авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ...»

-- [ Страница 4 ] --

Поэтому каждому руководителю нужно иметь четкую ясность в отношении собственных убеждений и ценностей, а также той роли, которую они хотят играть в жизни организации и вне ее. Линия поведения лидеров должна от ражать эти убеждения и ценности, соответствовать им везде, будь то на ра боте или в домашней жизни. Любое отступление от провозглашаемых ими убеждений подрывает авторитет и уровень доверия к руководителю. Со трудники организаций не будут знать в данном случае, что соответствует и что не соответствует в поведении руководителей, провозглашенным исти нам. Если цели, убеждения и ценности, поведение руководства восприни маются работниками организации как личные или совпадающие с ними, то создается коллектив, способный эффективно решать, возникающие перед ним творческие и производственные задачи, действующие в динамичном режиме. Личные качества руководителей становятся опорой роста и пере мен, как для организации, так и отдельного работника.

В настоящее время дальнейшее развитие организаций, являющихся элементами экономической системы, преобразование их в постиндустри альные, должно обеспечиваться комплексом мер, направленных на акти визацию творческого процесса, особенно при создании конкурентоспо собной продукции. Достичь этого можно следующим образом:

- во-первых, постоянным повышением творческого и интеллекту ального потенциала как отдельных, особо одаренных работников, так и руководства и всего персонала организации;

- во-вторых, путем создания условий в которых наиболее полно бу дут развиваться творческие способности персонала;

- в-третьих, созданием высокой технологии разработки новой про дукции на основе информационно-инновационной системы управления творческим процессом и системой НИОКР в рамках непрерывного инно вационного процесса.

Сегодня, как отмечают некоторые исследователи, на формирование творческого потенциала личности оказывают влияние его личностные способности, информатика, программно-целевые методы, высокие ин формационные технологии1.

Личные способности в этом перечне, по нашему убеждению, зани мают важнейшее место. К ним следует отнести научно-техническую эру дицию, мышление, воображение, память, чувство нового, наблюдатель ность и др.

Творчество немыслимо без таких свойств интеллекта как аналитиче ское мышление, творческое мышление (способность комбинировать об ласти знания и предлагать новые идеи и подходы), контекстуальное мыш ление (способность использовать эти знания на практике. При этом очень важно, чтобы сочетание этих свойств интеллекта было сбалансированным, находилось в равновесии. В этом случае они будут проявляться наиболее эффективно.

Аналитический аспект интеллекта подразумевает осознанное на правление процессов мышления на поиск осмысленного решения пробле мы, то есть любой ситуации, требующей разрешения. Однако многие лю ди не способны распознать проблему до того, как она становится неуправ ляемой, без чего проблему невозможно решить. Люди с аналитическими способностями мышления не только распознают наличие проблемы, оп ределяют ее, но и точно их формулируют. Это позволяет принять качест венное решение по ее разрешению, которое предполагает выработку стра тегии решения проблемы, умение сбора необходимой информации, опре деление соответствующих ресурсов, для достижения поставленной цели и максимально эффективного их использования, а также постоянный кон троль над процессом решения проблемы.

Творческий процесс мышления заключается в способности человека выходить за рамки принятых норм и предлагать новые, интересные для решения проблемы идеи, создавать новые знания, преобразовывать имеющиеся представления. Важным условием творческого аспекта мыш ления является быстрота, гибкость, мобильность познавательных процес сов, умственных операций. Это позволяет специалисту избежать, при дос тижении цели, шаблона, механического перенесения прежнего опыта в новые ситуации, эффективнее использовать имеющиеся знания, перерабо тать большой объем информации и выработать новый способ действий или прийти к выводу, что видоизмененным старым способом можно ре шить новую задачу.

Инновации и экономический рост. – М.: Наука, 2002. – С. 122.

Практический аспект мышления заключается в умении превращать теорию в практику, а абстрактные идеи – в конкретные результаты, в способности убедить других людей в значимости и ценности предлагае мых идей и выделить из них те, которым можно найти конкретное при менение.

Необходимо еще раз подчеркнуть важность наличия сбалансиро ванности указанных аспектов мышления, центральным звеном которого следует считать творческое мышление, для успешного осуществления инновационной деятельности. Ибо человек, обладающий одним лишь творческим компонентом интеллекта, может в большом количестве предлагать новые идеи, но не в состоянии сам отделить стоящие из них от бесперспективных, не говоря уже о том, чтобы успешно реализовать их. Обладатели же только аналитического интеллекта могут быть бле стящими критиками чужих идей, но не способны сами предложить что нибудь новое и интересное. И, наконец, человек, имеющий высокий уровень лишь одного практического компонента интеллекта, может лег ко убедить других людей в значимости какой угодно идеи, сам не пред ставляя ее истинной ценности. В реальной действительности найдется не так уж много людей, способных самостоятельно в одиночку распо знать существование проблемы, дать ей точное определение, найти творческое решение, а затем практически воплотить в жизнь и добиться коммерческого признания, то есть обладающих одновременно высоким, гармонично сбалансированным уровнем аналитического, творческого и практического мышления.

Поэтому, при наборе персонала в организацию, необходимо ориен тироваться не только на поиск и привлечение к работе талантливых оди ночек, способных самостоятельно решить все возникающие проблемы, но и тех специалистов, у которых доминирует один из вышеперечисленных компонентов интеллекта. Наличие в организации таких работников дает возможность формировать творческие группы специалистов, гармонично дополняющих друг друга, способных аналитически мыслить, выдвигать идеи по реализации выявленных проблем, находить их практическое ре шение и, тем самым, достигать максимального творческого эффекта в сво ей деятельности.

Совершенно очевидно, что наличие творческих способностей и ис ходной квалификации не гарантирует личности пожизненный успех, осо бенно в современную «эпоху революции знаний». Постоянное пополне ние и обновление знаний является, наряду с талантом, основным источ ником развития личности. Поэтому процесс формирования коллектива организации должен сопровождаться процессом формирования и обнов ления знаний у работников, воспитания полноценных специалистов. Этот процесс должен стать базовым фактором для каждой организации (пред приятия, фирмы), а процессы производства и оказания услуг – обеспечи вающими факторами. Поскольку знание является основным ресурсом ор ганизации в конкурентной борьбе, то и обучение, поддерживающее его долгосрочную эффективность, должно превратиться в одну из главных ее забот. В передовых организациях предусматривается стимулирование непрерывного образования, использующее не только материальные фор мы поощрения, но и моральные, а само обучение осуществляется не только в свободное от работы время, но и в рабочее время. При этом формы обучения работников могут быть самыми разными – от универси тетских курсов, конференций и симпозиумов для живого обмена мне ниями, до проведения деловых игр и психологического тренинга и т. д.

Одним из главных предметов, который должен быть освоен создателями качественно новой продукции, должна стать инноватика – наиболее со вершенный научно-обоснованный творческий метод. В соединении с программно-целевыми методами инновационные технологии образуют технологию создания нового.

Одним из источников развития организации и повышения творче ской активности персонала должен стать свободный доступ творческих работников к необходимой информации, позволяющей иметь представле ние о положении дел в организации, о стоящих перед коллективом зада чах, ходе выполнения заказов, проектов и т. д. Информация в организации должна стать общим достоянием и превращаться в часть коллективной памяти и базис общих представлений. Однако проблема состоит в том, как сохранить информацию, как усвоить ее так, чтобы она стала знанием, ко торое бы в часть живого организма организации, стала частью общей ин дивидуальности фирмы – каждого ее работника. В этой связи большое значение приобретают неформальные коммуникации. Опыт показывает, что неформальное общение на работе стимулирует творчество и становит ся источником инноваций. В интеллектуальных организациях обмен мне ниями и общение между работниками всемерно поощряются и вознаграж даются.

Таким образом, успеха в условиях жесткой конкурентной рыночной борьбы, может добиться лишь организация, возглавляемая компетентным творческим руководством, укомплектованная персоналом, работающим в атмосфере доверия, стремящимся постоянно повышать свой профессио нальный, творческий и интеллектуальный уровень, способным не только выдвигать инновационные идеи, но и воплощать их в конкретные новые товары, получающие коммерческое признание рынка.

О.С. Боброва, канд. экон. наук, доцент, СПбГЭУ Возможности взаимодействия инновационно-активных предприятий со стейкхолдерами в Петербурге и в мире Характерной чертой развивающихся рынков является взаимозависи мость фирм и других экономических институтов. В текущей деятельности, обеспечивая достижение целей бизнеса, важно оперативно реагировать на требования представителей внешней и внутренней среды фирмы, заинте ресованных в предприятии. Цели, которые ставит перед собой фирма, опираются на предпосылки и допущения (или по П. Друкеру – собствен ную «теорию бизнеса») о потребителях и рынках, а также об основных бизнес-процессах, которые были выявлены в самом начале деятельности основателями фирмы. Эти предпосылки следует регулярно пересматри вать [5: 36], что приводит к корректировке целей. Признаки устаревания предпосылок бизнеса появляются обычно не внутри компании, а «за пре делами организации, особенно, … что касается людей и компаний, кото рые не являются её клиентами» [5: 37].

В настоящей статье будут рассмотрены экономические и управлен ческие возможности, которыми могут воспользоваться, или уже всесто ронне пользуются, инноваторы различных организационно-правовых форм благодаря активному взаимодействию со средой – как в Петербурге, так и во всём мире.

