авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 | 2 || 4 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ...»

-- [ Страница 3 ] --

Рис. 13. Этапы формирования кадровой стратегии На первом этапе осуществляется ситуационный анализ, который преследует две основные цели: 1) определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает (анализ пред приятия);

2) выявление его шансов и рисков в отношении персо нала по сравнению с конкурентами (анализ окружающей среды).

Центральный вопрос, на который нужно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресур сов?».

Анализ предприятия, результат которого должен стать реа лизацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем пер сонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и при годности для реализации стратегических решений». Инструмен том такого исследования может быть разработка «портфеля че ловеческих ресурсов»: работники предприятия разделяются на четыре категории, для каждой из которых отводится соответст вующий квадрат в матрице (рис. 14).

Рис. 14. «Портфель человеческих ресурсов»

К «звездам» относят наиболее ценный актив человеческого ка питала предприятия: во-первых, потому, что уровень результатив ности их труда высок уже в настоящее время, а во-вторых, потому, что они к тому же демонстрируют потенциал в своем дальнейшем развитии.

Способности и возможности «рутинщиков» в достижении зна чимых (максимальных) результатов ограничены определенными рамками, которые при постановке цели и формулировке задач и, соответственно, в организационных ожиданиях от работника необ ходимо учитывать.

«Проблемными работниками» могут быть как управленцы, так и рядовые сотрудники. Их отличие от других категорий персонала – абсолютная регистрируемая недостаточность результатов труда и одновременно ограниченный личностный потенциал развития. При реализации стратегии в организации такие сотрудники представ ляют опасность.

«Вопросительные знаки» – это группа работников, которых объединяет, с одной стороны, высокая потенциальная результа тивность в работе, а с другой стороны, демонстрируемые ими дос тижения, квалифицируемые как «ниже имеющихся возможностей».

Работа с таким персоналом должна включать глубокий ситуацион ный анализ поставленной задачи и продуманную мотивацию, чтобы дать им возможность продемонстрировать свои способности для достижения организационных целей.

Распределение сотрудников по категориям и анализ количест венных показателей полученных долей показывают возможности развития и повышения результативности персонала. Разделение сотрудников по категориям результативности должно проводиться и анализироваться в каждой из образованных групп.

Пример. Метод портфеля.

Метод портфеля для оценки управленческих кадров введен американской компанией General Electric Company (GE). Основной целью было выяснение того, насколько управленцы, реализуя свое менеджерское поведение, готовы к проведению ресурсно ориенти рованной стратегии персонала. Составляющими оценивания были такие организационные ценности, как включение (приобщение) со трудников;

прямые, личностные коммуникации, аналогичные кон тактам на малых предприятиях;

так называемый менеджмент без границ, т. е. коммуникация и сотрудничество, невзирая на уровни иерархии или границы сфер деятельности. Такая цель была опре делена из-за сложившейся ситуации в компании, которая характе ризовалась тем, что «некоторые руководители не хотели или были не в состоянии уйти от привычки автократического руководства и роли “крупных китов” и принять те ценности, которые пытались раз вить в компании».

В результате проведенной работы были определены четыре типа руководителей, в подчинении которых находились другие ру ководящие работники, в зависимости от того, способствуют они или мешают введению организационных ценностей.

К первому типу были отнесены руководители, которые вовле кают своих работников в принятие решения и разделяют ценности компании. Такой вариант поведения прогрессивен: использующая его управленческая команда представляет суть организационного топ-менеджмента на длительную перспективу.

Второй тип руководителей не принимает предложений подчи ненных и не разделяет ценностей компании, поэтому в компании не задерживается.

Руководители третьего типа, с одной стороны, в целом раз деляют ценности компании, хотя не всегда, а с другой – иногда не принимают предложений сотрудников. У такой категории руководи телей «есть шанс исправиться».

Руководители, относящиеся к четвертому типу, характеризу ются хорошими краткосрочными результатами в работе, и критико вать их не за что. Однако достижения осуществляются за счет их авторитарного поведения, что противоречит ценностям компании и может снизить готовность сотрудников к долгосрочной результа тивной работе. «Последней проверкой подкреплять в компании слова делом стало решение устранить управленцев четвертого ти па. Этот поворотный пункт был необходим: единственно возможный вариант для того, чтобы сотрудники General Electric Company отве чали за слова, и помимо поддержания традиционных авторитарных отношений и функционального кастинга научились бы активно со трудничать друг с другом».

Объектом анализа окружающей среды являются, в первую очередь, конкуренты – в данном случае, те человеческие ресур сы, которыми они обеспечены в настоящее время и в перспекти ве. Обязанностью специалистов, занимающихся маркетингом персонала, становится сравнение привлекательности рабочих мест для работников, уже занятых в организации (внутренний ры нок труда), и кандидатов, имеющих намерение занять соответст вующую позицию на каком-либо предприятии (внешний рынок труда). Традиционным инструментом для выполнения этой рабо ты является формирование профиля привлекательности рабоче го места. С его помощью определяется, какие факторы привлека тельности при выборе работодателя важны для претендентов и какие шансы и риски выявляются относительно обеспечения ор ганизации человеческими ресурсами в перспективе. Проведение последующего внутреннего (сравнение притязаний кандидатов с возможностями предприятия) и конгруэнтного (сравнение воз можностей удовлетворить потребности кандидатов с предложе ниями конкурентов) анализа дает возможность разработать план мероприятий и обеспечить результативное позиционирование предприятия на рынке труда.

Анализ предприятия и окружающей среды дает в совокупности информацию о слабых и сильных сторонах (производственных сферах, предприятия в целом), шансах и рисках в сфере персона ла, ожидаемых в перспективе (рис. 15). Так как ситуационный ана лиз является исходным пунктом для принятия дальнейших управ ленческих решений, то, согласно оценкам специалистов, прово диться он должен как можно более тщательно и со всеми необхо димыми для этого расходами.

Рис. 15. Профиль шансов и рисков в сфере персонала На втором этапе осуществляется определение целей. В пер вую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и ко личественном отношении. По оценкам специалистов, при выполне нии этого исследования разработчики стратегии должны опреде лить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способ ность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия;

осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ре сурсы персонала.

В согласовании с общей стратегией предприятия важно опре делить цели в сфере работы с персоналом:

– предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализа ции стратегии предприятия;

– обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.

При определении целей стратегии кадров следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуатив ного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кад ровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.

Третий этап разработки кадровой стратегии – потребность в развитии. Основная цель данного этапа – анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кад ровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.

В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяю щими будут разные элементы кадровой стратегии. Различная по становка центральных пунктов в стратегии персонала (согласован ная со стратегией бизнеса) показана на рис. 16.

Рис. 16. Центральные целевые позиции в стратегии персонала При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, кратко срочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла.

При построении предприятием стабильных продуктово рыночных отношений, наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие:

– интенсивное развитие персонала с целью обеспечения тре буемых компетенций для длительного удовлетворения потребно стей клиентов;

– долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кад ровые ресурсы;

– интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы еди ножды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

На четвертом этапе разработки кадровой стратегии осуществ ляется планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расстав ляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполне ния. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «Что и в какое время необходимо сделать?»).

В рамках планирования мероприятий формируются предпосылки для их проведения и определяются конкретные исполнители. Помимо этого, разработка плана должна сопровождаться соответствующим его обоснованием со стороны финансовых и кадровых ресурсов.

Планирование мероприятий может дополняться стратегиче ской матрицей кадровых ресурсов (табл. 14), которая дает обзор направлений стратегии персонала относительно задач и этапов перспективного развития.

Таблица Стратегическая матрица кадровых ресурсов Стадии Анализ Цель Потреб Плани- Приори- Затраты ситуации ность в рование теты Задачи разви- меро тии приятий Отбор персонала.

Развитие персо нала.

