авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:   || 2 |
-- [ Страница 1 ] --

| КОЛОНКА РЕДАКТОРА |

ЧТО ДЕЛАТЬ

И КТО ВИНОВАТ?

Лет пятнадцать назад разве что ленивая газета не публиковала статьи с

таким названием. Времена изменились: модными стали

другие темы, но вот

этой колонке трудно найти более подходящее название. Я не стала бы писать

о той неприятной истории, которая произошла со мной, если бы не статья о

бенчмаркинге в больницах…

А случилось вот что. В середине ноября я приняла участие в одной конфе ренции. По ее окончании я, игнорируя предложенное шампанское, быстро вышла в темноту улицы и устремилась к своему автомобилю. В мыслях было одно: скорее попасть домой, переработать полученную информацию и отпра вить ее на работу. Но когда до машины оставалось метров двадцать, подул резкий ветер, и я получила сильнейший удар по голове. В ту секунду казалось, что меня сбил с ног миниатюрный истребитель. Как выяснилось позднее, порыв ветра свалил на меня незакрепленный металлический дорожный знак.

Очнувшись через несколько секунд, я обнаружила себя лежащей в луже крови, надо мной склонились испуганные люди. На улице было минус 2 °С, и меня нача ло трясти от холода. К счастью, «Скорая помощь» приехала довольно быстро.

С благодарностью вспоминаю, как оперативно в больнице нейрохирург осмотрел меня, как медсестра промыла и зашила две раны на голове. Так как я отказалась от госпитализации, мне разрешили отбыть домой при условии, что на следующий день я вызову врача на дом, и мне каждый день будут делать перевязку.

Я нисколько не сомневалась, что все это осуществимо, ведь у меня меди цинская страховка, и я прикреплена к пяти поликлиникам. Но когда утром я попыталась вызвать врача, то услышала в ответ, что подобный сервис страхо вым полисом не предусмотрен. К счастью, у моего супруга свободный график работы, и он каждое утро в течение недели возил меня в поликлинику. А что делать людям, которые не имеют автомобиля или одиноки? Я представила себя в метро или автобусе шатающуюся от слабости, с головой, перевязанной, как у раненного бойца. Зрелище не для слабонервных!

Когда через неделю мне сняли швы, оказалось, что в зоне одной из ран образовалась гематома. Хирург посоветовал прикладывать к этому месту троксевазин и отпустил с богом. Но невропатолог сразу же отправил меня на УЗИ и повторный рентген. Видно, у него были сомнения относительно правиль ности диагноза, но корпоративная этика не позволила ему прямо осудить действия хирурга. Он осторожно намекнул, что такая гематома может не рассосаться и принести неприятности.

Прошло несколько дней. Гематома осталась на прежнем месте. Хирург предложил мне снова разрезать кожный покров и зашить рану. Это означало, что весь процесс восстановления должен повториться сначала.

Итак, я стала жертвой некомпетентности одного из врачей. И к сожалению, я не одинока… В статье, посвященной бенчмаркингу в канадских госпиталях, говорится, что в среднем 7,5% пациентов страдают от врачебных ошибок.

Думаю, что статистические данные по нашим больницам более трагичны. Хотя уместна ли здесь статистика вообще? Ведь, если из-за ошибочных действий врача погибнет даже один человек, его семье не будет легче от осознания того, что их случай — исключение. Чем же объясняется неправильное лечение?

Зачастую невежеством врача, нежеланием познавать новое, недостаточностью времени, отпущенного на одного больного. Современная российская страхо вая медицина напоминает потогонную систему конвейерного типа. На каждо го больного в платной поликлинике отпущено 15 минут. А в государственной, где обслуживаются российские пенсионеры, и того меньше. Так кто же виноват в современном состоянии здравоохранения и что делать, чтобы исправить ситуацию? Вопрос остается открытым.

Наталия ТОМСОН статья номера Издатель РИА «Стандарты и качество»

Генеральный директор Н.Г. Томсон Учредитель Н.Г. Томсон Главный редактор Н.Г. Томсон Заместитель главного редактора СЕМЬ И.Л. Дрыгина Ответственный секретарь СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ О.А. Кротова Редактор РОССИЙСКОГО Ю.В. Сырбу Корректор АВТОПРОМА В.М. Бурдина Переводчик А.Л. Раскин Менеджер по развитию Н.Ю. Кивва Главный художник В.А. Черников Дизайнер Н.С. Зуева Л И ЧН ОСТЬ Производственный отдел В.А. Барашин 4 Верить в свое волшебство Компьютерная верстка В.А. Черников Интервью с заместителем генерального Отдел маркетинга и рекламы директора по организационному разви А.А. Муравьев тию компании «Русские краски» А. Бушуе E-mail: reklama@mirq.ru вым. Читайте о том, как реализуются са Отдел продаж мые дерзкие мечты и достигается совер И.В. Попова шенство в бизнесе.

Подписка Тел.: +7 (495) 988 8434, 600 8247, К АЧЕСТ ВО 506 8029, 771 Факс: +7 (495) 771 ГУРУ E-mail: podpiska@mirq.ru 10 Архитектор качества Адрес редакции:

Ольга Кротова 115088, Москва, 2-я ул. Машиностроения, д. Джозефа Джурана многие называют отцом Тел.: +7 (495) 988 8434, 771 6652 менеджмента качества. И заслуженно:

Факс: +7 (495) 771 именно благодаря ему во многом состоя Телефон для предложений лась наука о качестве. В декабре 2007 года по совершенствованию журнала:

+7 (495) 517 5379 великому гуру исполнилось 103 года.

Интернет-магазин:

БЕНЧМАРКИНГ www.mirkachestva.ru E-mail: ds@mirq.ru 14 Как стать лучшим Виктор Соуэр www.stq.ru/ds Здравоохранение — особенная отрасль.

Возможно ли здесь применять бенчмар Подписано в печать 12.12.07. Формат 60х90/8.

Бумага мелованная матовая. Печать офсетная.

кинг? Почему бы нет! Причем не обяза Печ. л. 8,0. Уч.-изд. л. 8,8. Тираж 6000 экз.

тельно искать партнеров для сравнения Заказ 3250. Цена договорная.

Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77- только в своей отрасли.

от 20.10.04.

Отпечатано в ОАО «Калужская типография стандартов».

П Р О Б ЛЕ М А 248006, Калуга, ул. Московская, 256.

20 Семь смертных грехов Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов.

Редакция не несет ответственности за содержание российского автопрома рекламных материалов. Любое использование материалов номера возможно только с письменного Карл Ватт разрешения редакции.

В последние годы в автопроме налицо за метные улучшения. Но большинству пред Система менеджмента качества РИА «Стандарты и качество»

сертифицирована по ИСО 9001: © ООО «РИА «Стандарты и качество», СОДЕРЖАНИЕ я н в а р ь. П ЕРС О Н А Л приятий пока не удается вывести свою продукцию на мировой уровень. В чем же М ОТ И В А Ц И Я причина? Размышляют два эксперта.

46 Как работает внутренний PR РА ЗМ Ы Ш Л ЕН ИЯ Тимур Гагин 28 А вы, друзья, Внутренний PR — это технология выстра как ни садитесь… ивания, внедрения и поддержания кор Юрий Тишков поративного мифа и корпоративной куль туры. И те, кто им занимается, в страте Прогрессивная корпоративная культура — гическом смысле руководят всей компа один из важнейших факторов конкуренто нией.

способности. Как ее построить? Как соз дать потребительскую ценность на рос- ОТ Н О Ш Е Н И Я сийском и мировом рынках?

50 Супруги по работе АФОРИЗМЫ Джули Рамирез 35 Корифеи менеджмента и маркетинга о биз Одна из актуальных HR-проблем в Амери несе ке — все увеличивающееся количество М А РКЕТИНГ так называемых служебных браков. Что это? И как такие отношения сказываются РЕЙТИН Г на бизнесе?

36 Топ-40 российских брендов: результаты К А ЛЕН Д А РЬ 2007 года 56 Международные конференции, конгрессы, ИССЛ ЕДО ВА Н ИЯ выставки, семинары 40 Бал правит потребитель? Б И БЛ И ОТ ЕК А Григорий Трусов 58 Книжные новинки издательств Business На западе и в Америке музыку сегодня Plus, ASQ Quality Press, РИА «Стандарты заказывает покупатель. А как обстоят и качество»

дела в России? Как у нас складываются Д А Й Д Ж ЕСТ отношения «производитель — оптовик — розница — потребитель»? Обзор самых интересных публикаций в за падных электронных изданиях Б РЕН Д 44 Японские автобренды | Деловое совершенство|№ 1|2008| | ЛИЧНОСТЬ | АЛЕКСЕЙ БУШУЕВ МЕНЕДЖМЕНТ, УПРАВЛЕНИЕ — ЭТО СПЛАВ СИСТЕМЫ ЗНАНИЙ И ИСКУССТВА ПО ИХ ПРИМЕНЕНИЮ В РЕАЛЬНЫХ СИТУАЦИЯХ.

4 |Деловое совершенство|№ 1|2008| | ЛИЧНОСТЬ | Алексей БУШУЕВ:

Верить в свое волшебство В детстве он мечтал стать водителем автобуса, увлекался, как и многие его сверстники, походами, велосипедом, рыбалкой, читал приключенческие книги, отдавал предпочтение популярной музыке. А сегодня Алексей Бушуев — заместитель генерального директора по организационному развитию одного из крупнейших российских предприятий «Русские краски».

ДС. Что для вас является той дви- ДС. Чем вы руководствовались при жущей силой, которая не позволя- выборе профессии? Как вы думае ет останавливаться на достигнутом те, на что должны обращать внима и подвигает постоянно брать все ние при выборе профессии пред новые и новые высоты? ставители молодого поколения?