По мнению автора, к процессу корректировки целей бизнеса могут быть привлечены некоторые как внутренние, так и внешние заинтересо ванные субъекты, называемые в литературе по менеджменту стейкхолде рами (от англ. stakeholder, т.е. имеющий stake – определенную долю, став ку, интерес в предприятии).

По А. Кэррол стейкхолдеры компании – это все лица и группы лиц, на которых фирма оказывает или может оказать воздействие в процессе своей деятельности, принятия решений, осуществления политик, приме нения практик и достижения целей, и которые, в свою очередь, могут оказать воздействие со своей стороны на фирму[16: 60]. К.Мейер опре деляет заинтересованных субъектов (другое название стейкхолдеров, встречающееся в отечественной и переводной литературе) исходя из тех финансовых или нефинансовых инвестиций, которые они сделали в ком панию: «Под этим понятиям подразумеваются те, кто произвел полно стью или частично безвозвратные инвестиции и, соответственно, имеет заинтересованность в качестве работы корпорации» [13: 43-45]. Подроб ную эволюцию определений стейкхолдеров приводят А. Фридман и С. Майлс [19: 5-8].

Основными субъектами, заинтересованными в предприятии (стейк холдеры) являются инвесторы, кредиторы, менеджеры предприятия, ра ботники предприятия, поставщики, потребители, общественные, неком мерческие организации, а также государство.

В условиях роста российского рынка поглощений и слияний [14: 23], который может ещё подрасти с приходом в Россию крупных зарубежных инвесторов, привлечённых условиями ВТО, к стейкхолдерам можно отне сти потенциальных инвесторов, рассматривающих возможность приобре тения существенной доли акций предприятия. А. Крэйн и Д. Маттен включают в состав стейкхолдеров конкурентов предприятия [17: 322], с чем вполне можно согласиться. Несомненно, для многих, особенно круп ных предприятий, заинтересованными субъектами являются средства мас совой информации, которые информируют общественность о деятельно сти компании.

По нашему мнению, стейкхолдеры фирмы – «это организации, ин ституты, а также группы лиц, имеющие четко обозначенные интересы по отношению к предприятию, попадающие под воздействие предприятия и влияющие (или способные повлиять) на его функционирование» [8, 45].

1. Стейкхолдеры инновационно-активного предприятия Инновационно-активные предприятия (далее – ИАП) представляют собой хозяйствующие субъекты любой организационно-правовой формы, затраты на НИОКР в которых составляют не менее 3% от объёма продаж1.

Если ориентироваться, например, на ТНК японского происхождения Sony Corporation – безусловно ИАП, – то доля R&D (исследований и разрабо ток) в объёме продаж этого «монстра» в 2011 году составила около 6,3% [22: 10] и [22: 13] (рассчитано на основе прогноза Sony Corporation, опуб ликованном в июле 2011 года), несмотря на в целом убыточный для кор порации прошлый финансовый год.

Осознание того, что лидеры мирового бизнеса преуспевают не толь ко в инновациях, но и в сотрудничестве с широким кругом стейкхолдеров, пришло к знаменитым авторам по управлению не так давно. Например, проф. Розабет Мосс Кантер из Гарвардского университета писала в своей часто-цитируемой статье «Как великие компании думают по-другому»:

«корпорации достигают своих целей и удовлетворяют нужды стейкхолде Адаптировано на базе определения «инновационного предприятия» в монографии В.В. Платонова [6: 162].

ров многочисленными путями: производя товары и услуги, которые улучшают жизнь пользователей, предоставляя работу и поднимая качест во жизни работников, через развитие прочной сети поставщиков и партнё ров, и с помощью обеспечения финансовой рентабельности, которая пре доставляет ресурсы для улучшений, инноваций и выплаты доходов инве сторам» [30: 68]. Обратим внимание, что инвесторы оказываются в переч не стейкхолдеров на последнем месте, что выдвигает на первый план дру гих стейкхолдеров. Например, потребителей, местное сообщество, ВУЗы и НКО.

Если принимать во внимание опыт управления не только развитых стран, но и такой стремительно развивающейся страны, как КНР, гипотеза о том, что учёт интересов стейхолдеров (основанный на превалировании у бизнес-лидеров ценности само-преодления, выхода за рамки «самости» и предпочтения «мы» индивидуалистичному «я») способствует инноваци онности и долгосрочному успеху предприятий, подтверждается исследо ванием Л.Джиа с коллегами [29]. Они использовали данные опроса пред седателей совета директоров (CEO) 262 китайских компаний, который проводился ежегодно с 2003 по 2007 год, и был посвящён выявлению ценностей бизнес-лидеров и их влиянию на инновационную активность фирмы, а также на её долгосрочный коммерческий успех. Результаты ис следования, осуществлённого методами описательной статистики, сфор мулированы следующим образом:

«1) были выявлены две контрастные группы ценностей – самосо вершенствование (self-enhancement) и само-преодолдение (self- transcend ence);

2) ценности самосовершенствования положительно влияют на ком мерческий успех фирмы в краткосрочном периоде;

3) ценности само-преодолдения положительно связаны с коммерче ским успехом фирмы в долгосрочном периоде, потому что они формиру ют организационную культуру, уделяющую основное внимание сотруд ничеству со стейкхолдерами и инновационности;

4) ценности самосовершенствования отрицательно связаны с инно вационностью, в то время как ценности само-преодолдения положительно соотносятся как с сотрудничеством со стейкхолдерами, так и с инноваци онностью. Другими словами, наши результаты показывают, что лидеры, которые заботятся о других, думают в терминах «мы» вместо просто «я» и устремлены за пределы немедленных результатов, тяготеют к достижению хороших результатов в долгосрочном периоде» [29;

6].

Авторы указанного исследования подчёркивают, что большая дис танция по отношению к власти (характерная также для России) и рас пространённость Конфуцианства в Китае обеспечивают сильное влия ние бизнес-лидеров на деятельность даже очень крупных компаний в целом. В России склонность уважать и дистанцироваться от власти так же приводит к тому, что выбор лидеров в значительной степени опреде ляет организационную культуру, которая может успешно меняться «сверху» в выбранном менеджментом направлении. Если руководство компании начинает отдавать предпочтение стейкхолдерам, то и рядовые сотрудники последуют этому примеру. Также и касательно перехода на инновационный путь развития, как на уровне предприятий, так и целых регионов. Научно-обоснованный выбор руководства в пользу инноваци онности определяет изменение стратегии подотчётных ему субъектов и позволяет достичь поставленных целей, если не сразу, то в перспективе нескольких лет.

Также следует подчеркнуть большое значение управленческого об разования для воспитания будущих руководителей в духе не только инно вационности, но и корпоративной социальной ответственности (КСО).

Стейкхолдер-менеджмент традиционно считается элементом социально ответственного управления. В некоторых ВУЗах России (в т.ч. в Петер бурге) учебные дисциплины, раскрывающие проблематику КСО давно включены в программу [35]. Но если даже в мировых бизнес-школах именно в сфере устойчивого развития – sustainability (как результата КСО) – есть аспекты, требующие совершенствования [15;

12], то в нашей стране в широких масштабах нужно уже сейчас начинать воспитывать со циально-ответственных менеджеров, чтобы они приносили преимущества своим компаниям в условиях международной конкуренции. В настоящее время система социально-ответственного управления предприятием [9] до сих пор является организационной инновацией для большинства компа ний Петербурга, что открывает возможности широкого вовлечения стейк холдеров в управление.

2. От управления стейкхолдерами к вовлечению их в инновационный бизнес В настоящее время теоретики стейкхолдер-менеджмента осознают не только значимость учёта интересов стейкхолдеров в управлении пред приятием, но и колоссальные возможности, которые кроются в сотрудни честве с ними. Если раньше стейкхолдеры воспринимались администра цией во многом как потенциальные враги компании, которых следует «за добрить», то теперь растёт понимание того, что все стейкхолдеры высту пают источником уникальных идей, которые могут перерасти в инновации ИАП.

Организация может восприниматься как совокупность взаимозави симых отношений между стейкхолдерами. Вовлечение стейкхолдеров (stakeholder engagement) в управление представляет собой «попытки орга низации понять и привлечь стейкхолдеров с их интересами к деятельности организации и процессу принятия управленческих решений» [23: 6]. Сло во «попытки» на русском языке, возможно, не достаточно точно отражает уровень разработанности этой проблемы в зарубежной управленческой литературе. Конечно, имеется в виду политика взаимоотношений со стейкхолдерами, включённая в социально-ответственную стратегию фир мы. В то же время характеристика взаимодействий со стейкхолдерами как попыток говорит о чрезвычайной заинтересованности зарубежных корпо раций, например, в налаживании такой работы и обеспечении её эффек тивности, а также о том, что стейкхолдер-менеджмент не является ещё ус тоявшейся дисциплиной с выявленными универсальными закономерно стями и принципами.

Исследования в сфере взаимодействия со стейкхолдерами многочис ленны, тем не менее, у российских компаний имеются все шансы, вос пользовавшись не всегда удачным опытом зарубежных гигантов, разрабо тать и внедрить свою уникальную для каждого предприятия политику во влечения стейкхолдеров и превратить её в своё конкурентное преимуще ство.