Содействие пер соналу, в т.ч. мо тивации его труда.

Организация труда Важной в реализации кадровой стратегии является проверка, или контроль достижения цели.

Во время формирования стратегической процедуры необхо димо проверять, действительны ли и законны ли сформулирован ные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими меро приятия успешно реализованы. Выявленные недостатки посред ством корректирующих мероприятий должны устраняться. Важен и необходим также анализ, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая факт, что вы бранная стратегия персонала и следующие из нее мероприятия действительно ведут к созданию структуры персонала, способст вующей проведению в жизнь цели, определенной бизнес стратегией организации.

В процессе формирования стратегии персонала должны при нимать участие структуры всех уровней организационной иерархии.

«Развитие стратегии персонала – это не делегируемая задача ру ководства». Линейный менеджмент не только участвует в разработ ке стратегии персонала, но и способствует выполнению задач, пре творяющих стратегию в запланированное время и с принятием оперативных решений. При этом линейные руководители должны активно содействовать адаптации и повышению ответственности, чтобы через реализуемую стратегию персонала решались страте гические цели организации.

Успешность процесса формирования стратегии персонала обу словливают также регулярно проводимые целевые конференции, обязательными делегатами которых являются представители службы персонала и линейного руководства. Важным моментом является участие в них также представителей совета предприятия и трудового коллектива. В компании BMW, например, вместо кон ференций во время формирования стратегии персонала проводи лись «круглые столы», на которых присутствовали профильные ли нейные руководители;

функции управления и модерации выполня ла служба персонала (рис. 17).

Рис. 17. Системный вариант менеджмента персонала Условием успешности стратегии персонала является то, что она должна охватывать весь менеджмент персонала, выполняю щий функции, реализуемые на общеорганизационном уровне, а также относящиеся только к сфере персонала. Общие функции – планирование, проведение и управление работой с персоналом – позволяют определить по возможности наиболее весомый вклад в достижение организационных целей. К группе профильных функ ций, реализуемых для осуществления работы с персоналом, отно сят вознаграждение работников, менеджмент времени, групповую динамику, руководство и мотивацию, контроллинг персонала.

Вопросы для самоконтроля и задания к главе Раскройте сущность понятия «кадровая политика». Чем, 1.

по вашему мнению, определяется разнообразие определений этого понятия?

Каковы признаки наличия в организации разработанной 2.

кадровой политики?

Назовите основные цели кадровой политики организации.

3.

На каких принципах должна строиться кадровая политика 4.

организации? Как эти принципы реализуются в организациях?

Каковы признаки активной и пассивной кадровой политики?

5.

В чем различия открытой и закрытой кадровой политики?

6.

Приведите примеры известных вам предприятий, реализующих тот или иной вид кадровой политики.

Из каких этапов состоит разработка кадровой политики ор 7.

ганизации?

Какие факторы влияют на кадровую политику? Приведите 8.

примеры влияния.

Как условия труда влияют на кадровую политику? Обос 9.

нуйте на конкретных примерах.

10. Каковы этапы проектирования кадровой политики? Рас кройте содержание каждого этапа.

11. Раскройте сущность и цели стратегического управления персоналом.

12. Какие условия необходимы для получения синергического эффекта от применения стратегического управления персоналом?

13. Какие критерии лежат в основе классификации стратегий управления персоналом?

14. Какие существуют стратегии управления персоналом?

Приведите примеры известных вам фирм, реализующих ту или иную стратегию.

15. Каким образом формулируется стратегия управления пер соналом?

16. Изучив рисунки 8-10 (п. 2.4.), раскройте своими словами сущность моделей стратегического управления.

17. Каковы составляющие стратегии управления персоналом?

18. Какие можно выделить этапы формирования кадровой стратегии? Раскройте содержание каждого этапа.

19. Что такое «портфель человеческих ресурсов»?

20. Каковы условия успешности кадровой стратегии?

Глава 3. МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 3.1. Особенности тактического и стратегического управления. Повышение требований к стратегическому управленцу Чтобы охарактеризовать соотношение между стратегическим и тактическим факторами в управлении, нужно иметь в виду разно масштабность деятельностей разных объемов: например, органи зация и один из ее региональных филиалов. В рамках сопоставле ния целого и части целому всегда соответствует стратегическое от ношение к управлению, а части – тактическое. Поэтому для руково дителя организации стратегическим является отношение к внут ренним событиям в ней с точки зрения целостности хозяйства. Для того, кто руководит филиалом, стратегической является соответст венно точка зрения в рамках целостности филиала. Следователь но, объемы стратегического подхода могут быть разными. Умение стратегически относиться к событиям в своей подсистеме – важное качество любого управленца. Оно бывает необходимым уже на стадии понимания заказа. Заказчик – это носитель некоторого представления в рамках целой системы. Поэтому в процессе со гласования важно выбрать масштабы того изначального, что станет заказом.

Первый критерий стратегичности – различие близлежащего управляемого и более широко охваченной целостности. Он позво ляет строить стратегию управления любым объектом. Например, для руководителя отрасли стратегический взгляд начинается с межотраслевых проблем.

Второй критерий стратегичности связан с завершенностью цик ла событий. В деятельности завершенность возникает после реа лизации заказа. Это связано со стратегическим отношением к управлению, потому что реализация заказа обеспечивается лишь с налаживанием всей макросистемы. Например, требуется обеспе чить хозяйство техникой. Для производства всей техники необхо димо развитое машиностроение, что требует наличия металлурги ческого производства.

Даже в небольшой подсистеме деятельности завершенность цикла обеспечивается исключительно согласованностью всех сис тем, входящих в макроединицу. Стратегическое рассмотрение цик ла процессов является содержанием организационно управленческого размышления относительно общества в целом.

Видение управленцем макросистемы обусловливает успехи управ ления в подсистеме. Таким образом, возможный успех оказывается смоделированным еще до того, как начнется реальная работа.

Мыслительная технология, в частности, дает средства, необходи мые для реализации стратегического рассмотрения. Отношение к событиям, основанное на заимствовании точки зрения вышестоя щего уровня управления, возможно на основе различия конкретного и более абстрактного.

Абстрактный уровень, не учитывающий конкретные детали, по зволяет анализировать те же события в более крупном масштабе.

Вместе с тем, анализируя процессы на этом уровне (например, свя занные с реализацией заказа, удовлетворением социальной по требности и т. п.), нельзя допустить утрату представления о дея тельности, возникшего на более конкретном уровне. Это достигает ся правильной последовательностью действий: вначале добиться завершенности цикла, смоделировав процессы на макроуровне, а затем постепенно дополнять картину более конкретными знаниями.

При возникновении недоразумений в той или иной части конкретной картины нужно возвратиться к более абстрактному представлению и проверить, не произошло ли уже там нарушения целостности.

Заметить принципиальные несоответствия в макросистеме важнее, чем видеть неточности, обусловленные ими в более конкретной картине.

В связи с необходимостью учета стратегического фактора управления возникает следующее требование к мышлению управ ленца: он должен видеть разницу между абстрактным и конкретным типами знания и мышления, иначе ему не избежать смешения слу чайного и неслучайного. Итак, любой управленец всегда сталкива ется с необходимостью различать стратегическое и тактическое видение внутри управленческой системы. Для этого он должен вы делить в подсистеме конкретное звено, подлежащее рассмотре нию, затем войти в позицию нижестоящего руководителя этого зве на, осуществить рефлексию и возвратиться к своей позиции.

Руководитель любого ранга должен иметь минимум два взгля да относительно своей деятельности: 1) связанный с конкретно стью ситуации, где имеются свой продукт и свой завершенный цикл;

2) реконструированный взгляд другого руководителя, чья деятельность либо встроена в данную деятельность, либо сама ох ватывает ее как встроенную, либо как-то иначе кооперируется с ней, т. е. в принципе имеет масштабы, отличающиеся от масшта бов данной деятельности. Это помогает управленцу избежать раз рушения разномасштабных систем деятельности при их взаимо действии. Переход между стратегическим и тактическим видением в зависимости от объема системы обязывает его различать фикси рованные объемы и в соответствии с изменениями перестраивать характер своего мышления.

