авторефераты диссертаций БЕСПЛАТНАЯ БИБЛИОТЕКА РОССИИ

КОНФЕРЕНЦИИ, КНИГИ, ПОСОБИЯ, НАУЧНЫЕ ИЗДАНИЯ

<< ГЛАВНАЯ
АГРОИНЖЕНЕРИЯ
АСТРОНОМИЯ
БЕЗОПАСНОСТЬ
БИОЛОГИЯ
ЗЕМЛЯ
ИНФОРМАТИКА
ИСКУССТВОВЕДЕНИЕ
ИСТОРИЯ
КУЛЬТУРОЛОГИЯ
МАШИНОСТРОЕНИЕ
МЕДИЦИНА
МЕТАЛЛУРГИЯ
МЕХАНИКА
ПЕДАГОГИКА
ПОЛИТИКА
ПРИБОРОСТРОЕНИЕ
ПРОДОВОЛЬСТВИЕ
ПСИХОЛОГИЯ
РАДИОТЕХНИКА
СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО
СОЦИОЛОГИЯ
СТРОИТЕЛЬСТВО
ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ТРАНСПОРТ
ФАРМАЦЕВТИКА
ФИЗИКА
ФИЗИОЛОГИЯ
ФИЛОЛОГИЯ
ФИЛОСОФИЯ
ХИМИЯ
ЭКОНОМИКА
ЭЛЕКТРОТЕХНИКА
ЭНЕРГЕТИКА
ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ЯЗЫКОЗНАНИЕ
РАЗНОЕ
КОНТАКТЫ


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

«Мэри Кэй «Прогрессивная и вдохновляющая... Главная тема книги «Эту книгу стоит прочитать каждому руководителю, вне ...»

-- [ Страница 2 ] --

«Что-нибудь не так дома?» — спросила я.

Он покраснел и кивнул.

«Могу я чем-нибудь помочь?».

И он рассказал мне о том, в каком состоянии находит ся, потому что лечащий врач его жены обнаружил у нее опухоль. Он хотел рассказать мне об этом, зная, что это силь но влияет на его деятельность. Я была уверена, что ему про сто необходимо выговориться, мы проговорили почти целый час.

К концу разговора мне показалось, что он почувствовал облегчение, и вскоре его работоспособность заметно улучши лась. Я не смогла решить его личной проблемы, однако для нас обоих было полезно поговорить.

Насколько далеко может зайти руководитель в обсужде нии личных проблем подчиненных, должен установить он сам.

Я думаю, что руководитель, изо дня в день работая рядом со своими служащими, может определить рамки личных взаи моотношений. Разумеется, в любой ситуации вы должны дей ствовать осторожно и никогда не проявлять излишнего любо пытства.

Если вы задаете вопрос, интересуясь чем-то, подразуме вается, что вы проявите внимание к тому, что вам ответят. До ктор, задавая вопросы, показывает, что интересуется вашим здоровьем. Если же доктор слишком занят, чтобы задать дос таточно вопросов для определения диагноза, у вас возникнет впечатление, что он не столько заботится о вас, сколько о пре доставлении счета.

«Скажите мне, когда вы впервые почувствовали боль в желудке? — спросит хороший врач. — Чем вы занимались в это время? Что вы ели перед этим? Раньше когда-нибудь та кое было? Больно, когда я нажимаю здесь? А здесь?». Задавая эти вопросы, он не только узнает достаточно для определения диагноза, но и демонстрирует свою заинтересованность. В «Мэри Кэй Косметикс» каждый служащий компании знает, что может обратиться ко мне с любыми проблемами и в любое время.

Когда наша компания была еще небольшой, я старалась поддерживать тесные отношения со всеми сотрудниками. В то время было не очень трудно выслушать каждого. Но сейчас, когда в компании 200 тысяч Консультантов и 1,5 тысячи слу жащих, я просто физически не могу поговорить со всеми. Тем не менее, для меня важно услышать каждого, если возникает необходимость. Мы внушаем нашим руководителям — и по стоянно напоминаем об этом, что умение слушать всегда должно быть на первом месте.

Ваша компания — это бесценный источник новых идей В настоящее время наша компания является неисчерпа емым источником новых идей. Мы поддерживаем постоянную связь с нашими Консультантами-косметологами — они рас сказывают нам о своей работе. Большинство из 5 тысяч наших Лидеров, например, ежемесячно издают собственные инфор мационные листки. Многие посылают нам копии, и мы всей командой изучаем их, особенно нас интересуют новые идеи.

Эти предложения всегда включаются в листок «Информация для Лидеров» с обязательной ссылкой на их автора. Наши служащие поддерживают обратную связь — каждый месяц к нам поступают сотни писем и телефонных звонков с новыми предложениями, и мы обязательно отвечаем всем. Несмотря на то что не каждая идея может быть использована, мы ис кренно благодарны их авторам за желание поделиться с нами своими соображениями.

Одной из ключевых должностей в нашей организации считается должность Национального Лидера Бизнес-Группы, и такой пост занимают у нас почти 50 человек. Для этих руко водителей умение слушать особенно важно. Самым эффек тивным способом общения для этих лиц, как уже доказано многолетним опытом, являются семинары по выработке стра тегии в области продаж. На этих встречах (которые иногда длятся несколько дней) мы делим Лидеров на группы по де сять-одиннадцать человек. Затем каждая группа рассматри вает различные аспекты нашей деятельности и предлагает пути их совершенствования. Так как наши Лидеры постоянно встречаются со своими Консультантами по красоте, то они предоставляют нам информацию, которой мы, работающие в главном представительстве компании, не располагаем. На ка ждой встрече работает группа специалистов для публичного обсуждения проблем, называемая «Мы слушаем вас». В эту группу входят представители компании — вице-президент, руководители-организаторы, специалисты по производству, маркетингу, исследованиям и разработкам. В ходе встречи они выслушивают мнения и точки зрения Лидеров.

Поддерживайте обратную связь Очень важно поощрять своих подчиненных, поддержи вать обратную связь, но в этом случае вы должны соблюдать три правила:

1. Внимательно слушайте то, что вам говорят.

2. Изучайте всю корреспонденцию, поступающую к вам.

3. Принимайте к сведению все ценные предложения.

Внимательно выслушивая отзывы наших служащих о работе, мы можем разрабатывать продукцию по заказам на ших клиентов. Соответственно, наша продукция отличается от изделий других косметических фирм, в которых обратная связь не развита в такой степени. Например, некая космети ческая фирма решила создать новый вид контурного каран даша для глаз. Они передают изделие своим торговым аген там и говорят: «Посмотрим, сможете ли вы это продать». За тем они рекламируют изделие по телевидению, выставляют в витринах магазинов, отправляют по почте и т.д. Они пытают ся создать спрос на продукцию после того, как она изготовле на. А мы, наоборот, знаем, чего хочет покупатель до того, как это разработано. Наши торговые агенты говорят: «Клиенты хотят покупать это изделие в таком виде;

клиенты хотят по купать лезвия такого типа;

клиенты хотят, чтобы кисточки для губной помады можно было использовать так-то». Прис лушиваясь к пожеланиям клиентов, отдел исследований раз рабатывает продукцию, уже одобренную покупателями. На пример, когда мы начинаем производить новый тип водоус тойчивой туши для ресниц, то она удовлетворяет требовани ям, которые предъявляют наши клиенты.

«Но мы не имеем возможности так часто выслушивать мнения наших торговых агентов», — иногда оправдываются руководители других компаний. Если управляющий компа нией, в которой работает 200 тысяч косметологов, может их выслушать, то это возможно и для других фирм при условии, что их руководители захотят этого. Я знаю одного управляю щего по делам внутренней торговли, который встречался с ка ждым из 35 своих торговых агентов по крайней мере раз в не делю. Он сам не выезжал по заказу клиентов, но благодаря по стоянной связи со своими агентами всегда был в курсе дел.

Другой управляющий, в подчинении которого было 40 торго вых агентов, каждую неделю делал выборочно 25 телефонных звонков. «Как идут дела? — спрашивал он по-дружески. — Чем я могу помочь? Если есть вопросы, я слушаю». Он ясно да вал понять каждому, что всегда может найти для него время.

Если он не смог ответить на звонок, то обязательно делал себе пометку перезвонить своему агенту позже.

Несмотря на то что руководители многих компаний име ют возможность выслушивать своих подчиненных, они этого не делают. Один мой знакомый, работающий страховым аген том, рассказывал, что в его компании игнорируют информа цию, которую его коллеги сообщают служащим главного представительства фирмы. «У меня нет никакого желания что-то предлагать, — говорил он мне, — все равно никто не обратит на это внимания. Каждый раз, когда я вношу какое нибудь предложение, мне говорят: твоя задача — заниматься своей работой, предоставь нам беспокоиться о нашей страте гии. На нас работают разные специалисты — не трать попус ту время. Ты делаешь свою работу, мы занимаемся своей».

Руководители этой страховой компании не только лишают се бя возможности получать интересные предложения, но и ущемляют самолюбие своих подчиненных.

Я полагаю, что нежелание руководителя выслушивать своих подчиненных характеризует его с отрицательной сто роны. Если вы поймете, что умение слушать — очень важно, то сам процесс общения наладится без труда. Ваши сотрудни ки будут постоянно держать вас в курсе, если будут знать, что вы всегда готовы их выслушать.

ГЛАВА 6.

КРИТИЧЕСКИЕ ЗАМЕЧАНИЯ Мне кажется, что руководителю не следует постоян но критиковать своих служащих. Я не считаю, что критики не должно быть вообще, иногда руководитель должен выражать недовольство. Но критические замечания должны касаться того, что неправильно, а не того, кто ошибся.

С другой стороны, неверно не реагировать, когда кто-то допускает оплошность. Но это должно быть выражено так тично, иначе ваши критические замечания могут причинить вред. Я полагаю, что руководитель должен выражать недо вольство работой своего подчиненного без ущемления его са молюбия.

