагра гия ка- сложной проце развития обучаю- ждения с каче чества дуры отбора для щейся организа- ством результа принятия людей, ции и поддержка тов и достиже способных обес инициатив в об- нием высоких печить качество ласти достижения стандартов об и высокий уро всеобщего качест- служивания по вень обслужива ва и заботы о по- требителей ния потребите требителе с про лей ведением специа лизированного курса обучения Страте- Разработка Проведение обу- Пересмотр гия по- стержневых и чения, направлен- всех систем оп средст- периферических ного на повыше- латы труда в вом ли- структур занято- ние производи- целях обеспе дерства сти;

привлечение тельности труда;

чения опти в из- людей, которые проведение обу- мального соот держках способны соз- чения работе по ношения цены и дать дополни- методу «точно в качества и во тельную цен- срок», который избежание лиш ность;

в случае тесно связан с не- них затрат сокращения шта- посредственными та планирование потребностями и управление бизнеса и может этим процессом с запустить процесс гуманных пози- значительного по ций вышения эффек тивности Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы: этап анализа;

этап пла нирования (выбора);

этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важ ные для развития организации факторы, называемые стратегиче скими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Анализ внешней и внутренней сре ды организации проводится с целью определения параметров, тен денций и прогноза динамики внешнего окружения, оценки собст венных ресурсов, что в целом представляет собой основу для вы работки стратегии. Иногда рекомендуется проводить анализ снача ла внешней среды, затем внутренней в два этапа. Однако порядок анализа принципиального значения не имеет, т.к. придется одно временно идти итерационным путем: анализ ряда сторон внутрен ней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а изу чив некоторые аспекты внешней среды, надо обратиться к внутрен ней и т.д.

Внутренний анализ должен охватывать все основные функции кадрового менеджмента в аспекте организационного, технологиче ского, информационного, кадрового и финансового срезов, а также учитывать специфические корпоративные характеристики системы управления персоналом, такие как наличие уникальных способно стей, корпоративного стиля, фирменной культуры. В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического по тенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов система управ ления персоналом отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон организа ции в области управления персоналом.

Анализ внешней среды демонстрирует стратегические условия реализации управления персоналом, позволяет оценить возможно сти и угрозы. В целом анализ среды управления персоналом дол жен быть интегрирован в общий стратегический анализ, проводи мый при стратегическом управлении организацией. В этом случае создается единое информационное поле, где оценка среды управ ления персоналом является одним из компонентов. При этом необ ходимо помнить, что в процессе выработки генеральной и кадровой стратегий возможны разные подходы к анализу одних и тех же фак торов внешней среды.

В первом случае фактор может рассматриваться как нейтраль ный и косвенного влияния, а во втором – как позитивный (или нега тивный) и прямого действия.

Наиболее распространенным инструментом анализа стратегиче ских факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической аль тернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Целесообразность данного этапа обусловлена тем, что путей достижения стратегических целей может быть несколько, причем они отличны друг от друга по ряду параметров: затраты, время, конкретные мероприятия.

О многообразии вероятных стратегий управления персоналом свидетельствует большое число их разновидностей:

По способу реагирования на изменения среды:

• внутренняя стратегия – система управления персоналом реа гирует приспособлением к изменениям организации и среды;

• внешняя – система управления персоналом пытается изме нить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

• определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

• определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

• определяемая финансово-экономическим состоянием пред приятия (ситуация банкротства);

• определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифир менных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга пер сонала).

В зависимости от базы стратегии:

• стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

• стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функциони рует компания;

• стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

• интуитивная (низкая степень формализации процесса, едино личный стиль управления);

• авторитарная (высокая степень формализации процесса, еди ноличный стиль управления);

• классическая (высокая степень формализации процесса, пар тисипативный стиль управления);

• спонтанная (низкая степень формализации процесса, парти сипативный стиль управления).

В зависимости от целей и средств:

стратегия инвестирования – большая гибкость и приспо 1) собляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы;

инициативность сотрудников ограничена высо ким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;

стратегия стимулирования – поддержание минимального 2) количества персонала с четко регламентированными узкими пол номочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;


стратегия вовлеченности – значительная доля высоко 3) квалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимули рование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

• инновационная – характеризующаяся наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведе ний во всех сферах деятельности организации;

• стратегия, ориентированная на улучшение качества, – пред полагающая активное вовлечение персонала в решение этих про блем, например посредством организации «кружков качества»;

• стратегия сокращения издержек производства – направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости от объекта:

• децентрализованная – учитывающая специфику условий дея тельности крупных многопрофильных фирм, подразделения кото рых функционируют в различных природно-климатических, эконо мических условиях;

• централизованная – для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

В зависимости от стадии развития организации: стратегии на стадии рождения, роста, зрелости, сокращения и реорганизации или ликвидации.