Среди множества требований к «стратегу» и его мышлению, а также к его действию, самоопределению, воле и т. д. можно вы явить те, которые наиболее слабо учитываются в анализе страте гического управления и реального этапа стратегов.

Первое требование – к культуре мышления, особенно рефлек сивного. Стратег должен оперировать как конкретными, стихийны ми, ситуационно-имитационными представлениями, так и абстракт ными, конструктивными, заместительными. Следовательно, необ ходимо уметь применять самые разные знаково-символические средства (абстрактные схемы и т. п.), с помощью которых выража ется фиксируемое и оперативно манипулируемое содержание.

Сами процедуры оперирования регламентируются различными рефлексивными функциями и соответствующими логическими формами. Стратег-профессионал, в отличие от дилетанта, даже если он талантлив, должен демонстративно, осознанно, рефлек сивно-самоорганизованно, доступно для внешнего контроля и кри тики, с системой обоснования показать, как абстрактные логико семиотические средства превращаются в содержание абстрактных (А) проектов, как происходит конкретизация этого содержания, ка кова зависимость между конструктивностью текстов предписаний и содержательностью объективно-деятельностных сюжетов, выра женных в этих текстах. Стратег должен показать соотносимость суммы ситуационных фиксаций с абстрактными задачами и про блемами, возможность перехода абстрактных (А) задач и проблем в конкретные (К). На сегодня в системе подготовки управленцев та кие задачи даже не ставятся.

Второе направление требований состоит в применении мыш ления к построению системно-деятельностных, кооперативных структур, в использовании языка теории деятельности. И критика, и проектирование этих коопераций на основе деятельного языка от сутствуют в подготовке управленцев, в том числе и стратегов. По казано, что системно-генетическая проектная культура является общей предпосылкой профессионализма управленческого мышле ния, контролирующей хаос и бездоказательность проектов абст рактного типа, неразбериху в проектно-деятельных отношениях в деятельностных иерархиях. Неслучайно и в лучших концепциях стратегического управления за рубежом сохраняются эмпиризм и синкретизм проектно-деятельностной практики, частично компенси руемые гигантским опытом и наличием прагматических стереоти пов в управлении. Особые линии требований к стратегам связаны с их функцией кооперирования не только деятельности, но и участ ников управленческой иерархии. Для этого необходима культура формирования, использования и совершенствования «групп», со отнесенных с устройством деятельной кооперации управленческой иерархии. В этой культуре совмещаются соответствующие мысле техника, психотехника, группотехника в процессах общения, комму никации, постановки и решения задач и проблем.

Опыт методологизации управленческой деятельности и управ ленческого образования создал предпосылки внесения в управлен ческую деятельность и в деятельность стратегов требуемого про фессионализма.

Особую роль в углублении понимания стратегии и стратегиче ского управления начинает играть новая версия методологии, ис ходные основания которой непосредственно связаны с культурой организации рефлексии. Управление относительно своей функции возникает из рефлексии действий, а профессионализация управ ленческой деятельности зависит от развития языковых средств ор ганизации рефлексии, разрабатываемых в методологии. Одним из важнейших факторов в управленческой деятельности является применение онтологических схем, в которых выражены организо ванные и обобщенные, сущностные представления о мире. Интуи тивно очевидно, что мир деятельности и стратегии по своему со держанию вписывается в охватывающее многообразие всего мира универсум. Нельзя игнорировать универсум или противостоять ему безнаказанно. Человечество и отдельный человек обладают спо собностью строить «миры», воздействовать на части универсума, но их эгоцентризм вызывает реакцию самого универсума в виде ка тастроф и угрозы самоуничтожения человечества.

Современные стратегии, разрабатываемые в национальных рамках, как правило, носят эгоцентрический характер. Выбор страте гии является следствием соответствующего самоопределения. Са мо же самоопределение опирается на соотнесение двух типов обра зов «Я» (индивидуального, группового, национального): желающего и требующего. Если нужно самоопределиться национально, то сле дует построить тот образ требующего «Я», который исходит из обобщенного представления о бытии нации, включающего бытие отдельных народов. Это бытие должно быть отражено не поверхно стно, а сущностно, с учетом сущности бытия универсума. В подоб ном подходе вытесняется, прежде всего, эгоцентризм, а в качестве ориентиров используются мировоззренческие концепции. Поэтому нужно искать не исторически разъединяющие причины, как бы они в этой ситуации ни казались актуальными, а причины бытия больших целостностей и находить в них способ цивилизованного бытия.

Вместе с возрастанием осознания неслучайности возникшего техногенного цивилизационного тупика, появлением экологического подхода к оценке принимаемых решений и т. п. следует более точ но и целостно рассмотреть все аспекты разработки стратегий и вы явить дефекты, обусловленные наивной эгоцентричностью нацио нальных элит, их узкой самоопределенностью, а также самими ориентирами современного социокультурного процесса, особенно в образовании.

Профессионализм стратегического управленца – управленче ское мышление. Термина «стратегическое мышление» в словарях нет. В управленческой практике различают такие виды мышления:

словесно-логическое (рассуждающее), отражающее умение пра вильно фиксировать предмет с различных позиций;

теоретическое как результат освоения человеком аксиом, правил, законов;

практи ческое, используемое в управленческой деятельности менеджеров.

Достаточно часто применяют термин «стратегическое мышление».

Когда человек встречает препятствие в жизнесуществовании, испытывает затруднения, то приходит к особому (рефлексивному) отношению к действительности. Условием его появления является затруднение в деятельности.

Разработанная специалистами процедура рефлексии выглядит следующим образом: человек находится в сфере своей жизнедея тельности, выполняет свои управленческие функции. По каким-то причинам у него возникают затруднения в работе. Процедура реф лексии начинается с «выхода» из деятельности в рефлексивную сферу. Выполняется исследование затруднения. Строится картина (знания) о происшедшем в действии. Результаты исследования подвергаются критическому анализу – критике. На основании най денных причин производится изменение нормы. Под нормой пони мают предписание к деятельности. В зависимости от предписания различают следующие нормы: проект, цель, план деятельности, технологию, метод и т. п. Естественно, при этом учитываются инди видуальные особенности, связанные с целенаправленной, плано вой, программной деятельностью человека. Рефлексия заканчива ется «возвращением» в действительность. Специфическим типом рефлексии является методологическая рефлексия. Она связана с выявлением реализуемых в деятельности методов, осуществляет ся выходом из управленческой рефлексии и образованием еще од ного этапа рефлексивной деятельности.

Методологическая функция проявляется в связи с необходи мостью организации мыслительных и мыследеятельностных про цедур в методической деятельности. При рефлексировании мето дической деятельности, критике и нормировании ее особая роль отводится средствам и способам мышления. Средствами методо логического мышления являются языки описания и проектирования деятельности. Они обусловливают многие процедуры мышления.

При реализации методологической функции в критике чаще всего находят новые пути достижения целей и конкретные причины за труднений. В современных условиях ведущим требованием стано вится совмещение действия и рефлексии, что приводит к «самоор ганизованности».

Методология придает «культурность» самоорганизации в дея тельности. Следовательно, рефлексия позволяет изменять деятель ность человека на основании ценностного сопровождения практики, определенных критериев и ограничений в принятии решений. Это обусловливает формирование рефлексивных способностей у чело века, культуры рефлексивной организации деятельности.