Одним из результатов вовлечения стейкхолдеров в инновацион ный процесс является достижение с применением инноваций социаль ных и экономических целей [27: 33] не только предприятия, но и регио на. Это становится возможным благодаря подходу, основанному на стимулировании спроса на инновации. Для оценки эффективности ре гиональной политики такого типа в европейской литературе разрабаты ваются интересные методики (см., например, статью Дж. Элдера с кол легами – [27]).

Среди стейкхолдеров ИАП в Санкт-Петербурге неизбежно оказыва ются ВУЗы, которые зачастую являются катализаторами инновационной деятельности. В частности на базе ВУЗов возникают малые инновацион ные фирмы, которых в зарубежной литературе принято называть спин офф. Они продолжают разработку идей, которые не получили должной поддержки в рамки материнской организации (например, технического ВУЗа). Вот мнение представителя петербургского ИАП В. Бугрова: «На учные исследования, нацеленные на создание технологий, которые лягут в основу конкретных продуктов не ранее чем через два-три года, лучше де лать на аутсорсинге в университетах и научных институтах. С этими орга низациями наиболее эффективно взаимодействовать, если технология соз дается с «нуля». «Государство для вузов и НИИ софинансирует научные исследования, поэтому сотрудничать с ними необходимо, ведь это снижа ет финансовую нагрузку на компанию» [11: 19]. Таким образом, сущест вует определённый настрой фирм сотрудничать с ВУЗами, и уже есть по ложительный опыт.

3. Анализ развития стейкхолдер-менеджмента инновационно-активных предприятий в зарубежной практике управления Серьёзным препятствием в процессе вовлечения стейкхолдеров в управление является тот факт, что некоторые действия компании, способ ствующие процветанию одной группы стейкхолдеров, приводят к значи тельному урону благосостояния других групп. Иногда такие действия компании связаны с её инновационной активностью. По мнению Н.Дью и С. Сарасвати, «наиболее серьёзные проблемы, которые беспокоят стейк холдеров (challenge stakeholders) возникают в результате изменений и не определённости, созданных инновациями» [26: 267].

Другими словами – неопределённость возникает от недостатка ин формации, а стейкхолдер-менеджмент как раз и призван удовлетворить потребность заинтересованных лиц в информации, тем самым укрепив до верие с их стороны к фирме, как источнику информации.

Доверие, как феномен общественной жизни, возникает между стейк холдерами и представителями фирм в результате положительного опыта взаимодействия. Он может заключаться в совместном участии в общест венно-значимых мероприятиях, посещении стейкхолдерами предприятий во время экскурсий, или просто в общении клиента с диспетчером по те лефону «горячей линии» фирмы.

Справедливость в отношениях со стейкхолдерами – трудноизмери мая категория. Тем не менее, в литературе обсуждаются возможности справедливого распределения созданной в бизнесе ценности между внут ренними и внешними стейкхолдерами – они ставятся в один ряд, выступая с одной стороны, как поставщики ресурсов, а с другой стороны – как пре тенденты на получение привилегий со стороны компании. Преимущества такого подхода, включающие повышение инновационного потенциала и приспособление к неожиданным изменениям, выражены на схеме Д. Хар рисона, Д. Боссэ и Р. Филипса (см. рис. 1).

Ведущие Способ стейкхолдеры ность Отношения фирмы Потенциальные основаны на: обращать Собственники преимущества преиму щества в - Доверии Потребители ценность - Истории - Увеличение справедливого Внутренние спроса и эффек распределения Знание о стейкхолдеры тивности ценности функциях (работники, - Рост инноваци - Истории полезности менеджеры) Ценность онной активно влияния стейк- сти стейкхолдеров холдеров - Большая готов Поставщики на управленч.

ность к неожи решения данным измене Другие ниям (в зависимости от ситуации) Справедливое распределение ценности стейкхолдерам Рисунок 1 – Управление ради стейкхолдеров и создание ценности (с незначительными сокращениями переведено из: [28: 62] Авторы противопоставляют «управление ради стейкхолдеров» так называемому подходу «вытянутых рук», при котором главным критерием учёта интересов стейкхолдеров является сила экономической власти сто рон. В отличие от подхода, представленного на схеме, «стейкхолдерам предоставляется слово только в случае, когда это очевидно выгодно фир ме, и ценность распределяется по результатам переговоров, на которых стейкхолдеры должны бороться (возможен перевод даже «драться» – О.Б.) за свои интересы»[28: 61]. Невыгодность такого подхода показана, напри мер, М.Портером и М.Крамером [32: 65], у которых мы также находим развитие концепции разделённой (со стейкхолдерами) ценности. «Цель корпорации должна быть переопределена как создание разделённой цен ности (shared value), а не просто получение прибыли, как таковой» [32, 64]. М.Портер и М.Крамер поясняют – разделённая ценность, производи мая бизнесом в сотрудничестве с обществом, увязывает экономическое развитие (в т.ч. на уровне фирмы) и социальный прогресс. Разделённая ценность – это «политики и производственные практики, которые способ ствуют конкурентоспособности компаний, и в то же время улучшают эко номические и социальные условия сообществ, в которых работают компа нии» [32: 66]. Ведь ценность создаётся за счёт вложенных затрат, а бизнес привык считать только свои затраты и потом самостоятельно распоря жаться результатами. А если принять во внимание затраты общества (со вокупности стейкхолдеров), вкладываемые в производимый продукт, то полученная разделённая ценность намного превысит обычную прибыль компании.

Решение социальных проблем не создаёт дополнительные обремене ния бизнесу, а предлагает новые возможности, ранее не замеченные пред принимателями. На пути решения этих проблем от бизнеса потребуется инновационная активность, которая в свою очередь приведёт к росту ком паний и к получению различных выгод обществом в целом. У фирм, соз дающих разделённую ценность, не обязательно растут затраты, но в то же время – повышается производительность и расширяются рынки. Разделя ется не то, что уже было произведено бизнесом (перераспределительный подход), а ценность производится компанией совместно с обществом и объём такой ценности гораздо больше, чем при традиционном подходе.

Ведь бизнесу нужна успешная среда для существования, а обществу – ра бочие места и возможности улучшения жизни. Это сфера общих интере сов и возможностей, подводят итог авторы [32].

Примеры подобного взаимодействия со стейкхолдерами уже подвер гаются многостороннему анализу. Так, Дж.Пост, Л.Престон и С. Сакс, проанализировав стейкхолдер-менеждмент многих компаний, выявили три основных подхода [21: 200], позволяющих организации учиться у сво его окружения (один из аспектов концепции обучающейся организации):

1) Адаптивное обучение, которое приспосабливает установившиеся практики, «чтобы избежать известных ошибок и воспользоваться пре имуществами для выявления [рыночных – О.Б.] возможностей. Процессы и поведение модифицируются в рамках неизменной конфигурации корпо ративных стратегии, структуры и культуры» [21: 200];

2) «Обновляющее обучение подразумевает эволюционное и более про-активное поведение, включающее пересмотр предпосылок и когни тивных рамок. Базовые ценности и цели могут быть достигаемы новыми путями, включая значимые изменения стратегии и структур… 3) Трансформирующее обучение подразумевает существенную пере мену внутри организации для роста вероятности успеха в меняющейся внешней среде» [21: 200]. Требуется изменение организационной культу ры.

В литературе рассматриваются различные аспекты вовлечения стейк холдеров в инновационную деятельность. Например, Марк Льюис с кол легами изучил возможности осуществления в компаниях инноваций биз нес-процессов на базе восприятия стейкхолдеров [31]. В его работе под чёркивается необходимость выбора и модификации программного обес печения бизнес-процессов с целью совершенствования последних коман дой стейкхолдеров. Правда, предлагаемый М.Льюисом и коллегами под ход подразумевает вовлечение только внутренних стейкхолдеров – работ ников различных отделов. Недостатком приведённого метода является слишком дробная классификация стейкхолдеров, которая ведёт, по наше му мнению, к затягиванию внедрения инноваций на предприятии.

Переходя в нашем исследовании на местный уровень с осознанием то го, что даже на теоретическом уровне в сфере стейкхолдер-менеджмента ещё много вызывающих споры аспектов, постараемся учесть развиваю щийся характер этой методики управления при выработке конкретных ре комендаций для ИАП Санкт-Петербурга.

4. Инновационно-активные предприятия и их стейкхолдеры в Петербурге Прежде всего, в Петербурге ИАП оказывается определённая под держка со стороны государственных и общественных структур. Вообще наш город – один из самых привлекательных инновационных регионов России (в частности, индекс результативности инновационной деятельно сти – 0,47 – второе место в России) [12]. Местные фирмы пользуются как федеральной поддержкой [1], так и созданной для них инфраструктурой в городе. Что касается московских инициатив, с 2006 года действует На циональная ассоциация инноваций и развития информационных техноло гий (НАИРИТ) в рамках президентской программы поддержки инноваций в России. В Петербурге региональная система поддержки инноваций включает таких стейкхолдеров ИАП, как Комитет по экономическому развитию, промышленной политике и торговле, например. Что касается результатов государственной поддержки ИАП, то заниматься оценкой её результативности нужно с учётом международного опыта. Например, есть интересная методика оценки, разработанная в Администрации по эконо мике и статистике США [38].