Когда кто-нибудь входит в мой кабинет, я стараюсь соз дать обстановку, располагающую к общению. И я знаю, что этого можно добиться, смягчив атмосферу официальности.

Мой рабочий стол олицетворяет собой власть. Он говорит мо ему собеседнику, сидящему по другую сторону, о том, что он должен делать то, что скажет начальник. Я же стараюсь вес ти себя как товарищ или коллега по работе, а не как «босс». И поэтому мы располагаемся на удобном диване и обсуждаем наши проблемы в более непринужденной обстановке.

Я могу дотронуться, например, до руки своего собе седника. То, что я делаю, естественно. Мне кажется, что при косновение к руке человека может растопить лед и помочь человеку почувствовать себя увереннее. Вы можете заметить, что одному человеку больше нравится рукопожатие, друго му — похлопывание и т. д. Мы все знаем истории про докто ров, которые сидят у кровати пациента и держат его за руку.

Поэтому иногда руководителю следует повторить поведение доктора, сидящего около больного. А значит, поднимитесь навстречу и протяните руку — это жест хорошего руково дителя.

Будьте в своих суждениях одновременно гибкими и твердыми Я считаю, это замечательно, когда между руководителем и его служащими устанавливаются тесные взаимоотношения.

На самом деле, неестественно, если люди, работающие вме сте, соблюдают «церемонии», всегда сохраняя официальные отношения между руководителем и подчиненным. Мне кажется, такая атмосфера не способствует продуктивной ра боте. Поколениями нас поучали, что «фамильярность воспи тывает неуважение». Как пример можно привести армию, устав которой запрещает офицерам относиться по-братски к рядовым военнослужащим. Такие отношения более умест ны на заводе — хотя, если честно, я все-таки не считаю их подходящими. Налаживание контакта между вами и вашим коллегой способствует установлению прочных взаимоотно шений, особенно когда бывает нужно поговорить с ним «по ду шам».

В В то же время руководитель должен быть тверд в своих суждениях и говорить откровенно. Если какая-то работа вы полнена скверно, не следует ходить вокруг да около — нуж но высказать свое мнение. Это называется быть одновременно гибким и твердым в своих суждениях. Другими словами, вы должны вести себя как руководитель и одновременно вызы вать симпатии. Между ролью «рубахи-парня» и вашим офици альным статусом существует очень тонкая грань. Это можно сравнить с отношением старшего брата или сестры к младшим — роль, в которой сочетается любовь и сочувствие с проявлени ем строгости, когда это необходимо. Для большинства служа щих в моем образе есть нечто материнское. Они относятся ко мне, как к человеку, которому можно доверять. Много раз я слышала: «Мэри Кэй, несколько лет назад я потеряла свою мать, и вас я считаю своей мамой...». Я очень горжусь, когда слышу это.

Никогда не критикуйте, не похвалив Никогда не критиковать, не похвалив, — это мой основ ной принцип. Не имеет значения, что именно вы критикуете, вы должны сказать что-нибудь приятное до и после.

Критикуйте работу, а не человека. И постарайтесь по хвалить его и после обсуждения проблемы. Закончить разго вор следует на дружеской ноте. Решив ситуацию таким обра зом, вы не подвергнете человека суровой критике и не спрово цируете возникновение негативных эмоций.

Я знаю некоторых руководителей, придерживающихся следующей теории: что когда они сердятся, можно отругать человека и дать ему понять, что они думают о его действиях.

Вы выражаете свои эмоции, не выбирая выражений, — так ему и надо! А после того, как руководитель высказал все, что думает, можно сказать несколько хороших слов и теоретиче ски все будет в порядке. Некоторые руководители одобряют такой метод, но я не принимаю его. Человек, с которым обра щаются таким образом, может быть настолько шокирован грубым обращением, что просто не сможет услышать других слов после этого. Такой вид критики оказывает разрушаю щее, а не созидательное воздействие.

Я знаю, что у большинства из нас самолюбие достаточно уязвимое, поэтому на критику мы реагируем болезненно. На пример, женщина может купить платье, которое ей очень по нравилось, но услышав критическое замечание по этому по воду, никогда не наденет его снова. Я помню, как купила новое платье из органди розового цвета и собиралась надеть его ве чером. Мне казалось оно таким красивым, и я думала, что хо рошо буду в нем выглядеть. Однако моя дочь Мэрлин была другого мнения.

«Мама, ты ведь не собираешься надеть это платье, правда?»

«Собираюсь, а что?» — ответила я, захваченная врасплох.

«Но, мама, ты выглядишь в нем, как корова», — сказала она.

Нет необходимости говорить, что я сняла это платье. Я не надела его не только в тот вечер, я больше никогда его не на девала. Но услышь я: «Мама, ты прекрасно выглядишь в голу бом. Оно так оттеняет цвет твоих глаз», — и у меня не возни кло бы никаких проблем.

Вероятно, женщины испытывают б`ольшие затруднения, чем мужчины, когда сталкиваются с критикой. Мы относимся к этому более болезненно. Мужчины относятся к этому как школьники, участвующие в спортивной игре. Тренер кричит игроку, что ему надо делать, чтобы его команда не проиграла.

Но после того, как игра закончится, мальчику придется учить ся принимать поражение — и в следующий раз он сделает все, чтобы выиграть. Вообще в молодости девушки реже сталкива ются с грубой критикой, чем юноши. Именно поэтому я советую говорить с женщинами более мягко.

Никогда не критикуйте человека в присутствии других Для руководителя непозволительно отчитывать служа щего перед остальными. Да, я знаю некоторых руководите лей, которые при этом обращаются к группе подчиненных. Я не могу себе представить что-либо, наносящее делу больший вред. Это не только самоуничижение — критиковать коллегу перед остальными, это полная профессиональная несостоя тельность. Директор завода, например, никогда не позволит себе ругать мастера перед рабочими конвейера. Представьте себе последствия, когда начальник отдела технического конт роля кричит на мастера: «Что ты позволяешь вытворять сво им рабочим, Джо? Ты знаешь, что компания не одобряет такое качество. Здесь нельзя использовать три операции. Еще раз повторится такое, и ты здесь не задержишься».

Такие действия не только вызывают негодование, каж дый чувствует неловкость, беззащитность. Создается паниче ская атмосфера, продуктивность работы падает. В этом слу чае рабочие могут засомневаться в профессионализме своего бригадира, и это повлияет на его авторитет как руководителя.

Более того, самолюбие мастера будет сильно задето и это не пременно поколеблет его уверенность в себе. Хотя невысокое качество работы и представляет собой реальную проблему, такой подход руководителя к делу может только осложнить ситуацию. Вместо того, чтобы публично отчитывать мастера, руководителю следует поговорить с ним один на один. Я ду маю, что это более эффективный способ, который не наносит морального ущерба ни мастеру, ни его рабочим. В результате все, включая саму компанию, извлекут из этого выгоду.

Есть метод, при котором, обращаясь к группе сотрудни ков, можно и пожурить их, не обижая никого в отдельности.

Недавно я проводила встречу с группой Консультантов по красоте, и на одной из них форменный костюм был просто грязным. Она была новичком в компании, и я подумала, что из-за ее небрежной одежды она не сможет продать достаточ но продукции. Я решила, что если бы я сделала ей замечание один на один, это могло бы сломить ее. Тогда я решила сделать по-другому — встреча проводилась под девизом «Чистота ве дет к благочестию». Она не знала об этом, но девиз был напи сан специально для нее. Кроме того, что остальные присутст вовавшие извлекли определенную пользу от нашей встречи, эта сотрудница восприняла мое замечание относительно оде жды, даже не зная, что я обращалась именно к ней.

Во время встречи я говорила о том, как важно для Кон сультантов-косметологов проявлять профессионализм. «Что бы вы подумали о косметологе, проводящем косметический сеанс в неопрятной, несвежей форме? — спросила я. Мы рабо таем с косметикой и всегда должны выглядеть аккуратно».

При этих словах я ни разу не взглянула на ту сотрудницу, для которой они были предназначены. Она прекрасно знала, что провинилась, и, должно быть, думала: «Моя одежда действи тельно выглядит грязной». Вы, наверное, ни один раз, слушая воскресную проповедь в церкви, думали, что священник обра щается именно к вам. «Откуда он это знает?» — думали вы. И через мгновение: «Нет, не может быть...». Слова священника были предназначены вам, но не вызвали никакого чувства не ловкости.

Хороший руководитель никогда не будет подавлять кого то не только потому, что это не принесет никакого результата, но и потому, что это сможет оказать обратное действие. Вы должны помнить о том, что занимаете свою должность не для того, чтобы критиковать подчиненных, а для того, чтобы ре шать все проблемы, и помня об этом, вы добьетесь значитель но б`ольших результатов.

Я вспоминаю случай, произошедший с одним из наших Консультантов несколько лет назад (я буду называть ее Мар гарет). Одно время Маргарет считалась прекрасным работни ком, но потом вдруг что-то произошло. Ее энтузиазм пропал, она потеряла всяческий интерес к работе — и в конце концов перестала присутствовать на наших заседаниях. С подобной проблемой сталкиваются многие руководители: как вернуть человеку желание работать, если вы знаете, что раньше оно у него было.

Я переговорила с Лидером Бизнес-Группы Маргарет и спросила у нее, не могли бы мы поручить Маргарет какое-ни будь важное дело к следующей встрече. Ее задачей было по лучение заказов и их регистрация, поэтому мы решили по просить ее рассказать об этом на следующем собрании.

«Может быть, она сможет проинструктировать других Консультантов, как лучше всего выполнять эту работу», — сказала я.