В стратегическом управлении, когда приходится учитывать ди намику изменяющейся обстановки, определяемую воздействием множества неспрогнозированных факторов для своевременного устранения рефлексивно-мыслительных затруднений, деятельно стью персонала создается рефлексивная подстройка под мысле деятельность управленца. Содержанием этой подстройки является его мышление, которое использует критериальный арсенал поня тий и категорий из необходимой области знаний или полагается на здравый смысл.

Управленец может подходить формально к реализации страте гической функции, имея модель деятельности, трактовать реально протекающие процессы как объект управления, который надо при вести в соответствие с имеющейся формой (моделью). Он произ водит при этом формальную онтологию – проектирует изображение модели в мир реальной деятельности и видит то, что представлено в моделях, отображающих наши знания. Мы видим то, что знаем, что формирует наша внутренняя модель мира. Выражая видимое через понятия, стратег создает объект управления. При этом за действована формальная стратегия, а мышление называется фор мальным.

Однако стратегический управленец должен знать истину непо средственно, видеть объект управления таким, каков он есть на са мом деле. Он должен формировать онтологические представления картины, суть которых – в непрерывном движении к истинному со стоянию объекта управления, что всегда впереди полученного о нем знания в данное время.

Следовательно, чтобы видеть объект управления в развитии, стратегический управленец должен осуществлять постоянное про ектирование на базе онтологий, а не на базе знаний. Знание всегда относится к уже существующему объекту. Если нужно сформиро вать стратегию в виде проекта, то следует представлять, как объект ее воздействия устроен на самом деле. Мышление в онтологиче ском подходе называется содержательным. Технике содержатель ного мышления надо учить, ибо деятельность стратега является содержательной.

Формирование профессиональных способностей, в том числе способности к стратегическому мышлению, подчиняется общим за кономерностям педагогически организованного трансформирова ния обучаемых, приобретения ими новых требуемых качеств.

Общая схема включает в себя цикл самоизменения обучаемого и его педагогическую организацию. Педагог имеет заказ на обуче ние. В его рамках он определяет цели подготовки, проект самого учебного процесса. Центральным звеном такого процесса является создание проблемных ситуаций, решение которых способствует трансформации способностей, мышления обучаемого.

При формировании стратегического мышления мотивирующим фактором выступают как потребности самой профессиональной деятельности, так и интерес к изучаемому материалу. В качестве материала могут быть исторические и современные образцы стра тегий и их разработок, реализаций. Реконструкция образцов страте гического мышления и управления воспринимается как первичная учебно-практическая задача. Вторичной задачей становится пере ход от реконструкции к коррекции образца «себя», а третичной – переход от «своего» образца к конструированию модели стратеги ческого мышления (и деятельности). Моделирование приводит к необходимости использования критериальной базы и обращения к рефлексивной культуре.

Моделирование является основой управляемого формирования профессиональных способностей к стратегическому мышлению.

Многообразные критерии моделирования позволяют выделять соответствующие тренинги. Общепрофессиональные способности стратегов вырабатываются на основе этих тренингов, мотивации развития персонала управления и арсенала педагогических мето дов технологического и концептуально-технологического форми рующего воздействия. Тренинги и развивающие игры выступают как единая технология подготовки. При этом акцентируется внима ние на изменении и самоизменении либо на мотивационно ориентировочной стороне единого развивающего эффекта.

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее важными для менеджера являются качества, первое из которых требует стратегической подготовки: 1) ярко выраженная способность к стра тегическому планированию и прогнозированию;

2) принятие пра вильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;

3) стремление расширить круг своих обя занностей за счет увеличения масштабов деятельности или в ре зультате перехода на работу более высокого уровня;

4) незауряд ное умение принимать творческие и рациональные решения в ус ловиях высокой степени риска, избегание продолжительного пре бывания в «зоне комфорта»;

5) исключительная уверенность в соб ственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;

6) стремление иметь значительные права и, следова тельно, нести большую ответственность;

7) ярко выраженные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций;

8) понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способ ности и силы;

обладание чувством «внутренней оценки» своих дей ствий, которые не всегда согласуются с действиями окружающих;

9) концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявле нии виновников;

желание работать с такими подчиненными, кото рые не боятся ковать и умеют самостоятельно принимать решения;

10) собственническое отношение к реализуемым идеям и результа там их внедрения.

При опросе большого количества руководителей высшего звена из высокоприбыльных компаний было выявлено несколько сотен частных характеристик управленческой деятельности, которые бы ли классифицированы в категории, охватывающие базовые навы ки, умения и качества, присущие руководителям, добившимся вы соких показателей. Так, продуктивность менеджеров различных уровней управления обеспечивается следующими характерными качествами персонала управления:

• для высших руководителей – развитость концептуального мышления;

• для средних – умение обеспечить соответствующую мотива цию исполнителей и психологический климат;

• для низших – деятельное знание технических аспектов вы полняемых задач.

Аналитическую группу качеств составляют такие основные спо собности:

• вырабатывать долгосрочные и краткосрочные цели;

• выявлять существенно важные характеристики окружающей среды;

• вовремя осознавать необходимость принципиальных изменений.

Исходя из приведенной классификации качеств выдающихся менеджеров, менеджер на стратегическом уровне должен обладать стратегическим мышлением, иметь аналитические способности;

на каждом иерархическом уровне управленцы должны иметь профес сиональные и личные качества, соответствующие этому уровню.

В лаконичной форме выразили характерные для лидера каче ства Б. Карлоф и С. Седерберг:

• способность «взглянуть с вертолета»;

• здравый смысл;

• фантазия;

• способность анализировать;

• эффективность.

Способность «взглянуть с вертолета» необходима для опреде ления направления движения в перспективе. Для периодической сверки курса (после понимания действительности, творческого вос приятия перемен в окружающем мире, использования фантазии) любому менеджеру необходимо уметь абстрагироваться, увидеть свою деятельность с более высокого уровня управленческой ие рархии.

Исследователи заинтересовались временным горизонтом че ловека. По их мнению, эта характеристика человека не связана с интеллектом. Каждый рождается с заданной кривой, где ось У опи сывает продолжительность временного горизонта, ось X – продол жительность жизни. С годами временной горизонт расширяется или появляется способность обозревать продолжительные временные периоды.

Исследования показали, что у части испытуемых отмечался ко роткий временной горизонт. Таким людям трудно представить, что с ними может произойти через несколько лет. Они способны только к краткосрочной ориентации.

У других испытуемых временной горизонт более отдаленный, на несколько десятилетий. Работа менеджера требует наличия оп ределенного минимального временного горизонта, обязательного для его успеха. Требования уровня управленческой иерархии и кривая временного горизонта человека должны совпадать, в про тивном случае специалист потерпит фиаско. Поскольку временной горизонт не связан с интеллектом, то возможны кадровые ошибки, когда высококвалифицированный специалист, не имеющий необхо димого временного горизонта, может заняться деятельностью, с ко торой не справится.

3.2. Методы построения системы стратегического управления персоналом В науке и практике используются различные методы изучения действующей системы управления персоналом организации, обос нования необходимости ее совершенствования, построения новой системы.

Методы исследования действующей системы управления персоналом и построения новой системы включают:

метод моделирования;

функционально-стоимостный анализ;

метод структуризации и целей;

опытный метод;

метод творческих совещаний;

метод коллективного блокнота;

метод контрольных вопросов;

морфологический анализ.

Методы обоснования:

• метод аналогий;

• метод сравнений;

• нормативный метод;

• моделирование фактического и желаемого состояния иссле дуемого объекта;

• расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов;

• функционально-стоимостный анализ.

Методы внедрения:

• обучение, переподготовка и повышение квалификации работ ников аппарата управления;

• материальное и моральное стимулирование нововведений;

• привлечение общественных организаций;

• функционально-стоимостный анализ.

Для учета стратегических аспектов управления персоналом и реализации приведенных выше принципов наиболее целесообраз но использовать определенные анализы и методы.