Разнообразие стейкхолдеров затрудняет их вовлечение в управление фирмой. Обычно в системе управления российским предприятием рас сматриваются взаимоотношения лишь с несколькими ключевыми стейк холдерами – потребителями, трудовым коллективом, государством. Изу чение этих взаимоотношений разрознено, не объединено в систему, не связано со стратегией предприятия. Но ведь некоторые из этих интересов совпадают, и предприятие экономит ресурсы, удовлетворяя сходные тре бования, исходящие из разных источников. Так забота об улучшении ус ловий труда работников, обеспечение безопасности труда рабочих зачас тую приводит к улучшению экологических параметров производства, в чем заинтересованы не только экологические организации, но и местные жители, а также потребители. Например, технологические инновации, по стоянно реализуемые на финском предприятии Nokian Tyres (производст во шин в Финляндии и России), обеспечивают выполнение следующих за дач: снижение заболеваемости сотрудников, ресурсосбережение (вторич ная переработка шин, экономное использование воды, энергоэффективное производство), низкие параметры шума вокруг заводов в г.г. Нокия и Все воложск. К 2015 году использование шин Nokian Tyres для легковых ав томобилей позволит экономить до 5% топлива без снижения уровня безо пасности движения. Стейкхолдер-менеджмент на заводах Nokian Tyres по зволил контрагентам получать преимущества от роста уровня производст ва в 2011 году [39].

В Санкт-Петербурге, по нашему мнению, не налажены прочные ин формационные связи между самими ИАП, практически не применяется практика «бэнч-маркинга». То, что ИАП выступают друг для друга стейк холдерами, плохо осознаётся. Ведь большинство фирм-участников иннова ционного процесса не являются прямыми конкурентами друг друга, и обмен опытом между ними привёл бы не к нарушению коммерческой тайны, а к расширению кругозора участников рынка, к совершенствованию бизнес процессов в компаниях по примеру других. КЭРППиТ в своих программах поддержки предпринимателей-инноваторов [37] может предусмотреть не только оказание помощи отдельным хозяйствующим субъектам, но и после дующие бесплатные встречи-семинары, которые обязаны были бы провести получившие поддержку фирмы для передачи своего опыта коллегам.

Возможно участие в таких встречах и представителей крупных ин новационно-активных ТНК, выходящих на рынок нашего региона, осо бенно после вступления России в ВТО. Раз они добрались до нашего рын ка, значит, вероятно, применяют в своей деятельности лучшие практики менеджмента, которые были бы полезны и для российских ИАП. Их при сутствие придавало бы таким встречам международный характер, выво дящий «бенчмаркинг» за пределы региона. Выступления местных пред ставителей ТНК, обязательно включаемые в повестку дня, приведут к рос ту интереса наших ИАП к участию в предлагаемых семинарах.

По нашему мнению, оборонительная позиция ИАП в условиях вступления России в ВТО является заведомо проигрышной. Да, конку ренция во многих отраслях усилится, но вовлечение стейкхолдеров при ведёт к стимулированию спроса на инновации на рынке Санкт Петербурга. Например, тесное сотрудничество предприятий с НКО, подтягивание уровня их технического оснащения до стандартов в ком мерческой сфере, приведёт к дополнительному спросу на инновации как со стороны самих НКО, так и от их клиентов (различных, зачастую не входящих в «средний класс» социальных слоёв населения, не принад лежащих к пользователям традиционной рекламы, но доверяющим тем НКО, которые оказывают им помощь в трудных жизненных ситуациях).

Кооперация с ВУЗами, как со стейкхолдерами, предоставляет ИАП дос туп к молодёжной аудитории, представители которой только формиру ют свои привычки потребления и будут ориентироваться на те иннова ционные продукты/услуги, с которыми они познакомились во время учёбы. Стейкхолдеры безусловно способны выдвинуть инновационно перспективные идеи, коммерциализация которых обеспечит новые на правления развития бизнеса ИАП.

Кроме того существующие государственные программы стимули руют экспортно-ориентированную деятельность ИАП [2, статья 16.2]. По этому укрепление позиций ИАП в настоящих условиях подразумевает не замыкание в своей традиционной деятельности с постоянной опаской то го, что зарубежные конкуренты отнимут наши достижения на рынке, а развитие передовых методов управления и новых продуктов для сбыта на рынке Северо-Запада и за рубежом. Надо продвигать то, в чём сильны отечественные ИАП, не смущаясь иностранцами-новичками на нашем рынке, которые плохо понимают русские реалии.

Конкретные рекомендации построения эффективной системы взаи модействия со стейкхолдерами ИАП будут изложены в пятом разделе на стоящей статьи.

Вступление в ВТО, конечно, добавляет неопределённости в деятель ность ИАП. В частности увеличивается число стейкхолдеров в лице кон курентов и потенциальных инвесторов. В таких условиях обнадёживают результаты исследований зарубежных учёных: «интересы и запросы стейкхолдеров являются скорее полем решений (выходов), чем совокуп ностью проблем» [33: 387], «внимание, направленное на социальные нуж ды, часто генерирует идеи, которые воплощаются в инновации» [30: 74] – говорит К. Мосс и указывает на пример создания антибактериального це мента для строительства больниц и ферм.

Проф. Е.Звайковски из Чикаго утверждает, что все принципы стейк холдер-менеджмента, выдвигаемые другими авторами, можно заменить одним – «ответственно раскрывать информацию о деятельности своей фирмы». Он даже заменяет все принципы одним словом – раскрытие (dis closure) [33: 389]. К блестящей аргументации профессора можно лишь до бавить евангельское: «Ибо нет ничего тайного, что не сделалось бы яв ным, ни сокровенного, что не сделалось бы известным и не обнаружилось бы. Итак, наблюдайте, как вы слушаете: ибо, кто имеет, тому дано будет, а кто не имеет, у того отнимется и то, что он думает иметь» (Лк. 8: 17-18), поэтому тратить ресурсы на утаивание информации от стейкхолдеров в нашу эпоху открытых инноваций очень недальновидно. «Имеющими» в настоящем контексте можно назвать ответственных менеджеров, у кото рых не отнимется объект их ответственности, если они будут слушать (например, голоса стейкхолдеров) с открытым сердцем, по-евангельски.

Нефинансовая отчётность – вот один из основных рупоров политики фирмы по отношению к стейкхолдерам. Собственный сайт компании и эффективная работа PR-отдела также выступают прекрасными инстру ментами реализации указанного принципа. Но перед тем, как ответствен но раскрывать сведения о деятельности своей компании, необходимо всё таки представлять себе аудиторию и предусматривать особенности реак ции тех или иных стейкхолдеров на поток информации, исходящий от фирмы. Структуризация системы стейкхолдеров позволяет оценить их информационные потребности и грамотно их удовлетворить в целях укре пления их доверия к предприятию.

К попыткам структуризации такой системы относится классифика ция стейкхолдеров, предложенная в своё время автором [8]. По нашему мнению, она особенно подходит ИАП поскольку, позволяет определить приоритеты взаимодействия в процессе решения сложных задач иннова ционной экономики. Ведущие и уведомляемые стейкхолдеры – источники инновационных возможностей для фирмы.

Глобальным направлением развития инноваций в последнее десяти летие стала концепция открытых инноваций. Одна из черт открытого типа инноваций – вовлечение в инновационный процесс большого числа стейкхолдеров. Конечно, это затрудняет управление инновационным цик лом, но преимущества такого подхода (в частности, доступ к разного рода ресурсам) перевешивают трудности. Необходимо тщательно согласовы вать права многочисленных участников.

Инновации «в открытую» подразумевают включение в систему стейкхолдер-менеджмента ИАП таких игроков, как посредники и кон сультанты, обеспечивающих нахождение необходимых партнёров. Док тор Е.Буфф подчёркивает незаменимость такой вспомогательной, спо собствующей коммерциализации инноваций деятельности: «умение по нять, оценить и использовать свои сильные стороны, а для слабых сто рон находить и привлекать партнеров и является формулой успеха в ус ловиях Open Innovation» [34].

В рамках перехода от закрытых к открытым инновациям помимо всего прочего подразумевается создание сети для реализации конкретных инновационных проектов. Такая сеть, организованная субъектом иннова ционной деятельности, может включать ВУЗы, научно-исследовательские центры, консалтинговые фирмы, государственные фонды (в т.ч. зарубеж ные), лизингодателей, бизнес-партнеров, НКО, потенциальных инвесторов и проч. Всех этих стейкхолдеров объединяет отношение к инновациям, как к ключевой ценности. Эффективное взаимодействие со всеми стейк холдерами способствует долгосрочной устойчивости промышленного предприятия [10]. Вообще построение инновационной сети, например, для коммерциализации любой высокой технологии – довольно затратно и, ви димо, возможно, только в обществе с приличным уровнем доверия. Но именно таким образом инновационный проект осуществляется быстрее и дешевле, чем традиционные закрытые инновации. Об этом свидетельству ет опыт инновационного агентства TEKES в Финляндии [20, 23].

Применительно к петербургскому ИАП, по нашему мнению, можно выделить следующие возможные типы стейкхолдеров:

работники-инноваторы, менеджеры, собственники фирмы, потребители, поставщики, представители инновационной инфраструктуры города, другие инновационные предприятия из своего кластера, гос. фонды (типа РОСНАНО), общественные объединения (типа ОПОРЫ), государство в лице федеральных и региональных властей, НКО, ВУЗы (особенно после их объединения в многопрофильные универ ситеты, как СПбГЭУ и ЛИТМО, например), Комитет по экономическому развитию, промышленной политике и торговле, Венчурные фонды и бизнес-ангелы, другие инвесторы, конкуренты (в т.ч. те, что приходят в рамках ВТО), СМИ, местное сообщество – петербуржцы.