На встрече мы были просто поражены. Говоря об основ ной части своей работы, Маргарет изложила и проанализиро вала все приемы и способы, которые она с успехом использо вала при получении заказов. Она воодушевила всех членов группы, но, что еще важнее, снова обрела уверенность в своих силах. Решая проблемы таким образом, ставьте себя на место другого человека, а затем сообща ищите решение — не следу ет идти напролом, используя грубый нажим. Вы станете на стоящим другом вашего сотрудника, он будет считать вас сво им союзником, к которому всегда можно обратиться за помо щью. Когда вы сделаете это своим кредо, ваш сотрудник будет не только благодарен вам, он сделает все от него зависящее, чтобы не подвести вас в дальнейшем.

ГЛАВА 7.

БУДЬТЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫ В СВОИХ ПОСТУПКАХ Однажды я услышала такую фразу: «Идеи сами по се бе — дешевый товар, но люди, воплощающие их в жизнь, бес ценны». Как верно сказано! На свете есть много умных людей, которые, имея различные светлые идеи, тем не менее их не осуществляют. Из таких получаются слабые руководители.

Ничто не достигается без последовательности в действиях В предыдущей главе я писала о том, как важно уметь слушать своих подчиненных. Но так же важно показать им, что вы поступаете тем или иным способом, руководствуясь в первую очередь их интересами. Когда мы решаем какую-либо задачу или анализируем предложение, поступившее от любо го члена организации, мы придерживаемся следующей пос ледовательности:

= выслушиваем;

= приглашаем всех помочь сформулировать решение;

= определяем последовательность действий.

Выполняя нашу программу «Мы слушаем вас», мы очень внимательно прислушиваемся к тому, что говорят наши слу жащие, но более актуальными мне кажутся наши ответные действия, которые состоят из следующих этапов:

= анализ технической или юридической стороны вопроса;

= экспериментальная разработка, осуществляемая контрольными целевыми группами специалистов;

= передача результатов основным исполнителям (в нашем случае — Консультантам-косметологам и Ли дерам Бизнес-Групп);

= получение всеобщей поддержки;

= внедрение нового средства или метода.

Можно проиллюстрировать это на простом примере. Не давно наша администрация проводила двухдневную встречу с Лидерами Бизнес-Групп по делам внутренней торговли, об суждая проблемы и возможные изменения в практике набора новых специалистов. Мнение Лидеров Бизнес-Групп стало отправной точкой в решении данного вопроса. Руководители отдела маркетинга собрали предложения, выдвинутые Лиде рами Бизнес-Групп. Обсуждение иногда могло длиться в те чение всего дня, при этом определялся наиболее эффектив ный способ решения проблемы. Все идеи, высказанные на этом совещании, были зафиксированы в общем отчете на страницах. Затем в главный офис компании прибыли 10 пред ставителей, выбранных Лидерами Бизнес-Групп.

Нам представляется более продуктивной работа с согла сительным комитетом, а не с большой группой сотрудников.

Мы встретились с этими представителями и сказали им: «Вот что мы думаем по этому поводу и хотели бы знать ваше мне ние». Они видели, с каким упорством мы работали, чтобы прийти к приемлемому решению, и знали, что любое новшест во может быть принято только с их согласия.

Это наиболее яркий пример, иллюстрирующий основной принцип стратегии руководства «Мэри Кэй Косметикс»: «Лю ди будут поддерживать то, что помогали создавать». Если вы диктуете даже самое важное и нужное решение, это все-таки приказ. Когда вы просите человека внести посильный вклад в общее дело, то та же самая идея становится личным достиже нием каждого, принимавшего участие в ее обсуждении сот рудника. И член вашей команды чувствует свою ответствен ность, помогая осуществлять и доводить дело до конца.

Согласительный комитет обсуждает наши предложения и, в свою очередь, вносит свои. Им нравятся некоторые из на ших идей, но, разумеется, не все. Мы возвращаемся за стол переговоров и продолжаем искать решения, учитывая пред ложения согласительного комитета. И снова обсуждаем раз личные идеи. В конце концов принимается решение, удовле творяющее обе стороны.

Заручившись поддержкой Лидеров Бизнес-Групп по де лам внутренней торговли, мы делаем следующий шаг — обсу ждаем предложение со специалистами. Каждый год мы про водим конференции с ведущими специалистами в трех раз личных городах. Понимая, что люди иногда могут сопротив ляться новшествам, мы одновременно начинаем готовить пре зентации наших новых изделий и параллельно получаем под тверждения от Лидеров Бизнес-Групп.

Обычно в процессе обсуждения на конференции возни кает не очень много возражений, потому что мы четко даем понять, что:

= основные идеи исходили от рядовых членов организации;

= мы тщательно обсуждали решение на всех уровнях;

= мы привлекли к этому целевые структуры (наших Лиде ров Бизнес-Групп) и заручились их поддержкой.

Путь обсуждения и принятия решения всегда успешен еще и благодаря внутренней сплоченности, возникающей в процессе работы, многочисленных разговоров и обсуждений со многими сотрудниками и с каждым в отдельности. Любой из 200 тысяч наших Консультантов знает, что сможет предло жить новую идею, которая будет подробно рассмотрена на от крытом собрании, развита, дополнена и принята к исполне нию. Любое предложение может быть принято или отклонено после обсуждений его положительных и отрицательных сто рон. Наша система в этом плане значительно отличается от методов работы в других организациях, где вы должны снача ла занять соответствующее должностное положение, а уж по том претворять свои планы в реальность.

Лучший способ выполнения работы Руководители делают ошибку, если затягивают приня тие решения. Один мой знакомый агент по продаже автомоби лей однажды рассказал мне, как он и еще 14 его коллег (встре тились со своими биржевыми маклерами и заведующим отде лом продажи, чтобы обсудить то, что их не устраивало в рабо те. «Мы были недовольны тарифами комиссионных ставок, дополнительными льготами к заработной плате и продолжи тельностью рабочего дня, — рассказывал он. — поэтому в вос кресенье днем мы собрались в доме нашего шефа, чтобы обсу дить возникшие проблемы. Наш дилер и управляющий вни мательно выслушали нас и полностью согласились с тем, что наш план компенсации устарел и неконкурентоспособен по сравнению с другими аналогичными организациями в городе.

Мы потратили много времени, но ушли домой удовлетворен ные, потому что знали, что теперь наши руководители поняли наши реальные проблемы. Мы считали, что встреча имела большой успех».

«Это прекрасно, — сказала я, — они показали вам, что умеют хорошо слушать».

«О, слушали-то они внимательно, — ответил он. — Но это все, что они сделали, так и не доведя дело до конца. Проходи ли недели и месяцы, а они ничего не говорили нам о своем ре шении. Каждый раз, когда мы спрашивали об этом, они изви нялись и вежливо говорили: «Сейчас не время обсуждать это»

или «Не волнуйтесь, мы прорабатываем этот вопрос, но не ждите немедленных результатов».

«Это, должно быть, очень расстроило вас», — прокоммен тировала я.

«Не только расстроило, но после этого стало еще хуже, Мэри Кэй. Через три месяца после встречи четверо наших коллег были уволены, а большинству из тех, кто остался, по низили жалованье».

В конце концов требования сотрудников были выполне ны. Но эти улучшения не были оценены по достоинству, так как прошло слишком много времени, и их надежда на быст рые изменения угасла.

Одним из основополагающих элементов для достижения результата в какой-либо работе является доверие. Заведую щий отделом универсального магазина однажды рассказывал мне о непростительном поступке своего непосредственного начальника. «Мои агенты по закупкам были взволнованы по литикой, проводимой компанией в отношении командировоч ных расходов на транспорт, — рассказывал мне мой знако мый. — Я, в свою очередь, рассказал об этом моему управля ющему во время одной из его поездок в Даллас. Он обещал мне разобраться с этим вопросом и заверил меня, что ситуация будет исправлена и вопрос решится положительно. Он обе щал перезвонить в конце недели, чтобы сообщить о решении руководства».

Затруднения, однако, возникли из-за того, что заведую щий отделом рассказал своим агентам о предполагаемых из менениях, гарантированных управляющим.

«Мне хотелось сказать им об этом сразу, потому что ут ром в понедельник они уезжали в Нью-Йорк, и я хотел под держать их. Но в конце недели управляющий позвонил и ска зал: «Мне очень жаль, но возникли некоторые затруднения. Я не смогу ничем помочь вашим сотрудникам в этой поездке. Но не беспокойтесь, посмотрим, что можно сделать в следующий раз». Короче говоря, Мэри Кэй, руководитель фирмы не под держал предложения, вы-полнение которых мне гарантиро вал управляющий. Это так подействовало на моих служащих, что двое из них перешли на работу в соседний универсальный магазин».

Никогда не давайте обещаний, которых не можете сдержать Тот управляющий действовал из лучших побуждений в своем желании помочь заведующему отделом, однако подо шел к решению этого вопроса не совсем правильно. Руководи тель никогда не должен давать обещаний сделать что-либо до тех пор, пока не будет абсолютно уверен, что их можно вы полнить. Невыполнение обещаний сказывается на людях, ко торые испытывают разочарование, а этому нет прощения. Бо лее того, руководитель никогда не должен давать заверений, если не имеет достаточных полномочий выполнить обе щанное. В упомянутом случае управляющий просто обязан был сказать: «Я принял к сведению всю информацию, я пере дам ее руководству компании и сообщу вам о результатах.

Постараюсь сделать все, что смогу». Если он был уверен, что сможет добиться положительного решения, то мог бы доба вить: «Я не могу дать вам никаких гарантий, но хочу, чтобы вы знали, что я на вашей стороне — и сделаю все от меня завися щее, чтобы добиться согласия руководства». Этими словами он выразил бы свою позицию и одновременно надежду на по ложительные результаты. И если бы он потерпел неудачу (как в данном случае), то его слова не привели бы к неприят ным последствиям. Я считаю, что лучше всего проявлять ос мотрительность — неоправдавшиеся надежды действуют по давляюще на моральное состояние человека.