В зависимости от типа общей стратегии организации: кад ровые стратегии, соответствующие стратегии предпринимательст ва, динамического роста, прибыльности, ликвидации, резкого изме нения курса.

При формировании вариантов стратегии управления персона лом необходимо сначала абстрагироваться от результатов страте гического анализа (чтобы результаты не оказывали «давления» на альтернативный выбор, не препятствовали креативности), а затем, учитывая прогнозы относительно тенденций внешней и внутренней среды, провести качественный анализ портфеля стратегий. Крите риями анализа могут быть количество альтернативных вариантов, независимость предлагаемых стратегий и соответствие стратегий поставленным целям, финансовые ресурсы, обязательства по пре дыдущим стратегиям, квалификация персонала, степень риска, временной фактор. После корректировки, исключения дублирую щих и противоречивых стратегий у разработчиков остается набор возможных направлений работы по реализации каждой из целей управления персоналом.

Сформированный портфель альтернативных стратегий подле жит дальнейшему анализу с целью выбора конкретной стратегии.

В настоящее время известны многочисленные подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Например, для организационных стратегий используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом, матрица Томпсона и Стрикланда. Для стратегий управления персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив - оптимистического, пессими стического и нормативного с учетом вероятности наступления каж дого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе не определяют выбор стратегии – они являются только ориентира ми и источниками информации для тех, кто принимает решения.

При этом если к анализу среды и разработке альтернатив возмож но и даже желательно привлечение большого числа сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений явля ется прерогативой высшего руководства.

Далее необходимо провести оценку выбранной стратегии, главным критерием которой является обеспечение достижения стратегических целей. Кроме этого учитывается соответствие стра тегии требованиям внешней и возможностям внутренней среды, приемлемость заложенного в стратегии риска.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегиче ского менеджмента переключается на процесс ее реализации.

Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюд жетов и процедур, которые можно рассматривать как краткосроч ные и среднесрочные планы реализации стратегии. После этого разрабатываются механизмы реализации стратегии. В круг вопро сов по организации реализации стратегических планов входит сле дующее: определение технологий реализации стратегии, в том числе формирование необходимой мотивации персонала;

детали зация стратегических планов в оперативных планах по управлению персоналом (разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических пла нов);

организация учета и контроля выполненных планов.

Следующим этапом стратегического управления персоналом является этап непосредственной реализации стратегии посредст вом осуществления целого комплекса мероприятий, объединенных в плане работы с персоналом. Главная цель разработки стратеги ческого плана – определить потребности в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направле ниями деятельности и/или между подразделениями предприятия, установить сроки и назначить ответственных исполнителей. В ре зультате стратегического планирования должен быть получен до кумент или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются.

С помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности по управлению персоналом, в ходе которого проис ходит корректировка предыдущих этапов на основе дополни тельного анализа внешней или внутренней среды. Основные це ли контроля заключаются в обеспечении единства решения и ис полнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направле ния, эффективном достижении поставленных задач в установ ленные сроки.

Таким образом, рассмотрение поэтапного процесса стратегиче ского управления персоналом дает ответы на актуальные для мно гих предприятий вопросы о том, что конкретно, как и в какой после довательности необходимо делать при разработке и внедрении стратегического управления персоналом. На каждом этапе прово дятся достаточно сложные по содержанию работы, выполнить ко торые могут высококвалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и навыками в области стратегического корпоративного менеджмента и управления персоналом.

Разрабатывая стратегию управления персоналом, необходимо руководствоваться правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть положены человеческие ре сурсы, рассматриваемые в совокупности различных элементов сис темы управления персоналом.

Формирование стратегии управления персоналом может про ходить двумя способами:

снизу – вверх: Подразделения --------- Собственная 1) стратегия и план мероприятий Интеграция в единый план орга низации;

сверху – вниз: Руководство ----------- Стратегия разви 2) тия --------- Стратегия и план для каждого подразделения.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных кон фликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

политика занятости в организации, включая анализ рынка тру да, систему найма и использования персонала, установление ре жима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных тре бований к персоналу на основе систематического анализа и проек тирования работ, выполняемых на различных должностях и рабо чих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей но вые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадро вого резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотива цией персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материально го и нематериального стимулирования работников;

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

разработка новых и использование существующих мер соци ального развития организации;

совершенствование информационного обеспечения всей кад ровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управле ния персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

Таким образом, кадровая политика организации является про изводной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в ор ганизации.