Системный анализ ориентирует на выполнение следующих операций:

• исследование компонентов системы управления, информа ции, технологии и методов управления персоналом;

принятия управленческих решений;

целей, функций, организационной струк туры;

технических средств управления, информации;

• выявление типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой, сведение их в единую целостную картину;

• последующий синтез результатов анализа, соответствующие выводы и рекомендации.

Метод структуризации целей предполагает построение «де рева целей» и количественно-качественное обоснование каждой цели организации в системе управления персоналом с точки зрения их соответствия главной цели. Анализ каждой цели (их разверты вание в иерархическую систему, установление ответственности структурных подразделений организации за их реализацию и ко нечные результаты деятельности персонала, определение их мес та в системе производства и управления, устранение на основании целевого подхода дублирования в работе персонала) позволяют построить рациональную систему управления персоналом. Метод обеспечивает взаимоувязывание, полноту, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. При этом чем проще элементы, тем полнее про никновение вглубь явления и определение его сущности. Напри мер, систему управления персоналом можно разделить на подсис темы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, проце дуры – на операции. При этом применяется метод декомпозицион ного моделирования, где модели могут быть логическими, графиче скими и цифровыми.

Экспертно-аналитический метод основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персона лом, формулировании мнений и заключений их как экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совер шенствования управления персоналом, оценки результатов анали за и причины недостатков. Однако в связи с тем что у экспертов нет единых критериев оценок, он не всегда обладает высокой точно стью и объективностью. Этот метод целесообразно использовать при многоэтапной экспертизе.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управление персоналом каждо го фактора в отдельности, исключая действия других факторов.

Факторы ранжируют и из них отбирают наиболее существенные.

Нормативный метод предусматривает применение нормати вов, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организаци онной структуры, критерии построения структуры аппарата управле ния организации в целом и системы управления персоналом, разде ление и кооперацию труда руководителей и специалистов управле ния персоналом организации. В основе метода – проверенная на практике норма управляемости для органа управления, степень цен трализации функций, количество ступеней и звеньев в системе управления, размеры подразделений обеспечивающих служб, поря док подчиненности и взаимосвязи этих подразделений.

Параметрический метод позволяет установить функциональ ные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степе ни их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) дает возможность выбрать вариант построения системы управления персоналом с наименьшими затратами и является наиболее эф фективным с точки зрения конечных результатов. Позволяет вы явить лишние или дублирующие функции управления персоналом, вскрыть причины невыполнения отдельных функций, определить степень их централизации и децентрализации. ФСА системы управления персоналом предоставляет возможность применять другие методы. Он включает подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий этапы.

Подготовительный этап: 1) комплексное обследование состоя ния производства и управления организацией;

2) выбор объекта исследования;

определение конкретных задач проведения анализа;

3) составление рабочего плана деятельности.

При этом используются методы: самообследования, интер вьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.

Информационный этап: сбор, систематизация и изучение све дений, характеризующих систему управления персоналом или от дельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным систе мам, передовому опыту, совершенствованию управления. Исполь зуются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап: 1) формулирование, анализ и классифи кация функций, их декомпозиция;

2) анализ функциональных взаи мосвязей подразделений аппарата управления;

3) расчет затрат по выполнению функций. Определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат. Выявляются излиш ние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формули руются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

Творческий этап: 1) выдвижение идей и способов выполнения функций управления;

2) формулирование на их основании вариан тов реализации функций;

3) предварительная оценка и отбор наи более целесообразных и реальных из них.

Исследовательский этап: 1) описание каждого отобранного ва рианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации;

2) разработка проекта системы управления персоналом с обосно ваниями, охватывающими всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение.

Рекомендательный этап: 1) анализ и утверждение проекта сис темы управления персоналом, разработанного с использованием данного метода, принятие решения о порядке его внедрения;

2) составление и утверждение плана-графика внедрения рекомен даций.

Этап внедрения результатов: 1) социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедре нию;

2) разработка системы мотивации по внедрению проекта;

3) обучение, переподготовка и повышение квалификации персона ла;

4) оценка экономической эффективности реализации проекта.

ФСА показал на практике высокую эффективность, однако для его применения необходима специальная подготовка персонала.

3.3. Стратегический маркетинг персонала Маркетинг персонала (МП) – вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персона ле. Это маркетинговая деятельность в сфере кадровой работы, возникшая в результате рыночной системы хозяйствования.

Маркетинг персонала можно отнести к одному из элементов кадровой политики организации, который реализуется через реше ние комплекса задач службы управления персоналом (планирова ние численности персонала, оценка, управление карьерой, разви тие персонала, перемещения, мотивация и т.п.).

Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реа лизации таким образом целей организации.

В последние десятилетия в отношении к персоналу стал прояв ляться рыночный подход, при котором труд и рабочие места рас сматриваются как продукты маркетинга. Маркетинг рассматривает рабочую силу с двух сторон: 1) как товар и 2) как покупателя. При таком подходе мы имеем, с одной стороны, рынок рабочей силы, с другой – рынок рабочих мест.

Персонал (в т.ч. и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации.

По аналогии с маркетингом в МП можно выделить функции: ана литическую, производственную, развития персонала и управления.

К основным функциям стратегического МП относятся: органи зация информационного маркетингового обеспечения принятия стратегических кадровых решений (выбор варианта кадровой поли тики и стратегии ее реализации) и стратегическое планирование маркетинговой деятельности в сфере персонала.

Рассмотрим эти два направления.

Важнейшим элементом в МП является кадровая информация, источником которой является рынок труда. Организациям необхо димо иметь информацию о сложившейся в данный момент кадро вой ситуации для разработки и/или уточнения кадровой стратегии и кадровой политики, для осуществления стратегического планиро вания маркетинговой деятельности на рынке труда.

Информация в МП подразделяется на первичную, полученную в ходе проведения полевых маркетинговых исследований, и вто ричную, полученную из внутренних и внешних источников. С помо щью информации реализуется функция принятия и выполнения кадровых решений.

Рынок кадровой информации охватывает всю маркетинговую информацию, получаемую в ходе познания, исследования процесса купли-продажи рабочей силы и взаимодействия по этому поводу всех субъектов экономики.

Можно выделить два типа информации – основную и вспомога тельную.

Основная информация прямо и непосредственно обеспечивает функционирование рынка труда. Ее распространение происходит с использованием современных технологий телекоммуникаций, элек тронно-вычислительной техники и т. д. Состояние развития рынка делает возможным и часто необходимым для населения самостоя тельный поиск работы, без обращения в органы службы занятости.

Информацию для этого создает, прежде всего, система информа ционной поддержки занятости населения. Эта система решает сле дующие задачи:

мониторинговые исследования рынка труда и рынка про фессий;

информирование населения и работодателей о состоянии рынка труда через средства массовой информации, в том числе специализированные периодические издания органов службы занятости;

научные исследования по актуальным проблемам занятости.

К этому типу информации относится и информация, получае мая в негосударственных структурах – рекрутинговых фирмах, учебных центрах и других посредниках на рынке труда.

Вспомогательная информация используется для принятия ре шений субъектами хозяйствования. Примером может быть инфор мация об условиях совершения сделок конкурентов по найму пер сонала, о динамике текучести кадров фирмы, сложившейся по требности в кадрах и т. д.

Приведенные типы информации различаются по степени дос тупности. Информация первого типа распространяется средствами массовой информации по общественным и частным коммуникаци онным системам и может быть получена широким кругом лиц. При этом информация может выступать в форме предложения – вакан сии и приниматься к сведению.

Информация второго типа является, как правило, результатом маркетинговых исследований. Такая информация носит конфиден циальный характер и отличается оперативностью, профильностью, адресностью.

Среди общественных наиболее распространен Интернет, кото рый, будучи видом маркетинговых коммуникаций, реализует раз личные формы взаимодействия с потребителями и может служить прототипом будущего единого информационного пространства рынка труда. Для ряда предприятий и кадровых агентств основным средством маркетинга рабочей силы является использование кор поративного wев-узла.