Чтобы довести дело до конца, требуются дисципли на и план действий В качестве примера работы, которую люди часто не дово дят до конца, можно назвать переписку. Большинство из нас не любят писать, а мы по своей природе стараемся не делать того, что нам не нравится. Но людей, как правило, сильно раз дражает, если они не получают ответа на свои письма. Более того, они воспринимают это как личное оскорбление. Поэтому если вы не хотите никого обидеть, не оставляйте корреспон денцию без ответа (то же самое относится и к телефонным звонкам).

Я всегда отвечаю на письма. Если в письме, адресованном мне, затрагиваются вопросы, относящиеся к другим видам де ятельности, то я передаю эту корреспонденцию соответству ющим специалистам. Однако если письмо адресовано лично мне, то, значит, отправитель ждет ответа именно от меня. По этому, когда я передаю письмо третьему лицу, то беру на себя ответственность сделать все от меня зависящее, чтобы оно не было оставлено без ответа. Для того, чтобы проконтролиро вать это, к письму прикрепляю записку с просьбой прислать мне копию ответа. К сожалению, некоторые наши руководи тели не сразу отвечают на корреспонденцию, адресованную им, поэтому каждую пятницу я просматриваю ответы на письма и при отсутствии требуемой копии ответа спрашиваю о ней до тех пор, пока не получу ее. Это называется довести дело до конца.

Есть много вещей, которые нам следовало бы делать, но мы стараемся избежать их;

написание писем — это только один из примеров. Это напоминает мне об истории, связанной с Иви Ли, известным специалистом по научной организации труда, и Чарльзом Швабом, бывшим президентом компании «Бетлехем стил». «Если я увеличу производительность труда ваших служащих и, соответственно, вашу заработную плату, потратив при этом по 15 минут на разговор с каждым из ва ших управляющих, согласитесь ли вы для этого нанять ме ня?» — спросил Ли у Шваба.

«Сколько это будет стоить?» — поинтересовался Шваб.

«Нисколько — если не будет иметь результата. Через 3 ме сяца вы сами примете решение и пошлете мне чек на сумму, которую, как вы полагаете, следует заплатить».

Промышленник кивнул в знак согласия.

Затем Ли организовал индивидуальные встречи с каж дым руководящим работником компании «Бетлехем стил».

При этом он брал с них обещание, заключавшееся в том, что в течение последующих 9 дней вечером перед тем, как поки нуть рабочий кабинет, каждый управляющий должен был со ставить список из 6 наиболее важных дел на следующий день и пронумеровать их в порядке значимости. После завершения одного дела управляющий должен был сделать пометку в списке и переходить к другому. Если что-то не было выполне но, это переносилось в список следующего дня. Через 9 дней ре зультаты эксперимента, повысившего производительность труда и доходы компании, настолько поразили Шваба, что он послал чек на сумму 35 тысяч долларов. Ли научил руководи телей доводить дело до конца, и именно за это Шваб заплатил такую сумму. Эта история произвела на меня настолько силь ное впечатление, что я сама стала составлять свой собственный список важных дел. И это прекрасно помогает мне в работе.

Этот список определяет последовательность моих дейст вий. Я записываю все дела, которые требуют завершения, и их выполнение становится для меня обязательным. Это также дисциплинирует меня и заставляет заниматься неприятными обязанностями, о которых хочется забыть и никогда к ним не возвращаться. Я учу своих служащих так же относиться к де лам и всегда говорю им: не доверяйте своей памяти. Если вы не составили список, то никогда не доберетесь до выполнения наиболее важных дел. Среди наших служащих мы распро страняем ежедневники «Шесть наиболее важных дел» — и те, кто ими пользуется, достигли высоких результатов в своей работе.

Раньше мне казалось, что раз в сутках только 24 часа, то единственный способ увеличить рабочее время — вставать в часов утра. Без телефонных звонков и других непредвиден ных обстоятельств эти утренние часы очень продуктивны. О том, в котором часу я встаю, знают почти все, поэтому у нас появился клуб Мэри Кэй «Пять часов». Когда на собрании но вых Лидеров Бизнес-Групп я спрашиваю, кто желает присое диниться к нашему клубу, — вижу перед собой лес рук. «Это замечательно, — говорю я. — В ближайшие дни я звоню вам в пять тридцать утра и прошу подготовить список из 6 наиболее важных дел. А кто теперь все еще хочет вступить в наш клуб?» Удивительно, но все опять поднимают руки, и мне ос тается только выполнить свое обещание относительно теле фонных звонков.

С самого начала мы стараемся внушить нашим Консуль тантам-косметологам важность доведения начатого дела до конца. Они должны постоянно звонить своим клиентам и спрашивать: «Как идут дела? Каковы результаты использо вания нашего средства?». Наверное, мы — единственная в ми ре косметическая компания, представители которой поддер живают связь с клиентом в течение 2 недель после приобрете ния ими того или иного средства. Консультант делает это не затем, чтобы снова продать продукцию, ведь клиент еще не успевает за это время использовать все средство. Это делает ся только для того, чтобы в случае возникновения каких-либо проблем решить их в самом начале.

Предположим, что кожа лица все еще остается сухой.

Консультант предложит крем другого состава и будет под держивать контакт с клиентом до достижения положительно го результата.

Два месяца спустя Консультант снова звонит клиенту.

Чтобы упростить эту работу, он пользуется системой учета в виде таблицы, снабженной подзаголовком «Текущие дела».

Эта система составляется таким образом, чтобы наш агент по желанию клиента смог выбрать подходящее время для повторного класса. Успех нашей деятельности зависит от удо влетворения желаний клиентов. Одноразовое посещение класса — это не то, чего мы добиваемся. Каждого Консультан та учат обслуживать заказчиков по высшему разряду, что, между прочим, является лучшим способом совершенствовать свое мастерство. Те из Консультантов, кто следует этой стратегии — доводить дело до конца, — обычно становятся нашими лучшими специалистами. Из опыта своей предыду щей работы в торговле я пришла к выводу, что обслуживание клиентов является самым важным элементом, по которому оценивается деятельность всех Консультантов по красоте и Лидеров.

Один из наших Лидеров по вопросам внутренней торго вли, Дэйлин Уайт, однажды провела интересный экспери мент. Она позвонила на фондовую биржу, чтобы узнать стои мость одной унции золота. Затем она отмерила одну унцию «розовых билетов» (копии торговых квитанций ее клиентов) и начала обзванивать их для повторных заказов. К концу дня прибыль от этих заказов превысила стоимость унции золота. Обслуживая своих клиентов, она на деле постигала выгоду систематической работы и доведения любого дела до конца.

Хорошие Лидеры расширяют сферу деятельности своих Консультантов. Например, в конце рабочего дня Лидер Бизнес-Группы может спросить у своего Консультанта о результатах, а затем добавить: «Если вы не возражаете, зав тра утром мы сделаем вместе несколько телефонных звонков, и я посмотрю, не нужна ли какая-нибудь помощь с моей стороны».

Проводите подготовительную работу дома В этой главе собрано несколько примеров систематиче ской работы руководителей над новыми предложениями. Все это своего рода домашнее задание. При проведении каких-ли бо крупных акций, реорганизаций или рекламных кампаний ваша задача существенно упростится, если вы знаете, как лучше всего провести исследование, организацию, подготовку.

Если вы когда-нибудь стояли перед аудиторией, то пони маете все значение предварительной подготовки. Для хоро шего выступления требуются знание предмета, систематиза ция материала, а также умение говорить. Очень немногие обладают способностью произносить речь экспромтом, хотя хороший оратор может оставить это впечатление. Однако четкость и умение говорить надо совершенствовать снова и снова, чтобы речь стала непринужденной. Я, например, как и многие другие ораторы, выступаю частично экспромтом, и люди выражают удивление тем, что я могу говорить в те чение часа без каких-либо записей. «Вы удивительный чело век, Мэри Кэй, — говорят мне. — У вас талант говорить без подготовки».

Однако чтобы лучше подготовиться к выступлению, я пишу себе тезисы. Есть несколько тем, которые я в течение многих лет изучила настолько хорошо, что мне не требуется специальной подготовки. Но подчеркиваю еще раз, что мне понадобились годы, чтобы набраться опыта и вооружиться знаниями для написания моей книги. Даже сейчас, когда мне предстоит выступить на тему, выходящую за рамки моей не посредственной деятельности, я готовлюсь часами.

Одно из самых важных событий недели — встреча с на шими Лидерами. Наилучшим временем для этого является утро понедельника, потому что оно символизирует собой «но вое начало». Кроме получения новой информации, эти встречи заряжают деловой энергией и стимулируют трудо вую деятельность. Даже если на прошлой неделе продажи подвигались слабо, то начинается новая неделя с новыми за ботами, но и новыми возможностями. Мы часто говорим: «Ес ли у вас была плохая неделя, вы нуждаетесь во встрече;

если у вас была хорошая неделя, то встреча нуждается в вас». Ко гда Консультанты, полные энтузиазма, покидают собрание, им предстоит целая неделя, когда они смогут заставить энту зиазм работать на них.

Для Лидера очень важно проводить такие встречи, но они не должны быть случайными. Руководитель обязан подгото виться к ним заранее. Если она не делает этого, то женщины из ее Бизнес-Группы не извлекут ничего полезного из этой встречи и вскоре перестанут посещать собрания. Если ничего не изменится, они не будут приводить себя в порядок для по ездки в деловую часть города. Если снизится посещаемость, то производительность этой Бизнес-Группы резко упадет, и нам станет ясно, кто из Лидеров не проводит систематических встреч по понедельникам. Всегда у нас найдется несколько со тен Лидеров Бизнес-Группы, которым еще «не надоело» про водить еженедельные собрания. Понимая важность таких встреч, мы помогаем каждому «готовить домашнее задание».

Подробное планирование материала дается в ежемесячном выпуске «Информация для Лидеров». И каждый выпуск слу жит как бы программой для предстоящей встречи по поне дельникам.

Нам хотелось бы, чтобы наши Консультанты были экс пертами и по продукции, и по технологии производства кос метических средств по уходу за кожей. Для тех, кто занима ется продажами, очень важно изучить свое дело досконально.