2.4. Модели стратегического управления Как любую сложную подсистему, стратегическое управление можно представить в виде модели. Наиболее известны модели стратегического управления Д. Томпсона, Ф. Дэвида и Р. Линча (рис. 8-10). На приведенных моделях можно выделить несколько типовых этапов, реализующих функции управления: мотивация, стратегический анализ, принятие стратегического решения, страте гическое планирование, стратегическая организация и стратегиче ский контроль.

Моделируя содержание и последовательность действий персо нала управления при разработке, принятии и реализации стратеги ческих кадровых решений, можно получить модель, представлен ную на рис. 11.

В сфере управления персоналом стратегические решения при нимают при организации нового предприятия и необходимости оп ределения руководителя, стратега, способного реализовать проект, при разработке новой кадровой стратегии, при кризисном состоянии организации, побуждающем лицо, принимающее решение (ЛПР), менять кадры, стратегию или миссию.

Мотивация начала бизнеса. Определяется потребностью владельцев организации в увеличении прибыли или в постановке задачи ЛПР, осуществляемой на основе анализа информации о те кущем состоянии дел, возможностей менеджеров или субъектив ных желаний руководства. В зависимости от побудительных начал стратегическое кадровое решение принимают после предваритель ного выбора цели. Целью может быть выживание фирмы, получе ние максимальной прибыли или другие субъективные цели руково дства организации. Последние могут быть эгоистичными целями отдельных акционеров и не соответствовать целям развития орга низации, интересам большинства.

Функция анализа. Предусматривает анализ внешней среды и внутриорганизационный анализ состояния фирмы и имеющихся человеческих ресурсов. В результате аналитической деятельности выявляются сильные и слабые стороны организации и возможные угрозы внешней среды. Направленность анализу (требование сис темного подхода) придает предварительно выбранная цель. До полнительную информацию о реакции внешней среды на стратеги ческую активность организации дает анализ стейкхолдеров (групп влияния).

Рис. 8. Модель стратегического управления Д. Томпсона Рис. 9. Модель стратегического управления Ф. Дэвида Рис. 10. Модель стратегического управления Р. Линча На основании результатов стратегического анализа оценивается обстановка, сложившаяся внутри организации и вне ее, уточняется (формулируется) ее миссия, определяется стратегическая цель, разрабатываются концептуальные основы стратегии организации.

На основании последней разрабатывается кадровая стратегия.

Принятие стратегического кадрового решения. Осущест вляется на основании информации анализов: стратегического, где главным является анализ человеческих ресурсов, и экономической конъюнктуры, а также оценки риска и стратегического контроллинга.

Направленность выбору кадровой стратегии и последующему ме ханизму ее реализации придают выбранная стратегическая цель и концептуальные основы стратегии (наиболее соответствующие ва рианты стратегий). Результатом принятого стратегического кадро вого решения является замысел действий ЛПР стратегического уровня: утверждаются цель, стратегия ее реализации, организаци онно-методологические основы стратегического планирования, ор ганизация управления и контроля.

Принятие стратегического кадрового решения требует от ЛПР определенного абстрагирования, владения стратегическим мышле нием, знания количественно-качественных характеристик челове ческих ресурсов, управленческого потенциала.

Стратегические кадровые решения во многом зависят от целей и принципов управления организацией. Решение – это основа управления. Принятию кадрового решения предшествует аналити ческая деятельность, предусматривающая оценку состояния орга низации, вариантов стратегий и потенциальных возможностей ру ководителей.

Стратегическая организация предусматривает организацию стратегического управления персоналом: проектирование органи зационной структуры управления персоналом, формирование орга низационной культуры, соответствующей цели организации и стра тегии ее достижения (статика организации), последующего функ ционирования организации и обеспечение систем административ ной поддержки (динамика организации).

Стратегическое кадровое решение призвано обеспечить стра тегическое руководство организацией, заложить основу упорядоче ния, приведения в определенную систему деятельности людей в будущем.

Стратегический контроль осуществляется в рамках стратегиче ского контроллинга: системы управления, позволяющей «отслежи вать» движение организации к намеченной стратегической цели.

Определяя основы контроллинга, стратегическое кадровое реше ние призвано на основе качественных и количественных характери стик цели определять направление развития кадрового потенциала организации;

порядок контроля выполнения кадровых планов и разработки альтернативных кадровых стратегий;

области контроля (цели, критические значения показателей воздействующих факто ров и «опасные» места в движении к цели).

Для функционирования системы контроллинга (рис. 12) преду сматривается сканирование внешней и внутренней сред организа ции, позволяющее обнаруживать «сигналы», требующие соответст вующего принятия решения.

Рис. 11. Модель процесса разработки и реализации стратегического кадрового решения Рис. 12. Контроллинг в стратегическом управлении персоналом 2.5. Содержание и процесс формирования кадровой стратегии Стратегия управления персоналом представляет собой разра ботанное руководством организации качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосроч ных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Составляющие страте гии управления персоналом приведены в табл. 11.