Качество кадровой информации должно обеспечивать государст во посредством политики в области информационного обеспечения занятости. Цель государства – формирование эффективной управ ляемой трудовой сферы. При этом реализуются следующие цели:

государственного центра занятости – содействовать эко номическому развитию страны обеспечением эффектив ной занятости;

наемных работников – выгодная продажа своей рабочей силы;

работодателей – получение прибыли посредством эффек тивного использования ресурса «рабочая сила»;

негосударственных структур – получение прибыли посред ством содействия занятости;

всех субъектов рынка информации – достижение макси мально выгодного для всех участников социально экономического партнерства вследствие эффективного взаимодействия и взаимосодействия.

Объединение усилий в достижении общей цели позволяет по лучить системный эффект и комплексную выгоду, когда в результа те объединения усилий выгода каждого увеличивается.

Главная задача для всех экономических субъектов рынка труда – рациональная организация и эффективное использование инфор мационного обеспечения маркетинговых решений. Помимо этой за дачи, каждый субъект решает свои специфические задачи, которые образуют систему задач:

согласование спроса и предложения на рынке труда;

максимальная адаптация конкретных мероприятий на рынке труда, а также кадровой ситуации на предприятиях к особенностям рынка труда как в целом, так и в отдель ном его сегменте;

распространение мер по поддержанию занятости не толь ко на безработных, но и на те группы работающих, кото рые отличаются низкой конкурентоспособностью, с учетом конкретной ситуации на региональных рынках труда;

определение приоритетов и методов поддержки спроса на рабочую силу, которые доступны по затратам и дают бы стрый результат;

содействие социальной и профессиональной мобильности рабочей силы, повышению ее конкурентоспособности, обеспечивающей возрастание эффективности труда и прогрессивные сдвиги в экономическом развитии страны;

согласование изменяющегося спроса на рабочую силу и повышения квалификации работников, овладение ими но выми профессиями и специальностями путем реализации различных специальных программ профессионального обучения;

повышение степени гибкости рынка труда – дальнейшее развитие методов и форм его информационного обеспе чения.

Основную деятельность на рынке кадровой информации осу ществляет Министерство труда и социальной политики, которое выполняет следующие главные функции:

формирование информационной системы маркетинга рабочей силы на государственном уровне с подключением информационных систем региональных и международных структур;

получение информации о состоянии рынка труда и действиях центров занятости;

информирование населения и работодателей о состоянии рынка труда через средства массовой информации, в том числе специализированные периодические издания органов службы заня тости;

организация мониторинга социально-трудовой сферы;

организация системы коммуникаций;

• проведение научных исследований по актуальным проблемам занятости.

Информация, концентрируемая в Министерстве труда и соци альной политики, включает:

• законодательные и нормативные акты по формированию и функционированию рынка труда;

• информацию о научных и методологических разработках в отечественных, зарубежных и международных организациях по изучению рынка рабочей силы;

• государственную статистическую отчетность о трудоустрой стве и занятости населения;

• данные региональных центров занятости;

• деловую информацию (информационные сборники, бюлле тени, обзоры материалов прессы и т. д.).

Стратегическое планирование маркетинговой деятельности в сфере персонала.

Разделы плана маркетинга могут выглядеть следующим об разом:

- требования к персоналу (профессиональные, социально демографические, психологические, личностные);

- потребности в персонале (численность по категориям);

- источники покрытия потребности (наем, ротация);

- затраты на персонал (реклама, обучение, переобучение, увольнение).

Стратегическое планирование потребности реализуется в не сколько этапов и имеет характер долговременного перманентного процесса (рис. 18).

Рис. 18. Процесс стратегического планирования Первый этап – определение миссии и стратегических целей – является началом процесса стратегического планирования.

Выбор стратегии определяется долгосрочными целями органи зации, ее внутренними ресурсами, традициями, культурой.

Смысл существования организации выражается в ее миссии.

На основе миссии формулируются стратегические, долгосрочные цели организации. Например, «стать к 2015 году крупнейшей орга низацией в Петербурге в области книгоиздательства, предостав ляющей услуги высшего качества по минимальным ценам».

Стратегия закладывает специфический курс действий.

Второй этап – на основании результатов первого этапа анализ (шансы/угрозы) сильных и слабых сторон. Для того чтобы сформу лировать стратегию, руководство должно четко представлять ди намику внешней среды и состояние внутренних ресурсов самой ор ганизации.

Одним из самых распространенных методов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называе мый SWOT-анализ (от англ. Strengths – сильные стороны, Weaknesses – недостатки, Opportunities – возможности, Treats – угрозы).

На основе SWOT-анализа разрабатываются стратегии, в осно ву которых кладутся сильные стороны организации, использующие возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализующие ее слабые стороны и уменьшающие действие угроз.

После того как организация сформулирует стратегию своего развития, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. На этом этапе разрабатываются кон кретные организационно-технические мероприятий для каждого из подразделений организации.

Разрабатывается стратегия управления человеческими ресур сами – определение путей развития компетенций сотрудников, не обходимых для реализации производственных целей.

Стратегическое кадровое планирование включает шесть взаи мосвязанных направлений деятельности:

1) прогнозирование спроса – оценка будущих потребностей в рабочей силе на основании корпоративных и функциональных пла нов, прогнозов будущих уровней деятельности;

2) прогнозирование предложения – оценка предложения рабо чей силы на основании анализа текущих ресурсов и их наличия в будущем с учетом потерь за счет текучести кадров;

3) прогнозирование потребностей – анализ прогнозов спроса и предложения для установления будущей нехватки или избытка ра бочей силы с помощью моделей (где это возможно);

4) анализ производительности и издержек – для выявления не обходимости увеличения производительности и снижения издержек;

5) планирование деятельности – разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы с целью улучшения ее использования, увеличения производительно сти и сокращения издержек;

6) бюджетирование и контроль – составление бюджета, норм рас хода человеческих ресурсов и мониторинг выполнения плана по ним.

Прогнозирование спроса, предложения, потребностей в персонале.

Суть прогнозирования состоит в определении тенденций раз вития рынка и их влияния на потребности в персонале раньше конкурентов. Например, прогнозируя возрастание спроса на про дукцию фирмы, заранее начать подбор необходимых специали стов. Это достигается за счет реализации функции маркетинга персонала кадровыми работниками организации. Потребности в персонале можно рассчитать и на основании государственной кадровой политики, реализуемой в настоящее время и в плани руемом будущем. При этом могут быть использованы различные методы прогнозирования.

Для прогнозирования в практической деятельности применяют ся различные количественные и качественные методы. Количест венные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие произ водственную деятельность объекта управления. Примеры этих ме тодов – анализ временных рядов, каузальное (причинно следственное) моделирование.

В основу качественных методов положены экспертные оценки специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребности.

Потребности в персонале прогнозируются с использованием различных количественных и качественных методов. Отработан ными технологиями прогнозирования развития рынка труда явля ются: «мозговая атака», метод Дельфи, экстраполяция тенденций, морфологический анализ, имитационное динамическое моделиро вание, структурный анализ и др.

Цели, время, условия прогноза и специфика его разработки оп ределяют комплекс методов и приемов прогнозирования. При этом многие методы могут использоваться в разработке различных про гнозов.

При решении задач прогнозирования потребности в персонале существенной проблемой является количество и качество требуе мой информации. Рассмотрим несколько методов (приемов и спо собов), позволяющих лицам, принимающим решения, с минималь ными материальными и организационными затратами наполнять информационную базу данных.

Прогнозирование спроса.

Метод экстраполяции используют для краткосрочного планиро вания в организациях с постоянной структурой, функционирующих в стабильной окружающей среде. Анализируя динамику численно сти сотрудников за последние годы (как правило, последние 5 лет), можно дать прогноз изменениям на ближайшие годы.