Мы уделяем этому особое внимание, и поэтому наши Кон сультанты проводят косметические классы. Как инструкторы наши служащие несут б`ольшую ответственность, чем Кон сультанты. Для того чтобы стать экспертом, каждый из них должен заплатить определенную пошлину и заниматься ак тивной подготовкой дома. Для любого Консультанта является верхом самонадеянности прийти на занятия к клиентам не подготовленными к полной и информативной презентации. Я была свидетельницей того, как многие агенты не могли отве тить на основные вопросы, касающиеся их продукции. В та ких случаях Консультант не только отнимает время у клиен та, но и попросту оскорбляет его. Естественно, бывают ситуа ции, когда Консультант не может сразу ответить на заданный по сути дела вопрос. Например, если Консультанта-новичка спрашивают: «Как воздействует этот очищающий крем?», она может ответить: «Видите ли, никто раньше не задавал мне этого вопроса, но я обязательно спрошу об этом у своего Лиде ра и передам вам ответ».

Конечно, работа Консультанта включает в себя и иные формы подготовки, кроме изучения продукции и способов ее продажи. Есть и другие вещи, на которые следует обращать внимание. Хорошая организация труда способствует эконо мии ваших сил и времени. Вы должны понаблюдать за ваши ми служащими, изучить их характер. Иногда в человеке мож но открыть качества, которые, с вашей помощью, позволят ему достигнуть поставленных целей. В 60-х годах мой первый муж Мэл работал представителем производственной фирмы и был настоящим профессионалом в поиске клиентов. Он да же завел себе маленькую черную книжечку, в которой делал пометки об интересах потенциального клиента, включая его хобби и спортивные наклонности, записывал имена жены и детей, секретаря. Он даже знал, какие цветы и конфеты по слать его секретарше. И это все было записано в его блокноте!

Он приезжал в Кливленд, например, и звонил 10 клиентам, зная почти все о каждом из них. Мэл никогда не имел проблем со сбором этих данных, потому что был любим всеми. Он нико гда не забывал о своем «домашнем задании», и это окупалось сторицей.

Как руководитель вы никогда не должны забывать о том, что тоже занимаетесь продажами.

Необязательно продавать компании или обслуживать клиентов, вы можете просто продавать свои идеи, но так, что бы это получило поддержку ваших сотрудников. Необходимо заранее готовиться к каждой встрече, как индивидуальной, так и коллективной — собранию Лидеров Бизнес-Групп или выступлению перед тысячной аудиторией. Не готовиться к выступлению просто неразумно. В качестве примера соответ ствующей подготовки к встрече я расскажу о собрании Лиде ров, посвященном порядку набора новых специалистов — главной теме обсуждения. Еще до встречи мы собрали все фа кты, относящиеся к делу. Мы могли только предполагать, ка кие вопросы и замечания услышим от наших Лидеров и хоте ли быть во всеоружии. Мой сын Ричард был председателем собрания и располагал последней информацией о системе на бора новых сотрудников. Он мог сослаться на экономические показатели, влияющие на инфляцию, безработицу и доход после уплаты налогов и, соответственно, на наши усилия по набору специалистов. Он также мог привести сравнительные статистические данные за прошлые и текущий годы. Он обсу ждал современные тенденции в системе торговли и то, как это влияет на деятельность нашей компании при наборе новых служащих. Не оказалось вопроса, на который Ричард не смог бы ответить, и все были поражены масштабом его подготовки к обсуждению.

Такая предварительная работа не только способствует эффективному проведению собрания, она имеет и еще одно достоинство: укрепление авторитета руководителя. Служа щих раздражает, когда руководитель приходит на встречи неподготовленным. Они, наверное, думают, что он либо неор ганизован, либо ему безразлична эта встреча. В обоих случа ях это равносильно поражению. Хорошие руководители должны показать, что их волнуют возникающие проблемы, и они стараются разрешить их.

В поговорке «Если ты хочешь, чтобы дело было сделано, передай его занятому человеку» есть доля истины. Чаще все го занятые люди находят время для дополнительных дел. Я знаю некоторых руководителей в Далласе, к которым часто обращаются из различных обществ за поддержкой благотво рительных и гражданских акций. И независимо от того, на сколько они заняты собственной работой и сверхсрочными де лами, они находят время и силы и никогда не отказываются выполнить просьбу. Они вызывают уважение и имеют репу тацию людей, которые всегда выполняют обещания.

У женщины, занимающей руководящий пост, очень мно го времени уходит на выполнение обязанностей жены, мате ри, хозяйки, шофера, повара, психолога и т. д., а также на бла готворительность. Женщина, несущая такую нагрузку, обяза тельно должна использовать на практике метод планирова ния. Несмотря на то, что в резюме нашего нового сотрудника может быть указано, что она еще никогда нигде не работала, в моей записной книжке отмечено, каким видам трудовой дея тельности соответствуют ее подготовка и квалификация. В «Мэри Кэй Косметикс» приходят много женщин, которые впервые пошли на работу.

За долгие годы я пришла к выводу, что тем, кого Бог на градил талантом, необязательно требуется работать лучше кого-то. Эти люди выделяются своей последовательностью в действиях и методичной работой. Это относится ко всем обла стям — бизнесу, спорту и искусству. Я достаточно часто на блюдала это явление и в системе торговли. Вы могли заметить это свойство даже у младших школьников. Лучшими студен тами в группе считаются не те, у кого самые высокие оценки, а те, кто имеет склонность и желание постоянно учиться. Они систематически и упорно, день за днем, выполняют учебные задания. Настоящих результатов в этой жизни добиваются только те, кто доводит до конца все свои дела — и крупные, и самые незначительные.

ГЛАВА 8.

ЭНТУЗИАЗМ СВЕРНЕТ ГОРЫ Ничего значительного нельзя добиться без энтузиазма.

Наши служащие настолько верят в это, что у нашей компании даже есть свой гимн «Меня увлекает энтузиазм Мэри Кэй».

У нас много собственных песен, и все они исполняются на общих встречах, начиная с еженедельных собраний и закан чивая ежегодными семинарами. Наши служащие получают огромное удовольствие от этого, и я считаю, что эти гимны не дают забыть о «чести мундира». Несмотря на то, что некото рые не имеющие отношения к нашей компании люди, особен но мужчины, часто критикуют наши гимны как «слишком строгие для женщин», я не согласна с ними. Если кто-то нахо дится в подавленном состоянии, то исполнение гимна чаще всего выводит человека из стресса. Возможно, поэтому служ ба в церкви всегда начинается с песнопений. Я иногда вспоми наю, как по утрам в воскресенье привозила в церковь своих троих детей, и их гримасы на заднем сидении приводили ме ня в ужас. Однако после нескольких церковных гимнов я воз вращалась в спокойное состояние и уже могла понять смысл проповеди.

Хороший руководитель пробуждает энтузиазм у своих подчиненных Для компании в общем-то необычно петь гимны, а мы благодаря этому в последние годы приобрели некоторую из вестность. В действительности для многих людей компания «Мэри Кэй Косметикс» ассоциируется с энтузиазмом. Мы гордимся этим, потому что энтузиазм — одно из самых цен ных качеств человека, независимо от того, какую работу он выполняет. Многие талантливые личности страдали от отсут ствия энергии, а многие руководители испытывали трудности из-за отсутствия поддержки со стороны своих сотрудников. Я искренне верю в то, что посредственная идея, пробуждающая энтузиазм, будет воплощаться быстрее, чем великолепная идея, которая никого не воодушевляет. Именно поэтому руко водители должны развивать творческую энергию у своих служащих. И чтобы добиться этого, они сами в первую оче редь должны быть энтузиастами своего дела.

Конечно, ни один человек не может всегда быть энергич ным, и в противоположность тому, что обо мне думают многие, я не всегда занимаюсь кипучей деятельностью. Просто я ни кому не показываю, что иногда не могу работать с подъемом!

В начале моей работы в торговле, через год после развода с первым мужем, я чувствовала себя потерянной как женщина, как личность. Мой первый брак потерпел неудачу, и угнетен ное состояние породило физические симптомы, которые док тора назвали ревматоидным артритом. Один из медиков ска зал мне, что это состояние прогрессирует так быстро, что че рез несколько месяцев я буду абсолютно недееспособна. С тремя детьми на руках — это была ужасная перспектива!

В то время я работала в фирме, занимающейся продажей собственных изделий на классах. Мой заработок колебался в зависимости от классов (их было 3 в день) и составлял в сред нем от 25 до 40 долларов за каждый класс. Если я хотела вы жить, то мне надо было оставить свои личные проблемы дома.

Поэтому я заставляла себя всегда приходить на работу с улыб кой, независимо от того, как я себя чувствовала. Сейчас, вспо миная прошлое, я думаю, что мое физическое недомогание вы звал эмоциональный стресс, потому что чем б`ольших успехов добивалась я в работе, тем быстрее улучшалось мое самочувст вие. Сначала доктора относились к этому скептически, считая, что улучшение моего состояния связано с ремиссией и что арт рит в конце концов выведет меня из строя. Но мой заработок увеличивался, здоровье улучшалось, и через какое-то время я совсем забыла про болезни.

Как и у каждого человека, у меня иногда бывают дни, ко гда совсем не хочется работать. То есть дни, когда я изо всех сил стараюсь возродить свой былой энтузиазм. Один очень везучий человек однажды сказал мне «Мэри Кэй, когда я при хожу на работу в такие дни, я просто не работаю». Если гово рить честно, то у каждого из нас есть такие дни, когда прихо дится себя заставлять. И мы вынуждены делать это. Легко быть бодрым, когда все идет гладко. Но подлинное испытание для человеческого характера — сохранить энергичность при неблагоприятных условиях. Мы часто говорим нашим Кон сультантам: «Пока работаете, вы должны быть в тонусе», — то есть, действуя с воодушевлением, вы станете энтузиастом своего дела.