Алексей Бушуев. Внутреннее стрем- А.Б. По складу ума я гуманитарий. Еще ление стать лучше, узнать, освоить или в школе увлекся историей и общество хотя бы прикоснуться к тому, что пока ведением. Логическим продолжением находится за горизонтом моих знаний и этого увлечения стала учеба на истори умений, привнести что-то новое в свою ческом факультете Ярославского универ жизнь и жизнь окружающих, близких мне ситета, затем в аспирантуре на кафедре людей. А это стремление, в свою очередь, отечественной истории. Предметом моих питается сложившимся кругом общения: научных исследований была история моей семьей, друзьями, коллегами. Важ- российского предпринимательства. Но ным энергетическим стимулом выступают как раз в те переломные для професси успех, который формирует чувство гор- онального самоопределения годы гря дости и удовлетворенности от достигну- нули рыночные реформы, и правила игры того, и неудача, которая порождает чув- под названием «жизнь» резко измени ство досады и желание мобилизоваться лись. Стало понятно, что надо искать и преодолеть возникшие барьеры. новую сферу приложения сил и жизнен С женой и сыном.

|Деловое совершенство|№ 1|2008| Калининград.

2007 год | ЛИЧНОСТЬ | АЛЕКСЕЙ БУШУЕВ ной энергии. Я обратил внимание на мар кетинг и менеджмент — дисциплины, близкие мне как гуманитарию. О них в те годы только начали говорить, только по являлась первая литература (сразу вспо минаются «Основы маркетинга» Филиппа Котлера). Одним словом, я встал на путь освоения бизнес-дисциплин, по которо му и продолжаю идти.

Что можно пожелать молодому поко лению? Понять себя, свои желания и стремления, потому что выбранные про фессия, работа должны нравиться, при носить энергетику эмоций и давать им пульс к саморазвитию. И тогда придет Интервью Владу Листьеву на Всесоюзном успех и все, что с ним связано. студенческом форуме. 1989 год ДС. Как складывалась ваша карье ра до работы в компании «Русские краски»? Какие ценные уроки вы Н А Ш А С П РА В К А вынесли из прошлого?

А.Б. Пять лет я проработал в органах • Место и год рождения: Ярославль, 1966 год • Семейное положение: женат, сын 15 лет власти нового российского государства, Образование которые фактически заново формирова 1. 1984—1990 — Ярославский государственный университет лись после августовского путча 1991 года. им. П.Г. Демидова, специальность — история, квалификация — Именно тогда, в январе 1992 года, с коман- историк, преподаватель истории 2. 1994—1997 — Академия государственной службы при дой единомышленников и однокашников Президенте РФ (Москва), специальность — юриспруденция, по университетской скамье пришел рабо- квалификация — юрист тать в создаваемую администрацию Ярос- 3. 1995—1999 — Международный институт менеджмента ЛИНК (Москва), специальность — менеджмент, квалификация — лавской области. Это было бурное и инте менеджер ресное время, многое создавалось с нуля 4. 2002—2004 — Открытая школа бизнеса Открытого университета или по-новому. Мы очень деятельно уча- Великобритании, квалификация — МВА ствовали в формировании оргструктуры и Карьера • С 2005 года — заместитель генерального директора по рабочих процессов новой администрации, организационному развитию компании «Русские краски»

разработке устава области и подготовке • 1997— 2005 — генеральный директор аналитического центра первых региональных законов, внедрении LENCOR (управленческое и маркетинговое консультирование, маркетинговые исследования) начавших «стучаться в дверь» IT-техноло • 1994—1997 — руководитель Аналитического центра гий. Я начинал как заместитель начальника при губернаторе Ярославской области, член правительства отдела и постепенно дорос до руководи- Ярославской области (информационно-аналитическое обеспечение органов государственной власти, подготовка теля Аналитического центра при губерна и экспертиза проектов решений) торе и члена правительства области.

• 1992—1993 — начальник аналитического отдела Затем, в 1997 году, мы с командой со- информационно-аналитического управления администрации Ярославской области здали собственный консалтинговый биз • 1990—1993 — аспирант кафедры отечественной истории нес. Наша компания, аналитический центр Ярославского государственного университета Leancor, успешно работает на рынках мар- им. П.Г. Демидова 6 |Деловое совершенство|№ 1|2008| | ЛИЧНОСТЬ | ЕСЛИ ХОЧЕШЬ кетинговых и социологических исследо- А.Б. Формат проведения еженедель РАЗВИВАТЬСЯ, ваний и управленческого консультиро- ных совещаний топ-менеджеров. Ситуа НЕ СТОЯТЬ НА МЕСТЕ, вания. Стартовали практически с нуля и цию, когда за небольшим овальным сто СОЗДАЙ ВОКРУГ СЕБЯ благодаря спаянной командной работе лом в тесноте сидят люди, каждый из СООТВЕТСТВУЮЩУЮ вывели компанию в топ-10 по маркетин- которых по очереди зачитывает трудно СРЕДУ, КРУГ говому консультированию (по версии воспринимаемую на слух череду цифр, ОБЩЕНИЯ, КОТОРЫЙ журнала «Эксперт»). а внимание остальных либо расплывает БУДЕТ ПИТАТЬ Именно в эти годы началось долго- ся, либо фокусируется на обсуждении ИДЕЯМИ, срочное и плодотворное сотрудничество частных вопросов с соседом. Я предло ПОДДЕРЖИВАТЬ с компанией «Русские краски». Поэтому, жил по-новому организовать простран ЗДОРОВЫЕ АМБИЦИИ когда мне предложили у них работать, я ство, которое создает условия для ко И ПРЕДЛАГАТЬ уже хорошо знал эту компанию, с не- мандной работы, продумать четкий ре ПОМОЩЬ В ТЯЖЕЛЫЕ которыми руководителями к тому вре- гламент совещаний, стандартизировать ВРЕМЕНА ТУПИКОВ мени уже сложились дружеские отноше- и визуализировать представляемую на И СОМНЕНИЙ.

ния. них информацию. Эти задумки удалось МОГУ СКАЗАТЬ, Из ценных уроков отмечу, пожалуй, сле- реализовать очень быстро.

ДС. Каких успехов компании уда- ЧТО Я — КОМАНДНЫЙ дующие. Прежде всего, компания — это лось достичь под вашим руковод- ИГРОК, КОТОРЫЙ люди, и от их знаний, способностей, умения ством? Чем вы особенно горди- ОРИЕНТИРОВАН взаимодействовать друг с другом зави тесь?

НА ЛЮДЕЙ сит качество работы и, в конечном итоге, А.Б. Я бы немного изменил вопрос:

И ОТНОШЕНИЯ успех компании. Следующее: команда чем вы помогли компании стать лучше?

единомышленников, соратников — ве В первую очередь, мы выработали и про ликая сила, которая может за счет своей должаем развивать нашу стратегию де энергетики материализовать самые сме лового совершенствования. Она строит лые мечты и дерзкие цели. И из первых ся на понимании, что успех и экономи двух уроков вытекает третий: всегда ис ческое процветание компании берут кренне старайся понять другого челове- Кандидат начало в качественной работе каждого в народные депутаты ка, его точку зрения, его видение ситуа сотрудника — эффективных рабочих мес- СССР. 1989 год ции, его цели и задачи, находи точки для сотрудничества, а не противостояния, умей управлять ожиданиями людей, с которыми работаешь, будь терпелив. И последний урок: если хочешь развивать ся, не стоять на месте, создай вокруг себя соответствующую среду, круг общения, который будет питать идеями, поддержи вать здоровые амбиции и предлагать помощь в тяжелые времена тупиков и сомнений. Могу сказать, что я — коман дный игрок, который ориентирован на людей и отношения.

ДС. Вспомните ваш первый день в компании «Русские краски». Что захотелось сразу изменить?

|Деловое совершенство|№ 1|2008| | ЛИЧНОСТЬ | АЛЕКСЕЙ БУШУЕВ Команда аналитического центра Leancor. Вручение дипломов MBA.

1998 год Посольство Великобритании.

2005 год ПО СКЛАДУ УМА тах, очищенных от потерь операциях, фор- ния. Для более широкого вовлечения со Я ГУМАНИТАРИЙ. мирующих единый поток создания ценнос- трудников в реализацию изменений и ЕЩЕ В ШКОЛЕ ти, и самое главное, ориентированной на формирования актива изменений запу УВЛЕКСЯ потребителя организационной культуре. щены механизмы совершенствования ИСТОРИЕЙ Отсюда основные составляющие стратегии: культуры производства на основе мето И ОБЩЕСТВОВЕДЕ- идеология голоса потребителя, разверты- дологии 5S. В офисных и производствен НИЕМ. вание бережливого производства, матрич- ных подразделениях сформированы и ЛОГИЧЕСКИМ ная организационная структура, поддержи- действуют специальные команды. В де ПРОДОЛЖЕНИЕМ вающая эффективное управление потока- кабре этого года мы провели первую 5S ЭТОГО УВЛЕЧЕНИЯ ми создания ценности, методология раз- конференцию. Цель конференции — про СТАЛА УЧЕБА вертывания политик (хосин канри). Все эти паганда идеи эффективного рабочего НА ИСТОРИЧЕСКОМ мероприятия предполагают активное вов- места, обмен опытом между подразделе ФАКУЛЬТЕТЕ лечение сотрудников на всех уровнях. ниями по его созданию, подведение ито ЯРОСЛАВСКОГО Часть из намеченного уже удалось ре- гов и награждение победителей 5S-со УНИВЕРСИТЕТА, ализовать. Стартовали с создания и на- ревнования. Осенью этого года стартовал ЗАТЕМ В АСПИРАН- лаживания командной работы постоянно новый этап актуализации и развития стра ТУРЕ НА КАФЕДРЕ действующего коллегиального органа топ- тегий компании, основанный на методо ОТЕЧЕСТВЕННОЙ менеджеров компании — дирекции. Для логии и инструментах развертывания ИСТОРИИ. более широкого распространения идео- политик. Наша задача — в течение следу ПРЕДМЕТОМ логии голоса потребителя и усиления ко- ющего года развернуть этот процесс до МОИХ НАУЧНЫХ операции между подразделениями сфор- уровня подразделений компании. Ведет ИССЛЕДОВАНИЙ мировали межфункциональные команды, ся активная работа и по ряду других на БЫЛА ИСТОРИЯ которые изучают поток создания ценности правлений стратегии делового совершен РОССИЙСКОГО и инициируют проекты совершенствования ствования. И, конечно, за всеми этими ПРЕДПРИНИМА- этого потока. Необходимость реализовы- изменениями стоит большая работа по ТЕЛЬСТВА вать проекты улучшений привела нас к обучению сотрудников компании, про решению задачи создания в компании эф- паганде и продвижению новых идей ор фективной системы проектного управле- ганизации работы.