Таблица Составляющие стратегии управления персоналом Составляющие стратегии Возможные варианты реализации управления персоналом Привлечение персонала Внутренний или внешний рынок, ак тивное или пассивное поведение ра ботодателя, задействование служб за нятости или частных рекрутинговых фирм Сокращение персонала Критерий рекомендаций для сокраще ния: показатели успешности деятель ности, социальной защищенности, стажа работы на предприятии. Выбор вариантов поддержки высвобождае мых работников Оценка персонала Определение цели оценки: экономиче ская, административная, соответствия должности, выявления потенциала.

Выбор критериев оценки и методов оценки. Определение и обучение лиц, оценивающих успешность деятельности.

Проведение конференции по резуль татам оценки Развитие персонала Определение цели развития персонала.

Выбор методов развития.

Формирование контингента (целевых групп) обучаемого персонала.

Определение критериев оценки ре зультативности персонала Вознаграждение Формирование структуры вознаграж дений.

Определение подходов к обоснованию размера оплаты.

Обеспечение равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда Организационная структу- Специализация или широкий профиль.

ра и проектирование работ Доминируют индивидуальная или групповая формы работы.

Единоначалие или коллективное при нятие решений Окончание табл. Составляющие стратегии Возможные варианты реализации управления персоналом Организационная культу- Продвижение персонала в развитии ра: лидерство, конфликты или решение задач преимущественно посредством директивного поведения лидера.

Разрешение конфликта или недопуще ние конфликта Формирование стратегии управления персоналом зависит от ряда факторов (табл. 12).

Таблица Основные факторы, определяющие стратегию управления персоналом организации Факторы Характеристики Стратегия организа- Инновационная стратегия.

ции Стратегия минимизации затрат.

Стратегия улучшения качества Жизненный цикл ор- Начальная стадия.

ганизации Рост.

Зрелость.

Реорганизация и сокращение производ ства Размер организации Крупные.

Средние.

Малые Окружающая среда Обеспеченность ресурсами (скудная – обильная).

Динамичность (подвижная – стабильная).

Разряд сложности (простая – сложная) Специфика реализации основных функций управления персо налом в соответствии со стадиями жизненного цикла организации показана в табл. 13.

Таблица Жизненный цикл организации и управления человеческими ресурсами Жизнен- Отбор Система Обучение Трудовые ный цикл персонала компенсаций и развитие отношения органи зации Стадия Поиск талант- Для привле- Определе- Выработ станов- ливых спе- чения необ- ние требова- ка фило ления циалистов и ходимых та- ний к разви- софии организаторов лантов зар- тию работни- управле производства плата и льго- ков, плани- ния ты устанав- рование людьми, ливаются на карьеры становле уровне или ние базо выше уровня вых цен аналогичных ностей, показателей оформле на рынке ние тру труда довых от ношений в коллек тивных и индиви дуальных трудовых договорах Стадия Привлечение Сохраняется Определе- Опреде роста дополнитель- необходи- ние потреб- ление по ных работни- мость обес- ности в обу- литики ре ков со сторо- печения со- чении для гулирова ны, использо- ответствия в развития но- ния внут вание внут- оплате на вых техноло- реннего ренних источ- внешнем гий, в связи с рынка тру ников запол- рынке труда, перемеще- да, фор нения вакан- дополнитель- ниями ра- мирование сий но возникает ботников кадрового проблема внутри орга- ядра ор равенства в низации, от- ганизации оплате внут- крытием но- и времен ри организа- вых произ- ной рабо ции водств чей силы Продолжение табл. Жизнен- Отбор Система Обучение Трудовые ный цикл персонала компенсаций и развитие отношения органи зации Стадия Обновление Контроль из- ОбновлениеПоддер зрело- персонала, держек на знаний, со жание сти управление заработную вершенство программ текучестью, плату, кор- вание форммотива уточнение ректировка и методов ции труда, стратегии от- программ обучения поиск но бора кадров компенсаций персонала вых воз можно стей и ре зервов Стадия Заморажива- Введение Организация Решение сокра- ние найма но- жесткого переподго- проблемы щения вых сотрудни- контроля за товки персо- занятости, произ- ков, планиро- издержками нала, повы- соблюде водства вание сокра- шение ква- ние тру щения персо- лификации дового за нала конода тельства, проведе ние пере говоров, разреше ние кон фликтов, управле ние стрессами Процесс формирования кадровой стратегии состоит из не скольких этапов (фаз). Осуществляется он чаще всего не в «чис том» виде, а отмечен множеством отклонений, особенно если осу ществляется по ресурсно ориентированной модели.



Pages:     | 1 || 3 | 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.