Однажды мы пригласили известного оратора для высту пления на одном из наших семинаров. Самолет опоздал. Когда подошла очередь оратора выступать, он все еще был в дороге.

Как ведущей мне пришлось импровизировать до тех пор, по ка я не получила сигнала о том, что он прибыл. Объявляя его выступление, я обернулась и увидела: он расхаживал вперед и назад за занавесом, затем стал подпрыгивать и бить себя в грудь. «Что за человека я собираюсь представить собравшим ся?» — спросила я себя.

Когда я закончила, он выбежал на сцену и произнес фан тастическую речь перед восторженной аудиторией. За лан чем мы сидели рядом, и я спросила его: «Вы вызвали у меня нервный шок. Зачем вы прыгали за сценой и били себя в грудь в то время, как я объявляла ваше выступление?».


«Ну, я уверен, что вы знаете, как это бывает, Мэри Кэй, — ответил он. — Моя работа заключается в поднятии то нуса и пробуждении энтузиазма, но бывают такие дни, когда я чувствую себя не очень хорошо, поэтому мне трудно выйти и произнести вдохновляющую речь. Сегодня один из таких дней. Перелет был ужасным, когда самолет приземлился, я чувствовал себя опустошенным. Я знаю, что вы ожидали уви деть бодрого, энергичного оратора и не хотел испортить вам настроение. Поэтому-то я и бил себя в грудь, чтобы разогнать кровь несколькими упражнениями».

Как у руководителя у вас обязательно будут дни подав ленного состояния, когда работать не хочется, однако вы все таки должны воодушевлять других. У каждого бывают такие дни. Когда вы чувствуете себя неважно, вам просто необходи мо прийти на работу, потому что одно ваше появление уже может помочь служащим. Я могу припомнить много случаев, когда я находилась в состоянии крайнего раздражения, но все-таки должна была взять себя в руки. Но из всех случаев не было драматичнее того, когда я появилась в телевизионной программе «60 минут».

Я свободно выступаю перед группами людей, но интер вью в моем доме перед аудиторией из 43 миллионов телезри телей — это было ужасно!

Время моего выступления было достаточно неопределен ным, так как создатели программы не знали, когда закончит ся выпуск новостей, за которым шло наше интервью. Я знала, что они приедут, но не знала, когда точно. И когда за день мне сказали, что они едут, я убрала в доме, взбила подушки, поме няла цветы в вазах и постаралась убрать все лишнее, что мог ло неожиданно возникнуть в кадре во время трансляции « минут».

В интерьере моего дома преобладают мягкие весенние тона. В тот день светило солнце, и все выглядело прекрасно.

Вдруг внезапно я вспомнила, что на задней стенке пылесоса был отколот кусочек желтой эмали. Как я могла забыть об этом? На самом деле, там были небольшие царапины, но для меня они выглядели, как лунные кратеры. Я бросилась к шка фу за банкой эмали, в ванную — за кисточкой для губной по мады, встала на колени и попыталась замазать царапину. Мой муж Мэл захотел помочь мне и решил собрать пыль, чтобы она не садилась на закрашенные места. Он включил пылесос с длинным шлангом. Можете себе представить, что было даль ше! Банка с краской опрокинулась на середину ковра в гости ной. Слова «беспорядок» явно недостаточно для описания дальнейшей сцены. У меня было немного скипидара для мы тья кистей, и я вылила его в центр огромного желтого пятна.

Стало немного лучше, но, разумеется, недостаточно для теле визионных съемок. Это был тот самый случай, когда я хотела бросить все, сесть и заплакать от полного бессилия! Был праздник, и все хозяйственные магазины были закрыты;

я по вернулась к Мэлу и спокойным голосом сказала: «Где-нибудь должен работать магазин. Пожалуйста, достань немного ски пидара».

Через 10 минут у нас была банка с растворителем. Я за была о своем маникюре и извела все полотенца в доме, чтобы смыть краску и скипидар с ковра.

На следующее утро, когда приехала телевизионная группа, я подняла уголки рта в улыбке, открыла дверь и са мым бодрым голосом сказала: «Доброе утро, джентльмены, я очень рада вас видеть».

После того как техники установили освещение и камеры, мы с Марли Сэйфером уселись на диван в гостиной. Зажегся красный огонь, интервью началось, и я заметила, что опера тор стоит точно посредине отмытого скипидаром пятна. В те чение всей программы я наблюдала, как он принюхивался к странному едкому запаху. Я не знала: то ли растворится ко вер, то ли замкнет камеру, то ли техники упадут в обморок от запаха. Программа имела огромный успех, я сохранила свой энтузиазм и улыбку перед камерой, не давая прорваться на ружу своим чувствам.

Энтузиазм не только заражает — он распространяется со скоростью пожара. На служащих компании всегда отража ется индивидуальность их руководителя. Его энергия и поло жительные черты характера могут передаться всем служа щим компании. Более того, смена руководящего состава чаще всего приводит к изменению лица фирмы. Если новый прези дент равнодушен и чванлив, то через некоторое время друже ская атмосфера в компании исчезнет. Разумеется, вы не должны давить своим авторитетом на своих сослуживцев.

Настроение руководителя — хорошее или плохое — будет обязательно отражаться на сотрудниках. Ваша задача — контролировать свое настроение, а не позволять ему управ лять вами.

Сила энтузиазма, когда работаешь один на один Мы все знаем о примерах массового энтузиазма, доводя щего до истерии футбольных болельщиков, приводящего тор говых агентов в состояние, заставляющее политических дея телей вступать в дебаты. Но чаще наши отношения с людьми складываются один на один. И убеждать кого-то тоже всегда лучше один на один. Иногда результат разговора зависит от жеста, выражения лица, улыбки или интонации. Я разговари вала по телефону с людьми, которые были в другой части све та, и чувствовала энергию, которую они генерируют. Торго вые агенты, работающие по телефонным вызовам, постоянно доказывают, что энтузиазм с успехом передается даже инто национно.

И наоборот, отсутствие энтузиазма приводит к печаль ным результатам. Неуверенность в себе и постоянные сомне ния тоже заразительны. Вы когда-нибудь видели торгового агента, абсолютно равнодушного к своей продукции? Если за казчик спрашивает о том, как используется этот продукт или можно ли заменить в нем детали, а агент отвечает: «Я не знаю, полагаю, что можно», — то это отсутствие энтузиазма мгно венно передается. Даже другой покупатель, уже собравшийся делать покупку, скорее всего откажется от нее. Так или иначе руководитель, без интереса демонстрирующий новое изделие своим служащим, вряд ли получит полную поддержку с их стороны.

Интересно отметить, что слово «энтузиазм» греческого происхождения и означает «с Богом в душе». Без сомнения, энергия зарождается внутри человека — и если вы охвачены энтузиазмом, то люди вокруг тоже заражаются им.

ГЛАВА 9.

ТЕМП РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ — ЭТО ТЕМП РАБОТЫ ВСЕЙ КОМАНДЫ «Темп работы Лидера — это темп работы всей груп пы» — можно часто слышать на собраниях наших Лидеров.

Мы считаем, что хороший Лидер должен сам установить ритм работы своей Бизнес-Группы. В «Мэри Кэй Косметикс» руко водитель, постоянно планирующий свою работу, поощряет своих служащих в совершенствовании мастерства во всех об ластях торговой деятельности. Она обязательно подчеркнет, что они должны знать обо всем в области косметики, разраба тывать свои собственные составы, обслуживать и внедрять эффективные методы руководства. Любой руководитель дол жен думать о совершенствовании, хороший же руководитель должен подавать в этом пример.

Хороший руководитель должен подавать пример Для всех Консультантов обязательно знание нашего про изводства. Это условие также входит в «домашнее задание».

Но Лидер не может быть уверен, что его Консультанты стали настоящими экспертами, если она сама не является таковым.

Я не могу представить себе Лидера, проводящего совещание и не знающего предмет обсуждения. Указание типа «делайте, как я сказала, а не так, как я делаю» не будет услышано.

Мне кажется, что в нашей компании, как и во многих других, ничто не сможет заменить компетентного руководи теля. К сожалению, многие люди, которые упорно и настойчи во работают, чтобы продвинуться по служебной лестнице, становятся подлинными руководителями только тогда, когда займут соответствующее положение. Некоторые Консультан ты, ставши Лидерами, перестают проводить косметические классы. В результате новые специалисты оказываются слабо подготовленными. Успехи новичков являются прямым след ствием обучения на косметических показах. Лидеры, «при клеенные» к своим столам, не имеют новых идей и не понима ют почему! Более того, однажды перестав проводить космети ческие классы, они перестают заряжать энергией своих слу жащих. Замечали ли вы, что ваш энтузиазм становится силь нее, когда вы сами выполняете то, чему учите других?

Руководитель должен подавать пример как умением се бя вести, так и своим внешним видом. Облик руководителя очень важен, и мы не одобряем тех служащих «Мэри Кэй Ко сметикс», которые приходят на работу в брюках, а не в плать ях. Это относится и к персоналу компании, и к Консультантам по красоте. Мы работаем с косметикой и должны иметь соот ветствующий вид. Однако наши косметологи работают не по найму, а являются независимыми агентами. Поэтому они име ют право одеваться, как им хочется. И опять мы возвращаем ся к тому, что Лидер должен подавать пример. Если она одета безупречно, то людям сразу становится ясно, что такая одеж да только усиливает имидж специалиста по косметике. Я гор жусь тем, что наши женщины следовали этому даже в 1970-е годы, когда брюки были очень модным элементом одежды.

Что касается меня, то даже если мне предстоит небольшой уик-энд или же работа в офисе до поздней ночи, я предпочи таю не надевать брюки. На самом деле, я всегда была очень щепетильна в выборе одежды для работы, так как для меня очень важно подавать пример остальным.