8 |Деловое совершенство|№ 1|2008| | ЛИЧНОСТЬ | НА МОЙ ВЗГЛЯД, ДС. Как вы добиваетесь того, что- нюю гармонию. На мой взгляд, успех — ре бы ваши подчиненные выполняли УСПЕХ — зультат гармонии. Если тебе нравится то, ваши требования? РЕЗУЛЬТАТ ГАРМОНИИ.

что ты делаешь, если это дает тебе энер А.Б. Стараюсь вовлекать сотрудников в ЕСЛИ ТЕБЕ НРАВИТСЯ гетический и эмоциональный заряд для поиск возможностей для улучшений и со- ТО, ЧТО ТЫ ДЕЛАЕШЬ, дальнейшего развития, все остальное при вершенствования, находить общее пони- ЕСЛИ ЭТО ДАЕТ ТЕБЕ ложится. А нехватка времени — часто во мание задач, поощрять инициативность. ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ прос эффективного управления своим Стремлюсь выстраивать отношения, спо- И ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ временем, сокращения потерь. Если чело собствующие делегированию полномочий ЗАРЯД ДЛЯ век встает на позиции рачительного хозя и ответственности за решение задач. Ино- ДАЛЬНЕЙШЕГО ина своего времени, он значительно рас гда не удается обойтись и без жесткого РАЗВИТИЯ, ширяет границы возможного.

администрирования и неизбежно вытека- ДС. Как вы проводите свободное ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ ющего принуждения. Но это не мой стиль. время? ПРИЛОЖИТСЯ ДС. У вас есть девиз? А.Б. Читаю для души. Сейчас на моей А.Б. Менеджмент, управление — это тумбочке лежат Гоголь, Бальзак и книга сплав системы знаний и искусства по их из серии «ЖЗЛ», посвященная Николаю I.

применению в реальных ситуациях. По- С удовольствием занимаюсь фотогра этому мой девиз: «Нужно верить в свое фией, хожу в театр. Очень люблю путе волшебство!» шествовать, и раза два в год удается с ДС. Кто из великих личностей на- семьей организовать туры по историче стоящего или прошлого вам импо- ским местам, как нашим, так и зарубеж нирует?

ным. Выезжаем семейным кругом «на А.Б. Мне нравятся яркие лидеры, люди зеленую», гуляем по волжской набереж чести, сделавшие себя сами и до конца ной. Иногда позволяю себе просто по служившие своим идеалам. Таких людей лениться.

в истории немало, и у каждого есть чему ДС. Что для вас деловое совер поучиться. Другое дело, с кем каждому шенство и как его достичь?

из нас удается познакомиться ближе. Со- А.Б. Здесь могу только еще раз резю всем недавно прочитал работу о жизнен- мировать: деловое совершенство — по ном пути Антона Ивановича Деникина, не стоянное целенаправленное движение, менее интересны и поучительны биогра- поиск возможностей более полно реали фии Форда, Черчилля, Витте, Столыпина зовать себя. Если вы запустили этот «веч и многих других. ный двигатель», значит достигли своего ДС. Сегодня существует два подхо- делового совершенства, остальное — да к жизни. Для одних людей на продукт его работы.

первом месте — положение в обще ДС. Каким вы видите себя и свою стве, власть, деньги. Они, как пра компанию через пять лет?

вило, очень заняты своей работой, А.Б. Себя — узнавшим и попробовав и ни на что другое у них не хватает шим много нового и интересного, о чем времени. Другие пытаются найти сейчас даже и не подозреваю. Компа внутреннюю гармонию и достичь нию — гибкой и энергичной, всегда хотя успеха во всех сферах жизни. Чья позиция вам ближе и почему? бы на шаг опережающей конкурентов, А.Б. Думаю, не совсем правильно про- задающей моду в своем бизнесе.

тивопоставлять деловой успех и внутрен |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | ГУРУ Архитектор качества Джозефа Джурана многие называют отцом Ольга КРОТОВА менеджмента качества. Он внес человеческий аспект в эту дисциплину и расширил ее до научного менеджмента, Подготовлено по материалам сайтов:

www.qualitydigest.com, www.sme.org.

преодолев первоначальную, чисто статистическую природу. В декабре 2007 года великому гуру исполнилось 103 года.

10 |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | Джозеф Мозес Джуран родился в 1904 году в Румынии, а в 1912 году его семья эмигрировала в США. Карьеру молодой амбициозный инженер электрик начал в 1924 году, сразу после получения диплома о высшем образовании. В отделе технического контроля на заводе Hawthorne Works, принадлежащем корпорации Western Electric, Джуран проработал более десяти лет. Все это время молодой человек принимал самое непосред ственное участие в проектах по развитию производства и повышению качества продукции.

В 1937 году неоценимый вклад Джурана в развитие Hawthorne Works был отмечен переводом в штаб-квартиру Western Electric, находящейся в Нью-Йорке. А уже в 1941 году почувствовавший свои силы профессионал участвовал в правительственной программе ленд-лиза. Эта работа, кото рая первоначально планировалась на шесть недель, растянулась на весь период Второй мировой войны.

После ее окончания, в 1945 году, Джуран не пожелал возвращаться в Western Electric, выбрав карьеру независимого консультанта, в качестве которого и работал последующие 40 лет. В течение этого времени он со трудничал с множеством компаний по всему миру, помогая им совершен ствовать системы качества и менеджмент. Среди его клиентов были круп- Вся история развития науки о качестве в трех томах!

нейшие компании из различных отраслей: Gillette, General Foods, Xerox, Rolls-Royce, Philips, Volkswagen, Royal Dutch Shell, Toyota. Читайте энциклопедию, соз данную под руководством все Еще будучи молодым специалистом, Джуран вступил в несколько на мирно известного гуру каче учно-технических обществ, занимавшихся проблемой управления. Он вел ства Дж. Джурана «Качество в активную работу на общественных началах, принимая участие в различных истории цивилизации. Эволю комитетах и председательствуя в них. Особенно длительные и плодотвор ция, тенденции и перспективы ные контакты установились у него с Американской ассоциацией менедж управления качеством»

мента, которая долгие годы оставалась его главным подрядчиком на кон (М.: РИА «Стандарты и качество», сультационные услуги. А в 1946 году в числе других ведущих специалистов 2004. — 208 с. (каждый том): ил.

Джозеф Джуран стал основателем Американского общества по контролю качества — ASQC (ныне Американское общество качества — ASQ).

ЭТИ И ДРУГИЕ В 1979 году в городе Саутбери Джуран основал собственный Институт (Juran Institute), задачей которого и по сей день является оказание помощи КНИГИ ВЫ МОЖЕТЕ предприятиям всех отраслей в освоении методов и инструментов менедж ПРИОБРЕСТИ мента качества. А в 1983 году Джуран решил сделать «главной целью сво- в РИА «Стандарты и качество»

ей деятельности служение обществу». Для этого он создал некоммерческий «Фонд Джурана», миссия которого — «выявлять проблемы общества, Адрес: 115088, Москва, связанные с качеством, и разрабатывать способы их решения». Джуран 2-я ул. Машиностроения, д. Тел.: (495) 988 8434, 771 6652, передал в этот фонд принадлежавшие ему акции Института Джурана на 600 сумму 1,6 миллиона долларов и безвозмездно исполнял роль директо Факс: (495) 771 6653, 600 ра и председателя совета попечителей. Фонд выдавал школам и другим E-mail: podpiska@mirq.ru учреждениям гранты на приобретение книг и учебных материалов, проведение учебных курсов, покрытие расходов на участие в конфе- ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН:

ренциях по тематике «управление ради достижения качества». Так, в www.mirkachestva.ru 1994 году получателем крупного гранта в 100 тысяч долларов стал ко |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | ГУРУ митет по присуждению национальных премий по качеству имени Мал ЦИТАТА кольма Болдриджа.

За все время Джуран издал более 30 книг (как автор, соавтор или Нельзя утверждать, что нам неизвест научный редактор), в том числе «Справочник по контролю качества»

ны пути к совершенству. Мы их хоро шо знаем. (Quality Control Handbook), вышедший в 1951 году. Этот справочник выдержал несколько переизданий. Последняя, пятая по счету, редакция Джозеф Джуран вышла под названием «Справочник Джурана по качеству» (Juran’s Qu ality Handbook). Классической сегодня можно считать книгу «Прорыв в управлении» (Managerial Breakthrough), изданную в 1964 году. В ней содержалась общая теория менеджмента качества и описывался поэтап ный подход к кардинальному повышению качества продукции. Эта книга стала основой для разработки методологии «Шесть сигм» и мно гих других концепций совершенствования, применяемых по всему миру.

Самая последняя книга Джурана, автобиография, опубликована в году под названием «Архитектор качества» (Architect of Quality).

Джуран говорит...о возможном прорыве в области качества Я совершенно четко представляю себе потребности в этой области, и они заключаются в расширении масштабов применения современных подходов к обеспечению высокого качества. В настоящее время ком ЦИТАТА пании, достигшие статуса мировых лидеров в области качества, пред ставляют весьма малую часть современной экономики. Мы ощущаем В XX веке у мировой промышленности были огромные возможности для раз- отчаянную потребность в увеличении числа таких лидеров. Этот процесс вития, и все мы сумели многого до идет, но меня не устраивают его темпы. Безусловно, сейчас существу биться. Сейчас менеджмент качества ет немало факторов, подталкивающих компании в этом направлении.

представляет собой все еще разви вающуюся дисциплину, в которой Качество продукции стало намного более важным аспектом конкурен имеется немало возможностей.

тоспособности компаний, чем во времена революции в этой области, Я всегда говорю людям, работающим совершенной японской промышленностью. Компании, уже добившие в этой области, что им сильно повез ло с работой, предоставляющей ся лидерства, требуют того же от своих поставщиков.

столь большие шансы. Если считать В некоторых базовых отраслях экономики сейчас наблюдается то, что менеджмент качества тем инстру в литературе описано как «возникновение островков делового совер ментом, который позволяет каждому человеку наиболее полно раскрыть шенства среди океана посредственности». Это обнадеживает, посколь свои способности, то здесь остается ку появление подобных островков доказывает, что совершенство в еще немало дел, которые предстоит бизнесе достижимо. Кроме того, мы располагаем богатым эмпирическим завершить.