Вслед за выявлением и классификацией стейкхолдеров обычно сле дует конкретизация стейкхолдер-менеджмента по отношению к каждому виду стейкхолдеров. Вряд ли в этой краткой статье уместно останавли ваться на каждой группе. Зато, вооружившись принципом ответственного раскрытия, мы можем себе позволить рассмотреть подробно особенности взаимодействия хотя бы с одной группой. Вот, например, обратимся к ключевой фигуре рыночной экономики – потребителю. Отличительные черты потребителей ИАП включают чувствительность к инновациям (проистекающую, в том числе, из хорошего уровня образования и осве домлённости), готовность рисковать и приоритетное использование инно вационных товаров/услуг по сравнению с традиционными. Хотя известна группировка потребителей инновационных продуктов/услуг на 5 групп [25], в целях настоящей работы признаем то, что вышеуказанные отличи тельные черты характерны хотя бы для первых трёх групп (энтузиасты технологии, ранние сторонники и прагматики), на которые и должно опи раться ИАП в процессе реализации своих инновационных продуктов.

Гарантия качества продукции закладывается как основа стейкхол дер-менеджмента по отношению к потребителям. Необходимый суверени тет потребителя обеспечивается уровнем его информированности. Т.е.

нужен канал связи с потребителями и механизм обработки их запросов, позволяющий формулировать инновационные проекты как ответ на вызо вы рынка. В качестве инструментов информирования потребителей и ме стного сообщества принято использовать выставки (такие как Инноваци онная неделя в Петербурге) и экскурсии на территорию ИАП. Общение с посетителями может преобразовываться в отчёты для маркетингового от дела, выявляющие проблемные области и предложенные потребителями способы решения. Кроме того очень полезно, по нашему мнению, пред ставителям ИАП приходить в школы/университеты с лекциями и общать ся с молодёжью, приглашать студентов на практику.

«Хорошие менеджеры будут чувствовать, ЧТО их стейкхолдеры за служивают знать» [33: 395]. Проф. Е.Szwajkowski даже предлагает рифмо ванное правило на случай сомнений (раскрывать или нет ту или иную ин формацию стейкхолдерам): “When in doubt, let it out!” [33: 395] (когда со мневаетесь, отпускайте!).

Далее предпринята попытка формирования модели вовлечения стейк холдеров в управление ИАП и конкретизация мер взаимодействия с ними.

5. Экономическая модель стейкхолдер-менеджмента ИАП Для предлагаемой модели вовлечения стейкхолдеров в управление с целью повышения инновационной активности важно, чтобы на предпри ятии уже были выявлены ведущие стейкхолдеры и существовало пред ставление об их основных интересах. Предполагается, что определённый (хотя бы начальный) уровень социальной ответственности уже достигнут на этом хозяйствующем субъекте, и основной задачей внедрения модели становится повышение инновационной активности в условиях ужесточе ния конкуренции. Стейкхолдеры для блоксхемы были выбраны как ти пичный список ведущих субъектов для российского промышленного предприятия. Это обобщённая модель, которая на каждом конкретном ИАП должна быть, естественно, адаптирована к условиям отрасли, рынка, стадии жизненного цикла и проч. факторам.

Малому инновационному предприятию будет легче выявить своих стейкхолдеров, наладить диалог с ними и обеспечить обратную связь, спо собствующую росту спроса на инновации. Для эффективного внедрения мо дели необходима определённая гибкость организационной культуры фирмы.

Опираясь на практику зарубежных компаний, в рамках обновляюще го обучения фирмы был разработан следующий алгоритм стейкхолдер менеджмента для ИАП Санкт-Петерубрга:

1. Выявить своих стейкхолдеров и классифицировать их (например, разделить на ведущих, уведомляемых и внешних) [8].

2. Проанализировать их интересы и сферы пересечения с деятельно стью ИАП.

3. Сопоставить со своими целями. Допустить некоторых ведущих стейкхолдеров к целеположению.

4. Скорректировать стратегию, исходя из того – что мы делаем для об щества в лице стейкхолдеров по сути нашего бизнеса (а не столько благотворительными программами). Что здесь может измениться в связи со вступлением России в ВТО?

5. Включить КСО в стратегию фирмы. Об этом написаны монографии, заслуживающие отдельного изучения (хороший обзор даёт проф. Бла гов в своей книге [4]). Здесь упомянем только следующие моменты:

- КСО должна проявляться во всех бизнес-процессах;

- постоянный контролируемый рост числа и значимости стейкхолдеров;

- разработка новых продуктов/услуг в ответ на требования стейкхолдеров;

- добровольность и инициативность стратегической КСО;

- уникальность реализации КСО на каждом предприятии;

- продуктовые, технологические и организационные инновации как вклад в решение социальных проблем;

- перспективный анализ общественных трансформаций (в т.ч. выбран ные обществом и государством пути решения актуальных проблем), порождающих рыночные возможности для фирмы.

6. Сформировать инновационную структуру с центрами ответственно сти перед стейкхолдерами. Возможно отдельное подразделение КСО, нацеленное не на благотворительность, а на инновации. Одним из результатов его работы должен стать обработанный поток идей от стейкхолдеров, которые могут быть положены в основу инноваций.

Связанная задача – ускорение коммерциализации инноваций.

7. Подобрать команды в каждое подразделение структуры, воспользо вавшись, скажем, методикой И. Адизеса [3].

8. Организовать диалог между подразделениями с целью обеспечения инновационной активности. Методика представлена, например, в работе С.Аюсо с коллегами [24].

9. Разработать систему поощрения инноваций (но не только на стадии рацпредложений, а и за обеспечение стабильной работы команды, результатом которой является внедрённая инновация).

10. Обратная связь со стейкхолдерами, стимулирование спроса на ин новации.

11. КСО отчётность и её распространение среди стейкхолдеров. Уже на русском языке имеется значительный корпус литературы на эту тему.

12. Периодические замеры эффективности по отношению к ведущим стейкхолдерам и корректировка целей с учётом отклика на отчёт ность (в т.ч. нефинансовую).

Роль организационной культуры в стимулировании инновационной деятельности выявлена давно. Влияние на неё стейкхолдеров менее оче видно. В настоящей статье осуществлена попытка увязать эти два аспекта управления ИАП.

Стейкхолдеры ИАП активно вовлекаются в управление через участие в целеположении и воздействие на инновационную политику предприятия.

Эти процессы сопровождаются постоянным диалогом со стейкхолдерами, методики ведения которого известны за рубежом [40]. Такой диалог имеет своим результатом выявление новых рыночных возможностей, что приво дит к повышению спроса на инновации, которого так не хватает ещё во многих отраслях российской экономики. Изменение организационной культуры в свою очередь способно через диалог повлиять на многих стейкхолдеров, что в частности проявляется в повышении создаваемой фирмой и обществом разделённой ценности.

Конкуренция с зарубежными компаниями, приходящими на россий ский рынок, теперь будет вестись не по объёму получаемой конкурентами прибыли, а по созданной совместно с обществом разделённой ценности.

Вопрос может быть теперь поставлен следующим образом: на чьей сторо не окажется российское общество, когда разные компании (отечественные и зарубежные) предложат нам свои инновационные продукты? Этот вы бор во многом зависит от того, какие отношения с российскими стейкхол дерами смогут построить ИАП уже сейчас.

В заключение отметим, что в сфере КСО и стейкхолдер-менеджмента для всех предприятий, в т.ч. ИАП, остаётся проблемой стремление казать ся ответственными перед обществом, вместо того, чтобы действительно быть социально-ответственными. По нашему мнению, на данном этапе формализация отношений со стейкхолдерами, отчётность перед ними и налаживание диалога «не для галочки», а для взаимной пользы, поможет нам продвинуться на пути успешной реализации инновационной страте гии региона и отдельных предприятий.

Библиографический список 1. Налоговый кодекс РФ. Часть 2. Статья 262.

2. ФЗ №127-ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике» в ред. от 21.07.2011.

3. Адизес И. Идеальный менеджер: почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

4. Благов Ю.Е. Корпоративная социальная ответственность: эволю ция концепции. – СПб: Изд-во ВШМ, 2011.

5. Друкер П. О профессиональном менеджменте / Пер. с англ. – М.:

Издательский дом «Вильямс», 2006.

6. Платонов В.В. Стратегии ресурсного обеспечения инновационной деятельности. – СПб.: СПбГУЭФ, 1999.

7. Благов Ю.Е. и Савченко А.А. Доклад на общероссийском семина ре «Лидеры корпоративной благотворительности–2011» в Общественной Палате в Москве 17.05.2011.

8. Боброва О.С. Подходы к определению заинтересованных субъек тов предприятия. // Известия Российского государственного педагогиче ского университета им. А.И. Герцена. №17 (43). В 2-х частях. Аспирант ские тетради. Ч.1. Общественные и гуманитарные науки: Научный жур нал. – СПб., 2007. – С. 44-47.