Я также отказываюсь принять посетителя дома, если вы гляжу недостаточно хорошо. Как основатель косметической фирмы я должна создавать определенный стиль. И по этой причине, если я не выгляжу соответствующим образом, про сто не открываю дверь. У меня очень мало времени остается на любимое занятие — уход за садом, кроме того, считаю, что нашим служащим не стоит видеть меня копающейся в земле.

Все это уже хорошо известно, и политика компании при водит к тому, что наши Лидеры Бизнес-Групп стараются вес ти себя так же. Каждый одевается очень тщательно, в своем определенном стиле, подавая пример тысячам Консультан тов.


Служащие очень часто перенимают привычки и наклон ности своего руководителя — как хорошие, так и плохие. Ес ли руководитель обычно опаздывает на работу, проводит мно го времени за ланчем, часто звонит по личным делам, делает перерывы на чашку кофе и поминутно смотрит на часы, то служащие, скорее всего, будут следовать ее примеру. К сча стью, они могут заимствовать и полезные привычки руково дителя. Я взяла себе за правило убирать со стола в конце ра бочего дня все бумаги, а незавершенные дела брать с собой до мой, унося их в так называемом портфеле для размышлений.

Новый день я предпочитаю начинать, завершив все предыду щие дела. Несмотря на то что я никогда не просила делать этого, мои заместитель и 7 секретарей также теперь берут с собой домой «портфель для размышлений».

Хороший руководитель опирается на собственный опыт Хороший руководитель старается опираться не на тео рию, а на собственный опыт. Ваши указания могут не прини маться во внимание служащими до тех пор, пока вы не приве дете весомые доводы, подтверждающие, что то, о чем вы про сите своих служащих, вполне выполнимо. А еще лучше — дать понять, что вы и сами можете это сделать. Таков основ ной тезис нашего плана по стимулированию интереса к работе у наших служащих. Мы просим наших Консультантов прини мать заказы на 10 косметических классов в неделю. Мы знаем, что если ежедневно они будут проводить по 2 класса, то скоро прибавка к жалованью станет весьма заметной.

Возвращаясь с конференции руководителей, члены на шего административного совета составили план, который преследовал эту цель. На следующем собрании я почувство вала, что что-то изменилось. В конце концов один из новоиз бранных управляющих рассказал мне обо всем.

«Мэри Кэй, — сказал он бодро, — у нас есть замечательная идея, и мы знаем, что она вам очень понравится!».

С этими словами он поднялся и начал взволнованно расха живать по комнате.

«Вам обязательно понравится это, — повторил он. — Это ве ликолепная идея, и мы знаем, что она сработает».

«Что за идея?» — спросила я спокойно.

«Мэри Кэй, мы решили, что, если вы лично будете проводить по 10 классов в неделю, каждый Консультант и Лидер пой мут: — раз вы можете это делать, то и у них все получится!».

Он внимательно посмотрел на остальных и добавил: «Вы сделаете это?».

Я не провела и 10 классов за 10 лет, поэтому это предложе ние ввергло меня в шоковое состояние. Я положила руки на стол.

«Одинокий Рейнджер никогда так громко не топал ногами от радости», — сказал он и сел напротив.

Я подумала что, если сделаю это, ни у одного сотрудника ни когда больше не возникнет сомнений в обратном.

«Это хорошая идея, — сказала я громко. — Я сделаю это».

Меня охватила паника. Как мне найти 10 человек для 10 классов? У меня не было друзей, которые еще не бывали на косметических классах. Ответ пришел неожиданно. Я по вернулась к одному из присутствующих, молодому челове ку, и спросила: «Фил, вы у нас новый сотрудник, ваша жена Кэрол посещала когда-нибудь косметические классы в «Мэ ри Кэй»?».

«Нет, не посещала» — ответил он.

«Прекрасно. Передайте Кэрол, что я позвоню ей. Я думаю, ей это понравится».

Я посмотрела на остальных, сидящих вокруг стола, и че рез 5 минут определила еще несколько женщин — жен наших управляющих, которые еще ни разу не были на классах, включая мою невестку, жену президента компании. Больше всего меня удивило, что сотни наших Консультантов еже дневно бывали в офисах своих управляющих и ни разу не по думали спросить: «Была ли ваша супруга на косметических классах в «Мэри Кэй»?».

И вот так, упростив задачу, я добилась того, что сначала показалось мне невозможным. Я просто обратила внимание на тех, кто окружал меня.

Служащие отдела продаж сделали соответствующие вы воды из всего случившегося. Началось состязание, кто прове дет больше классов, достигнет большего объема продаж и примет больше заказов. Чтобы быть уверенной в проведении 10 классов, я запланировала 4 сверх нормы. Я даже связалась со своим биржевым маклером в субботу днем для проведения мужского косметического класса с использованием средств для ухода за кожей.

Не секрет, что прием заказов по телефону является са мым простым видом работы. Иногда забывают, что в течение последних 10 лет продукция компании претерпела значи тельные изменения. Конечно, я в курсе этих изменений, но никогда не была подробно знакома на практике со всеми но винками в области косметических средств по уходу за кожей, не использовала на практике метод смешивания всех новых косметических средств для ухода за кожей. Я даже не знала, каков состав нашего нового набора с образцами косметики.

Поэтому я связалась с Лаквитой Маккаллум, одной из наиболее известных Лидеров в Далласе, и она стала моей на ставницей. Она рассказала мне обо всех новых изделиях и по могла составить список всех товаров. Итоговая сумма заказа вылилась в 4 тысячи долларов.

Это очень удивило меня, и я сказала: «Лаквита, если я покажу это моему мужу и скажу, что собираюсь продать так много, то он ответит, что я сошла с ума!».

«Нет, — сказала она. — Доверьтесь мне, я знаю, что вы сможете это сделать». В конце недели перед моим испытани ем я упаковала косметику «Мэри Кэй» на 4 тысячи долларов.

В набор входили все средства, производимые нашей компани ей. Меня поразил объем всей продукции, и в то же время я ис пытывала страх. В «Аплодисментах» сообщили, что я приня ла вызов. Тысячи Консультантов задавали себе вопрос: «Смо жет ли она действительно это сделать?». И если бы мне это не удалось, то каким образом я бы восстанавливала свой автори тет среди служащих компании? Они никогда бы больше не по верили мне. Я упражнялась часами, отрабатывая все детали.

Я прочитала литературу по косметике, изданную за послед нее время, и пересмотрела записи, которые вела несколько лет назад.

В понедельник утром я начала первый косметиче ский класс в доме моей невестки, Джен Роджерс. Тут, читатель, вы могли бы сказать: «Ну конечно, она добилась успеха, она же основатель компании. Кто бы пришел на показ и не купил косметику, предлагаемую самой Мэри Кэй?». Но я попросила хозяйку каждого дома, где про водился показ, не рассказывать ее гостям, что именно я буду представлять программу. Некоторые узнали меня, но никто не стал покупать косметику только потому, что я — Мэри Кэй. Они приводили мне те же самые доводы и воз ражения, какие мог бы услышать любой другой косметолог:

«Я уже купила это средство вчера;

мне не нужно очищать кожу специальными средствами, я использую только мыло и воду;

мой муж вчера был уволен, а мои дети заболели ветрянкой».

К концу недели я провела 10 классов, приняла заказы еще на 19 (которые я потом передала кому-то другому), наня ла двух новых Консультантов и подсчитала доход от прода жи, составляющий 2,5 тысячи долларов. Когда были объявле ны еженедельные списки лучших работников в системе тор говли США, оказалось, что я занимала третье место! Учиты вая то, что я не проводила классы в течение 10 лет, это было не так уж и плохо. И было приятно сознавать, что я могу еще этим заниматься. Наши управляющие оказались правы: это событие явилось моральным стимулом для всех наших слу жащих.

Я уверена, что нет ни одного директора, который бы не слышал: «Сейчас другое время, и оно отличается от времени, когда мы начинали...». По-моему, это самая изби тая фраза. Я уверена, что первый директор услышал ее от первого в мире коммивояжера. Естественно, времена меняются, но основы каждого дела остаются теми же. Нет ни чего более воодушевляющего, чем руководитель, кото рый демонстрирует, что у него еще есть «что дать» обще му делу.

Куда важнее дело, чем просто разговоры В бытность свою Лидером Бизнес-Группы я ездила по стране и проводила собрания представителей торговли. Если совещание было назначено на утро, то я приезжала на день раньше и встречалась с одним из агентов или продавцов. На следующий день, когда кто-нибудь говорил: «Это уже было разработано 10 лет назад, Мэри Кэй, а сейчас другие време на», я отвечала: «Это проработано вчера с Марией. Ей это при несло заработок в 200 долларов. И это было прямо здесь, в Бо стоне, а не в Хьюстоне». И это звучало убедительно.

Ваш образ руководителя должен складываться из многих факторов: знания продукции компании, доверия и самоуваже ния, стабильной, последовательной работы и готовности по нять и решить любые проблемы. Но если вы еще и женщина, то вы должны обладать дополнительными способностями.

Женщины-руководители в других областях промышлен ности часто спрашивают меня: «Мэри Кэй, как вы держите себя с мужчинами, которые возмущены тем, что их началь ник — женщина?». Другой вопрос, который мне задают: «А как женщины относятся к вам как к своему руководителю?».

Сначала я отвечаю, что у меня нет таких проблем. Но я знаю, как поступают женщины, находящиеся на руководящих по стах. «Не имеет значения, кто вы, — говорю я. — Вы можете быть ростом 7 футов, с волосами огненного цвета, но если вы докажете, что знаете, о чем говорите, то к вам будут относить ся, как вы того заслуживаете». Да, женщина может работать больше и упорнее, чем мужчина, чтобы доказать, на что она способна. Но верно ли это?