материалом, иллюстрирующим, каким образом современные мировые Джозеф Джуран лидеры сумели добиться того состояния, в котором они пребывают.

Таким образом, нельзя утверждать, что нам неизвестны пути к совер шенству — мы их хорошо знаем (1999 год).

12 |Деловое совершенство|№ 1|2008| ИТИКАВА А., ТАКАГИ И., ТАКЕБЕ Ю.

ЯМАСАКИ К., ИЗУМИ Т., СИНОЦУКА С.

ТРМ Новинка В ПРОСТОМ И ДОСТУПНОМ ИЗЛОЖЕНИИ Методология TPM (Total productive maintenance), или система «Всеобще го производительного обслуживания оборудования», разработана более 30 лет назад Японским институтом промышленного обслуживания:

Методика успешно применяется во всем мире для решения задач, связанных с оборудованием:

• сокращения времени незаплани рованных простоев;

• снижения потерь от дефектной про дукции;

• сокращения неоправданных затрат на обслуживание.

Стиль книги, позволяющий говорить просто о сложном, а также большое количество иллюстраций делают ее интересной и полезной для всех специалистов, занимающихся проблемами повышения эффективности производства.

Индекс — Для тех, кто сделал ставку на качество ЭТУ КНИГУ ВЫ МОЖЕТЕ ПРИОБРЕСТИ:

В РИА «СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО»

Адрес: 115088, Москва, 2-я ул. Машиностроения, д. Тел.: (495) 988 8434, 771 6652, 506 Факс: (495) 771 6653, 600 E-mail: podpiska@mirq.ru www.mirq.ru, www.stq.ru интернет-магазин: W W W. M I R K A C H E S T VA. R U | КАЧЕСТВО | БЕНЧМАРКИНГ КАК СТАТЬ ЛУЧШИМ Термин «бенчмаркинг» часто фигурирует Виктор СОУЭР в книгах и статьях о качестве работы больниц, но по большей части в неправильном толковании.

Профессор менеджмента в Sam Hou ston State University, специалист по Настоящий бенчмаркинг гораздо больше, управлению операциями, старший член ASQ, член отдела по управлению чем просто сопоставление своих здравоохранением, обозреватель Qua lity Press, инженер по качеству.

результатов с результатами других компаний или отделов.

14 |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | На многих сайтах больниц часто публикуются графики, диаграммы и таблицы, в которых показатели одного учреждения сопоставляются с го сударственными стандартами. Например, представленная ниже таблица ПРОСТОЕ СРАВНЕНИЕ СО СРЕДНИМИ ПО СТРАНЕ заимствована с сайта одной американской больницы. В ней показатели ПОКАЗАТЕЛЯМИ ДАЕТ ВСЕГО удовлетворенности пациентов сопоставляются со средними по стране.

ЛИШЬ ИНФОРМАЦИЮ О ТОМ, По определению Американского общества качества бенчмаркинг — КТО ПОБЕДИЛ, И НЕ НАУЧИТ КОМПАНИЮ РАБОТАТЬ ЛУЧШЕ это «технология, позволяющая компании сопоставить свои показате ли с показателями лучших в своем классе организаций, определить, каким образом те добиваются таких результатов, и использовать эту информацию для совершенствования своей деятельности. Объектами бенчмаркинга могут быть стратегии, операции и процессы».

Простое сравнение со средними по стране показателями дает все го лишь информацию о том, кто победил, и отвечает на вопрос, дела ете вы что-то лучше или хуже, чем среднестатистическая организация.

Это не научит больницу работать лучше. Такого рода сведения могут быть интересны широкой публике, правительству или агентствам по аккредитации, но не имеют никакого отношения к постоянному совер шенствованию больницы.

Представьте себе двух людей, работающих в одном лечебном учреж дении. Один из них сознает, что его больница борется с устойчивым к метициллину золотистым стафилококком немного успешнее, чем в среднем по стране. Другой понимает, каким образом его больница де БЕНЧМАРКИНГ РЕЗУЛЬТАТОВ Параметр В нашей больнице, В среднем баллы* по стране, баллы Удовлетворенность пациентов 84,9 82, Сервис при поступлении в больницу, регистрации 82,0 79, Качество работы медсестер 79,3 84, Качество работы врачей 84,1 85, Качество проведения анализов 85,5 85, Отношение к родственникам и друзьям больного 88,9 85, Время ожидания 83,6 87, * Черным: в нашей больнице ниже, чем в среднем по стране.

Красным: в нашей больнице выше, чем в среднем по стране.

|Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | БЕНЧМАРКИНГ лает это лучше всех. Кто из них скорее поймет, как улучшить качество обслуживания?

Никто не спорит: сравнивать свои показатели со среднестатисти БЕНЧМАРКИНГ ЦЕНЕН ТЕМ, ческими в любом случае полезно. Таким образом сотрудники могут ЧТО С ЕГО ПОМОЩЬЮ СРЕДНЕСТАТИСТИЧЕСКАЯ судить, насколько хорошо больница обслуживает пациентов, или КОМПАНИЯ МОЖЕТ СТАТЬ определить, какие сферы ее деятельности в первую очередь нужда ЛУЧШЕЙ В СВОЕМ КЛАССЕ ются в улучшении. А впоследствии эти данные могут пригодиться для того, чтобы выяснить, удалось ли сократить разрыв и, соответственно, увенчались ли преобразования успехом. Но одного этого сравнения, как бы оно ни было полезно, недостаточно. Сравняться со средними по стране показателями — еще не значит добиться совершенства.

Часто это даже не значит добиться успеха.

Канадские исследователи утверждают, что в 2000 году 7,5% паци ентов пострадали от врачебных ошибок. Если в вашей больнице этот показатель составляет 7%, это лучше, чем в среднем по стране. Но есть ли здесь чем гордиться? Не лучше ли узнать, часто ли ошибают ся врачи самых лучших больниц? Не полезнее ли будет поинтересо ЭТО ИНТ Е РЕ СН О ваться, как самые лучшие здравоохранительные учреждения устанав ливают такие высокие стандарты?

Идея бенчмаркинга родилась в конце По сведениям компании Leapfrog, исследовавшей качество обслу 50-х годов, когда японские менедже живания и безопасность в американских больницах, в половине из них ры начали активно изучать опыт ве дущих компаний Западной Европы и не предусмотрены процедуры по предотвращению пролежней. У вас США и с этой целью с визитами при такие процедуры есть? Значит, вы лучше среднестатистического го езжали в наиболее успешные компа спиталя. Но, может быть, этого мало? Не стоит ли вам поинтересо нии. Термин же «бенчмаркинг» поя вился в 1972 году в Институте стра- ваться, какие процедуры делают в больницах, у пациентов которых тегического планирования Кембрид реже всего появляются пролежни?

жа (США).

Не имея представления о том, какие процессы используются в самых совершенных больницах, мы рискуем постоянно изобретать колесо. Мы обречены совершать ошибки, через которые уже прошли и из которых извлекли урок другие учреждения нашей отрасли.

Всеобщее увлечение среднестатистическими данными привело к тому, что никто не знает, на какие больницы нужно равняться и что представляют собой лучшие в своем классе показатели. Среднеста тистические данные не дают никакого представления об уровне вари аций в показателях и о том, какой уровень вариаций допускают лиде ры. Вариации в показателях — иногда более серьезная головная боль, чем недотягивание до среднестатистических цифр.

В отделе рентгенохирургических методов исследования Небраск ского медицинского центра был запущен проект по устранению причин задержек лечения, которые приводили к неудовлетворенности паци ентов. Те даже обращались за помощью в другие больницы. Было обнаружено, что чтобы записаться на обследование, нужно позвонить в среднем 1,4 раза. Далее выяснилось, что стандартное отклонение составляет 0,989 звонков, а максимум — 7.

16 |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | После нескольких этапов совершенствования среднее количество Э ТО И Н Т Е Р Е С Н О звонков составляло по-прежнему 1,4. Но стандартное отклонение сократилось до 0,52, а максимум — до 3. Если бы сотрудники этой По данным консалтинговой компании Bain & Co последние два года бенч больницы ориентировались на среднестатистические показатели, они маркинг входит в тройку самых рас не заметили бы достигнутых улучшений. пространенных методов управления Бенчмаркинг — процесс совершенствования, в ходе которого ор- бизнесом в крупных международных корпорациях. Бенчмаркинг позволя ганизация сопоставляет свои показатели с показателями лучших ком ет относительно быстро и с наимень паний как внутри, так и вне своей отрасли, исследует, каким образом шими затратами совершенствовать те добиваются таких результатов, и использует эту информацию для бизнес-процессы, добиваясь таких же или более высоких результатов, совершенствования своей деятельности. Бенчмаркинг ценен тем, что как и у передовых компаний.

с его помощью среднестатистическая компания может стать лучшей в своем классе.

Лучший в своем классе Обсуждать, как идет ваш процесс совершенствования, полезно с Э ТО И Н Т Е Р Е С Н О соседними больницами. Но для вдохновения вам необходимо посто янно сравнивать себя с самыми лучшими организациями отрасли. На На Западе бенчмаркинг начали актив это звание вполне может претендовать Robert Wood Johnson Univer- но использовать в конце 1970-х годов.

В это время японские предприятия sity Hospital (RMJ) из города Гамильтон (США).

сильно теснили американские. Ком В 2004 году эта больница была награждена Национальной премией пания Xerox, начав искать причины по качеству имени Малькольма Болдриджа*. К 1999 году в ней уже резкой утраты своей доли рынка ко пировальных аппаратов, детально действовала программа постоянного улучшения, основанная на пяти исследовала опыт японской компании столпах совершенства: внимании к обслуживанию, финансам, качеству, Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже пере сотрудникам и росту. Но руководство, которое стремилось добиться ехали на какое-то время в Японию.

Они изучали технические достижения еще более качественного обслуживания пациентов, решило исполь и новшества в области менеджмента, зовать критерии премии Болдриджа как «опору для лидерства и способ внедренные разными компаниями, в быстрее добиться улучшений». том числе из других сфер бизнеса.