9. Боброва О.С. Формирование системы социально-ответственного управления предприятием: Дис. … канд. экон. наук. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

10. Боброва О.С., Спичёнок Д.К. Роль технологических и управлен ческих инноваций в обеспечении устойчивого развития промышленных предприятий. // Сборник материалов Всероссийского научно практического симпозиума молодых ученых и специалистов. – СПб: Изд во СПбГУЭФ, 2010. – С. 48-51.

11. Гаврилов Д. Источники нового // КОММЕРСАНТ Business Guide.

№ 116. – 12.06.2012, с.18- 12. Киселёв В.Н. Сравнительный анализ инновационной активности субъектов Российской Федерации: Доклад на III Форуме регионов России «Институты модернизации» в Москве 13.03.2012.

13. Мейер К. Корпоративное управление в условиях рыночной эконо мики и экономики переходного периода. // Сб.: Корпоративное управление.


Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. Пер. с англ. В.Миловидова. – М.: Джон Уайли энд Санз, 1996. – С. 43-45.

14. Рогова Е.М. Слияния и поглощения как механизм технологиче ского трансфера // Экономика и управление: Сб. науч. тр. Часть IV / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.Е. Карлика. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. – С. 21- 15. Adopting to changing context: the role of management education (The United Nation Principles for Responsible Management Education). – Ashridge, 2010.

16. Carrol, A.B. Business and Society: Ethics and Stakeholder Manage ment. South-Western Publishing, Cincinnati, 1993.

17. Crane, A. & Matten, D. Business ethics: A European Perspective.

Managing Corporate Citizenship and Sustainability in the Age of Globalization. – Oxford: Oxford University Press, 2004.

18. Freeman, R.E. Stratigic Management: A Stakeholder Approach. – Ballinger, Boston, 1984.

19. Friedman A., Miles S. Stakeholders: Theory & Practice. Oxford. – New York: Oxford University Press, 2006.

20. Luoma P, Raivio T. and others. Better results, more value // Tekes Review 288/2011. – Helsinki, 2011.

21. Post, J.E., Preston, L.E. & Sachs, S. Redefining the Corporation:

Stakeholder Management and Organizational Wealth. – Stanford, CA: Stanford University Press, 2002.

22. Q2FY2011 Consolidated Results (Three months ended September 30, 2011) Sony Corporation.

23. The Stakeholder Engagement Manual – Vol. 1. “The Guide to Practi tioners Perspectives on Stakeholder Engagement”. Stakeholder Research Asso ciates, UNEP: 2005.

24. Ayuso S., Rodryguez M., Ricart J. Using stakeholder dialogue as a source for new ideas: a dynamic capability underlying sustainable innovation. // Corporate Governance // The International Journal of Effective Board Perfor mance. – 2006. – Vol. 6. – Issue 4. – Р. 475-490.

25. Asikainen S. Marketing of innovation: Лекция в Лаппеенрантском Технологическом Университете 1.11.2010.

26. Dew N., Sarasvathy S. Innovations, Stakeholders and Entrepreneur ship. // Journal of Business Ethics. – October 2007. – Issue 74. – Р. 267-283.

27. Elder J., Georghiou L., Blind K., Uyarra E. Evaluating the demand side: New challenges for evaluation. // Research Evaluation. – Issue 21. – 2012. – Р. 33-47.

28. Harrison J., Bosse D., Phillips R. Managing for Stakeholders, Stake holders Utility Functions, and Competitive Advantage. // Strategic Management Journal. – January 2010. – Volume 31. – Issue 1. – Р. 58-74.

29. Jia, L.;

Lee, P. M.;

Moon, H.;

Li, L. Academy of Management Annual Meeting Proceedings. – 2009. – Р. 1-6.

30. Kanter R. M. How Great Companies Think Differently // Harward Business Review. – November 2011. – Vol. 89. – Issue 11. – Р. 66-78.

31. Lewis M., Young B., Mathiassen L., Rai A., Welke R. Business pro cess innovation based on stakeholder percaptions. // Information Knowledge Systems Management. – 2007. – Issue 6. – Р. 7-27.

32. Porter M., Kramer М. Creating Shared Value // Harward Business Review. January-February. – 2011. – Р. 62-77.

33. Szwajkowski E. Simplifying the Principles of Stakeholder Manage ment: The Three most Important Principles // Business & Society. – 2000, De cember. – Issue 39. – Р. 379-396.

34. Бафф Е. Open Innovation, определение и опыт.

http://unova.ru/2012/02/21/10817.html 35. Высшая Школа Менеджмента СПбГУ http://www.gsom.spbu.ru/programs 36. Глоссарий сайта Консалтинговой фирмы ПАКК http://www.pacc.ru/misc/glossary/stakeholders.html 37. Сайт Комитета по экономическому развитию, промышленной политике и торговле http://www.cedipt.spb.ru/innovations/ 38. Innovation measurement, Tracking the State of Innovation in the American Economy. Published on Economics and Statistics Administration http://www.esa.doc.gov 39. Nokian Tyres. Will to Win: Annual Report 2011.

http://www.nokiantyres.com/annual-reports 40. FRP Guide to Stakeholder Engagement. November 2007.

www.ceres.org Е.Э. Соколова, аспирант, СПбГЭУ Обеспечение организационных инноваций на предприятии на основе теории решения изобретательских задач и теории ограничений Современному предприятию, рассчитывающему на успех в конку рентной бизнес-среде, необходимо обращать внимание на постоянно про исходящие изменения методов организации и ведения деятельности и по необходимости следовать новым тенденциям. Традиционные методы не позволяют достичь желаемого эффекта, поскольку они разрабатывались для управления предприятиями, где основную роль играли материальные ресурсы, номенклатура продукции обновлялась редко, а технологические процессы были жесткими и часто оставались неизменными в течение де сятилетий. На новом этапе технологического развития быстро происходят изменения, как внутри, так и вокруг предприятия, производственные про цессы становятся преимущественно гибкими, резко возросла доля сервис ных компаний [1], современный бизнес становится более интеллектуало емким, а ключевое значение приобретают нематериальные ресурсы.

Поэтому инновационная деятельность необходима для успеха каж дого активно развивающегося современного предприятия, выделяющего особую роль интеллектуальным ресурсам и потенциалу. Связана она не только с научно-исследовательской деятельностью, но и с появлением ор ганизационных нововведений, означающих появление инновационных методов управления взамен традиционным.

В данной статье мы рассмотрим возможности обеспечения органи зационных инноваций на основе новых и нестандартных методов, для чего будут выделены особенности интеллектуальной и инновационной дея тельности и предложена модель взаимосвязи их факторов. Затем мы про следим за тем, как теории решения изобретательских задач и ограничений стимулируют инновационную активность предприятий и создают условия для возникновения организационных инноваций.

Согласно данным Федеральной службы государственной статистики, инновационная деятельность в России за последние годы упрочила свою по зицию в деятельности предприятий [20]. Инновационная активность россий ских организаций, выражающаяся в частности в размере доли производст венных предприятий, осуществляющих инновации (технологические), в це лом по стране с 2005 года устойчиво поддерживает уровень 9,4% [3].

Что касается организационных инноваций, то они и по сей день не получили должного распространения. Так, «организационными иннова циями в 2009 году занимались лишь 896 организаций промышленного производства, или 3,7% от их общего числа» [3, с.11].

По последним статистическим данным удельный вес предприятий, осуществляющих организационные инновации в России – 3,4 – 5,1 % в за висимости от отрасли. Сравним с европейскими странами: наименьший результат данный показатель имеет в Болгарии – 18,9 %, наивысший – в Германии (75,9%), при этом большая часть стран имеет свыше 45% орга низаций, осуществляющих нетехнологические инновации. Затраты же российских предприятий на организационные инновации с 2009 года (5 360,4 млн рублей) снизились к 2011 году до 4 702,3 млн рублей [40].

Основные направления организационных изменений российских предприятий: внедрение систем контроля качества и сертификации про дукции, реализация мер по развитию персонала (включая организацию корпоративного обучения и повышения квалификации работников);

вне дрение современных методов управления на основе информационных компьютерных технологий;

совершенствование организационных струк тур [3, с. 12].

На основе указанных выше статистических данных мы составили диаграмму (рис. 1), отражающую удельный вес организаций (ось Y), при меняющих различные типы организационных инноваций, в зависимости от вида деятельности.

Из диаграммы следует, что одним из наиболее популярных видов организационных инноваций, вне зависимости от вида деятельности, яв ляется внедрение современных систем управления (чаще всего информа ционных) – около 60% предприятий. На проблемах организации процесса управления мы и сосредоточим внимание в данной статье.

Понять содержание и роль организационных инноваций можно только в контексте интеллектуальной и инновационной деятельности в целом. С философской точки зрения инновационная деятельность является поро ждением деятельности интеллектуальной, умственной. В. К. Финн, рос сийский ученый, известный своими работами в области искусственного интеллекта и логики, определяет понятие «ум», как «способность вы двигать цели и достигать их посредством рассуждения» [5, c.108]. При этом требуется наличие таких способностей, как упорядочение инфор мации по степени существенности, сопоставление описания ситуации с характерной для нее неопределенностью, рефлексии, выбор адекватных стратегий, выведение логических следствий и т.д. Кроме того, «ум – это способность к ориентировке в окружающем мире посредством продук тивного мышления, решающего задачи для этой ориентировки, причем решение задач приводит к адекватному реагированию на ситуации внешнего мира благодаря объяснению и прогнозированию событий» [5, c. 109].