Существует метод скорректированной экстраполяции, учиты вающий факторы, определяющие количество сотрудников, произво дительность труда и т. п. Метод используется, когда есть возмож ность применить рабочие измерители для подсчета времени, затра чиваемого на каждую операцию, и требуемого количества труда.

Экспертные оценки – метод, представляющий собой сбор, об работку и дальнейшее использование мнений специалистов по во просу определения потребностей в человеческих ресурсах.

В качестве экспертов в организации выступают, прежде всего, руководители служб и подразделений. Служба управления персо налом занимается сбором и обработкой их оценок.

В зависимости от размеров организации и количества руково дителей могут использоваться различные методы: групповое обсу ждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предла гается ответить на подготовленные службой управления персона лом вопросы), метод Дельфи и др.

Последний представляет собой письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Служба персонала разра батывает вопросник, позволяющий определить потребности в пер сонале, и направляет его экспертам, обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопроса ми. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не дос тигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Компьютерные модели позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и информацию о дина мике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных про гнозов потребностей в персонале, однако высокая цена и необхо димость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода.

Для прогнозирования потребности в персонале необхо димы: полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, сроку службы, квалификации, типу оплаты и пр. Прогнозирование по требности в кадрах осуществляется на основании анализа выяв ленных тенденций, постоянного изучения возрастания народонасе ления, изменений в структуре образования, миграции населения и пр. Основой такого прогноза являются годовой бюджет, а также долгосрочный план производства товаров и услуг с конкретизацией для каждого функционального и линейного подразделения. В про мышленной компании, например, бюджет продаж переводится в план производства, определяющий количество и тип производимой в каждый период продукции. Исходя из этого, вычисляют количест во часов, отрабатываемых каждой категорией работников в опре деленный период.

Прогнозирование предложения. Деятельность человеческих ресурсов проявляется через возможность реализации определен ного количества человеко-часов, способности персонала выполнять свою работу с заданной производительностью. При прогнозирова нии предложения определяют количество персонала, необходимого для организации, с учетом абсентеизма, внутренних перемещений и продвижений, текучести кадров, изменений фонда времени и дру гих условий работы.

Анализ прогнозируемых предложений включает следующие на правления:

• существующие человеческие ресурсы;

• потенциальные потери ресурсов за счет текучести кадров;

• потенциальные изменения имеющихся ресурсов из-за внут ренних передвижений;

• результаты изменений условий работы и абсентеизма;

• источники предложения внутри организации.

При первичном анализе следует классифицировать всех ра ботников по функциям, занимаемой должности, уровню квалифика ции и статусу. Цель такого анализа – определение «ресурсных цен тров», состоящих из примерно однородных групп, для которых не обходимо составить прогноз предложения. Важно знать, каким ко личеством персонала со специальными навыками или способно стями располагает организация (например, сколько у нее матема тиков, экономистов или программистов). Для планирования потреб ности и подготовки программ развития персонала важно знать, ка кое количество его обладает соответствующим потенциалом.

Анализ возрастных характеристик персонала выявляет про блемы, возникающие вследствие внезапного увеличения количест ва выходов на пенсию, утраты перспективы продвижения. При ана лизе человеческих ресурсов следует учесть существующие про порции между различными категориями персонала (например, ко личество руководителей и подчиненных, квалифицированных и по луквалифицированных, основных и вспомогательных, производст венных и непроизводственных рабочих). Необходимо изучить из менения в этих пропорциях, чтобы выявить тенденции и области быстрых изменений в предложении рабочей силы.

Для прогнозирования будущих потерь следует выявить причи ны увольнения персонала и проанализировать текучесть кадров, разработать комплекс мероприятий по борьбе с ней.

Анализ результата продвижений и переводов. Прогноз предложения должен показать, какое количество вакансий необхо димо будет заполнить в соответствии с прогнозом спроса. Появле ние вакансий обусловлено тем, что люди покидают организацию, но уход каждого вышестоящего менеджера может вызвать цепную ре акцию замен. Необходимо также учитывать перемещения между подразделениями внутри организации.

В крупной организации могут появиться устойчивые схемы про движений или переводов. В этом случае есть возможность предска зать долю работников каждой конкретной категории, наиболее под ходящих для продвижения или перевода в будущем, чтобы дать наиболее широкое представление о количестве возможных пере становок.

Оценка изменений условий работы и абсентеизма. Подоб ная оценка должна охватывать такие действующие внутри организа ции факторы, как изменения продолжительности рабочей недели в часах;

политика в отношении сверхурочных работ;

продолжитель ность и период отпусков;

политика в отношении уходов на пенсию, найма работников на неполный рабочий день и сменного режима.

Анализ источников предложения внутри фирмы. Внутрен ние источники включают: количество выпускников по установлен ным видам обучения, а также накопленные внутри организации на выки и потенциал. При подготовке планов развития существенным фактором является возможность привлечения людей извне пред приятия. Очень часто корпоративные планы основываются на предположениях о наличии людей в пределах определенной терри тории либо в стране вообще. Еще на ранней стадии важно опреде лить те категории работников, с которыми могут возникнуть трудно сти при наборе, чтобы принять своевременные меры по их подго товке, использовать альтернативные источники найма или разви вать программы обучения либо переобучения для удовлетворения потребностей компании на основе своих трудовых ресурсов.

Ниже перечислены факторы, которые могут оказать сущест венное влияние на предложение рабочей силы.

Факторы местного характера:

1) плотность населения в пределах территориальной досягае мости компании;

2) состояние конкуренции на рынке труда со стороны других нанимателей – текущее и будущее;

3) местный уровень безработицы;

4) традиционная модель найма, а также наличие людей с тре буемыми квалификацией и навыками;

5) количество выпускников местной образовательной системы, государственных или иных учебных заведений;

6) схема миграций в пределах территории;

7) привлекательность территории как места жительства;

8) привлекательность компании как места работы;

9) наличие работников на неполный рабочий день;

10) местные возможности найма жилья, покупки товаров и транспорта.

Факторы национального характера:

1) тенденции увеличения количества работоспособного насе ления;

2) общенациональный спрос на особые категории специалистов – выпускников высших учебных заведений, профессионально подго товленный персонал, технологов, техников, мастеров и др.;

3) количество выпускников университетов, политехнических и специализированных институтов;

4) результат изменения образовательной системы – увеличе ние продолжительности начального образования или изменение акцента университетских либо школьных программ обучения;

5) давление правительственных программ обучения;

6) давление правительственных законодательных актов в об ласти регулирования занятости.

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем.

В случаях, когда требуется проанализировать значительный объем данных по спросу и предложению, а также оценить количе ство предположений о будущем состоянии дел, рекомендуется ис пользовать моделирование человеческих ресурсов.

3.4. Стратегическое развитие человеческих ресурсов Развитие персонала представляет единство двух процессов – профессионального обучения и управления карьерой.

Под обучением специалисты подразумевают повышение уров ня знаний и развитие навыков, а под развитием — переход в другое состояние функционирования организации.

Развитие персонала, хотя и требует затрат, приносит следую щую выгоду организациям:

* Развитие увеличивает мотивацию. Возможность для приобре тения новых навыков, а в конечном счёте и большей конкуренто способности, является сильным стимулом для работников, особен но в организациях, где ограничены перспективы повышения.

* Увеличение ответственности, которое подразумевает обучение, также является высоко мотивирующим фактором для работников.

Сотрудники имеют возможность самостоятельно принимать решения и влиять на ту часть деятельности, в которую они вовлечены.

* Подготовка, особенно наставничество, способствуют поддержа нию хороших отношений в коллективе, сплочению в единую команду.

* Люди чувствуют свою значимость, когда их подготовкой занима ются, и стремятся работать более качественно и производительно.