Использование этого опыта позволи Одно из достижений этой больницы — лучшее в своем классе об ло Xerox снизить издержки и повысить служивание в отделении неотложной помощи. Действующая там про- производительность труда. С тех пор грамма 15/30 гарантирует, что уже через 15 минут после прибытия бенчмаркинг стал частью бизнес стратегии Xerox.

пациент будет осмотрен медсестрой, а через полчаса — врачом. RMJ даже обещает, что в случае невыполнения этого обязательства паци ент может не оплачивать пребывание в отделении неотложной по мощи. Размер возмещений, которые приходится делать больнице, Спокойно, это бенчмаркинг!

составляет менее 1% от стоимости услуг. Отсюда видно, что желаемые Я поделюсь своим жиз ненным опытом, результаты чаще всего достигаются. Удовлетворенность пациентов а вы, доктор, своими отделением неотложной помощи выросла с 85% в 2001 до 90% в 2004. гонорарами.

Так как 70% стационарных пациентов больницы поступают в нее через этот отдел, программа 15/30 благотворно влияет на все учреждение в целом.

В другой больнице врач осматривает пациентов, поступающих в отделение неотложной помощи, в среднем через 47 минут после го спитализации. На ее сайте представлена диаграмма, из которой вид * Подробнее о премии имени М. Болдриджа читайте на нашем сайте www.stq.ru/ds.

|Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | БЕНЧМАРКИНГ но, что это лучше среднеамериканской нормы в 55 минут. Разумеется, ЦИТАТА эта больница лучше среднестатистической. Но не лучшая в своем классе.

Здравоохранительным организаци ям, занимающимся улучшениями, Внутри своей отрасли или вне ее можно порекомендовать принимать К настоящему времени уже несколько больниц были признаны со во внимание опыт других отраслей.

Так они могут узнать, что работает, а вершенными. С 2002 года четыре из них получили премию Болдриджа.

что нет. Здравоохранение — особая Остальным здравоохранительным учреждениям не обязательно искать отрасль, но решающие факторы, ко партнеров по бенчмаркингу только в своей отрасли. Например, у торые определяют, будут ли измене ния результативны, лежат в сфере больниц много общего с отелями. У гостиничной компании Ritz-Carl управленческих процессов. А они по ton, награжденной премией Болдриджа в 1992 и 1999 годах, больницы хожи во всех отраслях. могут научиться эффективным подходам к обучению персонала, об Джозеф Джуран служиванию палат, управлению режимом, ориентации на потребителей и измерению качества. Компания Disney — признанный мастер обу чения персонала и ориентации на потребителя. И то и другое важно для больниц. Обе эти компании были эталонами для удостоенной премии Болдриджа больницы Bronson Methodist Hospital из города Каламазу, когда она проводила бенчмаркинг2.

Бенчмаркинг — это гораздо больше, чем копирование удачного опыта, а также понимание целей лучших в своем классе компаний и способы их достигать. Необходимо не просто спрашивать «Сколько?», сравнивая себя с другими. Сделайте этот вопрос само собой разуме ющимся, вопросом вчерашнего дня, ответ на который станет только ступенькой к следующему вопросу: «Почему?» и «Что из опыта других я могу использовать у себя?». Попробуйте взять у других все самое лучшее!

Подробнее см. статью «Что говорит Джуран». (Деловое совершенство. — 2007. — № 7. — С. 26).

Подробнее см. статью «Первым делом — пациенты». (Деловое совершенство. — 2006. — № 12. — С. 15).

Примите участие в обсуждении материала на нашем форуме А ЧТО ВЫ www.stq.ru/forum или пришлите на адрес ds@mirq.ru свои размышления, ДУМАЕТЕ и лучшие из них будут опубликованы.

ОБ ЭТОМ?

В ближайших номерах ДС читайте историю успеха одного из лауреатов премии имени М. Болдриджа — АНОНС сети отелей Ritz-Carlton.

18 |Деловое совершенство|№ 1|2008| С 4 по 6 июня 2008 года в Вене пройдет очередной, 52-й Конгресс Европейской организации качества под лозунгом:

КАЧЕСТВО ВЕРНУЛОСЬ — НАЗАД К КАЧЕСТВУ.

Конгресс пройдет в конгресс-центре, расположенном в новом крыле дворцового комплекса Хофбург, НЕТ КАЧЕСТВА — служившем не одно столетие резиденцией НЕТ БИЗНЕСА австрийской императорской фамилии Габсбургов.

На церемонии открытия с приветственным словом к участникам конгресса обратятся бургомистр Вены доктор Эрвин Бачинджер, президент Европейской организации качества Юрий Гусаков, глава Австрийской организации качества Конрад Шайбер РЕКЛАМНАЯ СТАТЬЯ ДС 52-й Конгресс Европейской 52-й организации качества ТЕМЫ КОНГРЕССА:

Официальные языки конференции — английский и немецкий.

• Рынок платит за качество • Ответственность людей за качество • Система доступности со смыслом и благородством • Шансы и риски Ключевые доклады 1. SEKEM — инициатива по реализации видения 4. Риск и менеджмент качества — две стороны устойчивого человеческого развития одной медали (Risk and Quality Management — (Аn Initiative to Realise the Vision of Sustainable the Two Sides of One and the Same Medal).

Human Development). Докладчик: доктор Ибрагим Докладчик: Франк Ромейке, компания RiskNet, Абулиш, компания Sekem, Египет. Германия.

2. Качество на вашем рынке: экономическая 5. Производство в Китае — получение «низкой модель достижения совершенства (Quality in цены» при управлении риском «низкого Your Market: The Business Case for Pursuing качества» (A Site in China — Seizing the Opportu Excellence). Докладчики: доктор Луис Болтер, nity “Low Cost”, Managing the Risk “Low Quality”).

Стэнфордский университет, Великобритания, Докладчик: Эрнст Мюлнер, генеральный директор и профессор Тони Бенделл, компания Services, компании NXP, Австрия.

6. Сценарий на 2020 год — продвижение евро Великобритания.

3. Архетипы менеджмента качества (The Arche- пейской экономики к успеху с помощью чистой types in Quality Management). Докладчик: доктор политики качества (Scenario 2020 — Europes Economy on the Road to Success Due to Clear Йохан Рисак, Венский университет, Австрия.

Quality Policy). Докладчик: доктор Франц Фишер, основатель ЕС, Franz Fischler Consult, генеральный директор компании, Австрия.

5 июня 2008 года в Венской ратуше бургомистр австрийской столицы даст прием в честь участников и гостей конгресса, а затем состоится концерт «Все вальсы».

Клуб бенчмаркинга «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества формирует делегацию для участия в 52-м Конгрессе Европейской организации качества.

По всем вопросам, касающимся участия в Конгрессе обращаться по тел.: (495) 600 8364, 771 6652, доб. 161.

Заявки можно высылать на e-mail: be@mirq.ru | КАЧЕСТВО | ПРОБЛЕМА СМЕРТНЫХ ГРЕХОВ РОССИЙСКОГО АВТОПРОМА Руководители автомобилестроительных Карл ВАТТ предприятий России, бесспорно, заслуживают уважения: в последние годы в автопроме появились заметные Ведущий специалист по Lean produc tion, представитель Международной улучшения. Например, многие предприятия финансовой корпорации в России, руководитель проекта «Развитие про внедрили инструменты управления мышленных поставщиков».

качеством, которые доказали свою эффективность за рубежом. Хотя сделанные шаги позволяют надеяться на прорыв в будущем, большинству предприятий пока не удается вывести свою продукцию на мировой уровень.

В чем же причина?

20 |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | На мой взгляд, по-настоящему конкурентоспособным российскому автопрому мешают стать семь капитальных просчетов в управлении производством. Упоминания многих из них вы не найдете в иностранных ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО источниках. Почему? Просто за рубежом никому и в голову не придет НЕ ВИДИТ РЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ ТОГО, ЧТО ПРОИСХОДИТ управлять компанией таким образом, как это делается в России. Я вы В РЕГИОНАЛЬНЫХ делю семь основных «смертных грехов», которые отрицательно влияют ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ.

на качество продукции российских автопроизводителей и не пускают их ТО ЕСТЬ ИМЕННО ТАМ, ГДЕ СОЗДАЮТСЯ ТОВАРЫ в рай глобальной конкурентоспособности.

И ГДЕ ЗАКЛАДЫВАЕТСЯ Первый грех. Управление из Москвы БУДУЩАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ Жизнь в Москве всегда была более комфортабельной, чем в россий КОМПАНИИ ской провинции, и такое положение дел сохраняется до сих пор. В бы лые времена отдельные советские министерства своеобразно управля ли отдаленными регионами. Вместо того чтобы постоянно держать там своих представителей, они периодически направляли туда съемочные группы. На основе отснятых материалов и велась вся работа с глубинкой. Э ТО И Н Т Е Р Е С Н О А провинциальные чиновники очень хорошо умели обманывать столичных Желание производить свои автомо гостей, подхватив традицию постройки потемкинских деревень. Многие били в России есть практически у автомобилестроительные предприятия, находящиеся на периферии, и любого крупного зарубежного авто сейчас управляются из столицы. И так же, как и в советские времена, производителя. И следует сказать, что такая практика дает впечатляющие руководители на местах могут скрывать любую проблему в течение тех результаты. Преимущества налицо:

нескольких дней, пока у них гостят москвичи. В результате высшее руко- производитель перемещается ближе водство не видит реальной картины того, что происходит в региональных к возможному потребителю и расходы на таможенные платежи становятся подразделениях. То есть именно там, где создаются товары и где закла значительно ниже. Но после вступле дывается будущая конкурентоспособность компании. ния России в ВТО зарубежные авто Эта ситуация негативно сказывается на нескольких аспектах качества. мобилестроители уже не смогут под писывать с правительством соглаше Возможно, главная проблема в том, что московское руководство не по ния о промышленной сборке автомо нимает, как его решения влияют на настроение рабочих и их руководи- билей в России. Как известно, режим телей. Работники «гембы» (в переводе с японского — «место событий», промышленной сборки позволяет ввоз автомобильных комплектующих по то есть место, где производится продукция) считают себя пассивными льготному тарифу. Но все-таки согла жертвами решений из Москвы. И компания теряет тот вклад, который шения, подписанные до вступления в могли бы внести рабочие и местные менеджеры в управление бизнесом, ВТО, будут сохранять силу до истече ния их срока.