Таким образом, ключевое понятие «продуктивное мышление» и яв ляется созидательным элементом интеллектуальной деятельности.

Интеллект по В. К. Финну – более емкое понятие, чем «ум», связан ное с духовностью, культурным фоном и социальным опытом человека.

М. Меерович, последователь теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Г. С. Альтшуллера, называет продукт работы интеллекта и интел лектуальную деятельность «интеллектуальным творчеством» [6], говоря при этом не просто о способности субъекта к рассуждению, основанному на знании, а об интеллектуальном компоненте «креативности» в любой сфере его деятельности.

Таким образом, между данными понятиями существует определен ная связь. Мы попытались изобразить влияние факторов духовности, ин теллекта, сознания и мышления на интеллектуальную деятельность в це лом, которая ведет к созданию инноваций (рис. 2). За основу мы взяли схему В. К. Финна (верхняя часть рис. 2 – схема в овале). Далее мы пока зали, как через продуктивное мышление возникает интеллектуальная дея тельность, способная создавать новшества посредством фактора «креа тивности». Инновационная деятельность начинается в момент начала вне дрения новшества благодаря научным и ненаучным мероприятиям и его перехода в инновацию.


10, 20, 30, 40, 50, 60, 70, 80, 0, услуг Реализация новой или значительно измененной 39, корпоративной 32, стратегии 59, Внедрение новых методов управления (IT) 59, Внедрение новых или значительно измененных организационных структур 54,9 54, Нововведения в использовании 19, сменного режима рабочего времени 15, Внедрение систем контроля качества и 65, сертификации продукции 55, Внедрение современных систем 31, логистики и поставок ТМЦ 17, Создание специализированных подразделений 14, НИОКР и практической реализации их 12, Внедрение 22, корпоративных систем управления знаниями 30, 67, Реализация мер по развитию персонала 70, Реализация новых форм стратегических альянсов, 24, партнерств и прочих кооперационных 17, связей в общем числе инновационно-активных предприятий по отраслям (%) Аутсорсинг 31, Добывающие, обрабатывающие производства, производство и распределение энергии, газа и воды 27, 3, Прочее 4, Связь, деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и IT, предоставление прочих видов Рисунок 1 – Удельный вес предприятий, осуществляющих различные типы организационных инноваций, Духовность Сознание Мышление Интеллект Интеллектуальная деятельность НОВШЕСТВО Мероприятия по внедрению новшества ИННОВАЦИЯ ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Рисунок 2 – Модель взаимосвязи факторов интеллектуальной деятельности с факторами инновационной Существует огромное множество взглядов на понятие «инновацион ная деятельность». Некоторые связывают ее с наукой, некоторые – лишь с результатами НИОКР, одни ограничены рамками инновационных проек тов, другие видят в ней практико-технологическую сторону. И те и другие по-своему правы, но, на наш взгляд, ошибочно ограничивают данное по нятие. Наиболее полным нам представляется определение, предложенное в Руководстве Осло, согласно которому инновационная деятельность «включает все научные, технологические, организационные, финансовые и коммерческие шаги, которые фактически или по замыслу ведут к осу ществлению инноваций. Некоторые из этих видов деятельности могут быть инновационными по своей сути, тогда как другие не содержат но визны, но необходимы для осуществления инновации» [7, c.23]. Именно данного подхода к инновационной деятельности, как к комплексу науч ных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, ведущих к осуществлению инноваций, мы будем придержи ваться.

Предприятие, начинающее заниматься инновационной деятельно стью, автоматически становится интеллектуалоемким. Мы называем ин теллектуалоемким предприятие, для эффективной деятельности которого важнейшее значение имеет интеллектуальный потенциал. Поэтому без особого к нему внимания на предприятии невозможно развитие и появле ние инноваций.

Интеллектуальный потенциал создает некую невидимую сеть, про низывающую предприятие, и являющуюся движущей силой для развития.

Он способствует поиску новых путей развития при фикси-рованных в долгосрочной перспективе материальных ресурсах, чему способствует конкуренция. Результатом данного процесса становятся, в том числе, раз личные современные методы совершенствования бизнес-процессов, яв ляющиеся зачастую организационными инновациями.

Тем не менее, обеспечение инновационной деятельности на пред приятии требует соблюдения определенных условий и требований к мето дам управления, при которых она будет эффективна:

1. Отсутствие жестких рамок, шаблонов и систем контроля дея тельности (осуществления метода), наличие творческого прост-ранства для работников интеллектуального труда;

гибкость методов, необходи мая для управления динамическими ресурсами при вероят-ностном ха рактере инновационной деятельности;

2. Связь со стратегией предприятия, при которой целевыми ори ентирами и критериями качества их достижения должны являться нефи нансовые показатели;

3. Отсутствие ложных допущений, когда исходными данными для применения метода становятся реальные положения, рыночная ин фраст-руктура, результаты анализа внутренней деятельности предпри ятия и т.п.

При этом данным требованиям отвечают лишь такие методические подходы, которые непосредственно могут стать основой организацион ных инноваций, а их применение обеспечивает инновационную дея тельность. Таким образом, мы видим замкнутый круг (рис. 3), в котором организационные инновации становятся с одной стороны результатом обеспечения инновационной деятельности, а с другой формой ее воз никновения.

Обеспечение ИД через Инновационная дея создание особых условий тельность и требований к системам управления Рисунок 3 – Взаимообусловленность процессов обеспечения и воз никновения инновационной деятельности.

Следовательно, обеспечение инновационной деятельности, как и ор ганизационных инноваций, нуждается в создании и поддержании опреде ленного базиса, условий работы, необходимых работникам умственного труда, особенно на инновационно-активных предприятиях. О создании особых условий писал П. Друкер: для работника умственного труда край не сложно проконтролировать выполнение задания. Поэтому, только сам работник может конкретизировать такое задание [8, 11]. «Ответственность за производительность целиком возлагается на самого работника. Работ ники умственного труда должны сами собой управлять (они, так сказать, сами себе менеджеры). Им необходима независимость. Производитель ность работника умственного труда не измеряется количеством или объе мом – во всяком случае, это далеко не самый главный показатель, зато ка честву придается огромное значение» [8, c.88]. Данный вопрос мы уже рассматривали в другой статье [11], однако можно в очередной раз под черкнуть, что лишь в таких условиях способно развиваться то созидатель ное продуктивное мышление, о котором говорилось в начале работы.

Творческое начало инновационной деятельности по своей сути схо же с процессом изобретательской деятельности. Бизнес-процесс мож но сравнить со сложным механизмом, состоящим из последовательного взаимодействия множества деталей и элементов, выполняющих различ ные необходимые для выполнения работы функции. Его совершенствова ние через организационные инновации будет сравнимо с поиском реше ния через изобретательскую деятельность. Однако с точки зрения иннова ционной цикла, начинающегося с поисковых и прикладных исследований и заканчивающегося распространением инноваций, данный процесс оста ется за его рамками, если касается фундаментальных исследований и от крытий, и входит в цикл, если связан с новаторством и улучшением уже существующего.

Интеллектуальная деятельность, нацеленная на нахождение нового решения поставленных задач и превращение их в инновации, – работа творческая. Тонкий процесс творческого мышления изучал Г. Альтшул лер. Работу над своей теорией решения изобретательских задач (ТРИЗ) он начал в конце 40-х годов ХХ века, а наибольшую популярность она за воевала в 70-е – 80-е годы, после чего теория стала известной не только в нашей стране, но и во всем мире. В настоящее время ТРИЗ применяется при подготовке инженерно-технического персонала в таких известных компаниях как Ford, Motorola, Procter&Gamble, Siemens, LG и во многих других [9, c.8].

Мы считаем, что ТРИЗ может быть полезна для инновационно активных предприятий и обеспечения инновационной деятельности с точ ки зрения управления вне связи с техпроцессами. Это относится к важ нейшим составляющим организационных инноваций: улучшению при вычных бизнес-процессов через организационные инновации, уходу от рутинных и затратных процедур, генерации идей для решения данных проблем и, наконец, продуктивному мышлению работников умственного труда. Обоснуем этот тезис подробнее, рассмотрев основные положения теории.

Теория решения изобретательских задач основывается на утверж дении, что «каждое изобретение – это противоречие» [9, с.10]. Отказ от традиционных мнений и идей, которые вызывают инертное отношение к решению проблемы и безвыходно сталкиваются с противоречиями, из ко торых и возникают проблемы, требующие решения, расширяет возможно сти творчества и приводит к нахождению нетривиального выхода из си туации. Когда целью является нахождение компромисса между имеющи мися знаниями и параметрами задачи, работа становится ограниченной рамками данных условий. Решение же проблемы может быть найдено че рез усиление противоречия. ТРИЗ преодолевает недостатки, свойственные традиционным путям нахождения решений, к которым относятся:

- метод «проб и ошибок»: приверженность привычным идеям и ре шениям, рассмотрение огромного множества «пустых» вариантов, среди которых лишь один – верный, замена вещественных экспериментов мыс ленными, перестроение привычного образа объектов в сознании для ново го понимания проблемы (гештальт-психология);

- методы активизации перебора вариантов: 1) морфологический ме тод (графическое представление вариантов в виде таблицы, графы которой отражают виды объектов и варианты характеристик, а их пересечения – комбинации решений): 2) метод мозгового штурма, в том числе синекти ческий (допущение критики через видоизменение высказанных идей);

3) фантограммы, похожие на морфологический метод, только представление решений происходит с помощью осей координат, где горизонтальная ось показывает возможные изменения, а вертикальная – показатели и характе ристики, которые можно изменить);

4) метод фокальных объектов и так далее.