Больше всего меня раздражают руководители, не исполь зующие продукцию своей собственной фирмы. Я видела аген тов по продаже «кадиллаков», разъезжающих на «мерседесе», и управляющих страховой компанией, которые сами не застра хованы. Это не только влияет на общественное мнение, но и оказывает негативное воздействие на служащих компании. Я полагаю, что руководитель должен использовать продукцию своей фирмы и делать это с гордостью. Как-то я заметила, что одна из наших управляющих использует компактную пудру и губную помаду, изготовленную другой фирмой. Однажды, ко гда она подкрашивалась, я подошла к ее столу и театральным тоном произнесла: «Боже мой, что вы делаете? Как вы могли использовать такое в офисе?!». Несмотря на то, что я произнес ла это с юмором, она поняла, о чем идет речь. Через день я по слала ей набор косметики «Мэри Кэй». Сегодня всем новым со трудникам выдаются образцы изделий и полные наборы для ухода за кожей «Мэри Кэй». И конечно, они могут купить новые виды нашей продукции по льготной цене. Я считаю, что мы должны использовать на практике то, что рекламируем!

Мне очень приятно, когда я вижу незнакомого человека, пользующегося продукцией нашей компании. Недавно я лете ла в самолете и видела, как одна женщина, сидевшая за 3 ря да от меня, в конце полета достала из сумочки наш набор те ней для век и губную помаду. Я попросила стюардессу: «Будь те добры, передайте той женщине, что я благодарна ей». Стю ардесса посмотрела на меня с удивлением, но просьбу выпол нила. Женщина повернулась ко мне, и я одними губами ска зал, что очень благодарна ей. После приземления она подож дала меня, чтобы вместе выйти. Она меня узнала и сказала, что ей очень нравится наша косметика. Естественно, я была польщена и испытала гордость за свою компанию. Я так силь но верю в наши средства, что не только сама использую их, но и люблю дарить друзьям и родным.

Будучи руководителем, вы берете на себя большую от ветственность. И чем выше ваше положение, тем больше вни мания следует уделять созданию соответствующего имиджа.

Как руководитель вы всегда будете находиться в центре со бытий и должны вести себя подобающим образом.

Будьте сами примером — и скоро ваши подчиненные начнут вести себя соответственно. Все служащие компании «Мэри Кэй Косметикс» считают, что «темп работы Лидера — это темп работы всей команды».

ГЛАВА 10.

ЛЮДИ ОБЫЧНО ПОДДЕРЖИВАЮТ ТО, ЧТО ПОМОГАЛИ СОЗДАВАТЬ Помощник вице-президента одной из наших конкуриру ющих компаний однажды обратился ко мне в поисках работы.

«Я в тупике, Мэри Кэй, — говорил он. — Дела нашей фирмы идут из рук вон плохо, и мне кажется, что у меня там нет ни какого будущего».

В течение разговора я поняла истинную причину его не довольства. Компания частично перестраивала свою рыноч ную политику, а его не ввели в комитет, который, как он выра зился, состоял из «руководящей верхушки» компании. И он был воинствующе настроен против самых незначительных изменений, которые они предлагали. Одну за другой он откло нял каждую новую идею, объясняя мне, почему он не может поддержать ее. Но я решила, что изменения в стратегии его фирмы очень многообещающи. Из всего этого я сделала вы вод, что реальная проблема заключалась в том, что его не при гласили принять участие в разработке новых идей. Если бы он работал в комитете, то поддержал бы б`ольшую часть нововве дений. Он был незаурядной личностью и, возможно, мог вне сти посильный вклад в общее дело, а вместо этого произошед шее вызвало в нем апатию и желание оставить эту работу.

Творческое начало в человеке подавлено. У каждого из нас есть самолюбие. Так или иначе, руководитель должен счи таться с этим, прежде чем принимать решение, затрагиваю щее интересы его подчиненных.

Это свойство человеческого характера следует учиты вать и в случае принятия решений, касающихся служащих, стоящих ниже по должности в структуре корпорации. Во вре мя энергетического кризиса несколько лет назад я слышала об одной промышленной компании, искавшей пути снижения своих расходов. Комиссия по бюджету установила, что все служащие летали на самолетах первым классом, и приняла решение, что отныне этой привилегией будут пользоваться лишь сотрудники, занимающие руководящие посты. Комис сия известила об этом служащих компании и получила ответ ную реакцию. Они поняли, что это приведет к разделению на группы — на тех, кто имеет все, и на тех, кто не имеет ничего.

Введение привилегий вызвало негодование у тех, кто оказал ся лишен их. Сделав вывод о том, что этим будет нанесен мо ральный ущерб служащим компании, они оставили все, как прежде, и решили поискать другие пути снижения расходов.

Сотрудники компании расценили произошедшее как настоя тельное требование снизить накладные расходы. В результа те многие из них предложили альтернативные пути решения.

В конце концов некоторые предложения привели к гораздо большей экономии средств, чем это было бы при введении привилегий на билеты первого класса.

Мы сопротивляемся нововведениям, даже если недо вольны прежним положением вещей. Я знаю людей, которые жалуются на старые порядки и бурно выступают против лю бых предложений, направленных на улучшение ситуации.

Кроме того, любые изменения требуют активных действий — приходится перестраиваться и делать что-то по-другому. Для большинства же самый легкий путь — плыть по течению.

Когда необходимо что-то изменить, результат нашего предложения во многом зависит от принятой вами стратегии.

Привлекая других к выработке решения, выслушивая все за мечания, можно избежать отрицательной реакции и не задеть самолюбия ваших подчиненных.

Однако есть и обратная сторона медали. Чем больше лю дей привлечено к обсуждению новых идей, тем больше веро ятности того, что конфиденциальная информация может вый ти за пределы компании. Консультации с большим количест вом сотрудников и специалистов занимают много времени, и внесение новой идеи затягивается. Но несмотря на это, мо ральная сторона дела только выигрывает. Я думаю, что очень важно привлекать людей к участию в таких делах, которые непосредственно затрагивают их интересы, и для осуществ ления которых всегда надо рисковать. Если вы хотите полу чить поддержку своих служащих, вы должны вовлечь их в процесс. Чем скорее, тем лучше.

Люди по своей природе сопротивляются изменениям Я работала в компании, руководитель которой решил пе ресмотреть систему комиссионных, выплачиваемых заведу ющим отделами продаж. Соответственно изменения были внесены и в документацию. Затем руководитель подготовил план докладов об изменениях, с которыми собирался высту пить на нескольких региональных конференциях. Я сопрово ждала его на первую из них. И никогда не забуду этого.

Перед аудиторией из 50 заведующих отделами продаж он объявил, что 2% от сверхплановой продажи, которые они раньше оставляли в своих отделах, снижаются до 1%. «Одна ко, — сказал он, — вместо 1% вы будете получать очень хоро шие подарки за каждого нового сотрудника, которого возьме те на работу и обучите». С этими словами он поднял со стола белое покрывало и показал несколько небольших бытовых приборов — радиочасы и магнитофоны. «Вы можете выбрать любой из них, — продолжал он, — и чем больше продавцов вы обучите, тем более ценные подарки получите».

В этот момент с места поднялась одна из заведующих и прервала его выступление. Она была просто в ярости. «Как вы смеете предлагать нам такое? Даже тех 2% недостаточно.

Урезая наш доход наполовину и предлагая ничтожные подар ки, вы наносите удар по нашему самолюбию!». С этими слова ми она вышла из зала. Все другие управляющие последовали ее примеру — все 50. Одним махом владелец компании поте рял свою трудовую организацию в этом регионе — одну из лучших в стране. За всю мою жизнь я никогда не видела такой единодушной отрицательной реакции на предлагаемые изме нения.

Конференция началась в пятницу и должна была про длиться весь уик-энд. Вместо этого руководитель вернулся в субботу утром обратно в Техас. Весь уик-энд он переделывал документы, в которых оставлял те 2% от сверхплановой про дажи. В понедельник мы приехали на следующую по плану конференцию, как будто ничего не случилось. Но торгового объединения в том районе больше не существовало — ни один из них не вернулся обратно!

Вот так ошибка руководителя послужила мне уроком на будущее — как служащие компании могут реагировать на но вовведения. Людям не нравится расставаться с тем, что они уже имеют. Но бывает противостояние другого характера, не зависящее от того, что именно предлагается. Это просто отри цательная реакция на все новое и необычное, что в общем-то является естественным для человеческой натуры. Мы до вольствуемся тем, что имеем, поэтому изменения требуют от нас некоторых усилий.

Многие клубы любителей книг процветают, играя на том, что большинство людей избегают предпринимать какие-либо активные действия. Каждый месяц эти клубы рассылают сво им членам карточки, которые нужно вернуть, если они не же лают ничего приобретать. Другими словами, члены клуба должны предпринять действия, чтобы не покупать! Это назы вается «отрицательный выбор». Легче купить, чем принять решение не покупать.

Добивайтесь поддержки всех заинтересованных сторон Приведу классический пример того, как люди сопротив ляются изменениям, пусть даже направленным на улучшение положения. Наша компания решила пересмотреть структуру торговой организации. Мы повысили в должности Главного Организатора (промежуточная ступень между Консультантом и Лидером), увеличив размер вознаграждения. Кроме того, до стигнув определенного уровня объема продаж, руководитель получал премию в виде автомобиля. Этот автомобиль стоил не меньше, чем машины, которые предоставляются нашим Лиде рам. Но автомобиль и новый статус Главного Организатора яв ляются прекрасным стимулом для тех женщин, которые рабо тают на руководящих постах среднего звена, и для тех, кто ра ботает с нами неполное рабочее время.

Не было сомнений, что Главные Организаторы будут сле довать новой политике. Кроме того, мы ожидали положитель ной реакции Лидеров, так как если доходы Лидеров Бизнес Группы увеличиваются, то они также будут иметь от этого выгоду. (Хочу добавить, что возросшее комиссионное возна граждение и премии в виде автомобилей выделялись за счет компании.). Разве можно было представить себе, что кто-то не будет доволен этими изменениями?



Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |
 





 
© 2013 www.libed.ru - «Бесплатная библиотека научно-практических конференций»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.