если бы ощущали, что от них больше зависит.

Затейливые стратегические планы, составленные в Москве, часто не По материалам www.autoindex.ru совпадают с реальностью «гембы». Стоит ли удивляться, что компаниям, делающим ставку на дистанционное управление, постоянно приходится |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | ПРОБЛЕМА менять местное руководство? Однако вполне возможно, что российский автопром уже готов отказаться от этой практики. Например, недавно РусПромАвто принял решение перевести руководство ГАЗа из Москвы в Нижний Новгород. Это решение — большой шаг в правильном направ лении.

Второй грех. Сдельная оплата труда рабочих В последние годы руководители российских автомобилестроительных предприятий совершили немало ознакомительных поездок за рубеж.

Они должны были заметить, что на западе рабочим платят по часам. Для ЗАТЕЙЛИВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ, этого есть веские причины. Работников, которым платят сдельно, слож СОСТАВЛЕННЫЕ но привлечь к участию в мероприятиях по повышению качества. Ведь те В МОСКВЕ, ЧАСТО требуют замедления или остановки производства. Кто захочет участво НЕ СОВПАДАЮТ С РЕАЛЬНОСТЬЮ «ГЕМБЫ» вать в акциях, которые негативно отражаются на размере дохода? Основ ная задача рабочего «на сдельщине» — за определенное время изготовить максимальное количество изделий. Чем больше, тем лучше. Поэтому отвлекаться от своих прямых обязанностей, например для участия в об учающем семинаре, оказывается невыгодно. Если директор завода жа луется, что в России трудно найти рабочих, что специалистов приходит ся нанимать в Средней Азии или что лучшие сотрудники уходят — скорее всего, на этом предприятии сдельная оплата труда.


А несколько российских автопроизводителей, например завод ЗМЗ, который входит в состав Северсталь-Авто, все же рискнули перейти на почасовую оплату. И не прогадали!

Третий грех. Отсутствие менеджеров проектов Менеджер проекта — это сотрудник, ответственный за разработку нового продукта или модернизацию, выпуск и реализацию уже существу ющего. Он отвечает за координацию действий всех функциональных РАБОТНИКОВ, КОТОРЫМ подразделений и решение споров. Именно к нему генеральный директор ПЛАТЯТ СДЕЛЬНО, СЛОЖНО ПРИВЛЕЧЬ К УЧАСТИЮ или клиент в случае необходимости обращаются за нужной информа В МЕРОПРИЯТИЯХ цией. Так происходит во всем мире, кроме России. Здесь спорные ситу ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА ации улаживают генеральные директора и директора по производству, которые не могут и не должны владеть информацией во всей полноте, вплоть до деталей на местах.

Отсутствие проектного подхода становится не только причиной много численных затрат и задержек в производстве и сервисе, но и отрицатель но сказывается на бренде, отношении потребителя к продукции.

Российские производители не до конца внедрили современные ме тоды и культуру обеспечения качества. Поэтому им тем более необходи мы менеджеры проектов по видам продуктов. Но есть и хорошая новость:

теперь их стало гораздо проще обучить. Сейчас во многих институтах появились направления, по которым готовят необходимых специалистов.

В идеале на предприятии должно быть подразделение менеджеров про ектов, руководитель которого подчинялся бы непосредственно генераль 22 |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | ному директору. Такой подход обеспечил бы необходимый уровень не зависимости. В будущем в России функции управления проектами по новым разработкам и модернизации продукции могут перейти к главно му конструктору, как это сейчас делается в Японии. Но такой процесс достаточно сложен и только начал реализовываться в США и Европе.

Четвертый грех. Отсутствие бюджета для внедрения улучшений в цехе Я видел на российских автомобильных заводах немало начальников цехов, в подчинении у которых было по 500 или более рабочих и ни ко пейки на то, чтобы проводить улучшения. Им приходилось буквально ОТСУТСТВИЕ ПРОЕКТНОГО выпрашивать необходимые деньги у исполнителей в бухгалтерии, с тру- ПОДХОДА ОТРИЦАТЕЛЬНО СКАЗЫВАЕТСЯ НА БРЕНДЕ, дом убеждать их в обоснованности предлагаемых расходов. Неудиви ОТНОШЕНИИ ПОТРЕБИТЕЛЯ тельно, что совершенствования в таких цехах либо переносятся до на- К ПРОДУКЦИИ чала следующего годового бюджетного цикла, либо вообще не произво дятся.

Если в вашей компании все происходит так же, вам стоит задуматься о том, что это деморализует средний руководящий состав. Кроме того, ваше предприятие упускает выгоды от проектов по совершенствованию, из-за чего страдает качество. Современный подход, реализуемый в раз витых странах, предполагает наличие у начальников цехов бюджета для внедрения улучшений. А в конце года они отчитываются о том, как по тратили деньги, что исключает утечку средств на посторонние цели.

Пятый грех. Наказание как инструмент управления Я по опыту знаю, что в 90% случаев проблемы с сотрудниками автоза водов возникают из-за некомпетентности руководителей. Э. Деминг, один из ведущих специалистов по качеству в мире, уверял, что обязан- В ПОДЧИНЕНИИ У РОССИЙСКИХ НАЧАЛЬНИКОВ ность руководства — создать условия, которые позволят работникам ЦЕХОВ ПО 500 И БОЛЕЕ сделать свою работу как следует. Тогда 99% из них будут каждый день РАБОЧИХ И НИ КОПЕЙКИ приходить на предприятие с желанием трудиться. НА ТО, ЧТОБЫ ПРОВОДИТЬ УЛУЧШЕНИЯ. ИМ ПРИХОДИТСЯ В зарубежной автомобильной промышленности давно поняли, что, БУКВАЛЬНО ВЫПРАШИВАТЬ мотивируя людей страхом, не добьешься качества мирового уровня. В ДЕНЬГИ У ИСПОЛНИТЕЛЕЙ России мотивация страхом — давняя традиция, от которой еще не все В БУХГАЛТЕРИИ НА НЕОБХОДИМЫЕ РАСХОДЫ отказались. Сегодня система корректирующих мероприятий на боль шинстве российских заводов исчерпывается поиском виновного. Имен но поэтому там решается так мало проблем. Первый шаг на этом пути — найти для каждой проблемы на заводе системную причину, а не вино вника. Это уже делается на некоторых российских предприятиях.

Шестой грех. Бухгалтерия не умеет считать деньги Бухгалтерии российских компаний, похоже, очень хорошо умеют счи тать деньги везде, кроме непосредственно производства. Хотя именно там создается стоимость для предприятия. Во-первых, руководство автозаводов России выплачивает вознаграждение бухгалтерам и эконо мистам исходя из того, сколько денег им удается сэкономить. И не за |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | ПРОБЛЕМА мечают, что зачастую вся экономия происходит за счет производствен ников, отчаявшихся выпросить деньги на улучшения (вспомните четвер тый грех). Вторая серьезная проблема — то, каким образом бухгалтерия В ЗАРУБЕЖНОЙ АВТОМОБИЛЬНОЙ рассчитывает затраты на внедрение рационализаторских проектов и ПРОМЫШЛЕННОСТИ ДАВНО потенциальную выгоду от них.

ПОНЯЛИ, ЧТО, МОТИВИРУЯ Похоже, большинство российских руководителей считает, что никто ЛЮДЕЙ СТРАХОМ, КАЧЕСТВА МИРОВОГО УРОВНЯ ничего не будет делать без дополнительной оплаты. Поэтому рабочие НЕ ДОБЬЕШЬСЯ получают минимальную зарплату и вдобавок — различные премии за непосредственно сделанную работу. Для расчета выгоды от улучшений бухгалтерия чаще всего использует минимальную базовую зарплату, чтобы минимизировать размер вознаграждения. Поскольку дополни тельные выплаты могут значительно превышать 100% от оклада, это создает препятствия для анализа соотношения затрат и реальной вы годы в случае улучшения качества. Другой аспект — накладные расходы.

Когда бухгалтерия определяет, что накладные расходы составят свыше 500%, но при этом не учитывает соотношение затрат и выгод, менее очевидна становится ценность потенциальных улучшений.

Помимо этих основополагающих вопросов существует новая дисцип лина, которая называется «Управленческий учет на бережливом пред приятии» (Lean Accounting). Я очень рекомендую руководству и бухгал терам российских автомобилестроительных предприятий ознакомиться с этим направлением.

Седьмой грех.

Разделение в руководстве производством Невозможно представить себе, чтобы на международном предприятии автомобильной промышленности было два руководителя, отвечающих за производство. А в России эта старая советская традиция сохраняется СЕГОДНЯ У РОССИИ ЕСТЬ даже на самых передовых предприятиях. Технический директор отвеча ВСЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ТОГО, ет за производственное оборудование и процесс, а директор по произ ЧТОБЫ ВОЙТИ В ГЛОБАЛЬНУЮ ИНДУСТРИЮ ПРОИЗВОДСТВА водству — за выполнение плана. Иногда есть еще один руководитель АВТОМОБИЛЕЙ. ПРЕЖДЕ (бывает, что из сторонней компании), ответственный за техническое ВСЕГО ЭТОМУ состояние и ремонт оборудования.

БЛАГОПРИЯТСТВУЮТ СОВРЕМЕННАЯ В других странах менеджер по производству отвечает за всех работ ПРОМЫШЛЕННАЯ ПОЛИТИКА ников производственного цеха. Кроме, разве что, инженеров-конструк СТРАНЫ И РАСТУЩИЙ РЫНОК торов, которые оказывают временную поддержку сотрудникам, занима ющимся инженерно-техническим обеспечением производства и управ лением качеством. Если в цехе появляется проблема, ни высшему руко водству, ни руководителям проектов не приходится долго выяснять, кто несет за нее ответственность.

Заключение Сегодня у России есть все условия для того, чтобы войти в глобальную индустрию производства автомобилей. Прежде всего этому благопри ятствуют современная промышленная политика страны и растущий ры 24 |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | нок. Подъем автомобилестроения выгоден для всего государства, так как он принесет с собой технологии и навыки, полезные и для других РУССКИЕ РАБОТНИКИ отраслей. Однако ничего этого не случится, пока руководство российских ХОРОШО ОБРАЗОВАННЫ автомобилестроительных предприятий не перестанет винить рабочих во И ТРУДОЛЮБИВЫ.