Недостатки метода «проб и ошибок» – это нанесение ущерба твор ческому процессу, инертность, препятствие новым и невероятным идеям, ожидание счастливого случая, озарения, при которых потери выражаются во времени и лишним затратам средств и сил. Методы активации перебора вариантов помогают более свободному ходу мысли, однако уводят от за частую единственного правильного решения для устранения противоре чий в изобретательском процессе любого уровня – увеличения степени идеальности технических систем. Г. Альтшуллер так объясняет поня тие «идеальный объект»: «технический объект идеален, если его нет, а функция выполняется» [9, с.21].

Методы мозгового штурма и прочие применяются для генерации идей в практике многих предприятий. Создаются рабочие группы из спе циалистов различных областей для реализации проектов и принятия ре шений. Традиционные методы зачастую остаются эффективными инстру ментами в управлении предприятиями. Однако, что касается именно ин новационно-активных предприятий, то идея об увеличении степени иде альности систем в понимании Г. Альтшуллера, является фактором обеспе чения на таких предприятиях инновационной деятельности. Примером может служить совершенствование процесса планирования на предпри ятии с помощью отказа от бюджетов (метод управления «за пределами бюджетирования» (Beyond budgeting), при котором объекта (бюдже та/плана) нет, а функция (планирование) выполняется, только с большей эффективностью, включая стратегическое управление, контроль и т.д.

В ТРИЗ принципиальное значение приобретает формулировка про блемы (изобретательская ситуация). Зачастую в ней уже закладывается неверное направление решения, и вытесняются необходимые исходные сведения, навязывается поиск в направлении, уводящем от цели [9, c.53].

Необходимо определять уровни поставленных задач. Существуют макси задачи, предполагающие полную замену системы, и мини-задачи, тре бующие лишь создания дополнительных недостающих элементов, или на оборот – упразднения лишних.

Цель ТРИЗ: «опираясь на изучение объективных закономерностей развития технических систем, дать правила организации мышления по многоэкранной схеме» [9, с.75]. Данная схема означает видение не одного объекта, а системы, включающей сам проблемный объект и окружающие его прочие элементы, которые могут быть применены для решения про блемы. Проблема обязательно должна быть рассмотрена в контексте, в среде. Отвлекающие «лишние» объекты не должны уводить от цели и на хождения ключевых параметров среды, необходимых для решения про блемы.

Для решения сложных задач без слепого перебора вариантов теория дает объективные универсальные законы, полученные путем анализа ог ромного количества патентов и авторских свидетельств. Основные из них:

- закон статики (жизнеспособности) – «наличие хотя бы минималь ной работоспособности основных частей системы;

сквозной проход энер гии через систему к ее рабочему органу;

согласование собственных частот колебаний (или периодичности действий) всех частей системы» [9, с.83];

- закон кинематики – характеризует направление развития незави симо от технических и физических механизмов развития: в направлении увеличения степени идеальности;

увеличения степени динамичности (ди намизации) – все технические системы постепенно переходят от более же стких к гибким;

неравномерное развитие через преодоление противоре чий;

у развития есть предел, при котором система включается в надсисте му и продолжает свое развитие на новом уровне [9, с.84];

- закон динамики – развитие систем в сторону увеличения управляе мости, увеличения степени дробления (дисперсности) рабочих элементов.

Данные законы присущи любым системам, не только техническим.

Если взглянуть на систему управления предприятием, то с ростом компании, ее расширением и диверсификацией усложняется и структура управления.

Небольшие отделы превращаются в подразделения, получая в подчинение другие отделы, и, таким образом, становясь надсистемами. Для улучшения управляемости инновационно-активных компаний новые системы требуют большей гибкости, жесткие структуры управления способствуют статично сти и бюрократизации процессов, что невозможно при осуществлении орга низационных инноваций. Кроме того, организационные изменения также наталкиваются на противоречия, разрешая которые системы продолжают свое развитие. Однако при распространении всех законов кинематики и ди намики Альтшуллера на хозяйствующие системы, на данные системы дей ствуют и законы статики. Невозможно обеспечивать устойчивый рост, не сохраняя стержня компании, то есть основных частей системы.

Альтшуллер ввел понятие «идеального конечного результата (ИКР)» [9, с.87] – формулировка идеального ответа на изобретательскую проблему, для достижения которого нужно максимальное применение вещественных и энергетических ресурсов (вещества и поля), названных вещественно-полевыми (ВПР).

Противоречия, которые необходимо преодолеть на пути к ИКР, де лятся на следующие виды:

- административные: нужно что-то сделать, а как – неизвестно;

- технические: конфликт между частями или свойствами системы;

- физические: более сложного порядка, связанные с физическими за конами, выходящими за рамки системы.

Таким образом, выводя законы творческого мышления, автор ТРИЗ стремился не к тому, чтобы загнать его в рамки шаблона. Знание законов развития систем позволяет изначально не прибегать к ошибочным вариан там решений задач, а выбирать более необычные, близкие к «идеальным».

Помогает этому правило усиления противоречия, его обострение и созна тельное доведение до предела. При этом надо уметь выявлять оператив ную зону, являющуюся границей увеличения идеальности, за пределами которой изменения могут быть не нужны.

Рассмотрев основные элементы ТРИЗ, попробуем спроецировать ал горитм решения изобретательских задач (АРИЗ) в его последней модифи кации, названной Г. С. Альтшуллером «АРИЗ-85-В», на процесс обеспе чения инновационной деятельности (организационных инноваций) на предприятии.

В теории, АРИЗ включает в себя следующие этапы решения задачи [9, с. 167]:

1. Анализ задачи.

2. Анализ модели задачи.

3. Определение идеального конечного результата (ИКР) и физиче ского противоречия (ФП).

4. Мобилизация и применение вещественно-полевых ресурсов (ВПР).

5. Применение информационного фонда.

6. Изменение и/или замена задачи.

7. Анализ способа устранения ФП.

8. Применение полученного ответа.

9. Анализ хода решения.

Рассмотрим процесс решения проблемы на предприятии на примере совершенствования системы управления. И посмотрим, способствует ли ТРИЗ инновационной деятельности и организационным инновациям в ча стности.

Во-первых, проведем анализ задачи. Рассмотрим предприятие, кото рое превратилось из малого производственного в холдинг, включающий дочерних компаний. Работа по основной деятельности улучшилась, а управляемость и эффективность вспомогательных подразделений, отве чающих за контроль, анализ, планирование и учет деятельности, снизи лась. Необходимо улучшить качество системы управления при минималь ных изменениях в системе.

Попробуем определить уровни задачи по рис. 4. Если представить себе сложную систему взаимоотношений в группе компаний, схематично представленную на рис. 4, то найти решение на уровне одной из них, даже управляющей организации, не представляется возможным, как и на уров не одной из функций управления всем холдингом. Значит, мы имеем дело с макси-задачей, то есть должны повлиять на всю систему управления в целом.

Головная компания (основное Мини-задачи производство) 1 2 4 5 Макси-задача Рисунок 4 – Схематичное представление уровней задач на предприятии (в холдинге) Сформулируем противоречия:

1) модификация старой системы управления: дополнение процесса составления бюджетов скользящими прогнозами, усложнение программ ного обеспечения, новые формы управленческой отчетности – изменения проводить легко и довольно дешево, качество работы системы возрастает, но управляемость не повышается, так как по прежнему большая часть времени уходит как раз на подготовку данных отчетов, проведение опера ций и редактирование скользящих бюджетов относительно реальной дей ствительности;

2) создание новой системы управления: означает отказ от старой и переход, например, к управлению без бюджетов на основе системы управ ления «за пределами бюджетирования», управления по целям или учета по видам деятельности и т.д. Управляемость растет, временные затраты на указанные выше процессы снижаются, но внедрение сложно, нужна адап тация и переориентация бизнес-процессов.

Выбираем противоречие, с которым будем работать. Так как главная цель системы – управляемость, то выбираем второе противоречие.

Усиление противоречия: поскольку решение принято, то усиливать противоречие нет смысла.

Второй шаг – определить модель задачи, которая состоит в том, что бы найти такую систему управления, при которой функции управления осуществляются с достаточной эффективностью при минимальных затра тах на сам процесс его осуществления.

Определение оперативных зоны и времени в данном случае не нуж но, так как затронута вся система и бизнес-процесс протекает постоянно.

То же самое с ВПР: «вещественные» ресурсы – персонал и специалисты по внедрению системы, а «поле» – знания сотрудников в совокупности с информационным пространством.

Идеальный конечный результат – новый бизнес-процесс, абсолютно не усложняя систему и не вызывая излишних затрат времени и средств, а также отрицательных реакций сотрудников, устраняет разлаженность в управлении 8-ю предприятиями и трудности упраздненного бюджетиро вания, сохраняя способность последнего к осуществлению контролирую щих и консолидирующих функций с дополнением их остальными состав ляющими процесса управления.



Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.