* Руководители имеют больше свободного времени, так как мо гут делегировать часть своих дел и ответственности более подго товленным и обученным подчинённым.

* Развитие персонала способствует инициативе и даёт возмож ность собрать больше ценных идей и предложений.

* Подготовка помогает людям справиться с неуверенностью и пе ременами, так как даёт чувство перспектив, понимание необходимости перемен. Это даёт возможность организации безболезненно осущест влять нововведения, увеличивает преданность сотрудников.

Таким образом, развитие персонала способствует повышению эффективности и качества работы, обеспечивает чувство удовле творённости работой у сотрудников, предотвращает текучесть кад ров, особенно квалифицированных. Согласно теории человеческо го капитала вложения в образование сотрудников, это не траты, а инвестиции в будущее.

Финансовая оценка эффективности программ развития опреде ляется как сопоставление: вложенные ресурсы – прибыль. Руково дителю бизнеса в первую очередь интересен тот результат, кото рый приносит прибыль, увеличение объёмов, рост клиентской ло яльности. Анализ этих показателей до обучения и в течение после дующих месяцев даёт данные, которые трудно определить в чис том виде, отделив от эффекта производимого рекламой, PR-акциями, сезонностью бизнеса. Если говорить о тренинге, то в среднем это 10-15% увеличения объемов.

Необходимость в обучении подтверждается также результата ми исследований того, как изменяется отдача работников в течение времени в зависимости от наличия или отсутствия на предприятии обучения (рис. 19):

отдача В А время А - в случае отсутствия обучения;

В - если руководство занимается развитием и обучением сотрудников.

Рис. 19. Изменение отдачи работников в течение времени в зависимости от обучения Стратегическое развитие человеческих ресурсов (РЧР) направ лено на создание обучающейся организации и условий для обуче ния, развития и совершенствования профессиональных навыков в целях повышения уровня организационной и индивидуальной эф фективности.

Стратегии РЧР вытекают из стратегии организации и обеспечи вают их реализацию.

Стратегическое РЧР направлено на создание целостной моде ли развития персонала, на формирование среды, где работников поощряют к развитию. Деятельность РЧР включает тренинговые программы по развитию интеллектуального капитала и культивиро ванию организационного, командного и индивидуального обучения.

Создается обучающая организация, в которой происходит система тическое управление знанием. Стратегическое РЧР также предпо лагает стимулирование самостоятельного развития при поддержке и руководстве со стороны организации.

Политика РЧР связана с инвестированием в персонал и разви тием человеческого капитала организации. Одна из основных це лей управления человеческими ресурсами (УЧР) – создание усло вий, при которых будет реализован скрытый потенциал работников, включающий, как правило, не просто способность приобретать и использовать новые знания, умения и навыки, но и накопленные нереализованные идеи о путях совершенствования деятельности организации.

Основные задачи стратегического РЧР:

• разработка стратегий индивидуального обучения;

• совершенствование организационного обучения и создание обучающейся организации;

• управление знанием;

• формирование интеллектуального капитала;

• улучшение качеств руководящих работников;

Программы обучения могут быть классифицированы по разному, а именно:

По содержанию:

Профессиональное обучение – необходимые знания умения и навыки (навыки продаж, общения;

специальные – в маркетинге, рекламе, PR, логистике, брендинге).

Этическое обучение – информация о миссии и видении ком пании, о корпоративной культуре: ценностях, нормах и правилах принятых в компании.

Личностное психологическое обучение – изменение негатив ных установок на конструктивные (клиентоориентированные техно логии, понимание себя как успешного, активного, результативного работника);

оттачивание личностных качеств (умение убеждать, влиять, аргументировать, лидерские качества).

По форме:

повышение квалификации (тренинги, семинары) – освоение новых техник, технологий, организации работы;

целевые програм мы – переобучение групп работников при реорганизации, измене нии условий рынка, труда и т.п.

Ступенчатая подготовка – плановая поэтапная форма обуче ния при квалификационном или должностном росте (в основном модель индивидуальной карьеры).

Программно-модульная подготовка проводится на основе общих целей фирмы, ее производственной и рыночной стратегии.

Процесс организационного обучения – основа концепции обу чающейся организации, которая постоянно совершенствуется бла годаря созданию и развитию способностей, требуемых для будуще го успеха. Эта организация способствует обучению всех своих чле нов и постоянно трансформируется. Она должна уметь адаптиро ваться к изменяющимся условиям и развивать свой персонал. Обу чающаяся организация обладает умением создавать, приобретать и передавать знания, а также изменять поведение, чтобы учесть новые знания и идеи.

Стратегия обучающейся организации основана на принципе, что обучение – непрерывный процесс, а не набор дискретных тре нинговых мероприятий. Она включает стратегии индивидуального, организационного обучения и управления знанием.

Стратегия управления знанием. Стратегия управления зна нием стимулирует обмен информацией посредством взаимодейст вия людей и предоставления им доступа к необходимым ресурсам.

Знания содержатся в презентациях, отчетах, базах данных, биб лиотеках, документах о политике организации и руководствах к действию. Они могут перемещаться по организации традиционны ми методами: собрания, рабочие группы, курсы, мастер-классы, публикации, видео- и аудиосредства. Важно при этом раскре пощение скрытых знаний, что достигается в ходе проведения ин тервью и организации системы, позволяющей проговаривать скры тые знания и затем обмениваться ими внутри организации.

Стратегии развития руководящих кадров.

Развитие руководящих кадров должно быть ориентировано на потребности организации, несмотря на то, что в центре внимания этого процесса находится развитие индивидуальной эффективно сти и потенциала. Именно организация должна решать, какие руко водители ей нужны для достижения стратегических целей;

как мож но их привлечь;

как развивать наиболее эффективно.

Способность организации реализовывать деловые стратегии согласно ключевым факторам организационного успеха (иннова ция, качество, лидерство в издержках и т. д.) в большой степени зависит от степени развития способности руководителей удовле творять конкретным потребностям бизнеса и соответствовать оп ределенным условиям.

Самообучающаяся организация – это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты.

Термин введен в обиход Питером Сенге. Он выдвинул идею самообучающейся организации (Learning Organization), которая ос нована на предположении, что компании подвергаются быстрым изменениям и их руководители должны быть готовы к неожиданно стям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обу чение, которое является необходимым условием эффективности.

Эта тема необыкновенно близка нашей кризисной российской дей ствительности, качество и количество перемен в которой превосхо дит воображение любого западного специалиста.

Самообучающаяся организация появляется там, где человече ские ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управле ния и менеджмента. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможно сти создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мыш ления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе».

Основу деятельности обучающейся организации определяют пять образовательных дисциплин. Это:

1. Индивидуальное совершенство. Расчет на то, что люди ра зовьют собственные возможности в целях выполнения поставлен ных перед ними задач, а тем самым и задач компании в целом, ко торая в свою очередь поддержит эти индивидуальные усилия.

2. Ментальные модели. Развитие должной психологической ус тановки для управления действиями и решениями.

3. Единство взглядов. Преданность всех членов данной органи зации ее целям и способам достижения этих целей.

4. Коллективное обучение. Задействуется тот факт, что груп повое мышление больше суммы его индивидуальных составляю щих.

5. Системное мышление – понимание, что действия и решения нельзя изолировать, т.к. их последствия расходятся по всей орга низации.

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. пред ложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся:

1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии.

2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стра тегии и тактики организации.

3. Информация в большей степени используется для понима ния происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.

4. Учет и контроль, способствующие развитию организации.

5. Внутренний обмен услугами между подразделениями.

6. Гибкая система поощрений.

7. «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, кото рая при необходимости может быть изменена).

8. Изучение всеми работниками состояния среды.

9. Постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами.

10. Атмосфера в организации, способствующая обучению.



Pages:     | 1 | 2 || 4 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.