всех бедах автопрома и не обернется на себя. Русские работники хорошо ОПЫТ ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ, ТАКИХ образованны и трудолюбивы. Опыт зарубежных компаний, обосновав КАК «ФОРД», шихся в России, таких как «Форд», подтверждает это каждый день. Не- ОБОСНОВАВШИХСЯ обходимо лишь избавиться от своих семи «смертных грехов» и обеспечить В РОССИИ, ПОДТВЕРЖДАЕТ ЭТО КАЖДЫЙ ДЕНЬ на заводах такую атмосферу, благодаря которой ни у кого не останется сомнений в том, что качество — прежде всего.

У российского производителя есть все для того, чтобы оптимистично смотреть в будущее. А семь смертных грехов легко превращаются в семь хороших идей, ведущих к процветанию. Вот они:

• Доверяйте местному руководству: пусть оно решает проблемы произ водства. Вблизи лучше видно.

• Доверяйте рабочим: платите им по часам. Тогда у них будет стимул участвовать в мероприятиях по улучшению качества.

• Воспитайте в своем коллективе профессионалов, знающих все детали о каждом из ваших продуктов. Менеджеры проектов облегчат вашу жизнь.

• Доверяйте начальникам цехов. Бюджет на улучшения — цена билета в глобальную конкурентоспособность.

• Перестаньте искать виноватого — ищите причины ошибок. Эти знания помогут вам приблизиться к совершенству.

• Объясните бухгалтерии, как работает производство. Пусть считает деньги, учитывая реальную выгоду.

• Оставьте Юлию Цезарю принцип «Разделяй и властвуй». Чем меньше начальников, тем меньше проблем.

Примите участие в обсуждении материала на нашем форуме А ЧТО ВЫ www.stq.ru/forum или пришлите на адрес ds@mirq.ru свои размышления, ДУМАЕТЕ и лучшие из них будут опубликованы.


ОБ ЭТОМ?

|Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | КОММЕНТАРИЙ Правило трех «не»

В своей статье о современном состоянии российской машиностроительной отрасли «Семь смертных грехов российского автопрома (взгляд Алексей КОРОМЫСЛОВ из зарубежья)» Карл Ватт продемонстрировал серьезное и глубокое знание предмета. Однако именно глядя из зарубежья трудно в полном объеме оценить проблемы отрасли Генеральный директор торгово-про и рекомендовать способы их решения.

мышленной компании «РУСИН», до декабря 2007 года — заместитель А я бы предложил следующие инструменты, генерального директора холдинга которые можно назвать правилами трех «не»:

«РусПромАвто», директор дивизиона «Не верь», «Не бойся», «Не проси».

«Топливоподающие системы».

1. Не верь в привлеченных управленцев.

Формирование нового русского автопрома началось с покупки и фор мирования таких сырьевых корпораций, как Сибал, Сибур и Северсталь.

Именно поэтому первая волна управленцев была рекрутирована из этих отраслей. Увы, этот ход оказался ошибочным: технология автомобиле строения намного сложнее и многограннее, чем технологии металлур гической и нефтяной промышленности.

Вторую волну привлеченных специалистов составили зарубежные кол леги (мы их называли «иномарки»). Увы, эта попытка решить управленческую проблему тоже была неудачной. Как правило, те, кто были нужны россий ским компаниям, не шли к нам на работу. Те же, кого приглашали по прин ципу «на безрыбье и рак рыба», давали лишь возможность сообщить в PR-целях, что компанию возглавляет иностранный специалист.

Я бы назвал эту волну «китайский синдром» по аналогии с тем, как одно время все рынки в России были завалены яркими пуховиками китайско го производства. Их хватали все, а через неделю они разваливались по частям. Так и российские компании хватали «ярких» специалистов, бро сающихся в глаза иностранными фамилиями, а потом с разочарованием с ними расставались, выплачивая большие неустойки.

Какой вывод можно сделать из правила «Не верь в привлеченных управленцев»? Специалистов нужно воспитывать у себя в компании.

2. Не бойся изменений.

Не секрет, что большинство многих автомобильных объединений СНГ представляют собой бывшие предприятия советского автопрома: ГАЗ, Об А. Коромыслове см.: Е. Мельникова ВАЗ, УАЗ, ЯМЗ, ЗМЗ и другие. Даже при новых хозяевах у этих заводов «Улучшения в стиле кайдзен» (Методы менеджмента качества. — РИА «Стан- остались советские технологии производства и принципы планирования дарты и качество». — 2007. — № 3).

26 |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | и учета, основа которых — массовое производство, организация потока Ц И ТАТА по принципу выталкивания, сдельная система оплаты труда, расчет се бестоимости котловым методом, управление из Москвы, отсутствие Единственным преимуществом рос сийских автомобилей является их менеджеров проекта и так далее. Это описано в статье К. Ватта, и с ним низкая цена. Если бы к этому они трудно не согласиться. Как снять с себя эти проклятия и перейти на эф- были бы еще конкурентоспособны по фективные методы работы, рассказано в книгах о секретах производ- качеству, то у иностранных произво дителей не было бы возможностей в ственной системы компании Toyota (TPS): «Бережливое производство», России.

«Дао Тойота», «Кайдзен» и других. Соответственно, чем быстрее новый Карлос Гон, менеджмент освоит инструменты TPS, а заводы начнут полномасштабную глава альянса Renault-Nissan реструктуризацию, тем быстрее начнется оздоровление и подъем рос сийского автопрома.

3. Не проси у государства помощи: оно не поможет.

К сожалению, российское правительство не помогает отечественным автопроизводителям. Обращения к премьер-министрам России, начиная с М.М. Касьянова, официальных представителей заводов и целых кол лективов с просьбой поднять на период становления промышленности таможенные пошлины и снизить налоги до сих пор не находят положи тельного ответа. А ведь именно государство в лице правительства долж Э ТО И Н Т Е Р Е С Н О но и могло, а главное, и сейчас может помочь поднимающемуся на ноги частному российскому автопрому посредством следующих действий:

У российского автопрома осталось • Инвестиции через закупки семь лет на то, чтобы научиться де лать собственные автомобили на • Установление защитных таможенных пошлин на период становле мировом уровне. В течение этих семи ния промышленности лет пошлины на иномарки будут сни • Беспроцентные, а главное долгосрочные займы жаться, и в конце концов новые авто мобили подешевеют на 10—12%.

• Льготное налогообложение Единственный путь развития для Рос Побороть внутренние проблемы, пережить все болезни роста и стать сии — это сборка, или производство на путь цивилизованного, а значит, качественного и конкурентоспособ- современных моделей иностранных компаний. В итоге к концу семилет ного производства без поддержки государства практически невозможно.

него срока Россия должна сама обес Правительство само должно повернуться лицом к автомобильному биз печить потребность своих граждан в несу нового времени и перейти от лозунгов к действиям. новых автомобилях. То есть прогно зируемый экспертами к 2015 году И заканчивая статью, процитирую Карла Ватта: «Сегодня в России есть рост количества продаваемых авто все условия для того, чтобы войти в глобальную индустрию производства мобилей до 2,5 миллионов в год дол автомобилей». Полностью согласен с этими словами. Действия, описан- жен полностью покрываться автомо билями, произведенными в нашей ные в статье «Семь смертных грехов автопрома», безусловно, важные и стране.

полезные. Однако, как нельзя сначала стрелять, а потом целиться, так же нельзя проводить локальные мероприятия, не подготовив для них По материалам www.autogazeta.com платформы стратегических изменений. В противном случае все «семь хороших идей» превратятся в показуху для московского начальства.

Начните с трех «не»!

|Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | РАЗМЫШЛЕНИЯ А вы, друзья, как ни садитесь… Вначале было слово. Слово взял директор Юрий ТИШКОВ машиностроительного предприятия и уже не отдавал никому. Он говорил о грамотном управлении и компетентности, Заместитель генерального дирек тора по развитию ООО «ФЕЛИКС»

исполнительности и трудовой дисциплине, (Беларусь).

квалификации и профессионализме, производственных показателях и их выполнении. Говорил долго и скучно, постоянно упоминая какие-то «узкие места», которые нужно «расшивать».

28 |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | Действительно, дела на заводе шли неважно. План производства хро Э ТО И Н Т Е Р Е С Н О нически не выполнялся, задолженности росли, качество продукции пада ло, лучшие специалисты увольнялись, а потребители и партнеры все чаще У компании Silicon Graphics (SGI) есть набор ценностей, за следование грозили санкциями за несвоевременное выполнение договорных обяза которым фирма ежегодно награж тельств. Досталось присутствующим на совещании руководителям и за дает наиболее приверженных этим работу с персоналом: «Наши люди, переходя на другие предприятия, ценностям сотрудников призом «Дух SGI». Победителей номинируют и прекрасно работают. Значит, здесь мы с них мало требовали!» Но осо выбирают коллеги. Призы включают бенное недовольство у директора вызывало снабжение. Правда, он не путевки на отдых в экзотических ме называл конкретных проблем и, тем более, способов их решения. Такая стах, таких как Гавайи.

недосказанность создавала впечатление чего-то очень значимого и на ходящегося за пределами понимания руководителей подразделений и начальников служб, доступного только разуму высшего руководства.

В атмосфере совещания витал дух всеобщей вины перед директором, который один знал, как правильно работать. А точнее, как можно покупать сырье, материалы и комплектующие изделия, не платя за них денег. Скло нились седые головы. Никто не осмеливался поднять глаз на «самого». Все уповали только на народную мудрость: «Повинную голову меч не сечет».

Наконец поток фраз стал иссякать. Споткнувшись на очередном «узком месте», директор закончил совещание. Резюме его доклада было такое:

«В снабжении может кто-то и голову потерять, я долго разбираться не буду!»

Так и случилось: директор был хозяином своего слова. В течение не скольких месяцев много раз поменялась организационная структура управления, и на место ветеранов пришли молодые и энергичные вы пускники вузов. Увы, положение дел не становилось лучше. Подводя итоги первой волны преобразований, директор сделал вывод: «Да, с не которыми назначениями мы ошиблись, но линия у нас правильная».

Ротации продолжались. Некоторые специалисты и руководители успе ли поработать в других местах и на разных должностях. Например, бывший директор по закупкам успел поруководить швейной фабрикой, затем вернулся на предприятие и возглавил службу главного механика. Подна торев в управлении инфраструктурой, стал заместителем директора по производству. Может быть, от него и пошло пристрастие высшего руко водства к «швейной» терминологии?

Какой-нибудь профессор, «несчастный» доктор наук знает очень много, но преподает, как правило, что-то одно. Наши кадры ему не чета! Наш специалист может ничего не знать или знать очень мало, но заниматься |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | РАЗМЫШЛЕНИЯ всем, что бы ни поручили. Были бы преданность руководству и самоуве ЭТО ИНТ Е РЕ СН О ренность (не путать с уверенностью в собственных силах!). А если к этим характеристикам добавить еще и родственные или дружеские отношения ДВА СЕКРЕТА УСПЕХА АЗИАТСКИХ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ ФИРМ с начальством, такой работник становится просто незаменимым. Точнее, Прежде всего, азиатов отличает усер одним из тех людей, которые искренне считают, что их перемещают с дие, чувство гордости за свою фирму места на место, только чтобы они спасали положение.

и высокий уровень лояльности по от ношению к ней. Эти факторы обуслов- Но вернемся к нашему предприятию. Шло время. На посту руководителя лены как национальной спецификой, службы снабжения сменилось несколько специалистов. Каждый держался так и большим вниманием, которое в должности по несколько месяцев. Кресло начальника управления закупок уделяется руководителями корпора тивной культуре. можно было сравнить с диким мустангом. Все труднее стало находить смель Во-вторых, в азиатских фирмах царит чака, который отважился бы его объездить. Людей не привлекали ни со дух семьи. Это означает, что все ра лидная должность, ни оклад, ни статус руководителя крупной и значимой ботают в команде, заботясь о своих коллегах, идя на жертвы ради обще- службы, ни возможность самостоятельной и творческой работы.

го блага, и чувствуя себя частью фир Ситуация принимала мистический характер. Закупки лихорадило. Дол мы и ее стратегических задач.

ги перед поставщиками увеличивались, а без денег никто продавать не хотел, теперь уже даже под гарантию «самого» директора. Оставался единственный выход — и директор решился. Вызвав к себе главного инженера, он поставил задачу: «Определите в самое ближайшее время для службы снабжения новые помещения и кабинеты для руководителей.

Может быть, это поможет». Затем, смутившись, добавил: «Я человек не суеверный, но, как говорят в народе, чем черт не шутит?»

Автор не будет утомлять читателя рассказом об очевидном резуль тате, а именно о том, что смена кабинетов не помогла. Может быть, снова выбрали неудачное место, с негативной энергетикой. Самое время было бы воспользоваться услугами батюшки и освятить поме щения либо привлечь специалистов по фэншуй. А может быть, перед принятием решения об очередной волне кадровых перестановок сле довало заглянуть в томик басен И.А. Крылова? Помнится, тот, хоть никогда и не присутствовал на совещаниях уважаемой администрации, уже много лет назад в известной басне «Квартет» описал, насколько эффективна подобная ротация. И не стоит ли директору многостра дального завода воспользоваться советом из другого произведения НЕОБХОДИМО прославленного баснописца: «Не лучше ль на себя, кума, оборотить ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ся?»

ЗАПАДНОГО СТИЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА, К сожалению, такой директор и такой завод не единичное явление.

ЧТОБЫ ОСТАНОВИТЬ В рассказанной истории предлагается своего рода собирательный образ ПРОДОЛЖАЮЩИЙСЯ высшего руководителя государственного промышленного предприятия.

УПАДОК ЭКОНОМИКИ В ней описан типичный для отрасли стиль управления и самые распро страненные методы формирования мотивационного поля организации.

Вот еще несколько примеров менеджмента, которые показывают, насколь ко наши управленцы привержены философии и принципам Деминга1.

1 Деминг В. Эдвардс. Выход из кризиса. — Тверь: Альба, 1994. — С. 33—34. Цитаты выделены курсивом.

30 |Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | 1. «Примите новую философию. Мы находимся в новой экономичес- Э ТО И Н Т Е Р Е С Н О кой эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в В каждом отделе одной из американ ских успешных фирм ежемесячно работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, проводится собрание под названием чтобы остановить продолжающийся упадок экономики». «Круги молчания». Как говорит ис Пример 1. На совещании начальник службы докладывает, что производ- полнительный директор фирмы, «мы ственное задание не может быть выполнено в срок из-за отсутствия финан- начинаем с 20-минутного полного сирования: документы на оплату услуг сторонней организации лежат в бух- молчания, которое, согласно иссле галтерии несколько месяцев. дованиям, улучшает мозговую дея Реакция представителя высшей администрации: «Сколько раз вы были у тельность. Не знаю, насколько это меня в кабинете с требованием оплатить вашу заявку?» Вывод: средства так, но такое молчание создает осо выделяются не на приоритетные нужды, а на те, за которые больше всего бую эмоциональную атмосферу. По просят. том мы начинаем говорить о своем отношении к работе и о жизни. Каж Пример 2. Через неделю должен прибыть заказчик для приема крупного дый может высказаться обо всем, что экспортного заказа, а именно десяти изделий. Увы, на сборке находятся его интересует. Иногда поднимаются только три изделия, и согласно технологическому процессу выполнить ра даже конфликтные темы, но их уда боту быстрее, сохранив должное качество, невозможно. Однако директор ется разрешить».

говорит: «Соберем все изделия и примем на ОТК, а кто в это не верит, может Что же дают такие собрания?

сюда не ходить!»

Люди лучше узнают друг друга, что 2. «Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и улучшает отношения, делая их более естественными, улучшает информа всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. По ционные каналы, а также пресекает стоянно ищите проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятель- трения. В компании, где проводятся ности и функции в компании, повышать качество и производительность такие собрания, просто невозможно действовать исподтишка и плести и таким образом постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучше интриги, поскольку все сразу стано ние системы, включающей разработку и проектирование, поставку ком- вится ясно во время всеобщих об плектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудо- суждений.

вания, методы управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — первейшая обязанность руководителя».

Пример 1. С целью снижения себестоимости баки, которые раньше де лали из алюминиевого сплава, решили изготавливать из стали. Образующа яся при сварке баков окалина стала попадать в топливную и гидравлическую системы и выводить из строя клапанные коробки, штуцера, фильтры и другие механизмы. На их ремонт и замену, зачастую уже в период эксплуатации заказчиком, предприятие тратило значительные средства. Баки становились ПОСТОЯННО ИЩИТЕ золотыми.

ПРОБЛЕМЫ, ЧТОБЫ Пример 2. «Причина брака: вина исполнителя токаря А. М. Быкова. При СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ нятые меры: наказать не представляется возможным, так как А. М. Быков ВСЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ уволен в сентябре 2005 года» (из протокола совещания в производственном И ФУНКЦИИ В КОМПАНИИ, подразделении).

ПОВЫШАТЬ КАЧЕСТВО И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ 3. «Введите в практику современные подходы к подготовке и И ТАКИМ ОБРАЗОМ переподготовке всех работников, включая руководителей и управ ПОСТОЯННО УМЕНЬШАТЬ ляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из ИЗДЕРЖКИ них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструк ции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслужи вания, требуются новые навыки и умения».

Пример 1. «Доля производственных дефектов, допущенных по вине пер сонала в 2006 году, составила 70,4% от всех производственных дефектов.

При этом в 68,2% случаев причиной дефектов стало нарушение технологи ческой дисциплины, а в 30,5% случаев — низкая квалификация работников.

|Деловое совершенство|№ 1|2008| | КАЧЕСТВО | РАЗМЫШЛЕНИЯ Сказываются низкая квалификация и компетентность персонала как среди руководителей, специалистов и служащих (у 53,3% нет высшего образования), РУКОВОДИТЕЛИ так и среди рабочих (у 21% нет даже общего среднего образования)»2.

ВСЕХ УРОВНЕЙ Пример 2. На должность генерального директора назначен бывший управ ДОЛЖНЫ ОТВЕЧАТЬ ляющий филиалом другого предприятия. В течение года в компании проис НЕ ЗА ЦИФРЫ, ходят многочисленные структурные изменения и организационные пере А ЗА КАЧЕСТВО становки. В администрацию приходят люди, в прошлом работавшие вместе с новым директором, и занимают должности, в том числе специально со зданные для них. Некоторые из них, поработав несколько месяцев, увольня ются, а их должности сокращаются за ненадобностью.

4. «Усвойте и введите в практику лидерство, цель которого — по мочь работникам выполнять их обязанности наилучшим образом.

Руководители всех уровней должны отвечать не за цифры, а за качество.

Его улучшение автоматически приводит к повышению производитель ности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие не медленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неис правном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству».

Пример 1. Руководитель требует заменить в отчетном документе фразу о росте текучести кадров на следующую: «Деятельность по управлению трудовыми ресурсами обеспечила выполнение производственных заданий».

Цифру 46,7%, показывающую долю сотрудников с высшим образованием, лидер решает заменить на 51%, «чтобы не портить статистику».

Пример 2. Из разговора с экономистом: «Как при заключении контракта вы рассчитываете себестоимость и цену изделия?» — «Какую цену скажет руководство, такая и будет в контракте, а себестоимость я всегда «рассчитаю»

такую, которая всех устроит».

5. «Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи ЭТО ИНТ Е РЕ СН О и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать В компании Intel каждый новый со более эффективно и продуктивно на благо компании».

трудник в течение первого года сво ей работы участвует в семи семина- Пример 1. Соседнее предприятие предложило опытному инженеру-кон рах, посвященных корпоративным структору работу. С целью удержать ценного сотрудника директор по пер ценностям, корпоративной культуре соналу проводит с ним продолжительную беседу. Выходя из кабинета, ин и бизнесу фирмы, где описывается женер-конструктор подытоживает: «Теперь точно уволюсь!»

поведение сотрудников, сочетающе Пример 2. На совещании начальник распекает руководителя подразде еся с ценностями фирмы.



Pages:   || 2 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.